LIFO

ESTILOS DE MANDO

1
 INDICE

OBJETIVO DEL CURSO .........................................................................4

ANTECEDENTES HISTORICOS.....5

CUESTIONARIO DE APLICACIN.7

GUIA DE INTERPRETACION.11

CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.23

HOJA DE RESULTADOS ....24

ESPACIO PARA ANOTACIONES..25

2
OBJETIVO:

QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA PRUEBA LIFO.

MIS EXPECTATIVAS:

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MIS APORTACIONES:

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 LIFO

1. ANTECEDENTES HISTORICOS

De acuerdo con las teoras de Eric Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales y culturales); de Carl
Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado en la poltica y estrategia de negocio y
organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en 1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y utilizado originalmente
en muchos negocios y en organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han ampliado las aplicaciones a una variedad
de culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los gerentes mejoren su eficacia interpersonal ahora ofrece
programas importantes en: Planificacin de empresas, Desarrollo de la gerencia y de la organizacin, pensamiento y
funcionamiento estratgicos, seleccin, estilos del equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensin en la
conduccin y la planificacin de carrera.

QU SIGNIFICA EL TRMINO LIFO?

El termino LIFO se deriva de las combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientacin sobre estilos de vida y
trabajo. El objetivo principal de LIFO es conocer el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua
sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo, por lo cual la
prueba se utiliza bsicamente con personas en un nivel superior (de lder de proyecto, gerencial o de Direccin.)

LA TEORA DE LIFO DISTINGUE CUATRO ORIENTACIONES BSICAS:

1: Da y Apoya

2: Toma y Controla

3: Mantiene y Conserva

4: Adapta y Negocia.

Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones (la mayor y la menos probable), al ocuparse de situaciones de rutina
y frente a stress.

La base del mtodo es crear el reconocimiento y la penetracin crecientes en nuestras fortalezas como base para usarlas
productivamente, mientras que evita su uso excesivo. El aprender procede identificando sus fuerzas y orientaciones
personales, confirmando quin es usted y lo que usted tiene para usted, entendiendo sus vulnerabilidades al exceso,
descubriendo sus disparadores para la tensin y capitalizando sus fuerzas para ser ms eficaz.

CMO EL MTODO LIFO SE DIFERENCIA DE OTROS MTODOS?

no sugiere de ninguna manera que haya solamente un buen estilo de trabajo y comportamiento. Cada orientacin
preferida tiene valor.
la conexin directa que uno puede hacer entre su funcin, tarea, situacin de trabajo, problemas del trabajo y
cooperacin con los colegas y los supervisores

4
 de LIFO no significan una manera forzada de cambiar a la gente. Por el contrario, la aplicacin se concentra en la
mejora en eficacia y la eficiencia de la organizacin y de su funcionamiento.

DEFINICION DE ESTILO
El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se gua por los pensamientos e intereses. El comportamiento
lo definimos como respuesta al ambiente y se llama estilo a como respondemos precisamente ante el ambiente.

Marston fue un psiclogo estadounidense que en lugar de examinar la conducta psictica o neurtica para analizar sus causas,
observo los comportamientos manifestados por los individuos normales. Para sus investigaciones desarroll un modelo de
comportamiento humano que es til debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro inters es el resultado del
comportamiento o el impacto que el comportamiento tiene sobre el desempeo del puesto.
Marston sostena que cualquier ambiente podra ser percibido como favorable o antagnico. El ambiente favorable se
caracteriza por la colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y seguridad. El ambiente antagnico podra describirse
como desafiante, impredecible, arriesgado y hostil.
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As, Marston sugiri la existencia de
los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente:

1. Drive (o empuje) ------- Respuesta activa al ambiente antagnico

2. Inducimiento -------- Respuesta activa al ambiente favorable
3. Sumisin ----------------- Respuesta pasiva al ambiente favorable
4. Cumplimiento ----------- Respuesta pasiva al ambiente antagnico

Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos del comportamiento, ambos
aplicados al individuo, de cmo se manifiestan en el ambiente de Trabajo.

MODELO DE CONDUCTA DE MARSTON

ACTIVO

ANT Empuje para cumplir Influenciar a la gente

a pesar de la oposicin para que acte FAV
AG
positivamente ORA
NI
CO BLE

Cumplimiento de las Estabilidad para un

reglas para evitar desempeo uniforme
errores

PASIVO

Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People.

New York: Harcourt, Brace and Company

5
 2. EJERCICIO DE ESTILOS DE MANDO

NOMBRE: ________________________________________________ FECHA: ___________________________

Esto no es un test con respuestas correctas o incorrectas, es un cuestionario que le permite a usted
describir sus estilos de vida principal y secundaria, con el fin de identificar los modos productivos y
antiproductivos como usted utiliza sus fuerzas. Encontrar en el cuestionario enunciados descriptivos,
cada uno seguido por cuatro terminaciones posibles; en los espacios blancos a la derecha de cada
terminacin, coloque los nmeros 4, 3, 2, y 1 de acuerdo a cual es la terminacin que MS SE ASEMEJA
(4) y cual es la que SE ASEMEJA MENOS (1).

Por favor complete este ejemplo:

"Casi siempre soy..."

Benvolo, afable y til...........................................................................................( )

Productivo y lleno de planes..................................................................................( )
Econmico y cuidadoso.........................................................................................( )
Encantador y popular............................................................................................( )

No use 4, 3, 2, 1 ms de una vez.

Si encuentra que algunos enunciados del cuestionario tiene dos o ms terminaciones que se asemejan de
igual manera, o que son igualmente distintas a como usted siente que es, colquelas en orden de todos
modos, aunque le resulte difcil.

