Fundamentos de Administración de Empresas

CENTRO NUTICO PESQUERO DE BUENAVENTURA
TCNICO EN RECURSOS HUMANOS

FICHA: 1259551
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN:

CONCEPTOS Y TEORAS.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es una creacin social que sirve para satisfacer las necesidades del hombre.
Es la coordinacin de diferentes actividades contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar intercambios planeados con el ambiente. Lawrenc y Lorsch.
Unidad econmica que organiza y realiza la produccin de bienes y servicios. Una
organizacin puede controlar la actividad de ms de una planta; puede ser colectiva o
individual, segn el nmero de propietarios.
Toda actividad econmica organizada para la produccin, transformacin, circulacin,
administracin o custodia de bienes o para la prestacin de servicios 1.
Es un ente social creado buscando el logro de unos objetivos mediante la utilizacin de
Recurso Humano y materiales.
Es una entidad de dos o ms seres humanos que comparten un propsito preciso y
desempean papeles formales, y posee una estructura sistemtica2.
CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN
Las organizaciones son:
Abiertas: funcionan en un medio externo que se llama entorno.

Poseen una estructura estratificada de poder y control.
Persiguen objetivos racionales.
Poseen memoria colectiva y aprenden de los errores (cambian).
Son complejas.
Desarrolla una cultura propia.
Es ms que la sumatoria de sus miembros.
ELEMENTOS O FACTORES DE UNA ORGANIZACIN
En toda empresa, grande o pequea, de cualquier tipo se encuentran tres factores

necesarios apara que pueda realizar su actividad; ellos son: personas, capital y trabajo.
El factor personas, est representado en los propietarios, administradores y todos los

empleados que laboran en la organizacin.
1 Cdigo de Comercio colombiano, Artculo 25.

2 Robins. La Administracin en el mundo de hoy. 1997.
1
Ingrid Yuleyni Olivero Navia
Mag. Gerencia de Talento Humano
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El capital est constituido por los aportes que hacen los propietarios de la empresa y
puede estar representado en dinero en efectivo, mercancas, maquinaria, muebles y otros
bienes.
El trabajo es la actividad que realizan las personas para lograr el objetivo de la
empresa, el cual puede ser la produccin de bienes, la compra-venta de mercancas o la
prestacin de un servicio.
CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES
1. Actividad: agropecuarias, mineras, industriales, comerciales y de servicios.

2. Capital: privadas, oficiales y de economa mixta.
3. Tamao: pequea empresa, mediana empresa y gran empresa.
4. Nmero de propietarios: Individuales y sociedades.
LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN
La organizacin es un convenio sistemtico entre personas para llevar a cabo algn

propsito especfico; por ejemplo: un colegio, una universidad, un almacn de cadena,
asociaciones mdicas, el equipo de ftbol Amrica de Cali, centros educativos, entre otros.
Todos estos son organizaciones porque tienen tres caractersticas comunes:
1. Cada uno tiene un propsito distintivo. Por lo general este propsito se expresa en
trminos de una meta o conjunto de metas.
2. Cada una est integrada por personas, y
3. Todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemtica que define y limita la
conducta de sus miembros (reglas y normas, identificacin de algunos miembros como
jefes y el conferir autoridad sobre otros miembros, o establecer por escrito las
descripciones de puestos para que los integrantes sepan que deben hacer.
De acuerdo a lo anterior, una organizacin es una entidad que tiene un propsito distintivo,
incluye personas y tiene una estructura sistmica. Es importante mencionar, que los
administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los que laboran en una
organizacin son administradores. Existen los operativos: personas que trabajan en forma
directa en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros, ejemplo el personal que ensambla carros, el que prepara las hamburguesas en
Tazmania, entre otros. En contraste los administradores son quienes dirigen las actividades de
otra gente; tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas.
2
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Figura 1. Niveles de la organizacin
Administradores
Superiores
Administradores Intermedios
Administradores de Primera Lnea
Operativos
Entonces el trmino administracin se refiere al proceso de de lograr que las actividades

lleguen a su trmino eficientemente con otras personas, y por medio de ellas. El Proceso
representa las funciones o actividades primarias en que participan los administradores; o ir lo
general, a esas funciones se les llama planeacin, organizacin, direccin y control.
La eficiencia es una parte vital de la administracin; sta se refiere a la relacin entre
recursos y producto. Si usted obtiene ms producto con determinados recursos, hay aumento
en su eficiencia. En forma anloga, si puede obtener la misma cantidad de productos con
menores recursos, de nuevo aumenta la eficiencia.
La administracin tambin busca la eficacia (terminan las actividades). Cuando los
administradores alcanzan las metas de sus organizaciones, decimos que son efectivos. Por
tanto la eficiencia tiene que ver con los medios, y la eficacia con los fines.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Se deben al francs Henri Fayol, ya que ste escribi que todos los administradores
desempean cinco funciones administrativas: planean, organizan, comanda, coordinan y
controlan. A pesar de que han surgido algunos cambios, hoy continan organizados alrededor
de las funciones administrativas aunque se han resumido en cuatro: Planeacin, Organizacin,
Direccin y Control.
3
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Figura 2. Funciones administrativa.
Planeacin. Organizacin. Direccin. Control.

Define las metas, Determina lo Dirige y Vigila las Alcanzar el
establece la que se necesita motiva a actividades objetivo
estrategia, y hacer, cmo se todas las para Conduce declarado
desarrolla llevar a cabo, personas cerciorarse de a:
subplanes para y quin lo har involucradas que se realizan de la
coordinar las y resuelve conforme a lo organizacin
actividades los conflictos que se plane.
ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG
Son categoras especficas de comportamiento de los administradores. Estn agrupados por

relaciones interpersonales, la transferencia de informacin y la toma de decisiones.
1. Interpersonal: Figura decorativa, lder y Enlace. Existe un jefe simblico, un responsable

de la motivacin y activacin de sus subordinados y se mantiene en una red de contactos
e informadores que proporcionan favores.
2. Informacin: Vigilar, diseminador y vocero. Surge como un centro nervioso de la
informacin interna y externa acerca de la organizacin, transmite informacin que
recibe de fuentes externas o subordinados y transmite informacin a externos acerca de
los planes, polticas acciones, resultados, entre otras.
3. Decisional: Emprendedor, manejador de disturbios, asignador de recursos y negociador.
Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente (efecta cambios), es el
responsable de la accin correctiva cuando la organizacin se enfrenta a disturbios
importantes e inesperados, es responsable de la asignacin de recursos organizacionales
de todo tipo y es responsable de representar a la organizacin en las principales
negociaciones.
La importancia de estos roles varan de acuerdo con el nivel que tenga el administrador en
la organizacin.
EL TRABAJO DE UN ADMINISTRADOR ES UNIVERSAL?
Nivel Organizacional: el hecho de que un supervisor no realice exactamente las mismas

