Modulo 4

MDULO 4.
Presupuesto basado en Resultados
MDULO 2 Unidad 1 Bibliografa

Presupuesto basado en Resultados

MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados
MDULO 4

ndice
INTRODUCCIN | 5
OBJETIVOS | 6
BIBLIOGRAFA | 8
SITIOS ELECTRNICOS | 11
UNIDAD 1
Introduccin | 15
Objetivos | 16
Temas
1. Tcnicas de presupuestacin | 19
2. Presupuesto base cero | 21
3. Presupuesto por programas | 26
4. Poltica presupuestaria | 33
Bibliografa | 39
UNIDAD 2
Introduccin | 43
Objetivos | 44
Temas
1. Antecedentes. La nueva gestin pblica como marco de la GpR | 47
2. Aspectos conceptuales | 49
3. Objetivos | 53
4. Principios y elementos | 55
5. Desarrollo de operaciones | 56
6. Vnculo entre GpR y presupuesto basado en resultados | 66
7. Control de gestin | 69
Bibliografa | 73
UNIDAD 3
Introduccin | 77
Objetivos | 78
Temas
1. Las principales prcticas internacionales | 81
2. El caso de Canad | 83
3. El caso de Chile | 87
4. El caso de Mxico | 93
Bibliografa | 97

UNIDAD 4
Introduccin | 101
Objetivos | 102
Temas
1. Etapas del ciclo presupuestario | 105
2. Estructura programtica | 109
3. Disposiciones normativas | 111
4. Modalidades de los programas presupuestarios | 113
5. Programacin presupuestaria | 116
6. Proceso de integracin presupuestaria | 120
7. Sistema de informacin | 123
8. Relacin de actores relevantes | 125
Bibliografa | 131

Introduccin
Como es del conocimiento general, sobre todo los involucrados en las tareas de
presupuesto, hoy se est avanzando en la presupuestacin basada en resultados, lo cual
surge de la necesidad de ser ms eficientes y eficaces en todo el proceso de programacin
del gasto pblico, para obtener resultados del ejercicio de esos recursos, que se deben
evaluar para considerar una asignacin o reasignacin de presupuesto, con base en los
resultados. Es en ese sentido que cobra importancia el avanzar en el conocimiento de las
herramientas que permitan elaborar un Presupuesto basado en Resultados (PbR).
MDULO 4 Introduccin | 5

Objetivos
Dotar a los participantes de instrumentos y herramientas para avanzar hacia la

construccin del presupuesto basado en resultados.
Dar a conocer la experiencia internacional en los llamados pases desarrollados y

los logros alcanzados en Mxico.

Unidades

UNIDAD 1
Antecedentes en la elaboracin de presupuesto
UNIDAD 2
Conceptos de PbR y de la Gestin para Resultados
UNIDAD 3
La experiencia internacional
UNIDAD 4
Hacia la elaboracin del presupuesto basado en resultados en Mxico

Bibliografa
BSICA

Alan Walter Steiss. Administracin y Presupuestos Pblicos. Editorial Diana, 1976.
Amat, Joan Ma. El Control de Gestin: Una perspectiva de Direccin.
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Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la Cmara de Diputados La Propuesta
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vol. 33, p. 257, Julio de 1967.
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de Inversiones; ILPES, Naciones Unidas, CEPAL (Serie Manuales N 3), Santiago de
Chile, 1999.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Concertacin de Estructuras
Programticas 2009 (Gua de Operacin), agosto de 2008. Disponible en:
http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/programacion_09/guia_cep
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Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Proceso Presupuestarios 2008.
Subsecretara de Egresos, Unidad de Poltica y Control Presupuestario, julio de 2007.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Sistema de Evaluacin del Desempeo
Subsecretara de Egresos.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. Estructura programtica a emplear en el
proyecto de Presupuesto de Egresos 2009, junio 2008.
SHCP, Sistema de Evaluacin del Desempeo, Documento presentado por Dionisio
Prez Jacome en la Conferencia Internacional sobre Presupuesto Basado en
Resultados, junio de 2008.
Zaltsman, A., La evaluacin de resultados en el sector pblico argentino: un anlisis a
la luz del debate sobre la nueva gestin pblica y de otras experiencias de evaluacin
en Amrica Latina, documento presentado en el VIII Congreso Internacional del CLAD
sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28 al 31 de
octubre, 2003.

Sitios electrnicos
Coneval
Leyes
Presidencia de la Repblica
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
Portal de Transparencia Presupuestaria



Unidad 1
Antecedentes en la elaboracin
de presupuesto

Tema 1

Tema 1

Introduccin
En esta unidad se revisarn y analizarn las tcnicas utilizadas para elaborar y administrar
el presupuesto, as como la normatividad vigente; por ejemplo, la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), que reglamenta la programacin, el
presupuesto, la aprobacin, el ejercicio, la contabilidad, el control y la evaluacin de
ingresos y egresos pblicos federales. Todo ello, como base de referencia para iniciar el
estudio y anlisis del Presupuesto basado en Resultados (PbR).
Lo que se busca es que con ley en mano se conozcan los instrumentos con que se
cuenta para su cumplimiento. A manera de ejemplo podemos citar el artculo 28 del
Reglamento de la LFPRH, el cual establece:
A la pregunta de por qu se requiere analizar todos los instrumentos, la respuesta es

porque los resultados que se obtengan dependen, en gran medida, de lo que
realicemos o dejemos de realizar. En otras palabras, la planeacin, la elaboracin de
calendarios presupuestales y el ejercicio de los recursos, son fundamentales para
alcanzar los objetivos que se propongan. Por ello, se requiere de un manejo adecuado
de las herramientas que establece la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria (LFPRH).
MDULO 4 Unidad 1 Tema 1 | 15

Objetivo
Al trmino de la unidad, el participante ser capaz de:

Reconocer las tcnicas que se utilizan actualmente para elaborar y administrar el
presupuesto.

Temas
Tema 1. Tcnicas de presupuestacin
Tema 2. Presupuesto base cero

Tema 3. Presupuesto por programas

Tema 4. Poltica presupuestaria



Tema 1. Tcnicas de presupuestacin
La elaboracin de presupuestos es una prctica generalizada; el propsito es asignar de

forma eficiente los recursos, por ello, se han desarrollado tcnicas presupuestarias que
toman como base distintos factores, a fin de lograr su objetivo, dando origen a cuatro
tipos de presupuesto:

El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un
presupuesto para un determinado volumen estimado de actividad
no realizndose ningn tipo de ajuste cuando la actividad real
difiere de la estimada.
Presupuesto Rgido
Este tipo de presupuestacin es factible de aplicar solo en aquellas
actividades que no estn sujetas a grandes fluctuaciones o variaciones
que generen impactos importantes en el presupuesto. Es decir, su
comportamiento debe ser bastante previsible y predecible.
En realidad no se trata de un solo presupuesto, supone la

elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos
que se corresponden con los diferentes niveles de actividad
previstos. Uno de los factores fundamentales de este tipo de
Presupuesto Flexible
presupuesto, son los costos. En efecto, la evolucin de los costos
fijos y variables impactan las actividades, como sabemos los costos
fijos no sufren variaciones, en cambio los variables, como su
nombre lo dice, es el elemento base del presupuesto flexible.
El presupuesto base cero es el proceso de realizar un presupuesto

basado nicamente en las expectativas para el ao siguiente, sin
Presupuesto Base referencias a los aos anteriores. Esta tcnica parte del supuesto
Cero que una determinada actividad puede ser eliminada an cuando
est desarrollndose desde hace mucho tiempo, si no justifica su
beneficio. Esto parte del principio de que toda actividad debe estar
sometida al anlisis costo-beneficio.
Es un sistema presupuestario integrado consistente en la

proyeccin anual de los planes a medio plazo. Combina la teora del
Presupuesto por sistema, con el anlisis costo-beneficio, especificando los
programas programas que deben emprenderse en base del cumplimiento
mximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que se
obtiene de los mismos.
Estas tcnicas de presupuestacin estn disponibles para el sector privado y para el sector
pblico federal; sin embargo, en la formulacin del Anteproyecto de Presupuesto de Egresos
de la Federacin, que anualmente elaboran las Dependencias y Entidades de la
Administracin Pblica Federal (APF), as como los Poderes Legislativo y Judicial y los entes
autnomos, no se tiene la opcin para seleccionar indistintamente cualquiera de ellas.

La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) en el artculo 29

confiere la atribucin a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, para definir las
disposiciones generales, techos y plazos para la programacin y la presupuestacin.

Tema 2. Presupuesto base cero
El presupuesto base cero (PBC) tiene su origen en los Estados Unidos de Norteamrica
durante la dcada de los sesenta; a partir de entonces constituy una herramienta importante
para la elaboracin de presupuestos, fundamentalmente en el sector privado.
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de

reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin; se olvida del pasado
para planear con plena conciencia el futuro1. En lo que se refiere a la planeacin, es necesario
establecer metas y objetivos, con el propsito de tomar las mejores opciones en relacin al
costo-beneficio.
Los objetivos que se pretenden alcanzar con este tipo de presupuesto son:

1
Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero. Editorial Limusa. Primera edicin: 1977. Mxico
2
Glosario de trminos ms usuales en la Administracin Pblica Federal, SHCP, Subsecretara de Egresos,

El presupuesto base cero es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en

las expectativas para el ao siguiente, sin referencias a los aos anteriores, sin base de
datos histricos. En otras palabras, nada existe ni existi y todo debe justificarse a partir
de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad.
Este presupuesto tiene las siguientes caractersticas:
1 Dirige toda la atencin hacia los recursos necesarios para los

programas, no considera el porcentaje de incremento o reduccin
que se produjo el ao anterior.
2 Es til para hacer ms flexible y simplificado el procedimiento para

realizar presupuestos y se supone que asigna los recursos
financieros de forma eficiente.
3 Cada departamento, gerente o unidad administrativa debe justificar

el presupuesto solicitado a detalle.
4 Es un auxiliar en la toma de decisiones.
5 Es un instrumento que permite hacer evaluaciones, por lo que se

pueden hacer reportes y propuestas.
6 Cada departamento, gerente o unidad administrativa, al preparar su

paquete de decisin debe incluir un anlisis de costos, as como el
por qu no se adoptaron otras medidas.
7 Permite realizar un anlisis a detalle de las distintas actividades que

se deben llevar a cabo.
8 Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las

diferentes alternativas existentes.
9 Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para

la industria como para el gobierno.
Peter A. Pyhrr menciona que en el Presupuesto Base Cero hay tres procesos:
a) uno de carcter administrativo

b) otro de planeacin, y
c) otro presupuestario

Dentro de esta serie de procesos se requiere:
Que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y en detalle.

Que cada gerente prepare un paquete de decisin de cada actividad u
operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas y
evaluacin de resultados.
Ya que se han realizado los puntos mencionados, el anlisis se apoya en un esquema

coordinado y sistemtico, el cual comprende las siguientes etapas:
1) Definir la unidad de decisin. Es el nivel institucional responsable de la ejecucin de

una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha de
aqullas, su costo y beneficio, y/o someter a consideracin superior la necesidad de
iniciar nuevos programas de accin.
2) Establecer los objetivos de cada unidad de decisin. El responsable de cada
jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad de
decisin.
3) Formular los paquetes de decisin. La formulacin de los paquetes de decisin es
el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una actividad,
evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno
mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo,
especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de no
realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los
elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la conveniencia de incluir
una determinada actividad en el presupuesto.
4) Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades. Una vez
redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre ellos.
5) Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria. De
las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de
gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.
Una vez que se analizan de esta manera todas las actividades de la organizacin, se
toman decisiones en cuanto a las alternativas que pueden adoptarse y al nivel de
servicio y costo que puede proporcionarse. El resultado de este proceso es una
clasificacin priorizada de todos los incrementos y un presupuesto detallado.
Cada gerente tiene su actividad especfica dentro del proceso para la elaboracin del
PBC, las cuales se ilustran como sigue:

Proceso de elaboracin Presupuesto Base Cero
PASOS DEL PROCESO
1 2 3 4 5 6
Elaborar Identificar Analizar

suposiciones las Revisar y Preparar el Evaluar el
las
para la unidades reasignar presupuesto rendimiento
unidades
planificacin de decisin recursos
de decisin
Responsabilidad
Gerencia X X X
Departamento de
planificacin y contralora X X X
Unidad de decisin X X X
Diferencias con el presupuesto pblico
El presupuesto pblico, es esencialmente una autorizacin de gastos y una estimacin de

ingresos para un periodo determinado que se denomina ejercicio fiscal y fundamentalmente
es un decreto. Las diferencias del PBC y el Presupuesto Pblico son las siguientes:

Conclusin
Gobierno Empresa
Se utiliza en todas las Se aplica a todos los costos

actividades que realicen un indirectos involucrados en el
anlisis costo-beneficio proceso de produccin
Se puede prever Se planifica para buscar

un dficit fiscal el equilibrio
En la elaboracin del presupuesto base cero no importa que algunas actividades se hayan
venido realizando en aos anteriores. La experiencia nos dice que en el sector pblico la
elaboracin del anteproyecto de presupuesto se basa, de manera importante, en el
presupuesto del ao anterior. En el sector privado presenta obstculos tambin, ya que
resulta difcil iniciar de cero, debido a que no es fcil dejar de analizar lo que se realiz el
ao pasado. En otras palabras, no se puede aplicar lo de borrn y cuenta nueva.

Tema 3. Presupuesto por programas
En el glosario de trminos ms usuales en la Administracin Pblica Federal, el

presupuesto por programas es una tcnica presupuestaria que pone especial atencin a
las actividades que se realizan, ms que a los bienes y servicios que se adquieren.
Contiene un conjunto armnico de programas, proyectos y metas que se deben realizar a

corto plazo, y permite la racionalizacin en el uso de recursos al determinar objetivos y
metas; asimismo, identifica responsables del programa y establece las acciones concretas
para obtener los fines deseados2.
Otras definiciones
Segn la Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, el presupuesto por programas "es un
sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza, ms que
a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere, tales como servicios
personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc., no son naturalmente sino
medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras,
escuelas, casos tramitados, etc.".
Martner, Gonzalo, Planeacin y Presupuesto por Programas, 1967.
Page lo define: Todo presupuesto debe ser la expresin financiera de un plan programado.
Parte importante e integral de la preparacin y de la justificacin de una submisin
presupuestal, es implantar metas, definir los objetivos y crear programas proyectados para
conquistarlos.
David A. Page, El PPBS federal, en el Journal of the American Institute of Planners,

vol. 33, p. 257, julio de 1967.
El presupuesto por programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que,

sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a
efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar el
gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales.
Del Ro Gonzlez, Cristbal, El presupuesto: generalidades, tradicional, reas y

niveles de responsabilidad, programas y actividades, base cero, as como teora y
prctica, Mxico, Ediciones contables, administrativas u fiscales, Internacional
Thomson, 9 edicin, 2000.
Los objetivos que se pretenden alcanzar con este tipo de presupuesto son:
Contar con el proceso administrativo estructurado de forma jerrquica por

funciones y programas de operacin e inversin.

2
Glosario de trminos ms usuales en la Administracin Pblica Federal, SHCP, Subsecretara de Egresos,
Mxico, 2001

Mantener el control interno, a fin de realizar evaluaciones que permitan conocer la

eficiencia del proceso.
Poner toda la atencin a lo que se realiza.
Los principios que sustentan el presupuesto por programas son:
Principio de Racionalidad: La programacin de los presupuestos debe realizarse de

una manera cientfica a travs del razonamiento sistemtico. Las posibilidades de
actuacin deben ser valoradas en sus ventajas e inconvenientes para tomar la
decisin ms coherente que posibilite el aprovechamiento mximo de los recursos.
Principio de Previsin: La programacin es una previsin de actuaciones a realizar
en el futuro.
Principio de Universalidad: Los programas deben abarcar todos los sectores de la
Administracin, as como todas las fases del proceso econmico, social y administrativo.
Principio de Unidad: Los diferentes planes deben estar integrados entre s,
formando un cuerpo nico y compatible.
Principio de Continuidad: Los planes deben tener vocacin de continuidad;
cumplido un plan, se formular el siguiente o se revisar el concluido,
permaneciendo la secuencia de la actividad emprendida.
Principio de Inherencia: La planificacin es precisa en cualquier organizacin
humana y, por tanto, tambin es inherente a la Administracin.
A decir de Alan Walter, hay cinco elementos que componen el presupuesto por programas3:
Aplicar procedimientos para actualizarlos. Determinar las cuestiones aplicables a la investigacin.