Cada terminacin debe calificarse como 4, 3, 2, 1.

6
Me siento ms contento conmigo mismo cuando:
1. Acto con idealismo y optimismo.............................................................................................( )
2. Veo una oportunidad de liderazgo y voy tras ella.......................................................................( )
3. Busco mi propio inters y dejo a los dems buscar el suyo.........................................................( )
4. Me adapto al grupo en el cual me encuentro.............................................................................( )

Soy sumamente apto para tratar a otros:

5. Respetuosa, corts y admirativamente......................................................................................( )
6. Activa, enrgicamente y con seguridad en mi mismo.................................................................( )
7. Cuidadosa, reservadamente y con tranquilidad..........................................................................( )
8. Con simpata, social y amistosamente.......................................................................................( )

Hago sentir a los otros:

9. Bien considerados, capaces y dignos de que se les pida consejo.................................................( )
10. Interesados y entusiasmados por asociarse conmigo en lo que deseo hacer.............................( )
11. Tratados con justicia, respetados y apreciando la consideracin que les profeso.............( )
12. Complacidos, impresionados conmigo y deseosos de tenerme cerca.........................................( )

En un desacuerdo con otra persona me va mejor si:

13. Me fo del sentido de justicia de la otra persona......................................................................( )
14. Trato de manejarla por medio de mi astucia y superioridad tctica...........................................( )
15. Permanezco compuesto, metdico e impasible........................................................................( )
16. Soy flexible y me adapto a la otra persona..............................................................................( )

En mis relaciones con los dems puedo:

17. Volverme confidencial y dar mi confianza aun a aquellos que no parecen buscarla....( )
18. Volverme agresivo y aprovecharme de los otros, antes de que se den cuenta que no he sido muy considerado
con ellos..................................................................................................................( )
19. Volverme suspicaz y prudente y tratarlos con demasiada reserva..............................................( )
20. Volverme demasiado amistoso y hallarme en medio de gente, aun cuando no he sido especialmente
invitado................................................................................................................( )

Impresiono a los dems como:

21. Una persona ingenua que tiene poca iniciativa y confianza en s misma....................................( )
22. Un "agudo corredor de bolsa" que siempre trata de sacar el mejor partido posible de la ganga.( )
23. Un individuo obstinado que es fro hacia los dems.................................................................( )
24. Una persona inconsistente que nunca toma una verdadera posicin personal............................( )

7
Siento que puedo persuadir a la gente siendo:
25. Modesto e idealista................................................................................................................( )
26. Persuasivo y triunfante..........................................................................................................( )
27. Paciente y prctico................................................................................................................( )
28. Entretenido y animado...........................................................................................................( )

En mis relaciones con los dems soy sumamente apto para ser:
29. Creble, confiable y de apoyo para otras personas.................................................................( )
30. Rpido para desarrollar ideas tiles y organizar a los dems para que las lleven a cabo.... ( )
31. Prctico, lgico y cuidadoso en saber con quien estoy tratando..............................................( )
32. Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a lo que esperan de mi....( )

Siento suma satisfaccin cuando los dems me ven como:

33. Un amigo leal y de confianza...............................................................................................( )
34. Una persona que puede tomar ideas y ponerlos en prctica...................................................( )
35. Una persona prctica y piensa por s misma.........................................................................( )
36. Una persona digna de atencin y significativa.......................................................................( )

Si no obtengo lo que quiero de una persona tiendo a:

37. Rendirme de buena gana y justificar la inhabilidad de la otra persona p/hacer lo mismo.( )
38. Reclamar mis derechos y tratar de persuadirla para que lo haga de todas maneras..( )
39. Sentirme indiferente y encontrar otra manera de conseguir lo que quiero...............................( )
40. Tomrmelo en broma y ser flexible acerca del problema.......................................................( )

Ante el fracaso siento que lo mejor es:

41. Acudir a otros y confiar en su ayuda....................................................................................( )

42. Pelear por mis derechos y tomar lo que realmente merezco...................................................( )

43. Mantener lo que ya tengo y desentenderme de los dems.....................................................( )

44. Conservar la imagen y tratar de venderme al mejor precio posible.........................................( )

Temo que a veces los dems pueden verme como:

45. Sometido e impresionable...................................................................................................( )
46. Agresivo y arrogante...........................................................................................................( )
47. Fro y obstinado.................................................................................................................( )
48. Superficial y en busca de atencin.......................................................................................( )

8
El mejor modo de triunfar en la vida es:
49. Ser una persona digna de recompensa y confiar en quienes tienen autoridad para reconocer mi
valor.......................................................................................................................................( )
50. Trabajar para establecer un derecho de avanzar, y luego reclamarlo......................................( )
51. Preservar lo que ya tengo y construir sobre ello....................................................................( )
52. Desarrollar una personalidad triunfante que llame la atencin de los dems...( )

Al trabajar con una persona difcil:

53. Averiguo con otros como han resuelto el problema y sigo sus consejos..................................( )
54. Llego a un acuerdo con la persona y sigo junto a ella del mejor modo posible........................( )
55. Decido por m mismo lo que es correcto y mantengo mis propias convicciones...................... ( )
56. Me modifico, de manera de adaptarme a la otra persona y hacer la relacin ms armnica...( )

Impresiono a los dems como:

57. Una persona confiada que aprecia ayuda y consejo...............................................................( )
58. Una persona con confianza en s misma, que toma la iniciativa y hace trabajar a la gente. ( )
59. Una persona estable que trata con los dems de una manera conservadora...........................( )
60. Una persona entusiasta que puede congeniar con casi todo el mundo....................................( )

Siento que en un ltimo anlisis es mejor:

61. Simplemente aceptar la derrota y buscar lo que deseo en alguna otra parte...........................( )
62. Empearme en una lucha de estrategias, antes que perder y no obtener nada.......................( )
63. Ser suspicaz y posesivo antes que renunciar a lo que ya tengo..............................................( )
64. Transigir y continuar por el momento...................................................................................( )

A veces puedo ser:

65. Fcilmente influenciable y falto de seguridad........................................................................( )

66. Agresivo, ambicioso y arrogante..........................................................................................( )

67. Desconfiado, fro y crtico....................................................................................................( )

68. Pueril y dado a tratar de ser la estrella del espectculo.........................................................( )

A veces puedo hacer que los dems sientan:

69. Superiores y condescendientes conmigo...............................................................................( )
70. Utilizados por m y enojados conmigo..................................................................................( )
71. Injustamente tratados y fros hacia m.................................................................................( )
72. Impacientes e indiferentes hacia m.....................................................................................( )

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 3. GUIA DE INTERPRETACIN

TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS LIFO

DA Y APOYA TOMA Y CONTROLA

USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

CONSIDERADO SE NIEGA A SI MISMO CONTROLADOR DOMINANTE

IDEALISTA NO PRACTICO RAPIDO PARA ACTUAR IMPULSIVO
MODESTO SE AUTODESVALORIZA CONFIANZA EN SI MISMO ARROGANTE
DA CONFIANZA INGENUO BUSCA CAMBIOS ABANDONA LO VIEJO
LEAL OBLIGADO PERSUASIVO DISTORSIONA
DA APOYO PATERNAL INTENSO COACCIONA
RECEPTIVO PASIVO COMPETITIVO RIVALIZADOR
REPONDE AL PEDIDO DEMASIADO TOMA RIESGOS APUESTA
COMPROMETIDO
BUSCA LA EXCELENCIA PERFECCIONISTA PERSISTENTE PONE PRESION
COOPERATIVO FACILMENTE INFLUENCIABLE SENTIDO DE URGENCIA IMPACIENTE

MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

TENAZ NO PUEDE PARAR FLEXIBLE INCONSISTENTE

PRACTICO NO CREATIVO EXPERIMENTAL SIN RUMBO
ECONOMICO AVARO JOVIAL PUERIL
RESERVADO INAMISTOSO ENTUSIASTA AGITADO
FACTICO PRESO DE DATOS USA EL TACTO EVITA CONFRONTACION
FIRME OBSTINADO ADAPTABLE SIN CONVICCIONES
PROLIJO MUY ELABORADO HABILIDAD SOCIAL MANIPULADOR
METODICO RUTINARIO NEGOCIA CEDE DEMASIADO
DETALLISTA MUY MINUCIOSO ANIMADO MELODRAMATICO
ANALITICO CRITICO INSPIRADOR EXAGERADO

10
 ESTILOS LIFO
DA Y APOYA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Necesita sentir que esta trabajando en el mejor
proyecto, el ms relevante.
Le gusta realizarse, haciendo algo que beneficie a
los dems.
Deseoso de confiar en lo que dicen los dems sin
ponerlo en duda.
Indulgente con los dems y defiende sus derechos.
Permite a los dems sentir que tienen un papel
importante en la determinacin de lo que ocurre.
Se niega a trabajar en proyectos de menor
relevancia o propsito.
Puede dejarse envolver demasiado en los
problemas de los dems y ser incapaz de decir "
no.
Fcil de manipular, termina desilusionndose de la
gente.
Sobreprotector y demasiado identificado con los
intereses de otros.
Puede ser demasiado sensible a la direccin de
otros y serle difcil iniciar acciones.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Deseoso de or la posicin de los dems.
Acepta y trata de resolver quejas legitimas.
Deseoso de extenderse y de hacer lo que es justo
por los otros.
Altamente dedicado a reducir el conflicto y
establecer cooperacin.
Ejerce influencia en la oposicin a travs de
enunciados de principio y justicia.
Puede identificarse demasiado con los objetivos
ajenos y olvidarse de los propios .
Puede llegar a aceptar exigencias no razonables.
Se vuelve demasiado abnegado y hace demasiadas
concesiones.
Se rinde a la oposicin por evitar ser visto como no
cooperativo.
Moralista, expresa sentido de injusticia perpetrada
en su contra.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Deseoso de asumir la responsabilidad y tratar otra
vez.
Optimista, con esperanza de que todo se resolver
en su debida forma.
Deseoso de usar otras personas y otros recursos
para resolver presiones.
Se vuelve crtico consigo mismo y con los dems
cuando no puede lograr lo imposible.
Carece de percepcin de los peligros involucrados
en la situacin.
Excesiva confianza en los dems cuando se siente
inseguro.

ORIENTACION BASICA: SIENDO SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LOS DEMAS, PERSIGUIENDO LA EXCELENCIA

11
 Y SUS ALTOS IDEALES, SU RECTITUD Y ESCRUPULOSIDAD SERAN APRECIADOS Y
GOZARA DE SUS BUENAS CONSECUENCIAS.
META:
SER VISTO COMO UNA PERSONA SENSIBLE Y DE VALER.

