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10/9/2017 Supermercati, il grande inganno del sottocosto - Fabio Ciconte - Internazionale

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Supermercati, il grande inganno del


sottocosto
Fabio Ciconte, giornalista Stefano Liberti, giornalista
27 febbraio 2017 13:13

Prima puntata di uninchiesta in tre parti sulla grande distribuzione organizzata. Seconda
puntata, terza puntata.

La scritta campeggia ben visibile allentrata del supermercato: Sottocosto. Bottiglie di


passata di pomodoro vendute a 0,49 euro, pacchi di pasta a 0,39, confezioni di tonno da
quattro scatolette a 1,99 euro. Il locale un supermercato di una grande catena, in una zona
semicentrale di Roma. Ma la stessa promozione si pu vedere nei suoi innumerevoli punti
vendita. Simile a molte altre che si possono trovare in locali gestiti da aziende concorrenti in
tutta Italia.

Le catene della grande distribuzione organizzata (gdo) fanno sempre pi dellabbassamento


dei prezzi al consumatore il principale elemento della propria strategia di marketing. Qualit
e convenienza, recita lo slogan di Coop, primo gruppo in Italia. Bassi e ssi, risponde
Conad, seconda azienda per fatturato nel paese. Carrefour ribatte con la promozione sotto e
freschi su carni e pesci. Il basso prezzo il grande imperativo categorico; il sottocosto
lultima frontiera del marketing.

Abbagliato dal risparmio, il cliente non sinterroga su come sia possibile acquistare qualcosa a
un prezzo indicato come inferiore al costo di produzione. E cos le promozioni impazzano:
secondo uno studio condotto dalla societ di consulenza Iri, oggi 32 euro di spesa su 100
vengono eettuati in presenza di unoerta.

Una mosca bianca


Credo che rincorrere i discount sia una scelta sbagliata, sostiene Mario Gasbarrino,
amministratore delegato di Unes, un gruppo minoritario ma in crescita nel panorama
nazionale. Sotto le insegne di U2 e U!, i suoi supermercati sono concentrati per lo pi nel nord
Italia.

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Nel suo ucio accanto al magazzino a Vimodrone, periferia est di Milano, davanti a una
mappa gigantesca su cui si accendono innumerevoli lucette che indicano i punti vendita,
Gasbarrino analizza quelli che sono secondo lui i trend del mercato. Noi proviamo a fare una
politica diversa: facciamo poche promozioni, cercando al contempo di mantenere prezzi
ragionevolmente bassi tutto lanno. Cos stringiamo un patto con i nostri clienti, che sanno di
poter trovare da noi prodotti di qualit sempre a prezzi concorrenziali. Ma facciamo anche un
accordo con i fornitori, con cui stabiliamo delle relazioni durature, basate sulla condivisione
del rischio dimpresa. Loro ci vendono il prodotto a un prezzo che costante, non legato alle
promozioni.

Mostrando la curva in ripida salita del fatturato e degli utili netti del suo gruppo da quando ne
ha assunto la guida, questo manager di 63 anni non nasconde la soddisfazione di aver fatto
delle scelte controcorrente che si sono dimostrate vincenti.

Perch Gasbarrino sembra una mosca bianca. La gran parte degli altri supermercati insegue la
strategia dello sconto o del sottocosto, ritenuto il metodo pi ecace per non far diminuire le
vendite in un periodo di crisi in cui il potere dacquisto dei singoli e delle famiglie calato
sensibilmente.

Ma con quali risultati duraturi? La strategia della scontistica ha avuto un eetto boomerang,
creando una categoria di consumatore opportunistico che si muove da un punto vendita
allaltro cercando le oerte. Non stabilisce nessuna forma di legame tra il cliente e la catena di
distribuzione. Ci sono ormai migliaia di acquirenti nomadi, che si spostano a seconda dei
prezzi scontati, analizza Sandro Castaldo, docente alluniversit Bocconi di Milano ed
esperto di evoluzione del commercio. Questo meccanismo ha poi avuto un altro eetto: ha
provveduto a far sfumare la percezione del giusto valore di un prodotto alimentare. Il prezzo
corretto sembra essere quello in sconto, che non pi uneccezione, ma la regola.