Eliminar los factores imprecisos, especificar las La determinacin de metas y objetivos principales en
hiptesis, determinar las alternativas y elegir la funcin de los programas. (..) es la esencia de los
mejor forma de actuar (programar). planes estratgicos.
Determinar los factores variables Determinar la manera en que sean operantes los
cuantificables. El anlisis de programas, es objetivos manifestados en forma imprecisa. La
la piedra angular de la formulacin de estructuracin y el anlisis de los programas pblicos
presupuestos por programa (). En el en forma global, o sea, sin preocuparse inicialmente
anlisis de programas se determinan los por la variedad de dependencias que podran intervenir
tipos bsicos de los problemas planteados en el cumplimiento de procesos. ()
en la distribucin de los recursos limitados:
mximos a la luz de los costos

correspondientes.
costos, para lograr alcanzar un cierto nivel Contemplar lapsos ms largos de tiempo
de beneficios. y un programa de muchos aos, as como
planes financieros. ()

3
Alan Walter Steiss, Administracin y Presupuestos Pblicos, Editorial Diana, 1976

La elaboracin del presupuesto, en la tcnica que se utilice, pasa por tres etapas:
Se deben realizar los siguientes trabajos:

Etapa de A. Recabar informacin (cuantitativa y
cualitativa) y procesamiento.
elaboracin B. Definir objetivos, metas, polticas
C. Aplicar cuestionarios y formularios.
Se inicia el ejercicio de recursos a fin de

Etapa de realizar los gastos para activar todo el
operacin proceso administrativo en cada uno de
los programas.
Se establecen los mecanismos de

Etapa de vigilancia y seguimiento a fin de que se
cumplan metas y objetivos, as como la
control y realizacin de la evaluacin cuyo
evaluacin propsito es el de corregir y reorientar
los programas si fuera necesario.
En la elaboracin y propuesta de un Programa, es necesario considerar:4

4

Categoras programticas
La definicin de estructura programtica se encuentra en el artculo 2, fraccin XXII de la

LFPRH, en donde se define como: el conjunto de categoras y elementos programticos
ordenados en forma coherente, el cual define las acciones que efectan los ejecutores de
gasto para alcanzar sus objetivos y metas, de acuerdo con las polticas definidas en el PND
y en los programas y presupuestos, as como ordenar y clasificar las acciones de los
ejecutores de gasto, para delimitar la aplicacin del gasto, y permite conocer el
rendimiento esperado de la utilizacin de los recursos pblicos.
Los elementos mnimos que debe contener, de acuerdo al artculo 27 de la ley, son:
i) Las categoras, que comprendern la funcin, la subfuncin, el programa, la

actividad institucional, el proyecto y la entidad federativa.
ii) Los elementos que comprendern la misin, los objetivos, las metas con base en
indicadores de desempeo y la unidad responsable, en congruencia con el PND y
con los programas sectoriales.
La importancia de la estructura radica en que es el vnculo entre los programas de las
dependencias y entidades (programas sectoriales), con los objetivos del PND.
Ver Catlogo de Categoras programticas de la Administracin Pblica Federal 2011.

Clasificaciones del presupuesto
El presupuesto se clasifica en: administrativo, funcional, econmico y geogrfico.
CLASIFICACIN
ADMINISTRATIVA FUNCIONAL ECONMICA
Unidad Actividad Programas Tipo de Fuente de

Ao Ramo Funcin Subfuncin Reasignacin Partida
responsable institucional presupuestarios gasto financiamiento
2009 20 210 23 03 0 006 S054 4101 1 1
2009 20 213 25 03 0 013 S071 4101 1 1
Clasificacin administrativa
En el Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, seccin

II, artculo 23 queda asentada la clasificacin administrativa del presupuesto, que
identifica a los ejecutores del gasto pblico federal en la forma siguiente:

Clasificacin funcional
De acuerdo con los Artculos 24 y 25 del Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y

Responsabilidad Hacendaria, la estructura programtica conforme a la clasificacin
funcional y programtica se compone de las categoras y elementos siguientes:
Categoras programticas
Elementos programticos

Clasificacin econmica
En el Reglamento de la LFPRH, Artculo 26, queda sustentada la estructura programtica

conforme a la clasificacin econmica, identifica el tipo de gasto a partir de los
componentes siguientes:
Una de las clasificaciones econmicas del presupuesto, agrupa las partidas en conceptos y
stos en captulos y se conoce como clasificacin por objeto del gasto. Ejemplo:
Servicios personales Obras pblicas
Materiales y suministros Inversin financiera, provisiones econmicas,

Servicios generales ayudas, otras erogaciones, pensiones,
jubilaciones y otras
Subsidios y transferencias Participaciones de ingresos, aportaciones

federales, aportaciones y gasto reasignado
Bienes muebles e inmuebles Deuda pblica, pasivo circulante y otros
Clasificacin Geogrfica
En el Reglamento de la LFPRH, Artculo 27, la estructura conforme a la clasificacin

geogrfica ubicar las asignaciones presupuestarias por entidad federativa y, en su caso,
por regiones o municipios.
Por entidad federativa

y, en su caso por:

Tema 4. Poltica presupuestaria
El Gobierno Federal emite el Presupuesto de Egresos de la Federacin, proponiendo una

poltica de gasto pblico.
Asimismo, plantea apoyar la actividad econmica y el empleo, para alcanzar mejores

ndices de crecimiento, fortaleciendo programas de mejoramiento de la productividad y la
competitividad, as como el impulso de la inversin en infraestructura y obra pblica
prioritaria. Otra prioridad es la de fortalecer la seguridad pblica, en el marco de la plena
vigencia del Estado de Derecho.
El PbR pretende fortalecer la operacin y la toma de decisiones de los ejecutores,

procurando que exista un adecuado equilibrio entre la planeacin, el control, el costo de la
fiscalizacin, el costo de la implantacin y la obtencin de resultados en los programas y
proyectos, de tal manera que la ciudadana perciba el gasto del gobierno en bienes y
servicios mejorados.
Objetivos generales
1. Responsabilidad en las finanzas pblicas
Horizonte a mediano plazo.- El paquete econmico se formular con base en

proyecciones a mediano plazo.
Las estimaciones econmicasingreso, gasto y deuda abarcan 5 aos

anteriores, el ao que se presupuesta y los siguientes 5.
La LIF y el PEF se elaboran con base en objetivos y parmetros cuantificables de
poltica econmica. La Ley de Ingresos de la Federacin, LIF, establece el clculo
del monto total de los ingresos pblicos y la estructura de sus fuentes, tanto
como todas las directrices, principios y objetivos de la poltica de ingresos, y el
Presupuesto de Egresos de la Federacin PEF; es el documento donde el Estado
prev, en trminos de cantidades de dinero, los gastos que habr de hacer en
determinado periodo.
Los Criterios Generales de Poltica Econmica incluyen, cuando menos:
Las lneas generales de la poltica econmica.

Los objetivos anuales, estrategias y metas.
Las proyecciones de las finanzas pblicas para el ao y los 5 siguientes.
Los resultados de los 5 aos anteriores al ejercicio fiscal y del ao en curso.
Las medidas de poltica fiscal que impactarn el desempeo de la economa.
Los costos fiscales futuros de las iniciativas de ley y las propuestas para
enfrentarlos.
Los riesgos relevantes y propuestas para enfrentarlos.

2. Transparencia y rendicin de cuentas
Transparencia. Se prev informacin detallada sobre los ingresos y el gasto pblico

y el endeudamiento, la cual deber enviarse al Congreso de la Unin y estar
disponible en Internet para el pblico en general (LFPRH).
Informacin. Se detalla toda la informacin que el Ejecutivo deber proporcionar

al Congreso de la Unin para efectos de la aprobacin anual de la LIF y el PEF
(Arts. 39 a 41), as como en los informes trimestrales y, en general, toda la
informacin que le sea solicitada, incluyendo por parte del IFAI (Arts. 106 a 109).
Control en el ejercicio del gasto. Se prev el principio de la administracin por
resultados y la obligacin de establecer estrategias y objetivos de control
presupuestario en todas las dependencias y entidades, con el objeto de corregir
las deficiencias detectadas (Art. 45).
Rendicin de cuentas. Para mejorar la calidad de los bienes y servicios pblicos,
y la oportunidad con que stos se proveen a la poblacin, se establece que la
administracin de los recursos pblicos debe realizarse bajo criterios de
legalidad, honestidad, eficiencia, eficacia, economa, racionalidad, austeridad,
transparencia, control y rendicin de cuentas (Art. 1).
Subejercicios. Se define el destino de los subejercicios y se controlan los mismos,

inclusive previendo sanciones (artculos 23 y 114 de la LFPRH).
La SHCP reportar, en los informes trimestrales, entre otros rubros, los saldos en
lneas globales para evitar acumulacin de saldos o subejercicios presupuestarios.
Los subejercicios que resulten debern subsanarse en 90 das naturales, como
mximo. En caso contrario los recursos se reasignarn a los programas sociales y
de inversin en infraestructura previstos por la Cmara en el PEF.
Se prev que se sancionar a los servidores pblicos que deliberadamente
provoquen subejercicios.
Subsidios. Slo podrn otorgarse con base en criterios de objetividad, equidad,

transparencia, publicidad, selectividad y temporalidad, sujetando los programas de
subsidios ms relevantes a reglas de operacin que debern publicarse (artculos 74-79
de la LFPRH).
Se sujeta el otorgamiento de subsidios a criterios de objetividad, equidad,

transparencia, publicidad, selectividad y temporalidad, con el objeto de que se
asignen de manera eficiente y eficaz.
La Cmara de Diputados podr determinar en el PEF los programas de subsidios
que, por su relevancia, debern contar con reglas de operacin.
Se sealan los requisitos que debern reunir las reglas de operacin para
garantizar la aplicacin de subsidios bajo criterios de eficiencia, eficacia,
transparencia y honradez.

Se prev el procedimiento para emitir las reglas de operacin, a ms tardar el 31

de diciembre del ao anterior al del ejercicio, con el fin de que a partir de que
inicie el ejercicio fiscal, puedan operar los programas.
Las dependencias y entidades debern realizar una evaluacin de resultados de
los programas sujetos a reglas de operacin, a travs de instituciones acadmicas
u organismos especializados, e informar al respecto en los informes trimestrales.
Adefas. Se establecen reglas claras para cubrir estos compromisos sujetos a un

lmite preestablecido por el Congreso.
Se limita el monto de adeudos del ejercicio anterior que podrn cubrirse.

Las ADEFAS sern, como mximo, hasta por el equivalente al 80% del monto de
endeudamiento autorizado como diferimiento de pago en la Ley de Ingresos del
ejercicio fiscal inmediato anterior a aquel en que deba efectuarse su pago.
Asimismo, slo podrn destinarse ingresos excedentes a compensar el
incremento, en su caso, de las ADEFAS, hasta el lmite sealado.
Sanciones. Se fortalecen las sanciones que se aplicarn a los servidores pblicos en

caso de que no observen las reglas en materia de gasto pblico.
Catlogo de infracciones, las cuales se sancionarn en los trminos de la

legislacin en materia de responsabilidades:
Dao o perjuicio a la Hacienda Pblica o al patrimonio de cualquier ente.
Incumplir las disposiciones generales.
No llevar los registros presupuestarios y contables.
No evitar o no informar sobre un posible dao a la Hacienda Pblica.
Desviar dinero o valores para usos propios o ajenos.
Incumplir con la obligacin de proporcionar informacin al Congreso.
Acciones u omisiones que dificulten el ejercicio eficiente, eficaz y oportuno de los
recursos y el logro de los objetivos y metas anuales de las dependencias,
unidades responsables y programas.
Realizar acciones u omisiones que notoriamente generen economas por un
incumplimiento de los objetivos y metas anuales en sus presupuestos.
3. Orden y certidumbre en la aprobacin anual del paquete econmico
Plazos de Aprobacin. A efecto de dar certidumbre legal y econmica sobre la

aprobacin anual, en tiempo y forma, de la Ley de Ingresos y el Presupuesto de
Egresos de la Federacin, se establece un procedimiento con plazos especficos.
1 de abril. El Ejecutivo enva escenarios para el siguiente ao, los principales

objetivos y programas prioritarios y sus montos.

30 de junio. SHCP enva estructura programtica e informa sobre los avances

fsico y financiero de los programas y proyectos.
8 de septiembre. Ejecutivo presenta los proyectos de LIF y PEF, as como los
Criterios Generales de Poltica Econmica.
20 de octubre. La Cmara de Diputados aprueba la LIF.
31 de octubre. La Cmara de Senadores aprueba la LIF.
15 de noviembre. La Cmara de Diputados aprueba el PEF.
20 das naturales despus de aprobados. El Ejecutivo deber publicar en el DOF la
LIF y el PEF.
20 das naturales despus de publicado el PEF. Ejecutivo enva a la Cmara de
Diputados los tomos y anexos del PEF.
En el ao en que el Ejecutivo Federal termine su encargo, ste elabora la Iniciativa

LIF y el Proyecto PEF en coordinacin con el Presidente Electo.
Para tal fin, se pueden aprobar recursos en el PEF que corresponda, para cubrir los
gastos del equipo de trabajo que requiera el Presidente Electo, estableciendo para tal
efecto un fondo especfico sujeto a la normatividad aplicable en la materia.
En el ao de inicio de la Administracin, se ampla al primer bimestre del ejercicio

fiscal el plazo para emitir las reglas de operacin de los programas.
Informacin a proporcionar. Se adelantan los plazos en que el Ejecutivo debe

enviar informacin e iniciar la negociacin del paquete econmico cada ao,
detallando el contenido especfico de tal informacin.
A.- El Ejecutivo enva al Congreso de la Unin, a ms tardar el 1 de abril:
Principales objetivos para la LIF y el PEF del ao siguiente.

Escenarios para el siguiente ao sobre: crecimiento, inflacin, tasas de inters y
precio del petrleo.
Escenarios sobre el monto total del PEF, su dficit o supervit.
Enumeracin de los programas prioritarios y sus montos.
B.- El Ejecutivo remite a la Cmara de Diputados, el 30 de junio:
La estructura programtica del Proyecto de PEF.

Informar sobre los avances fsico y financiero de los programas y proyectos
aprobados en el PEF vigente.
Detallar las nuevas propuestas, su justificacin y opciones de financiamiento.
C.- El Ejecutivo remitir al Congreso, el 8 de septiembre de cada ao:

Los Criterios Generales de Poltica Econmica.

La Iniciativa de LIF y, en su caso, de reformas legales relativas a las fuentes de
ingresos, para el siguiente ejercicio fiscal.
El Proyecto de PEF.
D.- La LIF deber ser aprobada por el Congreso:
A ms tardar el 20 de octubre, por la Cmara de Diputados.

A ms tardar el 31 de octubre, por el Senado.
E.- El PEF deber ser aprobado a ms tardar el 15 de noviembre.
F.- La LIF y el Decreto PEF se publicarn a ms tardar a los 20 das naturales

despus de aprobados.
G.- El Ejecutivo enviar a la Cmara de Diputados, a los 20 das naturales despus

de publicado el PEF, los tomos y anexos del mismo.
4. Impulso al federalismo
Certidumbre en presupuestos locales. Se prev la publicacin oportuna de los

calendarios de presupuesto y de las reglas de operacin de subsidios, y se establece
una clasificacin geogrfica del gasto, para que las entidades federativas puedan
planear y presupuestar con tiempo sus actividades.
Programacin: El Ejecutivo deber tomar en cuenta los convenios de coordinacin

para la programacin y presupuestacin anual (Art. 25, VI de la LFPRH).
Comunicacin oportuna de presupuestos: Los Estados tendrn un mayor plazo
para preparar su ejercicio presupuestario (Art. 42 de la LFPRH).
Publicacin oportuna de calendarios de gasto federalizado: 15 das hbiles
posteriores a la publicacin del PEF (Art. 44 de la LFPRH).
Subsidios y Reglas de operacin: Se publicarn, a ms tardar, el 31 de diciembre
del ao previo (Art. 77 de la LFPRH).
Clasificacin geogrfica del gasto: Se incorpora esta dimensin del gasto para
analizar su impacto en las entidades federativas (Arts. 28, IV y 84 de la LFPRH).
Fideicomisos: La Federacin podr aportar recursos por arriba del 50% del
patrimonio de los fideicomisos estatales (Art. 10 de la LFPRH).
Principios para convenios con los estados: Equidad, transparencia y rendicin de
cuentas en los convenios (Arts. 82 a 85 de la LFPRH).

5. Modernizacin presupuestaria
La prctica generalizada anteriormente al momento de ejercer el presupuesto se

realizaba en forma inercial, es decir, al momento de asignar el presupuesto se
tomaba en cuenta el monto del ao anterior para determinado programa, por
ejemplo, se cuestionaba cuntas vacunas ms puedo comprar en relacin con las
que se compraron durante el ao anterior? esto considerando que hay ms nios que
el ao anterior, sin considerar el monto que se puede asignar a este rubro.
Presupuesto por resultados. Se establece la base normativa para un presupuesto

orientado a la obtencin de resultados.
La estructura programtica facilitar la vinculacin de la programacin con la

planeacin, por lo que incluir indicadores de desempeo y las respectivas metas
anuales.
Los indicadores son la base del Sistema de Evaluacin del Desempeo.
Los Poderes y los entes pblicos incluirn indicadores de desempeo y metas en
sus proyectos de presupuesto.
La estructura programtica en ningn caso sufrira modificaciones durante el
ejercicio.
Eficiencia y eficacia. Se prevn mecanismos para eficientar el proceso

presupuestario; por ejemplo, trmites por medios electrnicos y la figura de
afirmativa ficta para ciertas autorizaciones.
Trmites electrnicos y afirmativa ficta (Arts. 13 y 15 de la LFPRH). Se prevn

mecanismos para agilizar trmites presupuestarios.
Criterios de austeridad (Arts. 61 a 63 de la LFPRH). Se elevan a rango de Ley
principios de racionalidad y disciplina presupuestaria para el gasto corriente.
Ciencia y tecnologa (Arts. 9 y 19, III de la LFPRH). Los fondos que establece la
ley en la materia, se constituirn y operarn conforme a lo que dispone la misma.
Los centros pblicos de investigacin podrn ejercer los ingresos excedentes que
generen, informando el monto, origen y criterios de aplicacin de los mismos.
Gastos de Seguridad Pblica y Nacional (Art. 49 de la LFPRH). El ejercicio y
comprobacin de estos gastos se sujetarn a lo dispuesto por el Reglamento de la
nueva Ley y a la fiscalizacin de la Auditora Superior de la Federal.
Sistema de Administracin Financiera (Arts. 14 y 5 transitorio de la LFPRH). Se
instruye la operacin de un sistema con el que se reducirn los costos de
operaciones de tesorera del Gobierno Federal. Los Poderes y entes autnomos
operarn un sistema similar, a travs de convenios con la SHCP.