TOMA Y CONTROLA
CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Le gusta tener el control de la relacin y determinar
el curso de lo que ocurre.
Acta con rapidez y expresa un sentido de urgencia
a los dems para que acten ahora.
Disfruta el desafo de situaciones y personas
difciles.
Le gusta el paso rpido, la variedad, la novedad y
los proyectos nuevos.
Rpido para moverse, usar una oportunidad o
crearla prueba y presiona para llegar a la
resistencia oculta.
Domina y elimina la expresin de datos imp. Por
parte de otros.
Sacrifica pensamiento por accin y puede abrumar
a los dems con un sentido de emergencia.
Puede llegar a tomar un desafo por el desafo
mismo aun cuando no sea productivo.
Puede no prestar suficiente atencin al
mantenimiento de viejos proyectos exitosos.
Puede tratar de forzar accin cuando no sea
necesaria.
Puede hacer sentir a los dems sent. De culpa.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Expresa su posicin con firmeza y conviccin.
Confronta el desacuerdo y estimula a los dems a
ventilar el suyo.
Rpido para proteger derechos e intereses contra la
explotacin.
Es persistente con los otros y no ceja en sus
esfuerzos hasta logra que se tome una decisin
clara y tajante.
Rpido para convertir objeciones ajenas en
ventajas propias.
Puede volverse arrogante y exigente, frustrando a
otros.
Puede exagerar el desacuerdo, haciendo difcil para
los dems el encontrar la solucin.
Demasiado alerta y dispuesto para el combate,
hace que los dems se pongan a la defensiva.
Puede presionar a los dems y no dejar lugar para
reflexionar antes de tomar la decisin.
Puede ofrecer respuestas demasiado simples para
problemas complejos, apresuradamente.

CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Invierte grandes cantidades de energa en varias
direcciones simultneamente.
Rpido para responder a emergencias y resolver
problemas.
Es capaz de hacer muchas cosas con poca ayuda,
puede enfrentar el stress.
Corre el riesgo de dispersar sus esfuerzos,
extenuarse y perder la efectividad.
Responde sin verificar estrategias o sin aclarar con
autoridad.
Puede no dejar que los dems acten como una
fuente de consejo, como un recurso.

ORIENTACION BASICA: SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE HACERLAS OCURRIR Y
DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE CONFIEN EN SU COMPETENCIA.
12
 NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN.
META:
SER VISTO COMO ACTIVO Y COMPETENTE.

MANTIENE Y CONSERVA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Se basa grandemente en datos, anlisis y lgica
para tomar decisiones.
Delinea los varios aspectos de su posicin y las
opciones para los dems.
Examina y estudia exhaustivamente las
necesidades de las personas y la situacin.
Metdico, sigue procedimientos y estrategias en
forma consistente.
Le gusta trabajar con lo ya probado y conocido y
aprovechar al mximo lo ya existente.
Puede sumergirse demasiado en los detalles y no
percibir la falta de inters de los dems.
Puede confundir a la gente presentndoles muchas
opciones, previniendo su accin.
Puede usar demasiado tiempo haciendo
investigacin y hacer sentirse desinteresados a los
dems.
Puede no ser suficientemente flexible y no hacer
concesiones que ayudaran a resolver el problema.
Puede no apreciar nuevas ideas y responder sin
entusiasmo a cambios propuestos.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede responder con calma y objetividad a Puede no demostrar suficiente sentimiento y

objeciones de los dems.
Puede aferrarse tenazmente a su opinin original.
Usa hechos para superar las objeciones de los
dems.
Prefiere esperar a que se calmen los nimos antes
de volver a insistir o a avanzar su posicin.
preocupacin y parecer desinteresado.
Puede no ceder cuando es necesario, haciendo que
los dems se alejen.
Puede entusiasmarse tanto en documentar su
posicin, que llega aburrir a los dems con
excesivo detalle.
Puede adaptarse y volverse distante no dando a los
dems la satisfaccin del esfuerzo sostenido.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Hace el inventario, analiza la situacin y examina
los pros y contras de las alternativas.
Se aferra a procedimientos, estrategias y caminos
bien probados.
Puede establecer prioridades y funcionar de una
manera sistemtica y sensata.
Puede quedar encerrado en la "parlisis de anlisis"
y no llegar a hacer recomendaciones decisivas.
Queda varado con viejos modos.
Puede ser tan sistemtico que llega a descuidar los
riesgos o la urgencia de la situacin.

ORIENTACION BASICA: TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS EXISTENTES PARA
CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN MANERA CUIDADOSA Y RACIONAL.
META: SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.

13
 ADAPTA Y NEGOCIA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Usa el tono ligero y el encanto personal para
ganarse la simpata de la gente.
Sensible y consciente de los sentimientos de los
dems y lo que les complacer.
Flexible en encontrar nuevos modos de satisfacer a
los dems.
Es capaz de negociar con comodidad y de
adaptarse a toda clase de gente.
Rpido para cambiar y adaptarse a nuevas ideas y
nuevos sistemas.
Se vuelve demasiado entretenido y distrae de la
seriedad de la situacin.
Puede llegar a acomodarse demasiado a los deseos
de los dems, volvindose solicito.
Puede volverse inconsistente y no hacer lo que la
experiencia muestra es lo mejor para los dems.
Puede exagerar los contactos sociales y no usar su
tiempo eficientemente.
Puede dispersar la direccin existente y perder de
vista los objetivos.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede ver ambos lados de una discusin. Parece ambivalente e inconsistente, no

Trata de mantener el nivel de atencin al mnimo
mediante el uso de humor y apaciguamiento de
desacuerdos.
Encuentra formas nuevas, aun no experimentadas,
para resolver diferencias.
Optimista, entusiasta acerca del resultado final del
conflicto.
pronuncindose definitivamente por nada.
Puede llegar a evitar que ciertas objeciones se
expresen en su totalidad, de modo que el problema
vuelve a presentarse mas adelante.
Soluciones inteligentes distraen la atencin del
problema principal.
Puede hacer sentir a los dems que no esta
comprendiendo la seriedad y dificultad del
problema.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

El sentido del humor mantiene la distancia bajo
presin.
Diplomtico y cuidadoso de los sentimientos de los
dems, no desea crear una presin mayor.
Alienta a la gente y les promete resultados
positivos.
Ansioso de intentar varias soluciones y bajar la
tensin.
Dispersa la seriedad y crea un sentido de bienestar
artificial.
Puede mostrar tanto tacto que termina creando
desconfianza.
Promete demasiado y no puede cumplir.
Parece no tener objetivos y confunde con muchas
opciones.

