Martinell Elaboración de Proyectos Culturales

Diseo y elaboracin de proyectos
de cooperacin cultural
Alfons Martinell
Organizacin
de Estados
Iberoamericanos
Para la Educacin,
la Ciencia
y la Cultura
Organizacin
de Estados
Iberoamericanos
Para la Educacin,
la Ciencia
y la Cultura
Secretario General
Francisco Pin
Secretaria General Adjunta
Mara del Rosario Fernndez Santamara
Director General de Programacin
Hugo Camacho
Director General de Recursos para la Cooperacin
Carlos H. Gmez
Director de la Comisin Permanente de Planificacin
Daniel Gonzlez
Coordinador del programa
Iberoamrica: unidad cultural en la diversidad
Fernando Rueda
Organizacin de Estados Iberoamericanos

para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (OEI), 2001
Bravo Murillo, 38
28015 Madrid
Espaa
Correo electrnico: oeimad@oei.es
http://www.oei.es/
Diseo
Bravo Lofish
Imprime
FotoJAE, S. A.
Ferraz, 82
28008 Madrid
ISBN: 84-7666-126-6
Depsito Legal: M. 12.922-2001
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La OEI no se responsabiliza de las opiniones expresadas en este volumen ni comparte necesariamente

las ideas manifestadas en el mismo.
Este libro ha sido impreso en papel reciclado al 100%

ndice
2
Presentacin 7
1. Gestionar por proyectos 11

1.1 Introduccin a la gestin por proyectos en el sector cultural 11
1.2 Elaborar un proyecto cultural 15
1.3 Proyectos de cooperacin cultural 19
2. Elaboracin del proyecto 25

2.1 Etapas del diseo y la elaboracin de un proyecto 25
2.2 Origen o punto de partida del proyecto de cooperacin 30
2.3 Anlisis interno de la/s organizacin/es promotora/s 34
2.4 Antecedentes de cooperacin internos y externos 36
2.5 Idea inicial-objetivo general del proyecto 39
2.6 Contexto de la/s organizacin/es promotora/s 42
2.7 Otros contextos de cooperacin 47
2.8 Contenidos y objetivos del proyecto 50
2.9 Agentes promotores 54
2.10 Agentes contrapartes de la cooperacin 55
2.11 Modelo de gestin 56
3. Disear la ejecucin 59
3.1 Factores de gestin para la ejecucin del proyecto 59
3.2 Planificacin y programacin 61
3.3 Factores jurdicos 63
3.4 Estructura organizativa y recursos humanos 65
3.5 Infraestructuras y factores tcnicos 69
3.6 Gestin de la imagen, la comunicacin 70
3.7 Gestin de las relaciones 71
3.8 Economa del proyecto 73
3.9 Proceso de evaluacin 75
5
Anexo I. Factores especficos variables 79
Anexo II. Factores ticos y deontolgicos 81
Anexo III. Otros aspectos de la gestin por proyectos 83
Bibliografa 91
6
Presentacin
2
Los materiales que constituyen esta publicacin son el producto

conjunto de una prctica cotidiana en la direccin de proyectos culturales y la
necesaria reflexin de nuestra accin formativa en mbitos profesionales y uni-
versitarios.
Nuestro ejercicio profesional, en la dcada de los ochenta en la Espa-

a democrtica, nos oblig a una doble funcin: la gestin y direccin de institu-
ciones culturales y la creacin de una incipiente estructura de capacitacin. Esta
combinacin nos forz a una rpida conceptualizacin de la experiencia diaria
entre iguales y a ejercer una funcin formadora de los nuevos gestores culturales
de las polticas territoriales a escala local y regional.
A partir de 1986, en el marco del Centro de Estudios y Recursos Cul-

turales de Barcelona, iniciamos un proceso de formacin de nivel directivo que
desemboc en el primer posgrado universitario en gestin cultural de Espaa. De
esas primeras promociones fuimos registrando diferentes problemas, situaciones
y variables a tener en cuenta en la gestin de proyectos culturales; estos apuntes
dieron paso a una primera reflexin sobre el tema de la especificidad de la gestin
cultural. Dichos materiales constituyeron unos primeros documentos formativos
sobre el tema y la base del contenido de esta publicacin.
La relacin con los alumnos, en la aplicacin de este material, nos sir-

vi para contrastar en la prctica sus contenidos y valorar los efectos de este plan-
teamiento. Una primera constatacin de este trabajo evidenciaba que, siguiendo
estas propuestas, nuestros alumnos se vean obligados a un trabajo intelectual y
documental muchos ms amplio que el simple proyecto tcnico. Su resultado se
traduca en unos documentos muy completos, con ms fundamentacin poltica y
territorial, y obligaba a una reflexin intelectual ms all del simple ejercicio de la
tcnica del proyecto.
7
DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL
Esta experiencia nos situ en un mbito de trabajo prctico, conside-

rando el proyecto como una herramienta de reflexin y gestin institucional capaz
de generar conocimiento 1 en la lnea de las nuevas concepciones de la gestin.
En esta posicin pretendamos un trabajo por proyectos amplio, reflexivo y adapta-
do a la justificacin del sector cultural, rehuyendo una concepcin que considera
el proyecto como un apndice del trmite administrativo o un instrumento nica-
mente al servicio de la administracin econmica. Nuestro enfoque pretende
encontrar un equilibrio entre una visin ms conceptual y otra ms tcnica.
A partir del trabajo formativo en el Observatorio Interarts de Barcelona

(1995), consideramos conveniente avanzar en los conceptos de internacionali-
zacin, ante los cambios en nuestra sociedad y los efectos de la mundializacin.
El desarrollo de una perspectiva de cooperacin cultural internacional nos oblig a
replantear el tema en una nueva situacin. Rpidamente observamos la importan-
cia e imprescindibilidad del proyecto en la gestin cultural en contextos interna-
cionales, adaptando la reflexin de la gestin cultural por proyectos en nuevos
escenarios.
En este marco presentamos estos materiales con toda la modestia de

un instrumento que sirva para buscar la especificidad de la gestin cultural frente
a otros campos de la gestin. No tiene ninguna pretensin normativa ni metodol-
gica, como explicamos en el captulo 1, sino de relatar una lgica de accin/refle-
xin en el marco de la elaboracin de proyectos, con un nfasis en las peculiari-
dades del sector cultural.
Consideramos una aportacin abierta y sugerente a la crtica y a la

adaptacin en contextos amplios, de los cuales nos agradara recibir opiniones y
sugerencias que nos permitieran un avance en las bases de la cooperacin cultu-
ral internacional.
Nuestra pretensin es difundir unas reflexiones sobre el tema, pero no

podemos olvidar que esta aportacin se realiza desde una realidad concreta y no
puede abarcar las innumerables situaciones y realidades de las culturas y formas
de todos los pases iberoamericanos. Esperamos que sea un aporte abierto a un
intercambio y transferencia ms amplio.
Deseamos que estos materiales puedan ser de utilidad a los gestores

culturales, formadores y responsables institucionales para fomentar los valores de
la cooperacin cultural con equidad.
1
El mundo actual est en constante cambio. En estos desrdenes, gestionar significa
reaccionar a este cambio continuo, percibirlo y evaluarlo, decidir acciones para ponerse en marcha
y actuar. Esta accin se convierte ella misma en una parte del flujo de los acontecimientos, ideas y
cambios que conllevan nuevas percepciones, evaluaciones y futuras acciones (Checkland, P. B.).
8
PRESENTACIN
La existencia de mejores proyectos nos permitir elevar el nivel profe-

sional de la gestin cultural y una mayor integracin de la cultura en las polticas
de los organismos competentes.
Agradezco a todos mis compaeros en el trayecto formativo, a los

alumnos de los cursos y seminarios que me han aportado una gran parte de estas
reflexiones y a la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la
Ciencia y la Cultura, que en su programa Iberoamrica: unidad cultural en la
diversidad, me ha permitido trabajar con un amplio grupo de responsables cultu-
rales de diferentes pases, y con este encargo me ha obligado a sistematizar estas
reflexiones dispersas.
Alfons Martinell
9
1 Gestionar por proyectos
La prctica sin pensamiento lleva a la
rutina o a la improvisacin, pero el
pensamiento sin prctica lleva a la
endogamia y al aislamiento.
Antoni Castells
Introduccin a la gestin por proyectos

