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Introdução

As aceleradas mudanças têm exigido das organizações habilidade e flexibilidade

para se adaptar a novos ambientes, dinamismo e rapidez no momento da tomada de
decisão e solidez em seu planejamento estratégico, que será capaz de garantir a
existência da empresa diante das diferentes circunstâncias impostas pelo mundo
moderno.
Além da necessidade de se conhecer cada particularidade da empresa e do
negócio, torna-se imprescindível analisar constantemente o mercado e criar os possíveis
cenários a serem enfrentados, com o objetivo de planejar as ações a serem
implementadas em cada uma das situações previstas. Evidências mostram que as
organizações que desempenham com competência este exercício têm a oportunidade de
criar vantagem competitiva e estar sempre à frente na corrida empresarial.
O impacto dessas transformações no desempenho humano é evidente. São as
pessoas que deverão estar aptas a promover as mudanças no ambiente organizacional, o
que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos
conhecimentos. O grande desafio que se apresenta para as empresas será desenvolver a
qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter, em contrapartida, alto
desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os
resultados desejados (CHIAVENATO, 1999).
É neste contexto que se insere o “RH Estratégico”, nova faceta da área de
Recursos Humanos nas organizações. Atualmente, ao RH cabe a função de atuar sempre
alinhado com o planejamento estratégico da empresa.
O presente trabalho analisa a atuação do RH das empresas, focalizando
especificamente no mercado de petróleo, que aparenta relativo desenvolvimento nos
últimos anos.
No primeiro capítulo será apresentada a ligação entre estratégia organizacional e
gestão de pessoas. A idéia é criar o embasamento teórico necessário para os demais
capítulos do estudo.
O segundo capítulo resume as melhores práticas de gerenciamento de recursos
humanos do mercado, através da análise do RH de empresas consideradas especialistas
no assunto.

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 No terceiro capítulo é feita uma breve dissertação sobre o mercado de petróleo no
mundo e no Brasil, com destaque para os fatos mais relevantes ocorridos no setor nos
últimos anos.
O quarto capítulo apresenta o perfil das seis maiores empresas de petróleo do
Brasil, que respondem pela maior parte do mercado e, por isso, são capazes de
representar todo o setor.
No quinto capítulo serão apresentados dois estudos de caso, o primeiro sobre o RH
da maior empresa de petróleo do mundo, a ExxonMobil, através da afiliada brasileira
Esso, e o segundo sobre o RH da maior empresa do Brasil, a Petrobras.
Como ferramenta para obtenção das informações foi utilizado um questionário
desenvolvido pelos alunos da disciplina Gerência de Recursos Humanos
(EEI021/EP1/2001/1) do Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ e pela professora Maria Alice Ferruccio
Rainho, orientadora deste trabalho. As respostas foram analisas qualitativamente e
deram forma a este capítulo.
A conclusão, com base na análise construída, mostra como é importante o RH
estar alinhado com as estratégias da organização e como as empresas de petróleo estão
inseridas no contexto de gerenciamento de recursos humanos moderno. O valor do
trabalho está no entendimento do setor, o que pode ser o primeiro passo num processo
de melhorias por parte das empresas, além do conhecimento acumulado durante o
estudo.

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 1. Estratégia Organizacional, Gestão de Pessoas e Motivação

As teorias e os estudos mais recentes sobre administração e estratégia empresarial

revelam que a participação das pessoas nos processos organizacionais é fator decisivo
de sucesso e alcance dos objetivos.
O conceito de RH estratégico está cada vez mais difundido. Está sendo
amplamente reconhecido que o comprometimento de todos os funcionários é
fundamental para a sobrevivência e evolução das organizações. Nesse contexto, a área
de RH passa assumir um papel crucial no momento de definição do planejamento dos
negócios.
Neste capítulo serão apresentados alguns conceitos de planejamento estratégico e
gestão de pessoas e como os dois tópicos estão interligados atualmente. Numa terceira
parte, são apresentadas as teorias da motivação no ambiente organizacional como uma
ferramenta importante na gestão de pessoas.

1.1. Planejamento Estratégico

“A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e

alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa”
(CHIAVENATO, 1999).

O planejamento estratégico pode ser entendido como a determinação antecipada

do que deve ser feito e como deve ser feito. Dos três níveis de planejamento empresarial
– estratégico, tático e operacional – o planejamento estratégico é o que tem mais
abrangência dentro da empresa, sendo de particular importância seu estudo. Ele visa a
aplicação dos recursos no longo prazo, afeta todas as atividades e é crucial para o
sucesso da organização.
Embora se desdobre nos vários níveis de gerência da empresa, a responsabilidade
na elaboração do planejamento estratégico está no topo. Numa grande empresa, o
planejamento pode ser corporativo, que é o nível mais elevado e se refere a todos os
negócios que a empresa tem ou em que pretende entrar, ou por unidades de negócio, que
define a atuação em mercados específicos com produtos específicos.

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 1.1.1. Missão e Visão

O processo do planejamento estratégico começa com a definição da missão da

empresa, que é a filosofia básica que orientará sua atuação, seus esforços e seus
objetivos. A missão descreve os propósitos gerais e permanentes de uma organização,
incluindo suas intenções fundamentais e orientando-a para o futuro. É o ponto de partida
para a definição dos outros objetivos (CHIAVENATO, 1999).
A definição de um conceito de negócio a ser perseguido não é óbvia. Perguntas
como “Qual é o nosso negócio?”, “Quem é o nosso cliente?” e “O que tem valor para o
cliente?” parecem simples, mas são uma boa base para a reflexão e o estabelecimento
de um propósito organizacional (KOTLER, 2000).
Os diversos níveis de decisão da empresa podem ter suas próprias respostas,
dependendo dos produtos, mercados ou tecnologias com que trabalham. Essas respostas
podem, muitas vezes, estar distantes do que seria a resposta da organização como um
todo. Por esse motivo, a unificação da visão, do entendimento, dos esforços e da direção
requerem uma definição correta do negócio.
SERRA (2003) diz que a missão de uma empresa traduz-se numa declaração
explícita da razão da sua existência. É uma explicação das intenções e aspirações da
organização. Deve ser breve e simples, para mais fácil entendimento, flexível, para
durar mais tempo, e distintiva, para diferenciá-la das outras organizações similares. A
declaração deve ter caráter motivacional e conter informações sobre os produtos ou
serviços, mercados, filosofia de atuação e imagens interna e externa.
O objetivo da declaração de missão é difundir o espírito da empresa a todos os
membros da organização de forma a concentrar esforços para alcançar os objetivos.
(SERRA, 2003). A transmissão da missão para os empregados e gestores de diferentes
níveis pode ser através de declarações explícitas ou através de ações que reflitam a
cultura e os valores a serem defendidos. Os acionistas ou stakeholders – exteriores à
empresa, mas com interesses nela – percebem a missão através de declarações públicas,
slogans e, até mesmo, do nome da empresa. Muitas vezes os slogans se confundem com
a sua própria missão, já que podem ser bastante sintéticos, fortes e elucidativos na
transmissão da filosofia de ação.

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 As empresas podem definir uma visão, complementando a sua missão. A visão é a
imagem que a empresa tem a respeito de si mesma no futuro; é a sua projeção no espaço
e no tempo (CHIAVENATO, 1999). Uma visão adequada deve envolver a
disponibilidade de recursos, o relacionamento com seus clientes, a consecução de metas,
as oportunidades e os desafios. Ela resume o que a empresa pretende ser, partindo do
que ela realmente é.
Nas organizações modernas, como ferramenta de coerção, vem crescendo a
importância de uma visão compartilhada em substituição às regras hierárquicas e
burocráticas. A visão tem o objetivo principal de orientar o comportamento dos
membros da organização na busca de resultados, já que caberá às pessoas a condução do
negócio. Por esse motivo, da mesma forma que a missão, a visão deve ser amplamente
difundida em todos os níveis corporativos.

1.1.2. Análise Externa e Interna

A segunda etapa do planejamento estratégico consiste na análise dos ambientes

externo e interno da empresa. Estuda-se como a empresa pode aproveitar as
oportunidades e minimizar as ameaças ao mesmo tempo em que tira proveito de suas
competências e protege seus pontos fracos.
A análise SWOT é um instrumento muito útil para o planejamento estratégico.
Esse método analítico representa graficamente as forças (strenghts), as fraquezas
(weakness), as oportunidades (opportunities) e as ameaças (threats), auxiliando no
gerenciamento e melhorando o desempenho corporativo. A função principal é
possibilitar, através da avaliação dos ambientes interno e externo, a escolha de uma
estratégia adequada para a consecução dos objetivos. Considera-se positiva ou
alavancadora a relação entre as forças e as oportunidades. Inversamente, a relação entre
fraquezas e ameaças é negativa ou problemática (SERRA, 2003).
As forças e fraquezas podem ser avaliadas internamente (micro-ambiente),
passando por cada uma das funções empresariais: recursos humanos, finanças,
marketing, produção, informática... Dentre as características da empresa são
consideradas forças aquelas que aumentem sua competitividade. Competências,
conhecimento, ativos físicos, humanos ou financeiros, alianças, imagem e marca são
alguns exemplos. As fraquezas são características que colocam a empresa em
desvantagem em relação aos seus concorrentes.

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 Uma empresa já estabelecida e com sua missão definida deve estar atenta ao
ambiente para que reveja constantemente sua posição competitiva. São muitos os fatores
que influenciam o ambiente externo (macro-ambiente). E estes podem se fontes de
ameaças e oportunidades.
Além das forças mais próximas ao negócio – clientes, fornecedores e concorrentes
-, as características sociais, políticas, econômicas, técnicas, legais, demográficas e
ecológicas também podem influenciar a estratégia da empresa. O impacto de cada um
desses pontos deve ser classificado em positivo, neutro ou negativo. Não se pode
ignorar, também, a dinâmica e a interação deles e com que intensidade afetariam a
corporação.
Uma ferramenta muito usada para a análise ambiental é a Análise PEST, que
agrupa as variáveis ambientais em Políticas, Econômicas, Sócio-culturais e
Tecnológicas. Esta ferramenta deve ser suportada pelo maior volume de informação que
for possível de se recolher. Podem ser fontes de conhecimento e experiência as forças
de vendas, as consultorias e as pesquisas junto ao cliente. A análise dos dados históricos
pode ser usada de maneira complementar, tomando-se sempre o cuidado de observar as
mudanças no mercado (SERRA, 2003).

1.1.3. Formulação de Objetivos e Metas

A definição de objetivos estratégicos é terceira fase do processo de planejamento

estratégico. Os objetivos visam reforçar a competência central da empresa, convertendo
a missão e a visão em desempenhos específicos e fazendo com que a empresa volte-se
para os resultados.
TEIXEIRA (1998) diz que, enquanto a missão é definida de forma genérica, os
objetivos devem ser explicitados de forma concreta e quantificada, obedecendo as
seguintes características:
• Hierarquia: nem todos os objetivos têm a mesma prioridade e a mesma
importância; os esforços devem ser, portanto, dosados;
• Consistência: os múltiplos objetivos devem ser harmoniosos entre si;
• Mensurabilidade: quando se quantifica ou se valoriza um objetivo, fica mais
fácil a verificação posterior dos resultados;

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 • Calendarização: os objetivos devem ser compatíveis com o horizonte de tempo
e com as fases do negócio;
• Desafios atingíveis: ao mesmo tempo, os objetivos devem ser realistas e
desafiadores, para estimular e satisfazer os colaboradores da empresa.

Ainda segundo TEIXEIRA (1998), os objetivos podem ser agrupados em

econômicos (lucro, sobrevivência, crescimento), de serviço (benefícios para a
sociedade) e de pessoal (indivíduos ou grupos dentro da organização).
A sobrevivência deve ser o objetivo prioritário numa empresa e, para isso, no
longo prazo o ponto de equilíbrio financeiro deve ser superado. O tamanho de certas
empresas pode significar, algumas vezes, ganhos de escala, mas o crescimento nem
sempre é o melhor objetivo estratégico. No que diz respeito à sociedade, o conceito da
responsabilidade social vem sendo amplamente difundido. As empresas devem estar
atentas aos desejos e valores do ambiente em que estão inseridas. Finalmente, as
organizações são constituídas de pessoas com experiências e objetivos diversos. Os
gestores devem estar atentos à conciliação dos objetivos individuais e coletivos,
definindo prioridades e reduzindo os conflitos.

1.2. O Novo Papel do RH nas Organizações

À Área de Recursos Humanos, sob a denominação de Departamento Pessoal,

como em algumas empresas ainda é denominada coube, no passado, a tarefa de admitir
funcionários, registrá-los legalmente, puní-los, controlar seus cartões de ponto e
dispensá-los. Era uma área extremamente burocratizada que servia apenas para cuidar
das rotinas referentes à administração de pessoal, exercendo, essencialmente, ação
fiscalizadora e reguladora.
Com a evolução das técnicas de administração, o advento da Escola de Relações
Humanas e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional,
a ação dessa área foi se transformando, assumindo uma função cada vez mais
estratégica.
A empresa que quiser crescer, ou mesmo continuar no mercado, precisará mudar a
forma como gerencia seus recursos humanos. O objetivo é reestruturar o sistema de
administração de pessoal, diminuindo a burocracia e aumentando a agilidade e a
eficácia dos processos (CHIAVENATO, 1999).

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 A área de Recursos Humanos deve estabelecer políticas que atendam às
necessidades atuais e futuras da organização e dos funcionários, de forma a
proporcionar um ambiente de sinergia, confiança e comprometimento por toda a
companhia.
A necessidade de um RH alinhado com o planejamento estratégico das empresas é
uma das facetas mais recentes na área de gestão de pessoas.
Em muitas empresas, a gestão de seus recursos humanos ainda é encarada
exclusivamente como centros de custos, onde ter pessoas é necessariamente ter despesas
fixas que afetam o orçamento da empresa (CHIAVENATO, 1999).
Felizmente isso está mudando. O desafio de transformar a área de Recursos
Humanos de um centro de despesas em um centro de lucros consiste em compreender
que o investimento em pessoas, seja ele em treinamento, remuneração ou em produtos
de RH diferenciados, representa investimento no business, com retorno garantido para a
empresa.
Para o RH conquistar seu espaço como business unit (unidade de negócio), isto é,
como uma unidade que também gere lucro para a empresa, os processos de
gerenciamento das pessoas deverão ser sempre acompanhados e avaliados, bem como
constantes ajustes deverão ser processados, visando a sua adaptação e atualização.
As empresas têm percebido que, quanto melhor capacitar seus funcionários, mais
motivados eles estarão, o desempenho será melhor, maior será o volume de vendas,
maior comprometimento eles terão e, conseqüentemente, mais valores estarão sendo
agregados ao negócio.

1.2.1. A Missão e Visão Estratégica da Nova Área de RH

Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um objetivo

comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se para isso das
informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, é fácil concluir
que elas representam o principal ativo da empresa a ser mobilizado para utilizar
eficientemente os demais recursos organizacionais e para atuar de forma eficaz na
obtenção de resultados empresariais positivos.
Enquanto os indivíduos ingressam na organização buscando realizar suas
satisfações pessoais, as organizações apresentam necessidades, dentre as quais se
destaca a própria necessidade do elemento humano. Portanto, a inter-relação das

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necessidades do indivíduo e da organização é imensa, pois tanto a vida quanto os
objetivos de ambos encontram-se entrelaçados.
Para o atendimento e congraçamento de todas essas necessidades e expectativas e
ainda a conquista do business-RH, a área de Recursos Humanos precisa mostrar que
pode aumentar a capacidade de seus clientes internos para que conduzam, de forma
assertiva, a gestão sistêmica do negócio, obtendo maior rentabilidade, menor custo,
melhor qualidade, maior produtividade e a plena satisfação do cliente externo.
Portanto, dentro desse contexto, surgem em muitas empresas no Brasil e no
mundo o novo RH que, nos últimos anos, modificou-se e ampliou sua atuação,
atualizou-se com a realidade sócio-econômica, tornou-se um centro de investimento,
adotou a estratégia de instrumentalizar e orientar seus executivos, seu planejamento
passou a ser vinculado ao planejamento estratégico dos negócios da empresa,
desenvolveu meios para que as pessoas pudessem caminhar proativamente na direção da
obtenção dos resultados organizacionais e passou a preocupar-se em se aproximar do
principal cliente da empresa, o próprio funcionário.
ULRICH (in FREITAS, 1996), considerado o maior especialista norte-americano
em educação na área de Recursos Humanos, apresentou, em seu último livro, uma
pesquisa que avalia o papel do RH e as expectativas de seus profissionais para os
próximos anos. A análise dessa pesquisa mostra que a preocupação com a sobrevivência
da empresa tem levado os profissionais de Recursos Humanos a se dedicarem mais aos
papéis de agente de mudanças e parceiro estratégico, do que aos de especialista
administrativo e defensor dos empregados (FREITAS, 1996).
Outra tendência que pode ser observada é a ligação cada vez mais estreita entre o
planejamento de recursos humanos e o planejamento estratégico da empresa. Os
objetivos da administração de recursos humanos passam a ser focalizados em objetivos
organizacionais, como lucratividade, crescimento, produtividade, qualidade,
competitividade, mudança, inovação e flexibilidade.
Entretanto, o grande desafio da área de Recursos Humanos encontra-se justamente
em alinhar os funcionários às estratégias empresariais.
A figura a seguir representa bem as mudanças sofridas par área de Recursos
Humanos das empresas, apresentando resumidamente os novos papéis da função de RH.