Partita ad armi impari


Ma chi sono gli attori principali nelluniverso della distribuzione alimentare? Quando
percorriamo la corsia di un supermercato siamo travolti da una vastit di colori, insegne,
lattine, barattoli, confezioni risparmio. Per ognuno di questi prodotti esiste chi ha coltivato la
materia prima (lagricoltore), chi lha trasformata (lindustriale), chi la vende (la gdo) e chi la
consuma (il cittadino). I fornitori cercano di vendere al prezzo migliore. I responsabili delle
catene di supermercati spesso determinano i costi al ribasso. Ognuno di loro gioca una partita
non sempre ad armi pari in cui ci rimette sempre chi ha meno potere contrattuale.

La distribuzione organizzata in Italia nata come risposta dei dettaglianti di piccola e media
dimensione per contrapporsi alla concorrenza dei grandi gruppi francesi e tedeschi entrati nel

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mercato della distribuzione alimentare con superci di grandissima dimensione e una


presenza capillare. Oggi, attraverso la gdo passa circa il 70 per cento degli acquisti alimentari.
Dal punto di vista di chi produce (gli agricoltori e gli industriali) di conseguenza il canale di
distribuzione pi importante, spesso lunico, per stare sul mercato.

In questo 70 per cento, ci sono gli ipermercati, enormi punti vendita con una supercie di
almeno 2.500 metri quadri; i supermercati classici, di dimensioni medie tra 400 e i 2.500 metri
quadri; e le cosiddette superette, la cui estensione normalmente non supera i 400 metri
quadri. Sommati tra loro, costituiscono un universo diuso forte di 27mila punti vendita. Il
primo gruppo in Italia per fatturato Coop, seguito da Conad. Il primo per performance
Esselunga, che riesce a registrare la cifra record di 16mila euro di vendite per metro quadro. Ci
sono poi i discount, guidati da Lidl ed Eurospin e i colossi francesi (Carrefour e Auchan).

Negli ultimi ventanni, sottolinea sempre Castaldo, la gdo ha sostituito i piccoli commerci.
Si tratta di unevoluzione inarrestabile, segnata per sempre pi da una forte guerra tra i vari
operatori. La concorrenza si sviluppa tra i due estremi: il discount e la fascia gourmet,
evidenziata dal successo di Eataly. Chi in mezzo e vuole accontentare tutti rischia di non
accontentare nessuno e di perdere la partita. Ed cos che la principale strategia per catturare
i consumatori quelle delle oerte, dei volantini, del 3x2, no allaberrazione semantica del
sottocosto. Ma chi paga veramente il prezzo delle oerte? In capo a chi vanno i costi degli
sconti proposti ai consumatori nali?

Un sistema che vive di tangenti pi o meno occulte


Districarsi nelluniverso dei contratti tra gdo e fornitori non unimpresa facile. Ci vuole
molta esperienza o almeno un master in marketing, ma soprattutto esperienza, sottolinea un
operatore del settore. Ci sono vari livelli di lettura non sempre comprensibili ai non addetti ai
lavori. Molti contratti prevedono infatti diverse voci fuori fattura, contributi di vario genere
che integrano i listini e corrispondono a servizi che le catene impongono di fatto ai fornitori.
C innanzitutto la cosiddetta listing fee, cio una somma da versare per ogni prodotto che
viene messo sullo scaale. In pratica, se vuoi stare sullo scaale del supermercato ed essere
visibile al consumatore, devi pagare la listing fee. Una partita di giro in cui la gdo compra dal
fornitore, e il fornitore a sua volta deve pagare la gdo per stare sullo scaale.

C poi il contributo una tantum che le catene della gdo chiedono ai fornitori per lapertura dei
nuovi punti vendita. Il ragionamento semplice: se un gruppo inaugura un nuovo punto
vendita chiede al fornitore di accollarsi parte del suo rischio di impresa.