Bibliografa
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Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1.pdf
David A. Page, El PPBS federal, en el Journal of the American Institute of Planners,
vol.33, p. 257, julio de 1967
Del Ro Gonzlez, Cristbal, El presupuesto: generalidades, tradicional, reas y
niveles de responsabilidad, programas y actividades, base cero, as como teora y
prctica, Mxico: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, Internacional
Thomson,9 edicin, 2000
El Presupuesto Base cero (Compilacin de Notas seleccionadas), Centro de Estudios de
las Finanzas Pblicas, Cmara de Diputados
Glosario de trminos ms usuales en la Administracin Pblica Federal, SHCP,
Subsecretara de Egresos, Mxico, 2001
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria. Disponible en:
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LFPRH.pdf
Martner, Gonzalo, Planeacin y Presupuesto por Programas, 1967
Pyhrr, Peter A., Presupuesto Base Cero, Editorial Limusa, Mxico, 1977
MDULO 4 Unidad 1 Bibliografa | 39



Unidad 2
Conceptos de PbR
y de la Gestin
para Resultados
Tema 1

Tema 1

Introduccin
Esta unidad nos permitir conocer cmo la Gestin para Resultados facilita a los
organismos pblicos la toma de decisiones para un manejo del gasto eficiente y eficaz,
mediante herramientas prcticas para la planificacin estratgica, la programacin y
ejecucin presupuestaria.
Al poner nfasis en los resultados y no en los procedimientos, a travs de la GPR, el

presupuesto basado en resultados y su respectiva evaluacin, las dependencias y
entidades debern definir sus metas y objetivos para cumplir con oportunidad y eficiencia.

Objetivo
Conocer y analizar los conceptos, pilares y aplicaciones de la Gestin para

Resultados.

Temas
Tema 1. Antecedentes. La nueva gestin pblica como marco de la GpR
Tema 2. Aspectos conceptuales
Tema 3. Objetivos
Tema 4. Principios y elementos
Tema 5. Desarrollo de operaciones
Tema 6. Vnculo entre GpR y Presupuesto basado en Resultados
Tema 7. Control de gestin


Tema 1. Antecedentes. La nueva gestin pblica como marco de la GpR
La disciplina de la gestin pblica se ha planteado enfrentar los nuevos retos de la

racionalidad econmica que busca conseguir eficacia y eficiencia, mediante el refuerzo de
la lgica gerencial, a travs de tres objetivos principales:
Asegurar la constante optimizacin del uso de los

recursos pblicos en la produccin y distribucin de
bienes pblicos como respuesta a las exigencias de ms
servicios, ms eficacia, ms eficiencia, ms equidad y
ms calidad.
Asegurar que el proceso de produccin de bienes y

servicios pblicos, incluidas las fases de asignacin y
distribucin, as como las medidas para mejorar la
productividad, sean transparentes, equitativas y
controlables.
Promover y desarrollar mecanismos internos para

mejorar el desempeo de los servidores y trabajadores
pblicos y con ello promover la efectividad de los
organismos pblicos.
De esta forma, la nueva gestin pblica aporta los elementos necesarios para mejorar la
capacidad de gestin de la administracin pblica, as como para elevar el grado de
gobernabilidad del sistema poltico
El Estado y la GpR
El trmino Gestin para Resultados ha recorrido un largo camino y es una de las variantes
de la Direccin por Objetivos. En sus inicios, la GpR se us principalmente en el sector
privado; fue el gobierno federal de los Estados Unidos, durante la presidencia de Nixon, en
el cual se implant la nueva gestin pblica en el conjunto de la administracin pblica.
Esta nueva filosofa sugiere el paso de una gestin burocrtica a una de tipo gerencial
(Ospina Bozzi, 2000).

En la base de estas nuevas ideas se encontraba una preocupacin generalizada sobre los
cambios que el entorno exiga y sobre la necesidad de repensar el papel del Estado;
mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios pblicos; y optimizar el desempeo
de los empleados pblicos y de las organizaciones en las que trabajaban.
La GpR implica tres tipos de consideraciones para la administracin del sector pblico.

Tema 2. Aspectos conceptuales
Si bien existen muchos documentos que tratan sobre la GpR, no hay una definicin nica.
Se trata, por tanto, de un concepto de uso, interpretacin y definicin muy amplios. La
heterogeneidad de la expresin y del concepto tambin se observa en su aplicacin
operativa; los pases implementan la GpR segn su propia perspectiva, e igualmente la
utilizan en los mismos trminos con sentidos distintos (Proulx y Machiavelli, 2005).
Es as que la diversidad del concepto de resultados se considera a raz de la definicin de

cada objetivo, segn la naturaleza de la dependencia de gobierno.
Hacia la definicin de GpR
Todo proceso de gestin pblica debe perseguir la creacin de valor pblico, lo que tiene
que reflejarse en resultados e impactos, cuantificables, que permitan evaluar el
rendimiento en todas sus dimensiones.
Para la objetiva determinacin de resultados, se requiere analizar la evolucin del

desempeo y el nivel de alcance de las metas, trazadas con sistemas de informacin para
el seguimiento, evaluacin y control rigurosos y oportunos, que fundamenten la toma de
decisiones y medidas correctivas.
La gestin pblica para resultados requiere la implementacin de sistemas de monitoreo,

medicin y control, que permitan un adecuado control y la toma de decisiones.
El objeto de trabajo de la GpR comprende el conjunto de componentes, interacciones,

factores y agentes que forman parte del proceso de creacin del valor pblico: son
relevantes el Plan Nacional de Desarrollo, en el que se definen los objetivos de gobierno;
el Presupuesto de Egresos de la Federacin, que es la asignacin de recursos al proceso de
creacin de valor; los costos de produccin; y los bienes y servicios que se producen.
Con esta nueva herramienta se pretende obtener los siguientes resultados de la gestin de
la administracin pblica:
Mayor bienestar ciudadano

Aumento en la eficiencia y mejor desempeo de la gestin pblica
Fortalecimiento de la transparencia
Rendicin de cuentas
Calidad del gasto pblico
Entre los pases que han incluido la GpR en sus polticas podemos mencionar a:
Estados Unidos: En el mbito del sector pblico, el gobierno de Estados Unidos ha

publicado una serie de manuales destinados a implantar la GpR en distintos organismos
pblicos; entre ellos destaca el Departamento Federal de Energa, que utiliza el trmino

Gestin basado en el rendimiento, a travs del Gestin basada en el rendimiento Grupo de

Inters Especial (PBM SIG).
Francia: El gobierno francs, a partir de la implantacin en 2001 de la Ley Orgnica de

Finanzas (LOLF), tambin ha publicado algunos informes refirindose al enfoque de
rendimiento y a la gestin para resultados.
Canad: El gobierno canadiense, a su vez, ha realizado varios manuales para guiar a los
gestores pblicos en la implantacin de la GpR, a travs de su iniciativa Entorno Canad.
Australia: En algunos documentos del gobierno de Australia (Departamento de Finanzas

y Administracin) se habla de Gestin basada en Resultados.
Suiza: El trmino gestin pblica orientada a resultados (Wirkungsorientierte

Verwaltungsfuhrung) es utilizado por el gobierno de Suiza para referirse a las reformas
administrativas que se estn implementando en ese pas desde 1996. En este caso, los
productos y los resultados son los principales componentes de los acuerdos de gestin, que
se combinan con un presupuesto asignado por cada unidad de desempeo. Por ello, en
Suiza se han impulsado tambin importantes reformas presupuestarias (Schedler, 2000).
Mxico: En Mxico, la definicin aceptada por la SHCP, establece que la Gestin para
Resultados (GpR) es un modelo de cultura organizacional, directiva y de gestin que pone
nfasis en los resultados y no en los procedimientos. Aunque tambin interesa cmo se
hacen las cosas, cobra mayor relevancia qu se hace, qu se logra y cul es su impacto en
el bienestar de la poblacin; es decir, la creacin de valor pblico.
Conceptualizacin de la gestin para resultados

por organismos internacionales
1) OCDE: La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) ha sido

uno de los principales medios de difusin del trmino resultados, en el mbito de la
administracin pblica. En 1995, la publicacin Governance in Transition utiliza por
primera vez el trmino performance management. Posteriormente, en 1997, se hizo
una referencia al tema en la publicacin Enqute de resultats. Practiques de gestion
des performances, y en 2002 se edit un glosario especfico sobre la GpR.
2) PNUD: El mismo ao, En 1997, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) trata sobre la gestin basada en resultados en su Manual de Monitoreo y
Evaluacin para Resultados.
3) BM: El Banco Mundial, por su parte, tambin ha impulsado la GpR a travs de sus
informes. En el 2004, edit el documento Diez pasos para basarse en resultados,
monitoreo y evaluacin del sistema: un Manual para el desarrollo de los profesionales,
donde utiliza tambin el trmino gestin basada en resultados.
4) CEPAL: Para la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), la GpR
conlleva la priorizacin del logro de los objetivos estratgicos generales y especficos en
el proceso de gestin de los recursos pblicos. La evaluacin de los resultados se gua,

en general, por criterios de eficacia, eficiencia, economa y calidad de la intervencin del

Estado (CEPAL, 1998).
5) CLAD: Por su parte, la literatura procedente del Centro Latinoamericano de
Administracin para el Desarrollo (CLAD) tambin se refiere constantemente a la GpR,
particularmente los trabajos de las autoras Cunill y Ospina (2003).
6) GAO: Asimismo, la Global Accounting Office (GAO) aplica la expresin performance
management para proponer mejoras en la gestin de los organismos federales.
Dimensiones de la GpR
Siguiendo su evolucin conceptual, desde los puntos de vista de su definicin y de su

prctica, se puede observar que la GpR tiene las siguientes dimensiones:
Es un marco conceptual de gestin organizativa, pblica o privada, en el que el

factor resultado, aplicado a todo el proceso de gestin, se convierte en la
referencia clave.
Es un marco de adquisicin de responsabilidad de la gestin, a travs de la
vinculacin de los directivos al resultado obtenido.
Es un marco de referencia capaz de integrar los distintos componentes del proceso
de gestin, ya que se propone interconectarlos para optimizar su funcionamiento.
Especialmente en el mbito del sector pblico, la GpR se presenta como una
propuesta de cultura organizativa, directiva y de gestin, a travs de la cual se
pone nfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos.
Todas estas dimensiones sitan a la GpR como una herramienta cultural, conceptual y
operativa, que se orienta a priorizar el resultado en todas las acciones, y capacita para
conseguir la optimizacin del desempeo gubernamental.
As pues, se trata de un ejercicio de direccin de los organismos pblicos, que busca conocer y
actuar sobre todos aquellos aspectos que afecten o modulen los resultados de la organizacin.

La herramienta GpR no forma parte de una concepcin de control, sino del universo de la
gestin y direccin estratgica y operativa, ya que permite y facilita a los directivos de la
administracin pblica, el mejor conocimiento y la mayor capacidad de anlisis, diseo de
alternativas y toma de decisiones, para que logren los mejores resultados posibles, de
acuerdo con los objetivos que se hubiesen fijado.
Es importante sealar que si bien la GpR es una buena base para una mejor rendicin de
cuentas y una mayor transparencia, su funcin principal no es la de servir como instrumento
de control de la actuacin de los directivos pblicos, sino ms bien, la de proporcionarles a
ellos un medio de monitoreo y regulacin, para garantizar que ejerzan sus responsabilidades.
En trminos generales, la GpR es importante actualmente porque la comunidad

internacional de desarrollo requiere de:
Un enfoque comn de la gestin del desempeo para facilitar la colaboracin.

Un lenguaje comn y un conjunto de conceptos y trminos para usar cuando se
discute el desarrollo y el avance hacia los resultados.
Un enfoque prctico para lograr los resultados de desarrollo, que se basa en las
enseanzas concretas extradas.
Mejores enfoques para generar eficiencias de gestin en el proceso de desarrollo
internacional.
La GpR provee principios y estrategias generales que se usan para mejorar lo que ya est
en vigor. Por tanto, la GpR tiene que ver con los instrumentos de gestin y el ejercicio de
la funcin directiva. Ello no es obstculo, sin embargo, para que tal y como parecen
mostrar algunas experiencias, contribuya a la participacin social, a la transparencia y a
la rendicin de cuentas en el sector pblico.
Fuente: OCDE, Libro de consulta,

1. ed. Buenas prcticas
recientemente identificadas de
gestin para resultados del
desarrollo, p. 6

Tema 3. Objetivos
Sera lgico pensar que si el objetivo de la GpR es el resultado, su objeto de atencin

debera ser tambin el resultado; sin embargo, cabe no confundir el propsito de esta
herramienta (mejorar el resultado) con el objeto de su accin, es decir, el fenmeno
sobre el que interviene.
Por lo tanto, primero se debe reflexionar sobre lo que significa un resultado en el

mbito de la administracin pblica; el resultado de un ajuste presupuestario para el
siguiente ciclo, ser el grado de aproximacin que se alcance entre las metas y
objetivos contra el ejercicio.
En la gestin pblica la toma de decisiones en cualquier nivel y sobre cualquier

situacin o factor, produce un resultado. La GpR toma en cuenta esta premisa en la
medida en que busca que las acciones pblicas logren el mejor resultado en las
asignaciones y reasignaciones presupuestarias.
Desde el punto de vista estratgico de la administracin de empresas, resultado es la

creacin de mayor valor para el accionista; esta acepcin puede trasladarse a la
administracin pblica, de acuerdo a como lo mencionaba Moore (1995), sealando
que el resultado, lo que busca un gobierno, es la maximizacin de la creacin de valor
pblico; por consiguiente, es necesario aclarar lo que se entiende por valor pblico.
Segn el mismo Moore, el valor pblico se genera cuando se realizan actividades

capaces de aportar respuestas efectivas y tiles a necesidades o demandas que:
Sean polticamente deseables como consecuencia de un proceso de legitimacin

democrtica.
Su propiedad sea colectiva, caracterizando as su naturaleza pblica.
Requieran la generacin de cambios sociales (resultados) que modifiquen ciertos
aspectos del conjunto de la sociedad o de algunos grupos especficos reconocidos
como destinatarios legtimos de bienes pblicos.
El objeto de trabajo puede resumirse como el proceso que asegure la creacin de
valor pblico, siempre en el contexto de un rgimen democrtico, nica garanta
de que el valor identificado como deseable sea realmente pblico.
As pues, el objeto de trabajo de la GpR no se halla en ninguno de los componentes, de las

interacciones, de los factores o de los agentes que forman parte del proceso de creacin
de valor pblico, sino en todos ellos en su conjunto.
Son relevantes tanto el plan (definicin de los objetivos de gobierno) como el presupuesto
(asignacin de recursos al proceso de creacin de valor), los costos de produccin y los
bienes que se realicen; sin embargo, no es posible obtener resultados sin el concurso de
todos estos factores y otros relacionados con la administracin pblica.

Una vez definido el objeto de trabajo de la GpR, es posible ahora establecer el aporte para
la accin del gobierno y de los organismos pblicos, de ah que los objetivos de este
instrumento son los que se describen a continuacin:
Objetivo general
Objetivo 1: Ofrecer a los responsables de la administracin pblica los elementos de

informacin, conocimiento e intervencin que les permitan controlar y optimizar el proceso
de creacin de valor pblico a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que
se espera de la accin del gobierno.
Objetivo 2: Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos

pblicos para que puedan rendir cuentas y as permitir que la ciudadana, los rganos de
control y la comunidad internacional evalen su gestin.
Objetivo 3: Contribuir a la asignacin descentralizada de objetivos y responsabilidades, y

a la evaluacin del desempeo de quienes ejerzan funciones directivas, con su
correspondiente manejo de incentivos y sanciones.
Objetivo 4: Apoyar la modernizacin de la gestin pblica y la evaluacin de su desempeo,

con la correspondiente administracin de incentivos a las organizaciones, no a las personas.
Objetivo 5: Generar capacidad en sus organizaciones para que logren, mediante la

gestin del proceso de creacin de valor pblico, los resultados consignados en los
objetivos del programa de gobierno.