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 Figura 1 - Mudanças na Função Recursos Humanos
De Para
Operacional e Burocrático Estratégico
Policiamento e Controle Parceria e Compromisso
Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Foco na Função Foco no Negócio
Foco Interno e Introvertido Foco Externo e no Cliente
Reativo e Solucionador de Problemas Proativo e Preventivo
Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e nos Fins
CHIAVENATO, 1999, p.37.

Com isso, a nova área de Recursos Humanos está preparada para desempenhar um
papel importante e decisivo no alcance dos objetivos organizacionais das empresas,
agindo de forma estratégica e inserida definitivamente nas decisões tomadas no dia-a-
dia das organizações.

1.3. Motivação

No universo dos estudos em psicologia e sociologia organizacional e em gestão de

pessoas, a motivação pode ser situada no pólo do entendimento e do gerenciamento do
comportamento individual, sem esquecer dos seus impactos nos resultados do trabalho e
da companhia.
Os gestores devem ser capazes de motivar grupos diversos e imprevisíveis de
pessoas. Os diferentes padrões de comportamento resultantes estão relacionados às
necessidades pessoais e aos objetivos da empresa.
Necessidades são deficiências fisiológicas, psicológicas ou sociológicas num dado
instante de tempo. São vistas como o “combustível” do comportamento humano. Num
contexto organizacional, a existência de necessidades torna o indivíduo mais suscetível
aos esforços motivacionais. A importância das metas é grande na discussão sobre
motivação. As metas são como forças que levam as pessoas à redução das suas
necessidades.
IVANCEVICH (1999) divide, conforme a figura abaixo, as diversas teorias da
motivação em abordagem por conteúdo ou abordagem por processo. As de conteúdo

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focam-se na identificação dos fatores da motivação e as de processo descrevem como
determinados comportamentos podem ser motivados.

Figura 2 - Perspectiva Gerencial das Teorias da Motivação

Abordagem Explicação Representantes Aplicação
Maslow - hierarquia de
necessidades em cinco
níveis

Alderfer - hierarquia de Os gestores devem estar atentos

Foca-se na inferência três níveis (ERG) a diferentes necessidades e
Conteúdo dos fatores individuais objetivos, devido à
do comportamento Herzberg - fatores individualidade dos
higiênico-motivadores trabalhadores

McClelland - três níveis de

necessidades adquiridas

Vroom - expectativas nas

escolhas Os gestores devem entender o
Descreve e analisa
processo de motivação baseado na
Processo como os comportamentos
escolhas, preferências e
podem ser influenciados Adams - comparações de
recompensas individuais
valor

Adaptado de IVANCEVICH, 1999, p.150.

1.3.1. Abordagem por Conteúdo

Para IVANCEVICH (1999), Abraham Maslow hierarquizou as necessidades

humanas, colocando as necessidades fisiológicas no nível mais baixo e as necessidades
de auto-realização no nível mais alto. Num ambiente corporativo esses cinco níveis
podem ser descritos da seguinte forma:
• Necessidades fisiológicas: compreendem salários e bem estar físico
proporcionado, por exemplo, pela presença de climatização ou de uma cafeteria.
• Necessidades de segurança: incluem os aumentos de salário, planos de pensão
e seguros de saúde, de invalidez e de vida.
• Necessidades sociais: estão voltadas para a inserção nas equipes, para a
supervisão direta, para o círculo de amizades e evento sociais.
• Necessidades de estima: englobam títulos, reconhecimento, acesso a
informação, reputação e premiação.

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 • Necessidades de auto-realização: refere-se à utilização plena da capacidade do
indivíduo, aos novos desafios e oportunidades de desenvolvimento.

A Teoria de Maslow assume que as pessoas tentam satisfazer suas necessidades

mais básicas antes de caminhar para um nível superior. Uma necessidade atendida pára
de ser motivante; opostamente, uma necessidade não satisfeita causa frustração,
conflito, estresse e baixa performance no trabalho.
Na década de 50, Frederick Herzberg, após entrevistas e observações, identificou
duas classes de fatores considerados importantes para o comportamento das pessoas no
trabalho. Os fatores higiênicos ou extrínsecos estão relacionados ao contexto do
trabalho e podem ser salários, segurança, procedimentos e relacionamentos. Os fatores
intrínsecos se relacionam com o conteúdo do trabalho e podem ser a responsabilidade, o
desenvolvimento, reconhecimento e as tarefas realizadas. Para Herzberg, a ausência dos
fatores intrínsecos causa insatisfação. Inversamente, a presença dos fatores extrínsecos é
motivadora.
McClelland propôs uma teoria bastante associada aos conceitos de aprendizado,
acreditando que as necessidades são oriundas da socialmente através da experiência de
cada um. As necessidades adquiridas poderiam ser de realização (superação de objetivos
e desafios), de poder (influência e controle sobre outros indivíduos) e de afiliação
(manutenção de relações pessoais). McClelland acredita que quando uma dessas
necessidades é realmente grande para uma pessoa, o seu comportamento é alterado para
alcançar a satisfação. Além disso, através do aprendizado, os comportamentos
recompensados tendem a ser recorrentes e acentuados.
De forma similar a Maslow, Clayton Alderfer acredita que a motivação dos
trabalhadores vem da vontade de satisfazer suas necessidades. Alderfer agrupa, porem,
as necessidades em três níveis, formando a Teoria ERG: existência (existence,
compreendendo as necessidades básicas), relacionamento (relatedness, necessidades
sociais) e crescimento (growth, necessidades de estima e auto-satisfação).

13
 1.3.2. Abordagem por Processo

Enquanto a abordagem por conteúdo foca-se nas necessidades e nos incentivos, a

abordagem por processo preocupa-se em explicar como os indivíduos podem ser
fortalecidos, direcionados, mantidos ou parados.
Victor Vroom, acreditando que os comportamentos são controlados
voluntariamente, definiu motivação, em sua Teoria das Expectativas, como um processo
de escolha entre atividades. Vroom propõe um balanço entre valência (intensidade da
preferência individual) e expectativa (probabilidade de consecução dos resultados).
Quanto maior a valência e a expectativa, maior a motivação para a realização de uma
tarefa. De uma perspectiva gerencial, os programas motivacionais devem ser flexíveis o
suficiente para que as diferenças entre os indivíduos sejam aproveitadas.
De acordo com a Teoria da Eqüidade, atribuída a J. Stacey Adams, os indivíduos
são motivados a reduzir toda e qualquer desigualdade que percebam entre esforço e
recompensa. Essas desigualdades podem ser, por exemplo, entre tempo e volume de
trabalho, experiência e salário. No ambiente empresarial, é difícil que os gestores
percebam estas ineqüidades da mesma forma que os funcionários, o que pode afetar os
resultados do trabalho. A teoria é especialmente importante na definição de salários e na
elaboração de programas de recompensas.

1.3.3. A Motivação na Prática

As diversas teorias sobre motivação se apóiam, direta ou indiretamente, na

satisfação das necessidades e na concretização dos objetivos pessoais (TEIXEIRA,
1998). Num contexto organizacional, a motivação, como um processo, deve fornecer
aos membros a oportunidade de satisfazer suas necessidades e cumprir seus objetivos,
através de um comportamento que se traduza em aumento de produtividade. Isso
significaria fazer coincidir os objetivos pessoais com os coletivos.
A remuneração não é um consenso entre os especialistas em motivação.
Herzberg, por exemplo, coloca o salário entre os fatores higiênicos. Entretanto, os
gestores com uma visão mais econômica colocam o dinheiro nos primeiros lugares da
escala de motivadores.
De fato, a remuneração ajuda a satisfazer os níveis mais baixos de necessidade.
Além disso, um alto salário pode estar associado a um bom desempenho no trabalho.

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Uma boa remuneração também pode estar ligada à repetição de um comportamento
positivo para a empresa.
A definição de funções tem grande importância segundo as principais teorias de
motivação. Consiste na especificação das tarefas a ser desempenhadas no exercício de
uma função, inserindo-a no contexto da empresa. O efeito positivo aparece quando os
trabalhadores conseguem produzir uma peça ou obra completa.
O enriquecimento de cargos também é uma ferramenta útil de motivação.
Consiste em alterar o conteúdo e o nível de responsabilidade aumentando a importância
e a realização pessoal do trabalhador. Uma outra modalidade seria o alargamento de
cargos, permitindo uma maior variedade nas tarefas, removendo a monotonia das
operações repetitivas.
A participação dos trabalhadores na análise e resolução de problemas é uma
técnica cada vez mais utilizada. Parte-se do princípio que as pessoas devem ser ao
menos consultadas sobre as ações que as afetam e que da sua participação depende, em
maior ou menor grau, o futuro da organização. A participação é uma forma de
reconhecimento e de satisfação das necessidades de aceitação e realização.
A flexibilidade de horários é outro importante fator motivacional. Um
trabalhador que tenha que cumprir uma determinada carga horária diária se sentirá
muito mais satisfeito se puder programar seu trabalho de modo a minimizar os conflitos
entre suas obrigações e necessidades pessoais. Um outro aspecto seria a possibilidade de
escolha de horários nos quais os trabalhadores estariam mais confortáveis segundo seu
ritmo biológico.
O trabalho repartido também vem sendo adotado pelas empresas como forma de
satisfazer pessoas com elevadas responsabilidades familiares ou trabalhadores idosos.
Trata-se da contratação de dois funcionários part-time no lugar de um único funcionário
full-time. A empresa ganha com a criatividade de duas pessoas e não onera sua folha de
pagamentos.

Os processos de motivação são importantes ferramentas para a tradução do

planejamento estratégico em ações do cotidiano por parte de cada indivíduo. Isto reforça
ainda mais a tese de que o RH deve estar cada vez mais próximo e alinhado às
estratégias corporativas, visto que é a área que exerce maior influência sobre os
comportamentos individuais.

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 2. As Melhores Empresas para se Trabalhar

Desde o início da última década, tem crescido a importância dos rankings anuais
de melhores empresas para se trabalhar. Mais do que um movimento da mídia, esses
rankings refletem uma mudança no comportamento empresarial; a valorização das
relações pessoais passa a ser tão importante quanto o resultado financeiro das
corporações.

2.1. Great Place to Work Institute

O Great Place to Work Institute é uma consultoria que atua como facilitadora de
processos de mudança relacionados ao ambiente de trabalho. O instituto já pesquisou o
equivalente a um universo de mais de cinco milhões de funcionários em todo o mundo,
em mais de mil empresas, o que o torna uma referência mundial de qualidade no
ambiente de trabalho.
Através do apoio à transformação dos ambientes de trabalho nas empresas, o
instituto espera construir uma sociedade melhor, disponibilizando ferramentas de
diagnóstico e subsídios para implementação de ações de melhorias.
O Great Place to Work Institute foi fundado em 1991 por Robert Levering e Amy
Lyman, em São Francisco (EUA), mas sua história começa bem antes e se une à
trajetória profissional de Levering. Jornalista especializado na cobertura empresarial e
sindical, Robert já estava bastante familiarizado com os problemas relacionados ao
ambiente de trabalho quando, no início da década de oitenta, foi convidado por uma
editora norte-americana para escrever um livro identificando as cem melhores empresas
para se trabalhar na América. O desafio de encontrar bons exemplos foi lançado e o
autor percorreu os mais diversos ambientes de trabalho em todo o país.
O extenso e cuidadoso trabalho para encontrar "os bons exemplos" de
organizações consideradas por seus empregados como realmente excelentes para se
trabalhar gerou o livro As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar (editado em 1984
e reeditado em 1993) e mais tarde o estudo Um Excelente Lugar para se Trabalhar - o
que torna alguns empregadores tão bons (e outros tão ruins).
O trabalho de Levering e do Great Place to Work Institute foi posteriormente
estendido a outros continentes. No Brasil desde 1996, o instituto atua como parceiro da
Revista Exame na publicação da revista "As 100 Melhores Empresas para Você

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Trabalhar" e como consultoria especializada na transformação dos ambientes de
trabalho por meio de instrumentos de diagnóstico e ações para melhorar o nível de
confiança nas empresas. Estados Unidos, Portugal, Suíça, Reino Unido, Itália,
Dinamarca, México, Chile e em mais 11 países da Comunidade Européia, também
possuem suas publicações.

2.2. Modelo Organizacional

O modelo organizacional proposto pelo Great Place to Work Institute, como

mostra a figura 3, se organiza em torno de três dimensões principais que devem nortear
a cultura e as práticas organizacionais.
A primeira dimensão é a confiança, essencial nas relações empregado-
empregador, que pode ser desmembrada em credibilidade, respeito e justiça. A
credibilidade é a maneira como o empregado vê a chefia, expressando-se no ambiente
de trabalho por meio de comunicações abertas e pela disponibilidade dos superiores. A
ética, a integridade e a competência percebidas pelo subordinado também são
importantes.
A percepção do respeito está no reconhecimento do esforço, do bom trabalho e do
bom relacionamento pessoal, fazendo com que o funcionário não seja considerado
apenas um recurso da organização. A justiça, ou imparcialidade, envolve maturidade no
tratamento das promoções, do protecionismo, da politicagem e da discriminação.
A segunda dimensão é o orgulho, que compreende o relacionamento entre o
trabalhador e a companhia. São motivos de orgulho as realizações individuais e em
equipe, além do próprio produto e da imagem da empresa no mercado.
A camaradagem é a terceira dimensão deste modelo organizacional. Nela
estariam incluídos hospitalidade, senso de comunidade, amizade e intimidade entre os
colegas de trabalho.
Figura 3 - O Modelo Great Places to Work For
Credibilidade
Confiança Respeito
Justiça
Orgulho
Camaradagem
Adaptado de www.greatplacestowork.com

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 2.3. Critérios de Avaliação

Na pesquisa brasileira, divulgada em 2002, oito itens foram avaliados para que se
chegasse ao ranking das cem melhores empresas para se trabalhar.
O pagamento de bons salário não garante, sozinho, a nota máxima neste critério. É
importante ter programas de participação acionária, premiação em dinheiro,
participação nos resultados, bônus por metas alcançadas, entre outras formas de
remuneração. E essas práticas não devem ficar restritas apenas aos níveis gerenciais e
estratégicos da empresa.
O pacote de benefícios oferecidos está diretamente ligado à qualidade de vida dos
funcionários. É importante a escolha de bons planos de saúde, odontológico e de
previdência privada. Os funcionários podem também se beneficiar de bolsas de estudo
nos diversos níveis educacionais.
As empresas devem reconhecer as necessidades de treinamento e dar aos seus
funcionários oportunidades de carreira. O recrutamento interno deve ser transparente
e justo. O investimento, a quantidade de horas e a eficiência dos treinamentos também
são importantes critérios de avaliação.
A confiança na gestão é fundamental para que os funcionários acreditem nos seus
líderes, nos valores e nas decisões da empresa. A justiça, a honestidade e a
imparcialidade devem ser privilegiadas.
O orgulho dos colaboradores deve ser trabalhado através da sua inserção no
processo e do respeito às suas opiniões. Os projetos sociais e trabalhos voluntários
reforçam ainda mais o sentimento de equipe.
A comunicação é um importante critério na avaliação da empresa. A divulgação
franca e clara da situação da empresa, de suas políticas internas e do que se espera de
cada colaborador traz um maior conforto para seus funcionários e reduz as incertezas e
boatos.
O clima de camaradagem deve ser incentivado pela direção da empresa através
de organização de eventos que promovam a integração entre funcionários. Os vínculos
de amizade fortalecem a empresa e podem vir a reduzir a concorrência entre os colegas.
As ações de responsabilidade social são valiosas nos dias de hoje para a
consolidação de uma boa imagem de qualquer empresa. A percepção é positiva tanto
pelo mercado quanto pelos funcionários.

18
 2.4. Mudanças no Ambiente Organizacional

Segundo LEVERING (1994), as sucessivas pesquisas divulgadas pelo Great Place

to Work Institute, se comparadas, mostram como as empresas tem evoluído nas suas
relações com os funcionários.
Entre as empresas mais bem posicionadas no ranking, a participação dos
empregados no processo decisório é uma característica importante, refletindo o
envolvimento com o negócio. Ironicamente, os cortes nos quadros de funcionários
podem ter sido um dos motivos dessa descentralização da decisão; com menos
supervisores as empresas foram obrigadas a redistribuir o trabalho. Outro motivador da
crescente participação do funcionário são as técnicas de melhoria da qualidade e dos
processos.
Muitas das companhias listadas fizeram grandes avanços no campo familiar,
oferecendo para pais e mães trabalhadores diversas opções de cuidados com os filhos,
além de horários flexíveis.
A comunicação vertical também vem sendo facilitada, mesmo nas grandes
companhias. Os trabalhadores têm cada vez mais chance de questionar a alta direção e
receber dela respostas cabíveis.
A distribuição da riqueza é comum entre as melhores empresas para se trabalhar.
Programas de participação nos lucros vêm sendo cada vez mais difundidos, assim como
a aquisição de ações por parte dos funcionários de todos os níveis.
Muitas empresas têm posto o prazer e a alegria no trabalho com parte de suas
missões. Alegria não é incompatível com trabalho operacional sério e negócios
lucrativos. Empresas sem senso de humor podem ser armadilhas.
Uma característica ainda mais fundamental é a confiança mútua entre gestores e
empregados. Esta confiança pode ter vários desdobramentos positivos como a supressão
de relógios de ponto, uma maior franqueza nas reuniões, o treinamento constante, o alto
comprometimento com as mudanças e melhores remunerações. Confiança pode ser
entendida como uma parceria que vai muito além dos manuais corporativos. O
autoritarismo histórico falhou em várias grandes empresas, prejudicando-as e os seus
funcionários.