funciones que el presidente de la empresa, se tomara como que sus puestos son
diferentes? La diferencia es de grado y nfasis, no en funcin. En trminos funcionales, a
medida que los administradores se dirigen hacia arriba en la organizacin, realizan ms
planeacin y menos supervisin.
4
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Tipo Organizacional: Hace las mismas cosas un administrador que trabaja en el sector
oficial que en el privado? A pesar de que hay distinciones entre la administracin de las
organizaciones lucrativas y no lucrativas, los dos tipos son semejantes, pues ambas
planean, organizan, dirigen y controlan. La diferencia entre stas ms importante es la
medicin del desempeo (utilidad o lnea del fondo).
Tamao de la Organizacin: es diferente el trabajo del administrador en una
organizacin pequea que en una grande? Los administradores tanto en pequeas como
en grandes organizaciones realizan en esencia las mismas actividades; lo nico que
cambia es la forma como las realizan y la proporcin de tiempo que les toma llevarlas a
cabo.
Transferibilidad transnacional: Si los conceptos administrativos fueran por completo
genricos, tendran aplicacin universal; con independencia de las diferencias polticas
econmicas, sociales, o culturales.
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La divisin del trabajo (Adam Smith): Los puestos detallados en actividades estrechas y
repetitivas. Aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada
trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y
al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo.
La Revolucin Industrial: Es considerada la influencia ms importante de la
administracin el periodo anterior al siglo XX. Advenimiento del poder de las mquinas,
produccin en serie y transportacin eficiente.
La Administracin Cientfica (Frederick Winslow Taylor): El uso del mtodo cientfico
para definir la nica mejor forma para llevar a cabo un trabajo.
Principios de la administracin segn Taylor: El seguimiento de stos, aseguraba la

prosperidad tanto de la administracin (> utilidad) como de los trabajadores (mejores
salarios).
1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de un individuo, lo que
remplaza el antiguo mtodo a grosso modo.
2. Selecciona cientficamente y luego capacita, ensea y desarrolla al trabajador (Antes, los
obreros escogan su propio trabajo y se entrenaban a s mismos lo mejor que les era
posible.)
3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.
4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre la administracin y los
trabajadores. La administracin se hace cargo de todo el trabajo para el cual est mejor
preparada que los trabajadores. (Con anterioridad, casi todo el trabajo y la mayor
parte de la responsabilidad recaa en los obreros).
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Franck y Lillian Gilberth: Inspirados en las ideas de Taylor, utilizaron tcnicas de

administracin cientfica para reducir el desperdicio de movimientos manuales y corporales
en los trabajos. Propulsores del therbligs, un esquema de clasificacin para diez y siete
movimientos bsicos de la mano (busca, selecciona, sujeta, sostn)
Henry L Gantt: buscaba incrementar la eficiencia del trabajador por medio de la
investigacin cientfica, dise un sistema de incentivos que daba a los obreros una
bonificacin por terminar sus labores en menos tiempo del que sealaba la norma;
tambin introdujo una bonificacin que se pagara al sobrestante por cada trabajador
que alcanzara la norma, ms una bonificacin adicional si lo lograban todos los
trabajadores a su cargo. Es el propulsor de la famosa grfica de Gantt (grfico de
barras).
Tericos de administracin general:
Henri Fayol: su teora estaba dirigida a las actividades de todos los administradores.
Argument que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas,
en los negocios, en el gobierno, y hasta en el hogar; entonces procedi a sealar 14
principios de administracin.
1. Divisin del trabajo 8. Centralizacin

2. Autoridad 9. Cadena de mando
3. Disciplina 10. Orden
4. Unidad de Mando 11. Equidad
5. Unidad de Direccin 12. Estabilidad del personal en el puesto
6. Subordinacin de los intereses individuales 13. Iniciativa
7. Remuneracin 14. Espritu de equipo
Max Weber: su teora se bas en una estructura de autoridad y describi la actividad

organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describi un tipo ideal de
organizacin al que llam burocracia, era un sistema caracterizado por la divisin de
labores, una jerarqua definida en forma clara, reglas y reglamentos detallados, y
relaciones impersonales.
Caractersticas de la estructura de la burocracia ideal de Weber.
1. Divisin de labores 2. Jerarqua de autoridad

3. Seleccin formal 4. Normas y reglamentos formales
5. Impersonalidad 6. Orientacin para la carrera
El enfoque de los recursos humanos: Estudio de la administracin que se enfoca sobre el

comportamiento.
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Robert Owen: Propuso un sitio laboral utpico: reglamentacin de horas laborales para
todos, leyes sobre el trabajo de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo a cargo
de la compaa y el involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios.
Hugo Mnsterberg: Cre el campo de la psicologa industrial: el estudio cientfico de los
individuos en el trabajo para maximizar su productividad y ajuste. Sugiri el uso de
exmenes psicolgicos para mejorar la seleccin de empleados, el valor de la teora del
aprendizaje en el desarrollo de los mtodos de capacitacin y el estudio del
comportamiento humano, a fin de comprender cules son las tcnicas ms efectivas para
motivar a los trabajadores. Muchos de los conocimientos actuales de las tcnicas de
seleccin, capacitacin de empleados, diseo de puestos y motivacin, se basa en el
trabajo de Mnsterberg.
Mary Parker Follett: Las organizaciones deban basarse en la tica de grupo en lugar del
individualismo. Argumentaba que el potencial individual segua siendo slo potencial
mientras no se liberara por medio de la asociacin en grupo; la tarea del administrador
era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo, los administradores y los trabajadores
deberan verse como socios. Sus ideas humanistas influyeron en la forma en que en la
actualidad comprendemos la motivacin, el liderazgo, el poder y la autoridad.
Chester Barnard: concibi a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la
cooperacin humana.
Los estudios de Wauthorne (Elton Mayo): La conducta y los sentimientos estaban
relacionados muy de cerca, las influencias del grupo afectaban de manera significativa el
comportamiento individual, las normas del grupo establecan la productividad individual
del trabajador, y el dinero era un factor menos importante para determinar la
productividad que los estndares, los sentimientos y la seguridad del grupo.
El movimiento de las relaciones humanas: la creencia, en su mayor parte no avalaba
por la investigacin, de que un trabajador satisfecho ser productivo.
Dale Carnegie: La forma para tener xito era por medio de la obtencin de la
cooperacin de los dems. La ruta del xito descansaba en: 1. hacer que los dems se
sintieran importantes por medio de una sincera apreciacin de sus esfuerzos; 2. causar una
buena primera impresin; 3. captar adeptos a su manera de pensar, al dejar que otros
tuvieran la palabra, estar favorablemente dispuesto, y nunca decirle a un hombre que
est equivocado; y 4. cambiar a las personas al elogiar sus aspectos favorables y darle
al ofensor la oportunidad de guardar las apariencias.
Abraham Maslow: propuso la jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima, y de autorrealizacin. Argumentaba que debe satisfacerse cada paso
en la jerarqua antes que se pueda activar el siguiente, y que una vez que una necesidad
quedaba satisfecha en lo sustancial, ya no motivaba la conducta; crea que la realizacin
era la cima de la existencia de un ser humano.
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Douglas Mc-Gregor (teora X y Y): la teora X presenta un punto de vista en esencia

negativo de las personas, supone que tienen poca ambicin, les disgusta trabajar, quieren
evadir responsabilidades y necesitan ser dirigidos muy de cerca para trabajar en forma
eficiente; por el contrario, la teora Y ofrece un punto de vista positivo, supone que la
gente puede autodirigirse, aceptar responsabilidades y considerar que el trabajo es tan
natural como el descanso o el juego.
El enfoque cuantitativo: El uso de tcnicas cuantitativas para tomar decisiones.
AOS RECIENTES HACIA LA INTEGRACIN:
Enfoque de procesos: La administracin desempea las funciones de Planeacin,

