Organizao

1. Elementos: recursos, objetivos, diviso de trabalho e processo de

transformao.
a) Objetivos:
Eficcia: indica que a organizao realiza seus objetivos
b) Recursos:
Eficincia: indica que a org utiliza corretamente seus recursos. Quanto mais
produtividade, mais eficincia.
c) Diviso de trabalho:
Processo que permite superar as limitaes individuais por meio da
especializao. Coordenao o processo que procura atender s necessidades
de interdependncia e convergncia das tarefas especializadas.
d) Processos de transformao
Por meio de processos, o sistema transforma recursos para produzir os
resultados. O processo um conjunto ou sequencia de atividades
interligadas.

Burocracia: organizaes que se baseiam em regulamentos.

1. Caractersticas das organizaes formais/burocrticas: formalidade (baseada
em normas e regulamentos explcitos), impessoalidade (foco no cargo, no na
pessoa) e profissionalismo (cargos).

Dentro de uma organizao formal, existe uma organizao informal, cujos

elementos mais importantes so: cultura organizacional, que compreende normas de
conduta, vales, rituais e hbitos; sentimentos manifestos por pessoas e grupos;
grupos informais, criados por motivos de interesse ou amizade.
1. Cultura organizacional:
Normas informais de conduta. Nem sempre coincidem com a legislao oficial da
org.
2. Clima organizacional:
Representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da
organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e
motivao para o trabalho.
 3. Grupos informais
Produzem os elementos da convivncia social, do bem estar psicolgico, de escape
de tenses e de participao, de que as pessoas necessitam e sem os quais as
organizaes seriam de fato sistemas meramente mecnicos. As necessidades de
reconhecimento, afiliao e estima so atendidas por meio da ligao do individuo
com esses grupos.

Enfoque sistmico: forma de observar a org como um sistema formado por outros dois
sistemas independentes: o tcnico (objetivos, recursos, tecnologia, regulamentos0 e o
social (cultura organizacional, clima organizacional, grupos informais)

Eficincia, eficcia e competitividade: Critrios bsicos de mensurao e avaliao do

desempenho das organizaes.
Eficincia: realizar atividades da maneira certa, inteligente, com o mnimo de esforo e
com o melhor aproveitamento possvel de recursos. Relao entre esforo e resultado.
Critrios da eficincia: produtividade e qualidade.
Qualidade planejada (conjunto de especificaes de um produto) X qualidade de
conformidade/aceitao (grau de coincidncia entre a qualidade planejada e o produto
apresentado na realidade)
Eficcia: o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados.
Significa: grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos; capacidade de
fazer as coisas certas.

Organizao e ambiente:
O ambiente de uma org compreende todas as pessoas, organizaes, eventos e situaes
que com ela mantm qualquer espcie de relao.
Stakeholders: clientes, contribuintes, funcionrios, membros da comunidade, etc. So
pessoas que tm algum interesse em seu funcionamento.

Competitividade: Traduo particular da ideia de eficcia, que se aplica

particularmente a empresas. Fatores da competitividade: qualidade, custo baixo,
velocidade, inovao e flexibilidade.
1. Qualidade: fornecer o produto ou servio certo, que atende s necessidades
especficas dos clientes.
 2. Custos: utilizao de recursos de maneira eficiente. Eliminao de desperdcios;
racionalizao do trabalho; redesenho de processos.
3. Velocidade: capacidade de atingir resultado antes que outros.
4. Inovao: capacidade de apresentar novos produtos e servios.
5. Flexibilidade: capacidade de adaptar um sistema produtivo para fornecer
diferentes produtos e servios.