19
 2.5. Pesquisas Comerciais

As pesquisas comerciais utilizadas neste trabalho, principalmente da Revista

Exame, contribuíram para complementar a revisão teórica acerca do assunto. São
poucos os estudos acadêmicos relacionados a este tema; por isso, foram buscadas fontes
alternativas de informação.
Cabe ressaltar que nem nas pesquisas publicadas no Brasil recentemente nem no
livro original de LEVERING (1994), aparecem as empresas de petróleo analisadas nos
capítulos 4 e 5 deste trabalho. Entender o porquê da ausência destas organizações na
listas de melhores empresas para se trabalhar foi mais um fator motivador para esta
pesquisa.

20
 3. O Mercado de Petróleo

Neste capítulo será apresentado um breve histórico do mercado de petróleo no

mundo e no Brasil.
O petróleo é conhecido desde os primórdios da História do homem. Foi utilizado,
desde cinco mil anos atrás, como remédio, embalsamante, argamassa, etc. Seu uso em
larga escala é relativamente recente e teve início em meados do século passado, quando
foi descoberto que, ao destilar o petróleo, era possível obter subprodutos utilizáveis
como fonte de energia. O primeiro derivado que encontrou uso foi o querosene. Por suas
boas qualidades como iluminante, em comparação com a vela e o óleo de baleia
utilizados até então, o querosene atraiu o interesse pela exploração do petróleo.
No entanto, desde 1859, data das primeiras descobertas utilizadas
comercialmente, ocorridas nos Estados Unidos, o petróleo passou a se associar a poder e
riqueza. O desenvolvimento da exploração petrolífera viabilizou o surgimento da
indústria automobilística, que veio a se tornar o maior negócio do planeta, em
movimentação de riquezas.
Ao longo deste século, despertou cobiça e motivou assassinatos, golpes de Estado
e guerras. Em resumo, o petróleo encerrou a Era do carvão mineral e transformou
radicalmente o mundo. Foi decisivo na consolidação do capitalismo visto hoje.

3.1. No Mundo e No Brasil

Em termos comerciais, a indústria do petróleo começou nos Estados Unidos,

onde foi perfurado o primeiro poço produtor, em 1859, descoberto pelo coronel Edwin
L. Drake. A hoje módica extração de 19 barris ao dia, motivou inúmeras outras
iniciativas.
Pouco depois já havia dezenas de companhias petrolíferas, que mais tarde se
transformariam em poderosas organizações. Estas empresas começaram a explorar
petróleo em nações do Oriente Médio, África e América do Sul, as quais
disponibilizaram enormes áreas, de grande potencial petrolífero, para a exploração das
corporações multinacionais, através de regimes de concessão que pouco beneficiava o
país produtor.
Esse sistema vigorou em alguns países grandes produtores de petróleo durante
décadas, mas não duraria para sempre. O México foi o primeiro, dentre esses, a reverter

21
a situação. Foi seguido por muitos outros países, resultando na expansão da atividade
petrolífera estatal, atividade tão estratégica que alguns países altamente industrializados,
mesmo não sendo produtores, criaram suas empresas de petróleo, como França (1924),
Alemanha (1935), Itália (1953), Japão (1967), Suécia (1969) e Canadá (1975).
A história da indústria petrolífera do Brasil se confunde com a criação da
Petrobras, em 1953, empresa que alavancou a exploração deste recurso natural que se
tornaria um dos termômetros da política internacional. No cenário mundial, hoje, o
Brasil está entre os maiores produtores de petróleo do mundo. Até isso ocorrer foi
preciso que houvesse um aumento da capacitação de recursos humanos, injeção de
capital, crises internacionais e a criação de políticas que organizaram e priorizaram o
petróleo para o desenvolvimento do país.
Mas este foi o resultado de uma caminhada que começou quando observadores e
curiosos foram gradativamente desvendando os primeiros vestígios de petróleo em solo
brasileiro a partir do final do século XIX.
No Brasil, as primeiras tentativas de encontrar petróleo datam de 1864, Mas
apenas em 1897, o fazendeiro Eugênio Ferreira de Camargo perfurou, na região de
Bofete (SP), o que foi considerado o primeiro poço petrolífero do país, muito embora
apenas 2 barris tenham dele sido extraídos. Nesta época o mundo conheceu os primeiros
motores à explosão que expandiriam as aplicações do petróleo, antes restritas ao uso em
indústrias e iluminação de residências ou locais públicos. No final do século XIX, dez
países já extraíam petróleo de seus subsolos.
Entre as principais tentativas de órgãos públicos organizarem e profissionalizarem
a atividade de perfuração de poços no país, estão a criação do Serviço Geológico e
Mineralógico Brasileiro (SGMB), em 1907, do Departamento Nacional da Produção
Mineral, órgão do Ministério de Agricultura, em 1933, e as contribuições do governo do
estado de São Paulo. Muito embora as iniciativas tenham sido importantes para atrair
geólogos e engenheiros estrangeiros e brasileiros para pesquisar nos estados do Alagoas,
Amazonas, Bahia e Sergipe, a falta de recursos, equipamentos e pessoal qualificado
dificultaram a chegada de resultados positivos.
Durante a década de 30, já se instalava no Brasil uma campanha para a
nacionalização dos bens do subsolo, em função da presença de trustes (reunião de
empresas para controlar o mercado) que apossavam-se de grandes áreas de petróleo e de
minérios, como o ferro. Uma das pessoas que desempenhou papel chave nesta
campanha foi Monteiro Lobato, que sonhava com um Brasil próspero que pudesse

22
oferecer progresso e desenvolvimento para sua população. Depois de uma viagem aos
Estados Unidos, em 1931, Lobato retorna entusiasmado com o modelo de país próspero
que conhecera e passa a defender as riquezas naturais do Brasil e sua capacidade de
produzir petróleo, através de contribuições de artigos para jornais e palestras para
promover a conscientização popular. Estavam entre seus esforços de luta, cartas
enviadas ao então presidente Getúlio Vargas, alertando-o sobre os malefícios da política
de trustes para o país e a necessidade de defesa da soberania nacional na questão do
petróleo; recebeu do governo a concessão de duas companhias de petróleo de
exploração do recurso, além de ter lançado os livros O escândalo do petróleo e do
infanto-juvenil, O poço do Visconde, Serões de Dona Benta e Histórias de Tia Nastácia,
sobre a descoberta do petróleo.
Nesse meio tempo, no interior da Bahia, no município, coincidentemente mas nada
relacionado ao escritor, de Lobato, Manoel Ignácio Bastos, engenheiro que trabalhava
para a delegacia de Terras e Minas, encontra amostras de uma substância negra que,
após ser analisada pelos engenheiros Antonio Joaquim de Souza Carneiro, da Escola
Politécnica de São Paulo e Oscar Cordeiro, da Bolsa de Mercadorias, é confirmada
como sendo petróleo. Depois de muitas tentativas frustradas de atrair a atenção das
autoridades, finalmente, em 1939, a sonda enviada pelo DNPM jorraria petróleo
abundantemente, sendo considerado o primeiro poço comerciável do país, dois anos
depois.
Apenas como curiosidade, quem recebeu os créditos pela descoberta foi Oscar
Cordeiro, fato que só seria corrigido pela Petrobras em 1965, quinze anos após a morte
de Ignácio Bastos, após extensa análise documental apresentada pela viúva de Bastos.
O êxito obtido em Lobato reforçou a necessidade do país minimizar sua
dependência em relação às importações de petróleo. Conseqüentemente, em 1939 o
governo de Getúlio Vargas instala o Conselho Nacional do Petróleo (CNP), com a
primeira Lei do Petróleo do país, para estruturar e regularizar as atividades envolvidas,
desde o processo de exploração de jazidas até a importação, exportação, transporte,
distribuição e comércio de petróleo e derivados. Este decreto tornou o recurso
patrimônio da União.
Daí em diante, muitas perfurações foram feitas nas bacias do Paraná de Sergipe-
Alagoas e do Recôncavo, sendo que as principais descobertas foram feitas nesta.
Nos anos 50, a pressão da sociedade e a demanda por petróleo se intensificavam,
com o movimento de partidos políticos de esquerda que lançam a campanha "O petróleo

23
é nosso". O governo Getúlio Vargas responde com a assinatura, em outubro de 1953, da
Lei 2004 que instituiu a Petróleo Brasileiro S.A (Petrobras) como monopólio estatal de
pesquisa e lavra, refino e transporte do petróleo e seus derivados.

3.1.1. O Início da Indústria do Petróleo no Brasil

Em função do desenvolvimento industrial e da construção de rodovias que
interligavam as principais cidades brasileiras, o consumo de combustíveis fósseis
aumenta grandemente na década de 50. No período, a produção nacional era de apenas
2.700 barris por dia, enquanto o consumo totalizava 170 mil barris diários, quase todos
importados na forma de derivados (combustível já refinado). Esses dados foram
publicados por Celso Fernando Lucchesi, no número 33 da Revista do Instituto de
Estudos Avançados, da USP. A partir da década de 1950, então, a nova empresa
intensificou as atividades exploratórias e procurou formar e especializar seu corpo
técnico, para atender às exigências da nascente indústria brasileira de petróleo.
Até 1968, os técnicos vindos de outros países foram, gradativamente, sendo
substituídos por técnicos brasileiros, que eram enviados ao exterior para se
especializarem. Os esforços eram concentrados na região da Amazônia e do Recôncavo.
Quinze anos após a criação da Petrobras, as áreas de exploração se expandiram para a
acumulação de Jequiá, na bacia de Sergipe-Alagoas, em 1957 e Carmópolis (AL), em
1963. Em 1968, a área de exploração atingiu Guaricema (AL), o primeiro poço offshore
e Campo de São Matheus (ES), em 1969. Essas descobertas contrariaram os resultados
de um relatório divulgado em 1961, pelo geólogo norte-americano Walter Link,
contratado pela Petrobras, que concluiu a inexistência de grandes acumulações
petrolíferas nas bacias sedimentares brasileiras. Mas Guaricema, fruto de investimentos
em dados sísmicos e sondas marítimas, injetou novos ânimos nas perspectivas de um
Brasil auto-suficiente, que passaria a redirecionar suas pesquisas agora para o mar. Ao
final de 1968, a indústria brasileira produzia mais de 160 mil barris por dia.
Embora a empresa já estivesse melhor estruturada, com profissionais brasileiros
mais especializados e com a produção mais incrementada, a alta competitividade do
mercado internacional tornava a importação uma atividade irresistível, estacionando a
produção nacional, frente a um consumo crescente. O declínio das reservas terrestres e a
baixa produção no mar levaram à ampliação dos financiamentos no downstream e à
criação da Braspetro em 1972, com a finalidade de buscar alternativas de abastecimento
de petróleo em outros países. Neste ponto, o petróleo já era o peso e a medida de muitas

24
economias do mundo, fato que foi comprovado com a eclosão da primeira crise do
petróleo, em 1973, que modificou profundamente as relações de poder das empresas
multinacionais, de países consumidores e dos países produtores de petróleo.
Em meio à crise mundial, o Brasil descobre o campo marítimo de Ubarana, na
bacia de Potiguar (ES) e o campo de Garoupa, na Bacia de Campos (RJ), em 1974, que
marcaria o início de uma segunda fase dentro da Petrobras, aquela em que a empresa se
diferenciaria pela exploração do petróleo em águas profundas e ultraprofundas. Em
função da bacia de Campos, a produção petrolífera brasileira chega aos 182 mil barris
ao dia, sendo reconhecida até os dias atuais como a mais produtiva bacia do país e uma
das maiores produtoras de petróleo de águas profundas do mundo. Os primeiros tratados
de risco são assinados em 1975, quando o país abre as portas para a entrada de
multinacionais para explorarem petróleo com a promessa de trazerem um aporte
financeiro que fosse significativo para o país. Apesar das empresas estrangeiras terem o
direito de atuar em 86,4% das bacias sedimentares (associadas à presença de jazidas de
petróleo) do país, deixando apenas o restante nas mãos da Petrobras, os contratos não
produziram e nem trouxeram o capital que prometeram.
Fora isso, junte-se o fato da chegada de uma segunda crise do petróleo que voltaria
a mexer com as relações internacionais, em 1978, e o cenário petrolífero brasileiro
estaria condenado. Ao contrário do que se esperava, o choque do petróleo e os preços
quintuplicados, sacudiram a indústria nacional, forçando grandes investimentos na
prospecção de jazidas em território brasileiro para reduzir a dependência externa. Os
primeiros frutos surgiram em 1981, quando a produção marítima superou a terrestre e,
em 1984, quando a produção brasileira se iguala à importada, com meio milhão de
barris diários.
A promulgação da Constituição em 1988 estabeleceu o fim dos contratos de risco.
Neste momento os geólogos e engenheiros da Petrobras já utilizavam a tecnologia da
sísmica tridimensional (3D) de maneira rotineira, o que diminuiu o custo exploratório e
trouxe importantes descobertas de gás e petróleo nas bacias de Santos (SP), do Solimões
(AM) e na região do rio Urucu.
A Lei do Petróleo, de 1997, iniciou uma nova fase na indústria petrolífera
brasileira. Foi criada a Agência Nacional do Petróleo (ANP), que substituiu a Petrobras
nas responsabilidades de ser o órgão executor do gerenciamento do petróleo no país, e
na nova tentativa de internacionalização do petróleo no Brasil. Esta Lei permitiu a

25
formação de parcerias com empresas interessadas em participar do processo de abertura
do setor, numa tentativa de trazer novos investimentos para o país.
Entre as mais de 20 bacias petrolíferas conhecidas no país, a produção ultrapassa
1,5 milhão de barris ao dia. Atualmente, a Petrobras detém o recorde mundial de
perfuração exploratória no mar, com um poço em lâmina d'água de 2.777 metros. Ela
exporta a tecnologia de exploração nesses ambientes para vários países.
O setor petrolífero é, sem dúvida, de importância estratégica no mundo. Os dias
atuais indicam reservas de petróleo muito superiores ao que já foi consumido em mais
de 100 anos de exploração e produção. Isto significa que a principal fonte energética do
mundo continuará a ser matéria-prima fundamental para indústrias e, por que não, uma
das bases do capitalismo. O petróleo representa poder e é motivo de golpes de estado e
até de guerras, como as que ocorrem constantemente no Oriente Médio.

26
 4. As Maiores Empresas de Petróleo no Brasil

O mercado brasileiro de petróleo é composto basicamente pela Petrobras, que

continua sendo a única empresa atuante na área de refino do petróleo, e diversas
empresas distribuidoras como, por exemplo, a Petrobras Distribuidora, Esso e Shell, que
têm como negócio principal a distribuição dos subprodutos do petróleo.
Para este estudo foram selecionadas 6 empresas (Esso, Ipiranga, Petrobras,
Repsol-YPF, Shell e Texaco) para que fosse traçado um perfil de cada uma delas com o
objetivo de entender as peças que compõem o mercado nacional. Juntas, estas empresas
respondem por mais de 90% do mercado total de combustíveis derivados de petróleo
(gasolina, óleo diesel, combustíveis de aviação, combustíveis escuros e lubrificantes) e,
por isso, foram escolhidas para representar todo o setor.
Os dados de participação de mercado em 2002 (figura a seguir) foram levantados
pelo Sindicom (Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de
Lubrificantes), que é a entidade representativa das companhias distribuidoras de
combustíveis, álcool e lubrificantes no Brasil.