1.1 en el sector cultural
Tradicionalmente el mbito de la accin cultural se ha construido y

conceptualizado a partir de la prctica, o desde una reflexin centrada prioritaria-
mente en la accin, que ha condicionado enormemente la gestin cultural y sus
instrumentos tcnicos. La necesidad de respuesta a situaciones concretas,
demandas o problemticas ha creado un cierto estilo de intervencin que podra-
mos denominar activista, que se caracteriza por la intensidad presencial y la poca
concrecin formal de su programacin previa o planificacin.
Con esta opinin no pretendemos situar la accin cultural como una

forma de intervenir que no valora la programacin ni el proyecto, sino que se
encuentra en el cruce de dos dinmicas diferentes:
La necesidad de respuesta puntual debido a sus propias caracters-

ticas de inmediatez de la actividad.
La preocupacin de todos sus actores por conseguir un nivel de
programacin, diseo y planificacin que permita trabajar con una
cierta perspectiva.
En esta situacin, los agentes culturales expresan su aspiracin de

encontrar unos referentes que permitan construir una metodologa de elaboracin
de proyectos en la intervencin cultural. Muchas veces, con la pretensin un tanto
mgica de encontrar unos elementos tcnicos externos que solucionen las dificulta-
des de concrecin y formalizacin de las opciones de un grupo o una organizacin.
Dicho de otra manera, disponer de unas recetas que solucionen todos los proble-
11
mas de gestin y resuelvan los problemas tcnicos y las dificultades de concrecin

que representa un proyecto, a corto y medio plazo, de una organizacin cultural.
Despus de unos aos de experiencia en gestin cultural, considera-

mos necesaria una reflexin sobre algunas de las imprecisiones que existen con
relacin a sus especificidades y sus formas de intervencin. Y, en este marco,
reflexionar sobre si es posible establecer una metodologa propia sobre la elabora-
cin de proyectos en este campo.
En esta primera aproximacin presentamos las siguientes considera-

ciones:
a) La amplitud de los campos de accin de la gestin cultural, las

caractersticas de sus destinatarios, las realidades territoriales de
su entorno, las tipologas de las organizaciones que intervienen,
etctera, no nos permiten plantear una metodologa propia y gene-
ral para todas las posibilidades de diseo y programacin del sec-
tor cultural (por ejemplo, las diferencias entre los distintos mbitos
de la cultura: artes escnicas, patrimonio, artes visuales, etc.).
b) En el diseo de proyectos de gestin cultural intervienen unas varia-

bles que pueden influir notablemente en su orientacin. Por ejem-
plo, las caractersticas individuales y grupales de los promotores ten-
drn un peso especfico en la forma de disear un proyecto. No
podemos olvidar que este tipo de intervencin est condicionado por
un factor de personalidad, entendido como conjunto de elementos
personales que influyen positiva y negativamente en el marco de la
intervencin. La variable de los recursos humanos de un proyecto,
en sus diferentes niveles, es fundamental para precisar los objetivos
y las intencionalidades, pero tambin para establecer una forma de
elaboracin y diseo de proyectos. La procedencia pluridisciplinar de
los equipos humanos en el sector cultural tambin influye en esta
dificultad de encontrar referentes metodolgicos comunes.
c) Otro elemento fundamental se puede observar en las caracters-

ticas de la organizacin gestora o impulsora del proyecto. Desde su
forma jurdica, sus antecedentes, su composicin o finalidades
sociales. La estructura organizativa condicionar y posibilitar los
elementos que puedan configurar una metodologa y una forma de
concretar sus acciones 1. Diferentes organizaciones pueden preten-
1
Como ejemplo, podemos afirmar que la elaboracin de proyectos de gestin cultural ser
diferente si se realiza desde la administracin pblica (comunidades autnomas, diputaciones, ayun-
tamientos, etc.), desde el asociacionismo sin nimo de lucro o desde el sector privado.
12
GESTIONAR POR PROYECTOS
der unas mismas finalidades u objetivos, pero la forma de concre-

tar, justificar y formalizar el proyecto estar condicionada por sus
especificidades que adquieren condicin de variable a tener en
cuenta. El sector cultural se caracteriza tanto por la heterogeneidad
de sus organizaciones como de sus estructuras, las cuales presen-
tan una gran dificultad de encontrar referentes comunes en la
manera de formalizar la accin y la toma de decisiones.
En este sentido, nos hemos de plantear una primera cuestin.
Existe una metodologa propia de elaboracin

1.1.1 de proyectos culturales?
No podemos afirmar que exista una metodologa propia aplicable a

nivel general a todos los campos y posibilidades de la gestin cultural. Hemos de
tener en cuenta las mltiples variables que influyen en una forma de plantear los
proyectos. El profesional ha de adquirir una capacidad de elaboracin de proyec-
tos que le permita definir sus opciones individuales de acuerdo con el encargo
profesional que recibe, pero tambin ha de aportar esta perspectiva a la confec-
cin de una forma propia en la organizacin en la que trabaje.
Las posibilidades de considerar una metodologa de elaboracin de

proyectos culturales no la podemos establecer desde un punto de vista concep-
tual o terico, porque no conocemos suficientes elementos para afirmar la existen-
cia de un mtodo propio adaptable al abanico y diversidad del mundo cultural.
Como formadores podemos transmitir reflexiones, experiencias, ejem-

plos y tcnicas, pero nunca con la pretensin de creernos con el dominio de una
metodologa propia en este campo.
A pesar de estas afirmaciones, cada profesional va estableciendo un

conjunto de elementos y conceptos de acuerdo con sus valores y lgica personal.
En este sentido, hemos observado cmo se puede construir una metodologa per-
sonal a partir de la confluencia entre integracin de unas tcnicas o instrumentos
y las caractersticas personales (experiencia, habilidades, etc.).
Tambin se pueden aplicar en este mismo sentido las opciones de los

equipos de trabajo, o el establecimiento de unas pautas propias en una organiza-
cin como elemento de unificacin e identificacin. En estas situaciones, el mto-
do de elaboracin de proyectos se sita como una exigencia de la organizacin o
equipo de trabajo interno.
13
Por otro lado, ciertas organizaciones estatales e internacionales requie-

ren la presentacin de proyectos en el marco de una metodologa que proponen los
convocantes (AECI, CE, etc.). En este caso existe un mtodo de trabajo, pero supe-
ditado a la exigencia organizativa ms que a una metodologa general basada en
conceptos tericos.
Condicionantes de la elaboracin
1.1.2 de proyectos culturales
En la elaboracin de proyectos es necesario adquirir una capacidad

de presentacin lgica de la opcin, justificacin y accin que se pretende llevar a
cabo. Por esta razn se han realizado esfuerzos en sistematizar este proceso, pero
en ningn momento encontramos los elementos que nos permitan afirmar la exis-
tencia de una metodologa propia y general. Principalmente porque estar condi-
cionada por los diferentes niveles que inciden notablemente en la forma en que se
disear un proyecto de acuerdo con el siguiente esquema:
1. NIVEL PERSONAL-PROFESIONAL
Aportaciones individuales de las personas.

Caractersticas diferenciadas de los profesionales.
Aspectos creativos e ideolgicos.
Capacidades de innovacin.
Disciplinas de la formacin bsica.
2. NIVEL GRUPAL-EQUIPO
Criterios comunes de equipo.

Caractersticas del equipo: equipo pluridisciplinar, etc.
Forma de trabajo.
Estilos de direccin y liderazgo.
Experiencia en el campo.
3. NIVEL INSTITUCIONAL-ORGANIZACIN
Opciones de la organizacin en sus finalidades.

Cultura organizativa, valores y misin.
Metodologas propias de elaboracin de proyectos que la identifiquen.
Imagen corporativa.
4. NIVEL FORMAL-LEGAL
Adecuacin a las formas jurdicas.

Requisitos de las normas administrativas.
Requerimientos del encargo.
14
El anlisis de estos niveles que inciden en los procedimientos y for-

mas de elaborar proyectos nos evidencia la dificultad de establecer una metodolo-
ga especfica y general para la elaboracin y diseo de proyectos o programas en
la gestin cultural. Los profesionales, equipos y organizaciones han de construir
sus propias formas de accin y decidir aquellas opciones metodolgicas ms sig-
nificativas para el contenido o la imagen de su institucin.
A travs de un proyecto podemos realizar una lectura ms profunda

de sus profesionales o de la organizacin que lo promueve. Hemos de defender
un amplio nivel de libertad y, sobre todo, de creatividad e innovacin, que estn
ntimamente unidos a las finalidades de la cultura, y a las necesidades sociales a
las que quiere responder, como del sentido profundo del proyecto.
A pesar de estas opiniones, hemos de manifestar que en la actualidad

disponemos de experiencias, materiales, ejemplos y elementos tcnicos que nos
pueden servir para la elaboracin de proyectos. Consideramos conveniente pre-
sentar diferentes formas o lneas argumentales de elaboracin que permitan a
cada uno construir su propia forma original de disear sus proyectos, pero rehu-
yendo la pretensin intelectual de construir un mtodo.
1.2 Elaborar un proyecto cultural
La idea de proyecto est presente en diferentes niveles de la vida

social actual. La palabra proyecto, extrada del urbanismo y de la industria, se uti-
liza en diferentes sentidos u orientaciones. Su incorporacin en los campos social,
educativo y cultural responde a la necesidad de concisin de los procesos de
intervencin social. Adquiere ms importancia con la configuracin de nuevas
profesiones especficas, la emergencia de organizaciones sociales, la evolucin
del Estado del Bienestar y el aumento de las relaciones internacionales. Pero,
sobre todo, en la bsqueda de la eficacia y la eficiencia del trabajo profesional en
la gestin de polticas sociales y culturales pblicas.
1.2.1 Sentido de la accin de proyectar
Voluntad de concrecin de la intervencin o intercambio por parte

de quien la ejecuta.
15
Delimitacin de la accin dentro del conjunto de la intervencin en

general.
Definicin de las opciones y voluntades de una organizacin.
Anticipacin a los hechos por la va del diseo del proyecto.
Voluntad de visibilidad de una accin concreta y de presentacin

formal.
Principio de eficacia por la capacidad de seguimiento, control y

evaluacin.
Posibilidad de autonoma por la ejecucin de un proyecto estableci-

do previamente.
Estas implicaciones responden a la necesidad de evolucin del sector

de la cultura, su justificacin social y el desarrollo de equipos profesionales.
2
1.2.2 Perspectivas del proyecto cultural
La elaboracin del proyecto es un proceso de reflexin por el cual se

concretan con detalle las intencionalidades de una intervencin (en
el proyecto encontramos una buena relacin entre teora y prctica).
El proyecto demuestra una capacidad de previsin y anticipacin a

