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Liderazgo: Modelos y Teorías
Liderazgo:
Modelos y Teorías

Prof. Lydia Arbaiza Fermini, PhD, MBA

Objetivos del curso
Objetivos del curso
Profundizar en el análisis y comprensión del concepto de liderazgo y su evolución
Profundizar en el análisis y
comprensión del concepto de
liderazgo y su evolución
Confrontar diversos estilos de liderazgo, identificando sus principales rasgos
Confrontar diversos estilos
de liderazgo, identificando
sus principales rasgos
estilos de liderazgo, identificando sus principales rasgos Analizar la trascendencia de diversos estilos de liderazgo
Analizar la trascendencia de diversos estilos de liderazgo en las organizaciones actuales
Analizar la trascendencia de
diversos estilos de liderazgo
en las organizaciones
actuales
sus principales rasgos Analizar la trascendencia de diversos estilos de liderazgo en las organizaciones actuales
Dinámica del curso
Dinámica del curso
Charla magistral Discusión y análisis
Charla magistral
Discusión y análisis
Discusión grupal
Discusión grupal
Escritos • Desarrollo de ejercicios • Trabajos aplicativos
Escritos
• Desarrollo de
ejercicios
• Trabajos
aplicativos
magistral Discusión y análisis Discusión grupal Escritos • Desarrollo de ejercicios • Trabajos aplicativos
Evaluación
Evaluación
T. en aula y C. de lectura 20% Trabajos asignados 20% Trabajo final 20% Examen
T. en aula y C. de lectura
20%
Trabajos asignados
20%
Trabajo final
20%
Examen final
40%
100%
Evaluación T. en aula y C. de lectura 20% Trabajos asignados 20% Trabajo final 20% Examen
Profesora
Profesora
Profesora Lydia Arbaiza Fermini, MBA. PhD. 317-7200 (4601, 4541) Secretarias larbaiza@esan.edu.pe
Lydia Arbaiza Fermini, MBA. PhD. 317-7200 (4601, 4541) Secretarias larbaiza@esan.edu.pe
Lydia Arbaiza Fermini, MBA. PhD.
317-7200 (4601, 4541) Secretarias
larbaiza@esan.edu.pe
Profesora Lydia Arbaiza Fermini, MBA. PhD. 317-7200 (4601, 4541) Secretarias larbaiza@esan.edu.pe

CV Lydia Arbaiza Fermini

Directora de la Dirección de Programas InstitucionalesCV Lydia Arbaiza Fermini Profesora Asociada Área Académica de Administración Doctora en Economía (PhD) con mención

Profesora Asociada Área Académica de AdministraciónDirectora de la Dirección de Programas Institucionales Doctora en Economía (PhD) con mención en Teoría

Doctora en Economía (PhD) con mención en TeoríaProfesora Asociada Área Académica de Administración Organizacional, Universidad WHU – Koblenz, Otto Beisheim

Organizacional, Universidad WHU Koblenz, Otto Beisheim

School of Management, Alemania

Magíster en Administración (MBA), ESAN– Koblenz, Otto Beisheim School of Management, Alemania Ingeniera Industrial, Universidad de Lima Ha sido Directora

Ingeniera Industrial, Universidad de LimaAlemania Magíster en Administración (MBA), ESAN Ha sido Directora del Fondo MiVivienda Afiliada a la red

Ha sido Directora del Fondo MiVivienda(MBA), ESAN Ingeniera Industrial, Universidad de Lima Afiliada a la red MOC (Microeconomics of Competitiveness) de

Afiliada a la red MOC (Microeconomics of Competitiveness) de Harvard, en su calidad de Profesora Internacional deen Administración (MBA), ESAN Ingeniera Industrial, Universidad de Lima Ha sido Directora del Fondo MiVivienda Estrategia

Estrategia

a la red MOC (Microeconomics of Competitiveness) de Harvard, en su calidad de Profesora Internacional de

CV Lydia Arbaiza Fermini

Autora del libro: “Economía Informal y Capital humano en el Perú” Ediciones ESAN, Lima, 2008 y 2011 “Economía Informal y Capital humano en el Perú” Ediciones ESAN, Lima, 2008 y 2011

Autora del libro: “Comportamiento Organizacional: Bases y “Comportamiento Organizacional: Bases y