Processo decisrio e resoluo de problemas

Decises so escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
Processo decisrio: problema ou oportunidade > diagnstico > alternativas >
deciso.
1. Tipos de decises
a) Programadas: aplicam-se a problemas familiares ou repetitivos. Resolvem
problemas recorrentes.
b) No programadas: problemas no familiares, no recorrentes.
c) Estratgicas: compreendem as grandes escolhas de objetivos organizacionais e
meios para realiza-los. Elevado grau de incerteza. Muitas vezes, so decises
no programadas. Ex.: definio dos produtos a serem oferecidos pela org.
d) Administrativas ou tticas: se referem aos meios de colocar em prtica as
decises estratgicas. Ex.: seleo, aquisio e organizao de meios fsicos,
como instalaes, funcionrios, maquinas e equipamentos; seleo e
implantao de estrutura organizacional, etc.
e) Operacionais: definem os meios e recursos para execuo de atividades.
Resolvem problemas do dia-a-dia. Ex.: definio do trabalho necessrio e dos
prazos para realizar uma tarefa; distribuio da tarefa entre a equipe; elaborao
de relatrios sobre o andamento das tarefas, etc.
f) Individuais: dividem-se em unilaterais e consultivas. As decises unilaterais
so quando o gerente as toma sem consultar quem quer que seja. Normalmente
so decises programadas. Outras decises que precisam ser unilaterais so as
que procuram resolver situaes de conflito ou emergncia. As decises
consultivas so as decises individuais que so tomadas por meio de consultas a
outras pessoas.
g) Coletivas: tambm se dividem em dois principais tipos. H decises que o
gerente toma junto com seu grupo de funcionrios, e h outras que o grupo toma
 sozinho, sem participao do gerente (decises delegadas). Ambas so
chamadas de decises participativas, porm em graus diferentes.
h) Satisfatrias: a pessoa escolhe a primeira deciso que aparece. Escolhe com
base na comparao entre essa primeira escolha e seu objetivo, sem que outras
possibilidades sejam consideradas.
i) Maximizadas: procuram o melhor resultado possvel, ao custo mais baixo.
Exige identificao e analise criteriosa de todas as alternativas, que devem ser
comparadas entre si.
j) Otimizadas: quando o tomador de decises procura uma soluo media, que
atenda a um numero de critrios e objetivos.

Modelo racional X modelo intuitivo de decidir: esto relacionados dosagem de

informao e opinio. Quanto maior a base de informaes, mais racional o processo.
Fatores que afetam o processo decisrio: tempo, tica, informao, percepo,
competncias, propenso ao risco, recursos, inteligncia.

Estruturao do processo de resoluo de problemas:

1. Produo de informaes:
Levantamento das informaes necessrias para a resoluo do problema.
2. Tcnicas para identificao e diagnostico de problemas:
Identificar as causas e consequncias de um problema. Tcnicas de analise dos
problemas: principio de pareto; analise de urgncia e importncia; diagrama e
Ishikawa; paradigma de Rubinstein.
a) Principio do Pareto: Tcnica para selecionar prioridades. Segundo o
principio de pareto, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de
uma quantidade pequena de causas (20% das causas so responsveis por
80% dos efeitos). Deve-se priorizar essas causas mais relevantes.
b) Analise de urgncia e importncia: uma forma de estabelecer
prioridades que se baseiam em dois critrios: tempo disponvel pra tomar
decises e o impacto das decises sobre o funcionamento da empresa.
c) Diagrama de Ishikawa: um grfico cuja construo tem por finalidade
organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema
prioritrio. Os problemas estudados so enunciados precisamente com a
pergunta por qu?.
 d) Paradigma de Rubinstein: Mtodo de estruturao de problemas. a
tcnica do como? (como melhorar o atendimento do Hotel X?). Requer a
identificao dos objetivos (identificadores da resoluo do problema), a
listagem dos fatores que podem ser manipulados (variveis) como forma de
resolver o problema, e a incluso dos parmetros (condies invariveis).

Tcnicas para a identificao e anlise de alternativas

As principais tcnicas so: arvore de decises (tcnica de representao grfica de
alternativas), analise de vantagens e desvantagens (alternativas avaliadas com base na
analise das vantagens e desvantagens de cada uma), analise do campo de foras (anlise
entre as foras propulsoras (favorveis) e restritivas (desfavorveis) soluo do
problema) e explicitao e ponderao de critrios (analise das alternativas com base em
critrios fatores que refletem as preferencias e as necessidades do tomador de
decises).