una situacin estudiada, diagnosticada o analizada (es una forma
de anticiparse a uno mismo; si hay proyecto, hay posibilidad).
El proyecto es un resultado formalizado que permite conocer y pre-

sentar las opciones de intervencin (un instrumento para la nego-
ciacin, la participacin y la cogestin).
El proyecto es una herramienta de gestin que permite organizar la

ejecucin y realizar un proceso de evaluacin completo (una nueva
visin de la gestin y la direccin).
2
Utilizamos el concepto proyecto como el resultado de la elaboracin de una intervencin.
Preferimos esta denominacin por el sentido de diseo de la accin y, sobre todo, en el proceso de
creacin y formalizacin. El resultado de la accin de proyectar puede ser un plan, programa, accin,
etc., de acuerdo con las denominaciones al uso en un entorno determinado o el alcance de su conte-
nido.
16
El proyecto es un instrumento de trabajo en equipo que permite dis-

poner de una informacin detallada de la accin comn de todos sus
miembros (una herramienta para compartir un fin con autonoma).
El proyecto es una forma de exteriorizacin de unas ideas, volunta-

des e interpretaciones de una situacin determinada (un sistema
explcito de presentar los valores de una organizacin).
El proyecto tiene una dimensin temporal; es el diseo en el presen-

te de una posible accin en un futuro prximo (por el propio hecho
de plantearlo se convierte en un fin a conseguir y en una exigencia).
En ese sentido, el proyecto puede adquirir diferentes dimensiones inte-

lectuales de acuerdo con las caractersticas de la organizacin y sus equipos huma-
nos. A partir de la elaboracin de criterios sobre diseos de proyectos, una organi-
zacin perfila el estilo u orientacin que le pretende dar para ello, es decir,
establece unos criterios del sentido que tendr para el equipo humano el proyecto.
Ortega y Gasset afirmaba que el proyecto es lo que hay que hacer, es

decir, aquello que alguien se plantea como realizable y factible, y que por el propio
hecho de planterselo se convierte en un fin, en un objetivo a conseguir y en una
cierta exigencia de poner todos los elementos para conseguirlo.
En otro sentido, Heidegger habla de que el proyecto se convierte en

una forma de anticipacin a uno mismo, es decir, el proyecto siempre es anterior
a la posibilidad misma, y slo en la medida en que hay proyecto hay posibilidad.
Desde esta reflexin, entendemos que el proyecto es una forma de ir construyen-
do el referente conceptual de la posibilidad y, sobre todo, es el gusto por la antici-
pacin, por la innovacin y, bsicamente, por el trabajo previo a la ejecucin en s
mismo.
Podemos ver en ese sentido el proyecto como un lugar de una cierta

recreacin intelectual que permite, de alguna manera, construir un referente que
ser importante en el momento de llevarlo a cabo. Esta es una reflexin interesan-
te en el campo de la cultura, donde se acostumbran a elaborar muchos proyectos
que no son realizables, pero que tienen su valor intelectual por el proceso en el
que se estn llevando a cabo.
En la lnea de lo que decamos anteriormente, para Sartre el proyecto

es un lugar de reflexin filosfica. De esta manera, el proyecto se entiende como
algo abierto que nunca se acaba de construir del todo porque dejara de serlo. Es
interesante esta aportacin para el mundo de la gestin, donde entendemos el
proyecto como un diseo de una accin a realizar en un futuro, pero tambin
17
somos conscientes de que constantemente habr de revisarse para adecuarla al

entorno.
Otros autores hablan del dinamismo entre la accin y la reflexin

como elemento de actualizacin permanente del proyecto. Son importantes estas
apreciaciones en el campo de la cultura, ya que podemos disear un proyecto
pero la realidad nos dir de alguna manera que lo hemos de reorientar constante-
mente porque no es predecible todo lo que puede pasar en fenmenos culturales.
PROYECTO
Teora
Prctica
Desde un punto de vista de la evaluacin de proyectos se habla siem-

pre de los efectos no previstos, muchas veces ms importantes que los previstos, y
podemos observar cmo se requiere un equipo humano que constantemente est
adecuando el proyecto y tomando decisiones. En esta lnea se sitan los modelos
ms modernos de gestin y planificacin estratgica, en los que lo ms importante
es la calidad del resultado y no la adecuacin de la accin a lo que est previamen-
te diseado, crtica que Mintzberg hace en la actualidad al excesivo tecnocraticis-
mo de la planificacin estratgica que no permite la adecuacin al entorno. La rea-
lidad no es el proyecto, sino su adecuacin al contexto donde se desenvuelve, y,
por tanto, su planificacin ha de permitir una adaptabilidad constante.
La evolucin de las estructuras organizativas y las demandas que

desde diferentes instancias se realiza a la cultura reclaman un nivel tcnico ms
amplio de los profesionales y las organizaciones sociales. El proyecto, como con-
crecin de unas opciones, se ha convertido en un elemento imprescindible en el
trmite administrativo, la negociacin y la comunicacin social.
1.2.3 Funciones del proyecto
En la realidad de las organizaciones culturales el proyecto se ha conver-

tido en un elemento imprescindible que adquiere diferentes utilidades y funciones:
El proyecto como forma de organizacin y gestin interna de las

organizaciones.
18
El proyecto es un instrumento necesario para las relaciones institu-

cionales.
La aplicacin y el desarrollo de una poltica requieren unas unida-
des de accin e intervencin que se concretan en proyectos.
La cogestin entre diferentes agentes requiere una formalizacin de
la accin en comn que se soporta basndose en proyectos forma-
lizados.
La cooperacin internacional no puede funcionar sin una estructu-
ra de proyectos.
La metodologa del trabajo en red requiere el proyecto como conte-
nido al enlace y la interactividad.
No podemos olvidar la importancia del proyecto en el trabajo creati-
vo y la produccin artstica.
1.3 Proyectos de cooperacin cultural
Cuando una persona decide compartir con otras una actividad, una
vocacin o un proyecto concreto, se desarrollan unos procesos de socializacin e
intercambio muy importantes. Formar parte de una opcin colectiva es un paso que
generalmente realizamos en espacios de proximidad, y este es un valor de lo local.
Es necesario el contacto y un conjunto de vivencias de pertenencia para sentirse en
el marco de unas interacciones conjuntas de una organizacin o asociacin.
Estos procesos han sido importantes en la construccin de conceptos

de comunidad e identidad, y aportan un conjunto de elementos para desarrollar y
conseguir una ciudadana democrtica.
Nadie puede negar que la forma en que estos procesos se realiza en

la actualidad no tiene nada que ver con la tradicin cultural y la metodologa de
trabajo de las administraciones culturales en nuestros pases. Con el debido res-
peto a estos procesos, hemos de reflexionar sobre las realidades actuales y encon-
trar caminos crticos para su lectura, as como buscar las formas de evolucin de
nuestro tejido asociativo en el marco de una sociedad compleja.
Es bien conocida la reflexin recurrente sobre los cambios en nuestra

sociedad. A pesar de que en muchas de nuestras actividades y cotidianidad todo
19
sigue igual, algo est pasando en estructuras ms amplias y que afectan a la con-
vivencia ciudadana. Algunas estructuras de socializacin, preferentemente entre
los jvenes, estn evolucionando y transformndose profundamente. Tambin es
verdad que se puede sobrevivir a esta situacin solamente ignorando estos proce-
sos o evitando plantearse objetivos en estos nuevos contextos.
El problema no est en sobrevivir ante estos nuevos escenarios, ya

que uno puede evitar parte de sus repercusiones, sino en el coste a corto o medio
plazo de la desconexin con un conjunto de nuevas situaciones que la era de la
informacin nos plantea.
Por un lado, las repercusiones en nuestras organizaciones de no

entrar en estos nuevos escenarios. Las repercusiones negativas y defensivas en
los valores que evitan este intercambio. Y en las repercusiones individuales de las
personas que componen la organizacin.
En este contexto de reflexin, entre las particularidades de nuestros

antecedentes y la necesaria adecuacin a una nueva sociedad, nos encontramos
inmersos en un mar de posibilidades, dudas y, sobre todo, incertidumbres. Donde
los procesos de globalizacin aceleran unos procesos de interdependencia entre
diferentes realidades como nunca se haban dado en nuestro planeta.
Se ha hablado con mucha intensidad sobre que estos cambios tienen

una de sus expresiones en las posibilidades de Internet y las nuevas tecnologas de la
informacin. Pero se ha reflexionado poco sobre las nuevas habilidades de un trabajo
con mucha ms proyeccin internacional y global. De poco sirve situar tu proyecto en
Internet si no existe una vocacin y capacidad de orientar tu accin en una perspecti-
va ms amplia. Tanto desde una orientacin de estar presente en lo global, como en la
aceptacin que esta relacin e informacin van a obligarte a cambiar tu estructura, tus
valores y tu forma de actuar. La cooperacin y el intercambio obligan a navegar desde
nuestras identidades a la bsqueda de nuevos enfoques o contextos, atravesando
mares profundos de nuevas formas, y a cuestionarnos nuestros propios valores con
relacin a otros. Una voluntad de trabajar en cooperacin implica aceptar el reto de
confrontacin de tu proyecto con otras informaciones ms amplias del contexto local.
En este sentido, los que procedemos del campo cultural hemos visto
cmo nuestras propias realidades se encontraban en serias dificultades cuando
se planteaban un espacio de actuacin en un contexto ms global. Los gestores
culturales, del mbito asociativo, pblico o empresarial, estn percibiendo la nece-
sidad de un profundo cambio de mentalidad con relacin a los conceptos de coo-
peracin cultural, y la conveniencia de una nueva habilidad o competencia tcni-
ca alrededor del trabajo en diferentes contextos. En este sentido pretendemos
reflexionar sobre esta nueva dimensin de los responsables de las organizaciones
20
culturales ante la metodologa del trabajo en red y la necesidad de proyectos de

cooperacin cultural internacional.
Una nueva competencia organizativa:

1.3.1 el trabajo en red
Consideramos que el trabajo en red adquiere, en estos momentos,

una dimensin imprescindible para el desarrollo de las organizaciones sociales y
culturales. Y ha de profundizarse ms en los aspectos ms conceptuales, tericos
e ideolgicos de esta perspectiva. En esta lnea, nos alejamos de considerar el tra-
bajo en red nicamente como un elemento tecnolgico del funcionamiento formal
de una organizacin. No tiene sentido si slo se juega a la tcnica sin un cambio
profundo de las concepciones, valores y finalidades de la propia organizacin. La
opcin de trabajo en red es la aceptacin a la apertura de la organizacin a lo glo-
bal desde las propias opciones e identidades. Es abrir las puertas al intercambio,
la informacin y a ms conocimiento compartido. Y en este proceso los propios
fundamentos de la organizacin han de entrar en crisis, se han de poner en duda
cuando se ponen en contacto con otras realidades y saberes.
En este sentido, la metodologa del trabajo en red nos abre a nuevos

escenarios que van a potenciar el futuro de la organizacin y a encontrar nuevas
formas de regulacin. El trabajo en red es una respuesta a los procesos de mundia-
lizacin y permite participar en lo que hemos denominado globalizacin ascen-
dente, es decir, en la aportacin desde lo local a las esferas de lo internacional.
Las organizaciones, ante este nuevo contexto, se encuentran en la

encrucijada de una nueva mentalidad de trabajo, donde los esquemas ms clsi-
cos del asociacionismo tradicional y de las formas tecnocrticas de la gestin cul-
tural se han de confrontar con nuevas formas de intercambio y participacin. Y en
este proceso, las estructuras formales, el ejercicio de poder y el trabajo colectivo
han de encontrar nuevas formas y sistemas de estructurarse. Una nueva cultura
organizativa est aqu para quedarse, excepto que uno decida quedar al margen
de todo y asumir el precio de esta aparente tranquilidad.
1.3.2 aQu aporta el trabajo en red

una organizacin cultural?
Las redes son estructuras emergentes que se configuran a partir de

las iniciativas de individuos, pequeos grupos o asociaciones que tienen intereses
comunes o pueden compartir algunos valores.
21
Su funcin principal es incrementar el flujo de informacin y comuni-

cacin alrededor de ideas y experiencias.
Las redes fomentan la movilidad de las personas y grupos para un

conocimiento mutuo y apoyar sus propios proyectos, realidades profesionales, el
desarrollo educativo e incrementar las posibilidades.
A partir de este contacto entre organizaciones con objetivos comparti-

dos, las redes evolucionan hacia estructuras ms complejas y adelantadas que
pueden concretarse en organizaciones formalmente legalizadas. A pesar de esto,
las redes buscan un principio de ligereza en su funcionamiento y evitan estructu-
ras pesadas que puedan generar un exceso de burocracia y centralismo.
La mayora de redes, en el campo asociativo y cultural, se constituyen

a partir de estructuras democrticas el mximo de horizontales, evitando un exce-
so de jerarquizacin. Su composicin la forman diferentes partes que han decidi-
do colaborar libremente sin una direccin central.
Entre sus posibilidades las redes pueden convertirse en agentes sociales

colaboradores necesarios para el debate de una poltica determinada. Su accin
puede aportar referentes conceptuales e intelectuales para resolver algunos proble-
mas e incidir en la toma de decisiones. Tambin pueden actuar como grupos de pre-
sin en algunos casos. Por esta razn, la gestin de las redes se aproxima ms al con-
cepto de poltica (en un sentido amplio) que al concepto de administracin clsica.
Por su ubicuidad, las redes tienen una gran utilidad en el funciona-

miento de las sociedades complejas. De la misma manera se ha experimentado
sobre su eficacia en situaciones concretas, ya que permiten una gran variedad de
actividades y funciones relacionadas con la gestin de recursos, comunicacin y
proyectos de cooperacin.
En un mundo interdependiente, donde emergen nuevos contextos y

nuevas realidades geopolticas, las redes tienen un gran valor de contribucin a
las nuevas cohesiones territoriales, reforzando los valores de la comunicacin
intercultural a partir de su conocimiento mutuo y aportando elementos para la
lucha contra el racismo y la xenofobia.
La cooperacin cultural,
1.3.3 las redes y los proyectos
Por todas estas razones, hemos de plantearnos una nueva mentalidad

en la gestin de las organizaciones culturales. Asumiendo el riesgo de cambiar
22
nuestros funcionamientos internos para entrar en esta nueva era de interdepen-

dencia, abriendo nuestras prcticas a otras realidades y jugando en un contexto
de interconexin. La participacin en redes internacionales han de convertirse en
una herramienta de incorporacin de nuestra experiencia en contextos ms
amplios. De esta manera introduciremos los antdotos necesarios al estancamien-
to, a la endogamia y la anomia.
En este marco de reflexin, la gestin por proyectos es imprescindi-

ble. No podemos entender el intercambio, la pertenencia a redes, el trabajo inter-
nacional sin un elemento metodolgico que nos permita la circulacin por estos
contextos diferentes.
La necesidad de proyectos en el campo de la cooperacin cultural

internacional nos ha de permitir disponer de mecanismos de intervencin en los
procesos de globalizacin y evidenciar el gran patrimonio de la humanidad, como
nos recuerda la UNESCO, nuestra diversidad creativa.
23
2 Elaboracin del proyecto
Etapas del diseo y la elaboracin

2.1 de un proyecto
En el diseo de un proyecto hemos de diferenciar dos tipos de ciclos.

Por un lado, las etapas del proceso de elaboracin de un proyecto y, por otro lado,
el ciclo de gestin de un proyecto. En este captulo vamos a presentar estos dos
desarrollos con la intencin de ordenar el sistema de formalizacin de las opcio-
nes a proponer.
2.1.1 Etapas de la elaboracin de un proyecto
El proceso de elaboracin de un proyecto comporta unos pasos e iti-

nerarios que requieren una actitud y un proceso intelectual diferente. En cada una
de estas etapas el equipo redactor trabaja sobre niveles de reflexin, creatividad y
definicin distintos que han de permitir un proceso conducente a la produccin
final de la propuesta que se incluye en el proyecto.
En la dinmica de elaboracin, la persona que lidera el proceso o el

propio equipo han de ser conscientes del nivel de aportacin que reclama cada
etapa. Los medios y sistemas de trabajo sern diferentes en cada momento del
proceso metodolgico. Esta diferencia se ha de reflejar en la dinmica de trabajo y
en la predisposicin de todos en el nivel de reflexin sobre el proyecto.
25
Etapas del proyecto
Punto de Etapa de Etapa de Etapa de Etapa de Etapa de

partida anlisis definicin concrecin elaboracin y sntesis y
diseo formalizacin
2.1.1.1 El punto de origen del proceso de elaboracin de un proyecto
Definir el origen o el elemento desencadenante del proceso de elabo-

racin de un proyecto permite situar a todos los participantes en el contexto gene-
ral de la elaboracin. En esta etapa se estudian los condicionantes que pueden
influir en el proceso y las expectativas que se han generado a partir de diferentes
inputs. Este aspecto lo vamos a desarrollar ms en el captulo 5 de este cuaderno.
2.1.1.2 Etapa de anlisis de todos los elementos del proyecto
Una vez definido el origen, la elaboracin del proyecto entra en una

etapa amplia que se caracteriza por una apertura de perspectiva en relacin con
las posibles informaciones que pueden ayudar en el proceso de formalizacin. En
este momento es importante una buena organizacin, valorando el coste de una
excesiva dispersin, pero a la vez una actitud de curiosidad intelectual por una
amplio nivel de informaciones y conocimientos.
Podemos destacar:
Anlisis de datos del contexto.

Bsqueda de documentacin.
Aportaciones tericas.
Informacin sobre otras experiencias.
Buenas prcticas en el mbito del proyecto.
26
ELABORACIN DEL PROYECTO
Contactos con otros profesionales u organizaciones.