Fundamentos” Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2010

Autora del libro «Desarrollo de Competencias Gerenciales» Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2011y Fundamentos” Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2010 Autora del libro «Administración y Organización: un

Autora del libro «Administración y Organización: un modelo contemporáneo», Ediciones CENGAGE y ESAN, Lima, 2014Gerenciales» Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2011 Autora del libro: “¿Cómo elaborar una tesis de

Autora del libro: “¿Cómo elaborar una tesis de grado” Ediciones ESAN, Lima, 2014 “¿Cómo elaborar una tesis de grado” Ediciones ESAN, Lima, 2014

Autora del libro: “¿Cómo elaborar un plan de negocios” “¿Cómo elaborar un plan de negocios”

Ediciones ESAN, Lima, 2015

Autora del libro: “Dirección de Recursos Humanos: el factor humano”, Ediciones ESAN, Lima, 2016 “Dirección de Recursos Humanos: el factor humano”, Ediciones ESAN, Lima, 2016

Autora del libro: “Liderazgo y Comportamiento “Liderazgo y Comportamiento

Organizacional” Ediciones ESAN, Lima, 2017

Ediciones ESAN, Lima, 2016 Autora del libro: “Liderazgo y Comportamiento Organizacional” Ediciones ESAN, Lima, 2017
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Liderazgo Situacional
Liderazgo
Situacional
Liderazgo Situacional
40 años de la teoría del liderazgo situacional Historia de la TLS Fortalezas y debilidades
40 años
de la teoría del
liderazgo situacional
Historia
de la TLS
Fortalezas
y debilidades de la TLS
Instrumentos
de Medida
la teoría del liderazgo situacional Historia de la TLS Fortalezas y debilidades de la TLS Instrumentos
“Según sus autores, la Teoría del Liderazgo Situacional es una teoría sobre el liderazgo y

“Según sus autores,

la Teoría del

Liderazgo Situacional es una teoría sobre el

liderazgo y no sobre

la dirección.”

“Según sus autores, la Teoría del Liderazgo Situacional es una teoría sobre el liderazgo y no
Historia de la TLS
Historia de la TLS
Mayo de 1969 Paul Hersey Ken Blanchard La revista Training and Development Journal publica la
Mayo
de 1969
Paul Hersey
Ken Blanchard
La revista Training and Development Journal
publica la innovadora “Teoría del
Liderazgo Situacional”
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.

Historia de la TLS

Historia de la TLS 1985 La idea fundamental de esta teoría, es que la efectividad del
1985
1985
Historia de la TLS 1985 La idea fundamental de esta teoría, es que la efectividad del
Historia de la TLS 1985 La idea fundamental de esta teoría, es que la efectividad del

La idea fundamental de esta teoría, es que la efectividad del liderazgo se

consigue a través

del ajuste del estilo de liderazgo con el nivel de

a través del ajuste del estilo de liderazgo con el nivel de Ken Blanchard Drea Zigarmi
a través del ajuste del estilo de liderazgo con el nivel de Ken Blanchard Drea Zigarmi
Ken Blanchard Drea Zigarmi Pat Zigarmi Es presentada la “Teoría del Liderazgo Situacional II”, que
Ken Blanchard
Drea Zigarmi
Pat Zigarmi
Es presentada la “Teoría del Liderazgo
Situacional II”, que posteriormente sería
aplicada al desarrollo de grupos

preparación

Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fundamentos y conceptos
Fundamentos y conceptos
Fundamentos y conceptos Entre sus conceptos fundamentales están: Historia de la TLS a) Estilo de liderazgo:

Entre sus conceptos fundamentales están:

Historia de la TLS

a) Estilo de liderazgo: Comportamiento de Tarea y d) Efectividad como ajuste entre el estilo
a) Estilo de liderazgo:
Comportamiento de Tarea y
d) Efectividad como ajuste
entre el estilo y la situación
de Relación
b) Independencia de las
e) Técnicas de modificación
dimensiones del
del comportamiento
comportamiento del líder
c) Concepto de madurez
f) Percepción del poder
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
poder Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Estilo de liderazgo
Estilo de liderazgo