Planejamento
Tcnica ou processo que serve para lidar com o futuro. Aplicaao especfica do
processo decisrio. As decises que sero colocadas em prtica so as decises de
planejamento. Pode ser definido de vrias maneiras. Planejar : definir objetivos ou
resultados a serem alcanados; definir meios para possibilitar a realizao de resultados;
tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
As decises de planejamento externo so as que abrangem a definio dos objetos da
organizao. As decises de planejamento interno so as que abrangem a escolha de
meios ou recursos para realizar os objetivos.
Com a passagem do tempo, mudam as circunstancias que determinaram a escolha de um
objetivo. O objetivo precisa ento ser alterado, ou os meios aplicados em sua realizao
ou ambos. Para manter sua eficincia e eficcia, uma organizaao precisa dedicar energia
ao processo de elaborar planos e coloca-los em prtica.
Atitude proativa: representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas
nos objetivos e na mobilizao de recursos
Atitude reativa: representada pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a
manuteno do status quo (tradio, fora dos hbitos, pensamento conservador,
procedimentos padronizados).
Equilibrio de foras: equilbrio entre atitudes reativas e proativas.
Tcnicas para estudar o futuro:
Analise de sries temporais: baseia-se na premissa de que o futuro continuao do
passado.
Projees derivadas: estudos que procuram identificar associaes entre o
comportamento de duas variveis.
Relaes causais: estudo que procura determinar o que provoca determinados
acontecimentos e a existncia de possveis leis de comportamento ou regularidade.
Pesquisa de opinio e atitudes: pode-se pedir aos consumidores que julguem a qualidade
dos produtos, por exemplo.
Mtodo delfos: forma de pesquisa de opinies, focalizada num assunto especifico, em
que se fazem perguntas a um grupo de especialistas, em geral por meio de questionrios
enviados pelo correio.

Objetivos: planejar definir objetivos e as formas de realiza-los.

Tipos de objetivos:
Objetivos gerais ou conceituais: so enunciados com intenes genricas, indicando
apenas o conceito que se pretende alcanar. Tem baixo grau de definio. So chamados
de objetivos gerais, declaraes de proposito ou misses.
Objetivos especficos: tem natureza operacional, indicando uma acao precisa a ser
realizada. So chamados tambm de objetivos operacionais. Normalmente esta
associado a um indicador de desempenho. tambm so chamados de metas.
Misso: tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. Indica o
papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negocio
no qual pretende concentrar-se.
Objetivos explcitos e implcitos: os explcitos so declarados como linha de conduta
oficial da organizao. Os implcitos so os que a organizao de fato procura realizar.
Objetivos principais: tambm chamados de objetivos estratgicos. So os que se situam
no inicio de uma cadeia ou hierarquia de objetivos. Com base nos objetivos principais,
so definidos os objetivos secundrios e especficos.

Hierarquia de objetivos:
Estratgia a escolha de objetivos para realizar outros objetivos. Cadeira de meios e
fins diz respeito a sucesso de objetivos interligados; dispem os objetivos numa
hierarquia.

Administrao por objetivos (APO):

Indica um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliao do
desempenho de pessoas. A base do APO o processo do qual participam o chefe e sua
equipe. Trs princpios da APO:
Objetivos especficos: identificao das reas principais de resultados ou desempenho
de uma equipe. Os objetivos devem sempre ser definidos de maneira especfica e
mensurvel.
Tempo definido: um prazo especifico definido para a realizao dos objetivos.
Feedback sobre desempenho: ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos
objetivos, o desempenho da equipe avaliado. No final do prazo, um novo plano de
acao definido para um perodo seguinte.

Processo de planejamento:
Consiste em definir planos. Compreende trs etapas principais: definio de objetivos,
definio dos meios de execuo (quais recursos utilizar e quais seus custos) e definio
dos meios de controle (meios para verificar se os objetivos esto sendo realizados).

Planos:
H varias maneiras de classificar os planos: de acordo com sua permanncia, alcance no
tempo, frequncia e formalidade, entre outros provveis critrios.
Permanncia: h os planos permanentes, que so as decises programadas (politicas,
procedimentos e certos tipos de objetivos como as misses e os negcios), e os planos
singulares, que so as decises no programadas (plano de atividade, cronograma de
execuo de uma encomenda, oramento anual, etc.). os planos singulares saofinitos e
perdem a razo de ser uma vez alcanado o objetivo.
Alcance no tempo: as organizaes costumam ter planos de curto, mdio e longo prazo.
Essas definies variam de organizao pra organizao.
Abrangncia: os planos so elaborados para abranger a organizao toda ou partes
isoladas.
Frequencia de reviso: periodicamente, os planos devem ser revistos para se ajustar a
novas circunstancias. Uma forma de classificar os planos a frequncia com que so
elaborados ou revistos.
Formalidade: a formalidade medida pela intensidade de explicitao e documentao.