Asesoramientos.
Diagnsticos, estudios e investigaciones en el campo.
El conjunto de las aportaciones recibidas se ha de seleccionar y clasi-

ficar para su posterior uso durante las otras etapas del proyecto. Las informacio-
nes recibidas pueden tener una utilidad ms all del propio proyecto, y a veces
aportan nuevas ideas para otros proyectos. Al final de esta etapa disponemos de
un nivel de informacin y conocimiento mnimos para abordar el proyecto. En
algunos casos, cuando se trata de grupos con experiencia y muy especializados,
la informacin de esta etapa ya se dispone, fruto de la dinmica cotidiana, y no
requiere el mismo trabajo que en proyectos ms innovadores.
2.1.1.3 Etapa de definicin
A partir de la informacin disponible se entra en una etapa de defini-

cin donde se dibuja el esquema bsico del proyecto. Las primeras decisiones
requieren tomar opcin por una de las que han emergido en el perodo de anli-
sis. Al final de esta etapa se dispone del contenido general del proyecto, se han
definido sus objetivos generales y las hiptesis bsicas, as como un primer esque-
ma de los efectos deseados.
2.1.1.4 Etapa de concrecin
Sobre el objetivo general del proyecto se construye el guin de su

diseo y las lneas argumentales que han de conducir al producto final. Es una
etapa donde el principio de realidad y el estudio de viabilidad han de estar pre-
sentes para no perder de vista la presentacin de un proyecto operativo. En el tra-
bajo en equipo se definen las lneas generales de trabajo, se distribuyen las res-
ponsabilidades y se plantea el estilo o personalidad de nuestro diseo. Tambin
han de estudiarse las correlaciones entre las diferentes partes del proyecto (por
ejemplo, entre objetivos y presupuesto, etc.).
2.1.1.5 Elaboracin, redaccin y diseo del proyecto
A partir de las primeras decisiones nos encontramos en el ncleo del

proceso en la definicin final del proyecto. Esta etapa se caracteriza por su doble
perspectiva; por un lado, los aspectos creativos e intelectuales de presentacin de
las propuestas y, por otro, la expresin de estas ideas en clave de comprensin de
los destinatarios. Se busca una coherencia entre las partes y se vuelven a plantear
los aspectos de viabilidad de sus propuestas. Tambin evidencia los puntos fuertes
y dbiles de las argumentaciones, as como las dificultades y retos que plantea. Al
final disponemos del documento del proyecto en todos sus aspectos y contenidos.
27
2.1.1.6 Formalizacin y visualizacin
Finalmente, el proyecto disea la forma con la que se quiere presentar

a partir de diferentes estrategias de carcter comunicativo como de los elementos
fundamentales a resaltar. En esta etapa tambin se han de valorar las partes del pro-
yecto que se presentan a diferentes instancias y las argumentaciones de defensa de
sus contenidos. Por otra parte, tambin se han de incorporar todos los elementos
comunicativos a nivel de presentacin grfica, multimedia, defensa oral, etc.
2.1.2 Ciclo de gestin de un proyecto
La presentacin de un proyecto ha de incorporar un ciclo de gestin,

el cual a la vez nos permite disponer de un guin para la elaboracin de los conte-
nidos de un proyecto.
A continuacin presentamos unos esquemas del ciclo de elaboracin

y gestin de un proyecto que van a servir de marco general para presentar cada
uno de sus elementos en los prximos captulos de este cuaderno.
Antecedentes Origen o Condicionantes

punto de partida
Identificacin Idea inicial Diagnstico

Hiptesis
Definicin proyecto Contenidos Opciones

Objetivos
Gestin Modelo de Organizaciones

gestin
Factores de
gestin
Ejecucin
Control Evaluacin
Resultados-Impacto
28
En este esquema dibujamos el ciclo bsico de gestin de un proyecto

desde el plano del proceso de elaboracin y diseo, que es el objetivo principal de
esta publicacin. Por otro lado, podramos diferenciar este ciclo del proceso de
gestin y aplicacin de un proyecto.
A continuacin presentamos un esquema ms amplio que contempla

todos los elementos que vamos a desarrollar en los prximos captulos. Este enfo-
que se orienta a la gestin de un proyecto de cooperacin, por lo cual el ncleo
central del proyecto se encuentra entre dos dinmicas.
Antecedentes Origen o Condicionantes

punto de partida
Anlisis interno Antecedentes de

organizacin cooparacin
promotora
Identificacin Idea inicial Diagnstico

Hiptesis
Contexto Otros
Organizacin contextos
promotora
Definicin proyecto Contenidos Opciones

Objetivos
Agente/s Agentes
promotores contrapartes
Gestin Modelo de Organizaciones

gestin
{ {
Planificacin Planificacin
Legislacin Legislacin
Estructura Factores de Estructura
Recursos Humanos gestin Recursos Humanos
Infraestructura Infraestructura
Ejecucin
Control Evaluacin
Resultados-Impacto
29
Origen o punto de partida

2.2 del proyecto de cooperacin
Uno de los factores que influye ms en los procesos de elaboracin

de proyectos en el sector cultural, y que muchas veces no le damos importancia,
es la identificacin de su origen. Entendemos por punto de partida aquellas condi-
ciones desencadenantes o influyentes que pueden afectar el inicio de la elabora-
cin y han de tenerse en cuenta para valorar sus efectos.
Al elaborar un proyecto no podemos aplicar una metodologa o prepa-

rar un proceso sin estudiar con detalle el conjunto de situaciones que han motiva-
do, influenciado, y a veces inspirado, el diseo de una intervencin determinada.
La identificacin del punto de partida representa un nivel de observa-

cin y sensibilidad que permite realizar una propuesta adaptable a la realidad
donde se ha de inscribir.
La reflexin sobre el origen y el punto de partida del proyecto nos per-

mite un primer nivel de conocimiento sobre las situaciones que pueden condicio-
nar (positiva o negativamente) nuestro diseo.
El anlisis de los elementos recopilados en el grfico siguiente nos

proporcionan una informacin que ha de integrarse en el proceso de elaboracin.
Podemos afirmar que un mismo contenido de proyecto tiene un proceso de elabo-
racin y diseo diferentes, de acuerdo con las caractersticas de este punto cero y
sus antecedentes.
Aunque no es habitual esta reflexin, nos parece importante incluirla

para la consideracin del redactor de un proyecto. En la prctica profesional estos
elementos condicionan mucho el diseo de un proyecto.
A nivel orientativo podemos reflexionar sobre algunos de los siguientes

extremos que pueden ser el origen de un proyecto:
30
1. Condicionamiento e influencias desde la perspectiva

del agente promotor/redactor del proyecto
1.1 Proyectos que desarrollan una pol- Generalmente est contemplada en una normativa, con-
tica establecida por un organismo vocatoria con unas orientaciones mnimas.
local, estatal, continental o interna- Se refiere a una temtica especfica ms o menos ge-
cional. neral.
Presenta unos requisitos administrativos y legales mni-
mos a cumplir.
Se dispone de libertad de propuesta dentro de los cau-
ces generales temticos.
Control externo del proyecto a partir de las condiciones
de la convocatoria.
.
1.2 Proyectos que surgen del encargo Por lo general, el contenido del proyecto est definido
profesional individual o institucional. por la organizacin promotora.
Existe una relacin de profesional-cliente.
Condiciones previamente establecidas.
El nivel de libertad y creatividad dentro del encargo ha
de satisfacer las expectativas del promotor.
.
1.3 Proyectos que desarrollan una ini- Nivel de libertad y creatividad muy alto. Permite trabajar
ciativa individual, grupal o institu- con muchas posibilidades de innovacin en el diseo.
cional. Acostumbra a tener un significado especial para las per-
sonas u organizaciones que lo crean.
Generalmente se elabora el proyecto sin tener en cuenta
su viabilidad o financiamiento.
Puede correr un alto nivel de riesgo.
.
1.4 Proyectos que responden a una Proyecto respuesta a la percepcin o diagnstico de una
demanda expresada o a una proble- demanda, necesidad o problemtica.
mtica diagnosticada. Requiere un estudio contextual importante.
Se diferencia si aporta respuestas clsicas o presenta
nuevas formas de afrontar las situaciones.
Proyecto que busca soluciones claras y explcitas.
Est condicionado por el nivel de aceptacin e interpre-
taciones de la problemtica por la institucin promotora
o convocante.
.
1.5 Proyectos que responden al desa- Parecida al 1.3, pero que incorpora la necesidad de nue-
rrollo o crecimiento de la propia vos campos y actuaciones para el desarrollo futuro de la
organizacin. organizacin.
Puede orientarse hacia la expansin: territorial, temtica
o cuantitativa de la realidad de la organizacin.
Tambin puede ser un ejercicio de investigacin de nue-
vos campos, espacios, mercado y en una cierta orien-
tacin prospectiva.
.
1.6 Proyectos que responden al desa- Proyectos participados fruto de los procesos de orienta-
rrollo de una voluntad asociativa. cin de una asociacin con la participacin de todos sus
miembros.
31
1. Condicionamiento e influencias desde la perspectiva

del agente promotor/redactor del proyecto (cont.)
Muchas veces responden a prepararse para nuevas

situaciones.
Han de ser muy consensuados y requieren procesos de
elaboracin muy largos y contrastados (comisiones).
Existen ciertas resistencias al cambio y a la innovacin
por el propio efecto de la vida asociativa y los proceso de
toma de decisiones.
.
1.7 Proyectos de iniciativa empren- Puede asimilarse al 1.3 o 1.4, pero presenta algunas
dedora de desarrollo de nuevos diferencias significativas.
campos. Se puede plantear desde la voluntad de un proyecto que
no tiene antecedentes tanto en el tema como en el equi-
po de trabajo.
Por ejemplo, se pueden incluir los proyectos realizados
en el fomento de grupos emprendedores para la aplica-
cin de nuevas organizaciones, empresas o servicios.
Tambin es una forma de trabajo con una libertad de
estudio de prospectiva y de apertura a nuevas reali-
dades.
2. Condicionamiento a los proyectos resultado del desarrollo participativo
2.1 Proyectos que surgen de las iniciati- Proyectos que surgen de los participantes o usuarios de
vas de los agentes participantes. los servicios o de la actividad de las organizaciones.
Se pueden relacionar con el punto 1.4, pero adquieren
unas caractersticas especficas por buscar una partici-
pacin no estructurada por no existir organizacin formal
establecida.
2.2 Proyectos que canalizan demandas Proyectos que responden a dinmicas ascendentes de
de diferentes colectivos territoriales. carcter territorial, donde la bsqueda de soluciones se
orienta a un espacio concreto.
Proyectos que se integran en polticas socioculturales o
dirigidas desde equipamientos polivalentes donde convi-
ven diferentes grupos u organizaciones sociales.
Proyectos de integracin de las diferentes partes y de
una cierta interlocucin entre la realidad territorial y los
centros de decisin.
2.3 Proyectos de proceso de multiplica- Proyectos de participacin social que conducen a la ela-
cin y desarrollo organizativo local. boracin de planes y proyectos a nivel global en el mbi-
to local.
Planes estratgicos o planificaciones de desarrollo global.
Fomento y expansin de experiencias significativas o
experimentales en otros espacios del territorio.
32
3. Influencias de los antecedentes contextuales
3.1 Antecedentes histricos significati- Proyectos que surgen a partir de la influencia, reconoci-
vos de su contexto territorial y geo- miento o prestigio de los antecedentes territoriales tanto
poltico. a nivel positivo como negativo.
Proyectos con una gran carga de continuidad o de cam-
bio de acuerdo con la interpretacin que se le quiera dar
a escala real o simblica a los antecedentes.
3.2 Antecedentes institucionales del Influencia de los antecedentes institucionales en la ela-