Historia de la TLS

Estilo de liderazgo Historia de la TLS En la TLS el estilo del líder se define

En la TLS el estilo del líder se define por la combinación de dos dimensiones del comportamiento:

por la combinación de dos dimensiones del comportamiento: Comportamiento de tarea El grado en que el
por la combinación de dos dimensiones del comportamiento: Comportamiento de tarea El grado en que el
Comportamiento de tarea
Comportamiento
de tarea

El grado en que el líder detalla los deberes y

responsabilidades del

Comportamiento de relación
Comportamiento
de relación
deberes y responsabilidades del Comportamiento de relación El grado en que el líder practica una comunicación

El grado en que el líder practica una comunicación en dos direcciones

que el líder practica una comunicación en dos direcciones individuo o del grupo Fuente: Sánchez Santa-Bárbara,
individuo o del grupo Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría
individuo o del grupo
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Independencia de las dimensiones
Independencia de las dimensiones

del comportamiento del líder

Estilo de

liderazgo

Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones Explicar las decisiones y dar la oportunidad
Compartir ideas
y facilitar la toma
de decisiones
Explicar las
decisiones y dar la
oportunidad de
hacer aclaraciones
Ceder la
responsabilidad de
las decisiones y su
puesta en práctica
Dar instrucciones
específicas y
supervisar de
cerca el
desempeñño
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Concepto de madurez
Concepto de madurez

Historia de la TLS

Concepto de madurez Historia de la TLS Argyris, C. identifica siete cambios que deben ocurrir en

Argyris, C. identifica siete cambios que deben ocurrir en una persona cuando madura a lo largo del tiempo

INMADURO MADURO Pasivo…………………………………… …………………………………Activo
INMADURO
MADURO
Pasivo…………………………………… …………………………………Activo
Dependencia……………………… ………………… Independencia
Comportamiento limitado………
…Capaz
de comportarse de muchas formas
Intereses erráticos y superficiales…
Intereses
más profundos y más fuertes
Perspectiva a corto plazo……
Perspectiva
a largo plazo (pasado y futuro)
Posición subordinada……………………………………Posición igual o superior
Falta de conocimiento de sí mismo……….Conocimiento y control de sí mismo
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
mismo Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Concepto de madurez La madurez de una persona incluye dos componentes: Madurez para el puesto

Concepto de madurez

La madurez de una persona incluye dos componentes:

Madurez para el puesto  CAPACIDAD
Madurez para el puesto  CAPACIDAD
Madurez psicológica  DISPOSICIÓN o MOTIVACIÓN
Madurez psicológica  DISPOSICIÓN o MOTIVACIÓN

“Una persona no es madura o inmadura

en términos generales, sino para tareas u

objetivos específicos”

Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.

Nivel de madurez y

Nivel de madurez y Estilo de liderazgo Concepto de madurez M1 M2 M3 M4 - madurez

Estilo de liderazgo

Concepto de madurez

M1

M2

M3

M4

- madurez de los colaboradores

+

Capacidad/

Motivación

Estilo

prescrito:

Alta/Baja

Tarea/Relación:

Baja Capac./ Baja Motiv. Dirigir ATBR
Baja Capac./
Baja Motiv.
Dirigir
ATBR
Baja Capac./ Alta Motiv. Persuadir ATAR
Baja Capac./
Alta Motiv.
Persuadir
ATAR
Fuente: Nicholls, J.R. A new approach to Situational Leadership.
Fuente: Nicholls, J.R. A new approach to Situational Leadership.
Alta Capac./ Baja Motiv. Participar BTAR
Alta Capac./
Baja Motiv.
Participar
BTAR
Alta Capac./ Alta Motiv. Delegar BTBR
Alta Capac./
Alta Motiv.
Delegar
BTBR
approach to Situational Leadership. Alta Capac./ Baja Motiv. Participar BTAR Alta Capac./ Alta Motiv. Delegar BTBR

Efectividad como ajuste entre

Efectividad como ajuste entre el estilo y la situación Historia de la TLS La madurez del

el estilo y la situación

Historia de la TLS

ajuste entre el estilo y la situación Historia de la TLS La madurez del seguidor es

La madurez del seguidor es la variable situacional, ya que determinará la efectividad del

liderazgo a partir de su interacción

con mayor o menor comportamiento de tarea y mayor o menor comportamiento de relación

Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.