Figura 4 - Market Share 2002 Fonte: www.sindicom.com.br

27
 4.1. Esso

Autorizada a se instalar no Brasil por Decreto do Presidente Hermes da Fonseca

assinado a 17 de janeiro de 1912, a Esso - com o nome de Standard Oil Company of
Brazil - foi a pioneira na distribuição de produtos de petróleo, como a "gazolina" e o
"kerozene" que eram vendidos em tambores e latas.
O pioneirismo tem sido a característica mais marcante da empresa nesses 90 anos
no Brasil. A instalação das primeiras bombas de rua, a construção do primeiro vagão-
tanque e do primeiro caminhão-tanque do país, o abastecimento das primeiras aeronaves
da aviação comercial brasileira e o patrocínio do reconhecido “Prêmio Esso de
Jornalismo” são alguns exemplos de como a empresa vem construindo sua história no
país.
Mais recentemente, a Esso foi pioneira na instalação de uma Central Única de
Atendimentos de Pedidos, totalmente informatizada, localizada em Curitiba; no
lançamento do primeiro álcool aditivado do país; no lançamento da primeira gasolina
Premium aditivada do país; no lançamento do Diesel Especial de Inverno, vendido nos
estados do Sul; e da terceira geração de gasolinas aditivadas; no programa de Controle
de Qualidade e Treinamento para postos de serviço; no lançamento do Essocard
Mercosul, o cartão de crédito internacional para transportadores e frotas; e no
lançamento do Programa Gasolina Garantida Esso, um processo completo e certificado
que assegura a qualidade do combustível vendido nos postos participantes.
A Esso Brasileira de Petróleo Limitada, subsidiária da ExxonMobil Corporation,
tem sua sede no Rio de Janeiro e 1.500 funcionários em todo o Brasil. A rede Esso é
composta por 2.600 postos no país, com expressiva participação no segmento de lojas
de conveniência (mais de 340 lojas "Stop&Shop" e "Hungry Tiger").
A Exxon Mobil Corporation, companhia formada pela fusão da Exxon e da Mobil
no ano de 2000, é a empresa nº 1 do mundo nos negócios de petróleo e petroquímica,
uma empresa diferente das que a formaram e de qualquer outra do setor de energia. A
estrutura organizacional foi montada sobre uma visão global do negócio e desenhada
para que a empresa possa competir de forma eficaz no ambiente desafiador e dinâmico
do setor de energia.
A empresa, cuja sede está localizada em Irving, no Texas, tem algum tipo de
operação em 200 países, o que significa que está presente em praticamente todas as
nações do mundo. No Brasil, desenvolve negócios nas áreas de Combustíveis,

28
Lubrificantes, Química e Exploração&Produção de petróleo através da Esso Brasileira
de Petróleo e da ExxonMobil Química, suas subsidiárias.
A empresa é líder global em operações de combustíveis, lubrificantes e gás natural
- exploração, produção, fabricação, comercialização e distribuição. A ExxonMobil e
suas subsidiárias também estão presentes no mercado de produtos petroquímicos e têm
interesse na exploração de outras formas de energia, como a elétrica.
A Sociedade Técnica e Industrial de Lubrificantes Solutec S/A, é uma empresa
100% controlada pela Esso Brasileira de Petróleo. Foi fundada em 1956 e iniciou suas
operações naquele mesmo ano, no bairro da Ribeira, na Ilha do Governador, Rio de
Janeiro. Instalada num complexo industrial de mais de 130.000 m², a fábrica de óleos e
graxas lubrificantes ocupa quase a metade dessa área (63.000 m²). Em termos de área
ocupada e de capacidade instalada é uma das maiores instalações do gênero no mundo.
Fabrica mais de 900 tipos diferentes de produtos, com variados graus de viscosidades e
embalagens. Sua capacidade é de 700 mil barris de lubrificantes/ano e 6 mil toneladas
de graxa/ano.
A Esso possui ainda cerca de 30 instalações operacionais espalhadas em diversas
regiões do país.
A comercialização de produtos químicos pela ExxonMobil Chemical no Brasil
iniciou-se no final da década de 50. Nos primeiros anos, as vendas foram feitas pelo
Departamento de Produtos Químicos da Esso Brasileira. Em 1963, com a expansão dos
negócios, foi criada uma organização dedicada exclusivamente à venda de produtos
químicos, a Comércio e Indústria Iretama S.A. Em 1981, a razão social foi alterada para
Exxon Química e, em 2001, para ExxonMobil Química Ltda.
A Esso é uma das empresas-líderes em segurança. Tem sido freqüentemente
premiada por entidades como a Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes e o
National Safety Council (EUA).
A mais moderna tecnologia aplicável é utilizada pela Esso em suas bases de
armazenamento, nas centrais de atendimento e nas demais instalações, que são
totalmente informatizadas. Para maior segurança e eficiência, a informática chega
também aos caminhões-tanques da empresa, que possuem computador de bordo,
sensores, dispositivos mecânicos e eletrônicos, pneus especiais, tanques de alumínio,
entre outras características. A tecnologia aplicada aos produtos combustíveis e
lubrificantes é desenvolvida em laboratórios no Brasil e da ExxonMobil no exterior.

29
 4.2. Ipiranga

A Ipiranga S.A. Companhia Brasileira de Petróleo foi fundada em 1937 e o

primeiro posto de serviço com a bandeira da empresa foi inaugurado em 1938, em Rio
Grande.
A Segunda Guerra Mundial espalhou insegurança pelo mundo, diminuindo o fluxo
de petróleo e provocando a falta da matéria-prima no país. A companhia teve que
procurar alternativas e ao final da guerra, viu-se bastante fortalecida.
A Ipiranga mostrou pioneirismo ao implantar práticas de relações trabalhistas que,
com raras exceções, só anos mais tarde generalizaram-se ou tornaram-se obrigatórias
por lei. A empresa sempre investiu no fator humano, certa de que este era o seu maior
patrimônio.
Após ser definido que o monopólio do mercado passaria a ser exercido pela estatal
Petrobras, a Ipiranga passou a investir na implantação de uma rede própria de postos de
serviços nas regiões em que a concorrência era menor. Como estratégia de vendas,
apostava cada vez mais no contato direto e permanente com a rede de revendedores.
Novos instrumentos de comunicação, de padronização visual e de publicidade para os
produtos passaram a ser adotados e utilizados sistematicamente.
No começo de 1959, a Companhia Brasileira de Petróleo Gulf foi transformada em
Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga (CBPI). No início desse processo de
profissionalização, a incorporação da Gulf foi uma grande contribuição. Apesar das
dificuldades enfrentadas em qualquer fusão ou aquisição, a prioridade naquele momento
era incorporar a Gulf, em termos administrativos e técnicos, o que implicava montar
esquemas complexos, trocar as bandeiras dos postos de serviço e começar a expansão da
empresa.
Nos anos 70 e 80, a Ipiranga se transformou num conglomerado de mais de trinta
empresas. A diversificação seria motivada por dois fatores. De um lado, a própria
personalidade empreendedora dos dirigentes da empresa, que buscava suprir
necessidades locais, gerar empregos e contribuir para o crescimento econômico
nacional. De outro, pelo aproveitamento de incentivos fiscais, num momento em que a
ordem do dia do empresariado brasileiro era investir na atividade econômica e promover
o crescimento. A Ipiranga diversificava seus negócios, seguindo os mesmos passos das
maiores empresas do país, e, em especial, das maiores de seu setor de atuação no
mundo, em função das duas crises do petróleo ocorridas nessas décadas.

30
 De todas as atividades em que a empresa passou a atuar, o setor petroquímico
seria o de maior destaque, transformando-se numa de suas principais áreas de atuação.
A indústria petroquímica despontou no país nos quadros do "milagre econômico" dos
anos 70. Recebeu impulso decisivo com a política oficial de auto-suficiência energética
e, particularmente, com a nova estratégia governamental de substituir as importações de
insumos. Com investimentos públicos e a participação direta de capitais nacionais e
estrangeiros, esses insumos passariam a ser produzidos em grandes pólos industriais
espalhados pelo país.
Em 1972, entrava em funcionamento o complexo petroquímico de Capuava, em
São Paulo, e sete anos depois o pólo petroquímico do Nordeste, em Camaçari, Bahia,
planejado e supervisionado pela recém-criada Petroquisa – Petrobrás Petroquímica S.A.,
seguindo o modelo "tripartite" de associação do capital público e do privado nacionais
ao capital internacional.
Em 1983, a empresa decidiu investir em sua própria imagem e começou a mudar
radicalmente a apresentação dos postos da rede de distribuição. O sucesso entre os
revendedores foi comprovado pelo aumento imediato das vendas. Anos depois, em
1987, ao completar 50 anos, outro projeto de comunicação visual criou uma nova marca
corporativa, com o logotipo redesenhado para transmitir a idéia de modernidade e
vitalidade.
O trabalho de pesquisa e experimentação tecnológica nas empresas do grupo
começou a ser ampliado no início dos anos 80. Isto permitiu que a Ipiranga inaugurasse,
em 1991, no Rio de Janeiro, o primeiro posto público de gás natural do Brasil para
abastecimento de frotas de táxis, caminhões, ônibus e veículos de serviços públicos.
Os primeiros exercícios de planejamento estratégico na empresa, iniciados no final
dos anos 80, apontaram para a urgente necessidade de fusão, associação, troca de ativos,
compra, ou qualquer outro tipo de negócio que resultasse em união de forças com
empresas que se mostrassem dispostas a negociar.
Com isso, em 1993, a Ipiranga comprou a Atlantic por US$ 265 milhões, sendo
US$ 77 milhões do próprio caixa da empresa, US$ 108 milhões referentes a emissões de
ações relativas ao aumento de capital e US$ 80 milhões pela emissão de eurobônus para
captação no exterior – operação realizada pelo Banco J. P. Morgan e que se configurava
como o primeiro empréstimo dado ao Brasil depois da moratória imposta pelo país aos
credores internacionais.

31
 Iniciava-se, então, o árduo trabalho de integrar as duas empresas. Para os
dirigentes da Ipiranga, o mais conveniente parecia ser um rápido processo de integração,
embora soubessem que não seria tarefa simples, nem no plano institucional nem no
operacional. Ao contrário da compra da Gulf, a estrutura e o perfil de mercado de ambas
as empresas coincidiam em muitos pontos, determinando fusões nos seus sistemas
operacionais e acomodações nos seus quadros funcionais. O que, naturalmente, poderia
gerar desconforto e desmotivação entre os colaboradores.
Os primeiros bons resultados começaram a aparecer já em 1994, com a integração
de sistemas operacionais e de procedimentos administrativos, redefinição da hierarquia
e integração das culturas.
Em 1995, quando a nova marca e o novo conceito de posto de serviço começaram
a ser implantados, puderam ser percebidos os primeiros resultados. A Ipiranga exibia
uma imagem moderna e elegante que, sobre os elementos tradicionais da marca anterior,
fixava o espírito renovador e progressista da empresa, evidenciado em suas recentes
realizações.
Hoje, a Ipiranga constitui-se num dos maiores e mais importantes grupos
econômicos da América Latina, tendo implantado uma unidade de produção de
polipropileno no Chile, além de ter assumido o controle acionário da Ipiranga
Petroquímica, a maior produtora de polipropileno do continente.
Na construção do futuro, a Ipiranga conta com a experiência adquirida no passado,
principalmente com a habilidade de unir tradição e inovação, de buscar nas raízes e na
cultura da empresa a inspiração para soluções inovadoras.

4.3. Petrobras

No ano de 1953, em pleno nacionalismo da década de 50 e sob o eco da campanha

“o petróleo é nosso”, foi criada a Petrobras.
A produção de petróleo abaixo de 500 metros de lâmina d’água foi o grande
desafio da década de 80. Nenhuma outra empresa tinha tido sucesso até então. Tamanha
conquista foi suportada pela criação do Cenpes (Centro de Pesquisa) e do Procap
(Programa de Capacitação). As primeiras tentativas foram feitas nos campos de
Albacora e Marlin, na Bacia de Campos. Hoje, já são explorados poços com
profundidades superiores a 1800 metros.

32
 A tecnologia de exploração em águas profundas foi de grande importância para o
aumento da produção interna e a conseqüente diminuição das importações. O país
passou a produzir a maior parte do que consumia, revertendo uma situação que se
estendia por vários anos.
O tamanho da companhia reflete sua onipresença na cadeia de exploração
petrolífera. Suas atividades envolvem pesquisa e desenvolvimento, exploração e
produção de petróleo e gás natural, refino, petroquímica, transporte marítimo e terrestre,
e distribuição dos derivados do petróleo.
Só para 2002 estão programadas aplicações de 15 milhões de reais em exploração
e produção, o segmento mais promissor. O investimento previsto até 2006 ultrapassa os
30 bilhões de dólares. Quase metade se destina às atividades de exploração.
Aproximadamente um quarto será aplicado no exterior e um quinto no refino. O restante
vai para as atividades ligadas a gás, energia e distribuição.
O trágico afundamento da plataforma P-36 no Campo do Roncador em 2001
deixou marcas negativas na empresa. Por outro lado, o ano de 2001 foi marcado por
recordes de produção diária na Bacia de Campos. Neste mesmo ano foram concluídas a
perfuração e a avaliação de quase 500 poços, em terra e no mar. Na terceira rodada de
licitações de blocos promovida pela ANP (Agência Nacional do Petróleo), a Petrobras
adquiriu os direitos sobre 15 novos blocos, em consórcio ou com exclusividade. A
empresa opera mais de 90 plataformas e quase nove mil poços de óleo e gás. As
reservas provadas aproximam-se de 10 bilhões de barris.
A abertura do mercado brasileiro às empresas internacionais obrigou a Petrobras a
buscar compensações no exterior. As exportações cresceram 50% no ano passado. Um
exemplo de iniciativa é o acordo de troca de ativos com a Repsol-YPF, que alcança 500
milhões de dólares. Na área de exploração e produção, a Petrobras possui negócios em
Angola, Argentina, Bolívia, Colômbia, Estados Unidos, Trinidad-Tobago e Nigéria.
A atividade no exterior não é, porém, novidade para a empresa. Nos anos 70,
como uma estratégia para reduzir os impactos da crise mundial do petróleo, foi criada a
Braspetro, braço para exploração no exterior. Com a posterior recuperação do mercado,
a exploração na plataforma continental brasileira voltou a ser prioritária. Hoje, a
Braspetro concentra suas atividades no oeste africano, América do Sul e Golfo do
México.
As atividades da BR Petrobras Distribuidora se iniciaram na década de 60 com um
posto de serviço em Brasília. Hoje, são mais de 7.000 postos em todo o país, ocupando

33
22,8% do segmento. No mercado global de derivados a participação chega a 37,85%, o
que inclui os grandes clientes corporativos como companhias aéreas, indústrias, usinas,
termelétricas, frotas de ônibus.

4.4. Repsol-YPF

A Repsol-YPF é uma companhia petrolífera internacional que realiza todas as

atividades do setor de hidrocarbonetos, incluindo a exploração e produção de óleo e gás
natural, transporte de produtos petrolíferos, gases liquefeitos (GLP) e gás natural,
refino, produção e comercialização de uma ampla gama de derivados de petróleo,
produtos petroquímicos, GLP e gás natural.
A empresa está presente em diversas partes do mundo, estando suas reservas
localizadas na América Latina, fundamentalmente na Argentina, Norte da África,
Indonésia e Oriente Médio.
A ex-estatal espanhola Repsol tornou-se binacional em 1999, ao assumir o
controle da YPF, a maior entre as privatizações do governo Carlos Manem na
Argentina. A aquisição constituiu um passo definitivo para que a Repsol alcançasse
dimensão internacional. Esta mudança representou a adaptação a um cenário econômico
cada vez mais globalizado e competitivo. A empresa se tornou uma das dez maiores
companhias petrolíferas do mercado em termos de reservas provadas e é líder na
Espanha e na Argentina, onde ficam suas duas sedes.
No período entre 1996 e 2000, a empresa cresceu em média 26% anualmente. A
rentabilidade sobre o capital em 2000, primeiro ano integral com a YPF, foi de 19,2% e
a rentabilidade total para o acionista alcançou os 20% anuais.
O objetivo da empresa é consolidar sua posição na Espanha e na Argentina e
aumentar sua atividade nos negócios energéticos integrados e crescer
internacionalmente, principalmente na América Latina. Para isso, investe no
desenvolvimento tecnológico e na excelência da gestão.
No final de 2001, a Repsol-YPF tinha interesses em ativos de exploração e
produção de petróleo em 19 países, diretamente ou através de suas subsidiárias, sendo
operadora em 16 deles. No Brasil, concluiu a troca de ativos de US$500 milhões com a
Petrobras, o que fez ampliar sua posição no refino e distribuição no país.
Atualmente, a empresa opera em 28 países e as atividades se organizam em três
grandes áreas estratégicas:

34
 Upstream – exploração e produção;
Downstream – refino, marketing, GLP e química;
Gás e Eletricidade – gás natural e midstream.
À frente das duas primeiras áreas se encontra um Vice-Presidente Executivo, que
gerencia as atividades de maneira descentralizada. Seu objetivo é maximizar a eficiência
e a sinergia operacional derivadas da fusão da Repsol e da YPF. As funções
corporativas como planejamento estratégico, finanças e recursos humanos são
coordenados de forma centralizada.
A empresa acredita que a tecnologia é a ferramenta fundamental para a melhoria
da competitividade dos produtos e dos processos atuais, adaptando continuamente os
primeiros às necessidades dos clientes e otimizando os custos e o impacto ambiental dos
segundos. O objetivo é o de desenvolver tecnologias inovadoras que possam representar
vantagem competitiva no futuro. A construção de um novo Centro Tecnológico
representa o impulso adicional a esta linha de atuação.
Com relação aos resultados, em 2001, o faturamento de todo o grupo foi de 43,65
bilhões de euros, 4,6% a menos que em 2000. O lucro líquido foi de 1,98 bilhões de
euros e caiu 18,4% em relação ao ano anterior, antes dos ajustes e saneamentos
extraordinários derivados da crise econômica argentina. Depois disso, o resultado
líquido baixou a 1,02 bilhão de euros, o que supõe uma perda de 57,8%.
As ações da Repsol-YPF são cotadas hoje em bolsas da Espanha, Argentina
(Buenos Aires) e Estados Unidos (Nova York).
Apesar das perdas, a direção da companhia descartou demissões pesadas em suas
unidades argentinas em 2002 e manifestou disposição de cooperar com o governo
durante a atual crise.

4.5. Shell

A Shell tem suas origens em 1833, numa pequena loja que vendia no East End de
Londres antigüidades e objetos exóticos como conchas orientais. Marcus Samuel, o
dono da loja, realizou tantos e tão bons negócios com as conchas, que contratou
encomendas especiais às empresas que navegavam para o Oriente e, em pouco tempo, o
negócio cresceu o suficiente para se transformar numa empresa de importação e
exportação.