agente promotor. boracin, diseo y aprobacin de un proyecto. Los ante-
cedentes pueden ser un punto fuerte o dbil de acuerdo
con la realidad.
Tanto en una como en otra situacin, el punto de ori-
gen se ve enormemente influenciado por estos antece-
dentes.
3.3 Antecedentes personales y grupales Parecido al punto anterior, pero orientado al aspecto per-
de los promotores. sonal humano de los redactores del proyecto.
En este aspecto se trata de analizar las posibilidades y
lmites del factor humano.
Tiene su significacin cuando se pueden aprovechar las
caractersticas individuales o incorporar personas espe-
cficas de acuerdo con las caractersticas del proyecto.
3.4 Experiencias similares anteriores. Anlisis del nivel de experimentalidad del proyecto.
Estudio de experiencias anteriores que puedan orientar
en proyectos y aprovechar sus enseanzas.
3.5 Nivel de innovacin en su marco Estudio del posible impacto del proyecto en su contexto
territorial. social, poltico y cultural.
El nivel de innovacin o ruptura puede ser una elemento
positivo o negativo, pero ha de reflexionarse sobre su fun-
cin en el conjunto de los antecedentes de su entorno.
3.6 Estados de opinin en relacin con No podemos olvidar el efecto de los estados de opinin
la temtica del proyecto. social en el proceso de un proyecto.
En este sentido hemos de analizar el grado de sensibili-
dad de los medios o la necesidad de incidir en la crea-
cin de estados de opinin favorables.
La oportunidad de un proyecto puede medirse, muchas
veces, por el estado de opinin reinante.
La identificacin del origen del proyecto, qu condiciones e influencias nos

evidencia?
Valores predominantes en los factores desencadenantes del proceso de ela-
boracin del proyecto.
Existe un estado de opinin claro y explcito entre todos los participantes
del tipo de origen del proyecto?
33
Anlisis interno de la/s

2.3 organizacin/es promotora/s 1
El proyecto, cuando pretende adaptarse a una realidad factible, no se

puede construir o disear al margen de la realidad de la organizacin que va a
asumir su desarrollo. Se trata del clsico proceso de detectar los lmites y posibili-
dades que han de conocerse para ponderar los contenidos, objetivos y prioridades
de nuestra accin. Si el proyecto se ha de llevar a cabo, es necesario situar las
potencialidades reales y los cambios o adaptaciones que hemos de procurar para
poder realizarlo.
En primer lugar, estudiamos la organizacin o institucin que asume

el papel de promotor principal y redactor del proyecto inicial. Esta decisin
puede ser innecesaria cuando trabajamos explcitamente en la entidad promo-
tora. En los casos del inicio de un proyecto nuevo a partir de diferentes iniciati-
vas o promotores podemos estudiar la organizacin ms idnea de acuerdo con
la finalidad y las perspectivas de futuro del proyecto. Otras veces podemos con-
siderar la conveniencia de constituir un nuevo organismo o forma jurdica a par-
tir de la participacin de diferentes entidades, de los propios promotores u otras
personas fsicas.
Esta reflexin se concretar en el apartado del esquema de trabajo,

cuando se define esta decisin en clave de gestin.
Este proceso lo podemos realizar a partir del siguiente guin:
Identificacin de la organizacin/es
2.3.1 que va/n a asumir el papel de promotor principal
Decidir la organizacin o institucin que liderar el proyecto como

promotor del mismo dentro de las posibilidades existentes. Cuando no exista una
organizacin legalmente constituida, es recomendable estudiar la conveniencia de
crear una nueva o integrarse en una en funcionamiento. En la mayora de los
casos, un proyecto nace en el seno de una organizacin; en este caso se trata de
realizar un proceso de reflexin interna para diagnosticar la situacin previa para
afrontar el proyecto que se est diseando. A este efecto se pueden utilizar dife-
rentes metodologas al uso.
1
Este apartado adquiere ms importancia cuando el diseo del proyecto se realiza desde una
organizacin en funcionamiento. Cuando se efecta desde una organizacin o grupo que se inicia,
tambin es necesario realizarlo desde la perspectiva del anlisis del grupo emprendedor.
34
2.3.2 Trayectoria de la organizacin promotora
A los efectos de la presentacin de un proyecto en el marco de una

convocatoria, concurso, etc., el currculo de la organizacin se convierte en una
tarjeta de presentacin muy importante. No podemos olvidar que en algunas nor-
mativas reclaman un mnimo de experiencia o demostrar la existencia en el sector
en un perodo de unos aos para evitar la creacin de organizaciones para con-
cursar.
Cuando un proyecto responde a un encargo profesional o requiere

la bsqueda de patrocinio, la memoria de la organizacin es una garanta signi-
ficativa.
En este apartado podemos observar:
Antigedad y experiencia anterior.

Incidencia en su sector cultural de referencia.
Imagen, prestigio.
Tipo de actividad desarrollada.
Nivel de relaciones exteriores: continentales e internacionales.
Contactos con otras organizaciones del sector y pertenencia a redes
y coordinaciones.
Anlisis de la estructura formal y funcionamiento

2.3.3 interno de la organizacin
En el anlisis interno tpico se acostumbra a realizar una reflexin

sobre la propia estructura para situar el nuevo proyecto en su organigrama o
prever los cambios que va a producir en el funcionamiento actual. En algunos
casos un nuevo proyecto representa una nueva etapa de la organizacin o la
consolidacin de una estructura provisional. Este examen se ha de realizar
teniendo en cuenta las especificidades de cada organizacin, pero podramos
proponer:
Forma jurdica de la organizacin.

Finalidad y objetivos. Organigrama. Toma de decisiones.
Comunicacin interna.
Sistemas de planificacin.
35
2.3.4 Recursos disponibles

Como concrecin del anterior anlisis, el diseo de un nuevo proyecto
reclama el estudio de los recursos disponibles en este momento. Los datos de este
proceso nos han de servir para predecir las nuevas necesidades e incorporar los
tipos y costes necesarios para afrontar el cambio que va a provocar el proyecto.
Existe una relacin entre la rentabilidad de los recursos disponibles y el clculo de
los recursos que se han de incorporar en el nuevo proyecto.
Recursos humanos.
Recursos econmicos, financiacin.
Recursos infraestructurales y tcnicos.
Recursos telemticos y comunicativos.
Conclusiones del anlisis interno

2.3.5 de la organizacin promotora
Terminamos este anlisis con un diagnstico preciso sobre los aspec-
tos positivos-negativos, fortalezas-debilidades, etc., para el desarrollo del proyecto
de cooperacin cultural que se propone.
Disponemos de una organizacin en condiciones para asumir el proyecto?

Hemos de constituir o legalizar una estructura organizativa nueva?
La organizacin promotora tiene antecedentes en el campo?
Su estructura organizativa puede asumir el proyecto?
Qu cambios ha de realizar para integrar el proyecto en sus finalidades?
La organizacin promotora dispone de relaciones, contactos, interlocucio-
nes con el sector temtico del proyecto?
Disponemos de recursos para asumir el proceso de diseo y promocin del
proyecto?
La organizacin puede asumir el proyecto en el marco de sus recursos mate-
riales disponibles?
Cules son las aportaciones del nuevo proyecto a la dinmica actual y futu-
ra de la organizacin?
Antecedentes de cooperacin
2.4 internos y externos
Abordar un proyecto de cooperacin requiere un proceso de reflexin

que supera el tpico anlisis interno de gestin realizado en el captulo anterior.
36
Cuando hablamos de cooperacin es imprescindible disponer de iniciativas de otros

agentes, capacidad de interlocucin y niveles de relacin con posibles contrapartes.
Por otro lado, los proyectos de cooperacin se inscriben como resulta-

do de un proceso de conexiones y trabajo en red o, en el caso de instituciones
especficas de cooperacin y relaciones internacionales, como el resultado de
antecedentes claros. Cuando proponemos un nuevo proyecto sin experiencia pre-
via ser necesario profundizar mucho ms en estos aspectos.
Para realizar este anlisis proponemos los siguientes aspectos:
Anlisis de experiencias de cooperacin

2.4.1 en el contexto de referencia
La novedad de las acciones en el campo de la cooperacin cultural

internacional nos obliga a desarrollar una actividad de sensibilizacin en este
campo. Por esta razn, es necesario estudiar el paisaje de la cooperacin cultural
a nivel del entorno ms prximo a los promotores como de los otros contextos de
cooperacin. El grado de consolidacin de estas actividades representa un factor
determinante para preevaluar la dimensin del proyecto y su viabilidad futura. Se
trata de realizar un anlisis de situacin del sector a escala interna y externa.
Experiencias y proyectos similares preexistentes: internos/externos.