Organizacin, Direccin y Control.
Enfoque de sistemas: una teora que mira a la organizacin como una serie de partes
interrelacionadas e interdependientes entre s.
Sistemas cerrados: sistemas que no estn bajo la influencia de su ambiente, ni interactan
con l.
Sistemas abiertos: sistemas dinmicos que interactan con su ambiente y le responden.
Enfoque de contingencia: el reconocimiento y la respuesta a las variables situacionales
conforme vayan surgiendo. Variables de contingencia populares:
1. Tamao de la organizacin.
2. Tecnologa de la rutina de las actividades.
3. Incertidumbre ambiental.
4. Diferencias individuales.
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PROCESO ADMINISTRATIVO
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CONCEPTOS BSICOS PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL
Pensamiento intelectual. Orden. Comportamiento en grupo Medicin.
Naturaleza del individuo.
Carta de navegacin. Cambia los recursos pero Influir en el comportamiento Informar a la gerencia
otorga los medios (trabajo). humano para implantar como se almacenan los
Resultado esperado estrategias. objetivos.
Analizar la situacin interna Distribuir, ordenar los Orientar, guiar a los Asegurarse que los
y externa (darle a la recursos, la autoridad para miembros de la objetivos se alcancen
empresa un alcanzar los objetivos. organizacin para que con como fueron planeados.
Concepto direccionamiento). un desempeo especial, se
alcancen los objetivos.
1. Misin 1. Divisin del trabajo 1Liderazgo del cambio. 1 Establecer estndares
2. Objetivos 2. Departamentalizacin 2Establecer presupuesto 2 Medir el desempeo:
3. Estrategia 3. Tamao de los 3 Ajustar estrategias Qu, cmo, donde y
4. Implantacin de las departamentos 4Sistema de recompensa cundo medir.
Procesos o instrumentos estrategias, y 4. Delegacin de la 5Ajustar la cultura 3 Comparar, por qu tal
5. Evaluacin de las autoridad. 6Sistema administrativo situacin, y
estrategias. (reglas). 4 Tomar medidas
correctivas.
ANTES DURANTE DESPUES
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PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Qu es proceso administrativo?3
Es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeacin, organizacin,

direccin y control, desarrolladas para lograr un objetivo comn: aprovechar los recursos
humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organizacin para
hacerla efectiva, para sus stakeholders4 y la sociedad.
En primer lugar cabe preguntar qu es proceso?
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin

artificial. (Diccionario de la Real Academia Espaola).
Y qu se entiende por administracin?
Administracin: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a travs de un esfuerzo humano coordinado. (Fernndez, p.3)
Entendido esto, se tiene entonces que:
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el

logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los
administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente su trabajo a travs
de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable que la organizacin alcance sus
metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores
se puede medir de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso
administrativo. (Hurtado, p.47)
Origen
El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue desarrollado

por Henri Fayol (1916). Aunque todava se discuta si la administracin es una ciencia o, por el
contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la funcin bsica de la
administracin, como prctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la
organizacin hacia su logro. Lo anterior implica definir la administracin como un proceso que,
como tal, requiere de la ejecucin de una serie de funciones. Fayol describi las actividades
3http://www.gestiopolis.com/que-es-proceso-administrativo/
4 Son todos aquellos grupos, organizaciones, empresas o personas que tienen inters en una empresa u organizacin dada,
entre ellos se tienen a: los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y servicios, los proveedores de capital, la
comunidad y la sociedad.
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administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. (Zapata y otros, p.64)
Fases
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra dinmica. En la

primera, fase mecnica, se busca establecer qu hacer y se prepara la estructura necesaria
para hacerlo, comprende las actividades de planeacin y organizacin. La segunda, fase
dinmica, se refiere a cmo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y
comprende las actividades de direccin y control.
Actividades que lo componen
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones

bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. A continuacin una breve introduccin a
cada una.
La figura No. 1 El Proceso Administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control, resume

de forma bsica lo que es el proceso administrativo, ntese la interrelacin y la continuidad
de las actividades.
I. PLANEACIN
Consiste en saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser la direccin que se va

a tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente. Qu se desea conseguir
(objetivos)? Qu se va a hacer para alcanzarlo? Quin y cundo lo va a hacer? Cmo lo va
a hacer (recursos)? La planeacin trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definicin de las metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el
desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades.
Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los
miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes.
La planeacin5 es la primera funcin administrativa ya que sirve de base para las
dems funciones (organizacin, direccin y control). Al proponer objetivos y sealar qu es lo
que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite organizar mejor las reas y recursos de la
empresa, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados
(al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).
5 http://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-la-planeacion/
11
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Figura No. 1 El Proceso Administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control
Pero adems de servir como base para las dems funciones administrativas, la
planeacin es importante debido a las siguientes razones:
Reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del entorno y sealar
cmo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre que
presenta el futuro y minimiza el riesgo de que dichos cambios afecten negativamente a la
empresa.
Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y sealar qu es lo que se va a hacer
para poder alcanzarlos, evita la improvisacin y, por el contrario, permite una mejor
coordinacin de las tareas y actividades, y un mejor uso de los recursos.
Genera compromiso y motivacin: al ser un proceso que involucra a todos los miembros de
la empresa y requerir la participacin de varios de estos en su elaboracin, genera
compromiso e identificacin con los objetivos, y con ello, motivacin en su consecucin.
Se suele pensar que la planeacin es algo que solo le compete a las grandes empresas;
sin embargo, lo cierto es que esta es fundamental para el xito de toda empresa sin importar
su tamao, especialmente en esta poca de cambios en donde prcticamente es una
obligacin anticiparse al futuro.
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TIPOS DE PLANEACIN
La forma ms popular para describir los planes es por su amplitud, marco de tiempo, y
especificacin. El cuadro No. 1 muestra todos los tipos de planes de acuerdo con la
categora.
Cuadro No. 1. Tipos de planes
Categorizado Tipos
por
Estratgico: Planes que abarcan a toda la organizacin, establecen
Alcance objetivos globales y colocan una organizacin en trminos de su
ambiente.
Operacionales: Especifican detalles sobre cmo deben lograrse los
objetivos globales
Marco de A corto plazo: Planes que cubren menos de un ao
tiempo A largo Plazo: planes que se extienden ms all de los cinco aos
Especificacin Especficos: Estn definidos con claridad y no dejan lugar a una libre
interpretacin.
Direccionales: son flexibles y sealan directrices generales.
Planes estratgicos en comparacin con los operacionales. Difieren en su marco de

tiempo, su alcance, y si deben o no incluir una serie conocida de objetivos organizacionales.
Los operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, ejemplo: los planes mensuales, y da
tras da. Los estratgicos tienden a incluir un periodo extenso, cubren un rea ms amplia y
tratan menos con cosas especficas, incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los
operacionales asumen la existencia de objetivos, ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.
Planes a corto plazo en comparacin con los a largo plazo. Los primeros se ejerce un
mayor control por su tiempo, se puede mirar su efectividad o no con mayor rapidez.
Planes especficos en contraste con los direccionales. En los primeros se definen unos
objetivos con claridad, ejemplo: un administrador que busca incrementar las ventas de su
empresa en un 30% en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer
procedimientos especficos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar
tal objetivo. En los segundos, se identifican las directrices generales; en lugar de reducir los
costos en un 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes seis meses, un plan
direccional podra enfocarse a mejorar las utilidades corporativas del 5 a 10% durante los
siguientes seis meses.
1. FACTORES DE CONTINGENCIA: En algunos casos, unos planes son ms efectivos que

otros, cules son esas situaciones?
1. Nivel en la organizacin. En su mayor parte, la planeacin operacional domina las

actividades de planeacin de los administradores de nivel inferior, conforme los
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FICHA: 1259551
administradores ascienden en la jerarqua, su papel en la planeacin se orienta ms a la

estrategia.
2. Ciclo de vida de la organizacin. Las organizaciones pasa por una etapa formativa,
crecen, maduran y con el tiempo declinan. La planeacin no es homognea a travs de
estas etapas, se deben ajustar la longitud y especificacin de planes en cada etapa.
Si las cosas fueran iguales, el plan ideal sera el especfico, es en la etapa de madurez
donde son ms apropiados estos planes, ya que la previsin es mayor.
Los planes direccionales son apropiados en la etapa de formacin, porque se desea
mayor flexibilidad, los objetivos son tentativos, es ms incierta la disponibilidad de recursos, y
est ms en duda la identificacin de clientes, permiten realizar los cambios necesarios.
En la etapa de crecimiento, los planes se vuelven ms especficos, a medida que los
objetivos se definen con mayor precisin, se comprometen ms recursos, y se desarrolla ms la
lealtad de los clientes, asimismo, este patrn se invierte en la parte descendente del ciclo.
Formacin Crecimiento Madurez Declinacin

