DEBATE DIRIGIDO

Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un intercambio informal de ideas e
informacin sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona
que hace de gua e interrogador. Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una clase, en la
cual se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas y sugerencias estimulantes. Sin
embargo, esta tcnica se caracteriza por ciertos detalles:
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable de diversos
enfoques o interpretaciones. No cabra discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas
con evidencia.
El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar escritas.
Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para informarse por s mismos y poder
as intervenir con conocimiento en la discusin. El director les facilitara previamente material de informacin
para la indagacin del tema. El debate no es, una improvisacin.
No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del aprovechamiento, sino de
una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin activa en el intercambio y elaboracin de ideas y de
informacin mltiple.
El nmero de miembros no debe pasar de los 12 13. En casos de grupos mayores, se pueden hacer subgrupos
guiados por subdirectores previamente entrenados, reunindose finalmente todos durante unos minutos con el
director en sesin plenaria para hacer un resumen general.
Cmo se realiza?:
Elegido el tema del debate, el director prepara el material de informacin previa (bibliografa, fuentes, etc.) y lo
comunica a los participantes intruyndolos sobre su manejo y posterior aplicacin en el debate. Prepara las
preguntas ms adecuadas para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparacin de las
preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o indiferente pueda resultar
eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado en todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un
orden lgico que mantenga el enlace entre las distintas partes. Casi siempre podr preverse aproximadamente
el posible curso que seguir el desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba conducir de modo rgido.
Puede calcularse que cada pregunta central consumir unos 15 minutos de discusin, dentro de los cuales se
harn oportunas sub-preguntas de acotacin para enclarecer y guiar el desarrollo.
Desarrollo:

El Director hace una breve introduccin para encuadrar el tema, dar instrucciones generales y ubicar al grupo
mentalmente en el debate.

Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara, el director puede estimular
las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo
insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las
sugerencias, con lo cual comienza el debate.

Una vez en marcha el debate, el director lo gua prudentemente cuidando de no ejercer presiones,
intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no es obtener la respuesta que se desea, sino la
elaboracin mental y las respuestas propias del grupo, que servirn al director para conducir los razonamientos
hacia los objetivos buscados.

Es probable que en ocasiones el debate se desve del objetivo central. En estos casos es responsabilidad
del director hacer un breve resumen de lo tratado y reencausar la actividad hacia el tema central mediante
alguna nueva pregunta secundaria.

Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas audiovisuales, en carcter de
informacin, ilustracin, sugerencia, motivo de nuevas preguntas, etc.

El director prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se debate, sino tambin a las actitudes
de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuir convenientemente el uso de la
apalabra alentando a los tmidos o remisos. Observar las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten,
y si lo cree conveniente para la marcha del debate las har manifiestas al grupo.
 El director no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es a de conducir, guiar, estimular. Podr
sugerir, aportar elementos de informacin, esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse
en los puntos de vista. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo
en eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn intelectual y emocionalmente entregados a la
discusin. Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su
funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.

Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusin o a un cierto acuerdo sobre todo lo
discutido. No puede cortarse el debate sin ms ni ms, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo
positivo de las diversas aportaciones. En colaboracin con el grupo, el director har pues una sntesis que en
ciertos casos podr ser registrada por todos los participantes.
Sugerencias practicas:

El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos.

Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.

No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraera su atencin del debate. Puede
designarse un secretario si se considera oportuno.

Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con ellas no se alcanzara el
debate. El tema debe hacerse discutible si de por s no lo es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de
antemano, sino interpretaciones y elaboracin que desarrollen el discernimiento y criterio propios.

GRUPOS T

Los Grupos T nacen en EE.UU. en 1946, como consecuencia de

un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de
1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron
rpidamente como importantes mtodos educacionales en
muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre
todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional.
Los grupos T son una tecnologa educativa que refleja los valores
y aspiraciones democrticas de la cultura norteamericana donde
aquellos nacieron.

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente

controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento
y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la
percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los
dems.

Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para

apreciar cmo los dems reaccionan ante nuestra conducta; para
calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hbilmente
segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los
diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir
cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se
pueden graficar en la ventana de Johari, donde aparecen cuatro
tipos de conducta:

Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.

Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia

sobre los dems.

Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene

conciencia pero que decidi no compartir con los dems.

Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems.

Su nombre proviene del ingls training, que significa

entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones utilizadas
en organizaciones pioneras como General Motors, Xerox,
American Airlines.

