COSTOS

TEORIA DEL COSTO - PILARES

Gestin: Demanda la obtencin de ciertos objetivos predeterminados cuto cumplimiento plantea problemas que
requieren soluciones.
Sistemas de informacin: Las bases de datos constituyen la herramienta de informacin necesaria para la resolucin
de los problemas planteados mediante soluciones racionales.
Economa: Ciencia que estudia la utilizacin racional de los recursos escasos que se consumen para obtener
determinados objetivos de satisfaccin.

CONTABILIDAD DE COSTOS
Aquella que permite implementar sistemas, que siguiendo los principios y normas de la contabilidad general, permiten
la registracin, el anlisis, la interpretacin y el control de todos los cargos y erogaciones que concurren a la fabricacin y/o
venta de todos los bienes y servicios total o unitariamente.

RAMAS DEL COSTO

Costos de actividades con fines de lucro: Considera a los costos de todas las organizaciones cuya actividad tiene por
finalidad un beneficio pecunario. (Ind. Manufactureras, extractivas, prestaciones de servicios, comerciales)
Costos de actividades sin fines de lucro: De tipo educativo, social, cultural, etc. y que realmente es necesario aplicar la
tcnica de costos. Adems de ser eficiente y eficaz hay que economizar.
Costo Estatal: Es fundamental medir el costo para medir la eficiencia.
Costos de actividades de tipo intelectual: Elaboraciones tericas y tcnicas desarrolladas por gente pensante.
Costo Social: La privacin de consumo que sufre una comunidad como consecuencia de ciertos hechos, como ser,
poltica econmica, guerras, etc.
Costos de los Recursos Naturales: Puede ser costo poltico de defensa de la soberana y que a veces son poseedores de
recursos que pueden ser extrados y no se hacen y que todos esos recursos terminan perdindose.
Costo Ambiental:
1 Costos que incurren las organizaciones y algunos individuos por resguardar el medio ambiente ya fuere
voluntariamente o coercitivamente.
2 Costo del dao ambiental cuando no se toman medidas para su proteccin y que en teora debe considerarse
como el valor actual de los recursos futuros netos perdidos mas el valor actual de los recursos futuros que
debern aplicarse para repararlo si ello fuera tcnicamente posible
3 Valor de los daos personales y las prdidas de las oportunidades futuras para aquellos que sufren el dao
ambiental
Costo Humano: Son estimaciones. Son todas aquellas cosas por lo que las personas pierden bienestar

NIVELES DE ACTIVIDAD
Capacidad Terica de Fbrica = Estndar General de Fbrica: nivel mximo terico
(Paros inevitables)
= Capacidad Normal Prctica = Estndar Normal
(Capacidad Ociosa)
= Ventas Normales Esperadas = Estndar Habitual

CLASIFICACIN COSTOS
NATURALEZA: En qu? MP, MOD, CIF
Directo: Se puede determinar con exactitud el uso y destino, por lo tanto, se puede asignar directamente
Indirecto: No se puede determinar
VARIABILIDAD:
Fijos: No varan dentro de cierto volumen de actividad (VARIACIN EFICIENCIA Y TIEMPO)
o Estructural: Aquellos en que se incurren por mantener cierta estructura
o Programados: Aquellos que se proyectan a futuro, como ser investigacin y desarrollo
o Capacidad: Aquellos en que se incurre por mantener cierta capacidad
 Semifijos: Varan con el tiempo de trabajo, solo existen cuando estn abiertas las puertas de fbrica (VARIACIN
EFICIENCIA, la variacin tiempo se auto anula)
Variables: Existe una relacin de causalidad entre el volumen y el costo. Los costos son proporcionales al volumen de
produccin. (NO HAY VARIACIN)

VARIABLES FIJOS SEMIFIJOS

En proporcin al
Se generan Cada mes Por cada da laborado
volumen
Un importe
Das laborables x Costo
En un mes proporcional al Un monto fijo
semifijo diario
volumen
Hipotesis: En un mes se Si $100, entonces 1dia = 10000 | 2dias = 20000
$ 50.000
fabrica una unidad 1 unidad = $100 | 5dias = 50000
Originan sobre o sub SI, tiempo y
NO SI, eficiencia
aplicacin eficiencia

FUNCIN: Dnde se gasta?