Planes Planes a corto Planes Planes a corto
direccionales plazo ms especficos a largo plazo ms
especficos plazo direccionales.
Desempeo
Figura No. 2. Los planes y el ciclo de vida de la organizacin
De la madurez a la declinacin los planes necesitan pasar de lo especfico a lo

direccional, conforme se reconsideren de nuevo los objetivos, se reasignen los recursos y se
hagan otros ajustes.
La longitud de la planeacin tambin debe estar relacionada con el ciclo de vida; los
plantes a corto plazo ofrecen la mayor flexibilidad y, en consecuencia, deben tener mayor
predominio durante la etapa formativa y de declinacin. La madurez es el tiempo en que la
estabilidad es mayor, y los planes a largo plazo pueden proporcionar los mayores
dividendos.
3. Grado de incertidumbre ambiental. Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental, los

planes deben ser ms direccionales, y el nfasis debe ponerse a corto plazo. Si una
organizacin se enfrenta a ambientes que cambian rpidamente, la administracin debe
buscar la flexibilidad.
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FICHA: 1259551
4. Duracin de los compromisos futuros. Mientras ms afecten los planes actuales a los
compromisos futuros, ms largo es el marco de tiempo para el que deben planear los
administradores. Este concepto de compromisos significa que los planes deben extenderse
lo suficiente hacia delante, para que puedan llevarse a buen trmino aquellos
compromisos que se realizan hoy. La planeacin para un periodo demasiado largo o corto
es ineficiente.
Proceso de la planeacin
Adems de ser una funcin administrativa que comprende el anlisis de una situacin, el
establecimiento de objetivos, la formulacin de estrategias, y el desarrollo de planes de
accin, tambin es posible definir a la planeacin como el proceso a travs del cual se realiza
cada una de estas actividades.
A continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la planeacin:
0. Definicin del horizonte de tiempo (aos): Se recomienda que no sea superior a cinco o
inferior a tres aos.
1. Direccionamiento estratgico: (donde queremos estar): Misin, Visin, Principios
corporativo, Objetivos.
2. Diagnstico estratgico: anlisis DOFA (donde estamos hoy), Perfil de oportunidades y
amenazas (POAM).
3. Formulacin de las estrategia: proyeccin estratgica (cmo vamos a lograrlo): reas
estratgicas, Proyecto estratgicos.
4. Ejecucin de estrategia o Plan Operativo (Tareas que debemos realizar para alcanzar la
visin): Formulacin estratgica (objetivos globales, proyectos estratgicos, las estrategias
bsicas, los diferentes planes de accin, el presupuesto estratgico y la difusin estratgica),
Planes de accin (definir clara y concretamente los indicadores, definir especficamente las
tareas a seguir, es indispensable la identificacin del tiempo y de los responsables asignados.
5. Evaluacin estratgica (ndice de gestin, nivel de desempeo organizacional, logros del
proceso): Resultados alcanzados a lo largo del proceso administrativo, el cual se constata
frente a las responsabilidades asignadas a s mismo con los objetivos y metas.
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO:
Identificacin de la misin, objetivos y estrategias actuales de la organizacin.
a. La misin es el propsito de una organizacin; responde a la pregunta En qu negocio

estamos?, adicionalmente responde a Qu?: necesidad que satisface; Quin?: clientes a
quienes pretende alcanzar y cmo?: forma en que ser satisfecha la necesidad que se
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FICHA: 1259551
pretende atacar; la misin es el enfoque que fija el camino de toda la organizacin. Debe
contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo 6:
Atencin (orientacin al cliente)

Alta calidad en productos y/o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o distingos competitivos (Larga duracin, garanta, sencillez de uso)
b. La visin refleja las ideas futuras de la organizacin en marcada en un sinnmero de retos

que debe alcanzar para considerarse en el mercado con calidad; ellos, aunque abstractos,
deben reflejar el reto organizacional que garantice el xito histrico y proyectivo de la
institucin. Para su elaboracin, es necesario tener en cuenta lo siguiente:
Asertividad del estratega.

Identificar claramente a dnde se quiere ir.
Con qu cuenta
Cul es su equipo de colaboradores, y
Cules son sus limitaciones.
c. Objetivos: Son los puntos intermedios de la misin7. Es un paso importante a la hora de

determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad; los deseos se
convierten en metas y compromisos especficos, claros y ubicados en el tiempo. As, la misin
deja de ser una intencin para convertirse en una realidad concreta. A travs de los
objetivos, la misin se traduce en elementos reales, como son:
1. Asignacin de recursos (qu);

2. Asignacin de actividades (cmo);
3. Asignacin de responsables (quin) y
4. Asignacin de tiempos (cundo).
Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo:
Ser alcanzables en el plazo fijado.

Proporcionar lneas de accin especficas (actividades)
Ser medibles (cuantificables).
Ser claros y entendibles.
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se debern ver

reflejados en objetivos especficos para cada rea funcional de la empresa misma; se
6
ALCARS, Rafael. El emprendedor de xito: Gua de panes de negocios. Mc Graw Hill. 1998. p.11
7
Ibid. P.12
16
FICHA: 1259551
clasifican de acuerdo al tiempo en que se pretenden cumplir: a corto plazo (6 meses a un

ao), mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y a largo plazo (de 5 a 10 aos).
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO:
Es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entrono con el fin de

identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades internas de las organizaciones8. Este est dado bajo dos premisas, en primer
lugar, se debe realizar un diagnstico interno y posteriormente una externo o viceversa; a
continuacin, se analizarn dichos diagnsticos.
2.1 DIAGNSTICO EXTERNO: Aqu se detectan todas las Amenazas y Oportunidades de la

organizacin en relacin con el ambiente que las rodea, as como comparaciones con el
mercado con empresas que ofrecen alternativas semejantes. En ste se enmarca un anlisis en
diferentes factores, los cuales pueden ser:
Econmicos se reconocen la circunstancia de la oferta y la demanda de la economa en

que se desenvuelve la organizacin, identificando los fenmenos de la inflacin,
devaluacin, ndice de crecimiento, etc.
Polticos manejo del poder, la legislacin nacional, internacional y regional, estructuras que
inciden en el comportamiento organizacional del sector en el que se encuentra inmerso la
compaa.
Sociales los valores de la comunidad, aprecian los fenmenos culturales y en general, el
modo rutinario del comportamiento de la gente en determinado grupo social.
Tecnolgicos hardware, software, y todos los proceso tcnicos que puedan hacer ms
eficiente cualquier tipo de actividad dentro y fuera la organizacin, los cuales pueden ser
utilizados para aumentar la eficiencia de los procesos de la empresa, aqu se contemplan
todas las tecnologas que utiliza la empresa para su desarrollo como tal.
Geogrficos (sita jurisdiccionalmente a la organizacin a nivel nacional y local; en l se
esboza claramente la ubicacin espacio-temporal que beneficiar o perjudicar de
alguna manera la organizacin),
Es importante resaltar que una estrategia ser exitosa en la medida en que se alinee
bien con el ambiente9.
2.2 DIAGNSTICO INTERNO: Permite ubicar tcnicamente la situacin en que se encuentra la