En el Desarrollo Organizativo moderno, los consultores aplican

cuidadosamente este tipo de intervencin pero han disminuido la
frecuencia de su aplicacin. Es una herramienta til para detectar
por qu el comportamiento de un individuo afecta a los dems
miembros de la organizacin, ya sea positiva o negativamente.

Esta intervencin, tambin conocida como entrenamiento en

laboratorio, grupos de encuentro, etctera, es un mtodo para
cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no
estructuradas. As, los miembros se renen en un ambiente libre y
abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos,
dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de
la conducta.

El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los

miembros aprenden observando y participando, en lugar de
limitarse a recibir rdenes o instrucciones. Para que ello sea
posible, el profesional debe generar las condiciones para que
expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no
aceptar el rol de lder, al cual por el contrario, debe rechazar
abiertamente.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados

una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros
los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y
un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor

capacidad de empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para
escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias
individuales y el comportamiento de las habilidades para la
solucin de conflictos.

Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un

grupo T eficiente puede generar una percepcin ms realista de
s mismo, mayor cohesin del grupo y reduccin de los conflictos
interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema
organizacional. Ms an, puede llegar a obtener una integracin
ms satisfactoria entre el individuo y la organizacin. Por otra
parte, es recomendable que estos grupos no incluyan ms de 15
personas.

Los grupos T han sido criticados acremente por quienes

sostienen que pueden causar daos irreversibles a la
autoestimacin personal, pues no todas las personas estn
preparadas para aceptar las crticas de los otros integrantes del
grupo.

T puede arrojar resultados positivos cuando se los utiliza

adecuadamente. Por ello, para lograr el xito de estos grupos, se
deben cubrir tres importantes requisitos, a saber:
Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda
ser transferido a la organizacin y estar atento a los resultados
que sta obtiene.

El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de Desarrollo

Organizativo.

El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte

la informacin, estn orientadas hacia el cambio y encaminados a
resolver conflictos.

Cuando se logran estas condiciones, los grupos T pueden

mejorar tanto el desempeo individual como el del grupo.

Diferencias entre Grupos T (T) y Formacin de equipos (F.E)

T Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.

F.E Slo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales.

T El grupo aprende de la experiencia del propio grupo.

F.E El grupo aprende cmo enfrentar problemas y obtener metas.

T Se logra un mayor conocimiento inter e intrapersonal.

F.E Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y
de la organizacin.

T Son voluntarios.
F.E Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo.

T Son temporales.
F.E Pueden ser de larga duracin.

T Sesiones no estructuradas.
F.E Pueden ser estructuradas (lo ms comn).

T Recompensas intrnsecas.
F.E Recompensas extrnsecas.
Focus Group
Los grupos focales es una tcnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigacin social. Es una
tcnica de exploracin donde se rene un pequeo nmero de personas guiadas por un moderador
que facilita las discusiones. Esta tcnica maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre
y espontneamente sobre temas que se consideran de importancia para la investigacin.
Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si
califican o no dentro del grupo.

La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de discusin para
mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de discusin contiene los objetivos
del estudio e incluye preguntas de discusin abierta. Para determinar cuntos grupos se necesitan,
primero es necesario recopilar la informacin pertinente, generar hiptesis del tema en estudio y
continuar la organizacin de grupos hasta que la informacin obtenida este completa.

El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes. Pero
existe la tendencia hacia grupos ms pequeos segn el fin establecido; es decir, con los grupos
grandes se obtienen ms ideas y con los grupos pequeos se profundiza ms en el tema.

Como apoyo, en esta tcnica se utilizan observadores, equipos de grabacin de audio o vdeo,
espejos unilaterales y salas de observacin que ofrecen un ambiente privado, cmodo y de fcil
acceso.

En algunos lugares los grupos focales duran todo el da o medio da. Sin embargo, como regla
general, el grupo focal no debera durar ms de dos horas. Los participantes debern sentarse de
forma que se promueva su participacin e interaccin.

Cmo se realiza:

PREPARACIN:

SELECCIN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a las personas

que desempearan los siguientes papeles:

a) MODERADOR: Utiliza una gua de discusin para dirigir el grupo, presenta adecuadamente las
preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula la participacin del grupo.

b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.

c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero principalmente observando

las reacciones y los mensajes encubiertos de los participantes.
d) PARTICIPANTES: Caractersticas del grupo: Se recomienda que los participantes sean del
mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo tnico, tengan aproximadamente la misma edad y que
sean de estado civil y nivel educacional similares.