35
 Marcus Samuel morreu em 1870 e seus filhos herdaram o negócio de importar e
vender conchas na Inglaterra. Oito anos depois da morte do pai, os irmãos separaram
suas atividades: Marcus Samuel and Company estabeleceu-se em Londres e Samuel
Samuel and Company no Japão. Em 1885, Marcus Samuel ampliou suas atividades
entrando em um novo negócio: a venda de querosene do Oriente. Cinco anos depois, viu
os primeiros petroleiros em ação no Mar Negro e começou a fazer planos para
transportar querosene russo a granel, através do Canal do Suez, encomendando oito
petroleiros. O "Murex", primeiro deles, fez a viagem inaugural por Suez em 1892.
Nessa mesma época, produzia-se petróleo nas Índias Ocidentais. E, em 1890, a
NV Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleum-bronnen in
Nederlandsch-Indie foi fundada para operar um campo de petróleo em Sumatra sob a
direção de August Kessler. A empresa de nome gigantesco tinha, em 1892, apenas um
oleoduto e uma refinaria. Para facilitar seu relacionamento comercial, passou a chamar-
se Royal Dutch Petroleum Company.
Quatro anos depois, Henri Deterding associou-se a Kessler e ambos começaram a
sofrer os efeitos da competição com o baixo custo de transporte do petróleo russo
vendido por Marcus Samuel.
Com o objetivo de sustentar o negócio, a Royal Dutch começou a construir
petroleiros e instalações de armazenamento, fundando uma organização de vendas.
Nessa altura, as duas empresas européias - a Royal Dutch e a de Samuel - tinham como
grande rival a norte-americana Standard Oil. Para enfrentar o desafio vindo do outro
lado do Atlântico, iniciam, em 1892, um trabalho de colaboração que culmina, em 1903,
com a associação das duas na Asiatic Petroleum Company Limited, com um terceiro
sócio, Rothschild. A empresa possuía fontes de distribuição, tinha um esquema de
vendas e atuava em todos os mercados do Extremo Oriente, passando depois a vender a
produção das Índias Orientais em todo o mundo. Na verdade, nos bastidores, Samuel
competia com Deterding, da Royal Dutch, e os dois só se juntavam para combater o
"inimigo" comum, a Standard Oil dos Estados Unidos.
Em 1898, Samuel havia obtido uma concessão em Bornéu e passou a perfurar
poços de petróleo com sucesso. Acabou construindo uma refinaria. Seus negócios
particulares iam tão bem que foi necessário formar uma terceira companhia: The Shell
Transport and Trading Company Limited, que passou a existir ao lado da empresa
original de Samuel, a Marcus Samuel Company, da Royal Dutch e da joint venture que

36
formaram, a Asiatic Petroleum. O nome "Shell" (concha) era inspirado na loja do East
End que seu pai lhe deixara ao morrer.
Um invento que já existia desde 1885 - o carro a motor produzido por Karl Benz -
estava destinado a apressar a união da Shell com a Royal Dutch. Ao saber da descoberta
de petróleo no Texas, em 1901, Marcus Samuel conseguiu vencer a concorrência para
transportá-lo e distribuí-lo na Europa. Sua empresa, a Shell Transport, foi a primeira
companhia de petróleo a ter fontes mundiais de produção, o que garantia seu
abastecimento de gasolina, querosene e óleo combustível.
A norte-americana Standard Oil sentiu a concorrência e tentou, sem sucesso, obter
o controle da Shell Transport and Trading Company, enquanto a Royal Dutch
prosseguia em suas atividades de perfurar poços e produzir petróleo. Uma série de crises
na Royal Dutch e na Shell apressaram a associação. Em 1898, problemas na produção
de óleo em Sumatra haviam obrigado a Royal Dutch a recorrer à Rússia para conseguir
querosene. Em 1900, Kessler morreu e seu posto foi ocupado por Deterding, partidário
da sociedade com a Shell. A empresa inglesa, por sua vez, enfrentava dificuldades ao
descobrir que o querosene de Bornéu era de baixa qualidade, não tendo conseguido
entrar no mercado de gasolina, a essa altura já em franca expansão.
Todos esses contratempos e a certeza de que as duas empresas se completavam
levaram à grande fusão de 1907, com o nome de Royal Dutch/Shell Group of
Companies. A Royal Dutch saía fortalecida, pois era rica em gasolina, e a Shell possuía
óleo combustível. As duas garantiam o transporte de seus produtos aos quatro cantos do
mundo. O resultado da sociedade é a Shell de hoje, uma das maiores empresas do
mundo em negócios com petróleo, e que já realiza suas atividade no mercado brasileiro
há 89 anos.
A Royal Dutch/Shell Group of Companies possui empresas operando em mais de
140 países e emprega 91.000 pessoas. As companhias operacionais têm grande
autonomia de gestão e dispõem de todo know-how do grupo para crescer e se
desenvolver.
A administração deste complexo obedece ao seguinte modelo de organização, com
quatro tipos de empresas sob controle dos acionistas:
ƒ Parents Companies
A Royal Dutch Petroleum Company com 740.000 acionistas, e a Shell Transport
& Trading, com 250.000 acionistas, ocupam o topo da organização. Estas companhias
são a peça-chave: autorizam investimentos, indicam diretores e recebem os lucros das

37
companhias holding, distribuindo os dividendos aos acionistas. As ações da empresa
podem ser adquiridas nas principais bolsas do mundo.
ƒ Companhias Holding
A Shell Petroleum NV e a Shell Petroleum Company Ltd. detêm todas as ações e
controlam as companhias de serviços e as empresas operacionais. Recentemente, foi
formada uma terceira holding, a Shell Petroleum Inc., que detém o controle acionário da
Shell Oil nos Estados Unidos.
ƒ Companhias de Serviço
Dão consultoria e serviços às demais companhias operacionais do grupo e às
companhias associadas.
ƒ Companhias Operacionais
Dedicam-se às diversas atividades do Grupo ligadas ao Petróleo, Gás, Química,
Metais, Carvão e Negócios Não-Tradicionais (NTB). A Shell Brasil é uma das
companhias operacionais do grupo em ação.
Com o nome de The Anglo Mexican Petroleum Products Company, a empresa
recebeu autorização do Presidente Hermes da Fonseca para começar a operar no Brasil
em 1913. De seu depósito de óleos na Ilha do Governador - o primeiro do país -
distribuía em lombo de burro o "Kerosene Aurora" e a gasolina "Energina".
A Shell é dona de mais de 20% do mercado de distribuição de combustíveis do
Brasil. A companhia também produz e comercializa lubrificantes e produtos químicos.
A rede de distribuição, espalhada por todo território nacional, é composta por cerca de
3.500 postos de serviço, inclusive os especializados em gás natural veicular (GNV). Os
novos segmento de atuação do grupo no Brasil são as áreas de exploração e produção de
petróleo, gás natural e energia renovável. Atualmente, a Shell tem investido
pesadamente nos projetos ligados a essas áreas, sendo estes os novos focos da
companhia no Brasil.

4.6. Texaco

A compra da Chevron pela Texaco em outubro de 2001 criou uma nova gigante
mundial no setor de petróleo e energia. O negócio de 45 bilhões de dólares ainda está
sendo consolidado pelo grupo, antes iniciar sua expansão. Estão entre os objetivos a
expansão nas áreas de exploração, produção e distribuição, assim como investimentos
em usinas elétricas.

38
 A atuação no mercado de distribuição brasileiro é feita pela Texaco Brasil,
presente no mercado desde 1915. Hoje, a Texaco Brasil é uma subsidiária da Chevron
Texaco Brasileira de Petróleo, empresa de exploração e produção.
A marca Texaco é bastante conhecida no Brasil e, por isso, deverá ser mantida. Ao
todo, são 2.700 postos nas regiões centro-oeste, sudeste e sul. No mercado de
distribuição, divide a quarta posição com a Esso.
A abertura do mercado brasileiro de petróleo e gás estimulou os investimentos no
país. As operações de exploração e produção se iniciaram logo após a abertura do
mercado em 1997, antes mesmo da fusão das duas empresas. Em parceria com a
Petrobras o grupo explora blocos nas bacias de Campos, Santos e Cumuruxatiba. Nos
leilões da ANP foram adquiridos blocos de exploração em Campos, Santos e Espírito
Santo. Dos nove blocos que explora, dois estão sob seu controle total.

No próximo capítulo serão detalhados os processos de gestão de pessoas para a

ExxonMobil, maior empresa de petróleo do mundo, e para a Petrobras, maior empresa
do Brasil. Com isso, deverá ser possível estabelecer uma comparação entre universos
distintos, opondo uma empresa nacional estatal a uma empresa estrangeira privada.

39
 5. Estudos de Caso: ExxonMobil e Petrobras

O presente capítulo compara as práticas de gerenciamento de recursos humanos

nas duas empresas pesquisadas, ExxonMobil e Petrobras. O texto está organizado
segundo os macroprocessos em Gestão de Pessoas propostos por CHIAVENATO
(1999).

A área de Recursos Humanos da Esso atua sempre em parceria com os gerentes

das diversas áreas, buscando os melhores resultados para a empresa como um todo.
Todas os setores trabalham paralelamente e o trabalho de RH é realmente reconhecido.
A empresa, como outras de mesmo porte, possui uma Diretoria de Recursos
Humanos bastante desenvolvida e atuante. São contempladas todas as funções
principais na gestão de pessoas e tem-se a percepção de que as pessoas contribuem para
o resultado da empresa.
A estrutura organizacional é matricial, dando a empresa capacidade de mudança e
inovação através da gerência funcional e por projetos. As áreas do Brasil, além de se
reportarem dentro da estrutura brasileira, também estão integradas mundialmente,
através de diretorias por atividade.

Num cenário competitivo, um ágil reposicionamento da empresa no mercado é

condição de sucesso. A inserção da Petrobras nesse contexto traz para a área de
Recursos Humanos novas demandas, pois são os empregados os grandes responsáveis
pelo alcance das metas fixadas.
Os desafios empresariais estabelecidos desdobram-se fortemente na Função
Recursos Humanos. Por esse motivo, foi elaborado um Plano Funcional de Gestão de
Pessoas para o horizonte de 2005 e, em conjunto com as áreas de RH dos segmentos da
holding e demais empresas do Sistema Petrobras, dele serão tiradas as principais linhas
de ação para os planos anuais de trabalho da área de RH da empresa.
A missão de seu RH é assegurar a valorização do potencial humano e gerar
ambiência organizacional favorável à motivação das pessoas, levando-as a contribuírem
e se comprometerem com o desempenho e os resultados organizacionais.

40
 5.1. Agregando Pessoas – Recrutamento e Seleção

Recrutamento é o processo utilizado pelas empresas para comunicar ao mercado

oportunidades de trabalho, atraindo candidatos para serem selecionados. O processo não
pode, porém, se limitar à comunicação e divulgação, uma vez que seu objetivo básico é
abastecer seu processo seletivo.
Seleção é o processo pelo qual a empresa seleciona, dentro do grupo recrutado,
pessoas que possuam os requisitos para o cargo a ser preenchido. Enquanto o
recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação, ou seja,
tipicamente positiva, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, classificação e
decisão, sendo portanto, restritiva e obstativa.

5.1.1. ExxonMobil

O recrutamento e seleção de pessoas na Esso são uma responsabilidade gerencial.

O processo de recrutamento é feito tendo-se como base a posição a ser preenchida, as
características pessoais, a instrução, a experiência, e o potencial dos candidatos. O
recrutamento interno e o programa de estágio são as fontes estratégicas de suprimento
de pessoas.
A meta é compor o quadro de funcionários apenas com pessoal interno e, com
isso, manter o recrutamento de estagiários como porta única de entrada para novos
funcionários. Existem casos específicos onde a empresa contrata direto no mercado,
mas este tipo de contratação é bastante raro.
Na Esso, o recrutamento busca atingir candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização. O processo envolve a análise detalhada
da posição a ser ocupada com destaque para as principais características do trabalho. O
objetivo é traçar o perfil básico do profissional e definir claramente as especificações do
cargo, para com isso poder estabelecer as características do candidato ideal. A primeira
possibilidade é descobrir se existe na empresa um profissional capaz de preencher esta
vaga.
A empresa considera o recrutamento interno muito importante, uma vez que pode,
a médio e longo prazos, exercer forte influência motivadora sobre todos os funcionários,
pois perceber oportunidades de crescimento para aqueles que apresentam qualificações

41
a uma promoção, estimula nas pessoas uma postura de constante auto-avaliação e busca
de auto-desenvolvimento.
O recrutamento externo é acionado quando não há ninguém na organização capaz
de preencher a vaga disponível, sendo necessário contratar alguém do mercado. A
empresa tem seis métodos de recrutamento externo, sendo que a utilização dos mesmos
depende do tipo de posição a ser preenchida ou do tipo de profissional a ser recrutado.
São eles: arquivo de candidatos, empresas de consultoria, anúncios em revistas
especializadas, apresentação de candidatos por parte dos funcionários, contatos com
profissionais de outras empresas e cartazes na portaria da empresa.
A escolha de candidato a uma vaga passa necessariamente por um processo de
seleção baseado em entrevistas com gerentes e análise detalhada de todas as
informações relativas às características pessoais, experiências profissionais e instrução
do candidato. Existe uma série de procedimentos padrões no que se refere e essas
entrevistas, onde é exigido que o entrevistador realize um planejamento e uma
preparação prévios.
Dependendo das especificações exigidas pela posição a ser preenchida, algumas
práticas são adotadas para obtenção de informações complementares às da entrevista de
seleção, como dinâmicas de grupo, questionários e provas situacionais.

5.1.2. Petrobras

De acordo com o Artigo 37 da Constituição Federal do País, vigente desde

5/10/1988, o ingresso de pessoal na Petrobras está condicionado à aprovação em
Processo Seletivo Público.
A oportunidade para o ingresso nos quadros de pessoal da companhia é oferecida
a todos que atendam aos requisitos definidos, não havendo nenhuma restrição a
candidatos portadores de deficiência, desde que estejam aptos para o exercício das
atividades inerentes aos cargos.
Os processos seletivos, quando ocorrem, são divulgados por meio de editais
publicados em jornais de grande circulação e no site da Petrobras.
Nos últimos três anos, a empresa admitiu mais de 2 mil novos empregados. Entre
eles, administradores, engenheiros, economistas e geólogos. Profissionais oriundos de
vários lugares do país, com e sem experiência, jovens maduros e juniores, com a
expectativa em comum de crescimento profissional.

42
 A entrada dos novos funcionários não é vista somente como o início de um
período de intensa aprendizagem para aqueles que estão chegando, mas também como
oportunidade de reciclagem dos que trabalham na empresa há muitos anos.

O Processo de Seleção
O processo seletivo público tem como objetivo selecionar candidatos para
formação de cadastro de reserva destinado a viabilizar futuros ingressos em cargos de
nível superior do quadro de pessoal, conforme o número de vagas oferecidas
periodicamente pela empresa.
O processo é composto pelas seguintes etapas:
- qualificação técnica, de caráter eliminatório e classificatório, compreendendo
provas objetivas de diversos temas, como português, inglês, informática, conhecimentos
gerais e específicos. O peso de cada prova e os assuntos variam de acordo com o cargo.
Apenas os candidatos aprovados nesta etapa, dentro das vagas indicadas,
comporão o cadastro de reserva para cada cargo e, sendo chamados para admissão,
passarão para a próxima fase, descrita abaixo.
- qualificação bio-psico-social, de caráter eliminatório, composta das seguintes
etapas: exames médicos, avaliação psicológica e avaliação de integridade econômica,
financeira e funcional, a ser realizada pela Petrobras.
As vagas são oferecidas a diversos tipos de profissionais, como engenheiros,
geólogos, analistas de sistemas, médicos, psicólogos, auditores, contadores e
economistas. Os aprovados, no momento em que forem chamados, podem ser alocados
em qualquer uma das unidades da empresa.

Programa de Trainee
Os profissionais admitidos em cargos de nível superior sem exigência de
experiência (sempre por meio de processo seletivo público), participam do "Programa
Trainees Petrobras", com o objetivo de aprimorar competências técnicas e adquirir
conhecimentos organizacionais, contextuais e vivenciais (estágios práticos), no que
tange à Petrobras e à indústria do petróleo.
O programa é considerado uma continuação do processo seletivo. Para otimizar a
formação dos trainees, o programa foi dividido nas dimensões Institucional (fase em
que o profissional é inserido no negócio, na cultura e nas práticas da Petrobras), Gestão

43
de Negócios (apresenta conceitos de gestão de negócios e suas aplicações na empresa;
também trabalha as habilidades e atitudes desejadas na Petrobras), Técnica e Vivencial.
A concepção do programa privilegia as características particulares do negócio da
empresa, principalmente seu estilo de gestão, seus valores e sua cultura. Ele se
diferencia dos cursos de formação porque incorpora uma visão de negócios à
especialização técnica.

Programa de Estágio
A Petrobras oferece vagas de estágio na maioria de suas unidades por todo o
Brasil. O candidato deve entrar em contato com a empresa através dos e-mails e
telefones divulgados, por exemplo, no site da empresa, ou enviar o currículo pelo
correio.
Em algumas unidades da Petrobras, onde número de vagas é reduzido, o
recrutamento de estudantes é feito através de anúncios em Universidades ou Escolas
Técnicas próximas a elas.

5.2. Aplicando Pessoas – Orientação, Cargos e Avaliação

CHIAVENATO (1999) diz que “as organizações precisam promover a

socialização de seus novos membros e integrá-los adequadamente em sua força de
trabalho. Nas empresas em geral, a socialização visa criar um ambiente imediato de
trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. Ninguém é jogado na
cova dos leões para se defender por si próprio em um ambiente desfavorável. Pelo
contrário, a socialização quer aplainar o caminho.”

5.2.1. ExxonMobil

Orientação
Dentro de uma cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o
desempenho pelo comprometimento, há atualmente na Esso um Programa de Integração
para os funcionários e estagiários. O programa é destinado à familiarização dos novos
recursos com a linguagem, os padrões, a cultura, a missão, a estrutura e os principais
produtos e serviços da organização. Além disso, o Programa de Integração estabelece

44
etapas padronizadas de transição da fase de entrante para a fase de funcionário ou
estagiário.