Tema 4. Principios y elementos
La GpR tiene cinco principios, los cuales forman la base para una administracin del
desempeo slida, estos son:
1) Crear el dilogo en los resultados (que el enfoque se mantenga siempre en la gestin

para resultados).
2) Alinear las actividades de planeacin, programacin, presupuestacin, monitoreo y
evaluacin, con los resultados previstos.
3) Mantener el sistema de generacin de informes de resultados, los ms sencillo,
econmico y fcil de usar como sea posible.
4) Como ya se ha analizado, gestionar para, no por resultados.
5) Usar la informacin de resultados para el aprendizaje administrativo y la toma de
decisiones, as como para la informacin y rendicin de cuentas.
Considerando los elementos, la GpR puede definirse como un marco conceptual cuya
funcin es la de facilitar a las organizaciones pblicas la direccin efectiva e integrada de
su proceso de creacin de valor pblico, a fin de optimizarlo asegurando la mxima
eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeo, la consecucin de los objetivos de
gobierno y el aprendizaje y la mejora continua de sus instituciones. Estos elementos son
los siguientes:
1) Estrategia en la que se definen los resultados esperados de un organismo pblico en

cuanto a la produccin de bienes y servicios, y consecuentemente, su aporte al cambio
social y econmico.
2) Cultura y un instrumento de gestin orientados a mejorar la eficacia, eficiencia, calidad
y efectividad en el uso de los recursos pblicos, para mejorar los resultados del
desempeo de las organizaciones y servidores pblicos.
3) Sistemas de informacin que permitan monitorear, de forma oportuna y transparente,
la accin pblica, informar a la ciudadana, identificar y evaluar el aporte realizado, y
que apoyen la toma de decisiones de los actores que participan en el proceso de
creacin de valor pblico.
4) Mecanismos para impulsar la mayor calidad de los servicios pblicos, con base en un
proceso de mejora continua.
5) Sistemas de contratacin de los servidores pblicos, con miras a profundizar su
responsabilidad, compromiso y capacidad de accin.
La GpR permite y facilita a los administradores pblicos contar con un mejor conocimiento
y mayor capacidad de anlisis, diseo de alternativas y toma de decisiones, para que
logren los mejores resultados posibles, de acuerdo con los objetivos fijados.

Tema 5. Desarrollo de operaciones
La GpR tiene las caractersticas tpicas de todo proceso de creacin de valor que se
articule a travs de una dinmica cclica y circular. El modelo Planificar, Hacer, Evaluar
y Reconducir (PDCA, por sus siglas en ingls), es el que mejor se adecua a este
enfoque, al identificar los componentes del ciclo de gestin.
Para corregir
los problemas
y mejorar Establecer
los planes
Actuar
Planear
Verificar
Si los Hacer
resultados
concuerdan con Llevar
lo planeado a cabo
los planes
Esta forma simple de representacin facilita la construccin de modelos de gestin

ms complejos, particularmente en el caso del proceso de creacin de valor en el
sector pblico.
El objeto de trabajo de la GpR consiste en la creacin de valor pblico; en la

siguiente imagen se especifican los componentes que forman parte de este proceso
y sus relaciones dinmicas.

El ciclo de creacin de valor pblico y la GpR
Fuente: Elaboracin propia con base en documentos de la SHCP.
El proceso de creacin de valor se produce en un mbito organizativo concreto; en este

mbito, la creacin de valor se realiza mediante un sistema complejo que transforma los
recursos en productos y cambios sociales.
Los elementos bsicos que integran este proceso de transformacin se configuran en torno
a las siguientes categoras:
Componentes del proceso de creacin de valor

Interacciones entre dichos componentes
Herramientas
Actores involucrados
Puesto que la GpR aspira a optimizar el proceso de creacin de valor, debe asegurar la
integracin de los componentes y la optimizacin de las interacciones entre ellos como
mecanismo apto para obtener los mejores resultados en todos los momentos del proceso

Componentes del proceso de creacin de valor
Por definicin el valor tiene que ver con, bienestar y preferencias, es as como el Valor
Pblico es percibido por la sociedad, el cual es necesariamente consumido o disfrutado de
manera colectiva. Entonces, el Valor Pblico se refiere al valor creado por el Estado a
travs de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. ste est determinado por las
preferencias colectivas expresadas a travs del voto. Pero para poder lograr esta creacin
de valor es necesario considerar los siguientes componentes:
1) Situacin social inicial, identificacin y diagnstico.

2) Objetivos estratgicos (plan de gobierno), los objetivos estratgicos dependen de
la decisin de cada gobierno y se definen, como aspiraciones de cambio social.
3) Unidades de accin estratgica (instituciones), gobiernos, secretaras, empresas
pblicas y afines tanto en el mbito nacional, como estatal municipal.
4) Cartera de estrategias (programas de gobierno), relaciona el plan del gobierno
con las unidades de accin estratgica y con el presupuesto. El mecanismo que se
convierte, posteriormente, en el presupuesto por programas.
5) Cartera de productos (bienes y servicios), punto de contacto entre la institucin
pblica y los ciudadanos.
6) Objetivos productivos (volumen de bienes y servicios). Una vez definida la
cartera productiva, que generalmente es vlida para todo el perodo gubernamental, es
necesario definir los volmenes de produccin para cada ao fiscal. El volumen
deseable (o posible) de produccin es una decisin que debe revisarse en cada
asignacin presupuestaria, debido a que la GpR requiere establecer objetivos de
produccin como condicin para la asignacin presupuestaria y como elemento clave
para la evaluacin posterior del grado de ajuste entre el objetivo fijado, los recursos
asignados y utilizados, y los bienes y servicios producidos.
7) Presupuesto y sistema contable. Se definen los recursos con que las unidades de
accin contarn para la produccin de bienes y servicios.
8) Produccin de bienes y servicios. En la prestacin de los servicios concurren, de
manera simultnea, los procesos de produccin, distribucin y consumo.
9) Resultados estratgicos de la accin de gobierno e impacto. Los productos
diseados deberan impactar en la situacin social y provocar los cambios esperados.
10) Esferas de la GpR. Se definen cuatro esferas para acotar el campo de la
administracin pblica en la que se ubican los componentes sealados anteriormente:
las polticas y estrategias, el presupuesto, la ejecucin y la evaluacin.
El proceso de generacin de valor involucra 4 etapas, las cuales son:
1) Polticas y estrategias
2) Presupuesto
3) Produccin, y

4) Evaluacin
Estos procesos generan ciertos productos, los cuales se ilustran en el siguiente esquema:
Esferas y componentes de la GpR
Interacciones entre los componentes
Las principales interacciones entre los componentes de la creacin de valor de la

GpR tienen las siguientes caractersticas:
Consistencia: Coherencia mutua y articulacin de los componentes que van desde

la formulacin de los objetivos estratgicos (plan) hasta la formulacin del
presupuesto.
Eficacia: Se trata de conseguir el objetivo sin reparar en los medios
Eficiencia: Interaccin entre la produccin realizada y el presupuesto.
Productividad: Crecimiento de la produccin pblica sin incrementar el
consumo de recursos.

Impacto: Relacin causa-efecto entre la produccin realizada y el cambio social

provocado.
Efectividad: Relacin existente entre un producto y la variacin provocada en la
situacin social.
Satisfaccin: Aspiracin a que la accin del sector pblico genere altos niveles de
satisfaccin individualizada de parte de los ciudadanos/usuarios.
El directivo pblico bajo esta concepcin identifica distintos tipos de intervencin que los
gestores pueden realizar para explotar el potencial del contexto poltico y organizativo con
el fin de crear valor pblico. Requiere de estar preparado con valores y con capacidades a
fin de hacer frente a los retos que demanda la comunidad.
Principales interacciones en la GpR

Herramientas
Las herramientas disponibles para la GpR se ordenan en tres grupos:
Instrumentos de Gestin:
Anlisis, diseo y planificacin estratgica.
Diseo organizacional.
Diseo de polticas pblicas y desarrollo de programas.
Mercadeo estratgico y operativo.
Presupuesto, contabilidad y anlisis de costos.
Gestin de operaciones, diseo de procesos y diseo de entornos de servicio.
Gestin de la produccin de servicios.
Sistemas de Informacin:
La medicin del desempeo
El conocimiento de la demanda social
La fijacin de los objetivos y su cuantificacin
Los costos de produccin
La identificacin de los impactos
El anlisis de su efectividad
Funcin Directa:
Reconocimiento formalizado de la funcin de gestin: derecho a gestionar.
Sistema de seleccin y contratacin de los directivos vinculado al proceso de creacin de
valor.
Participacin del directivo en todos los componentes de la GpR.
Toma de responsabilidad de parte de la dirigencia con respecto al resultado: sistema de
sanciones e incentivos.
Sistema de capacitacin para el ejercicio de la funcin directiva.
Entorno institucional coherente con la lgica de la GpR.
Finalmente los componentes, las interacciones y las herramientas que utiliza la GpR,
permite a la gerencia pblica llegar al objetivo: la produccin de bienes y servicios con
valor para la sociedad. Estos le permiten dimensionar lo que sucede a su alrededor,
mirando hacia afuera, intentando averiguar el valor de lo que estn haciendo, y tambin
se orientan hacia abajo, intentando determinar la eficacia y la adecuacin de sus medios.

Componentes, interacciones y herramientas de la GpR

Agentes involucrados en la GpR
El planteamiento de la GpR deja claro que la idea de bsqueda de valor pblico se logra si
se hace funcionar la interaccin gobierno-sociedad-gobierno de manera continua, de tal
suerte que facilite la participacin poltica de la sociedad y por ello, el gobierno responda
con decisiones y logros que la sociedad demanda, es decir, producir conjuntamente con la
participacin de la sociedad el valor pblico indispensable, para pasar de una condicin
tradicional a una condicin enriquecedora , ms que de valor econmico, de valor pblico.
Los agentes que se involucran en la GpR son los siguientes:
Los ciudadanos: Son los destinatarios del valor creado por el sector pblico, sea como
individuos o como parte de una colectividad. En tanto individuos, los ciudadanos son
electores, usuarios, contribuyentes y funcionarios; en tanto miembros de una colectividad,
participan en distintas formas organizativas existentes en la sociedad civil.
El Poder Legislativo: Una parte sustancial del proceso de creacin de valor ocurre en el
Parlamento, escenario de validacin de la voluntad ciudadana.
Autoridades del Poder Ejecutivo: Son los propietarios de la GpR. Su funcin se centra
ms en validar con la ciudadana la propuesta gubernamental de accin y, por tanto, de
creacin de valor, antes que en su ejecucin.
Los Directores: Los gerentes de todos los niveles de gobierno son quienes conducen y
manejan ntegramente el proceso de creacin de valor, desde el anlisis de la situacin
social y el diseo estratgico, hasta la gestin de los procesos operativos de cualquier
organismo pblico.
Los Tcnicos: Los funcionarios del nivel tcnico son quienes se encargan de generar el
producto, as como de asegurar su diseo, distribucin y entrega.
La empresa privada: La creciente cooperacin y, a veces, la competencia productiva

entre los sectores pblico y privado, vigorizan los vnculos que los unen mediante las
funciones fiscal, reguladora y de fomento.
Los evaluadores: La administracin pblica exige en algunos mbitos (evaluacin de

impacto, anlisis de polticas) la realizacin de actividades especficas de evaluacin, que
no podran resolverse con los mecanismos internos de gestin y control (contabilidad,
sistema de objetivos, indicadores de gestin y produccin).
Los controladores oficiales: La vigilancia externa es clave para la rendicin de cuentas

en el sector pblico; en este sentido, aunque la GpR no es un instrumento de rendicin de
cuentas, s constituye un soporte y un sujeto de la evaluacin y de la rendicin de cuentas.
Los controladores sociales: El control social sobre el sector pblico se establece desde
muchos mbitos. Es cada vez ms relevante el que es promovido por la sociedad civil
organizada y por los medios de comunicacin.

Requerimientos para la implementacin
Los requerimientos siguientes constituyen las condiciones bsicas para implementar la

GpR como herramienta eficaz al servicio de la administracin pblica y, por ende, alcanzar
los beneficios que supone su utilizacin.
1) Democracia. La existencia de un rgimen democrtico consolidado y estable.

2) Entorno institucional estable. Se requiere un marco institucional slido para que haya
continuidad en la gestin pblica y, por tanto, en la implementacin de la GpR.
3) Seguridad jurdica. Pieza clave para la buena marcha de los organismos estatales
comprometidos con la creacin de valor pblico para la ciudadana.
4) Control social. El agente clave para el manejo de la GpR es la ciudadana. Sin un
control ciudadano de los organismos del Estado, la posibilidad de creacin de valor
pblico disminuye.
5) Cultura de valor pblico. Los propios funcionarios deben comprender y promover una
cultura de valor pblico, en la que la ciudadana pueda apreciarlos (tanto a ellos como a
las instituciones en las que se desempean) como productores de valor ms que como
meros administradores o controladores.
6) Estabilidad institucional. Le permite sostenerse en el tiempo, sino que tambin crear y
crear las condiciones necesarias para su desarrollo y aprendizaje.
7) Reconocimiento de la funcin de gestin. Introducir cambios en la gestin de las
instituciones pblicas para permitir que stas respondan con calidad y efectividad a las
nuevas demandas de la sociedad.
8) Reconocimiento y aceptacin del modelo. Promover la adopcin de un enfoque
centrado en los resultados.
9) Valores institucionales y profesionales. La funcin directiva debe regirse por un sistema
de valores y de comportamientos institucionales, personales y profesionales.
10) Sistema de sanciones e incentivos. Una de las tendencias de la GpR, es la de
desarrollar mecanismos para evaluar y estimular el desempeo directivo.
11) Disponibilidad y uso de la informacin. Para que sea til, la informacin debe ser
analizada, interpretada y asimilada.
12) Desarrollo sostenido de la GpR. La sostenibilidad y el desarrollo de la GpR estn en
relacin directa con las caractersticas del entorno institucional y de las propias
instituciones pblicas en las que se pretende aplicarla
La implementacin de la GpR
Se trata de un proceso de largo plazo con beneficios en el futuro mediato. Asimismo, la GpR
es un instrumento de gestin que podra denominarse de segundo nivel, ya que su funcin
es la de permitir la integracin de un conjunto de herramientas de gestin en un sistema
coherente y conectado a lo largo de todo el ciclo, que integre todos sus componentes.

Lo anterior significa que su desarrollo depender del proceso de implementacin de los

elementos que conformen el conjunto del modelo.
Factores de xito
Compromiso y gestin del cambio

Apoyo e implicacin de las autoridades polticas
Iniciativa y compromiso gerencial
La gestin del tiempo. Dos etapas: de implantacin y de maduracin y mejora
continua
Adaptacin al entorno
Visin global, implantacin local
Desarrollo equilibrado y sostenido
Anlisis y uso de la informacin
Aprendizaje organizacional e individual
Plan de trabajo por resultado
Equilibrios y desarrollo de la GpR

Tema 6. Vnculo entre GpR y presupuesto basado en resultados
La elaboracin del Plan Nacional de Desarrollo (PND), junto con el diseo del Presupuesto
de Egresos de la Federacin (PEF), son las piezas clave de la creacin de valor pblico en
el mbito de gobierno; de su articulacin depende en gran medida el xito de la GpR.
En el Presupuesto de Egresos de la Federacin se definen los recursos con que las

instituciones pblicas contarn para la produccin de bienes y servicios, por tanto,
representa la concrecin del Plan Nacional de Desarrollo y sus programas.
Para avanzar slidamente en la institucionalizacin de la GpR es necesario contar con un

Presupuesto basado en Resultados (PbR); si consideramos la GpR como un modelo de
cultura organizacional, entonces podemos ubicar al PbR como una dimensin sustantiva y
prioritaria del proceso de resultados enfocado al cumplimiento de objetivos y metas del
ejercicio del gasto, ya que no es posible consolidar una GpR sin un PbR, y viceversa,
conforme a lo siguiente:
As, una de las propuestas ms destacadas de la GpR es hacer posible el cambio de

paradigma en el funcionamiento del sector pblico, para generar un gobierno que sustente
su actuacin en trminos de los resultados obtenidos y de los impactos reales en la
sociedad; ello implica la adopcin de reformas administrativas y organizacionales, entre
las que figuran la transformacin de uno de los principales mecanismos de accin del
gobierno: el presupuesto
Presupuesto basado en resultados
El Presupuesto Basado en Resultados (PbR) es un componente de la GpR que consiste en

un conjunto de actividades y herramientas que permite apoyar las decisiones
presupuestarias en informacin que sistemticamente incorpora consideraciones sobre los
resultados del ejercicio de los recursos pblicos, y que motiva a las instituciones pblicas a
lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto, as como la mejora de los bienes y
servicios pblicos y promover la transparencia y rendicin de cuentas.

El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la asignacin de

fondos, con la finalidad de fortalecer las polticas, programas pblicos y desempeo
institucional, cuyo aporte sea decisivo para generar las condiciones sociales, econmicas y
ambientales para el desarrollo nacional sustentable.
Las caractersticas principales del PbR son las siguientes:
Por tanto, en el contexto de la implementacin de la GpR, el proceso presupuestario se

transforma de un modelo incrementalista enfocado en el control de los gastos y que vigila
su aplicacin en espacios rgidos de definicin programtica, a un nuevo modelo orientado
al logro sistemtico de resultados especficos, medibles y tangibles para la poblacin: PbR.
La transicin hacia el PbR transforma de fondo las prcticas, reglas, sistemas, mtodos y
procedimientos del proceso presupuestario.
Debido a su magnitud y alcance, el PbR requiere de acciones estratgicas, consistentes y

sostenibles, as como de una coordinacin efectiva, al interior de la Administracin Pblica
Federal, con otros rdenes de gobierno y con los Poderes de la Unin.

Objetivos y reformas de la implementacin de un PbR
Fuente: SHCP, Subsistema de evaluacin del desempeo.