Técnicas de modificación del

Técnicas de modificación del comportamiento Historia de la TLS Hersey y Blanchard señalaron un proceso que

comportamiento

Historia de la TLS

Hersey y Blanchard señalaron un proceso que consta de tres fases:

Fase 1 El líder debe decir a los seguidores y enseñarles qué hacer
Fase
1
El líder debe decir a
los seguidores y
enseñarles qué hacer
Fase 2 Delegar alguna responsabilidad (no demasiada)
Fase
2
Delegar alguna
responsabilidad (no
demasiada)
Fase 3 Recompensar tan pronto como sea posible en la dirección deseada
Fase
3
Recompensar tan
pronto como sea
posible en la dirección
deseada
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Bases del poder
Bases del poder

Historia de la TLS

Bases del poder Historia de la TLS En 1979 Hersey, Blanchard y Natemeyer añadieron un nuevo

En 1979 Hersey, Blanchard y Natemeyer añadieron un nuevo elemento a la TLS: el concepto de poder

I

N

S

E

P

A

R

A

B

L

E

S

Liderazgo: Proceso de influir en el comportamiento de otros Poder: Medio a través del cual
Liderazgo:
Proceso de influir en el
comportamiento de otros
Poder:
Medio a través del cual el líder
consigue la obediencia del seguidor
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Bases de poder prescritas para distintos niveles de madurez
Bases de poder prescritas para
distintos niveles de madurez

Bases

del poder

ALTA MODERADA BAJA Experto Referente Recompensa Coercitivo Legítimo Información Conexión
ALTA
MODERADA
BAJA
Experto
Referente
Recompensa
Coercitivo
Legítimo
Información
Conexión

“No es el poder que tiene el líder lo que genera influencia en sus seguidores, sino el poder que los seguidores creen que tiene el líder para influir”

Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Críticas al modelo de la TLS
Críticas al modelo de la TLS
Críticas al modelo de la TLS J.R. Nicholls concretó las inconsistencias identificadas en tres principios lógicos:

J.R. Nicholls concretó las inconsistencias

identificadas en tres principios lógicos:

Consistencia
Consistencia
Continuidad
Continuidad
Conformidad
Conformidad
Debería haber una conexión entre el nivel de tarea / relaciones del estilo de líder
Debería haber una conexión entre el nivel de tarea /
relaciones del estilo de líder y la capacidad / motivación
de la situación
El nivel de madurez debería ser un continuo, en lugar de un conjunto de puntos
El nivel de madurez debería ser un continuo, en lugar de
un conjunto de puntos separados entre los niveles de
capacidad y motivación
Para conformarse con el vínculo de una persona o un grupo “no capaz” con un
Para conformarse con el vínculo de una persona o un
grupo “no capaz” con un estilo de dirección de alta tarea,
se requiere un estilo de dirección de alta relación
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.

Historia de la TLS

Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión. Historia de
Instrumentos de Medida
Instrumentos de Medida
Instrumentos de Medida A continuación se describirán los tres instrumentos de la TLS: LEAD Escala de

A continuación se describirán los tres

instrumentos de la TLS:

LEAD
LEAD
Escala de madurez Perfil de percepción del poder
Escala de
madurez
Perfil de
percepción del
poder
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
poder Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description) Instrumentos de Medida Consta de 12 situaciones con 4

LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description)

Instrumentos de Medida

and Adaptability Description) Instrumentos de Medida Consta de 12 situaciones con 4 alternativas de respuesta que

Consta de 12 situaciones con 4 alternativas de

respuesta que permiten

determinar el estilo preferido del líder, el

rango o amplitud de

estilos y la adaptabilidad

o flexibilidad del estilo

de estilos y la adaptabilidad o flexibilidad del estilo LEAD Test: http://www.slideshare.net/shiningstar_403/

LEAD Test:

http://www.slideshare.net/shiningstar_403/ lead-exercise Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Escala de madurez
Escala de madurez

Instrumentos de Medida

Escala de madurez Instrumentos de Medida Consta de 8 escalas y mide las dos dimensiones que

Consta de 8 escalas y mide las dos dimensiones que componen la madurez: madurez psicológica y madurez

para el puesto

Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Perfil de percepción del poder
Perfil de percepción del poder

Instrumentos de Medida

Perfil de percepción del poder Instrumentos de Medida Consta de 21 pares de afirmaciones de elección
Perfil de percepción del poder Instrumentos de Medida Consta de 21 pares de afirmaciones de elección

Consta de 21 pares de afirmaciones de elección forzosa que describen cada una de las siete bases del poder

forzosa que describen cada una de las siete bases del poder Test Perfil de percepción del

Test Perfil de percepción del poder:

Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.