organizacin para correlacionarse con el ambiente que la rodea, al identificar las fortalezas
y las debilidades de la misma. Este diagnstico de manera interna tiene en cuenta algunas
capacidades, entre ellas:
8
Op cit. CAMPOS POLO, Fernando. P.42
9 Op cit. DIEZ DE CASTRO, P.224.
17
FICHA: 1259551
Directiva (proceso administrativo en general, haciendo nfasis en la planeacin,

organizacin, direccin y control),
Competitiva (mercadeo, relaciones comerciales, la economa basad en los canales de
distribucin, la satisfaccin de los clientes, en general, la calidad del servicio o producto
ofrecido),
Financiera (margen financiero, deudas contradas, el apalancamiento permitido, la
rotacin existente de cartera e inventario, la elasticidad de la demanda y su relacin con
la oferta, as como variados indicadores que le permitirn a la organizacin un ndice real
de su situacin econmica),
Tcnica-tecnolgica (ubicar con claridad el potencial de la organizacin en relacin con la
infraestructura y los procesos empresariales, ello permite una concepcin amplia de la
utilizacin de las instalaciones fsicas y de la flexibilidad de la produccin, entre otros) y
Del talento humano (preparacin acadmica de sus colaboradores, su experiencia laboral,
as como su remuneracin y su implicacin en el grado de pertenencia institucional).
3. FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Segn el profesor Heinz Weihrich (1998, 172), la matriz DOFA, Es un marco conceptual
un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades externas
con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
Antes de iniciar este apartado, es benfico poseer claridad conceptual de lo que se
entiende por oportunidades y amenazas. Una definicin para estos dos conceptos podra ser
los siguientes:
1. Concepto de oportunidad. Son los hechos o situaciones de carcter econmico, social,

cultural, ecolgico, tecnolgico, demogrfico, jurdica, poltica y del ambiente competitivo que
colocan a la organizacin en una posicin ventajosa o ayudarn a mejorar su posicin.
2. Concepto de amenaza. Son los hechos o situaciones de carcter econmico, social, cultural,
ecolgico, tecnolgico, demogrfico, jurdica, poltica y del ambiente competitivo que afectan
a la organizacin en una posicin ventajosa o podran disminuir su desempeo.
Nota: No olvide, que las oportunidades y amenazas son hechos externos claves a la
misma, fruto del entorno que la rodea y no son hechos que le pertenezcan exclusivamente a la
objeto de anlisis. Por ejemplo el buen nmero de bachilleres egresados cada ao.
3. Concepto de fortaleza. Son actividades que la firma desarrolla bien o recursos que
controla.
4. Concepto de debilidad. Son actividades que la firma no realiza bien o recursos que
necesita pero de los que no dispone.
18
FICHA: 1259551
5. Criterios para identificar correctamente una oportunidad o amenaza. Es bastante comn

que los participantes confundan una oportunidad o amenaza con posibilidades. Suponga que
la Universidad del Valle podra establecer un convenio con la Escuela Naval de Suboficiales
con el fin de ofrecer el programa de Administracin de Empresas en la Base Militar de Baha
Mlaga; lo cual representa una posibilidad, y no una oportunidad. El solo hecho que
aparezca el nombre de la Universidad del Valle, es un claro indicador que no es un asunto
que provenga de un anlisis externo
Elaboracin de la Matriz DOFA.
La importancia de la evaluacin de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas radica en que los resultados bien sea positivo o negativo sern importantes para la
generacin la elaboracin de la Matriz DOFA, la formulacin de los objetivos y la estrategia
de marketing.
Diagnostico Estratgico. De acuerdo al apartado anterior, resuma las Oportunidades y

Amenazas externas clave que rodean a la empresa. As mismo, resuma las Fortalezas y
Debilidades internas que posee las empresas en comento. Se recomienda, no listar ms de
20 entre Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En otras palabras,
seleccionar entre cinco (5) y diez (10) Oportunidades y Amenazas. Igual situacin ocurrir
con las Debilidades y Fortalezas. Con el fin de hacer ms entendible la matriz DOFA,
utilice expresiones cortas y las ms adecuadas posibles para denotar Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Seleccin de las Alternativas Estratgicas. Esta segunda parte, consiste en generar el
mayor nmero de alternativas estratgicas posibles resultantes de la cotejacin (equiparar
) las fortalezas 1) con las oportunidades, 2) las debilidades con las amenazas, 3) las
fortalezas con las amenazas, y 4) las debilidades con las oportunidades. Del anterior
procedimiento, resultan las conocidas estrategias FO, FA, DA Y DO.
Desde el punto de vista del pensamiento estratgico lo que se busca con esta etapa es lo
siguiente:
1. Establecer cmo se pueden equipar o combinar las fortalezas con las oportunidades de tal
manera que la empresa desarrolle Capacidades Distintivas que puedan utilizarse para
generar Ventajas Competitivas en la satisfaccin de las necesidades de los clientes
2. Determinar las posibles acciones que deban emprenderse para transformar o convertir las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
3. Determinar las posibles acciones que deban iniciarse para minimizar o evitar aquellas
debilidades y amenazas que difcilmente puedan transformarse o convertirse fortalezas y
oportunidades satisfactoriamente.
19
FICHA: 1259551
4. Establecer si la empresa posee Debilidades intransformables que estn directamente

relacionadas o coinciden exactamente con amenazas inevitables.
5. Detectar si la empresa enfrenta Debilidades inconvertibles y amenazas inevitables que
estn directamente relacionadas o coinciden exactamente con una o varias oportunidades
externas.
6. Diagnosticar hasta donde las situaciones cuatro (4) y cinco (5) son fcilmente identificadas
(conocidas) por nuestros clientes y competidores.
7. Determinar las posibles acciones que deban emprenderse para minimizar o evitar las
desventajas resultantes de la situacin cuatro (4) y las limitaciones que afloran de la situacin
cinco (5), principalmente las que limitan nuestra capacidad de satisfacer las necesidades de
nuestros clientes.
Las estrategias resultantes lstelas dependiente de su tipo en los cuatro cuadrantes del
centro de la matriz DOFA.
Cuadro No. 2 Matriz DOFA
Fortalezas Debilidades
1................................ 1................................
(Dejar siempre en 2................................. 2.................................
blanco) Etc.............................. Etc..............................
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1................................ Usar las fortalezas para Superar las debilidades
2................................. aprovechar las oportunidades. aprovechando las
Etc............................. oportunidades
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1................................ Usar las fortalezas para Reducir las debilidades y
2................................. evitar las amenazas evitar las amenazas
Etc.............................
Estrategias FO, FA, DO Y DA. Con base en la seleccin de los factores claves de xito (FCE)
de ms alto impacto se realiza el anlisis DOFA que de acuerdo a los datos de Humberto
Serna Gmez, en su libro Plantacin y Gestin Estratgica, consiste en relacionar
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades preguntndose cmo convertir una
amenaza en oportunidad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de una
amenaza y prevenir el efecto de una debilidad.
20
FICHA: 1259551
1 Estrategia FO. Las fortalezas y las oportunidades reflejan los aspectos positivos que posee
la compaa ya sean internos en el caso de las fortalezas, como externos en el caso de las
oportunidades.
Cuando usted realice el cruce y decida implantar las estrategias, la resultante de ste debe
afianzar las fortalezas, es decir seguir desarrollndolas incluso hasta nuevas, y a su vez
aprovechar las oportunidades que da el entorno.
2 Estrategia FA. Como se mencion en el punto anterior, las fortalezas son los factores
positivos que se dan dentro de la organizacin caso contrario ocurre con las amenazas que
representan los factores del entorno negativos. Es muy importante tener en cuenta estos
aspectos al momento de disear e implantar las estrategias, ests debern afianzar las
fortalezas y a su vez corregir las amenazas. Por ejemplo si la llegada de competidores
constituye para usted una amenaza, y la lealtad de sus clientes constituye una fortaleza
entonces la estrategia que usted disee deber dar valor agregado a sus clientes que en este
caso es su fortaleza y as evitar que la llegada de competidores lleva a desertar a sus
clientes. La estrategia podra quedar as: disear un programa de servicio al cliente para
mantener su lealtad.
3 Estrategia DO. Digamos que la dependencia tecnolgica de la casa matriz es una de las
debilidades de la compaa; es a su vez el desarrollo tecnolgico y la innovacin en
productos una oportunidad. La estrategia que deber utilizar sera iniciar desarrollo
tecnolgico propio. Con esta, estara corrigiendo una debilidad y aprovechando una
oportunidad. Eso es precisamente lo que se debe hacer en esta estrategia: aprovechar las
oportunidades y a su vez sirva para reducir las debilidades.
4 Estrategia DA. Las debilidades y amenazas constituyen los aspectos negativos que debe
tener en cuenta la organizacin para no perder mercado. La estrategia debe buscar
disminuir las debilidades y reducir el riesgo de las amenazas. Ahora suponga que su
debilidad ms grande con la que cuenta la empresa es la preparacin del talento humano y
una amenaza sera la prdida de mercado. Pues bien, una estrategia que ayudara a
disminuir el riesgo de ambas sera el disear y realizar un desarrollo del talento humano, esto
acabara con el bajo nivel de la preparacin de ste y a su vez podran obtener ms clientes
de los que antes posean.10
4. IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Existen diferentes maneras de implementar las estrategias establecidas en el punto