Planejamento eficaz:
Uma organizao deve atender a quatro requisitos bsicos na elaborao de seus planos:
base solida de informaes, definio precisa de objetivos, previso de alternativas e
predominncia da ao.
Base de informaes: necessidade de pesquisar e analisar todos os dados para montar o
retrato mais exato possvel da situao.
Elasticidade: sempre que possvel, o processo de planejamento deve levar em conta as
variaes que se pode antever.
Predominncia da ao: a ao deve ter preponderncia sobre o planejamento em si.

Niveis de planejamento:
Podem ser classificados em trs nveis: estratgicos, funcionais e operacionais.
Planos estratgicos: planejamento estratgico o processo de definir objetivos e formas
de realiza-los. Responsabilidade da alta administrao.
Planos funcionais: tambm chamados de planos administrativos, departamentais ou
tticos. So elaborados para possibilitar a realizao dos planos estratgicos.
Planos operacionais: especificam atividades e recursos que so necessrios para a
realizao de qualquer espcie de objetivo.

Planejamento Estratgico
o processo de elaborar uma estratgia com base na analise do ambiente e nos sistemas
internos de organizao. Consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente,
levand em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O planejamento
estratgico leva em conta: anlise da situao atual, anlise do ambiente e anlise
interna da organizao.
Elaborao do plano estratgico:
Preparao: estudo do futuro sobre os objetivos da organizao.
Contedo do plano estratgico: definio da misso, objetivos e estratgias.
Tipos de estratgias:
Segundo Porter: de diferenciao (procura projetar uma forte identidade prpria para o
servio ou produto), de liderana de custo (liderana por meio do custo; oferecer o
produto mais barato); de foco (consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar
os recursos para explor-lo da melhor forma possvel).
Segundo Miles e Snow: comportamento defensivo (empresas com foco estreito, que
relutam em procurar oportunidades novas ou situaes das quais esto acostumadas.
Raramente modificam sua tecnologia, esturtura ou sistemas operacionais), prospectivo
(empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado),
comportamento analtico (caracterstico de organizaes que atuam em dois mercados:
um relativamente estvel e outro em processo de mudana), comportamento de reao
(empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudana, mas a alta
administrao incapaz de dar respostas eficazes. A menos que foradas pelas presses
ambientais, essasempresas frequentemente ficam como esto, sem fazer qualquer ajuste
em sua estratgia).

Planejamento administrativo e operacional:

O processo de planejamento operacional consiste em definir objetivos especficos; fazer
a previso das atividades e dos recursos necessrios para realiza-los.
o desdobramento/detalhamento do plano estratgico. As reas funcionais mais
importantes so: marketing, produo, desenvolvimento de produtos, finanas e
recursos humanos.
Tcnicas de planejamento operacional: identificao de atividades, programao,
previso de recursos e custos, polticas e procedimentos, e estutura organizacional.
Identificao de atividades: definir as atividades necessrias para realizar os objetivos.
Programao: distribuio das atividades ao longo do tempo necessrio.
Preciso de recursos e custos: definio de quais os recursos necessrios para a
realizao das atividades. O oramento a estimativa dos custos totais das atividades
necessrias para realizar objetivos. o principal instrumento de controle de despesas.
Polticas e procedimentos: so planos operacionais permanentes. Elas definem critrios
que devem orientar a tomada de deciso para resolver determinados problemas. Os
procedimentos especificam quais atividades especificas devem ser realizadas para
cumprir uma tarefa ou objetivo.
Estrutura organizacional: funciona como um plano permanente que define as
responsabilidades, a autoridade e o sistema de comunicaes dentro da organizao.

Fundamentos do processo de organizao:

O processo para definir como as atividades sero realizadas, por meio da utilizao de
recursos, chama-se organizao. O processo de organizao cria uma estrutura estvel e
dinaica que define o trabalho que as pessoas devem realizar. Essa estrutura chama-se
estrutura organizacional.
A estrutra organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas. Alm
disso, a estrutura organizacional define a comunicao entre pessoas e grupos.
Para definir uma estrutura organizacional, e preciso tomar determinadas decises. Os
trs tipos ais importantes so: diviso do trabalho, definio do sistema de
autoridade e definio do sistema de comunicao.