Fortalezas y debilidades

Fortalezas y debilidades del Modelo de la TLS Fortalezas • Capacidad intuitiva Debilidades • Es uno

del Modelo de la TLS

Fortalezas • Capacidad intuitiva Debilidades • Es uno de los modelos más presentes y divulgados
Fortalezas
• Capacidad intuitiva
Debilidades
• Es uno de los modelos más
presentes y divulgados en las
Escuelas de Negocios
• No ha sido sometido a mucha
investigación
• Generó un impacto significativo
en el campo aplicado y de la
investigación
• El concepto de madurez
estipulado carece de una
definición clara
• Hace énfasis en la flexibilidad de
la persona
• Es considerado por la mayoría
de académicos como “la
aproximación más simple a la
situación”
• Supone que el comportamiento
del líder depende del nivel de
madurez del subordinado o grupo
de trabajo
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Conclusión
Conclusión

“La TLS ha hecho contribuciones importantes al estudio del

liderazgo, como el reconocimiento del estilo del líder, el

énfasis en su comportamiento y el reconocimiento de oportunidades de mejora de sus capacidades y la confianza de sus subordinados.”

de sus capacidades y la confianza de sus subordinados.” Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Fuente: Sánchez Santa-Bárbara, E., Rodríguez, A. 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Liderazgo en equipos
Liderazgo
en equipos
Liderazgo en equipos
Liderazgo Distribuido en equipos de trabajo Antecedentes del Liderazgo Distribuido Liderazgo en los equipos de
Liderazgo
Distribuido en
equipos de trabajo
Antecedentes del
Liderazgo Distribuido
Liderazgo en los
equipos de trabajo
y su efectividad
Características para
el desarrollo del LD
Liderazgo Distribuido Liderazgo en los equipos de trabajo y su efectividad Características para el desarrollo del

“El éxito de los equipos

“El éxito de los equipos de trabajo en las organizaciones modernas va mucho más allá de

de trabajo en las organizaciones modernas va mucho más allá de la colaboración para el logro de los objetivos

organizacionales.”

las organizaciones modernas va mucho más allá de la colaboración para el logro de los objetivos
Introducción
Introducción
Entornos dinámicos, inciertos y complejos Diseños organizacionales orientados al cambio Demandan:
Entornos dinámicos,
inciertos y complejos
Diseños organizacionales
orientados al cambio
Demandan:
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
al cambio Demandan: Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.

Antecedentes del Liderazgo Distribuido

Antecedentes del Liderazgo Distribuido “El liderazgo es mejor concebido como una cualidad de un grupo, en
“El liderazgo es mejor concebido como una cualidad de un grupo, en donde un conjunto
“El liderazgo es mejor
concebido como una cualidad
de un grupo, en donde un
conjunto de funciones deben
ser realizadas por ellos”
C.A. Gibb (1954)
Holístico
Numérico o agregado
Numérico o agregado

Gibb define el liderazgo como un fenómeno emergente e identifica dos formas de Liderazgo Distribuido:

Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Liderazgo Distribuido: Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.

Formas de Liderazgo Distribuido

LD Numérico o LD Holístico agregado Se refiere al comportamiento de liderazgo de algunos, muchos
LD Numérico o
LD Holístico
agregado
Se refiere al
comportamiento de
liderazgo de algunos,
muchos o todos los
miembros de una
organización o de una
unidad cuyo liderazgo es
disperso y no
centralizado
El liderazgo emerge de
varios miembros dentro
de cada grupo de la
organización, donde las
relaciones de trabajo
promueven vínculos de
confianza y favorecen el
desarrollo de funciones
compartidas
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
funciones compartidas Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Antecedentes Conceptos fundamentales de Liderazgo Distribuido: 2000 2001 James Richard John B. Peter Gronn Spillane

Antecedentes

Conceptos fundamentales de Liderazgo Distribuido:

2000 2001 James Richard John B. Peter Gronn Spillane Halverson Diamond 1 Distribución 2 Teoría
2000
2001
James
Richard
John B.
Peter Gronn
Spillane
Halverson
Diamond
1 Distribución
2 Teoría de la
cognitiva
actividad
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
la cognitiva actividad Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.