Ci sono gli sconti di ne anno, spesso imposti retroattivamente dopo la rma del contratto.
O altri sconti che le catene decidono di far scattare e impongono a posteriori ai fornitori. Dario

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Dongo, avvocato esperto di diritto alimentare e fondatore del sito ilfattoalimentare.it,


racconta un esempio concreto: A un certo punto qualche anno fa il gruppo Carrefour Italia ha
deciso di premiare la fedelt dei suoi clienti con sconti sulla spesa applicati a tutti i possessori
di Carta Spesamica. Il gruppo, al ne di remunerare questa iniziativa promozionale decisa
unilateralmente, ha richiesto un contributo straordinario a tutti i fornitori delle merceologie
fresche quali ortofrutta, carne, pesce, salumi e formaggi, gastronomia e panetteria, ovvero
uno sconto pari al 20 per cento sul consegnato di una settimana.

Non si tratta di cifre da poco. Nel 2013, lautorit antitrust ha condotto unindagine conoscitiva
del settore della gdo, con un focus particolare proprio sul rapporto con i fornitori. Unindagine
resa necessaria, come si legge nella stessa premessa, dalle segnalazioni dei fornitori della gdo
su presunti comportamenti vessatori e anti-concorrenziali delle catene di distribuzione
in fase di contrattazione delle condizioni di acquisto dei prodotti.

Nel lungo documento sono elencate tutte le pratiche che i diversi attori della grande
distribuzione mettono in atto nei complicati contratti con i fornitori. Sono stati identicati sei
tipi di sconti (sconti incondizionati; sconti target; altri sconti condizionati; sconti logistici;
sconti nanziari; recupero marginalit) e nove tipi di contributi (servizi di centrale; fee di
accesso del fornitore; gestione e mantenimento dellassortimento; inserimento nuovi prodotti;
esposizione preferenziale; contributi promo-pubblicitari e di co-marketing; anniversari,
ricorrenze ed eventi vari; nuove aperture/cambio insegna; altri vari, come controllo qualit,
cessione dati).

Attraverso un questionario inviato a 471 imprese agroalimentari, lautorit per la concorrenza


fa una vera e propria radiograa dei rapporti tra grande distribuzione e fornitori. E sancisce
che sconti e contributi costano alle singole aziende fornitrici il 24,2 per cento del fatturato con
la catena cliente. In pratica, un quarto del prezzo eettivo di listino.

Volendo semplicare, se il fornitore vende a 10 il suo prodotto, in realt come se lo stesse


vendendo a 7,5, sacricando il suo margine di guadagno. Leetto di distorsione della
concorrenza collegato allapplicazione di oneri economici per il fornitore appare pi probabile
in presenza di contributi applicati unilateralmente dal distributore, a fronte di
controprestazioni dalle quali il fornitore non ritiene di ricavare vantaggio, e comunque non
richieste dal fornitore stesso, conclude lanti-trust.

Se lautorit per la concorrenza usa il linguaggio distaccato dellanalisi tecnica, altri operatori
sono pi drastici. In una lettera pubblicata lanno scorso dal Corriere Ortofrutticolo, Luigi
Asnaghi, che si denisce un buyer pentito della gdo (il buyer chi incaricato di selezionare e
acquistare la merce per conto della catena di distribuzione), denuncia un sistema che vive di

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tangenti pi o meno occulte e che si illude di continuare a trarre ricavi e di conseguenza basa i
propri conti economici su sconti di ne anno, contributi promozionali, contributi
centralizzazione e mille altre gabelle spacciate con giusticativi che farebbero invidia al
miglior Machiavelli. La lettera ha girato molto, dal momento che racconta cose che pochi si
avventurano a dire pubblicamente. Perch mettersi contro la grande distribuzione organizzata
vuol dire pagare un prezzo davvero alto.