Produccin (departamentos), Comercializacin, Administracin, etc.

DEPARTAMENTALIZACIN
1 Cada departamento tiene que tener un solo responsable
2 Debe poder medirse la produccin a nivel mensual
3 Tiene que existir homogeneidad entre la carga fabril y el mdulo elegido
4 Amplitud de la departamentalizacin
a. Complejidad del proceso
b. Cantidad de producto que se lanzar al mercado
No castigar a un producto con costos de un proceso que no utiliza. De ninguna manera el monto de venta determina la
amplitud de la departamentalizacin.
5 Cada mquina debe considerarse un centro de costos, casi otra empresa
6 Mas departamentalizacin cuanto mas automatizacin
7 Hay que tomar bases racionales de distribucin de costo

COSTO ESTNDAR (ver apunte de estndar)

Costos anteriores a la fabricacin, basados en los elementos ms eficientes y sobre un volumen dado de fabricacin.
ESPECIFICACIONES
Temporarias: Vigencia limitada pero expresamente fijada
Provisorias: Se establecen para un perodo de experimentacin anterior a la definicin de las definitivas o permanentes
Permanentes: Aquellas fijados definitivamente como estndar

CONTABILIZACIN DE LOS COSTOS

Mtodo I Alternativa I
Mtodo II Alternativa II

METODO I: No se aplica
La MP entra y sale de almacenes a costos reales, entra a proceso a costos reales y sale a estndar.
Desventajas: Todas las variaciones se mezclan y se hace muy difcil justificar las variaciones.
La complejidad sera menos si se tuvieran los costos reales junto con los estndar.
METODO II:
Alternativa I: La MP ingresa a almacenes a costos reales y sale a estndar, entra y sale de proceso a costos estndar.
Ventaja: Refleja con mayor claridad las variaciones. Es el ms conveniente, ya que nos permite no caer en confusin y da la
tranquilidad de que la MP cuando es consumida se ve su variacin.
Alternativa II: Entra y sale tanto de almacenes como de procesos a costos estndar. La diferencia se va a producir al
momento de la compra
PRESUPUESTO
ETAPAS DEL PRESUPUESTO
1- Organizacin: Necesarios para planificar. Una empresa que no tenga clara su organizacin no puede planificar.
2- Planificacin: Es la determinacin previa de una forma de proceder con tal grado de detalle que todas las unidades
responsables puedan orientarse por ella.
Tomando en cuenta la mayor cantidad de variables (tasa de inflacin, tipo de cambio, tasa de inters, precios de los
insumos, VARIABLES MACRO: poltica impositiva, poltica arancelaria, VARIABLES MICRO: poltica interna de
remuneracin, mantenimiento de existencias, poltica de inversiones, manejo con clientes, polica con proveedores|,
qu producto/servicio se quiere brindar, qu maquinaria se requiere, qu materiales se necesitan, tasa de crecimiento
a la que se aspira, qu seguridad, qu nivel y cantidad de personal es necesario, qu nivel de gastos generales, etc)
3- Presupuesto: Consiste en estableces los objetivos para toda la empresa, trazar los estndares y normas de actuacin
para cada rea de actividad, comparar los resultados reales con los previstos y tomar las medidas correctivas
basndose en las desviaciones importantes con respecto a los resultados previstos.
4- Costos/Control presupuestario: Se comparan los resultados con los estndares de actuacin y en base a eso se toman
las medidas necesarias para corregir las desviaciones importantes.