Diviso de trabalho: na prtica da diviso de trabalho, h trs aspectos principais a

considerar: a definio de responsabilidades e tarefas, as unidades de trabalho e a
especializao resultante da diviso de trabalho. A diviso do trabalho produz a
especializao, que produz a eficincia. Quanto mais numerosos os departamentos de
uma empresa, mais especializada ela .

Autoridade: a autoridade envolve quatro questes: tipos de autoridade, hierarquia,

amplitude e controle e centralizao ou descentralizao.
Tipos de autoridade formal:
Dependendo do tipo de funo, os gerentes podem ter um ou mais dos seguintes trs
tipos de autoridade: de linha (inerente cadeira de comando; estipula que os chefes tm
o direito de emitir ordens e de esperarem a obedincia daqueles que trabalham pra ele.
Viso clssica da autoridade), de assessoria (baseia-se no nas relaes entre chefes e
subordinados, mas no desempenho de funes especializadas) ou funcional (poder para
determinar o que os outros devem fazer, e no simplesmente aconselhar).
Teoria da aceitao da autoridade: a autoridade precisa ser aceita para produzir efeitos.
Hierarquia:
Diviso vertical do trabalho.
Amplitude de controle:
O numero de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle ou
amplitude de comando desse gerente. As decises sore a amplitude de controle, de
forma geral, apresentam duas alternativas principais: estrutra achatada (grande numero
de subordinados por chefe, e um pequeno numero de chefes) e estrutura aguda (grande
numero de chefes e pequeno numero de suordinados por chefe).
Centralizao e Descentralizao:
Uma organizao em que a autoridade esta concentrada em uma pessoa, ou em poucas
pessoas, uma organizao centralizada. Uma organizao descentralizada aquela em
que o poder de deciso esta distribudo. A autoridade descentralizada por meio do
processo de delegao. Quando as tarefas so acompanhadas pelo poder para tomar
decises, a autoridade foi delegada.
Vantagens das descentralizao:
1. Permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decises e
resolver problemas. Na org centralizada, a essa avaliao sempre depende de
critrios estabelecidos pela hierarquia superior.
2. Produz um clima de competitividade positiva dentro da organizao. Na org
centralizada, a busca da uniformidade impede a competio.
3. Produz criatividade e engenhosidade na busca de solues. A centralizao
tende a inibir a iniciativa e desestimular a criatividade.
Vantagens da centralizao:
1. Produz uniformidade e facilita o controle.
2. Reduz a duplicao de esforos.

Comunicao:
Meios de comunicao: na definio dos meios de comunicao, a administrao deve
levar em conta o potencial de feedback de cada um. O potencial de feedback a
velocidade de resposta que um meio especfico tem.
Tipos de comunicao: h trs tipos principais de comunicao, que se baseiam na
direo da comunicao: para cima, para baixo (normalmente tem carter diretivo.) ou
para os lados (ocorre entre as unidades de trabalho do mesmo nvel, ou entre unidades
de trabalho de nveis diferentes, mas que se situam em diferentes hierarquias tambm
chamada de comunicao diagonal).
Os canais de comunicao lateral de todos os tipos permitem o funcionamento dos
processos interdepartamentais e a tomada de deciso que envolve diferentes unidades de
trabalho.

Departamentalizao
A forma de dividir as tarefas entre unidades de departamentos depende de princpios
chamados de critrios de departamentalizao. O modo mais simples de
departamentalizao o que se baseia no critrio funcional.
Organizao funcional:
Uma organizao segue o critrio funcional de departamentalizao quando cada
departamento corresponde a uma funo principal. Nessa estrutura organizacional, h
um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada
integrante do primeiro escalo hierrquico responsvel por uma funo especfica
(produo, vendas, finanas, etc.).
O critrio funcional tambm usado sucessivamente dentro dos departamentos. Nessa
diviso sucessiva, o trabalho organizado de acordo com as operaes principais dos
departamentos de primeiro nvel.
Organizao territorial (critrio geogrfico):
Cada unidade de trabalho corresponde a um territrio. Pode ser utilizado quando a
organizao opera numa grande rea, ou em locais diferentes, e em cada local
necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia.
Organizao por produto:
Pode ocorrer quando a empresa trabalha com vrios produtos ou servios, que
apresentam diferenas importantes entre si. Nesse caso, cada unidade de trabalho tem
responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operaes ou sobre a totalidade das
operaes relativas a um produto ou servio.
Organizao por cliente:
apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de clientes, com
necessidades muito distintas, ou quando os clientes so iguais, mas tem necessidades
diferentes. uma forma segura de garantir a satisfao dos clientes (ex.: lojas de
departamentos).
Outros critrios de departamentalizao: por perodo (organizao por turnos), por
disciplinas (agrupamento de pessoas com a mesma especialidade), por quantidade
(agrupamento em funo do volume de trabalho), por fases (agrupamento por estgios
de produo).