Tema 7. Control de gestin
Un elemento que se debe considerar para entender y complementar la Gestin para Resultados
es el denominado control de gestin, el cual significa la importancia de la existencia de un
sistema de alimentacin y retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la toma de
decisiones generadas del sistema de control de gestin sistmico y estratgico.
En principio, se debe definir el sistema de direccin compuesto por un conjunto de funciones

complejas en su conformacin y funcionamiento. La direccin ha sido definida como la gua,
conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn. El
trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar
Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,
establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas,
determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin
de previsiones da a da.
Organizar
Agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos

Obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el
capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los
programas.
Dirigir
Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de
llevarlos a cabo.
Controlar
Vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente
posible a los programas y poner en prctica la accin correctiva
cuando la realidad se desva de la previsin.
Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y

funcionamiento
Un Sistema de Control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables

que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de
la organizacin en un momento determinado, y tomar decisiones para reaccionar ante
ella. Debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la

organizacin; estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto
alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente: ser entendibles, seguir la forma de organizacin, ser rpidos, flexibles y econmicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos, por lo que se hace necesario identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento
de cada objetivo.
Con base en estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los
componentes de la organizacin, lo que se define como medicin y evaluacin del desempeo.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las

causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que
podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
Existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor
esperado y compararlo con la salida del sistema.
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin
a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y
evolucin, fijados a distintos plazos; permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con
los objetivos de sta.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis

comparativo e inter-organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de informacin.
No obstante, aun puede identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin,

entre las que se pueden mencionar:
La complejidad de la dependencia y de su entorno no se ve reflejada en la

complejidad del Sistema de Control de Gestin.
El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y
la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas.
No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera.
El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad.

El proceso de control de gestin se plantea en cinco puntos:
Por todo lo anterior, los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a
la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos
no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin, que posibiliten adecuados
procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de
control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o

descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin, condicionan las caractersticas
de un sistema de control.
Indicadores del Sistema de Control de Gestin
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida

como Cuadro de Mando o Tablero de Comando, el cual es un mtodo de obtencin y
clasificacin de informacin que generan los Sistemas de Control de Gestin.
Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares; stos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos
niveles superiores, hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la
toma de decisiones.

Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de Gestin:

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Unidad 3
La experiencia internacional
Introduccin
A lo largo de esta unidad se revisar la experiencia internacional de pases que ya llevan a

cabo la presupuestacin basada en resultados, como los son Canad y Chile. Estos pases
son un buen referente, ya que pertenecen a la misma rea geogrfica y a la OCDE; en ese
sentido, es necesario conocer las mejores prcticas, sobre todo la chilena, que tiene
mayores similitudes a nuestro pas.
No se trata de ser dogmticos, se trata de recoger las experiencias y aprender de ellas,

por ello lo que se busca es que se conozca qu hicieron, qu hacen, cmo lo hacen, qu
herramientas utilizan y cmo las aplican; es a partir de ello que los participantes podrn
evaluar qu podemos tomar y qu podemos adecuar a nuestras caractersticas, para
avanzar hacia el objetivo de elaborar un PbR.
La comunidad internacional reconoce que el presupuesto es un determinante crucial para

cumplir con los objetivos de las polticas pblicas, mismas que son requisito importante
para el buen funcionamiento de un gobierno que tenga disciplina fiscal y promueva la
asignacin eficiente de recursos, a fin de garantizar que los servicios lleguen a la poblacin
de manera eficiente, en un marco de transparencia y rendicin de cuentas.
Se han explorado los asuntos de poltica econmica detrs de la implementacin del PbR,
enfocndose en los principios de presupuesto basado en desempeo, sus fundamentos
institucionales, la produccin de informacin y el uso de esta informacin en la toma de decisiones.
La implantacin de PbR en otros pases ha generado diferentes resultados; sin embargo,

destacan algunos beneficios relevantes:
Mejora la continuidad en el trabajo de las agencias gubernamentales.

Reduce la incertidumbre de su administracin y control, a travs del establecimiento
de objetivos claros, e impulsa un enfoque hacia resultados.
Otorga gran nfasis en la planeacin, en el diseo e implantacin de polticas
pblicas y en la comunicacin, para que los actores conozcan los objetivos y las
metas previstas y alcanzadas.
Brinda mayor transparencia mediante la generacin de ms y mejor informacin
para el pblico y para las legislaturas respecto de las metas y prioridades de gasto,
y de cmo los diferentes programas pblicos contribuyen a alcanzar dichas metas.
Permite ubicar y definir de manera ms efectiva los recursos necesarios para cada
programa y accin pblica, basndose en la identificacin de asuntos crticos, y en
los procesos y flujos especficos, que van de una asignacin inercial de gasto a una
valoracin del impacto sobre las variables sociales o econmicas.
Facilita la mejora de la gestin institucional, e incrementa la eficiencia de los programas.
Genera vnculos ms fuertes entre la planeacin, programacin, presupuestacin,
seguimiento y evaluacin, lo que obliga a una discusin de poltica pblica ms
integral y coordinada.

Objetivos
Analizar la experiencia internacional en donde ya se aplica la presupuestacin

basada en resultados.

Temas
Tema 1. Las principales prcticas internacionales
Tema 2. El caso de Canad
Tema 3. El caso de Chile
Tema 4. El caso de Mxico


Tema 1. Las principales prcticas internacionales
Desde la fuerte expansin de las funciones del Estado, a la prestacin masiva de

servicios pblicos, se ha buscado relacionar presupuesto y resultados; intencin
que se ha reflejado en diversas tcnicas a travs del tiempo (presupuesto por
programas, presupuesto de base cero, gestin por objetivos).
Sin duda alguna, la actual motivacin para transitar hacia el Presupuesto basado en
Resultados (PbR) es la bsqueda de la eficiencia en la asignacin y uso de recursos
pblicos; cualquier Gobierno en el mundo, que pretenda buscar una mejora en el
desarrollo y progreso de sus habitantes, lograr innovaciones, calidad en sus
procesos y servicios, as como una adecuada asignacin, eficiencia y eficacia en la
aplicacin de los recursos pblicos, forzosamente debe instaurar un proceso
efectivo de planeacin. 5
Este enfoque ha sido utilizado en las ltimas dcadas en distintos pases miembros
de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Desde el
ao 2000, ms del 75% por ciento de los pases miembros de la OCDE reportaban
utilizar informacin sobre desempeo en los procesos de presupuestacin.
Entre los pases con mayor experiencia, se pueden mencionar al Reino Unido, con la
introduccin desde 1982 de la Iniciativa de Gestin Financiera (Financial
Managment Initiative), el Paso siguiente 1988 (Next Steps) y Contabilidad y
presupuesto de devengo (Resource Accounting and Budgeting, 1997) y Nueva
Zelanda, con la introduccin (1984) de un sistema de relaciones intra-
gubernamentales, que consiste en contratos de servicios (purchase agreements),
suscritos entre los ministros y los rganos ejecutores dotados de autonoma
administrativa, conteniendo trminos de referencia expresados en indicadores de
resultados.
Posteriormente, en 1993, en Estados Unidos se aprob la Ley de Desempeo y

Resultados del Gobierno (Government Performance and Results Act), que procura la
instalacin de un sistema presupuestario basado en el desempeo y en la
flexibilidad gerencial, el cual concluye con un proceso de informe programtico que
se entrega al Congreso para apoyar la discusin presupuestal.6
De manera general, en los pases desarrollados que han instrumentado el PbR se ha

observado lo siguiente:

5
Miguel ngel Bojorques, Revista Harvard Bussines Report
6
ILPES-CEPAL, Gestin Pblica por resultados, 2003

En aos ms recientes existen tambin ejemplos de esfuerzos similares en pases

latinoamericanos, como Argentina, Colombia y Chile7; este ltimo constituye uno de los
referentes ms importantes a nivel latinoamericano y mundial.
Los pases de Amrica Latina que han avanzado en PbR han mostrado:

7
Banco Mundial y OCDE, Buenas prcticas recientemente identificadas de gestin para resultados de
desarrollo, 2005 y May, et al. Hacia la Institucionalizacin de los Sistemas de Monitoreo y Evaluacin en
America Latina y el Caribe, 2006

Tema 2. El caso de Canad
En Canad, la funcin de evaluacin se institucionaliz en 1977 bajo la coordinacin del

Consejo del Tesoro, rgano responsable de dictar las polticas, directrices y normas que
orientan el sistema de evaluacin de programas pblicos, adems de supervisar su
aplicacin en todos los niveles de la administracin pblica.
Este proceso se realiza en estrecha coordinacin con la Oficina del Auditor General, que
depende del Poder Legislativo. Lo anterior implica el desarrollo de un sistema de
evaluacin construido a partir de una integracin dinmica de las funciones de evaluacin
y auditora para evitar duplicidades, definiendo claramente las competencias de cada una
y estableciendo mecanismos de coordinacin y cooperacin entre ellas.
A principios de los noventa se determina que el limitado enfoque hacia los resultados
constitua una de sus principales debilidades y se impulsa un esfuerzo adicional que centra
la atencin en: el servicio y la disposicin para atender las necesidades del cliente, la
calidad y no la cantidad, la movilizacin de recursos del sector privado al sector pblico,
los resultados y no los recursos-insumos, la descentralizacin y delegacin de la autoridad,
anticipar problemas mediante el seguimiento de la ejecucin, y la prevencin.
El nuevo enfoque de resultados busca alcanzar metas de desarrollo, evaluando el

progreso y revisando en forma permanente y sistemtica los objetivos propuestos.
En el marco del Programa Public Service 2000, se promueve una serie de reformas para
renovar la organizacin y las normas administrativas, y sentar las bases para una
administracin pblica moderna, que contribuya a mejorar la competitividad. Se otorga a
los gerentes de los programas mayor flexibilidad en el manejo de los recursos asignados,
y se realiza una reorganizacin general del sistema de evaluacin.
Canad muestra un sistema de evaluacin formalmente constituido e institucionalizado,

con un slido sustento legal, administrativo y operativo. La evaluacin dentro del modelo
canadiense se percibe no slo como un mecanismo de responsabilizacin, sino tambin
como instrumento para democratizar el acceso a la informacin. Un dato interesante que
advierte la presencia de una cultura de evaluacin que trasciende el mbito pblico, lo
constituye la conformacin de la Sociedad Canadiense de Evaluacin (SEC): una
organizacin sin fines de lucro cuyo propsito fundamental es apoyar a los profesionales
de la evaluacin, as como dotarlos de las herramientas que necesitan para desarrollar su
trabajo, y que cuenta en la actualidad con ms de 1300 afiliados, entre quienes se
incluyen funcionarios de las administraciones federales y provinciales, sector privado,
profesores universitarios y miembros de otras organizaciones sin fines de lucro.
Canad ha logrado desarrollar una slida capacidad institucional, apoyada en un proceso

de descentralizacin del sistema de evaluacin. En la actualidad, cada ministerio y agencia
cuenta con una oficina especializada que realiza la mayora de las evaluaciones de los
programas, operando cada una segn su propio plan de evaluacin, que es aprobado por
el Consejo del Tesoro.

Caractersticas principales:
Cada departamento tiene su propia unidad de Auditora Interna y hay un Auditor

General Nacional.
Los departamentos deben asegurar alta calidad en las medidas de desempeo.
Si hay una divisin en la evaluacin, los gerentes del programa deben revisar y
llegar a acuerdos.

Debe haber un esquema oficial de medidas y no deben modificarse demasiado;

esto asegura que los recursos estn disponibles para la recoleccin de la
informacin (datos).
Observa la forma de medicin de programas similares, estadsticas de otras
jurisdicciones y de otras agencias en Canad y organizaciones reconocidas que
recopilen informacin, como la Sociedad Filantrpica Canadiense, la Organizacin
de Negocios, entre otras.
Observa la forma en que organizaciones internacionales recopilan la informacin
(OCDE, IMF World bank).
Observa las posibilidades de adicionar preguntas a las encuestas existentes para
los gastos mnimos.
Usa informacin existente para crear nuevas relaciones.
Usa investigaciones acadmicas y de otro tipo que hayan establecido relaciones
entre dos variables para desarrollar medidas proxy 8.
Crea un ndice simple de medida con la informacin existente, si es necesario.
Focaliza las medidas que permitan gestionar el programa y poder informar de
manera convincente sobre el desempeo del mismo.
Departamento de Finanzas
Oficina del Consejo Privado
EMS
Secretara de Hacienda (TB)

8
Una medida proxi es una aproximacin estadstica que puede ser observada mediante una variable similar.
Consultado en Cepal, serie Manuales No. 16

Las enseanzas ms destacadas de esta experiencia son las siguientes:
Cada programa requiere de una definicin de los resultados esperados con su

implementacin; es una informacin bsica al momento de su inicio.
Se necesitan indicadores de rendimiento para estos resultados esperados.
La mejor manera de determinar los resultados esperados y las medidas para un
programa, es desarrollar un modelo de lgica o marco lgico.
No comienza con demasiados indicadores.
La evaluacin peridica es la mejor manera de obtener un sentido de impacto del
programa.
Fortalece la base de informacin para apoyar la poltica de toma de decisiones
basada en la evidencia, los gastos de la gestin y el programa de mejoras.
El recurso de desarrollo de informacin es a menudo pasado por alto.
El desarrollo de capacidades de los recursos humanos (formacin y contratacin)
son esenciales y esto cuesta dinero.
Tener gerentes de capacitacin, no slo especialistas.
Una cuestin clave es si se debe centralizar la evaluacin en una sola
agencia o distribuirla en todo el gobierno. El modelo canadiense durante muchos
aos la ha estado distribuyendo en todo el gobierno.
La consolidacin de los resultados de gestin es a largo plazo.
Los informes sobre la ejecucin pblica son importantes y ayudan a fomentar la
confianza.
Cambiar la cultura es ms fcil si se evala peridicamente la gestin del rendimiento.
Se planea en trminos de aos, no de meses la re-sistematizacin del desarrollo.
Permite una mayor flexibilidad; no existe una mejor manera.
El cambio nunca se detiene: "intentar, adaptar, arreglar y aprender".

Tema 3. El caso de Chile
Durante la dcada de los noventa, el tema de la evaluacin ha jugado un papel importante

en el proceso de modernizacin del Estado.
Contrario a lo sucedido en otros pases de la regin, su inicio no se sustenta en reformas

integrales del sistema de presupuesto, sino ms bien en decisiones polticas, en una
estrecha coordinacin interministerial y en el diseo de instrumentos adecuados para su
implementacin; lo anterior ha permitido ejecutar un ejercicio de aprendizaje flexible, cuyos
avances registrados y resultados obtenidos han servido de parmetro para identificar
futuras reformas legales que se ajusten a las necesidades del proceso y garanticen su
consolidacin.
Chile cuenta con un Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica, creado

con el fin de promover, coordinar y dictar los lineamientos generales para orientar la
modernizacin del Estado. Est integrado por los Ministerios del Interior, Hacienda, Trabajo
y Seguridad Social, la Secretara General de la Presidencia (SEGPRES) y la Secretara
General de Gobierno.
Ha sido relevante la ejecucin del Programa de Modernizacin de la Gestin de Servicios

Pblicos, impulsado por la Direccin de Presupuesto en 1992. El objetivo central del
Programa era avanzar desde un modelo de gestin centrado en las polticas, instrumentos y
procedimientos, hacia un modelo renovado, enfocado hacia los resultados, midiendo el
desempeo institucional en funcin de la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios
prestados a los usuarios.
El Programa se propuso el diseo e implementacin de un Sistema de Control de Gestin,

utilizando indicadores de gestin para evaluar el nivel de desempeo institucional. En su
fase inicial, se aplic un plan piloto que incorpor cinco servicios pblicos y las lecciones
aprendidas alimentaron la extensin del sistema, as como el desarrollo de Compromisos de
Modernizacin.
Unido a lo anterior, en 1995 se inicia un programa complementario dirigido a establecer un

sistema de metas e indicadores de gestin, vinculado al presupuesto nacional, impulsado
tambin por la Direccin de Presupuesto.
Como parte integral de este esfuerzo, el Ministerio de Hacienda se ha dedicado en los
ltimos aos a desarrollar un sistema de incentivos a los servicios pblicos, tendiente a
incorporar incentivos monetarios, tanto al desempeo individual como institucional.
En este mismo sentido, en 1997 se cre el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios
Pblicos, como mecanismo para realizar un reconocimiento ante la sociedad del trabajo
realizado por los ministerios en la bsqueda de la excelencia.
Por otro lado, las distintas secretaras firman cada ao Compromisos de Modernizacin,
que constituyen un acuerdo de cumplimiento de metas, suscrito entre los jerarcas de los
servicios y el Presidente de la Repblica. Este programa se sustenta en un proceso de
planeacin estratgica, bajo la coordinacin del Comit Interministerial de Modernizacin

de la Gestin Pblica. Para promover la participacin social, la firma de estos compromisos

se realiza en un acto pblico por medio del cual se comunica a la poblacin sobre las
metas acordadas. Al ao 1997 se haban suscrito 374 compromisos relacionados con los
procesos de modernizacin de 128 instituciones pblicas.
Chile nos muestra un proceso ordenado y planificado, en donde el desarrollo de los

instrumentos sealados ha estado complementado con programas de capacitacin de
funcionarios pblicos, la modernizacin de las polticas y sistemas de administracin de
recursos humanos, consultas a usuarios y el desarrollo de sistemas de incentivos.
Eficacia macro:
Evaluacin de programas:
Balance estructural (2000)
Evaluacin de programas con
Antecedentes: estudios sobre indicadores financiamiento externo
de poltica fiscal
Programas evaluados por panales
A partir de 2001 el Gobierno generara independientes; el informe final de
anualmente un supervit estructural evaluacin, que incluye conclusiones y
equivalente a un 1% del PIB recomendaciones, se enva al Congreso
Tres tipos de evaluacin: de consistencia,
Garantas de transparencia: de impacto y de evaluacin comprensiva
del gasto
Programa financiero de mediano plazo
194 evaluaciones realizadas,
Antecedentes: LAFE 1975, ejercicios equivalentes a 61% del gasto en
internos en 1998-99 programas evaluables
Programa financiero a 3 aos 40% evaluaciones 2002 2005
Gestin de activos y pasivos financieros recomiendan rediseos sustantivos
(2002)
Formacin de divisin especializada
acuerdos con Tesorera y Banco del
Estado
Reduccin saldos lquidos, regulacin de
mesas de dinero, operaciones de
cobertura financiera