- PRESUPUESTO BASE/VENTAS: Se indica el volumen de ventas por artculos, por regiones, por vendedores, donde
vamos a calcular las cantidades fsicas y los distintos ingresos.
- PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA: Se van a incluir las retribucin de los vendedores, las comisiones y todos los
gastos que se realizan para la venta. NO SE INCLUYE DENTRO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
- PRESUPUESTO DE DISTRIBUCIN: Gastos de transporte, fletes, control de existencias, almacenamiento, y todos los
gastos afines a la distribucin.
- PRESUPUESTO DE MARKETING: Publicidad, promocin, relaciones pblicas, investigacin de mercados, servicios a los
clientes. (en base a lo que diga marketing se va a basar la produccin)
- PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO: Comprende los materiales, equipo, suministros, salarios y todos los
costos relacionados con los proyectos de diseo, desarrollo e investigacin tcnica.
- PRESUPUESDO DE PRODUCCIN: El objetivo de la funcin produccin ser presumiblemente suministrar productos
terminados con las especificaciones que ha expuesto el departamento de marketing.
Presupuesto de Materias Primas: Va a prestar atencin a los niveles deseados de existencia, que no haya rotura de
stock y tampoco tanto almacn que me absorba todo el capital invertido.
Presupuesto de Mano de Obra: Va a permitir asegurarnos que se va a disponer del nmero necesario de empleados de
las categoras permanentes y especialidades adecuadas en los momentos precisos.
Presupuesto de Mantenimiento: Va a considerar tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo.
Presupuesto de Control de Calidad: Aunque no es una obligacin, debe presupuestarse de acuerdo con los planes de
produccin para asegurar su idoneidad (calidad). Evitar costos de no calidad y que no sean rechazados por el cliente.
 Presupuesto de Gastos Generales de Fabricacin: Va tener todo lo referente a materiales consumibles y todo lo que
compone la carga fabril, tiene incorporado la eliminacin de los residuos y efluentes.
PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS: Se ocupa desde una perspectiva global de las distintas necesidades del
personal de todos los sectores de la empresa.
Presupuesto de Personal: Pone atencin en el costo de reclutamiento, instalacin de comedores, primeros auxilios,
publicaciones internas.
Presupuesto de Formacin y Capacitacin: Cubre todos los aspectos del desarrollo del personal, desde los aprendices
de taller hasta programas de perfeccionamiento de la direccin
PRESUPUESTO DE COMPRAS: Considera las materias primas, suministros, equipos de oficina, necesidades en general,
cuidando los aspectos de cuando comprar, donde, a qu precio, con qu frecuencia hay que comprar.
PRESUPUESTO DE SECRETARIA GENERAL: Toma en cuenta los gastos de honorarios jurdicos y las cuotas de seguros.
PRESUPUESTO DE SERVICIOS: Toma en cuenta los gasto de actividades de jardinera, vigilancia nocturna, seguridad, etc.
PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIN: Todo lo que se refiere a sueldo de los ejecutivos y sistemas de informacin
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Tesorera: Relacionado a la liquidez
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos: Va a definir la fuente de financiacin y la aplicacin de los fondos para lograr
los objetivos de la empresa.

CLASIFICACIN DE PRESUPUESTOS
PRESUPUESTO FIJO: En primer lugar, el nivel deseado va a estar relacionado con un nivel especificado de utilizacin de
capacidad. Es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas condiciones operativas y para un determinado nivel de
actividad fijado pero estimado y que la direccin se compromete a dejar invariable independientemente de los cambios
que se produzcan en las condiciones a las que hace frente la empresa.
PRESUPUESTO FLEXIBLE: Es un conjunto de planes presupuestarios alternativos que corresponden a diferentes niveles
esperados de actividad. Se comparan los resultados del nivel de actividad realizado con lo presupuestado para ese mismo
nivel de actividad.
Presupuesto Fijo: Compuesto por los costos fijos (sueldos) y la parte fija de los costos mixtos (abono)
Presupuesto verdaderamente Flexible: Constituido nicamente por los costos variables
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS: En un enfoque de tipo tradicional (vertical) la elaboracin de presupuestos tiende a
resaltar en forma general las reas funcionales de la empresa, pero lo que realmente busca es alcanzar las
metas/objetivos/misiones (carcter horizontal)

TABLERO DE COMANDO
Herramienta dinmica de informacin constituida por un conjunto de elementos en su mayor parte indicadores
(ratios) cuyo seguimiento y evaluacin peridica le permitir a la direccin de la empresa contar con un mayor
conocimiento de la situacin en tiempo real. Estos ndices/ratios que son indicadores de la marcha, evolucin y situacin de
la empresa en distintos sectores tienen varias ventajas:
- Simplicidad en su lectura e interpretacin
- Son dinmicos en contraposicin a los estados contables
- Son parcializados segn las necesidades del lector dentro de la empresa
- Sirve para suministrar informacin necesaria para la gestin
PLANO ESTRATGICO: Donde se van a tomar las decisiones a largo plazo. Los temas estratgicos no son modificados
rutinariamente. Forma parte de la planificacin de la empresa y corresponde a la parte directiva.
PLANO TCTIVO Y OPERATIVO: Acciones a mediano y corto plazo. La empresa las diagrama para cumplir con las metas a
largo plazo.
PLANO NORMATIVO: Es necesario situar a la empresa en su entorno y conocerlo para tomar decisiones, conociendo la
poltica econmica, las leyes que se aplican, las costumbres, mercado en el que acta.