2. DISEO DE LA GUA DE DISCUSIN:

a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).

b) Definir el prembulo (tendr como meta reducir la tensin del grupo a investigar y promover la
conversacin).

c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusin abierta (se debe llevar a cabo en secuencia
lgica, fcil de comprender y en coherencia con los objetivos.

3. LA REUNIN DE GRUPOS FOCALES:

a) Eleccin de la hora de la reunin: Escoger una hora que sea conveniente para los participantes.

b) Eleccin del lugar: Escoger un lugar para la reunin.

DESARROLLO:

1. El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el prembulo, da instrucciones

generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.

2. El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara,
el moderador puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que
consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los
presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.

3. Una vez en marcha el debate, el moderador lo gua prudentemente cuidando de no ejercer

presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no es obtener la respuesta que se
desea, sino la elaboracin mental y las respuestas propias del grupo.

4. El Moderador prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se debate, sino tambin
a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuir
convenientemente el uso de la palabra alentando a los tmidos o remisos. Observar las posibles
inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las
har manifiestas al grupo.

5. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es la de conducir, guiar,

estimular. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo
en eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn intelectual y emocionalmente
entregados a la discusin. Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado,
burlado o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.

6. El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y observan los mensajes
ocultos y no verbales de los participantes.

7. Un grupo de especialistas analizan la informacin recabada por el Relator y los observadores y

obtienen conclusiones.

SUGERENCIAS PRCTICAS:

1. La reunin de grupo focal es una tcnica de investigacin cualitativa.

2. Con esta tcnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas.

3. Una reunin de grupos focales es una discusin en la que un pequeo grupo de participantes,
guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontneamente sobre temas relevantes para
la investigacin.

4. La reunin de grupos focales suministra informacin sobre los conocimientos, creencias,

actitudes y percepciones de los usuarios o personas.

5. El nmero de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto, de los recursos
y de si an se est obteniendo informacin nueva.

6. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la tcnica de investigacin de

grupos focales.

a. La tcnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia y de

capacitacin simple.

b. Existen otras tcnicas para obtener informacin de las personas, pero mediante
la utilizacin de grupos focales se obtiene informacin rpida y extensa.

RECOMENDACIONES:

1. La tcnica de investigacin focal debe realizarse con grupos homogneos, tradicionalmente de

ocho a diez participantes y la reunin no debe durar ms de dos horas.

2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando zonas
ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el relator.
3. Es necesario seleccionar un lugar de fcil acceso a los participantes.

4. La discusin se debe conducir en forma de dilogo abierto en el que cada participante pueda
comentar, preguntar y responder a los comentarios de los dems, incluyendo a los del facilitador.

5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y dentro del campo
de visin de los dems participantes.

Role-playing
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente posible una conducta
o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivi en la realidad. Si en lugar de
evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramticamente la situacin, la comprensin
ntima (insight) resulta mucho ms profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o
Desempeo de roles: representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso concreto) con el objeto
de que se tome real, visible, vvido, de modo que se comprenda mejor la actuacin de quien o
quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no slo en quienes
representan los roles, sino en todo el grupo que acta como observador participante por su
compenetracin en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho
como si fuera en la realidad.

Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de los espectadores,
y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que se
desarrolla. La representacin escnica provoca una vivencia comn a todos los presentes, y despus
de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que
todos han participado ya sea como actores o como observadores.

La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores representan
posesionndose del rol descripto previamente, como si la situacin fuera verdadera. Esto requiere
por cierto alguna habilidad y madurez grupal.

Cmo se realiza

Preparacin:

El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una
reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con toda precisin. Los
miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por representar,
imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre
de la escena y servir como "material" para que los intrpretes improvisen un contexto significativo
y lo ms aproximado posible a la realidad. El grupo decidir si desea dar una estructura bien definida
a la escenificacin, o prefiere dejarla librada en mayor medida a la improvisacin de los "actores".
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el "momento" que ha de
representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del
caso. De acuerdo con ello se decidir qu personajes se necesitan y el rol que jugar cada uno.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los papeles. Cada
personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la implicancia
personal del intrprete.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando slo los elementos
indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser imaginado con una breve
descripcin.

El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuacin de cada
personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la situacin, etc.

Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse en "su
papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo proyectan actuar. El grupo puede
colaborar positivamente en la creacin de una atmsfera emocional alentando a los "actores",
participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria.

En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director que posea
experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.