Eficiencia en el uso de los recursos: Control de gestin y presupuesto:

Programas de mejoramiento de gestin Sentido estratgico al fortalecer disciplina fiscal
(2000)
Mesoevaluacin
Acuerdo para bonificacin por
Se apoya en peso de autoridad
desempeo
presupuestaria
Bono anual pagado sobre la base del
Facilitar la participacin y el beneficio de
progreso de instituciones en relacin a
las instituciones pblicas
metas en siete reas claves de
administracin, enfoque puntos de Aprendizaje mediante ensayo y error en
referencia los instrumentos
Se crea el Marco Avanzado, con base en Sistema capaz de operar sobre gobierno
la norma ISO, parte con 20 instituciones. en marcha
Resultados del PMG enviados al Ajuste de rutinas presupuestarias para
Congreso. asegurar retroalimentacin en decisiones
pblicas
Devolucin de autoridad financiera a
quienes tienen mejor desempeo Apertura del sistema, es decir, todo es pblico
Las modificaciones dieron como resultado la consistencia interna del sistema:
Programa de
Pago por desempeo
mejoramiento
de la gestin
Proceso presupuestario
Evaluacin
Indicadores de
desempeo
Balance
de gestin
Reportes pblicos
integral
Fondo concursable
En sntesis, de las enseanzas principales extradas de esta experiencia, se debe destacar

lo siguiente:
El desarrollo y la implementacin de la gestin del presupuesto y las herramientas

de desempeo, requieren perseverancia para facilitar su comprensin y uso y para
ganar la credibilidad necesaria.

Es importante identificar las limitaciones de los diferentes instrumentos, para hacer

un uso adecuado de la informacin que lo mismos proveen.
Es importante revisar continuamente los instrumentos y los procesos relacionados
con su uso y hacer las modificaciones pertinentes hacia su perfeccionamiento de
forma oportuna.
El fortalecimiento de esos aspectos tcnicos y procesales que generan sinergia en
el sistema a la vez que aportan sugerencias para el desarrollo de los diferentes
instrumentos, es de importancia primordial.
La presupuestacin basada en resultados ha permitido que el ciclo del presupuesto
y el trabajo del gobierno con el Congreso se beneficien cada vez ms de mayor y
mejor informacin, contribuyendo a una mayor transparencia en el proceso.
El caso del poder judicial de Chile
Objetivos
Construir un nuevo paradigma en la asignacin de recursos

presupuestarios, dentro del Poder Judicial, que considere su estructura
sus componentes y su cultura organizacional.
Establecer una Estrategia y un Criterio de asignacin presupuestaria,
que de objetividad a la asignacin de recursos, independientemente del
administrador de turno.
Alinear el Modelo de Gestin Presupuestaria al Programa de
Fortalecimiento Institucional entre la Republica de Chile y el Banco
Interamericano del Desarrollo.
Convertir el Presupuesto y la asignacin presupuestaria del Poder
Judicial, en una Herramienta de Gestin, del Balanced Scorecard.
(Cuadro de Mando Integral).
Optimizar la gestin presupuestaria, desde el Nivel Central, Nivel
Jurisdiccional y de Administracin de Tribunales, incentivando la
agregacin de demanda y las acciones de carcter conjunta, que
permitieran producir ahorros y expandir el gasto asociado.
Crear un Modelo de Gestin Presupuestaria en base a resultado, que
permita estandarizar normas y desempeo en la administracin de
recursos presupuestarios, establecer mecanismo de medicin del
impacto, y que permita llevar acciones correctivas.
Implementar un proceso de Modernizacin del rea Financiera.
Presupuestaria del Poder Judicial de Chile
Diseo de la Propuesta
Proceso de correccin del modelo existente
Proceso de transicin al nuevo Modelo de Gestin
Proceso de implementacin del Nuevo Modelo de Gestin

Correccin del Modelo Existente
Establecimiento de un mtodo de trabajo, que permitiese orientar los

recursos a satisfacer las necesidades prioritarias del Poder Judicial, y
los Centros Financieros involucrados.
Diseo e implementacin de un sistema de programacin de caja en
lnea, sistema que permita realizar un seguimiento del comportamiento
del gasto de los Centros financieros, estableciendo dos tipos de
asignacin presupuestarias:
1. Presupuesto Base: Recursos que financian la capacidad instalada
de los Centros Financieros del pas, (Gastos permanentes fijos y
variables y Gastos Transitorios).
2. Presupuesto Estratgico: Gasto transitorio, que no puede ser
considerado con presupuesto base de un tribunal, este debe
seguir una lnea estratgica.
Creacin de Unidades Ejecutoras, en los distintos Departamento de
Nivel Central, estableciendo Centros de Responsabilidad, bajo el
principio manejo Eficiente de los Recursos.
Incorporar dentro del proceso de cambio, fuertes mecanismo de
informacin y capacitacin, para los interventores en la Administracin
presupuestaria financiara del Presupuesto del poder Judicial.
Proceso de Transicin
Establecer como horizonte ms inmediato, el alineamiento de los

recursos presupuestarios a la estrategia Institucin. Dar cumplimiento
al Mapa Estratgico de la CAPJ.
Comenzar a crear escenarios que facilitarn el apoyo a la transicin a la
instauracin de un nuevo Modelo de Gestin Presupuestaria Financiera.
Incorporar a todos los actos de la Estructura Organizacional, al proceso
de Cambio (Honorable Consejo Superior, Directivo de la Corporacin
Administrativa del Poder Judicial, Corte de Apelaciones).
Implementacin de un proceso masivo de comunicacin e informacin
de los aspectos beneficios en la implementacin de un nuevo modelo de
Gestin Presupuestaria.
Implementar un proceso interno de motivacin y capacitacin que
permitiese a los funcionarios del Departamento de Finanzas y
Presupuesto orientar en forma constante y continua a todos los actores
involucrados en la Administracin Presupuestaria y Financiera del Poder
Judicial, hacia la Administracin de recursos a travs de un Modelo de
gestin Presupuestaria en base a resultado.
Proceso de Implementacin del Nuevo Modelo
Diseo de un Modelo de Gestin Presupuestaria en base a resultados y

medicin de impacto social, en la aplicacin de los recursos
Presupuestarios Financieros.

Establecimiento de un Enfoque de Administracin de Recursos

Presupuestarios Financieros asociada a Jurisdiccionales, considerando
las distintas realidades y necesidades de las Jurisdicciones. ( Corte de
Apelaciones ).
Determinacin de un criterio de asignacin presupuestaria, que permita
objetivizar la asignacin de recursos, hacindola independiente del
administrador de turno.
Diseo e implementacin de una herramienta de Planificacin
Presupuestaria de los recursos asignados a la Jurisdiccin. (Carta de
navegacin).
Plan de Desarrollo y Administracin conjunta del Presupuesto.
Redefinicin del rol de los analistas presupuestarios del Nivel Central,
de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial.
Estandarizacin de los procedimientos en materias de Administracin
Presupuestaria contable, intervencin a Nivel Nacional en los Centros
Financieros de la totalidad de los procedimientos que tiene relacin con
el rea Financiera Presupuestaria.
Presentacin y validacin por parte del Honorable Consejo Superior del
Diseo del Modelo de Gestin Presupuestaria en base a resultados.
Rediseo del Modelo de formulacin presupuestaria, sistematizacin del
mecanismo de formulacin presupuestaria de los Centros Financieros
del pas (bajo el principio capturar los datos del origen).
Definicin del mecanismo de comunicacin del nuevo Modelo de gestin
presupuestaria a Nivel Jurisdiccional. ( que involucrar a las
Autoridades del Poder Judicial ).
Incorporar a los Consejos Zonales (Consejo de Coordinacin Zonal), en
la validacin del PDP, definicin de prioridades de la Jurisdiccin.
Beneficios del Establecimiento de PBR, caso Poder Judicial
Reforzamiento en el proceso de coordinacin Institucional.

Recursos orientados al cumplimiento de las estrategias institucional.
El presupuesto se vincula directamente a los resultados esperados.(
VALOR AGREGADO IMPACTO SOCIAL )
Descentralizacin de la Gestin Financiera Presupuestaria.
Aumento del Poder Negociador del Poder Judicial, frente a los
proveedores, beneficindose de los servicios de post venta y de la
disminucin de los costos tras la agregacin de demanda.
Fortalecimiento de la Divisin Territorial. (administraciones Zonales ).

Tema 4. El caso de Mxico
En Mxico, los esfuerzos en favor de la modernizacin de la Administracin Pblica Federal

(APF) se remontan varios sexenios atrs.
Durante el periodo 1994-2000, se dieron pasos decisivos en torno a la integracin de una

poltica pblica en la materia, con la promulgacin del Programa de Modernizacin de la
Administracin Pblica Federal (PROMAP), que introdujo las primeras mejoras en el
ejercicio de los recursos, impuls la simplificacin administrativa y la adecuacin del marco
normativo, propici la creacin de un sistema de licitaciones gubernamentales va Internet
y la reestructuracin del sector paraestatal.8
EVOLUCIN
Actual Futuro
1 Presupuesto asignado inercialmente La informacin sobre resultados se
y con base en cumplimiento de considera para llevar a cabo la
actividades institucionales. asignacin presupuestal.
2 No hay evaluacin formal y Un sistema de evaluacin slido y

sistemtica de las instituciones, tcnicamente confiable para valorar
basada en indicadores de gestin. el desempeo institucional.
3 Desarrollo desigual de reas Estandarizacin de mejores prcticas

comunes (RRHH, gobierno para nivelar la base administrativa
electrnico, trmites y servicios). en reas comunes de gestin.
4 Incipiente cultura del desempeo Estimular una actitud crtica y de

colectivo e individual y orientacin a perfeccionamiento continuo, adems
tareas. de una gestin por resultados.
5 Simulacin en la aceptacin de Participacin y apropiacin por parte
compromisos. de todos los actores.
6 Suma de buenas intenciones. Resultados observables y verificables.
En el perodo 2001-2006, el Programa Nacional para el Combate a la Corrupcin y el

Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo (PNCCFTDA) se plante cuatro
retos: calidad e innovacin gubernamentales; control, evaluacin y transparencia de la
gestin pblica; sociedad informada, participativa y vigilante del gobierno; y servidores
pblicos con una cultura tica y de servicio a la sociedad.9

8
Conferencia Internacional sobre PbR, El programa de mejora de la gestin, Salvador Vega Casillas,
Mxico, 10 junio de 2008
9
dem

Durante ese periodo, el gobierno mexicano defini una Agenda de Buen Gobierno,
fundamentada en seis estrategias: calidad de los servicios; disminucin de costos; mejora
regulatoria; gobierno digital; profesionalizacin de los servidores pblicos; y honestidad y
transparencia, todas ellas con el ciudadano como centro de atencin.10
En conjunto, estas estrategias fueron sentando las bases para la sustitucin gradual de
una gestin que administra normas y procesos hacia una gestin orientada a resultados..
Con el objetivo de mejorar la regulacin, la gestin, los procesos y los resultados de la

Administracin Pblica Federal, el PND ha definido algunas estrategias que al tiempo que
orientan a la funcin pblica a mejorar su desempeo, ayudan a satisfacer las necesidades
de los ciudadanos en cuanto a bienes, trmites y servicios pblicos.
Estas estrategias son:
Elevar los estndares de eficiencia y eficacia gubernamental a travs

1 de la sistematizacin y digitalizacin de todos los trmites
administrativos y el aprovechamiento de tecnologas de la informacin
y comunicaciones para la gestin pblica.
Hacer ms eficiente la operacin y el gasto de las dependencias y

2 entidades federales.
Profesionalizar el servicio pblico para mejorar el rendimiento de las

3 estructuras orgnicas de la Administracin Pblica Federal.
Adoptar un modelo de diseo del presupuesto basado en resultados

4 que facilite la rendicin de cuentas y genere los incentivos para que la
Administracin Pblica Federal cumpla las metas planteadas.
Evaluar el desempeo de los programas de gobierno y su impacto en la

5 poblacin, as como de las instituciones gubernamentales.
A partir del 2002 se entrega al Congreso el Presupuesto de Gastos Fiscales y se elabora el

Informe sobre el Avance de la Gestin Financiera, como complemento a la publicacin
anual de la Cuenta de la Hacienda Pblica Federal. Por su parte, la Cmara de Diputados
ha solicitado, a partir del presupuesto 2005, una serie de requerimientos adicionales en lo
que se denomina Obligaciones sujetas a Fecha o Plazo Lmite establecidas en el Decreto de
Presupuesto de Egresos de la Federacin. A partir del 2007 se entregan a la Cmara de
Diputados reportes trimestrales en donde se da a conocer la informacin necesaria de la
aplicacin de los recursos, con desglose mensual.
La SHCP realizar trimestralmente la evaluacin econmica de los ingresos y egresos, en

funcin de los calendarios de presupuestos de las distintas dependencias y entidades. Las

10
dem

metas de los programas aprobados sern analizadas y evaluadas por las Comisiones
ordinarias de la Cmara de Diputados y el CONEVAL coordinar las evaluaciones en
materia de desarrollo social.
En 2006 se realiz un Plan de Accin para implantar el esquema PbR en APF. Para la
definicin y seguimiento de los programas y proyectos, se utilizar inicialmente la
metodologa del Marco Lgico; el propsito es brindar estructura al proceso de planeacin,
evaluacin y comunicacin de informacin esencial relativa a los programas y proyectos.
Los aportes ms importantes que se pueden extraer de la experiencia de Mxico, son las siguientes:
Fue eficaz el adoptar un enfoque oportuno hacia la aplicacin, manejarlo de arriba

hacia abajo de la composicin del Estado, y las reformas presupuestarias
ofrecieron oportunidades nicas para introducir, fortalecer o ampliar el alcance de
las prcticas de monitoreo y evaluacin en el gobierno; sin embargo, se debe
procurar no dejar demasiadas funciones y responsabilidades de las principales
partes interesadas sin una definicin clara, porque en el tiempo, los costos podran
superar los beneficios.
La introduccin de prcticas de monitoreo y evaluacin, as como las herramientas,
deben responder tanto a las polticas como a los requisitos tcnicos. La evaluacin
en Mxico fue una respuesta a, y una consecuencia de; la transicin poltica a la
democracia, en concreto, a los llamamientos cada vez mayor de la rendicin de
cuentas en el gobierno. La lnea de fondo, a este respecto, es que la aplicacin del
monitoreo y evaluacin no slo es cuestin que debe ser resuelta por el ejecutivo;
el Congreso y el contexto poltico juegan un papel crucial; la reforma ha de ser
verdaderamente internalizada por el gobierno en su conjunto.
Desafortunadamente, no existen frmulas para garantizar que estos dos requisitos
van mano a mano. CONEVAL ha aprendido de esta experiencia y est ajustando su
programa anual de evaluacin, para identificar la secuencia y los tipos de
evaluacin que deben aplicarse en los prximos aos. Este es un paso importante,
ya que el desarrollo excesivo de mtodos de evaluacin de rendimiento y la
produccin de informacin al mismo tiempo, podra debilitar la demanda de
informacin sobre los resultados en s.
Los arreglos institucionales para fomentar la demanda de evaluacin podran ser
tiles. El caso de Mxico muestra que las medidas proactivas para integrar la
informacin en la toma de decisiones y los procesos de rendicin de cuentas, son
con el fin de mejorar la coordinacin y garantizar la adecuada difusin de la
informacin de rendimiento.
El desarrollo del sistema ha ayudado a mover la modernizacin del gobierno hacia
adelante, trayendo una gran variedad de mejoras, que ha modificado los
mecanismos de rendicin de cuentas, la transparencia, la planificacin y la
presupuestacin, pero sobre todo la profesionalizacin del servicio pblico.
Sin embargo, el uso real de los resultados, la seal ms clara y ms potente de
xito de institucionalizacin, es todava un reto.