Modelagem de Cargos
A modelagem dos cargos na Esso segue o viés do Modelo Contingencial. Este é
um modelo mais amplo que considera três variáveis – pessoas, tarefa e a estrutura da
organização.
Para cada família de cargos é exigido um certo conjunto de competências e sob
determinados níveis mínimos aceitáveis. Estas competências serão responsáveis pelo
planejamento individual do funcionário para fins de treinamento e objetivos a serem
alcançados e, por conseguinte, por sua avaliação de desempenho. Assim, pode-se definir
as Competências requeridas por Cargos como o conhecimento e a habilidade
requeridos no desenvolvimento de uma tarefa com a finalidade de alcançar os resultados
pretendidos no negócio. A Esso divide as competências em: Learning and Thinking,
Communications, Self-Management, Group Effectiveness e Personal Leadership.

Avaliação de Desempenho
Um fator determinante do sucesso de qualquer empresa é a qualidade de seus
recursos. Por isso, a Esso dedica especial atenção ao desenvolvimento de seu pessoal e
possui um avançado sistema de desenvolvimento de recursos humanos.
As ferramentas que auxiliam no Programa de Desenvolvimento de Pessoal
existem porque a organização necessita de mecanismos para "medir" o desempenho e a
capacidade de contribuição de cada funcionário, uma vez que é filosofia da mesma
remunerar de forma diferenciada em função do desempenho.
O processo formal de avaliação de Desempenho, Orientação e Aconselhamento é
feito anualmente e objetiva complementar a atividade regular de discussões freqüentes
entre supervisor e subordinado. Os supervisores têm o “dever” de dar feedback sobre o
desempenho de cada um de seus funcionários, assim como cada funcionário tem o
“direito” de saber como foi seu desempenho.
Além das conversas do dia-a-dia, é utilizado um instrumento formal de avaliação
onde são levantados os progressos e são identificadas oportunidades de melhoria,
transformando-os em objetivos e ações que redundarão em maior capacitação
profissional.

45
 O sistema de avaliação permite à empresa não só identificar e reconhecer
contribuições individuais do funcionário, como também ajudá-lo a melhorar o
desempenho e a desenvolver seu potencial de progresso. O sistema não é um registro
puro e simples de falhas e acertos passados. As possibilidades de crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional são reais e concretas. O progresso de um
funcionário dependerá, portanto, basicamente dos resultados de seu trabalho e de seu
potencial de crescimento.
O processo formal de avaliação de desempenho compreende as seguintes
etapas/formulários: Relatório de Desenvolvimento do Funcionário (EDR - Employee
Development Report, onde há um enfoque sobre o desempenho do ano anterior e
considerações sobre desenvolvimento futuro), Formulário de Avaliação de Desempenho
(PAW - Performance Assessment Worksheet, classificando o desempenho de acordo
com as dimensões da escala de avaliação) e Sumário de Avaliação e Desenvolvimento
(ADS - Assessment and Development Summary, que é uma avaliação mais relativa,
sendo utilizada como referência para o ranking).
Outro instrumento formal utilizado é o estabelecimento de Objetivos Anuais que
deverá resultar do consenso entre o supervisor e sua equipe, a respeito das metas
traçadas para o ano em questão. Seu uso é obrigatório para todos os gerentes e
supervisores.
O ranking relativo de desempenho é uma técnica utilizada pela corporação
ExxonMobil para aferir as realizações individuais, de forma a premiar as pessoas que
mais contribuem.
O posicionamento no ranking pode variar conforme as classificações: acima da
maioria (80-99 percentil), com a maioria no topo (60-79), com a maioria (20-59), com a
maioria na base (11-19) e abaixo da maioria (0-10).
A Atribuição de Potencial é uma outra ferramenta utilizada e visa identificar até
qual nível, na estrutura organizacional, cada funcionário tem potencial para atingir. Ela
é revista anualmente. Os principais critérios para a atribuição são: forte desempenho nos
períodos mais recentes, capacidade intelectual, julgamento, compromisso e
adaptabilidade, liderança e relacionamento, e integridade.
Juntas, as informações de ranking e potencial são utilizadas como base para as
promoções e aumentos salariais a serem concedidos aos funcionários.

46
 5.2.2. Petrobras

Quando foi criada, em 2001, a gerência de Gestão de Competência da Petrobras

teve como função criar um processo sistemático de renovação de quadros, desenvolver
um programa permanente de acompanhamento de competências e estabelecer políticas
corporativas para atração, retenção e desenvolvimento de talentos na companhia.
Reunidas e combinadas elas formam como uma linha de produção de profissionais
imprescindíveis para a Petrobras enfrentar os desafios de um mercado aberto e
extremamente competitivo.
A reorganização da empresa constatou a necessidade de uma gerência para cuidar
das competências essenciais da companhia. Até aquele momento, algumas atividades
eram distribuídas por setores diferentes e outras nem existiam. Logo no início, a nova
gerência constatou a impressionante demanda de pessoal, pois há dez anos não havia
recrutamento na empresa. A solução foi estabelecer um processo sistemático de
renovação de quadros, que inicialmente previa a admissão de cerca de 5 mil empregados
até 2005, meta revista anualmente.

Avaliação de Cargos
As empresas vêm valorizando seus empregados por suas aptidões e habilidades,
ajustando as competências individuais de seus quadros técnico e administrativo às
estratégias e às necessidades de seus negócios. Alinhado com esses conceitos, a
Petrobras tem trabalhado na reformulação do Plano de Classificação e Avaliação de
Cargos (PCAC), buscando, entre outras coisas, uniformizar as faixas salariais, a fim de
propiciar uma maior mobilidade lateral.

47
 Avaliação de Desempenho e Competências Individuais
O Gerenciamento de Desempenho de Pessoal deve ser um processo participativo e
permanente de melhoria de resultados, que implique em negociação, fixação e avaliação
de compromissos entre gerentes, equipes e empregados.
O gerente imediato deve ser o responsável direto pela condução do processo de
Gerenciamento de Desempenho de Pessoal, utilizando a ferramenta como instrumento
para desenvolver empregados e equipes, reconhecer e recompensar diferencialmente os
vários desempenhos, identificar potenciais, e melhorar a qualidade da ação gerencial
A agenda de mudanças estabelecida pelo Plano Estratégico da empresa determina
um programa de administração de competências, que começou pelo estabelecimento das
competências-chave e as competências individuais necessárias.
A partir daí, está sendo colocado em prática o Gerenciamento de Desempenho de
Líderes (GDL), destinado aos gerentes, e o Gerenciamento de Desempenho de Pessoal
(GDP) para os demais empregados, programas baseados numa ampla avaliação de
competências e resultados. No caso do GDL a avaliação de desempenho considera a
visão de todas as partes interessadas no trabalho do líder, que são os clientes internos, os
seus pares, seu gerente, seus subordinados e ele próprio, que faz uma auto-avaliação. É
uma leitura 360º. No primeiro ano o GDL foi implementado parcialmente, com
avaliação feita por chefes e clientes, além da auto-avaliação. Dentro do RH e na área
Internacional, inclusive em uma unidade no exterior, na Colômbia, foram realizados
dois pilotos completos, com todas as avaliações.
O GDP é realizado para todos os empregados. O gerenciamento de desempenho é
um dos processos mais importantes de RH, porque dá insumos para todos os demais
processos. É fundamental para a empresa e para os empregados, atuando no
desdobramento das metas e na clarificação do que se espera de cada integrante da
equipe. Os resultados são usados como instrumento para o crescimento profissional e
pessoal do empregado e isso foi bem entendido por todos os níveis. Permite uma
definição precisa das atividades e necessidades de treinamento de cada um, além de ser
insumo básico para as práticas de reconhecimento e recompensa da companhia.
Como resultado da aplicação do GDP, cada empregado e equipe deverá ter o
pleno entendimento de como o seu trabalho contribui para o atingimento das metas do
seu órgão de lotação e também da empresa, como serão identificadas e solucionadas as
deficiências de capacitação porventura existentes frente às metas e ao desempenho

48
negociados e como a avaliação dos resultados atingidos irá influenciar a prática dos
instrumentos de reconhecimento e recompensa pelo trabalho.
É indispensável que todos os setores da empresa adotem as orientações
apresentadas, visando conferir uma padronização corporativa mínima ao processo de
GDP e permitir que possam ser comparáveis os resultados do processo obtidos em cada
área, bem como os resultados das avaliações de desempenho registradas no SGP -
Sistema de Gestão de Pessoal e incorporadas ao histórico funcional dos empregados.
As competências individuais são comportamentos, habilidades e atitudes que
determinam o potencial de um gerente ou gerenciado para alcançar um nível de
desempenho esperado.
Todas as unidades da empresa devem adotar as competências individuais
obrigatórias para o GDP, aplicando-as de acordo com cada grupo de empregados. O RH
deve promover o pleno entendimento das competências individuais por parte dos
gerentes, supervisores e demais empregados, de modo a eliminar dúvidas e
interpretações incorretas que possam dificultar a utilização das mesmas.
O conjunto de competências individuais deve ser utilizado para a negociação e
avaliação do desempenho individual, definindo o estágio atual do empregado e a
posição desejada, tomando por base a escala de condutas citada anteriormente.
Caso alguma unidade entenda que além das competências individuais corporativas
do GDP, haja necessidade de adicionar mais alguma, poderá complementar e aplicar
localmente, como competência específica da unidade. Antes de definir a utilização de
uma competência específica é importante verificar com critério se a mesma não está
contemplada por alguma das competências individuais corporativas.
As avaliações têm duas vertentes, uma de Resultados (metas físicas) e outra de
Competências Individuais, sendo fundamental dar feedback ao avaliado. A avaliação
deve ser realizada pelo gerente ou supervisor, com base nos critérios negociados
previamente. O foco da avaliação deve abranger os compromissos negociados para as
metas físicas e competências individuais, obedecendo as seguintes escalas de apuração:

0 70% 90% 110% a partir de 110%

Não atingiu a Atingiu parcialmente Atingiu a meta: Superou a meta

meta: 0 a 69% a meta: 70 a 89% 90 a 109%
Figura 5 - Escala de Apuração Fonte : Jornal Interno da Petrobras

49
 O gerente poderá, ainda, acrescentar de forma resumida uma descrição destacando
os principais aspectos que caracterizaram o desempenho do empregado no período
avaliado. Este relato deve ser claro e objetivo e conter uma avaliação qualitativa do
desempenho, considerando-se os compromissos negociados para resultados e para as
competências individuais.
Cabe ao gerente imediato efetuar os registros dos resultados de desempenho do
empregado, no sistema informatizado de GDP. Posteriormente, os migrados para o
histórico funcional do empregado.

BSC
O BSC (Balanced Scorecard) foi originalmente criado pelos Professores Robert
Kaplan e David Norton em 1992, e desde então, vem sendo aplicado com sucesso no
mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações
não governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista
Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard nos EUA e entre 40% e 45% na
Europa. Traduzida literalmente para o português, a expressão quer dizer "indicadores
balanceados de desempenho", sendo o nome da tecnologia de administração mais
difundida entre as maiores empresas do mundo.
O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma
das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Por estas
e outras razões, empresas como ABB, AT&T e Cigna no exterior e Suzano, Gerdau,
Alcoa e Oxiteno no Brasil, entre outras, optaram pela ferramenta.
O BSC chegou à Petrobras em agosto de 2001 para estabelecer novas políticas e
práticas na gestão estratégica da empresa como um todo.
A metodologia vai além dos indicadores econômicos e financeiros, que passam a
ser conseqüência natural de sua aplicação. O BSC estabelece a necessidade de se
monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, resultados obtidos junto
aos clientes (clientes internos, no caso de RH), desempenhos dos processos internos e
das pessoas, inovações e tecnologia. É o somatório das pessoas, tecnologias e
inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, que proporcionam o
desempenho esperado pelos clientes e trazem à empresa os resultados financeiros
esperados. A partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, a nova
metodologia permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos
estratégicos em quatro perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e,

50
aprendizado e inovação, todos relacionados entre si através de uma relação de causa e
efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com
indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Assim, é possível gerenciar a
estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam
totalmente direcionados para ela.

5.3. Recompensando Pessoas – Remuneração e Benefícios

Um aspecto de vital importância para o sucesso da maioria das organizações é

aquele relacionado ao incentivo e motivação dos funcionários que são os principais
responsáveis pelo futuro da mesma. Esse é um processo de destaque entre os demais
processos de RH por estar diretamente ligado as estratégias empresariais.
O comprometimento dos funcionários no trabalho é diretamente proporcional ao
grau de reciprocidade percebido por eles, ou seja, sistemas de recompensa que tenham a
capacidade de aumentar o engajamento das pessoas no trabalho têm papel
impulsionador dos resultados das organizações.

5.3.1. ExxonMobil

O processo de Recompensar Pessoas da Esso, apesar da empresa ser relativamente

antiga, pode ser classificado na abordagem moderna, onde predomina o modelo do
“homem complexo” que é motivado por diversos fatores além dos estritamente salariais.
A empresa dá grande importância a aspectos de recompensa ligados a satisfação
no cargo e na empresa, metas e objetivos a cumprir, entre outros, praticando uma
remuneração composta de parte fixa mais parte variável onde há bastante flexibilidade,
principalmente em termos de benefícios, como poderá ser visto mais adiante.

Remuneração e Administração de Salários

O principal conceito de remuneração é que “ninguém trabalha de graça”, ou seja,
o funcionário oferece seu trabalho, esforço e dedicação, através de seus conhecimentos
e habilidades pessoais, desde de que perceba uma retribuição por parte da empresa
adequada.

51
 A remuneração pode ser dividida em 3 componentes: remuneração básica,
incentivos salariais e os benefícios. A Esso se utiliza dos três componentes, na formação
do seu pacote de remuneração total, que pode ser observado na figura abaixo.

Remuneração
Direta

Remuneração
Indireta

Figura 6 - Remuneração Total na Esso Fonte : Intranet corporativa

Como pode ser observado na figura, a remuneração da Esso é composta por duas
partes: a primeira é chamada de Remuneração Direta que é composta pela
Remuneração Fixa + Remuneração Flexível, essa parte engloba os valores recebidos em
dinheiro; a outra parte é a Remuneração Indireta que engloba os benefícios que não são
percebidos como dinheiro, mas ajudam a compor a remuneração do funcionário.
Para uma correta administração da remuneração é preciso antes definir critérios
relacionados às estratégias de remuneração: equilíbrio Interno x Externo, remuneração
Fixa x Variável, Desempenho ou Tempo de Casa, entre outros.
Estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes
cargos existentes numa determinada organização. Para uma administração salarial
eficiente é importante estabelecer duas formas de equilíbrio: interno e externo. O
equilíbrio interno é obtido através da avaliação e classificação de cargos, enquanto o
equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais com outras empresas do
mercado.
A administração salarial na Esso tem como objetivo proporcionar uma evolução
coerente e constante ao longo de toda a carreira do funcionário. Todo o sistema de
administração salarial está voltado para pagar ao funcionário o valor delineado por sua
referência salarial.

52
 A referência salarial se constitui em um "alvo" de pagamento dentro da faixa de
um grupo salarial específico, determinado pela experiência do funcionário e pelo seu
nível de desempenho.
Quanto maior o nível de desempenho e anos de experiência, mais o "valor de
referência" se aproximará do valor máximo da faixa salarial. Da mesma forma, quanto
menor o nível de desempenho e experiência, mais o "valor de referência" se aproximará
do valor mínimo de pagamento daquela faixa.
O gráfico a seguir mostra a relação entre experiência, desempenho e referência
salarial dentro de um grupo.

Figura 7 - Referência Salarial Fonte : Intranet corporativa

Os salários finais, resultantes de ações salariais individuais, devem refletir e

diferenciar o desempenho de cada funcionário. Desta forma, os aumentos individuais de
mérito têm a sua concessão, percentual e intervalo de tempo determinados basicamente
pelo desempenho e experiência do funcionário.
Promoções ocorrem quando um funcionário é movimentado para uma posição de
nível mais alto ou se torna elegível a promoção em carreira, também baseada em
desempenho e tempo de permanência em cada degrau da carreira. O tratamento salarial,
no caso de promoções, deve refletir um reconhecimento com aumentos salariais
normalmente maiores que os aumentos de mérito.

53
 A conjugação destes fatores objetiva assegurar que um funcionário que apresente
melhor desempenho e maior potencial para promoção, atinja sua referência salarial
através de aumentos salariais maiores em intervalos de tempo mais curtos.
A categoria de funcionários operacionais não é elegível ao programa de mérito,
podendo, entretanto, vir a ter seus salários ajustados em conseqüência de pesquisas
salariais específicas.