ORIENTACION BASICA: DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC. DE LOS DEMAS.
ADAPTNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS NEC. DE ELLOS PRMERO, USTED
LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS PROPIAS.
META:
SER VISTO COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.

14
 ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO

(1)

DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

Dubitativo. Debe ver Favorable si ve la Cauto, actitud de espera Entusiasta. Tiende a ver el
el propsito y ganancia. Cuando es atenta. Tiene que entender el lado bueno. Deseoso de
PRIMERA beneficio. Acepta si participe o cuando lo propsito y ver la participar.
REACCION es promovido por inicia. Puede resistir si no justificacin.
alguien en quien conviene a sus intereses.
confa.
FUERZA PARA Cooperacin. Iniciativa. Anlisis. Intensidad y optimismo.
MANEJARSE EL Lealtad. Energa. Calma. Habilidad de intuir a los
CAMBIO Orientado a metas. Deseo de experimentar. Objetividad. dems.
Sabe que decir para
elevar los nimos.
FACTORES DE Quien lo inicia se Opcional. Tiene sentido. Quien lo inicia.
PESO integra con sus Resultados .personales Inevitable. Cuan amistosamente
valores. Relevante en cuanto a No se pierde nada. Reputacin.
Consistente con sus tiempo.
estndares. Puede permanecer en
control.
CUANDO Trata, pero se Persiste, pero pierde Se detiene, evala la Se preocupa.
EXPERIMENTA desanima. inters si no ve resultados dificultad. Necesita aliento.
DIFICULTADES pronto. Sopesa alternativas y acta Trata de "seguir
CON EL CAMBIO mas despacio. sonriendo".
Ve si otros pueden ayudar.

REACCIONES DE VACILACION. RAPIDAS O NINGUNA LENTAS. VERIFICA RAPIDAMENTE

TRANSICION PARA DETERMINAR
REACCIONES.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)

DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

FACTORES QUE Participacin en Presentacin dinmica. Datos de estudios. Tiempo Franqueza y calidez de los
FACILITAN EL el grupo. Planes pueden para planificar a largo plazo, dems. Consenso, aliento
CAMBIO Planificacin , implementarse con en profundidad " es una y apoyo, implicaciones
establece metas, rapidez, accin bien extensin de lo que ya para la relacin social,
comparte definida, pasos tenemos ", abordaje lgico, valor de relaciones
sentimientos. delineados, da racional. publicas, incrementa
Consistencia con responsabilidad, obtiene Consistencia con estrategias nuestra cohesin y moral,
ideales y resultados, crea una y procedimientos anteriores. nos hace mas
estndares. nueva base de Beneficios prcticos y importantes, aumenta

15
 No perjudica a operaciones mas ventajas de costo. nuestra reputacin.
nadie "es una promisoria, obtiene una
extensin de ganancia mayor.
aquello en lo que
creemos", tal
como lo
queremos, nos
ayudara a ser
mejores
personas.
ESTILO DIRECTIVO Se apoya Utiliza ideas de los otros y Estructura formal. Patrones Toma decisiones que
EN LA fuertemente en crea con ellas, retiene el establecidos y coherentes, aseguren aceptacin.
ORGANIZACIN ideas de los poder para si, se incluye practicidad y exactitud. Atento a reacciones.
consejeros ms directamente en lo que
influyentes, y la inicia.
gente a quien
afecta. Le gusta
delegar
responsabilidad.
LO QUE LE GUSTA EN Serio. Rpido. Fcil de entender, Comparacin informativa. Amistoso.
EL AVISO Apela al principio. orientado al beneficio, Apela a la razn. Humoroso.
PUBLICITARIO Cuestiones de orientado al control No emocional. Incrementa reputacin.
inters. mediante el conocimiento Prolijo, bien organizado. Implicaciones de status
Humano. experto, competitivo, Consistente. por asociacin.
Altruista. orientado al logro. Fineza y humor.
Apela al orgullo y Sociable.
al sentimiento de
integridad.

MANEJO DEL TIEMPO

DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO Trabajando con Cubriendo muchas tareas, Analizando y obteniendo Resolviendo conflictos,
DEL TIEMPO otros, ayudando, generando nuevos datos, estudiando encontrando nuevas
reasegurando, enfoques, presionando problemas a fondo, soluciones para un
buscando para completar proyectos. siendo metdico y problema,
excelencia, sistemtico. experimentando, sentido
haciendo lo ms del optimismo.
relevante, lo mejor.

NATURALEZA DE LA Diciendo "si" a Tratando hacer Parlisis de anlisis, Demasiado flexible.