El gobierno debe ser un facilitador del desarrollo social y humano y no un inhibidor; debe promover
la competitividad, la inversin y el empleo, y no generar obstculos al desarrollo nacional.
La forma de propiciar lo anterior es hacer uso de todas las herramientas e instrumentos

disponibles en los mbitos nacional e internacional, y aplicarlos a nuestra realidad con
creatividad, compromiso e innovacin

Bibliografa
BIBLIOGRAFA BSICA
Miguel ngel Bojrques, Revista Harvard Bussines Report
ILPES-CEPAL, Gestin pblica por resultados, 2003
Banco Mundial y OCDE, Buenas prcticas recientemente identificadas de gestin
para resultados de desarrollo, 2005
May, et al. Hacia la Institucionalizacin de los Sistemas de Monitoreo y Evaluacin
en America Latina y el Caribe, 2006
Conferencia Internacional sobre PbR, El programa de mejora de la gestin,
Salvador Vega Casillas, Mxico 10 junio de 2008



Unidad 4
Hacia la elaboracin del presupuesto
basado en resultados en Mxico
Introduccin

Introduccin

Introduccin
Como es de nuestro conocimiento, cada ao se elabora el Proyecto de Presupuesto de

Egresos; sin embargo, hace pocos aos se habla con mayor frecuencia de que se pretende
avanzar hacia un presupuesto basado en resultados. En el mdulo pasado ya se habl de
la experiencia internacional, y en trminos muy simples se puede decir que lo que se
busca es la eficiencia en la asignacin de recursos.
En ese sentido, para muchos de los participantes no es nuevo el tema ni el concepto, sin
embargo, el nuevo mtodo todava no llega a generalizarse a nivel estatal y municipal, por
lo que se estn haciendo esfuerzos, a fin de que cada vez ms un mayor nmero de
funcionarios, sobre todo los involucrados en materia presupuestal, lo conozcan.
En el ao 2008, se llev a cabo aqu en Mxico la Conferencia Internacional sobre

Presupuesto Basado en Resultados; en ese espacio el Secretario de Hacienda y Crdito
Pblico de Mxico deca: Un presupuesto basado en resultados, y medidos stos a partir
de indicadores de desempeo, arrojar ao con ao un material valiossimo para contar
con mejor informacin para la toma de decisiones respecto del destino de los recursos
pblicos [...] para establecer las prioridades del gasto, en funcin de las necesidades de
quienes son su razn de ser y sus destinatarios finales: los ciudadanos.11
En la misma conferencia, el director del Banco Mundial para Mxico y Colombia sealaba:
El presupuesto basado en resultados puede ser una herramienta efectiva para mejorar la
calidad del gasto pblico; pero su implementacin no es fcil, requiere tiempo e implica un
profundo cambio de cultura hacia el interior de la Administracin Pblica.12

11
Palabras del Secretario de Hacienda y Crdito Pblico, Dr. Agustn Carstens, durante la inauguracin de
la Conferencia Internacional sobre Presupuesto Basado en Resultados, Mxico D.F., 9 de junio de 2008
12
Axel Van Trotsenburg, director del Banco Mundial para Mxico y Colombia, Conferencia Internacional
sobre presupuesto basado en resultados, Mxico D.F., 9 de junio de 2008
MDULO 4 Unidad 4 Introduccin | 101

Objetivos
Conocer la normatividad de las instituciones encargadas del cumplimiento del

presupuesto basado en resultados, as como sus instrumentos para la generacin
de indicadores.

Temas
Tema 1. Etapas del ciclo presupuestario
Tema 2. Estructura programtica
Tema 3. Disposiciones normativas
Tema 4. Modalidades de programas presupuestarios
Tema 5. Programacin presupuestaria
Tema 6. Proceso de integracin presupuestaria
Tema 7. Sistema de informacin
Tema 8. Relacin de actores relevantes


Tema 1. Etapas del ciclo presupuestario
Las buenas prcticas presupuestarias se consideran un requisito importante para el buen

funcionamiento del gobierno, que puede contribuir a la disciplina fiscal global, as como
promover una asignacin y reasignacin eficaz de recursos, garantizar la eficiente y eficaz
prestacin de servicios e incrementar la transparencia y rendicin de cuentas.
El PbR consiste en el uso adecuado de la informacin por parte de los principales actores
en cada etapa del ciclo presupuestario, para informar sus decisiones relativas a la
asignacin de recursos y para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos. El PbR tiene
tres caractersticas distintivas:
El proceso presupuestario se transforma en un nuevo modelo orientado al logro

sistemtico de objetivos y resultados especficos, medibles y tangibles para la poblacin:
PbR. Con este nuevo enfoque es necesario emigrar de un enfoque de insumos y procesos
a un enfoque para resultados, donde el planteamiento clave ser: Qu resultado se
quiere obtener, con el propsito de mejorar la situacin social identificada?

El modelo de presupuesto inercial consista en que los ejecutores del gasto cada ao tenan la
expectativa de recibir ms recursos econmicos para poder comprar los insumos o realizar las
actividades incluidas en los antiguos Programas Operativos Anuales POAs, sin cuestionarse la
pertinencia del programa ni su contribucin a las objetivos estratgicos nacionales.
El modelo de presupuesto basado en resultados tiene un enfoque de gerencia pblica que se

concentra en la definicin clara de los objetivos y resultados a lograr, as como en la evaluacin
de qu se hace, qu se logra y cul es su impacto objetivo en el bienestar de la poblacin.
Como parte de los cambios que requiere la Administracin Pblica, el Artculo 45 de la Ley
Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria cita en su primer prrafo:

Tambin, con el propsito de hacer obligatorio a las dependencias y entidades, la

utilizacin de sistemas que se emplearn en la elaboracin, ejercicio, control y
evaluacin del presupuesto de egresos de la federacin, en el Diario Oficial de la
Federacin del 4 de septiembre de 2009, se incorpor en el Artculo 10 del Reglamento
de la Ley, la utilizacin de un Sistema de Informacin sobre la Aplicacin y Resultados
del Gasto Federalizado, reforzando, con ello, el propsito de lograr de un presupuesto
basado en resultados.
De acuerdo a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, se tienen que llevar acabo

siete pasos para la adopcin del presupuesto basado en resultados en la
Administracin Pblica Federal.
El proceso presupuestario puede dividirse en cuatro fases: la preparacin, por parte del
poder ejecutivo, la revisin/aprobacin, por parte del poder legislativo, la ejecucin y la
auditora o evaluacin. Este proceso no es lineal en realidad, sino que los ciclos se enciman
unos con otros en los sistemas presupuestales anuales, pues, al tiempo que se prepara el
presupuesto, se ejecuta el del ao anterior, y se prepara tambin la cuenta pblica para
su revisin legislativa.

Proceso presupuestario en Mxico
El ciclo presupuestario permite un seguimiento fijo y regular de las polticas y los

programas, ya que por lo regular los ciclos presupuestales se basan en calendarios de
aos fiscales. En Mxico opera el ciclo de presupuesto anual
Toda accin del gobierno federal en Mxico est sustentada en planes y programas
especficos. Todo recurso pblico debe estar tambin respaldado por un programa que
presenta el respaldo legal para su ejercicio. La planeacin, como marco de las acciones
gubernamentales, est fundamentada legalmente en la Constitucin y la Ley de
Planeacin. De ah deriva el Plan Nacional de Desarrollo, documento sexenal preparado
por el ejecutivo para normar obligatoriamente sus programas institucionales, sectoriales y
especiales, y para orientar la coordinacin de sus tareas con los otros poderes y los
rdenes estatales y municipales.

Tema 2. Estructura programtica
En la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria conceptualiza a la estructura

programtica, como sigue:
Los elementos mnimos que debe contener, de acuerdo al artculo 27 de la ley, son:
I. Las categoras, que comprendern la funcin, la subfuncin, el programa, la actividad

institucional, el proyecto y la entidad federativa.
II. Los elementos, que comprendern la misin, los objetivos, las metas con base en
indicadores de desempeo y la unidad responsable, en congruencia con el Plan Nacional
de Desarrollo y con los programas sectoriales.
Estructura programtica PPEF 2011
Planeacin Categoras programticas + Elementos programticos

PND 2007-2012
1. Clasificacin funcional
Ejes Grupo funcional
Objetivos Funciones
Estrategias Subfunciones
Lneas de accin
2. Clasificacin programtica
Actividad institucional Misin
Programas Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)

Programas Objetivos presupuestarios Medios de Supuestos
sectoriales Objetivos Indicadores Metas
verificacin
Programas prioritarios
(Modalidades) Fin
Propsito Estratgicos
De gestin
3. Clasificacin geogrfica Componente
Actividad
Unidad responsable
Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la Cmara de Diputados a partir del esquema conceptual propuesto por la SHCP.
La estructura programtica permite identificar las relaciones administrativas, econmicas y

funcionales; los elementos que la conforman son:

Que identifica el destino administrativo de los recursos. Esta categora se divide en

Ramo Poderes, entes pblicos autnomos, ramos administrativos, ramos generales y
entidades de control presupuestario directo.
Clasifica en tres grandes grupos funcionales, -gobierno, desarrollo social y desarrollo

Grupo funcional econmico-, las actividades que realiza el Estado para cumplir con sus fines. Se trata
del nivel ms agregado de la estructura programtica.
Los grupos funcionales se dividen en funciones y stas en subfunciones, cada

funcin identifica el rea en que incide el sector pblico a travs de la asignacin
Funcin presupuestaria correspondiente, la subfuncin ofrece un mayor detalle; i.e. dentro del
grupo funcional desarrollo social, se puede identificar la funcin educacin, y a su
interior la subfuncin educacin bsica.
Programa Corresponde a las acciones de las dependencias y entidades, comandadas por la Ley
de Planeacin y el Plan Nacional de Desarrollo.
Se trata de la unidad administrativa, al interior de un ramo, rgano administrativo

desconcentrado o entidad, que son responsables de la ejecucin del presupuesto
Unidad Responsable destinado a ellas. Cada una de stas establece metas u objetivos a los que destinarn el
presupuesto y contra los que se medir su eficiencia, eficacia y efectividad.
Identifica las acciones sustantivas o de apoyo que llevan a cabo las dependencias y
Actividad Institucional entidades a travs de las unidades responsables, para cumplir con los objetivos y metas
contenidos en los programas.
Da cuenta de los componentes prioritarios o estratgicos a los cules se les asignan

especficamente recursos. En esta categora se distinguen cuatro tipos de actividades:
Programa presupuestario
los proyectos de inversin, los programas sujetos a reglas de operacin, las actividades
relevantes y otras actividades.
Estructura administrativa Estructura programtica Estructura econmica
()/$ Categoras programticas Elementos programticos % /* "./*

)$- .+*).' $+* "./*
-0+*!0)$*)' /-$5 $)$*- .
0 )/ !$))$($ )/*
0)$k) )$- .+*).'
0!0)$k) % /$1*
/$1$$)./$/0$*)'
)$*-
-*"-(+- .0+0 ./-$* /
De acuerdo con la Ley, la estructura programtica facilitar la vinculacin de la

programacin de las dependencias ejecutoras con el Plan Nacional de Desarrollo y los
programas. sta deber ser sencilla y facilitar el examen del presupuesto y slo sufrir
modificaciones cuando stas tengan el objetivo de fortalecer dichos principios, en los
trminos de las disposiciones aplicables. Para ver ms consultar:
http://www.cefp.gob.mx/notas/2009/notacefp0352009a.pdf

Tema 3. Disposiciones normativas
La normatividad es fundamental porque va marcando los pasos, las actividades, las

acciones, las tareas, los lmites, entre otros factores, que van a normar a lo largo de todo
el proceso de elaboracin de presupuesto basado en resultados.
El propsito de la transformacin integral de la Hacienda Pblica, fue el punto de partida

para poner en prctica una diferente forma en que se gastan los recursos pblicos en
Mxico, y pondrn a nuestro pas en sintona con las mejores prcticas internacionales en
materia de presupuesto y de fiscalizacin.
Entre estas medidas destacan:
Se convoc a los gobiernos estatales y municipales a sumar esfuerzos y coordinarse para

implantar de manera gradual, pero eficaz, el presupuesto basado en resultados, para que,
con normas comunes y homologadas, permitan un ejercicio oportuno e imparcial de los
recursos, sin sesgos individuales, grupales o partidistas, de manera que los programas
pblicos no slo sean eficaces para el objetivo buscado, sino tambin sean un vnculo de
colaboracin entre poderes y rdenes de Gobierno, en torno a objetivos que son comunes.
La reforma constitucional en materia de gasto pblico y fiscalizacin, contempla las

siguientes principales acciones:
Presupuesto basado en Resultados: los tres rdenes de gobierno debern evaluar los
resultados que obtengan con los recursos pblicos, a travs de instancias tcnicas
independientes (art. 134 de la CPEUM).

Fortalecimiento de la fiscalizacin: La Cuenta Pblica se sujetar a disposiciones que darn

mayor certeza jurdica y oportunidad en su revisin, as como se fortalecen las atribuciones de
los rganos de fiscalizacin federal y locales (arts. 74, fraccin VI; 79; 116 y 122).
Armonizacin de la contabilidad gubernamental: El congreso expedir una ley que

establezca los criterios y lineamientos a los que se deber sujetar la contabilidad
gubernamental de los 3 rdenes de gobierno y la presentacin homognea de informacin
financiera, de ingresos y egresos, as como patrimonial (art. 73, fraccin XXVIII).
Erogaciones plurianuales para inversin: Se podrn aprobar a nivel federal

erogaciones que abarquen ms de un ejercicio para los proyectos de inversin que se
definan en el PEF (art 74, fraccin IV)
Las etapas presupuestales estn regidas por la siguiente normatividad:
Proceso presupuestario en Mxico

Tema 4. Modalidades de los programas presupuestarios
En el marco del presupuesto basado en resultados, las dependencias y entidades, al

elaborar sus estructuras programticas, toman como base las categoras de funcin,
subfuncin, actividad institucional y programas presupuestarios, que permiten cumplir con
lo que establece la fraccin II del artculo 42, de la Ley de Presupuesto, para incorporar el
enfoque de resultados en la definicin y construccin de las categoras y los elementos
programticos.
El funcionamiento pleno del presupuesto basado en resultados requiere clasificar en

grupos y modalidades de los programas presupuestarios lo suficientemente
representativos, a efecto de identificar las asignaciones y destino final del gasto pblico
federal. En principio se identifica el gasto programable que se subdivide en Programas
Federales, Proyectos de Inversin y en Actividades Especficas, del gasto no programable,
como se muestra a continuacin:.


La clasificacin de grupos y modalidades permite, adicionalmente, organizar en forma

incremental la aplicacin de la metodologa de marco lgico para la elaboracin de la
matriz de indicadores a los programas presupuestarios regulares del gasto programable de
las dependencias y entidades de la APF.
La Secretara de Hacienda emite los lineamientos generales para el Proceso de

Programacin y Presupuestacin. El propsito es establecer los aspectos generales del
proceso de programacin y presupuestacin [], as como las disposiciones que las
dependencias y entidades debern observar para la elaboracin de su anteproyecto
preliminar, el cual se constituye como la base a partir de la cual se integrar el Proyecto
de Presupuesto de Egresos de la Federacin para el ejercicio fiscal.
A manera de conclusin, es importante sealar que la formulacin de presupuestos

basado en resultados ha tenido una aplicacin amplia en el mbito federal. Se debe
sealar que es totalmente aplicable a los gobiernos locales; como sabemos, la misin de
estos gobiernos es la de brindar servicios, para lo cual se ponen en marcha programas, es
por ello que se puede decir que se puede aplicar la misma metodologa.
Es natural que se que se considere que para la elaboracin del presupuesto basado en
resultados se requieren conocimientos tcnicos de alto nivel. Lo anterior se puede admitir;
sin embargo, la estructuracin y el anlisis es factible, sobre todo porque el nmero de
programas es relativamente menor. En ese sentido, es preciso iniciar las tareas
necesarias, a fin de que los gobiernos de los tres rdenes compartan un mtodo de
trabajo que nos lleve, como pas, por el mismo camino para lograr la eficiencia y eficacia
en el ejercicio de los recursos pblicos.