Programas de Incentivos
As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar as atividades que
incentivem o espírito de equipe, o comprometimento com a missão da organização e o
desempenho excelente de cada funcionário.
O objetivo de se compor o pacote de recompensas por uma parte fixa e outra
flexível é aproveitar as vantagens complementares de cada uma e de outra reduzindo
suas limitações.
A remuneração fixa, abordada nos itens anteriores, por exemplo, tem como
vantagens facilitar o equilíbrio interno e externo e por conseqüência o trabalho de
administrar salários. Entretanto, é muito limitada no sentido de se incentivar o espírito
empreendedor e motivar funcionários a alcançar os objetivos da organização.
Já a parte flexível tem como vantagem justamente o poder de motivação por
premiar o bom desempenho e tem como limitação a dificuldade em se centralizar
questões salariais. Desta forma, combinando-se os dois tipos de remuneração pode-se
obter um mix ótimo cujo peso de cada uma no pacote total depende do tipo de empresa e
da estratégia competitiva de cada uma.
Grande parte das organizações adota mais de um tipo de recompensa financeira
dentre os quatro abaixo. No caso da Esso pode-se observar a ocorrência de todos os
tipos descritos, com menor ênfase naquele relacionado ao tempo de serviço:
ƒ Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial;
Exemplo: participação nos resultados anuais ou semestrais
ƒ Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário;
Exemplo: qüinqüênios ou decênios;
ƒ Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional;
Exemplo: aumento por mérito;
ƒ Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais e
globais; Exemplo: remuneração variável;

54
 Benefícios e Serviços
Os benefícios incluem uma grande variedade de serviços e vantagens oferecidas
aos funcionários que podem ou não, dependendo da empresa, arcar com um percentual
dos mesmos. Os principais itens que compõem o pacote de benefícios da Esso são: ATS
(Adicional de Tempo de Serviço, que é um benefício pago anualmente, onde o
percentual varia de acordo com os anos de trabalho na empresa), auxílio-
creche/acompanhante, vale-refeição, auxílio-funeral, auxílio ao filho excepcional,
reembolso educação, seguro de vida, empréstimo, ajuda de custo e auxílio moradia (em
caso de transferência no Brasil) e plano de previdência privada (PrevidExxon).

5.3.2. Petrobras

Para a Petrobras, a estrutura de remuneração deve refletir as exigências e

responsabilidades dos cargos e funções, assegurada a consistência interna e a
competitividade de mercado. Além disso, deve considerar a contribuição individual, as
condições de trabalho, as peculiaridades regionais, a capacidade financeira da
companhia, bem como os resultados por ela alcançados.
A estrutura de cargos deve ser dinâmica, flexível, compreender cargos amplos e
encarreirados, objetivando o melhor aproveitamento da força de trabalho, e permitindo a
progressão funcional / salarial dos empregados.
A política de remuneração da Petrobras vem sendo constantemente aprimorada
nos últimos tempos, com o objetivo de enfrentar o natural assédio sobre os quadros da
empresa dos concorrentes que chegaram ao Brasil com o fim do monopólio. A que vem
sendo adotada pela companhia está coerente com as melhores práticas de RH,
apresentando um perfil bastante competitivo com relação ao mercado de livre
concorrência. O modelo de organização adotado por RH contemplou a melhor prática
de empresas de vanguarda – nacionais e internacionais – colocando as políticas de
Remuneração e de Benefícios sob a gestão direta de uma única unidade interna.
Os programas de Benefícios devem ser direcionados para o atendimento de
necessidades básicas, bem-estar físico e social, contribuindo para a qualidade de vida
dos empregados, aposentados e dependentes. A participação do beneficiário no custeio é
indispensável, e os programas devem ter caráter supletivo, utilizando-se
prioritariamente dos recursos da comunidade.

55
 Remuneração
Compensação representa o conjunto compreendido pela remuneração fixa, direta e
indireta, e a remuneração variável, individual e de equipe.
A remuneração fixa se divide em remuneração direta (salários, adicionais,
gratificações, evolução na carreira, etc) e remuneração indireta (Assistência
Multidisciplinar de Saúde, benefícios educacionais, previdência complementar e
outros). A remuneração variável é composta por parcelas que dependem dos resultados
obtidos pela companhia – PLR para as equipes e o Bônus por Desempenho para
indivíduos. Esse conjunto, conhecido no mercado como remuneração total, representa a
compensação pelo trabalho e também cria o conceito de remuneração anual.
O Avanço de Nível, com a possibilidade de ascensão de até três níveis, permite
que empregados com alto desempenho percorram com maior rapidez suas carreiras. O
Programa de Bônus por Desempenho praticado pela companhia é outro instrumento
para reconhecimento do alto desempenho e está alinhado com práticas de mercado. A
grande maioria das empresas que possuem este tipo de programa limitam sua
distribuição às funções gerenciais. Na Petrobras todos os empregados são elegíveis. Em
2001, cerca de 25% dos empregados foram destacados com o Bônus. Deste total, 60%
são empregados de Nível Médio e 22%, de Nível Superior.
Os programas de benefícios são custeados pela companhia, pelos empregados,
aposentados e pensionistas beneficiados. Os programas abrangem diversas áreas e têm
os seguintes objetivos:
- Área de saúde. Objetivo: educar e prevenir, de modo a minimizar as ações e
custos voltados para a recuperação da saúde. Exemplo: AMS (Assistência
Multidisciplinar de Saúde).
- Área educacional (empregados). Objetivo: educação de funcionários. Exemplos:
complementação educacional monetária.
- Área educacional (dependentes). Objetivo: educação de dependentes. Exemplos:
valor monetário para auxílios creche ou acompanhante e pré-escolar.
- Área de Lazer. Objetivo: prever o desenvolvimento de práticas associativas que
promovam a integração entre os empregados, e destes à companhia. Devem viabilizar o
intercâmbio com a comunidade, contribuindo para o cumprimento da função social da
empresa e para o fortalecimento de sua imagem. Exemplo: clube para os funcionários.
Com base nestes objetivos e de acordo com a verba disponibilizada anualmente
para cada uma das áreas são desenvolvidos os programas de benefícios da companhia.

56
 Abaixo é apresentada uma tabela resumo da política de remuneração da Petrobras.

Figura 8 - Compensação
Remuneração Fixa Remuneração Variável
Direta Indireta Equipe Individual
Salários AMS Plano de Saúde PLR Bônus por Desempenho
Adicionais Benefícios
Gratificações Educacionais
Progressão na carreira Clubes
Outros Outros
Remuneração Total
Fonte : Jornal corporativo de RH

5.4. Desenvolvendo Pessoas – Treinamento e Desenvolvimento

Desenvolver pessoas é fornecer a formação básica para que elas aprendam novas
atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e
se tornem mais eficazes naquilo que fazem. E as organizações estão percebendo isso.
Os processos de desenvolvimento envolvem três domínios, que se superpõem: o
treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. E estes
podem receber uma abordagem tradicional ou moderna.
Na era da informação por onde as empresas de hoje estão passando, o
conhecimento é o recurso mais importante. E treinamento está intimamente ligado com
o conhecimento. Ele é um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais. Desta forma, o treinamento é uma fonte de lucratividade, ao
permitir que as pessoas contribuam para os resultados do negócio. É uma maneira eficaz
de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
Embora os métodos para afetar a aprendizagem do treinamento e do
desenvolvimento sejam similares, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento
é orientado para o presente, e o desenvolvimento focaliza geralmente os cargos a serem
ocupados no futuro.

57
 5.4.1. ExxonMobil

Os treinamentos na Esso são ministrados de acordo com as necessidades, não há

uma freqüência exata.
Ao ingressar na empresa, o funcionário novo recebe um conjunto de
responsabilidades, acompanhadas dos recursos e do auxílio para a realização das
referidas tarefas. O suporte vem através do acompanhamento e supervisão diários, além
do constante feedback do seu supervisor e dos membros de sua equipe de trabalho.
Os treinamentos podem ser realizados internamente, por funcionários da própria
empresa, individualizados ou por grupos de funcionários, e externamente, por empresas
terceirizadas. Neste último caso, a Esso dispõe de um Centro Educacional de Marketing
(CEM), em um hotel na cidade de Teresópolis (RJ), onde é produzida boa parte dos
programas e materiais de treinamento. Esta instalação é voltada ao treinamento de
funcionários, contratados e revendedores, realizando seminários, cursos e reuniões.
Após o treinamento, o índice de desempenho do funcionário é avaliado pelo seu
desempenho na sua função. A avaliação é feita anualmente, no sentido top-down, e é
composta também de uma auto-avaliação.
A Esso dispõe do Global Training & Education Services, o qual é o responsável
por desenhar, conduzir e administrar os programas de treinamento. A sua missão é
prover um sistema de educação e treinamento mundial, que acelere o desenvolvimento
de competências requeridas pelo negócio e a transferência de conhecimento na
organização, através das seguintes estratégias:
ƒ Alinhar o conteúdo de treinamento com as necessidades do negócio e de
desenvolvimento do funcionário através de um currículo integrado, baseado em
competências, sob a supervisão dos curriculum owners.
ƒ Assegurar a qualidade dos produtos através da implementação das "melhores
práticas".
ƒ Assegurar disponibilidade e acesso a opções de aprendizagem.
ƒ Otimizar custos através de um desenho global de programas e condução local.
ƒ Acompanhar regularmente os índices chave de performance.

O supervisor e o subordinado têm um papel importante no processo de

treinamento, visto que são responsáveis por: identificar as competências requeridas na
função, através de um plano individual; identificar os gaps de competência do

58
funcionário; desenvolver um plano para suprir essas necessidades; conduzir as
discussões pré e pós-curso; prover o departamento de Recursos Humanos com inputs
sobre novas necessidades de treinamento.
Os treinamentos disponíveis na Esso são, em sua maioria, para desenvolvimento
do funcionário e preenchimento de lacunas de competências para o seu cargo. Mas
existem também treinamentos para melhorar o próprio ambiente de trabalho, como é o
caso do treinamento sobre a política de anti-intimidação no local de trabalho.

5.4.2. Petrobras

Na Petrobras os treinamentos são feitos de acordo com as necessidades

individuais e das equipes. Com seu extenso programa de treinamento, a empresa é tida
como uma das líderes neste quesito. É constante o esforço para a manutenção de um
quadro profissional habilitado, qualificado e conhecedor das melhores práticas.
Para a Petrobras, o Desenvolvimento de Recursos Humanos é um processo que
deve ser planejado, com a finalidade de proporcionar aprimoramento contínuo aos
empregados, e deve estar orientado tanto para a realização dos objetivos da companhia,
quanto para o crescimento individual.
O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve, mais do que ensinar, levar os
empregados a aprenderem a aprender, e a assumirem o compromisso de transferência da
experiência e dos conhecimentos. A Gerência das Competências e a Universidade
Corporativa, ambas subordinadas à Diretoria de RH, são responsáveis pelo
desenvolvimento dos funcionários.
Aproximadamente 90% dos projetos de treinamento e desenvolvimento são de
responsabilidade interna e mais de dois terços dos empregados passam por treinamentos
a cada ano. Os maiores investimentos destinam-se às áreas de Exploração & Produção e
ao desenvolvimento gerencial. Todas as áreas de conhecimento somadas recebem mais
de vinte milhões de reais por ano.
Para se medir a eficiência dos projetos de treinamento e desenvolvimento, são
utilizados dois indicadores: QIP (Qualidade Intrínseca dos Projetos de RH) e ANT
(Adequação às Necessidades de Treinamento). Para estes indicadores a nota mínima
deve ser 8,5 pontos em um total de 10.

59
 Programa de Trainee
O Programa de Trainee para os profissionais de nível superior juniores que são
formados e capacitados para o exercício de funções nas diversas áreas da empresa. O
programa é bastante extenso, contando anualmente com aproximadamente 600
profissionais que são treinados por períodos de até um ano, dependendo da formação
prévia e da área de atuação.
O programa é considerado adequado no processo de introdução de novos
profissionais na empresa. Além dos aspectos técnicos, são contemplados os negócios da
empresa, a filosofia de gestão, os valores e a cultura organizacionais. A participação dos
gerentes neste processo de aprendizado e integração é bastante grande, principalmente
na orientação do treinamento interno, ministrado nos próprios departamentos
funcionais. O tempo de treinamento é dividido entre sala de aula e vivência prática.

Terceirizados
Em muitos casos, o treinamento acontece também para os terceirizados. Um
exemplo é a parceria com o Governo do Estado do Rio de Janeiro para a escolarização
da mão-de-obra que atende a Petrobras em Macaé. Aproximadamente trezentos alunos
dividem-se em dez turmas de ensino fundamental e médio. Além do currículo regular,
são contemplados tópicos em Política de Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

Ensino à Distância e Desenvolvimento Gerencial

A empresa também tem investido em treinamentos à distância, em parceria com
universidades. Foi desenvolvido um complexo sistema de gerenciamento on-line dos
cursos, chamado de Campus Virtual. Através dele, podem ser feitas inscrições,
comunicações entre alunos e professores, avaliações e acompanhamento de
desempenho. A Petrobras também conta com Jogos de Empresas virtuais e com
diversos sites educacionais na sua intranet.
Para a Petrobras, o desenvolvimento gerencial deve ser um processo permanente e
sistemático, consistente com o modelo de Gestão da Companhia, contemplando a
identificação, o desenvolvimento, preferencialmente nas situações de trabalho, a
avaliação e a movimentação de empregados para constituir o quadro gerencial, com
objetivo de constante aprimoramento da ação gerencial
De acordo com as necessidades das altas gerências e diretorias, são organizados
seminários e workshops internacionais em parceria com instituições como Insead,

60
Wharton e Havard. Para as gerências de nível tático, são subsidiados cursos de pós-
graduação em administração nas melhores instituições do país.

A Petrobras possui um programa de Certificação de Pessoal que atinge os diversos

níveis da organização. A certificação visa o aprimoramento do desempenho individual,
maior eficácia nas operações e na confiabilidade operacional, excelência na segurança
das pessoas e instalações, e o alcance de melhores resultados empresariais. A
certificação, além de ser um indicador de resultado nos treinamentos, possibilita a
formalização dos conhecimentos individuais e facilita o avanço na carreira.
Em 2002, enfatizando-se as atividades fortemente relacionadas à segurança, foram
priorizadas para a certificação as carreiras de Operação e Manutenção Industrial,
observando as qualificações básicas necessárias ao pleno desempenho no cargo e
enfatizando as qualificações específicas requeridas para o pleno desempenho das
funções previstas no âmbito da atividade em que o empregado venha a atuar
(especialização). Para a linha de Operação - Refino, foram definidos manuais, banco de
questões, avaliações e cursos para 18 áreas de especialização. Também foi firmado
convênio com o Senai em nove estados para dar suporte a este processo.

5.5. Mantendo Pessoas – Relacionamento e Qualidade de Vida

CHIAVENATO (1999), citando McGregor, diz que a administração das

empresas, em geral, é influenciada por duas teorias: a X e a Y. A Teoria X envolve
convicções negativas a respeito das pessoas, ou seja, estas não têm prazer no trabalho,
são preguiçosas e improdutivas. Assim, precisam ser cobradas, coagidas e ameaçadas
com punições para que se esforcem para alcançar os objetivos da organização. Segundo
esta teoria, os funcionários evitam responsabilidade, têm pouca ambição e desejam,
acima de tudo, segurança.
Já na Teoria Y, que é a mais moderna, predomina o respeito às pessoas e às suas
diferenças individuais. Os chefes acreditam que seus subordinados são criativos e
gostam de assumir responsabilidades e, portanto, a vida organizacional é estruturada de
modo a proporcionar condições para a auto-realização das pessoas.
Uma empresa, para ser bem sucedida no longo prazo e garantir sua sobrevivência
num mercado cada vez mais competitivo, precisa ser altamente produtiva e uma das
principais maneiras de conseguir isso é motivando seus funcionários para que estes

61
tenham uma maior produtividade. Para isso, a empresa precisa ter um bom
relacionamento com seus empregados. Como bom relacionamento, entenda-se: boa
comunicação (saber comunicar a sua filosofia), cooperação (compartilhar as tomadas de
decisões com funcionários), proteção (o local de trabalho deve contribuir para o bem
estar), assistência (entender e auxiliar as necessidades especiais de cada funcionário) e
disciplina (ter regras claras).

5.5.1. ExxonMobil

No caso da Esso, a teoria Y é claramente a mais inerente à cultura da empresa,

pois os chefes têm confiança em seus subordinados e isso fica claro na política adotada
para manter pessoas.
A empresa tem uma série de políticas de assistência aos funcionários, tais como:
auxílio creche, auxílio funeral, auxílio filho excepcional, programa de saúde
ocupacional, participação nos resultados, programas de reconhecimento, tempo de
serviço, alguns deles já descritos anteriormente.

Política de Portas Abertas

Na ExxonMobil, baseado na Política Interna de Portas Abertas, os funcionários
devem sentir-se encorajados a discutir e resolver suas preocupações, problemas e idéias,
a qualquer tempo, com o seu supervisor imediato que, por sua vez, deve estar
disponível, inclusive criando oportunidades para que essas discussões se realizem.
Após discussões detalhadas com o supervisor imediato, o funcionário pode
solicitar uma revisão adicional de uma situação específica ou de uma decisão tomada,
devendo sentir-se encorajado a falar sobre o assunto com o próximo nível de supervisão.
A discussão adicional poderá ocorrer com ou sem a presença do supervisor imediato, a
critério do funcionário.
Essas discussões podem continuar até o nível de gerência necessário para resolver
a situação. O processo deve merecer todos os esforços para restabelecer a comunicação
normal entre os funcionários e seu supervisor imediato para que o processo de
orientação não se extinga durante o dia-a-dia.

62
 Conflitos Pessoais e Confidencialidade
Poderá surgir uma situação ou conflito pessoal em que os funcionários sintam que
não podem discutir seus problemas com seu supervisor imediato. Em tais casos, os
funcionários têm o direito de falar diretamente com outros níveis de supervisão na
hierarquia da organização, ou com o Diretor de Recursos Humanos, ou seu
representante local.
Todas as discussões devem ocorrer em condições nas quais os funcionários sejam
ouvidos, recebam alguma forma de resposta consistente e não tenham receio de
represálias. As discussões serão realizadas sob total sigilo, a não ser que os funcionários
solicitem especificamente ou sejam avisados de que outros devem ser colocados a par,
para que se possa atingir uma solução.