TRAMPA demasiada gente, demasiado. Avalancha de papeles, Siempre abierto a
no ordenando Viendo todo como Los mtodos no se cambios.
pedidos por urgente. adecuan a la urgencia. Esperando a que otros
prioridad, buscando Actuando impulsivamente. dirijan e inicien.
la perfeccin.
PREOCUPACION Perder la Perder una oportunidad. No ser exhaustivo, Perdida de aceptacin y
TEMPORAL BASICA oportunidad de ser No parecer competente completo. aprobacin.
apreciado. No comprender la No ser el centro de
No ser parte de situacin. atencin.
proyectos
importantes
SINTOMAS Deprimido por Conductas alarmistas. Informes demasiado Muchas tareas sin planes
DE expectativas no Salta de una tarea a otra. detallados. visibles.
16
 EXCESO cumplidas. Proyectos en diversos Contina discutiendo en Los ltimos "borradores"
Critico consigo estados de las juntas. Cambio abrupto de
mismo y con otros completamiento. Pospone hasta tener ms direccin.
"rescatando" a datos.
medio mundo.
ACTITUD Mi misin (cierre la Mi foco (concntrese). Mi accin (haga). Mi direccin (afrmese)...
DE puerta).
COMPENSACION
FRASE Esto es lo que yo Esto es lo que har hoy. Esto es lo que voy a hacer. Esto es lo que yo pienso
CLAVE necesito. que debera hacerse.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (1)

DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

Enfatice causas De oportunidades. De Presente ideas no riesgosas. De oportunidad para

valederas. Apele al mas responsabilidad de De oportunidad para analizar, hacer cosas con otros.
COMO idealismo. Pida su recursos que faciliten el use la lgica y los hechos. Use el humor. Hgale
COMUNICARSE ayuda. Apele a la logro. De autoridad. Use familiaridad, rutina y saber que Ud. esta
CON UNA excelencia. Muestre estructura. Relacione cosas complacido. De
PERSONA DE inters y nuevas a cosas viejas. oportunidad para el
ACUERDO AL preocupacin. lucimiento personal.
ESTILO Enfatice el
desarrollo personal.

respeto competencia neutralidad emocional. social

MEJOR apoyo directo basado en hechos cambiante
AMBIENTE PARA reafirmacin con riesgos cientfico jovial
EL ESTILO idealismo oportunidades practico optimista

traicin sin recursos reglas y procedimientos autoridad

PEOR AMBIENTE critica personal. autoridad bloqueada. en constante cambio. compaeros no
PARA EL ESTILO ridculo responsabilidad altamente emocional. amistosos.
fracaso disminuida. decisiones prematuras. rutinas y detalles
falta de apoyo sin desafos no se le toma en serio. horarios firmes y
imposibilidad de supervisin.
controlar factores que
influyan en los
resultados.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (2)

DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

17
 De
SEA EL JEFE MAS reconocimiento, Tngase confianza. Provea Sea organizado. Muestre que Sea amistoso y
EFECTIVO DE confianza y autonoma. Recompense tiene un propsito. Preste proporcione informacin.
ACUERDO AL ESTILO gratitud. Defina los resultados. Fije lmites atencin a detalles. Sea Mantngalo al tanto de
DE LOS las metas firmes pero reconozca sistemtico, objetivo y justo. resultados. Sea
SUBORDINADOS conjuntamente. iniciativa. Escuche, pero Sea consistente. comprensivo, alentador y
Sea accesible. sea decidido. Luche, pero flexible use su sentido del
Trate de de igualdad de humor.
compartir. Sea condiciones.
confiable.
Sea adaptado, lgico y Sea sociable.
EL EMPLEADO MAS Demuestre que Responda, no muestre respetuoso. Sofisticado, pero no
EFECTIVO DE vale. Muestre indiferencia. Preste atencin. simple.
ACUERDO AL ESTILO lealtad. Sea Sea capaz, directo e Use el tacto.
DEL JEFE sincero. independiente. Tenga influencia.
orientado al
equipo de
trabajo

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (1)

FUNCION DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

Cuando se le solicita. Ofrece consejo no Ofrece consejo prctico e Escucha con empatia.
No es directivo. Esta solicitado. Da " recetas" o informativo. Provee Ayuda a la persona a
disponible. estoy "formulas. Consejo estructuras. Analiza el arribar a sus propias
aqu si se me centrado en la accin. problema paso por paso respuestas. Que es lo que
AYUDA necesita. Alienta y "esto es lo que yo hara si (pros y contras). usted quiere?
anima. estuviera en su lugar.

Altos estndares Se hace cargo e inicia. Usa Indirectamente a travs de Delicadeza y humor.
para los dems, a el control directo y la las estructuras, el mtodo y Mantiene la armona no
travs de ser autoridad. la agenda. Controles revelando su posicin
necesario. Haciendo organizacionales. Posicin personal. Complace y
CONTROL lo apropiado y documentada. aplaca al otro.
proveyendo lo
mejor.

Compara con un examina el impacto Metdico. Quiere saber Examina informacin para
modelo ideal. Sobre el resultado. todos los detalles organiza ver implicaciones en el
Persigue la calidad. Selecciona datos que los datos para examinar clima social. Considera
ANALISIS Verifica la apoyen a su propia alternativas. Puede llegar a la datos nuevos y diferentes
importancia. posicin. parlisis por exceso de a los ya existentes. Usa un
anlisis. enfoque abierto, sin
respuestas
predeterminadas. usa el
consejo.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (2)

18
 FUNCION DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

El compromiso debe Utiliza el trueque Reacciona a la lgica y a los Deseoso de dar para
ser consistente con competitivamente. datos. Tenaz. Usa reglas de recibir. Mantiene las
los principios. Soluciones tipo divisin orden. Propenso a entrar a negociaciones abiertas
Responde a las del territorio. le gusta la "impasse". hace que el otro inicie,
COMPROMISO necesidades de los negociacin difcil. despus se adapta busca
dems. Busca una Responde a pedidos de soluciones en donde
solucin integrada. urgencias y oportunidad. ambas partes se
Desea el resultado beneficien.
"correcto".