Tema 5. Programacin presupuestaria
La programacin presupuestaria o programacin-presupuestacin se refiere a las

actividades que las dependencias y entidades deben realizar para dar cumplimiento a los
objetivos, polticas, estrategias, prioridades y metas, con base en indicadores de
desempeo, contenidos en los programas que derivan del Plan Nacional de Desarrollo, as
como las previsiones de gasto pblico para cubrir los recursos humanos, materiales,
financieros y de otra ndole, necesarios para el desarrollo de las actividades sealadas, y
las actividades y sus respectivas previsiones de gasto pblico correspondientes a los
Poderes Legislativo y Judicial y a los entes autnomos.
La programacin y presupuestacin del gasto pblico federal se realizar por las

dependencias y entidades mediante la formulacin de programas presupuestarios, los
cuales se integran por las estructuras programticas y los objetivos, metas e indicadores.
Tambin se considera el marco macroeconmico de mediano plazo, de acuerdo con los
criterios generales de poltica econmica; el programa financiero del sector pblico que
elabore la Secretara y en la interrelacin que en su caso exista con los acuerdos de
concertacin con los sectores privado y social.
El proceso de formulacin de los programas presupuestarios se realizar bajo un enfoque

sectorial que le d cobertura a las unidades responsables del sector, incluyendo las estructuras
correspondientes a las unidades administrativas del sector central, a los rganos
administrativos desconcentrados y a las entidades paraestatales. Este proceso deber ser
conducido por la dependencia coordinadora de sector, o bien por las unidades administrativas
que funjan, en trminos de sus atribuciones, como coordinadoras sectoriales.
Las actividades de programacin y presupuesto se realizarn conforme al siguiente calendario:

En trminos de lo que establece el artculo 28 del Reglamento de la Ley Federal de

Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, la clave presupuestaria constituye el instrumento
para la integracin, el registro y control de las afectaciones presupuestarias al presupuesto de
egresos, y que comprenden el ejercicio, los compromisos, el devengado, los pagos, las
administraciones de fondos, los reintegros, las operaciones que signifiquen cargos y abonos a
los presupuestos sin que exista erogacin material de fondos, as como las adecuaciones
presupuestarias y, en general, todas las afectaciones a los presupuestos autorizados.
Los componentes de la clave presupuestaria reflejarn las clasificaciones a que se refiere

el artculo 28 de la Ley, y que son la administrativa, la funcional programtica, la
econmica y la geogrfica. Dicha clave ser de observancia obligatoria para las
dependencias y entidades, y servir de base para los registros de todas las etapas del
proceso presupuestario y de los registros contables.
En la clasificacin administrativa se comprende a la unidad responsable, la cual constituye

el elemento programtico identificado con las reas administrativas de los ejecutores de
gasto responsables de proporcionar a la unidad de administracin los insumos para la
programacin y presupuesto, y del ejercicio de recursos humanos, materiales y financieros
para contribuir al cumplimiento de los objetivos de los programas presupuestarios
autorizados al ramo o entidad.
Las actualizaciones al manual de programacin presupuestaria para el ejercicio fiscal

2010, en forma general, son las siguientes:
Se modifica el nivel de agregacin por objeto de gasto para la programacin y

presupuestacin 2010.
Se modifica el catlogo de los dgitos de tipo de gasto 7 y 8.
Se adiciona el numeral 16.1 de los lineamientos especficos en los siguientes trminos:
Se modifica el segundo prrafo del numeral 19 de los lineamientos especficos.

Se modifica el nivel de agregacin por objeto de gasto para la programacin y

presupuestacin 2010, previsto en el Anexo 1 del Manual, para incorporar las partidas
3205 y 5301, que deben cargarse a nivel especfico.
En el cuadro siguiente se describen en forma resumida las definiciones de los

componentes de los OMIs, que se incorporarn en el mdulo respectivo por parte de las
dependencias y entidades.
En lo que se refiere a las metodologas que se emplean para los insumos del proceso
presupuestario, y con el fin de aportar una idea general sobre su aplicacin, es conveniente
partir de las metodologas ms conocidas, que son las aplicables a los instrumentos que
permiten generar informacin presupuestaria de los ramos del Gobierno Federal.
Estos instrumentos, consisten bsicamente en:

A) Estructura econmica, conformada por la clasificacin por objeto del gasto, el tipo de
gasto que identifica las erogaciones por su naturaleza econmica corriente o de
capital, y la fuente de financiamiento, que identifica el tipo de ingresos con los cuales
se financia el gasto.
B) Analtico de claves para Ramos.
C) Determinacin de Misin, as como objetivos, metas e indicadores y su asociacin a
estructuras programticas.
D) Determinacin de programas y proyectos de inversin.
E) Inventario de plazas para Ramos (actualizacin).
Una adecuada construccin de metas presupuestarias es requisito indispensable para

generar una base slida que ayude a las dependencias y entidades en el establecimiento
jerrquico de las prioridades, lograr eficiencia en la asignacin de los recursos
presupuestarios en funcin de las prioridades, y durante la ejecucin del presupuesto,
alcanzar el cumplimiento de los objetivos planteados en el programa de gobierno.
Ver ms actualizaciones al Manual de Programacin y Presupuesto 2010:
http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/programacion_2010/actualizacione
s_manual_de_pyp_2010.pdf

Tema 6. Proceso de integracin presupuestaria
Con apego al artculo 6 de la LFPRH, se estipula que es el Ejecutivo Federal, por conducto de la
SHCP, quien estar a cargo de la programacin y presupuestacin del gasto pblico federal
correspondiente a las dependencias y entidades. LA SFP inspeccionar y vigilar el cumplimiento
de las disposiciones de esta Ley y de las que de ella emanen, respecto de dicho gasto.
Los poderes Legislativo y Judicial, y los entes autnomos, por conducto de sus respectivas
unidades de administracin, debern coordinarse con la SHCP para los mismos efectos.
Las dependencias coordinadoras de sector orientarn y coordinarn la planeacin,

programacin, presupuestacin, control y evaluacin del gasto pblico de las entidades
ubicadas bajo su coordinacin
Este proceso de integracin presupuestaria est coordinado por la Unidad Poltica y Control
Presupuestario de la SHCP, que en su reglamento interior define las actividades a realizar:

Esta Unidad integrar el proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin,

consolidando los programas y presupuestos sectoriales, institucionales, regionales y
especiales, y compatibilizando el nivel de gasto global con los requerimientos
presupuestarios de los sectores; tambin fungir como ventanilla nica de la Subsecretara
de Egresos ante las Unidades de Planeacin Econmica de la Hacienda Pblica y de Crdito
Pblico, para la atencin de todos los asuntos relacionados con la formulacin, integracin
y ejecucin de los presupuestos de los ramos generales correspondientes a deuda pblica,
erogaciones para las operaciones y programas de saneamiento financiero, y erogaciones
para los programas de apoyo a ahorradores y deudores de la banca, entre otras funciones
(consultar el Reglamento Interior de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico).
Aproximadamente por el mes de agosto la Unidad de Poltica y Control Presupuestario

emitir un aviso por el cual dar a conocer los mecanismos a utilizar para cargar la
informacin correspondiente por parte de las dependencias y entidades, para integrarla al
Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin. Para ello, las dependencias y
entidades debern considerar algunos puntos:
Fechas de apertura y cierre de los mecanismos referidos.

El proceso de integracin iniciar con la revisin de las categoras programticas.
Las actividades continuarn, en secuencia o en forma paralela, con la revisin de la
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).
Por separado se comunicarn los techos presupuestarios.
Fecha de publicacin del Manual de Programacin y Presupuestacin.
Publicacin de los lineamientos adicionales.
En la formulacin del proyecto de presupuesto, se elaboran tambin los siguientes puntos:
Exposicin de motivos: Es una versin ejecutiva de la Estrategia Programtica en la que se

incluirn los aspectos relevantes a desarrollar durante el ejercicio fiscal que se propuesta.
Estrategia programtica: En este documento, las dependencias y entidades de control

directo determinarn la estrategia programtica en la que se basarn para llevar acabo el
desarrollo de sus acciones, y con ello dar cumplimiento a sus objetivos y metas, debiendo
reflejar la vinculacin directa de las estructuras programticas con el programa de gobierno.

La informacin que se recabe a travs de estos formatos es el principal insumo para la

integracin del proyecto de presupuesto; a partir de estos datos se genera la mayor parte
de los reportes y consultas que produce el Proceso Integral de Programacin y Presupuesto

Tema 7. Sistema de informacin
Los sistemas de informacin son la conjuncin de elementos, como los recursos humanos,
hardware y software, que trabajan en forma armnica, organizada, sincronizada e
integrada para procesar datos, ordenndolos, transformndolos y analizndolos, a travs
de los diferentes subsistemas organizacionales, dentro de los cuales se encuentra el
presupuestario, que sirve de medio de comunicacin, generando informacin til y
pertinente que permite a la gerencia presupuestaria tomar las mejores decisiones.
El proceso de reforma presupuestaria y particularmente la corresponsabilidad en el gasto

pblico federal requieren, para su cabal funcionamiento, de la instrumentacin de un
sistema de informacin, con un enfoque global que sustente la toma de decisiones, al
proporcionar un panorama completo de la programacin, presupuestacin, ejecucin y
control del gasto pblico.
Lo que hace necesaria la captura de informacin primaria y complementaria sobre la

utilizacin de los recursos del sector pblico federal en un sistema que generar el flujo de
informacin indispensable para los programas sustantivos de la Subsecretara, tales como
los programas de corresponsabilidad en el gasto pblico federal, la formulacin de la
poltica presupuestal, el sistema de control de gestin de programas y proyectos
prioritarios y estratgicos entre los ms importantes.
Con el propsito de que el presupuesto de egresos est ampliamente capacitado para

cumplir su funcin de instrumento de poltica econmica y optimice socialmente el
resultado del gasto pblico, es necesario contar con un sistema de control de los
programas y proyectos prioritarios, tanto de la administracin pblica federal, como de la
paraestatal.
Por este medio ser factible detectar oportunamente las desviaciones y dificultades que se
presenten en el ejercicio del gasto y, en consecuencia, efectuar las correcciones
necesarias, haciendo el gasto ms eficiente
El Sistema de Informacin del Sistema de Evaluacin del Desempeo (SISED) atiende las
necesidades de recopilacin, almacenamiento, sistematizacin y difusin de la informacin
relevante de las etapas del ciclo presupuestario; es decir, brindar la informacin
necesaria para valorar objetivamente y mejorar de manera continua el desempeo de las
polticas pblicas, de los programas presupuestarios y de las instituciones, as como para
determinar el impacto que los recursos pblicos tienen en el bienestar de la poblacin.
Pueden hacer los requerimientos de informacin:
Poder Legislativo
Dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal
La sociedad

De esta forma, se tendr mayor certidumbre y transparencia en el destino del gasto

pblico, y al mismo tiempo se podrn conocer los resultados que se alcancen.
De esta forma, el SISED permite:
A) Contar con una plataforma tecnolgica que brinda soporte al SED y apoyar la
adopcin del Presupuesto Basado en Resultados.
B) Integrar y procesar la informacin que permita mejorar la toma de decisiones en
materia presupuestaria.
C) Establecer, en coordinacin con el Poder Legislativo, los instrumentos que permitan
el uso del sistema por parte del Congreso de la Unin y la Auditora Superior de la
Federacin.
D) Crear herramientas informticas que sistematicen y pongan al alcance de los
usuarios los resultados y productos de la gestin pblica.
E) Difundir la informacin generada.
F) Fortalecer la transparencia en materia presupuestaria, as como la rendicin de
cuentas.
G) Dar a conocer a la sociedad la evaluacin del desempeo el quehacer de la
Administracin Pblica Federal.
En lo que se refiere a este ltimo punto, es importante mencionar que la evaluacin es la

ltima etapa del ciclo presupuestario; su importancia radica en que con base en los
resultados de stas y con sus recomendaciones se puede llegar de una manera ms rpida
en la consolidacin del presupuesto basado en resultados.

Tema 8. Relacin de actores relevantes
Dado que los presupuestos no slo son una construccin tcnica sino poltica, las
relaciones entre diversos actores burocrticos y polticos son claves para el xito de la
programacin presupuestal. Los administradores pblicos deben dar respuesta y ser
responsables ante funcionarios elegidos y polticos designados, cuerpos legislativos y
cortes judiciales. La coordinacin entre los actores es fundamental para que realicen las
actividades que le corresponden en un marco de corresponsabilidad.
El Ejecutivo puede avanzar en la instalacin de un sistema basado en resultados, pero en

ltima instancia es el Legislativo quien declara el propsito y autoriza los recursos a travs
de la ley.
El Legislativo es fundamental por tres motivos:
Es un partcipe importante en la discusin de resultados.

La utilidad de un presupuesto por resultados no necesariamente est en la
auditoria integral de la accin gubernamental, sino en una vigilancia inteligente
sobre el cambio.
Incorpora la informacin sobre los resultados en el debate de la asignacin
presupuestaria.

Uno de los objetivos ms importantes es que se generen y consoliden mecanismos de

coordinacin entre los responsables de la ejecucin de las actividades y programas
presupuestarios, y las reas de planeacin, evaluacin, presupuesto, control y vigilancia.
Se aprecian 3 mbitos concentradores de actores, los cuales desarrollan ciertas funciones

dependiendo del mbito en el que se encuentren. La siguiente tabla explica esas
funciones:
Actores Funciones mbito
Presidencial Establecer las lneas de accin que permitan

SHCP la implementacin gradual, selectiva y progresiva
Globalizador
SFP del PbR y SED.Definir, dar seguimiento y evaluar
INEGI objetivos, estrategias, prioridades y programas.
Coneval Definir y coordinar las evaluaciones.Rendir
cuentas y hacer transparente los objetivos,
programas y resultados.Coordinar las acciones
de difusin del PbR y SED.
Dependencia Coordinar el proceso para la integracin

Coordinadora del Proyecto de Presupuesto de Egresos
Sectorial
rganos de la Federacin. Coordinar la operacin
desconcentrados de las polticas pblicas, de los programas
Entidades aprobados y ejercer el presupuesto respectivo.
paraestatales Conocer y participar en la coordinacin de
las evaluaciones externas.
Subsecretara u Desarrollar las MI, los indicadores y sus metas,

Oficiala Mayor y las fichas tcnicas de cada indicador. Proponer
Direcciones la asignacin de los recursos a los programas
Temtico
Generales para la integracin del proyectos del PEF,
rgano en congruencia con los objetivos, polticas,
desconcentrado estrategias y prioridades establecidas, y tomando
Entidad en cuenta los resultados del seguimiento y
paraestatal de la evaluacin.
Es importante sealar que el nuevo mtodo de presupuesto basado en resultados permite

la concurrencia de los actores relevantes, los cuales cumplen con las siguientes funciones
dentro del contexto de presupuesto basado en resultados:


Los diferentes mbitos se encuentran relacionados pero son interdependientes en la

realizacin de sus funciones, para lo cual est involucrada la totalidad de la Administracin
Pblica Federal; sin embargo, si bien se debe participar como equipo de trabajo, existen
reas que realizarn trabajos especficos, stas son:
Planeacin
Coordinacin de polticas y responsables de programas presupuestarios
Programacin y presupuestos
Evaluacin

Relacin de actores involucrados

(por etapas del proceso presupuestario)
De acuerdo al Artculo 110 de la LFPRH, la SHCP realizar trimestralmente la evaluacin

econmica de los ingresos y egresos de las dependencias y entidades de la APF; las metas
de los programas aprobados sern analizadas y evaluadas por las Comisiones Ordinarias
de la Cmara de Diputados y el Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo
Social coordinar las evaluaciones en materia de desarrollo social.
Se efectuarn evaluaciones por s mismas o a travs de personas fsicas y morales

especializadas y con experiencia probada en la materia que corresponda evaluar, que
cumplan con los requisitos de independencia, imparcialidad y transparencia.

Relacin de involucrados en la evaluacin de matrices
SHCP CONEVAL
Evaluadores
SFP externos
REAS DE EVALUACIN DE:

+ ) )$.
)/$ .
./*.
0)$$+$*.

Bibliografa
BSICA
Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la Cmara de Diputados. La
Propuesta de Estructura Programtica a emplear en el Ejercicio Fiscal 2007,
notacefp/053/2006, Conferencia Internacional sobre Presupuesto Basado en
Resultados, Mxico D.F., 9 de junio de 2008
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, captulo I
Ley de Planeacin, Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 5 de
enero de 1983, ltima reforma publicada en el DOF 13-06-2003
Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Proceso Presupuestario 2008,
Subsecretara de Egresos, Unidad de Poltica y Control Presupuestario, julio de
2007
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, presupuesto basado en resultados y
evaluacin del desempeo, en el marco del presupuesto de egresos de la
federacin, agosto de 2008
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Sistema de Evaluacin del Desempeo
Subsecretara de Egresos
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, marco jurdico del PbR-SED en las
entidades federativas y municipios, Subsecretara de Egresos, Unidad de la Poltica
y Control Presupuestario, junio de 2008
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, estructura programtica a emplear en el
proyecto de Presupuesto de Egresos 2009, junio 2008
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, concertacin de estructuras
programticas 2009 (Gua de Operacin) agosto de 2008
http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/programacion_09/guia_cep2009.pdf
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, lineamientos generales para el proceso
de programacin y presupuestacin

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

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A la pregunta de por qu se requiere analizar todos los instrumentos, la respuesta es

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

Al trmino de la unidad, el participante ser capaz de:

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

Tema 1. Tcnicas de presupuestacin

Tema 2. Presupuesto base cero

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

Tema 1. Tcnicas de presupuestacin

La elaboracin de presupuestos es una prctica generalizada; el propsito es asignar de

En realidad no se trata de un solo presupuesto, supone la

El presupuesto base cero es el proceso de realizar un presupuesto

Es un sistema presupuestario integrado consistente en la

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) en el artculo 29

MDULO 4 Unidad 1 Tema 1 | 20

MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

Tema 2. Presupuesto base cero

El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

El presupuesto base cero es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en

Este presupuesto tiene las siguientes caractersticas:

1 Dirige toda la atencin hacia los recursos necesarios para los

2 Es til para hacer ms flexible y simplificado el procedimiento para

3 Cada departamento, gerente o unidad administrativa debe justificar

4 Es un auxiliar en la toma de decisiones.

5 Es un instrumento que permite hacer evaluaciones, por lo que se

6 Cada departamento, gerente o unidad administrativa, al preparar su

7 Permite realizar un anlisis a detalle de las distintas actividades que

8 Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las

9 Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para

a) uno de carcter administrativo

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MDULO 4. Presupuesto basado en Resultados

Dentro de esta serie de procesos se requiere:

Que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y en detalle.

Ya que se han realizado los puntos mencionados, el anlisis se apoya en un esquema

1) Definir la unidad de decisin. Es el nivel institucional responsable de la ejecucin de