INDICADORES:
Absolutos: Son aquellos que miden temas especficos del periodo (nivel de ventas de un mes, rentabilidad del mes,
ausentismo del mes)
 Relativos: Son aquellos que muestran la medicin a travs de los ratios, compara indicadores (incremento de ventas
respecto del mes anterior). Son dinmicos.

ANALISIS:
Anlisis de Tendencia: Comparar contra lo mismo del mes anterior, contra promedios, contra lo mismo del ao
anterior
Anlisis de Fuerza: Se busca comprar los indicadores con los de la competencia
Anlisis de Posicin: Comparar con el mercado nacional e internacional.

TIPOS DE INDICADORES:
rea econmica financiera:
RENTABILIDAD
Comercial: Utilidad/Ventas
Economico: Utilidad/Activo
Financiero: Utilidad/Patrimonio Neto
INDICES DE RIESGO
Liquidez Corriente: Activo Corriente/Pasivo Corriente
Liquidez Acida: (Activo Corriente - Bs de Cambio)/Pasivo Corriente
Liquidez Inmediata: Caja y Bancos/Activo Corriente
Riesgo de Endeudamiento: Pasivo/Patrimonio Neto
rea de clientes:
Mide la relacin con el mercado, incorporacin de nuevos clientes y retencin de clientes
rea de Recursos Humanos:
Nivel de ausentismo
Nivel de accidentes
Rotacin de personal
Evaluacin de desempeo
 SEGUNDO PARCIAL
COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS DE LA CLASIFICACION POR VARIABILIDAD

1- Conocer la estructura de ganancia de una empresa a travs de racionales estudios de resultados por lnea de productos
2- Seleccionar los artculos que ms nos conviene producir
3- Desarrollar la estrategia comercial
4- Analizar la conveniencia de suprimir lnea de productos
5- Estudiar la aplicacin o no de costos diferenciales
6- Determinar el punto de equilibrio
7- Fabricar o comprar
8- Sugerir al rea comercial precios de venta de acuerdo con distintos niveles de produccin

CONTRIBUCIN MARGINAL TOTAL

Es una herramienta importante para la toma de decisiones. Las decisiones no se toman solo en base a esta, sino que en
ltima instancia porque siempre se deben tomar decisiones en base a la ganancia neta.
Consideraciones de la Contribucin Marginal:
Una adecuada CMgU combinada con un elevado volumen de ventas nos brinda un resultado ptimo
Una adecuada CMgU combinada con un bajo volumen de ventas implica la necesidad de incrementar las ventas
Una baja CMgU combinada con un alto volumen de ventas exige una mejora en los precios o una reduccin de costos
Una baja CMgU con una bajo volumen de ventas indica una situacin grave.

COMO SE PUEDE SELECCIONAR EL ARTICULO MS RENTABLE?

La contribucin marginal sirve para absorber los costos fijos.

COSTO UTILIDAD VOLUMEN = Indica la triloga, donde con esto aplico en la eleccin de articulo
ms rentable.

QUE DEBO TENER EN CUENTA PARA FABRICAR O COMPRAR?