Conceptos de Liderazgo Distribuido

Distribución cognitiva Representa el conocimiento humano y la experiencia, ligada íntegramente al contexto
Distribución
cognitiva
Representa el
conocimiento humano y
la experiencia, ligada
íntegramente al contexto
físico, social y cultural en
el que se produce
Teoría de la actividad Considera la forma en que la actividad humana es a su
Teoría
de la actividad
Considera la forma en
que la actividad humana
es a su vez activada y
restringida por factores
individuales, materiales,
culturales y sociales
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
culturales y sociales Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Antecedentes Robinson (2008) señala que en el LD se puede considerar dos tipos de aproximaciones:

Antecedentes

Robinson (2008) señala que en el LD se puede considerar dos tipos de aproximaciones:

Una en la cual el énfasis está dado por la distribución de funciones de una
Una en la cual el
énfasis está dado por
la distribución de
funciones de una
tarea
Otra en el proceso de
influencia social que
se presenta al realizar
una tarea
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
al realizar una tarea Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.

Características para el desarrollo de LD

Características para el desarrollo de LD La organización debe proveer las condiciones que permitan la viabilidad
Características para el desarrollo de LD La organización debe proveer las condiciones que permitan la viabilidad

La organización debe proveer las

condiciones que permitan la viabilidad del

LD otorgando:

Fuente de cambio El contexto social y cultural
Fuente de
cambio
El contexto
social y
cultural
Control/ Autonomía Estructura organizacional
Control/
Autonomía
Estructura
organizacional
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
organizacional Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Control/Autonomía
Control/Autonomía

Características para el desarrollo de LD

Control/Autonomía Características para el desarrollo de LD El énfasis de esta característica está en las

El énfasis de esta

característica está en las

limitaciones que en ocasiones los niveles

está en las limitaciones que en ocasiones los niveles jerárquicos de la organización imponen Fuente: Portalanza,

jerárquicos de la

organización imponen

Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
la organización imponen Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Estructura organizacional
Estructura organizacional

Características para el desarrollo de LD

organizacional Características para el desarrollo de LD Diseñar una estructura organizativa que permita contar

Diseñar una estructura

organizativa que

desarrollo de LD Diseñar una estructura organizativa que permita contar con puestos de dirección enfocados en

permita contar con puestos de dirección

enfocados en

desarrollar el LD

Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
en desarrollar el LD Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
El contexto social y cultural
El contexto social y cultural

Características para el desarrollo de LD

social y cultural Características para el desarrollo de LD Depende de la organización crear y mantener

Depende de la organización crear y

mantener las

condiciones necesarias para este

tipo de liderazgo

las condiciones necesarias para este tipo de liderazgo Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
este tipo de liderazgo Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente de cambio
Fuente de cambio

Características para el desarrollo de LD

Fuente de cambio Características para el desarrollo de LD El interés para el desarrollo del LD

El interés para el desarrollo

del LD puede dar lugar a una

reestructuración organizacional y afectar los

valores culturales de sus

miembros

y afectar los valores culturales de sus miembros Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
de sus miembros Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.

Liderazgo en los equipos

Liderazgo en los equipos de trabajo y su efectividad Se sienten satisfechos con su líder y

de trabajo y su efectividad

Se sienten satisfechos con su líder y confían El proceso de toma de decisiones es
Se sienten
satisfechos con su
líder y confían
El proceso de toma de
decisiones es
descentralizado
Poseen una cultura
colaborativa y de
aprendizaje
Trabajan con un
alto grado de
calificación
Comparten los
valores de la
organización
Equipo de trabajo efectivo
Enfoque adaptativo
y de comunicación
abierta
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
comunicación abierta Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Conclusión
Conclusión

“El Liderazgo Distribuido representa un nuevo desarrollo que debe ser considerado en función del capital humano colectivo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional.”

trabajo en equipo y aprendizaje organizacional.” Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.
organizacional.” Fuente: Portalanza, A. Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación conceptual.