Funcionamiento y situacin actual.
Anlisis de experiencias en el sector cultural en relacin con los
contenidos del proyecto.
Identificacin de organismos de cooperacin

2.4.2 relacionados con la temtica
Una forma de situarse en estos antecedentes de cooperacin se

puede realizar a partir de un conocimiento de las instancias que inciden en din-
micas de cooperacin. Los cambios de los ltimos aos han evidenciado que esta
funcin ya no es patrimonio del Estado, y existe un gran nmero de instituciones
que inciden directa o indirectamente en el fomento a la cooperacin. Su identifi-
cacin nos permite conocer las potencialidades, los canales de cooperacin esta-
blecidos como posibles vas de financiacin del proyecto.
Estos organismos pueden ser supraestatales, estatales, continentales,

locales, organizaciones no gubernamentales, fundaciones, etc.
37
2.4.3 Anlisis de los recursos para la cooperacin
En el mismo sentido del apartado anterior, es imprescindible disponer

de una informacin actualizada y amplia sobre los recursos disponibles. Esta infor-
macin nos ha de permitir diagnosticar las tendencias y prioridades de las polti-
cas de las instituciones de fomento a la cooperacin y situar nuestro proyecto en
estas perspectivas:
Recursos econmicos: subvenciones, convenios, ayudas, becas,

crditos, etc.
Recursos de relacin e interlocucin: asociaciones profesionales o
artsticas, centros de documentacin especializados, redes de inter-
cambio, centros de formacin.
Recursos materiales e infraestructurales: centros de encuentro, alo-
jamiento, etc., centros de comunicacin, centros difusores.
Conclusiones y diagnstico sobre los

2.4.4 antecedentes de cooperacin del proyecto
Posibilidades y lmites para el desarrollo del proyecto de cooperacin

cultural, con especial detalle del marco de relaciones institucionales y potenciali-
dades de recursos disponibles.
La organizacin promotora tiene experiencia en el campo de la cooperacin

cultural?
Disponemos de contactos con experiencias similares a nuestra propuesta?
Disponemos de contactos de cooperacin en el rea geopoltica de referencia?
Disponemos de contactos de cooperacin en el sector cultural de referencia?
Existen verdaderas contrapartes dispuestas a trabajar y compartir el proyec-
to de cooperacin?
Tenemos informacin de todos los organismos relacionados con la coopera-
cin y las regiones territoriales de referencia?
Hemos trabajo con ellas?, nos identifican como una organizacin con capa-
cidad?
Qu posible financiacin dispone el contenido y los objetivos del proyecto?
Disponemos de contactos y relaciones con redes de cooperacin cultural,
centros especializados o agencias de interlocucin?
Qu aportaciones materiales e infraestructuras podemos disponer para el
lanzamiento del proyecto de cooperacin cultural?
38
2.5 Idea inicial-objetivo general del proyecto
La definicin inicial del objetivo general, o idea bsica, del proyecto permi-
te al equipo redactor una primera percepcin o imagen de qu trata lo que estn tra-
bajando. Estas primeras ideas ayudan al proceso de relacin y tanteo con los contextos
donde se pretende inscribir y avanzar en el diseo de los contenidos y objetivos. Tam-
bin podemos utilizar como informacin, un tanto ordenada, las ideas que estamos
utilizando en este proceso inicial de valoracin de sus posibilidades.
Muchas veces en esta primera fase se abandona el proceso o se ir

configurando, y transformando, la idea inicial en un dilogo interactivo con los
contextos de referencia.
De la idea inicial a la redaccin de los contenidos y objetivos hay un itine-

rario creativo e intelectual que nos ha de ayudar en acertar nuestra opcin de proyecto.
Es difcil proponer un guin general para este nivel de trabajo del pro-
yecto, porque se ha de adaptar a cada realidad. A pesar de todo, sugerimos los
siguientes puntos.
Esta idea inicial tiene su origen en que hemos analizado estos ele-
mentos y, despus de un proceso de reflexin, nos ha de permitir realizar lo que
denominamos esquema general del anteproyecto, que responde a unas conclu-
siones realizadas a partir de:
Diagnstico y anlisis de la realidad

2.5.1 en la que el proyecto tiende a intervenir
A partir de las aportaciones del anlisis interno y los antecedentes de

cooperacin surge un conjunto de ideas que puede coincidir con las intuiciones
originales o presentar nuevos campos de intervencin. Estas ideas han de conver-
tirse en el material del primer debate entre el equipo de trabajo o con las personas
que realizan un encargo para valorar su idoneidad y su viabilidad.
Tipologa de necesidad, demanda o problemtica

2.5.2 en la que se fundamentan las ideas del proyecto
El contacto con proyectos que responden a necesidades o problemti-

cas especficas sugiere unas formas de respuesta o solucin que el proyecto va a
39
introducir en sus postulados. La bsqueda de respuestas creativas e innovadoras

representa un valor aadido al proyecto y forma parte de incidir en procesos de
renovacin de respuestas clsicas. En el sector de la cultura este elemento
adquiere ms importancia por el valor de la ruptura y la innovacin, aunque este
aspecto muchas veces no sea valorado adecuadamente.
REALIDAD
CONTEXTO DIAGNSTICO
HIPTESIS
IDEAS
DEL
ORIGEN O PUNTO PROYECTO
DE PARTIDA
Tampoco hemos de olvidar el clculo del riesgo cuando se apuesta

por planteamientos innovadores.
Esquema de las respuestas y efectos

2.5.3 principales que propone
Fruto del anterior proceso las ideas centrales del proyecto se constru-
yen a partir de sus postulados y de una primera evaluacin de sus posibles efec-
tos. Ms concretamente, de los efectos estimados de acuerdo con este plantea-
miento inicial. A lo largo del proceso de diseo del proyecto estos efectos se van a
perfilar y concretar ms para llegar a considerar unos objetivos concretos adecua-
dos y unos indicadores de evaluacin.
Es importante recalcar la necesidad de plantearse las ideas centrales

del proyecto a partir de problemas reales con soluciones adecuadas. Este elemen-
to es una de las bases del xito del proyecto, ya que se acostumbra a considerar la
innovacin y creatividad en proyectos culturales sin tener en cuenta la realidad del
contexto donde se interviene.
2.5.4 Hiptesis iniciales en las que se inscribe

Como consecuencia de este proceso, y a partir de las ideas centrales
del proyecto, es necesario definir un primer nivel de hiptesis de intervencin que
40
servir para un posterior desarrollo dentro de los enfoques integrados y marco

lgico.
Estas hiptesis plantean una primera visin sobre los considerandos

del proyecto y su relacin con los efectos de la intervencin o accin prevista.
2.5.5 Descripcin de la idea inicial del proyecto
Al final del proyecto, el equipo redactor y las instancias de decisin

presentan una idea inicial del proyecto, que se ha de resumir a partir de todo un
proceso de reflexin que hemos realizado anteriormente. Esta idea se presenta
como una sntesis que incorpora lo ms sustancial en clave de visibilidad de las
opciones que posteriormente van a desarrollarse en la redaccin del proyecto.
Es un primer nivel de presentacin que puede convertirse en una pri-

mera exposicin ante las instancias que nos han encargado el diseo. Un boceto
con las claves de su desarrollo posterior, pero con una amplia documentacin
adjunta que nos permite argumentar y fundamentar nuestras ideas.
2.5.6 Elaboracin de un esquema de anteproyecto
Estos datos y reflexiones nos han de permitir un primer ejercicio de

concrecin. A partir de las ideas y sugerencias recibidas se puede elaborar un pri-
mer boceto que disee el perfil general de las intencionalidades del proyecto. Este
documento nos permitir el trabajo de intercambio con el equipo de redaccin,
trabajar todos con los mismos supuestos y negociar con los centros de decisin.
Este primer esquema se convierte en documento inicial y se modificar de acuer-
do con las otras fases de la elaboracin y el diseo.
Esquema general del anteproyecto del proyecto
1. Nombre o denominacin provisional.
2. Breve descripcin inicial y genrica de que se trata.
3. Antecedentes.
4. Objetivo o finalidad general.
41
5. Contextos territoriales de referencia-reas geopolticas.
6. Agentes contrapartes, redes de referencia e interlocuciones.
7. Caractersticas del contenido-producto-servicio: sector cultural-tipo de

actividad, etc.
8. Origen del proyecto.
9. Modelo de gestin.
10. Marco jurdico de la estructura organizativa.
11. Posibles fuentes de financiacin.
12. Anlisis de recursos internos-externos.
13. Datos cuantitativos de referencia: volumen, capacidad, duracin, alcance,

etctera.
14. Otras caractersticas especficas.
15. Observaciones.
Contexto de la/s organizacin/es