Desarrollo:

Primer Paso: Representacin escnica

1. Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible.
Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad
indispensable para reproducir la situacin tal como se la ha definido.

2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura determinada,

definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesin, rasgos de carcter, hbitos, etc.), los
intrpretes se ajustarn a estas caractersticas y por lo tanto la representacin resultar ms objetiva.
En cambio, si se ha preferido establecer slo la situacin bsica y el rol - tipo de los personajes, es
decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisacin de los intrpretes, stos debern
hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a la situacin, la cual resultar
as ms subjetiva por la inevitable proyeccin individual. Entre ambos extremos de estructuracin
de la escena existen, evidentemente, muchas posibilidades intermedias.

3. El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo
mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con, inters Y participando en ella
emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de algn modo "captada" por los
intrpretes.
4. El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente informacin o material
ilustrativo para proceder a la discusin del problema. Este es el objetivo de la representacin, y para
lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo
escenificado sea significativo para facilitar la comprensin de la situacin propuesta. La
representacin escnica suele durar de cinco a quince minutos.

Segundo paso: Comentarios y discusin

5. De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin, dirigido por el director

o coordinador. En primer trmino se permite a los intrpretes dar sus impresiones, explicar su
desempeo, describir su estado de nimo en la accin, decir qu sintieron al interpretar su rol. De
esta manera, aparte de lograrse una informacin valiosa, se da oportunidad a los "actores" para
justificar su desempeo y prevenir posibles crticas de los espectadores. Luego, todo el grupo
expone sus impresiones, interroga a los intrpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de
jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema bsico es analizado as a travs de una
"realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos convendr repetir la
escenificacin de acuerdo con las crticas, sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los
intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos
"actores" pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el
problema en discusin.

6. Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la primera, la

escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle
datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo
del problema en discusin. Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no ser menor de
media hora.

Sugerencias prcticas:

Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean alguna
madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los intrpretes entre
aquellos ms seguros y habilidosos, comunicativos y espontneos. Como generalmente al principio
la teatralizacin provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente
a la expresin humorstica. Tambin conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales
los intrpretes deban improvisar menos.

Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s, apreciadas, que
no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a lo
que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tmido para hacer el papel de tmido).
 En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una
escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solucin ms
adecuada.

La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los espectadores la observen sin
dificultad.

Sociodrama
El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema concerniente a
los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms exacta de la situacin y encontrar
una solucin adecuada.

Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas contrapuestas, actuaciones
contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del tema. Es de gran utilidad
como estmulo, para dar comienzo a la discusin de un problema, caso en el cual es preferible
preparar el sociodrama con anticipacin y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado.

Otro uso del sociodrama se refiere a la profundizacin de temas previamente tratados, con el fin de
concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los principales temas de la discusin.
La representacin teatral deja la inquietud para profundizar ms en nuevos aspectos.

Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia para hacer
rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solucin al problema expuesto. Las
representaciones deben ser breves y evitar digresiones en dilogos que desvan la atencin del
pblico.

Cmo se realiza:

1. El grupo elige el tema del sociodrama.

2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin. Cada participante es libre

de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.

3. Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la participacin de todos los
miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados.

Foro
En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunin,
organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele ser realizado a continuacin
de una actividad de inters general observada por el auditorio (Pelcula, clase, conferencias,
experimento, etc.) Tambin como parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su
totalidad participa conducido por un facilitador.

Cmo se realiza:

Preparacin:

Cuando se trata de debatir un tema, cuestin o problema determinado, en forma directa y sin
actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente a los participantes del Foro
para que puedan informarse, reflexionar y participar luego con ideas ms o menos estructuradas.
Cuando se trata de un Foro programado para despus de una actividad u como corolario de la misma
(pelcula, clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deber preverse la realizacin de dicha actividad
de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente, distribuyendo el tiempo de manera
que sea suficiente para el intercambio deseado, etc.

La eleccin del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su desempeo,

influir en forma decisiva sobre el xito del foro. Aparte de poseer buena voz y correcta diccin, ha
de ser hbil y rpido en su acin, prudente en sus expresiones y diplomtico en ciertas
circunstancias, cordial en todo momento, sereno y seguro de s mismo, estimulante de la
participacin y a la vez oportuno controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque
la experiencia demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el pblico es heterogneo o
desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrgicos, tendenciosos, divagadores,
discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe ser fluida, dinmica, tolerante y respetuosa
del derecho de los dems. Ante estos casos el moderador (aqu el nombre queda muy bien) debe
tener la palabra oportuna y la actitud justa para solucionar la situacin sin provocar resentimientos
o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarn mucho el mantenimiento del clima
apropiado.