Ver qu tipo de producto es o que servicio prestara, en base a ello decido si debo desactivar todo o una parte de la
lnea de producto.
Momento de decisin. Estudio integral previo a la puesta en marcha
Qu voy a hacer con el equipo ocioso? Dado que este puede ser aplicado para otro tipo de fabricacin.
Posibilidad de desinversin. Si se pueden vender las maquinas que dejo de usar
Personal/Capital Humano/Recursos Humanos. Despidos, juicios, reubicacin, etc. Debe ser cuantificados y
considerados
COSTOS DIFERENCIALES
Es el incremento en el costo total que se produce al aumentar la actividad ocupando un tramo de capacidad instalada
que estaba disponible.
Va a ser aplicable cuando la demanda va a responder al aumento de la produccin, Y siempre va a ser en el corto plazo.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, porque son ellos quienes mostrarn los cambios o
movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composicin de lneas, un
cambio en los niveles de inventarios, etctera.
Tiene la caracterstica de reducir las reas de costos fijos.
Es diferente al costo marginal: es el incremento de costo correspondiente al incremento mnimo de la capacidad.
El costo diferencial con el costo marginal solo se igualan en el lmite inferior.

CUANDO UTILIZO LOS COSTOS DIFERENCIALES:

1- Que haya capacidad ociosa

2- Que haya un mercado local o forneo que absorba esa ociosidad
3- Cuando la comercializacin de las mercaderas no causen oscilaciones en el mercado
4- Cuando los precios diferenciales cubran los costos diferenciales y dejen un pequeo margen de utilidad

Hay empresas cuyos costos son superiores a los precios internacionales debido a una subutilizacin de planta pero
que podran producir a nivel competitivo si trabajaran a plena capacidad.
Les resulta imposible alcanzar precios favorables utilizando plena capacidad. Necesitan nueva tecnologa.
Diferenciar aquellas que pueden alcanzarlos y aquellos que no por ser produccin artesanal.
Hay fbricas bien organizadas pero que no estn en condiciones de tener costos adecuados de exportacin por
dificultades tcnicas o de organizacin (variables macroeconmicas)
Fbricas con costos elevados por la fuerte incidencia de la materia prima, de manera tal que su posibilidad de
exportar seguira sin cambio aunque aumenten los volmenes de produccin (importancia del departamento de
inv. y desarrollo)
Puede estar muy ligado a la poltica de dumping, se puede perder la produccin porque se pierde competitividad
COSTO NO CALIDAD
Perjudica la calidad de la empresa y la relacin con los clientes. El problema del costo no calidad es cuando se transfiere al
cliente.
GASTO EXTRA: La no calidad genera un gasto extra por encima de los estndares ordinarios.

INGRESO NO PERCIBIDO: Es aquel generado por la no calidad el cual hubiese percibido si se alcanzaba la calidad estndar.

REPROCESO: aade costo pero no valor

LA CNC : Es la suma de ms costos incurridos y menos ingresos

generados.

Alternativas, combinando estas:

1-Costos efectivos provocados por la no calidad detectada internamente

2-Ingresos perdidos provocados por la no calidad detectados internamente
3-Costos efectivos provocados por la no calidad transmitida al cliente
4-Ingresos perdidos provocados por la no calidad transmitidos al cliente

COMPONENTES DE COSTO EFECTIVO (GASTO EXTRA)

-Reprocesamiento -Bonificaciones especiales
-Reparaciones -Devoluciones
-Reenvos -Morosidad
Norma 1 10 100: 1 peso gastado en prevencin va a ahorrar 10 en inspeccin y 100 en gastos internos

COSTO DE OPORTUNIDAD
El ms significativo porque me genera la prdida del cliente, lo cual a mi mantener un cliente cuesta entre 5 y 6 veces
menos que obtenerlo. Por esto es un costo dramtico que excede en importancia a su valor presente. Es el final
indeseado de muchos esfuerzos realizados en el pasado y la destruccin de una fuente interesante de rendimientos
futuros

DEFECCIONES

-68% por indiferencia a las necesidades del cliente

-10% descontentos crnicos
-9% precio
-5% recomendacin de un amigo
-4% cambio natural
-3% cambio de ubicacin
-1% fallecimiento
Prdida indirecta: Por la accin u omisin de un cliente insatisfecho
Infrautilizacin de equipos o de recursos humanos ( Por ejemplo el mozo que le pido la cuenta y no me la trae porque no le
corresponde ese sector)

COSTO DE OPORTUNIDAD TOTAL DE DEFECCIONES = n de defecciones X valor promedio del cliente

PASOS PARA RECUPERAR CLIENTES:

1. Provocar las quejas: Uno de los signos ms evidentes de que la relacin con el cliente empeora es la falta de quejas.
Una vez que podemos estabilizar la relacin queja-fallas Y el conocimiento del nmero de quejas nos va a permitir
obtener un nmero global de las fallas en las que incurrimos lo que me permite conoce y corregir las causas de
aquellos errores.
La lealtad de recompra es mucho mayor de aquel que nunca le hice nada.
2. Resolver las quejas al instante: Se espera :
-reconocimiento.
 -Se exige accin.
-Quien reclama quiere que esa accin sea de inmediato.
-No se admiten mentiras
3. Eliminar el Escalonamiento de quejas: Es necesario resolver con rapidez este tipo de problemas, lo cual requiere
que exista un personal de primera lnea.
4. Registrar todas las quejas: Es preciso que exista un registro nico donde se establezca y se guarden las quejas
producidas Debe ser: Completo (nada puede quedar sin saberse), formalizado (procedimiento estandarizado) y
centralizado (debe ir a una memoria nica). Por qu? Para Analizar las quejas: A efectos de que conocindolas
podamos elevarlas y corregir los efectos que tienen sus causas subyacentes.

CALIDAD TOTAL
Es un sistema eficaz que integra el desarrollo de la calidad, el mantenimiento y los esfuerzo de mejora de la calidad, entre
los diferentes sectores de la empresa para permitir la generacin de productos y servicios a los niveles ms econmicos
posibles y la satisfaccin plena del consumidor.
Este apunta siempre a la excelencia porque genera una slida ventaja.
La globalizacin de los mercados enfrenta a las organizaciones con situaciones competitivas cada vez ms difciles
Necesita la empresa y el empresario anticiparse a los cambios
Educa hacia la accin sobre las causas, en lugar de corregir los efectos, reduciendo las culpas
Induce sistemticamente a todas las reas de la empresa a plantearse algn tipo de pregunta como: qu, cmo, por qu y
para qu, que son la base fundamental para lograr un proceso de progreso gradual y sostenido
PARA QU?
-Para que el cliente se sienta satisfecho recibiendo el producto que quiere
-Asegurar rentabilidades futuras que aseguren la estabilidad de la fuente de trabajo, porque a la genta la dignifica.
-Para que cada eslabn de la cadena interna de la organizacin se sienta atendido con excelencia por el eslabn anterior,
haciendo merecer al cliente interno el mejor trato
-Priorizar lo importante en todo momento
-Disminuir urgencias, imprevistos, riesgos
-Lograr una mejor actividad en la organizacin y en los procesos.
-Cuando compara la capacidad de cada nivel, lleguemos por consenso a trabajar en equipo para lograr la participacin. Para
que haya mejor calidad de trabajo debe haber mayor participacin lo cual lleva a que las empresas logren mayores
utilidades a travs d la racionalizacin.

CRITERIOS QUE MANEJA LA CALIDAD TOTAL.

1) Cultura oriental (JAPON)
2) Cultura occidental (EEUU)

CULTURA ORIENTAL CULTURA OCCIDENTAL

-Un sindicato abarca toda la empresa -Se divide todo( ac se pierde la CT ) ya que comienzan los
-La rotacin de empleados es muy baja Choques porque ah diferentes intereses.
-Las inspecciones son del 1% de la Q de obreros. -Alta rotacin de empleados. Provoca que no haya seguridad
-A los gerentes no se les exige utilidades a corto plazo. No en el empleo.
se los evala hasta que no llegan a 3 aos de antigedad -La inspeccin representa el 15% de la totalidad de los
en el cargo. obreros.
-Los dueos esperan en el corto plazo ganancias y si no
Cumplen los gerentes con tales son despedidos.

CON QUE SE MANTIENE LA CALIDAD TOTAL?

BENCHMARKING

Es adoptar o intentar adoptar para cada cosa que pasa en la empresa lo mejor propio o ajeno disponible o conocido
hasta el momento.
 Aplica aquellos procedimientos que se realizan bien para hacerlos mejor. (No es una copia, tampoco es medir el
desempeo del mejor, ni un manual en el que hay que basarse. Es una filosofa, una metodologa.
Apunta a la excelencia en todos los aspectos.
Busca la determinacin de objetivos (previo) y desarrollo del proceso.