Prefiere planear en Planea sobre la marcha Planea a largo plazo. Se basa Preocupado por la
grupo. Enfoque sus planes son a corto en datos. Revisin exhaustiva aceptacin gral. Del plan.
centrado en metas. plazo. Dinmico, rpido e de alternativas. "hay que usar Combina las partes en un
PLAN Busca el mejor informal. Visualiza etapas primero lo que ya tenemos". todo creativo. Hace que
enfoque. Delega con en trminos de acciones. otros tambin se incluyan
altas expectativas en el plan.
puestas en la otra
persona.
Se pronuncia Prefiere el error a la Prefiere la demora al error. Arriesga el tener que
RIESGO pblicamente en demora. Usa ensayo y Corre riesgos de manera hacer las cosas como las
cuestiones de error. Avanza gradual, va por partes. Confa quiere el otro. Confa en
principios. Tiene decididamente en reas en datos y en mtodos. su propia habilidad para
confianza en otros. inexploradas. Deposita su adaptarse. Deja que el
Intercambia confianza en si mismo. otro saque ventaja.
confidencias. se Confrontacin y
compromete a visibilidad.
responder a
estndares elevados.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (3)

FUNCION DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

Cooperativo y de Directivo. Usa la Reservado. a travs de Usa el enfoque de

participacin. autoridad. Organiza a los estrategias, procedimientos y consenso. Tacto y
LIDERAZGO Solicita excelencia. dems para que ellos mtodos. Apela a la lgica, flexibilidad. Ejerce
Enfatiza la lealtad. logren los resultados los hechos y al sistema. liderazgo de tipo social.
deseados. Entusiasta.

COMO AYUDAR A LA GENTE A SUPERAR SUS EXCESOS

SI EL EXCESO ES DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

DE UN ESTILO...
Brinde y apoyo,
reafirmacin y Trate de responder Trate de disminuir la tensin Deje la seguridad de que
19
 aliento. De auxilio y rpidamente. Ofrezca y la amenaza. Lleve las Ud. lo aprecia. Este
ayuda especifica. soluciones, no traiga emociones al mnimo. Trate dispuesto a tratar de
Escuche nuevos problemas. Sea en un tono ms ligero, negociar. De a entender
atentamente a la sincero y firme, pero preferentemente con humor. que ud. admira a las
persona. Provea respetuoso. Refleje su Pida sugerencias sobre los personas que son
justificaciones comprensin por la criterios que podran sinceras, aun cuando no
significativas preocupacin. Haga utilizarse para evaluar el estn de acuerdo. Use
dirigidas a la preguntas para ayudar a problema. Permita un cierto enfoque positivo: " lo que
ansiedad, la queja o la persona a sentir que tiempo extra antes de tomar me gusta de esto es..."
la preocupacin. ella ha encontrado su la decisin. Obtenga datos las reservas que tengo
Reconozca el valor propia solucin. Provea adicionales en los que la son..." pase algo de
del intento aun maneras alternativas de persona pueda confiar. tiempo con una actitud
cuando las enfocar la situacin. amistosamente social
consecuencias no Espere a que baje la antes de exigir la decisin.
hayan sido las presin antes de exigir. Permtale "conservar su
deseadas. Sugiera imagen".
modos como la
persona pueda
compensar por el
error, o recuperarse.
no insista o atice
por respuestas
retrasadas.

EL OBJETIVO DE SU AYUDA ES:

SATISFACER LAS NECESIDADES CARACTERISTICAS DE LA PERSONA

LAS NECESIDADES Ser visto como Ser visto como alguien Ser visto como alguien Ser visto como alguien
SON ... alguien adecuado y poderoso, capaz y objetivo, determinado y que gusta a los dems.
valioso. Sentirse competente. Sentirse racional. Sentirse a salvo y Popular. Hacer sentir feliz
apreciado, capaz de superar seguro. Sentir que ninguna a todos con los
comprendido, obstculos. Sentir que perdida es irreparable. resultados. Sentir que aun
aceptado y sujeto de aun hay otras hay oportunidades para
confianza. Sentir que oportunidades. complacer a la gente.
los ideales no estn
perdidos.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO DA Y APOYA

USO PRODUCTIVO DE FUERZAS USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE

(ESTILO PRODUCTIVO)
Provee de ayuda o gua a aquellos que lo
necesitan.
Mantiene firmemente las metas, valores y
objetivos de la organizacin / equipo.
(ESTILO DE ESTRES)
Tiende a evitar situaciones o asuntos que
puedan romper la armona. Asume toda
la responsabilidad por el fracaso o la
desilusin.
DIRECCION / EQUIPO
Orientado al desarrollo de subordinados
y miembros del equipo.
Radar de tensiones ambientales,
problemas y/o exigencias.
20
Establece y persigue altos estndares de Puede acumular frustraciones y tener Provee ayuda a otros dentro de la
rendimiento. explosiones sbitas. Puede desanimarse y propia organizacin o fuera de ella.
volverse critico de quienes no respondan
a sus altos estndares.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO TOMA Y CONTROLA

USO PRODUCTIVO DE FUERZAS USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE

(ESTILO PRODUCTIVO)
Mucha iniciativa y orientada a la
accin. Emprendedor, busca variedad
de situaciones. Le gusta debatir ideas.
Cmodo ante situaciones de cambio,
puede presionar por cambios
necesarios.
Decisivo y deseoso de asumir riesgos.
.
(ESTILO DE ESTRES) DIRECCION / EQUIPO
Puede cerrarse a ideas y opiniones de Organiza personas y/o recursos. Dirige
otros. Tiende a restarle energas a la o gua un producto o tarea.
tarea para controlar o demostrar su implementa ideas o programas
capacidad de liderazgo. Tiende a ser
demasiado orientado a la accin,
impulsivo y muy reactivo a condiciones
de estrs.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO MANTIENE Y CONSERVA