Assistência
Programas de Saúde Ocupacional
Estes programas, os quais podem incluir avaliações periódicas de saúde,
imunizações e redução de fatores de risco à saúde, são tipicamente elaborados de acordo
com as circunstancias locais/nacionais.

Programas de Reconhecimento
Tem como objetivo reconhecer um bom trabalho individual ou em equipe,
principalmente pela sua rapidez, integridade, segurança, foco no cliente e resultado. O
programa abrange todos os funcionários e cabe ao supervisor direto a decisão do
reconhecimento, não sendo necessário incluir níveis superiores na aprovação.
Cada supervisor poderá premiar até 25% de seus funcionários por ano. Os prêmios
não podem ser dinheiro ou tickets que possam ser trocados por dinheiro, mas um dia de
folga, um jantar, uma pequena viagem, ingressos para shows, eventos esportivos,
parques temáticos, acessório de informática, máquina fotográfica, jogo de ferramentas,
entre outros. A premiação deverá ocorrer durante reuniões do departamento, reuniões
comemorativas ou em café da manhã com os funcionários.
Tempo de Serviço
Em reconhecimento pelos anos de trabalho, é praxe da empresa presentear seus
funcionários com alguns prêmios, como relógios, broches, etc.

63
 Disciplina e Proteção
Quanto à questão da disciplina, modernamente, as empresas têm adotado uma
política de auto-disciplina, ou seja, as pessoas ajustam seus comportamentos às regras
organizacionais, enquanto a organização monitora as metas e o alcance dos objetivos.
No caso da Esso, existem regras claras de disciplina, que o funcionário deve se policiar
para seguir e que caso não o faça, será advertido verbalmente ou por escrito por seu
supervisor.
Os projetos e normas de segurança da Esso foram criados e funcionam para
estabelecer padrões, fornecer treinamento e conduzir operações de modo a garantir a
segurança dos empregados da propriedade e das comunidades em que opera, além de
responder prontamente, com eficácia e cuidado, a todas as emergências ou acidentes
resultantes de suas operações, cooperando com outras empresas ou órgãos
governamentais autorizados.
Além disso, a empresa busca cumprir todas as leis e regulamentos aplicáveis, e
adotar normas próprias responsáveis onde as leis e regulamentos não existirem. Por isso,
a Esso se destaca como uma das empresas com menor índice de acidentes e cuja brigada
de incêndio da fábrica Solutec é vista como referência para outras empresas.
A Esso tem uma política de coibir os incidentes, pois acredita que eles são a fonte
dos acidentes, ou seja, analisando as causas dos incidentes, quase acidentes e pequenos
acidentes e tentando evitar os atos arriscados que os causaram, a empresa estará
diminuindo significativamente os acidentes graves.
Atualmente, 4% de todo o PIB mundial é gasto com indenizações por acidentes,
isso porque não estão sendo levados em consideração os acidentes não declarados, ou
seja, o custo de não se ter segurança é muito alto para uma empresa.

Higiene
A higiene do trabalho está diretamente ligada ao bem estar das pessoas e às
condições ambientais de trabalho que asseguram a elas saúde física e mental. Na Esso,
por exemplo, todos os funcionários da fábrica usam equipamentos de segurança como
capacetes, luvas (quando têm que checar alguma etapa a quente da produção de graxas),
óculos (para nenhuma substância química espirrar no olho) e botas ou sapatos que não
escorreguem.

64
 Estresse
O estresse no trabalho é causado por traumas, fadiga, emoções fortes ou situações
conflitantes e pode causar no funcionário depressão, ansiedade, angústia e até
problemas físicos. Ele diminui a produtividade da pessoa e, caso seja generalizado,
diminuirá a produtividade da empresa como um todo.
No caso da Esso, de modo geral o ambiente de trabalho não é muito estressante.
Evidentemente, algumas áreas estão mais expostas ao estresse do que outras, mas não
há um programa específico antiestresse.

5.5.2. Petrobras

A Petrobras busca permanentemente a melhoria da qualidade de vida no trabalho,

fortalecendo as relações com os empregados, melhorando os processos de comunicação
institucionais e interpessoais, estimulando a relação de parceria entre gerentes e equipes
e mútuo comprometimento com os objetivos organizacionais. A empresa busca também
uma interação construtiva e de respeito mútuo com os sindicatos e entidades de classe,
na medida que estes representem os interesses dos empregados.

Ambiência Organizacional
Desde 1996 é realizada na Petrobras uma Pesquisa de Ambiência Organizacional.
Trata-se de um instrumento de monitoração do ambiente interno através do qual são
coletadas as percepções dos empregados a respeito do clima de trabalho, de aspectos da
cultura da companhia e das condições propiciadoras das mudanças pretendidas. Antes
bienal, agora a pesquisa passa a ser anual. As respostas são dadas em processo
informatizado e sigiloso, por cerca de três quartos do efetivo, o que confere grande
representatividade a seus resultados.
Entre outros aspectos apontados, revelou-se que a satisfação em trabalhar na
Petrobras continua sendo um dos grandes fatores motivadores dos empregados e
determinante para o forte vínculo existente entre estes e a empresa. É relevante a
constatação de que os empregados atribuem alto grau de importância aos valores
corporativos. Este é um fator altamente positivo e facilitador para viabilizar uma efetiva
adesão à estratégia da companhia.
A Petrobras considera esta pesquisa um importante instrumento gerencial, na
medida em que expõe aspectos críticos e pontos importantes para a melhoria das

65
práticas de gestão. É um meio importante do empregado se manifestar, traduzindo o
“humor” da empresa, revelando seu nível de compreensão e adesão às estratégias
propostas e dando, com isso, importantes referências aos gestores para as ações
necessárias.

Código de Ética
Na intranet da companhia está disponível o seu Código de Ética, um instrumento
orientador da conduta dos empregados de toda a corporação. Elaborado em 1998 e
revisado no ano em 2002, o código é de responsabilidade do RH Corporativo, que o
mantêm, ouvindo sugestões de todas as subsidiárias e unidades de negócio. Questões
como o uso indevido do correio eletrônico e assédio moral foram incluídas nesta versão
mais recente.
A expectativa é que os empregados absorvam os conceitos embutidos no código e
atentem para a preservação da imagem da companhia. Os funcionários devem refletir
sobre o código e tentar compatibilizar seus valores pessoais com os da Petrobras. As
equipes de RH recebem treinamento e devem estar prontas a interpretar o texto e
esclarecer as eventuais dúvidas.

Saúde
A Petrobras utiliza alguns indicadores para acompanhar a eficácia dos programas
de saúde e possibilitar priorizações e ajustes. O Índice de Realização de Exame
Periódico é um indicador obrigatório proativo que visa a identificação precoce de
problemas de saúde. Nos últimos anos, este índice ultrapassou a marca de 95%. O
Percentual de Tempo Perdido e a Taxa de Readaptação Profissional também têm
evoluído positivamente na empresa.
A taxa de freqüência de acidentes com afastamento vem decrescendo ao longo dos
últimos anos, tendo passado de 3,6 (2000) para 2,9 (2001) e se situado em 1,64 em
2002. Embora este indicador venha apresentando redução ao longo dos anos, em 2002
ocorreram 21 acidentes fatais, que não condizem nem com a história nem com a
filosofia de trabalho da companhia. A redução desse indicador a zero é um desafio para
a empresa. Os esforços e recursos estão sendo dirigidos nesse sentido, como comprova a
implementação do Programa de Segurança de Processo (PSP), com o explícito apoio da
Presidência e da alta liderança da empresa. Este programa, cuja metodologia foi

66
desenvolvida de acordo com as características da Petrobras, será implementado ao longo
dos próximos anos, fortalecendo o gerenciamento integrado dos riscos.
Dentro da remuneração indireta cabe um destaque para o programa de Assistência
Multidisciplinar de Saúde da empresa, a AMS, que oferece cobertura superior aos
programas de outras empresas e de Planos de Saúde disponíveis no mercado.
Constantemente são incluídas coberturas para novos procedimentos. Recentemente os
tratamentos de quimioterapia, radioterapia e hemodiálise passaram a ser cobertos pela
parte de "grande risco", uma significativa economia para os beneficiários que dependem
desses tratamentos.

5.6. Monitorando Pessoas – Sistemas de RH

Nesta nova fase de mudanças em que as organizações estão inseridas, há a

necessidade de uma sólida base de informação e de comunicação. Cada vez mais as
organizações necessitam de sistemas de informação adequados para lidar com a
complexidade ambiental e para transformar seus funcionários em parceiros e agentes
ativos da mudança e da inovação.
Segundo CHIAVENATO (1999), “uma das mais importantes estratégias para a
Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. O
sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e
funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objetivos mutáveis e
complexos.”
A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações sobre todos
os funcionários para que os especialistas de staff e os gerentes de linha possam tomar
decisões eficazes e adequadas. O sucesso de um programa de RH depende basicamente
de como o sistema de informação é planejado e desenhado. Quanto mais informações,
menor a incerteza na tomada de decisões.
Mais recentemente os sistemas de informação estão se abrindo, não só para os
gerentes de linha, como também para os funcionários, a fim de que eles recebam
informação sobre seu próprio desempenho e situação na organização.

67
 5.6.1. ExxonMobil

Na Esso a abertura das informações não é total. Os funcionários ajudam no

trabalho de atualização do banco de dados, mas não têm acesso a ele.
A empresa elabora um balanço social, que é feito através de um estudo de média
de idade, sexo, tempo de serviço, dentre outros fatores. Este só seria possível graças ao
processamento dos dados contidos no sistema de informação da empresa.
Atualmente, a Esso utiliza um Sistema Integrado de Gestão, o SAP, em todas as
suas áreas, tendo começado sua implantação pelo módulo de RH. O sistema permite a
automatização da maioria dos processos de departamento pessoal como folha de
pagamento, férias, benefícios e compensação. Além disso, pertencem ao módulo de RH
as tarefas ligadas a treinamento e desenvolvimento.

5.6.2. Petrobras

A Petrobras desenvolveu internamente o Sistema de Informação e Suporte para

Executivos (SISE). O módulo de Efetivo de RH do disponibiliza informações sobre o
efetivo da companhia, permitindo análises multivariadas do número de empregados,
ingressos, desligamentos, turnover, absenteísmo, entre outras variáveis.
Desde 1998, novos módulos vêm sendo incorporados ao projeto, com destaque
para o módulo de Remuneração de Funções Gerenciais, que disponibiliza informações
relativas a quantidade e remuneração dos gerentes da Companhia, tendo como base de
dados o Sistema Gestão de Pessoal e o Banco de Dados de Contratos.

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 6. Conclusão e Perspectivas

A idéia principal do presente estudo foi caracterizar a administração de recursos

humanos das empresas brasileiras de petróleo. Para que o objetivo fosse alcançado,
foram traçadas duas linhas de raciocínio que foram as geradoras dos capítulos
apresentados neste trabalho.
A primeira linha se inicia no nível elevado do planejamento estratégico
organizacional. Em seguida, o foco é dado especificamente sobre a área de RH e na
crescente importância do setor para o alcance das metas traçadas pelas empresas. Por
último, são apresentadas as ferramentas de motivação, instrumentos utilizados por
Recursos Humanos para o acionamento dos indivíduos.
O mercado de petróleo foi o tema da segunda linha de desenvolvimento, inciando-
se com uma breve dissertação sobre o setor petrolífero mundial, e passando então a um
histórico detalhado desta indústria no Brasil. Entretanto, para que fosse traçado um
perfil mais claro do negócio, foram escolhidas 6 empresas (Esso, Ipiranga, Petrobras,
Repsol-YPF, Shell e Texaco) que pudessem representar o setor, já que juntas respondem
por mais de 90% do mercado nacional. Deste grupo, foram selecionadas duas empresas
equivalentes em tamanho e importância, mas com diferenças significativas que
pudessem, através de sua comparação, enriquecer o tema proposto.
A intenção destas sucessivas reduções no escopo de cada uma das linhas de
pesquisa era chegar, ao final, no ponto de intersecção entre elas, representado pelas
pessoas. Desta forma, foi possível isolar os indivíduos, aproveitando, ao mesmo tempo,
o conhecimento adquirido com o estudo do ambiente, desde o início das duas linhas.
Para o alcance do objetivo principal de analisar a Gestão de Recursos Humanos na Área
de Petróleo era necessário que houvesse o entendimento tanto do macro (ambiente),
quanto do específico (indivíduo).
Como elemento adicional e não menos nobre para esta construção, foram colhidas
informações do que seriam as melhores práticas em gerenciamento de pessoas no
mercado, servindo como referência para as empresas que foram analisadas neste texto.
Os critérios usados na escolha das melhores empresas para se trabalhar,
encontram correspondentes nas teorias da motivação, principalmente nas abordagens
por conteúdo. A remuneração estaria situada no nível mais baixo, sendo a primeira
necessidade a ser atendida, quase como um pré-requisito para os outros critérios. Em

69
seguida, no plano da segurança poderia ser situada a maior parte dos benefícios,
incluindo planos de saúde e de previdência.
No nível da necessidades sociais, podem ser inseridos os critérios de
camaradagem e comunicação, embora para este último exista uma série de teorias
específicas, não abordadas neste trabalho. Prêmios por tempo de serviço ou por
reconhecimento no trabalho, assim como outros benefícios, podem estar ligados às
necessidades de estima. Num nível superior, entre as necessidades de auto-realização,
poderiam ser classificados os critérios de treinamento, oportunidades de carreira e
orgulho do trabalho e da empresa.
A abordagem por processo pode ser importante ferramenta na gestão das pessoas,
principalmente nas relações diretas entre chefes e subordinados. A teoria de equidade
permitiria, por exemplo, antecipar a insatisfação dos trabalhadores comparando
desempenhos e benefícios. A teoria das expectativas também é de grande aceitação na
harmonização dos objetivos pessoais e organizacionais.
A gestão de recursos humanos de ambas as empresas analisadas neste trabalho
pode ser considerada como moderna e rica em elementos, entretanto nem a Esso nem a
Petrobras são consideradas como modelos de melhores práticas de RH para o mercado.
A Esso tem como ponto mais positivo a completa política de compensação, que
abrange não somente a parte de remuneração e benefícios, como também reflete os
resultados do desempenho individual. Um outro aspecto a ser ressaltado é a retenção de
talentos, uma maneira de diminuir o turnover, manter o capital intelectual e desenvolver
a organização junto com as próprias pessoas.
O modelo de processos sistemáticos e padronizados adotado pela corporação por
força do seu tamanho pode, por vezes, atrapalhar a livre comunicação e afastar o RH
dos funcionários. Apesar das políticas serem difundidas, a interação não é completa e,
para algumas pessoas, a área parece estar um pouco distante.
No caso da Petrobras, destacamos as funções de treinamento e desenvolvimento.
Por ser líder de mercado e por demandar um grande número de profissionais, a empresa
se especializou bastante nestas áreas, visto que existe a dificuldade de recrutamento de
mão-de-obra 100% preparada, especialmente para a área de upstream. A excelência
técnica alcançada pela companhia certamente é fruto desta política de criação e
manutenção do conhecimento.
A cultura de empresa estatal arraigada em todos os níveis teve que ser contornada
com o fim do monopólio. A Petrobras viu-se obrigada a melhorar suas práticas

70
gerencias e aumentar sua eficiência para concorrer com os novos players, além de ter
perdido vários profissionais para o mercado. Este, portanto, tem sido seu maior desafio
e ainda há muito a fazer.
Acompanhando o crescimento, as constantes mudanças e o desenvolvimento do
próprio mercado, as práticas de RH adotadas pelas empresas de petróleo têm sido
aprimoradas e o setor, embora não seja visto como benchmark, também não tem ficado
muito aquém do esperado de boas empresas.
Este é um setor complexo onde segurança, tecnologia e faturamento são
considerados prioritários frente a necessidade de se ter um RH exemplar para o
mercado. As empresas devem perceber, porém, que as melhorias do seu capital humano
podem ter reflexos significativos no resultado da empresa como um todo.
Como evolução do presente estudo poderiam ser aprofundadas as comparações
entre os critérios adotados nas pesquisas comerciais e o questionário elaborado com
base nos sub-sistemas de gestão de pessoas propostos por CHIAVENATO (1999).
Poderiam também ser investigadas as causas da ausência das empresas petrolíferas nas
listas de melhores empresas para se trabalhar.
Como limitação desta pesquisa pode-se citar o fato do questionário ter sido
aplicado a apenas um representante da Esso e da Petrobras, o que pode ser limitado e
tendencioso. Para amenizar tal efeito, foram utilizados materiais institucionais das
companhias como referência bibliográfica.
Apesar da informação estar disponível, não foi possível, dentro do escopo do
trabalho, estabelecer comparações entre as empresas da indústria do petróleo e outros
setores de atividades, o que poderia ser interessante como benchmark.

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7. Bibliografia e Referências

CHIAVENATO, I., 1999, Gestão de Pessoas. 8.ed. Rio de Janeiro, Campus.

FREITAS, M.V. & DUTRA, L.D., 1996, Pesquisas Recentes em Energia, Meio
Ambiente e Tecnologia. M.Sc. Coordenação dos Programas de Pós-
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Shell Brasil. www.shell.com.br
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