Projetos:
So atividades temporrias (finitas). Uma organizao de projeto um departamento
temporrio que aloja o gerente e a equipe de um projeto dentro da organizao
funcional.
H trs tipos de organizaes de projetos: funcionais, puros (ou autnomos) e estrutras
matriciais.
Projetos funcionais: so projetos monodisciplinares. Todos os recursos necessrios
realizao do projeto pertencem a uma nica especialidade ou rea funcional, e esto
sob controle da equipe.
Projetos autnomos: um departamento temporrio com equipe multidisciplinar
prpria, dedicada exclusivamente ao projeto.
Estrutura matricial: consiste em organizar uma equipe multidisciplinar temporria (ou
diversas equipes) dentro de uma organizao funcional permanente. Os funcionrios das
reas funcionais so emprestados aos projetos, at o limite de sua durao.

Administrao de processos organizacionais

Consiste em administrar as organizaes como conjuntos de processos interligados e
no como conjuntos de departamentos independentes. As funes passam a ser vistas
como elos de uma corrente. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar
da estutura vertical criada pela cadeia de comando. Componentes principais da
horizontalizacao:
1. Organizao segundo o critrio dos processos, no das tarefas.
2. Achatamento da hierarquia.
3. Uso de equipes para administrar
4. Conduo do desempenho pelos clientes
5. Recompensa pelo desempenho do grupo
6. Intensificao dos contatos com fornecedores e clientes
7. Informao e treinamento de todos os funcionrios

Dinmica organizacional
Modelos de organizao: mecanicista e orgnico.
Mecanicista: a organizao mecanicista ou burocratizada procura imitar o funcionament
padronizado de uma maquina. As pessoas tem pouca autonomia e no h espao para
improvisao. As organizaes que seguem esse modelo tendem a ser impessoais,
rgidas e regulamentadas. Normalmente dao maior importncia hierarquia.
Modelo orgnico: as organizoes seguem o modelo orgnico quando procuram reduzir
ingredientes como formalidade e impessoalidade. Organizaes desse tipo dao maior
nfase ao sistema social e s pessoas. Hierarquia e especializao so menos
importantes. A autonomia das pessoas maior, assim como a nfase na comunicao
informal.
Teoria situacional (ou contingencial): diz que tanto o modelo mecanicista como o
orgnico ajustam-se adequadamente a determinadas situaes.

Motivao e desempenho:
Motivao para o trabalho o processo pelo qual o esforo ou acao que leva ao
desempenho profissional de uma pessoa e impulsionado por certos motivos. H dois
grupos de motivos que influenciam o desempenho: motivos internos (surgem das
prprias pessoas) e motivos externos (criados pela situao ou ambiente em que a
pessoa se encontra).
Teoria das necessidades: afirmam que o comportamento humano motivado por
estados de carncia. Ex.: hierarquia de Maslow.
Teoria dos dois fatores (de Herzberg): diz que apenas o trabalho em si e os fatores que
lhe so diretamente relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se satisfeitas. Os
fatores extrnsecos (vida externa) no fazem a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho.

Sistemas motivacionais: compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que

as organizaes oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho
que possibilite a realizao dos objetivos.