RAZONES:

Determinacin de objetivos
Desarrollo del proceso.

La organizacin fija objetivos y como el bechmarking se basa en la bsqueda de la excelencia posibilita que se conozca
estos desarrollos de los procesos, y este desarrollo del proceso busca la excelencia total y cumplir los objetivos.

BENEFICIOS:

1) Reconocimiento por parte de los clientes y competidores

2) Satisfaccin como consecuencia del reconocimiento de los dems
3) Poder: porque se alcanza un liderazgo que permite actuar como referencia con esa ventaja competitiva.
4) Utilidad: porque es mayor el beneficio que tiene en el mercado al ser reconocido por su excelencia.

OBJETIVOS:

-MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR -DIMINUSIN DE LOS COSTOS

Satisfaccin del cliente
Calidad total
Mejor posicionamiento en el mercado
Mantenimiento y obtencin de clientes
Posibilidades de expansin
Mejor aprovechamiento del capital invertido
Mayor rentabilidad
Mayor retribucin a los accionistas
Mayor satisfaccin del personal de la empresa
Fuertes ventajas competitivas

TIPOS:

1) Competitivo/tradicional: Consiste en la comparacin de los procesos y de los productos y servicios de una empresa
frente a otra considerara lder en el mercado
2) Interno: Es utilizado por las organizaciones multinacionales que realizan comparaciones de sus procesos y prcticas
comerciales entre las unidades que poseen en los distintos pases. Van a tener en cuenta el sistema jurdico
imperante, las condiciones de mercado, el hbito de los consumidores, las caractersticas culturales del personal,
las caractersticas operativas de los proveedores, el costo de los insumos
3) Funcional: Se utiliza para establecer comparaciones de funciones similares dentro de un mismo sector
4) Genrico: Se orienta a la comparacin de funciones o procesos con independencia del sector, por ejemplo, entrega
de mercaderas, esto va a posibilitar descubrir mtodos que no estn implementados en la empresa para mejorar,
por ejemplo, la logstica de la distribucin.

REQUISITOS DEL FUNCIONAMIENTO:

1) Compromiso con la empresa: Porque la organizacin debe reconocer la necesidad de implementar este proceso y
ser consciente de las ventajas que puede obtener del mismo.
2) Disciplina: No siendo el benchmarking una tarea sencilla sino de largo plazo, se requiere paciencia y el
cumplimiento de las normas para lograr resultados satisfactorios.
 DE DONDE MAS PUEDO SACAR INFORMACIN
Asociaciones con empresas de la misma actividad
Bibliografa especializada
Consulta aquellos que han desarrollado nuevos procedimientos
Opiniones de los ejecutivos
Encuestas generadas por la prensa
Ventas e informes en internet

Cuando se implementa no se puede dejar librado al azar, es necesario

Auditoria operacional: Es el anlisis permanente con periodicidad adecuada a efectos de ir determinando si se logra el nivel
de eficiencia y eficacia que espera la direccin y los accionistas
Auditoria de gestin: Es un anlisis concomitante a la operacional, apunta a medir el xito de la direccin y de cada uno de
los sectores de la organizacin.

SOCIOS DEL BENCHMARKING

Relacionarse con los directivos de las otras empresas con motivo que nos digan cual fue el camino riguroso a seguir
poniendo a disposicin toda la informacin referida a las prcticas y procesos que pueda ser til al otro

COSTO FINANCIERO
El costo financiero de un ente puede definirse como la retribucin percibida por el agente econmico que la provea de
capital.
Cuando la economa es estable, es decir, cuando la moneda no pierde su cualidad de homogeneizar bienes y derechos, el
precio del capital ajeno, llamado tasa de inters, debe estudiarse comparndolo con la tasa de renta de la empresa.
Cmo se financian los activos?
-Pasivos No Onerosos: crdito de los proveedores sin inters cuyo costo es nulo
-Pasivos Oneroso: crdito bancario, cuyo costo es la tasa de inters
-Patrimonio Neto: llamado capital propio, fuente que no genera costo sino que es remunerado por el beneficio

TNI (tasa nominal de inters)

-Tasa de adecuacin a la inflacin: el acomodamiento que va a ir teniendo
-Tasa real de inflacin, verdadero inters