Desarrollo:

1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisin cul es el tema o problema
que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se han de tomar en cuenta. Seala
las formalidades a que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula
una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a
exponer sus opiniones.

2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participacin, el facilitador puede
utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar l mismo algunas respuestas hipotticas y
alternativas que provocarn probablemente la adhesin o el rechazo, con lo cual se da comienzo a
la interaccin).

3. El facilitador distribuir el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la mano) con la
ayuda del secretario si cuenta con l, limitar el tiempo de las exposiciones y formular nuevas
preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara la consideracin de un aspecto. Ser siempre
 un estimulador cordial de las participaciones del grupo, pero no intervendr con sus opiniones en el
debate.

4. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una sntesis o resumen de las
opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, seala las coincidencias y discrepancias y
agradece la participacin de los asistentes. (Cuando el grupo es muy numeroso y se prevn
participaciones muy activas y variadas, la tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra
persona que, como observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y
tomando notas).

Sugerencias prcticas:

Por su propia naturaleza de "libre discusin informal", es aconsejable que el grupo sea
homogneo en cuanto a intereses, edad, instruccin, etc. Esto puede restarle matices al debate, pero
en cambio favorecer la marcha del proceso colocndolo en un nivel ms o menos estable,
facilitando la intercomunicacin y la mutua comprensin.

Tambin es conveniente que la tcnica del Foro sea utilizada con grupos que posean ya
experiencia en otras tcnicas ms formales , tales como la mesa redonda, el Simposio, etc.

Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para or con claridad a los
expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios como: limitar el nmero de
asistentes, utilizar micrfono o solicitar a los expositores que hablen en voz alta para que puedas
ser odos por todos

1. Concepto y significado de clima laboral

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades

relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero

se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una
connotacin de continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este
ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseo de instrumentos de gestin de Recursos Humanos.
Las acciones a emprender son:

Diagnostico del clima laboral

Diseo de instrumentos de gestin de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una

organizacin son diversas: informacin comunicacin, motivacin,
participacin etc, los instrumentos de gestin quedan definidos para cada una
de stas reas de gestin. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima
laboral.

por Taboola

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2. Diagnstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las
siguientes:

Motivacin

Identificacin de los valores por los cuales los trabajadores estn motivados hacia
la accin y cul es la fuerza con la que operan.

Proceso de influencia

Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

Establecimiento de objetivos

Nivel de participacin de los trabajadores en la definicin de objetivos y aceptacin

de los mismos
 Informacin Comunicacin

Identificacin de los diferentes sistemas de comunicacin y operatividad de los

mismos

Proceso de control

Identificacin de los sistemas de supervisin y control

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepcin de los individuos

respecto a estas dimensiones, siendo esta informacin fundamental a la hora de
valorar los instrumentos de gestin que estn siendo utilizados y poder disear
aquellos que sean idneos para la resolucin de posibles conflictos y la
consecucin de objetivos empresariales.

3. Mtodos de investigacin

Antes de aplicar los mtodos de investigacin es necesaria la divisin del colectivo

global objeto de la investigacin en grupos homogneos, atendiendo a niveles
jerrquicos o a departamentos o reas de actuacin, puesto que el clima laboral
es un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas
que conviven en una misma organizacin

Cuestionario

El cuestionario estara compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las

dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad
concreta de la empresa objeto de investigacin.

Entrevista

Podr entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra

representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los
cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como ms
importantes.

Dinmica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a travs de la dinmica de un

grupo heterogneo, en el que estarn presentes representantes de diferentes
niveles jerrquicos o departamentos.

4. Diagnstico de clima laboral en la pequea y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequea o

microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.
Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma
forma, discurren de un modo ms sencillo y observable, por lo que es obligada la
adaptacin de estos mtodos de investigacin. Un mtodo de investigacin de
clima laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el
anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la
contestacin por escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada
una de las dimensiones objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible

mantener el anonimato de los trabajadores, ms til que la utilizacin de un
cuestionario, es una sencilla reunin informal entre el gerente y sus trabajadores
con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepcin que tienen las personas

del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser
objetivadas y matematizadas, pero la percepcin es una ecuacin personal de
caractersticas cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una
situacin de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.

En el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas necesidades
dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepcin
esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos
personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las

respuestas que darn las personas cundo son consultadas por aspectos de su
trabajo.