Liderana
Liderana como processo social: uma pessoa considerada lder quando consegue
conduzir as aes ou influenciar o comportamento das pessoas. Nessa relao, h um
lder (ou grupo de lideres) e seguidores. a natureza da liderana que esta sendo
definida, no as qualidades do lder ou as motivaes dos liderados.
A liderana, segundo Douglas McGregor, no um atributo da pessoa, mas uma
combinao de quatro variveis: as caractersticas do lder; as atitudes, necessidades e
outras caractersticas pessoais dos liderados; as caractersticas da organizao, em
especial a tarefa a ser realizada; a conjuntura social, econmica e politica.
O estudo da liderana exige a analise de pelo menos trs fatores: as motivaes dos
liderados, a natureza da tarefa ou a misso, e a figura do lder.
Um elemento importante de qualquer definio de liderana o consentimento dos
liderados. So h liderana quando os liderados seguem o lder espontaneamente.
O estudo da figura do lder tem trs focos principais: o tipo de influencia; a forma de
usar a autoridade; e personalidade, motivaes e habilidades.
Bases de autoridade
H cinco bases principais da autoridade: tradio/costumes; carisma; burocracia
(autoridade formal); relaes pessoas (chamado tambm de politica networking);
competncia tcnica (superioridade do lder num campo de conhecimento).
Autocracia: palavra usada para definir o processo de nomeao de um gerente qualquer,
escolhido com base em critrios entre os quais a popularidade pode eventualmente ser o
menos importante. H autocracia quando as decises do grupo so tomadas pelo
dirigente. Na democracia, so tomadas de um comem acordo entre o grupo e o
dirigente. Liberalismo o regime e que o grupo como um todo, sem distines
hierrquicas, toma as decises por consenso, podendo, eventualmente, cada um ficar
com a sua prpria deciso.
Estilos de liderana
Liderana orientada para tarefa: compreende comportamentos classificados dentro do
modelo autocrtico. O lder orientado para a tarefa tem muito mais preocupao com a
tarefa do que com o grupo.
Liderana orientada para pessoas: compreende os comportamentos classificados dentro
do modelo democrtico. O lder orientado para as pessoas acredita que o processo
administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis.
Liderana bidimensional: orientada para a tarefa e para as pessoas. O lder pode
combinar os dois estilos de comportamento. A combinao dos dois estilos cria cinco
possibilidades principais:
Lder-tarefa: orientado para a produo
Lder-pessoas: orientado para as pessoas
Lder-negligente: no se preocupa com tarefas nem pessoas
Lder-equipe: orientando simultaneamente para pessoas e tarefas.
Lder meio termo: medianamente preocupado com resultados e pessoas.

Liderana situacional
Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar situao.

Grupos
Caractersticas de um grupo de alta performance:
Coeso: interesse dos integrantes na continuidade da existncia do grupo.
Envolvimento psicolgico: fatores motivacionais oferecidos pela tarefa aos integrantes
Afinidade e confiana: sintonia entre as pessoas
Compreenso das interdependncias: capacidade de entender que o grupo depende de
todos.
Auto-regulao: capacidade de cuidar de si prprio.

Desenvolvimento de equipes: o processo de aprimorar as competncias dos

integrantes de um grupo, com a finalidade de torna-los um grupo de alto desempenho.
As principais tcnicas para desenvolver equipes so: ouvir e falar; conhecimento mtuo;
criao de identidade; clima de abertura intelectual.
Problemas especiais dos grupos: coeso excessiva (no h inovao ou renovao no
grupo); pensamento grupal (grupo julga-se dono da verade); paradoxo de Abilene (uma
deciso tomada por consenso, e esse consenso baseado em premissas falsa sobre o
que os outros integrantes querem fazer).

Controle:
O controle informa o sistema sobre seu desempenho em comparao com os objetivos;
informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
Controlar consiste em manter um sistema dentro de um padro de comportamento, com
vase em informaes continuas sobre o prprio sistema e o padro de comportamento.
As etapas do processo de controle so: definies de padres de controle, aquisio
de informaes, comparao e ao corretiva, e recomeo do ciclo de pagamento.
Controle prvio: testes de seleo de pessoal, auditoria de sistemas de qualidade,
programas de manuteno preventiva, etc.
Controle simultneo: procedimentos de inspeo durante a execuo ca atividade.
Controle final: produo de informaes nas etapas finais de execuo das atividades.

Formatos de sistemas de controle: os sistemas de controle devem ser flexveis para

adaptar-se s diferenas das variveis no formato dos sistemas.