anterior, la ms comn y prctica de todas es a travs del Plan de Accin; en ese orden de
ideas, en el curso slo se utilizarn como principal herramienta para la implementacin de las
estrategias, el Plan de Accin.
10GARCES RIVAS, George. Anlisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Colombia. 2002. Nota:
Mimeo sin publicar.
21
FICHA: 1259551
Un plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por
ciertas personas, en un plazo de tiempo especfico, utilizando un monto de recursos asignados
con el fin de lograr un objetivo dado.
El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se realizaran
las acciones.
El plan de accin es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a los dems
trabajadores para formalizar el grupo llamndolo Comit de planeacin u otra
denominacin. El plan lleva los siguientes elementos.
Que se quiere alcanzar (objetivo)

Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso), establecimiento de
indicadores.
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados) medicin de los
indicadores.
Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado
la estrategia a seguir.
Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definicin de los
detalles concretos.
Para la elaboracin del plan es importante identificare las grandes tareas y de aqu
desglosar las pequeas.
Se recomienda utilizar un cuadro de plan de accin que contemple todos los
elementos.
Figura No. 2 Modelo de Plan de Accin
22
FICHA: 1259551
5. EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Evaluar implica comparar lo que hemos planeado contra los resultados reales obtenidos;
por ello, para evaluar correctamente primero es necesario planear correctamente y dar
seguimiento frecuente a los objetivos trazados y las estrategias definidas.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar
rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva,
evaluacin del medio y la auditora interna.
Estas herramientas nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es
necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.
Auditora estratgica
Cumple una funcin de inteligencia en el proceso decisorio y es una herramienta til para
el control de gestin superior.
Tiene por finalidad identificar y revelar defectos e irregularidades que se pudieran
detectar en una organizacin o rea de la misma donde se toman decisiones (hasta el
nivel ms bajo de supervisin) y sugerir medidas para corregir las decisiones no
satisfactorias.
El auditor estratgico, normalmente un equipo de profesionales especializados dirigidos
por un especialista en consultora de direccin, es el encargado de elaborar un
diagnstico con base a su anlisis, identificando las causas de las irregularidades y
proponer soluciones.
Evaluacin del medio
La evaluacin de medio trmino forma parte del ciclo de planeacin de la empresa y

tiene lugar en el punto medio del plan estratgico.
El equipo y los miembros participan de un ejercicio para medir la contribucin y la
relevancia de las actividades de la red en cuanto al cumplimiento de las prioridades
acordadas.
Se tiene en cuenta los proveedores, los clientes, competidores, productos sustitutos y la
rivalidad entre los competidores
Auditora interna
Es un control de direccin que tiene por objeto la medida y evaluacin de la eficacia de

otros controles.
La necesidad de la auditora interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que
sta aumenta en volumen, extensin geogrfica y complejidad y hace imposible el control
directo de las operaciones por parte de la direccin.
23
FICHA: 1259551
El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y

responsabilidades, proporcionndole anlisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y
todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas
II. ORGANIZACIN
La organizacin es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos

cuyo fin es establecer una relacin entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un
proceso en donde se determina qu es lo que debe hacerse para lograr una finalidad
establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los
recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de
la organizacin. Organizar incluye determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo
se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de
todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse
a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea11.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se
dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia,
considerando como sus elementos esenciales:
1. Meta o finalidad
2. Programa o mtodo para alcanzar las metas
3. Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo ms preciado los Recursos Humanos)
4. Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)
5. Administradores (lideres)
Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera

que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma horizontal y
vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad
necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales
tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo
que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para
tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.
Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura
intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de
11 http://www.eumed.net/ce/2009a/rpps.htm
24
FICHA: 1259551
los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que
desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de
forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de
organizar es hacer efectiva la cooperacin humana.
Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin:
1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin

de que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas.
2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia.
Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se
producirn en el futuro.
3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en
cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No
es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara
cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y
rgidas, constituidas por seres rectangulares.
4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico
problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un
hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato
superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es
altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los
requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as
llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms.
5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la
organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los
departamentales.
6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la
correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como
inherente al cargo.
7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior, en
consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.
Muchos autores utilizan los trminos Organizacin formal que atribuyen a la estructura
intencional de roles y organizacin informal cuando se refiere a la red de relaciones
personales y sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino
que se producen en forma espontnea.
Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:
1. Establecer los objetivos de la Organizacin

2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
25
FICHA: 1259551
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos

4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y
la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y
flujos de informacin.
Uno de los aspectos bsicos en la organizacin, estn dados por la delegacin de

autoridad.
Se ha comprobado que constituye uno de los sntomas ms graves de una organizacin
deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, una delegacin de autoridad inadecuada
o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo
una tarea bien definida, el subordinado podr realizarla con efectividad y el directivo
evitar dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del
subordinado.
Es importante conceptualizar la autoridad en la organizacin, como el derecho en un
puesto (y a travs de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para ejercer
discrecin al tomar decisiones que afectan a otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un
poder dentro del ambiente de la organizacin; ya que el poder es un concepto mucho ms
amplio que autoridad, entendindose como la capacidad de las personas o grupos para
inducir o influir en las creencias o las acciones de otras personas o grupos.
El proceso de delegacin implica:
1. La determinacin de los resultados esperados de un puesto