En una investigacin sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar

aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepcin
que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta
calidad por ultimo influir en el rendimiento del desempeo y por lo tanto en los
resultados econmicos como de satisfaccin de las personas que intervienen en
los procesos, comprometindose as el proyecto de EMPRESA y la permanencia
estable, productiva y saludable de la gente.

Como se hace una auditoria

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la

Empresa las variables a ser investigadas.
En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:

ESPACIO FSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD

RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

CAPACITACIN PARA EL DESEMPEO

CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

RELACIONES INTERPERSONALES

SALARIOS Y GRATIFICACIONES

COMUNICACIONES INTERNAS

POLTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL

POLTICAS DE CALIDAD

CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultneamente a

todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que esta
trabajando simultneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente
annima y no contiene entrecruzamientos de variables que permitan identificar al
encuestado.

Toda esta informacin es procesada y genera bases de datos de las que se extrae
la informacin cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables
que permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Que se hace con la informacin

La informacin, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la EMPRESA,

para realizar las correcciones necesarias y establecer parmetros de trabajo con
el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA pueda devolver
a los encuestados los resultados y poder as abrir un dialogo con sus recursos
humanos.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

91

Medicin del clima laboral y organizacional

Dervy Jimnez Silva
 Talento
31.08.2007
7 minutos de lectura

carrera profesionalclima laboral y organizacionalcomunicacin organizacionaldesarrollo

profesionalencuestas y cuestionariosgestin pblicasatisfaccin laboralseguridad y salud
ocupacionaltrabajo en equipo

Uno de los temas que ha despertado gran inters en de Gerencia.com es el

relacionado con el clima organizacional y su medicin en la empresa.

Numerosos lectores han solicitado ejemplos prcticos y/o modelos de encuestas

para medir este factor tan importante en el desempeo de una organizacin.

Aunque disear, aplicar y analizar los resultados de una encuesta

de climaorganizacional no es un proyecto sencillo, y debe ser manejado por
expertos en el tema para que tenga validez y utilidad, nos aventuramos en este
escrito a presentar un modelo muy general y sencillo que puede servir de base
para tal emprendimiento.

Por qu hacerlo.

Para el buen funcionamiento de una empresa, todos estn de acuerdo que es

fundamental el Recurso Humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que
tenga resentimiento contra su jefe o la empresa.

Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la

empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura,
estado de nimo, y factores similares que pueden influir en el desempeo de su
personal. Resulta imperativo para el departamento de Recursos Humanos a la
hora de determinar si sus polticas y estrategias son realmente efectivas.

El estudio.

El estudio consiste bsicamente de una (o varias) encuesta(s), que son

distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se desea
consultar.

La encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel, para ser
rellenadas a mano), o en lnea (va web o correo electrnico). Esta segunda forma
resulta generalmente ms econmica y conveniente, aunque segn algunos
investigadores puede resultar en respuestas ms negativas.

por Taboola

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Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe

permanecer constante para el xito del estudio: la confidencialidad. Si no se le
garantiza al empleado que sus respuestas sern confidenciales, y que estas no
pueden ser asociadas con su identidad en otras palabras, que sus supervisores
no puedan conocer sus respuestas especficas, sino los resultados globales
difcilmente podremos confiar en que exprese su verdadera opinin, por temor a
algn tipo de consecuencia.

Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que no todos

aquellos invitados a participar lo harn. An cuando se manifieste la importancia
del estudio para la empresa, y las posibles consecuencias favorables que se
deriven de ste, muchos (en ocasiones la mayora) no querrn colaborar. Es
recomendable en estos casos ofrecer algn tipo de incentivo para promover la
participacin (ejemplo: una rifa)

Qu medir.

Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de la

organizacin (o del departamento, divisin, etc.) todos, o al menos la mayora de,
los siguientes aspectos:

Objetivos: conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de

su departamento, y cmo se interrelacionan estos? Misin, visin, estrategia, etc.

Comunicacin:consideran los empleados que reciben la informacin necesaria

y til por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como
para desarrollar efectivamente su trabajo?

Grupo de trabajo: creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?

Condiciones de trabajo:sienten los empleados que la calidad y cantidad de

trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el
ambiente para llevarlo a cabo?
 Oportunidades de carrera: sienten los empleados que la organizacin ofrece
oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye
temas como adiestramiento.

Competencia supervisora: confan los empleados en el conocimiento y las

habilidades de sus supervisores?