VARIVEIS TIPO DE FORMATO DO

ORGANIZAO SISTEMA
Pessoal e informal;
Pequeno Porte observao visual e
TAMANHO DA
informao verbal
ORGANIZAO
Formal, impessoal,
Grande Porte
complexo e automatizado
Critrios mltiplos de
Alta administrao avaliao; viso do
NIVEL HIERRQUICO conjunto
Critrios simples e direitos;
Base operacional
mensurao mais objetiva
Menor numero de controles
Organizao centralizada
e de critrios de avaliao
Maior necessidade de
GRAU DE
informao e feedback;
CENTRALIZAO Organizao
controles mais
descentralizada
diversificados e
abrangentes
CULTURA Participativa, democrtica Informal; autocontrole
ORGANIZACIONAL Autoritria; coercitiva Formal e ameaador
IMPORTNCIA DA Muito importante Sofisticado e abrangente
ATIVIDADE Pouco importante Informal e simples

Controle por nveis hierrquicos:

Controle estratgico: tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da
organizao na realizao de suas misses, e acompanhar os fatores externos que
nfluenciam na organizao. esse controle que produz nformaes da analise interna
(pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e oportunidades).
Controle administrativo: controles especializados, focalizando reas de operao
(marketing, produo, finanas)
Controle operacional: controle de atividades e consumo de recursos em reas
operacionais especficas (produtos e servios).

Combinao de critrios de avaliao:

 1. Fatores crticos de sucesso (FCS): so atributos da organizao que contribuem
para o seu desempenho positivo. Podem ser identificado a partir da analise
interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e oportunidades).
2. Balanced Scorecard: uma das ferramentas que procura fornecer a viso de
conjunto dos FSC. Essa tcnica focaliza quatro dimenses (perspectivas):
perspectiva financeira; perspectiva dos clientes; processos internos; e
aprendizado e crescimento.

Controle sobre pessoas:

Tipos de controle: formal (possibilidade de um gerente utilizar o poder racional-legal de
seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento); social (exercido por um
conjunto de pessoas sobre qualquer um de seus membros); controle tcnico (exigncia
que algum sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou
colega. exercido por sistemas que determinam certos comportamentos).

Feedback: o processo de avaliar, informar e reforar ou corrigir o desempenho

humano. Para ser eficaz, o feedback precisa ser rpido; trocar o julgamento pela
descrio; administrar recompensas; corrigir.

Administrao de projetos:
Os projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos definidos em funo de um
problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizao (cliente). O objetivo
do projeto o produto.
Administrao de projetos o planejamento, programao e controle de recursos
limitados para alcanar resultados desejados. Os resultados so definidos em termos de
quatro fatores: custo, cronograma, desempenho (qualidade tcnica) e escopo (objetivo
especfico).
Fundamentos da definio de um projeto:
Concepo/Preparao: comea com a identificao de um problema ou oportunidade e
termina com a elaborao da proposta bsica para a realizao do projeto. A proposta
bsica deve conter uma previso dos objetivos e dos meios ou recursos necessrios para
realiza-los. Os meios e recursos transformam-se em estimativas de custo e prazo do
projeto. Abrange a definio de objetivos, de custos e a elaborao da proposta.
Definio de objetivos: os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das
necessidades que os clientes apresentam. So os produtos ou servios que o projeto
deve fornecer.
Definio de meios: so as atividades e recursos necessrios para realizar o projeto.
Previso de recursos e preparao do oramento.
Elaborao da proposta do projeto: a proposta do projeto o produto da fase de
concepo e preparao do projeto. o instrumento de apresentao das ideais da
equipe e serve como base para a deciso de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto.
Descreve o produto que o projeto fornecer.

Estruturao: depois da aprovao da proposta, comea o processo de detalhar o

planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para sua execuo. Abrange as
seguintes tarefas principais: designao ou confirmao do gerente do projeto; definio
e montagem da equipe; elaborao de cronograma e oramento detalhados, agora com a
participao da equipe; definio e mobilizao de recursos adicionais e contratao de
fornecedores; organizao das instalaes para o incio do projeto. A fase de
estruturao termina quando fica pronto o plano-mestre do projeto.

Execuo:
Com base na definio do produto e nos planos operacionais, o projeto iniciado. Na
execuo ocorre: o desenvolvimento do produto; o controle do projeto (obteno de
informaes sobre trs variveis: escopo do projeto; tempo e custo); mudana de
percurso (mudanas no projeto, quando necessrio).

Encerramento do projeto: compreende a apresentao e avaliao do resultado esperado.

Gerente de projetos: a responsabilidade do gerente assegurar a realizao do projeto

dentro dos padres de desempenho da misso, prazo e custo.