2. La asignacin de tareas a un puesto
3. La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas
4. Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas.
Por lo general, en la prctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto
esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que
delegar autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usar. Ms an, puesto
que no se puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra
alternativa prctica ms que responsabilizar a los subordinados por la terminacin de sus
deberes.
Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegacin efectiva ocurren no
porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la delegacin, sino
porque no estn en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte de la razn est dada
en las actitudes personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad para dar
oportunidad a las ideas de otros y disposicin para delegar, en el sentido de ceder a los
subordinados el derecho de tomar decisiones y, adems, porque puede ser permisible que
26
FICHA: 1259551
otros cometan errores, siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la Organizacin y

cuando el error pueda asumirse como una inversin en el desarrollo personal. Lo ms
importante es que no habr otra alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados,
puesto que la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos.
Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeo, no deben
delegar autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar medios de obtener
retroalimentacin de asegurarse de que la autoridad est siendo usada para respaldar las
metas y planes.
Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena medida a dispersar
la autoridad de toma de decisiones; la direccin participativa puede propiciar en buena
medida la confianza entre jefes y subordinados y ser un elemento que posibilite hacer de la
delegacin de autoridad una va eficiente en la estructura organizacional.
Los principios de organizacin ms esenciales son:
1. Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos tengan

significado y contribuir a la eficiencia organizacional:
a. Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es efectiva si permite

a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.
b. Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o
costos no deseados.
2. De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta que la causa bsica
de la estructura organizacional es la limitacin de la amplitud de la gerencia:
a. Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un lmite al

nmero de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el nmero
exacto depender de la repercusin de las variables fundamentales.
3. Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de esa

estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos
de actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organizacionales, de manera que el gerente est en posibilidad de ejercer a discrecin y
crear un ambiente para el desempeo individual, se tiene que:
a. Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial
mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, ser ms clara la
responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin en la
organizacin.
27
FICHA: 1259551
b. Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los
gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los
resultados esperados.
c. Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los
subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los superiores no pueden
evadir la responsabilidad por las actividades de organizacin de sus superiores.
d. Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las
acciones no puede ser mayor de la que est implicada por la autoridad delegada, ni
debe ser menor.
e. Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones de
dependencia de una persona con un solo superior, ser menor el problema de instrucciones
opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.
f. Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin deseada exige que las
decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban
ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional.
4. Segn la estructura organizacional considerando el diseo de sta segn las funciones:
a. Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn definidos los puestos de

trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organizacin delegada y
la comprensin de las relaciones de autoridad e informacin con otros puestos, la persona
responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la
empresa.
5. Segn las caractersticas propias del proceso de organizacin, teniendo en cuenta el

sentido de proporcin o la medida del proceso total de organizacin, se consideran:
a. Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar

la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa,
considerando la necesaria uniformidad funcional, la especializacin, los intereses
econmicos, las lneas de comunicacin y otros.
b. Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y tcnicas
para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que
haga frente a los retos de los cambios polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y
culturales.
c. Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los gerentes una estructura
organizacional, sus delegaciones de autoridad, disear y mantener un ambiente para el
desempeo, ms ayudarn a las habilidades de liderazgo de esos gerentes.
28
FICHA: 1259551
III. DIRECCIN12
En el proceso administrativo llega un momento en el cual el administrador realiza planes

de accin buscando obtener una respuesta alentadora a su gestin por parte de los
empleados utilizando para ellos tcnicas de comunicacin, tareas de supervisin y la
motivacin para lograr una correcta direccin organizacional.
En ese orden de ideas, los elementos que comprenden la direccin organizacional en la
administracin los podramos detallar de la siguiente manera:
Ejecutar los planes de accin considerando la estructura de la organizacin.

La motivacin
Conducir los esfuerzos del personal a cargo
La comunicacin
La supervisin
Alcanzar las metas organizacionales
En realidad los factores que hacen que la direccin organizacional sea un elemento
relevante dentro de la organizacin son:
Se trata de un mecanismo que pone en marcha los lineamientos establecidos en las etapas
de planeacin y en el seno de la organizacin.
Mediante la direccin se busca lograr pautas de conducta ms deseables en los miembros
de la organizacin a travs de la estructura organizacional.
Una eficiente direccin influye significativamente en la moral de los empleados y como
consecuencia afecta a la productividad.
La calidad directiva se ve reflejada en el logro de los objetivos mediante la implantacin
de mtodos organizacionales, y tambin logrando tener una eficacia en los sistemas de
control.
La direccin establece la comunicacin para que sta sea un medio en el cual la
organizacin funcione correctamente.
Los principios de la direccin organizacional son:
La direccin debe estar orientada a la concrecin de los objetivos generales determinados

por la organizacin.
La autoridad de los directivos es un condicionamientos esencial para el logro de los
objetivos organizacionales
El directivo debe brindar apoyo directo a los empleados durante la ejecucin de las
acciones establecidas en la organizacin.
12 http://www.gestion.org/marketing/591/la-direccion-organizacional/
29
FICHA: 1259551
Se deben respetar los canales comunicacionales determinados por la organizacin para

que las rdenes emitidas sean transmitidas utilizando los distintos niveles de jerarqua
evitando de esa manera conflictos internos, vaco en cuento a las responsabilidades,
debilitamiento de la autoridad en general, entre otras consideraciones.
Los problemas que surjan durante la gestin administrativa se deben resolver a medida
que se produzcan para evitar que ste se desarrolle y provoque daos no deseados.
Los conflictos que surjan deben ser manejados con profesionalismos para que no
obstaculicen las metas organizacionales y as poder continuar con los planes de accin
establecidos.
ETAPAS DE LA DIRECCION13
1. Toma de decisiones
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es necesario:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo
con el marco especfico de la organizacin.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se
debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
13 http://marisela.medel.lizarraga.over-blog.com/article-etapas-de-la-direccion-proceso-administrativo-
53159086.html
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2. Integracin
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el
hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear
un puesto.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a una empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al
ambiente de la empresa.
La integracin comprende 4 etapas.
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos
al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades
del personal, para lograr su mxima eficiencia.
3. Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,

pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que
existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta

organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
31
FICHA: 1259551
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como
teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin
teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
1. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es

necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se auto-
realizar con la obtencin de los objetivos especficos.
C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados
de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del
personal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es
necesario eliminar las siguientes prcticas:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.
4. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
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FICHA: 1259551
Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la

informacin.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin
ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs

de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal

puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en
las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:

quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin
de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la
organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
33
FICHA: 1259551
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible,

ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
5. Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con
el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de
gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante
l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con
sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
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FICHA: 1259551
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el
lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal.
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la
gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza
y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que
los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores
separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque
el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin
y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de
uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
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FICHA: 1259551
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
LDER
Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que
ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)
36
FICHA: 1259551
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
IV. CONTROL
Se sabe que el proceso administrativo, es un conjunto de pasos, etapas o fases mediante

las cuales se aprovechan los recursos con los que cuenta una empresa. Estas etapas se dividen
en planeacin, organizacin, direccin y control.
Como se observa el control es la ltima etapa del proceso administrativo. Esta etapa
consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para asegurar que los
objetivos de la empresa sean alcanzados. Tiene las siguientes variantes:
a. Funcin restrictiva y coercitiva: se utiliza evitar los desvos indeseables o comportamientos

no aceptados. Se usa para delimitar las funciones y as prohibir la libertad de los
subordinados cuando realizan sus actividades, dentro de la empresa.
b. Sistema automtico de regulacin: cuando se detecta que las actividades o funciones de
los subordinados se han desviado o presentan irregularidades, esta regulacin har
volver a los subordinados a las actividades ya planeadas.
c. Funcin administrativa: como ya lo dijimos, el control forma parte del proceso
administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner,
Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de
desempeo. Adems incluiremos el estudio de 3 casos prctico que presenta la empresa
Bikesports C.A. en sus departamentos de administracin, finanzas y mercadeo.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es
el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas (p.610).
37
FICHA: 1259551
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los
principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de
que se pueda repararlos y evitar su repeticin. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades

realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones
en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
Objetivo del control
El objetivo de esta funcin administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, segn las rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el
fin de corregirlos y evitar su repeticin.
Proceso del control
A fin de identificar los errores o desvos para as corregirlos y evitar su repeticin, el

Control tiene un proceso o fases a seguir:
1. Establecimiento de estndares: establece los criterios de evaluacin o comparacin.