Compensacin y reconocimiento: qu tan contentos estn los empleados con la

forma de compensar y reconocer su trabajo?

El instrumento.

La encuesta debe contar con al menos tres secciones:

1. Introduccin e instrucciones: se debe indicar el por qu del estudio, y cules son

los objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente informarse al
respondiente cmo llenarla y devolverla (si fuera necesario). En esta seccin se
deben indicar tambin los trminos de confidencialidad.

2. Datos del participante: sin llegar a solicitar datos especficos como el nombre o
documento de identidad, es necesario conocer los datos bsicos de los
respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el que trabaja. Esto con
el objetivo de identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse
que la participacin le de validez al estudio. El clima laboral no es necesariamente
uniforme en todas las reas y localidades de una empresa.

3. Cuerpo de la encuesta: aqu se desarrollan las preguntas diseadas para medir

el clima.

Cmo preguntar.

Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulacin
de los resultados. Se suele utilizar la seleccin simple, con varios niveles de
respuesta.

Ejemplos:

Indique si est de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de

acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo)

Marque con una x su nivel de satisfaccin (muy satisfecho, satisfecho, poco

satisfecho, nada satisfecho)

Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evale cada

una de las siguientes oraciones.
Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar preguntas
en la cual la escala de respuestas funcione al revs. Es decir, no todas las
respuestas muy de acuerdo deben ser positivas para el clima; intercale algunas
planteadas negativamente, de manera que contestar muy de acuerdo sea
negativo para el clima.

Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las ms comunes, no
son la nica forma de medir el clima organizacional. Es factible tambin (aunque
ms engorroso) utilizar preguntas abiertas como Qu opina de su
remuneracin?, as como entrevistas personales o focus groups.

Cuando realizarla.

No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional

cualquier momento puede ser bueno. Es recomendable sin embargo:

Repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao: esto permite ver la
evolucin del clima ao a ao. Hacerlo en la misma poca garantiza que los
resultados de diferentes aos sean comparables entre s.

Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan
alterar el resultado: como evaluacin de desempeo, aumento salarial, etc.

Evite realizarla despus de crisis o eventos problemticos: como

reestructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos
del da a da, y no esperar a situaciones especiales para hacerlo.

Las posibles preguntas.

Generales.

1. Considera usted que la organizacin es un buen lugar para trabajar?

2. Recomendara a algn familiar o amigo trabajar en la organizacin?
3. Comparado con el ao pasado, su calidad laboral ha mejorado

Objetivos.

Conozco y entiendo la visin y misin de la organizacin.

Conozco los objetivos de desempeo de mi grupo o departamento.
Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la
Organizacin.
Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratgicas de mi
organizacin.

Comunicacin.
 Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la informacin sobre aquello que me afecta.
Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado.
El medio (revista, boletn, cartelera) es una buena fuente de informacin.
Conozco a dnde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el
trabajo.
Los empleados de mi departamento son fciles de contactar.
Los empleados de otros departamentos son fciles de contactar.
Generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento / experiencias con los
dems.

Grupo de trabajo.

Las reuniones de mi equipo resultan de utilidad para realizar mi trabajo.

Puedo contar con mis compaeros de trabajo cuando los necesito.
En mi equipo, yo participo en la toma de decisiones.
En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la organizacin.
En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones.
En mi equipo, puedo expresar mi punto de vista, an cuando contradiga al de los
dems miembros.

Condiciones de trabajo y recursos.

Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a
cabo mi trabajo.
Las herramientas y equipos que utilizo (computador, telfono, etc.) son
mantenidos en forma adecuada.
Cuento con espacio suficiente y cmodo para hacer mi trabajo en forma
adecuada.
El ambiente fsico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido, iluminacin,
etc.)
He sido vctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
En mi departamento, he presenciado que algn compaero(a) ha sido vctima de
acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
Mi ambiente de trabajo est libre de hostilidad.
Soy tratado(a) con respeto (por mis compaeros, supervisores, alta gerencia)
Cuento con una descripcin de mi cargo por escrito y actualizada
Cuento con la documentacin actualizada de los procesos de trabajo
(procedimientos)
Generalmente cuento con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo que he
realizado.

Oportunidades de carrera y desarrollo profesional.

Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo.

Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la
organizacin.
 La organizacin prepara adecuadamente a sus empleados para que sean
promovidos.
Los programas de orientacin para nuevos empleados son efectivos.
Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi
organizacin.
Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organizacin son
efectivos.
Quisiera tener ms/mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y
habilidades.
Mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de adiestramiento.