Se non mi abbassi, ti cancello


Lo sa bene Fortunato Peron, amministratore delegato della Celox, azienda produttrice di pere
che, dopo 20 anni di forniture alla Coop Italia, ha protestato contro quella che considerava una
richiesta eccessiva di sconto e si visto dare il benservito. Peron, che aveva come fornitore
unico Coop e ha come core business le pere, ha deciso di rivolgersi allautorit per la
concorrenza. Questultima ha riconosciuto labuso di posizione dominante e condannato la
Coop Italia a una multa di 49mila euro. La Coop si giusticata dicendo che aveva dato al
fornitore un notevole preavviso e ha fatto ricorso al Tar, che ancora non si pronunciato.
Inoltre, ha puntualizzato il gruppo alla nostra richiesta di spiegazioni, quello della Celox un
caso isolato: Negli ultimi 30 anni, sono state 5 le controversie emerse a fronte di un parco di
oltre 3.000 fornitori che si dichiarano soddisfatti della collaborazione tra le parti (la vicenda
di Peron-Coop italia stata ricostruita nei dettagli nellinchiesta Le catene della
distribuzione di Leonardo Filippi, Maurizio Franco e Maria Panariello, vincitrice del premio
Morrione 2016 e andata in onda su Rainews 24 il 21 gennaio 2017) .

Il direttore della Celox lunico a essere uscito allo scoperto, e a essersi ritrovato con le ossa
rotte. Ma non certo lunico operatore dei settori ortofrutticolo e industriale a essere in
aanno. Basta parlare con i fornitori per raccogliere un coro di lamentele diuse sempre
rigorosamente anonime sullo strapotere della gdo.

Ma perch i produttori che, anonimamente, denunciano di sentirsi strozzati dalla gdo non lo
fanno pubblicamente? Perch non si appellano allarticolo 62 della legge 27 del 2012 (pi nota
come cresci Italia), che sancisce il divieto di imporre condizioni gravose, extracontrattuali e
retroattive?

Spesso non c scelta perch lalternativa il delisting, racconta un fornitore, che prima di
parlare si assicura mille volte che non sar citato per nome. Il delisting equivale alla discesa
agli inferi: i tuoi prodotti sono levati dallo scaale, eliminati dai punti vendita. In un mondo in
cui quasi i tre quarti degli acquisti passano per la gdo, essere tagliati fuori da quel canale
equivale alla morte.

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Supercentrali e piccoli burocrati


Si dir allora: qual il danno che riceve il grande pubblico? In n dei conti, parliamo di
relazioni commerciali tra distributori e fornitori, soggette alle dinamiche del libero commercio
e della concorrenza. Ma a questo punto utile fare un passo indietro e tornare alla domanda
iniziale: chi ci rimette alla ne con le presunte pratiche vessatorie della gdo? Chi paga davvero
le famose promozioni e il sottocosto?
Secondo uno studio condotto dalla societ di consulenza londinese Europe Economics , quelle
tangenti pi o meno occulte denunciate da Asnaghi ammontano al livello europeo a una
cifra compresa fra i 30 e i 40 miliardi di euro. Si tratta di una cifra colossale, pari a pi della
met dei sussidi che la Commissione europea garantisce agli agricoltori comunitari attraverso
la politica agricola comune (pac).

In un certo senso, il denaro pubblico alla ne non utilizzato per innovare o migliore la
qualit, ma per tenere in piedi un sistema economico iniquo, in cui il pi grande mangia il pi
piccolo. Come conclude lo stesso studio, le pratiche sleali nel commercio limitano la
possibilit per i fornitori di reinvestire nelle loro imprese e creano un grado di incertezza
(alcuni analisti la deniscono paura) che scoraggia impegni a lungo termine. Nel corso del
tempo, questo ridurr le possibilit di sopravvivenza di fornitori competenti e risulter in una
mancanza di innovazione e di miglioramento della qualit. Alla ne queste pratiche
danneggiano il consumatore.

Negli ultimi trentanni la grande distribuzione ha dovuto misurarsi con il potere contrattuale
delle multinazionali, proprietarie di marchi conosciuti e apprezzati dal grande pubblico, che
riuscivano a determinare i prezzi di vendita dei loro prodotti. un ragionamento economico
elementare: se il prodotto rinomato e la domanda alta, loerta determinata dalla
multinazionale che possiede il marchio, non dalla gdo.

Da questa esigenza sono nate le centrali di acquisto della grande distribuzione, alleanze tra
catene diverse per ottenere risparmi in fase di contrattazione. In pratica, tra gli anni ottanta e
novanta, le imprese della grande distribuzione si sono messe insieme per contrastare lo
strapotere delle multinazionali.

Le centrali dacquisto riuniscono pi di un gruppo e stabiliscono accordi quadro con i fornitori.