USO PRODUCTIVO DE FUERZAS USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE

(ESTILO PRODUCTIVO)
Se basa en datos y en anlisis lgico
de problemas, buscando la solucin
de manera metdica.
Trata de obtener la mxima
utilizacin de los recursos.
Muestra un alto grado de
persistencia en su anlisis de
posibilidades antes de abandonar
una situacin.
(ESTILO DE ESTRES) DIRECCION / EQUIPO
Tiende a no querer retractarse de su Planifica proyectos.
posicin previa. Puede tender a Controla tareas, produccin y
retraerse de una situacin de conflicto y proyectos.
esperar a que su oponente vea la luz. usa al mximo los procedimientos y las
Tiende a no querer actuar hasta tener polticas.
todos los hechos y los datos, a Soluciona problemas cuando la
encerrase en sus propias convicciones y situacin requiere de pensamiento
no considerar las de otros. pragmtico.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO DE FUERZAS USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE

(ESTILO PRODUCTIVO)
Hace amplio uso del tacto y de la
diplomacia en sus relaciones.
Dispuesto al intercambio y al contacto.
Tiende a ser entusiasta y jovial.
(ESTILO DE ESTRES)
Puede tender a evitar que situaciones
de conflicto adquieran el completo
nivel de expresin.
Puede poner demasiado nfasis en sus
relaciones en lugar de concentrarse en
la tarea o problema.
Puede tornarse demasiado
complaciente o flexible.
DIRECCION / EQUIPO
En situaciones que requieren de
aceptacin personal.
En situaciones predominantemente
orientadas al cliente.
Cuando deba comunicar informacin
sensible o desagradable.
Cuando se desea una solucin
negociada al conflicto.

21
 4. CONCLUSIONES

La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre nuestras
fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo. No es que haya un estilo
puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona conozca sus puntos a favor y en contra en la interaccin con sus compaeros
de trabajo, as como en la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir brindndole opciones sobre las
caractersticas que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizs podra minimizar, para la mxima productividad
y desarrollo dentro de su Empresa.

5. BIBLIOGRAFIA

www.lifopro.com

www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k

pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k

Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)

Psicoanalista germano estadounidense, clebre por aplicar la teora psicoanaltica a problemas sociales y
culturales. Nacido en Frankfurt del Main, se educ en las universidades de Heidelberg y de Munich y en el
Instituto Psicoanaltico de Berln, y emigr a los Estados Unidos en 1934, pas cuya nacionalidad adoptara
posteriormente. Uno de los lderes y principales exponentes del movimiento psicoanaltico de nuestro siglo, segn

22
 su punto de vista, los tipos especficos de personalidad tienen que ver con pautas socioeconmicas concretas. Esto
significaba romper con las teoras biologicistas de la personalidad para considerar a los seres humanos ms bien
como frutos de su cultura. De aqu que su perspectiva teraputica se orientara tambin en este sentido,
proponiendo que se intentasen armonizar los impulsos del individuo y los de la sociedad donde vive. Entre sus
publicaciones, habra que sealar: El miedo a la libertad (1941), El hombre para s mismo (1947), El lenguaje
olvidado (1951), La sociedad sana (1955), El arte de amar (1956), La misin de Sigmund Freud (1956), Ms all
de las cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser? (1976) o La anatoma de la destructividad humana (1973).

CARL ROGERS

Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su padre es un pequeo
hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa en la agricultura, e incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos
por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus primeros pasos en la investigacin cientfica, al aplicar rigurosamente los
mtodos de investigacin agrcola en sus proyectos de cultivo.

Posteriormente, su formacin religiosa lo lleva a iniciar sus formacin en instituciones de este mbito (Union Theological
Seminary 1924); donde en un ambiente de amplia libertad acadmica comienza sus primeros cuestionamientos acerca del ser
humano, que posteriormente continuar en un contexto menos restrictivo que el conjunto de normas de la religin.

Sus primeros trabajos profesionales se desenvuelven en el rea clnica de la psicologa infantil. En esta etapa desarrolla una
fuerte orientacin hacia la eficiencia de la actividad teraputica:funciona?, es eficaz?; y por este mismo motivo a la
orientacin que el propio cliente le da a la terapia, ya que es el "... cliente quien sabe que es lo que le afecta, hacia donde
dirigirse, cules son sus problemas fundamentales y cules sus experiencias olvidadas."

De aqu en adelante sigue un camino de investigacin personal distante de lo que era la prctica habitual en el campo de la
psicologa de la poca -muy influenciada por la investigacin de laboratorio y por una comprensin del ser humano como
objeto-, que lo llevan a formular la psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan extensamente en:

Terapia centrada en el cliente (1951)

DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado el fundador de la
disciciplina de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e internacional mientras trabajaba como reportero en
Frankfurt, Alemania. Comenz a trabajar como economista para un banco internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en
1937. Imparti clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor de poltica y filosofa en el Colegio
Bennington; durante ms de 20 aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate Business School de la Universidad de
Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido
consultor para muchas de las mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y medianas empresas y
para agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y Mjico. Es autor de treinta
y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas. Trece tratan de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la
direccin de empresas. Dos de sus libros son novelas, una es autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un
libro de pintura japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas educativas basadas en sus libros de direccin. Ha sido
columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el Harvard Business Review y otras
publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y desde 1971, es profesor de Ciencias Sociales en
Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa" de universidades de todo el mundo. Es
presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En 1998 recibi el Lifetime Achievement
Award por toda su obra.

Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas empresariales, "The practice of
management" (1954), "The efective executive" (1966).
23
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