Competencia supervisoria.

Tengo confianza en las habilidades de (mi supervisor, el gerente del

departamento, el presidente, etc.) para hacer su trabajo.
Conozco claramente lo que mi supervisor(a) espera de mi.
Recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de
trabajo que realizo.
Cada (ao, semestre, trimestre) recibo una evaluacin de mi desempeo.
Es fcil acceder a mi supervisor(a) cuando lo (la) necesito.
Mi supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados.
Mi supervisor(a) tiene inters activo en mi trabajo.
Mi supervisor(a) conoce mis fortalezas.

Compensacin y reconocimiento.

Recibo una compensacin salarial acorde con mis habilidades y experiencia.

Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones,
etc.)
Recibo mi pago a tiempo.
Recibo mi pago en forma precisa.
Si tengo problemas con mi pago, resultan fciles de resolver.
Los empleados de la organizacin que tienen un desempeo sobresaliente son
reconocidos.
Mi trabajo es evaluado en forma justa.
Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.
Los empleados son promovidos en forma justa.

Anlisis e interpretacin.

Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y analizar
los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informticas
(hojas de clculo, bases de datos, paquetes de anlisis estadstico) que permiten
obtener en poco tiempo los resultados en forma de tablas y grficos de fcil
interpretacin.
Los paquetes estadsticos ms sofisticados permiten realizar clculos ms
sofisticados, as como cruces de informacin que permitan diagnosticar con mayor
precisin los problemas.

En general, el anlisis de los resultados busca identificar brechas entre la situacin

actual y el deber ser. As, si ante la pregunta Recibo el entrenamiento adecuado
para desarrollar mi trabajo, el 90% de los encuestados responde en forma
negativa, es evidente que existe un problema a resolver en el rea de
adiestramiento.

Cambios en el clima laboral

25 septiembre, 2015

Redaccin Pymempresario

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De acuerdo con Grupo Adya especialistas en recursos humanos- un buen

clima laboral consiste en una buena relacin con los supervisores y
compaeros de trabajo, adems en otras ocasiones se entiende como aquel
trabajo donde esperas ansiosamente por comenzar el da laboral. Todas
estas definiciones son correctas, pero depender del tipo de empresa
como del conjunto de habilidades del empleado, donde es crucial que
ambos sean convergentes para lograr un clima laboral ideal, as mismo
detallaron que estas interacciones deben estar en manos de un jefe
debidamente sensibilizado y enfocado al xito.
El cambio muchas veces no es sencillo y requiere de rodearse de gente
profesional que le ayude a determinar el clima laboral reinante, a darse de
cuenta de los focos rojos en su equipo y a partir de ah tomar decisiones
asertivas y asesoradas.

El clima laboral influye directamente en la productividad de tu empresa y

esto se refleja en el grado de satisfaccin de tus clientes, tanto internos
como externos. Si no se cuenta con el lder adecuado, es muy probable
que surja la problemtica que la mayora de las empresas en Mxico
posee, asegur Grupo Adya.
Uno de los problemas que ms destaca en las empresas es un lder ciego,
el cual es el que se concentra en resultados y ve en la gente slo un activo
ms. El cambio muchas veces no es sencillo y requiere de rodearse de
gente profesional que le ayude a determinar el clima laboral reinante, a
darse de cuenta de los focos rojos en su equipo y a partir de ah tomar
decisiones asertivas y asesoradas.
Una sola persona puede afectar tanto a una empresa y en conjunto
pueden incluso hacer quebrar una organizacin.
Grupo Adya coment que existen caractersticas que aseguran un buen
clima laboral, todas ellas se conectan entre s y podemos englobarlas
en:
1. Comunicacin Si la comunicacin es buena tanto entre colegas como
con sus jefes directos, esto siempre promover una mejor productividad.
2. Espritu de Equipo Si se busca la colaboracin y un ambiente positivo, el
trabajo en equipo es la base en la creacin de fuertes lazos de interaccin
entre el personal, debido a que los esfuerzos estarn enfocados a un mismo
objetivo.
3. Ambiente Fsico La energa ciertamente fluye a travs de espacios
atractivos, abiertos, confortables y limpios, lo cual realza el xito y la
productividad.
Si tu empresa es candidata, estos sern los 3 primeros pasos que debers
tomar en cuenta para obtener una mejor versin de tu empresa, ellos
contribuirn en el xito de un nuevo esquema de productividad y
desarrollo.