A livello europeo si creano poi delle supercentrali dacquisto, che riuniscono catene di diversi
paesi.

Una bolla estranea alleconomia reale


In un continuo processo evolutivo in cui nascono nuove centrali e singoli gruppi si spostano da
una centrale allaltra, negli anni il meccanismo di acquisto delle supercentrali non si rivolto

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solo ai cosiddetti brand leader ma a tutti gli anelli della distribuzione, aumentando quindi la
forbice di potere tra acquirente e fornitore. Oggi i rapporti di forza tra industria e gdo si sono
rovesciati ed la grande distribuzione a dettare le condizioni.

Inoltre, gli accordi conclusi a livello di centrale o di supercentrale non sono vincolanti: sono
degli accordi quadro, che possono essere ridiscussi al ribasso dai buyer locali. Insomma, una
ragnatela complessa in cui davvero dicile districarsi.

Ma come si arrivati a questo punto? Per capire cosa successo bene ridare la parola
allanonimo fornitore, che opera nel settore da pi di ventanni: Il punto che ormai gli
acquisti sono adati a buyer che non conoscono lindustria n i prodotti, ma sono tenuti solo a
rispettare i cosiddetti obiettivi di crescita. Devono portare a casa ogni anno un aumento di
qualche punto percentuale dei margini di guadagno. Quindi, badano solo a quella cifra l
nellultima casella del contratto. Tutte le discussioni sulle materie prime, lo stato
dellagricoltura, i costi industriali non li toccano minimamente. Quando ne parli con loro
come se ti esprimessi in sanscrito.

Lo stesso Asnaghi scrive nella sua lettera: Il prezzo pi basso stabilito da personaggi (buyer)
che nel tempo sono stati svuotati di professionalit ed esperienza (doti non pi discriminanti)
in luogo di una sterile teoria glia di logiche commercial-estortive.

un sistema estremamente frammentato, di cui non benecia nessuno. Perch i singoli


buyer locali badano ai propri margini di guadagno. Nessuno si da dellaltro e alla ne ci
perdono tutti, aggiunge Andrea Meneghini, esperto di commercio ed editorialista per il sito
specializzato Gdonews. I buyer locali spesso vogliono portare a casa margini pi alti e
vogliono dimostrare che sono pi bravi di quelli nazionali e delle centrali.

Conferma lanonimo operatore: Il problema che i vari livelli non si parlano tra loro: nel
clima di sducia generale, il fornitore cerca solo di salvare la pelle. Tira in avanti i negoziati.
Accetta gli sconti e i contributi e nel frattempo aumenta i prezzi di listino per recuperare. Cos,
alla ne si perde in qualit o in funzionalit.

In denitiva, si tratta di una specie di bolla che poco ha a che vedere con leconomia reale, il
costo delle materie prime, le rese di un raccolto o quantaltro. Tutto ruota intorno alla
obiettivizzazione, cio agli obiettivi di crescita annuale che la grande catena impone ai
suoi buyer e ai manager dei suoi punti vendita, e che devono essere raggiunti a ogni costo.

Se i buyer si rifanno sui fornitori, che con una mano concedono i contributi e con laltra
aumentano i prezzi di listino (quando hanno abbastanza potere contrattuale), i manager si
rifanno invece sui dipendenti, con una crescente contrazione delle condizioni di lavoro, che

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passa attraverso contratti sempre pi precari e meno garantiti. Perch, anche se controlla il 70
per centro della distribuzione alimentare, la gdo classica non se la passa poi cos bene.

A leggere la relazione annuale che larea studi di Mediobanca dedica alla gdo, si vede che, con
limportante eccezione dei discount e di Esselunga, le grandi catene stanno sorendo
parecchio. In particolare, i gruppi francesi hanno perso cifre mostruose in Italia: Carrefour,
2,47 miliardi di euro dal 2011 al 2015; Auchan, 560 milioni. La Coop riuscita a non perdere
solo grazie ai contributi della gestione nanziaria. Secondo la rivista di settore Food, per il
2016 le prime stime lasciano poco spazio allottimismo. Il mondo del largo consumo deve
accontentarsi nel migliore dei casi di incrementi di qualche decimo percentuale e soprattutto
fa un passo indietro rispetto ai risultati del 2015, come scrive Domenico Apicella in Retail, la
ripresa che non c (Food speciale retail 2017, in collaborazione con Iri, gennaio 2017).