Existen cuatro tipo de estndares:
a. Estndares de cantidad: establece el volumen de produccin, cantidad de

existencias, materias primas, nmero de horas de trabajo.
b. Estndares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.
c. Estndares de tiempo: es el tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de elaboracin de un producto.
d. Estndares de costos: establece los costos de produccin, administracin, costos de
ventas.
2. Evaluacin del desempeo: tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
38
FICHA: 1259551
3. Comparacin de desempeo con el estndar establecido: compara el desempeo de las

funciones realizadas con el que fue establecido como estndar, para verificar si hay
desvo o variacin o algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
4. Accin correctiva: busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado.
Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran:
Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta
incluye la creacin de polticas, procedimiento y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.
Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye direccin,
vigilancia, sincronizacin de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a
cabo bajo las condiciones requeridas.
Control de Retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando
a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y
porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas
contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de
la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
HERRAMIENTAS DEL CONTROL
Existen diferentes maneras de ejercer control para el logro de los objetivos, todo
depende de la estrategia que utilice el lder de la organizacin; sin embargo, hay
herramientas informativas y correctivas a saber:
1. Informativas: Sirve para conocer el estado econmico de la empresa. Encontramos:
39
FICHA: 1259551
La contabilidad: ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situacin econmica de la

empresa en un momento dado.
La estadstica: que es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma de decisiones en
situaciones de incertidumbre.
2. Correctivas: Sirve para conocer el grado de cumplimiento de las polticas empresariales.

Encontramos:
Control presupuestal: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al
presupuesto utilizado.
Auditora: Verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla que se respeten
los principios contables generalmente aceptados; mismas que pueden ser Administrativas
y/o interna.
a. Auditoria Administrativa: La podemos definir como el examen integral o parcial de una

organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de
mejora. Se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta para la direccin superior. Otras
definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de
la direccin superior, a beneficio de terceras partes.
b. Auditoria Interna: Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la
adecuada y eficaz aplicacin de los sistemas de control interno, velando por la
preservacin de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestin
econmica, proponiendo a la direccin las acciones correctivas pertinentes.
La funcin de auditora interna ha cambiado notablemente en los ltimos aos, pasando

de una auditoria tradicional orientada a la proteccin de la empresa (activos) hacia una
auditoria enfocada al control de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la organizacin
para los accionistas.
La auditora interna tiene un fin ms amplio y busca identificar los procesos y sus
posibles mejoras, mientras la administrativa est basada en evaluar la calidad del sistema y
no de sus partes.
Fallas en un proceso de control
Todo Proceso de control se enfrenta al influjo de pecados que debe sortear.
1. Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez

de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER los sucesos imprevistos e
inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto, pero esto provoca que
se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
40
FICHA: 1259551
2. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado

especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
3. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y autocontrolarse.
4. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que
limita una efectiva toma de medidas correctivas.
Premisas para un control eficaz:
Al igual que la respiracin el control debe ser constante, un equilibrista puede perder el
equilibrio y desbalancearse peligrosamente en su cuerda, pero como esta
autoinspeccionado sus puntos vitales puede restablecer su estabilidad, si deja de hacerlo
puede caer y no regresar jams. O sea, el control no es un proceso espordico, sino
continuo asignando responsabilidades a cada subsistema encargado de la ejecucin
analizando los objetivos de las reas de resultados claves para que el logro de la meta
empresarial sea integral.
Todo Proceso de control debe de crear los mecanismos que detecten cualquier desviacin
de los parmetros fijados lo que permitir localizar donde est el problema para poder
combatir el comportamiento que lo ocasion.
Sin nimo de conclusin: las personas, el eslabn fundamental
Es por esta razn que la administracin debe trabajar con su personal en la bsqueda de
una meta comn, cuya consecucin ser indicador del xito de la organizacin.
Es importante la comunicacin y motivacin del personal para que entienda l por qu y
quiera hacer lo que debe de hacerse, para esto debe instruir a cada cual sobre cul es el
papel que juega en la organizacin. Otro elemento fundamental es la creacin de un clima
de solidaridad que muestre al trabajador que se le desea ayudar a hacer bien su trabajo
para que la organizacin no caiga de la cuerda floja. La direccin por s sola por medio
de castigos y amenazas no puede garantizar por s sola garantizar el CONTROL, necesita
del involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral de cualquier
organizacin.
Por ltimo lo ms importante: la revisin participativa del estado de las cosas cada cierto
tiempo para compararlo con lo planificado.
Conclusin
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y

comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
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FICHA: 1259551
El control es uno de los pasos ms importantes dentro del proceso administrativo, ya que
en ste, se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y facilita que
se vuelvan a hacer de acuerdo a su planeacin. Sin embargo, todos los pasos son importantes
y se deben de cumplir cada uno a su tiempo, utilizando la herramienta necesaria para
mantener un buen control de la organizacin, por lo tanto es de vital importancia comprender
estas herramientas y generar los cambios necesarios en la empresa.
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administrativo-53159086.html
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FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN:

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN

Las organizaciones son:

Abiertas: funcionan en un medio externo que se llama entorno.

ELEMENTOS O FACTORES DE UNA ORGANIZACIN

En toda empresa, grande o pequea, de cualquier tipo se encuentran tres factores

El factor personas, est representado en los propietarios, administradores y todos los

1 Cdigo de Comercio colombiano, Artculo 25.

CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES

1. Actividad: agropecuarias, mineras, industriales, comerciales y de servicios.

La organizacin es un convenio sistemtico entre personas para llevar a cabo algn

Figura 1. Niveles de la organizacin

Administradores de Primera Lnea

Entonces el trmino administracin se refiere al proceso de de lograr que las actividades

Figura 2. Funciones administrativa.

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Tericos de administracin general:

1. Divisin del trabajo 8. Centralizacin

Max Weber: su teora se bas en una estructura de autoridad y describi la actividad

Caractersticas de la estructura de la burocracia ideal de Weber.

1. Divisin de labores 2. Jerarqua de autoridad

El enfoque de los recursos humanos: Estudio de la administracin que se enfoca sobre el

Douglas Mc-Gregor (teora X y Y): la teora X presenta un punto de vista en esencia

El enfoque cuantitativo: El uso de tcnicas cuantitativas para tomar decisiones.

AOS RECIENTES HACIA LA INTEGRACIN:

Enfoque de procesos: La administracin desempea las funciones de Planeacin,

Es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeacin, organizacin,

En primer lugar cabe preguntar qu es proceso?

Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin

Y qu se entiende por administracin?

Administracin: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por

Entendido esto, se tiene entonces que:

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el

El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue desarrollado

Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra dinmica. En la

Actividades que lo componen

Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones

La figura No. 1 El Proceso Administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control, resume

Consiste en saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser la direccin que se va

Figura No. 1 El Proceso Administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control

Cuadro No. 1. Tipos de planes

Planes estratgicos en comparacin con los operacionales. Difieren en su marco de

1. FACTORES DE CONTINGENCIA: En algunos casos, unos planes son ms efectivos que

1. Nivel en la organizacin. En su mayor parte, la planeacin operacional domina las

administradores ascienden en la jerarqua, su papel en la planeacin se orienta ms a la

Formacin Crecimiento Madurez Declinacin

Figura No. 2. Los planes y el ciclo de vida de la organizacin

De la madurez a la declinacin los planes necesitan pasar de lo especfico a lo

3. Grado de incertidumbre ambiental. Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental, los

Identificacin de la misin, objetivos y estrategias actuales de la organizacin.

a. La misin es el propsito de una organizacin; responde a la pregunta En qu negocio

Atencin (orientacin al cliente)

b. La visin refleja las ideas futuras de la organizacin en marcada en un sinnmero de retos

Asertividad del estratega.