In uno scenario economico volatile, i manager della gdo devono districarsi tra esigenze dei
consumatori, tendenze di mercato, uttuazioni dei costi, provando a immaginare il futuro
della distribuzione.

A pagarne le conseguenze sono in primo luogo i lavoratori, come nel caso di Carrefour che ha
annunciato la chiusura di tre ipermercati, con il licenziamento di 500 dipendenti. La grande
catena francese secondo gruppo al mondo dopo lo statunitense WalMart sta provando varie
formule per far fronte al collasso italico: ha aperto diversi negozi di prossimit, che costano
meno e rendono pi degli ipermercati, e nei supermercati classici ha lanciato il modello
ventiquattrore su ventiquattro, sette giorni su sette. Locali sempre aperti, in cui si punta sul
taglio del costo del lavoro a fronte dellaumento delle mansioni: i cassieri di notte svolgono
molte funzioni e hanno contratti meno garantiti dei lavoratori diurni, come racconta
uninchiesta di Christian Raimo pubblicata da Internazionale.

La trappola della merce


In un universo estremamente competitivo, gran parte delle catene reagisce alle perdite
tagliando sul costo del lavoro interno, tenendo sotto giogo i fornitori e abbassando il prezzo di
vendita dei prodotti.

Gli articoli vengono cos ceduti a un costo nettamente inferiore al loro valore. La conseguenza
che questo valore viene perso di vista dal consumatore nale. la cosiddetta trappola della
merce (commodity), aggiunge il professor Sandro Castaldo, citando la fortunata formula
coniata dallesperto di marketing statunitense Richard A. DAveni. Si trasformato il cibo in
una merce, prodotto uguale a se stesso in tutto il mondo, e lo si distaccato dal modo in cui
viene prodotto. Questa trasformazione in commodity ha permesso alla grande distribuzione

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dimporre prezzi pi bassi ai fornitori. Ma alla ne non giova nemmeno a lei, perch ha di fatto
scatenato una gara al ribasso, in cui perdono tutti.

La gdo vende sottocosto e impone listing fee e sconti vari ai fornitori. Questi sacricano la
qualit e tagliano il costo del lavoro, per non rimetterci. Andando gi per la liera, c uno
strozzamento che colpisce tutti gli anelli. Nei campi di pomodori o di arance, la raccolta
pagata a quattro soldi e gestita spesso dai caporali, intermediari illeciti tra i lavoratori e gli
imprenditori agricoli. Nellimmaginario collettivo, il caporale il grande colpevole, lo
sfruttatore e schiavista nei campi. Ma forse necessario allargare lo sguardo e analizzare i
meccanismi che generano il caporalato e lo sfruttamento.

Negli stessi giorni in cui partiva la raccolta delle arance in Calabria e centinaia di immigrati
auivano nella tendopoli di San Ferdinando per lavorare nei campi, alluscita della stazione di
Rosarno il viaggiatore era accolto con un cartellone della Coop di tre metri per due: Arrivano
prezzi sempre pi bassi. Il manifesto, in quel luogo simbolico dove nel 2009 c stata la
rivolta dei braccianti, troneggiava come una contraddizione in termini. Il maggiore gruppo
italiano della gdo, infatti, impegnato con la campagna buoni e giusti a garantire legalit e
assenza di sfruttamento e caporalato sui prodotti che vende. Ma in denitiva, per tenere i
prezzi sempre pi bassi, ci si pu trovare obbligati a ricorrere proprio al lavoro sottopagato e
al caporalato. E, in questa frenetica corsa al ribasso, il caporale rischia di essere
metaforicamente e indirettamente la stessa gdo, insieme a ognuno di noi, che compriamo
sottocosto senza chiederci chi pagher davvero il prezzo del nostro emero risparmio.

Prima puntata di uninchiesta in tre parti sulla grande distribuzione organizzata. Seconda
puntata, terza puntata.

La risposta della Coop a questo articolo.

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