2.6 promotora/s
Entendemos por contexto el conjunto complejo de circunstancias,

factores y variables que circunscriben una realidad en la que se pretende inter-
venir. El contexto explica, de forma singular, una situacin que rodea, influye y
explica las caractersticas nicas del entorno donde se va a inscribir un proyec-
to y las posibles interdependencias con otros subsistemas con los que ha de
coexistir.
En esta lectura optamos por una concepcin del sector cultural como
un sistema intensivo en complejidad 2, por lo cual no existen modelos aplicables
de forma descontextualizada en cualquier realidad.
2
El pensamiento sobre la complejidad debe considerarse un mtodo para comprender la
diversidad, Castells, M. (1997): La era de la informacin, tomo I, Madrid, Alianza, pg. 91.
42
Como ya hemos presentado en las fases anteriores, un proyecto slo

se puede construir a partir de un proceso de conocimiento, anlisis y diagnstico
de su propio contexto, desde la formulacin singular de una propuesta.
Por esta razn, las reflexiones sobre el contexto, prximo y global, nos
permiten construir un referente conceptual importante en la elaboracin de una
poltica cultural, como nos dice Edgar Morin: El conocimiento pertinente es aquel
que es capaz de situar toda informacin en su contexto, y, si es posible, dentro del
conjunto donde la misma se inscribe. Se puede decir incluso que el conocimiento
progresa principalmente, no por sofisticacin, formalizacin y abstraccin, sino
por la capacidad de contextualizar y globalizar 3.
En este marco de reflexin consideramos importante un juicio sobre el

contexto que rodea la realidad de la organizacin promotora para evitar la redaccin y
diseo de proyectos sin tener en cuenta esta fuente de conocimiento. Pero sobre todo
para encontrar una buena relacin entre un proyecto para un contexto, un contexto
que necesita un proyecto y evitar la elaboracin de proyectos descontextualizados,
que por desgracia abundan en el campo de la cooperacin internacional.
En la gestin cultural territorial siempre hemos presentado la necesidad

del dilogo entre el contexto y el proyecto como una base de validacin de una pro-
puesta y una garanta de eficacia, tal y como se dibuja en el siguiente esquema.
CO
O NT
EXT EX
NT TO
CO
PROYECTO
CO
NT O
EX XT
TO NTE
CO
Pero en el campo de la cooperacin cultural internacional la realidad es

ms compleja porque los proyectos se pretenden inscribir en la relacin entre dos
contextos. En este caso, el dilogo entre dos contextos va a convertirse en una finali-
dad del propio proyecto y en un vnculo de relacin. Por esta razn, los proyectos de
3
Morin, E. (1999): La tte bien faite. Repenser la rforme. Rformer la pense, Ed. Seuil,
Pars.
43
cooperacin cultural han de entenderse de forma muy diferente a otras prcticas de

cooperacin (ayuda humanitaria, cooperacin para el desarrollo, etc.), las cuales
muchas veces se presentan en forma unidireccional. La cooperacin cultural slo
puede entenderse en una dinmica bidireccional, por su propio contenido y finalidad.
Contexto en cooperacin
Contexto promotor
PROYECTO
El proyecto como elemento de relacin e intercambio entre contextos
En tal sentido vamos a desarrollar estos planteamientos en el presente

y en el prximo captulo. A continuacin presentamos los elementos que pueden
ilustrar la reflexin sobre el contexto de la organizacin promotora.
Finalidades sociales del contexto

2.6.1 promotor que orientan el proyecto
Tipo de finalidades sociales en que se enmarca el proyecto.
Justificacin de la opcin de los destinatarios del proyecto como
sujetos de una accin.
Caractersticas, necesidades, demanda o problemtica que preten-
de cubrir el proyecto y su tratamiento como finalidad social mayori-
tariamente aceptada.
Fundamentacin bsica
2.6.2 del proyecto
Declaraciones, convenciones o acuerdos supraestatales relaciona-
dos con el contenido del proyecto.
Polticas culturales globales relacionadas con el contenido del pro-
yecto.
44
Tratamiento de los contenidos del proyecto en textos legislativos

bsicos: Constitucin, jurisprudencia constitucional, estatutos, etc.
Lneas argumentales que relacionan la finalidad con el proyecto.
Bases ideolgicas.
Bases legislativas y documentales que justifican el proyecto.
Bases histricas que justifican el proyecto.
Estudios sociolgicos, de mentalidades, etc., que pueden docu-
mentar el proyecto.
Grado de sensibilidad social, estados de opinin, etc.
Dinmica territorial
2.6.3 del contexto promotor
Caractersticas generales del entorno territorial. Entorno territorial,

datos demogrficos, sectores econmicos, indicadores econ-
micos, datos sociolgicos, hbitos de consumo cultural, grado de
centralismo y su relacin con la periferia-entorno, relaciones con
otros territorios, comunicaciones con los centros administrativos/
econmicos y culturales prximos.
Anlisis de las dinmicas

2.6.4 territorio-cultura
Grado de identidad cultural del marco territorial, fenmenos extra-

ordinarios en el territorio que influyen en el proceso de identifica-
cin, tipos de relaciones interculturales dominantes en el marco
territorial, relacin de la dinmica cultural con los procesos econ-
micos, situacin del mercado cultural, desequilibrios existentes en
el desarrollo cultural territorial, situacin actual con relacin a
referentes histricos recientes.
Relaciones entre desarrollo

2.6.5 econmico y polticas culturales
Anlisis y comparacin de los datos con relacin a la situacin de

desarrollo econmico en que se encuentra el territorio, integracin
45
de las polticas culturales territoriales en parmetros de desarrollo

global, estrategias y medios para fomentar la integracin del campo
cultural en el desarrollo econmico, o viceversa.
Dinmica sectorial del contenido

2.6.6 del proyecto de cooperacin
Definicin del sector cultural.

Sector principal de actividad.
Subsectores de actividad.
Dimensin social:
Valor simblico en la sociedad.
Presencia histrica/factor de innovacin en la vida social.
Presencia en los programas culturales.
Presencia en los hbitos de consumo cultural.
Presencia en los medios de comunicacin.
Dimensin jurdica: legislacin y normativa especfica que regula el
sector.
Dimensin industrial: identificacin de procesos industriales.
Dimensin profesional: agentes que intervienen en el sector, perfi-
les y nmero de profesionales.
Dimensin econmica: volumen de negocios directo del sector,
volumen de negocios indirecto de sectores relacionados, volumen
ocupacional del sector.
Dimensin infraestructural: creacin, produccin, distribucin,
difusin/exhibicin/venta, formacin, estudio, otros (festivales,
eventos...).
Interconexin con otros sectores: sectores culturales, otros sectores
de actividad.
Encuadre en el contexto
2.6.7 de las polticas culturales
Polticas culturales de los diferentes agentes:
46
Programas de polticas culturales y documentos que los explici-

ten, de nivel internacional a local.
Inicio de las polticas culturales vigentes e identificacin de sus
fases.
Evolucin y cambios sustanciales en la orientacin de los pro-
gramas con respecto a la situacin inicial-actual.
Grado de explicitacin y publicidad de los documentos de polti-
cas culturales.
Resultados constatados.
Poltica cultural dominante:
Tipo y descripcin de la poltica cultural dominante.
Valoracin del grado de intervencin de los diferentes agentes.
Poltica cultural de cooperacin cultural.
Polticas de cooperacin internacional.
Relacin de las polticas culturales con otras polticas existentes en
el territorio (educativas, sociales, empleo, infraestructuras, etc.).
Tendencias y contenidos ms importantes en el desarrollo de las
polticas culturales.
Otros contextos
2.7 de cooperacin
Este captulo se puede realizar de forma paralela al anterior siguiendo

un mismo proceso, pero adaptado a la realidad del contexto de cooperacin. Es
evidente que del contexto prximo, o de pertenencia, disponemos de ms infor-
macin y hemos de realizar un esfuerzo en el proceso de justificacin del proyec-
to en el mbito de los dos contextos a relacionar. A pesar de esto, el conocimiento,
aunque sea general, del contexto de cooperacin nos permite valorar las diferen-
cias y particularidades con las que nos vamos a encontrar en la gestin del pro-
yecto.
Cuando presentamos el proyecto en organismos internacionales o de

cooperacin, es importante demostrar el conocimiento del contexto de las contra-
partes. Este trabajo puede realizarse solicitando informacin a los otros agentes de
cooperacin a partir de un simple cuestionario, respetando las diferencias y los
niveles de informacin.
47
Teniendo en cuenta que ya hemos expuesto muchos de los puntos

que consideramos interesantes para esta parte del proyecto, a continuacin pre-
sentamos algunas de las reflexiones especficas y dejamos para el criterio de cada
uno la aplicacin, o no, de algunas de las propuestas.
En esta parte del proyecto insistimos en la necesidad de una adap-

tacin a la realidad de cada pas, con la sensibilidad, respeto y tica necesarios
para crear un clima de entendimiento, base de toda cooperacin. Sin olvidar
que muchas de las propuestas responden ms a nuestra experiencia que a un
anlisis sobre los puntos generales del examen del contexto a escala interna-
cional.
Definicin y concrecin
2.7.1 del contexto/s de cooperacin
La precisin de los contextos de cooperacin tiene una importancia

en el desarrollo del proyecto, principalmente cuando estos son mltiples y va-
riados.
En los casos de las relaciones entre dos ciudades, regiones y pases,

esta definicin es ms sencilla, pero cuando un proyecto se plantea con diferentes
socios, de diferentes pases y con realidades muy diferentes, el nivel de compleji-
dad aumenta. Estas variables sern de gran utilidad para valorar el nivel de dificul-
tad de la gestin del proyecto y de sus costes.
Finalidades sociales y culturales a nivel

2.7.2 internacional o supranacional que justifican el proyecto
El aumento de acuerdos internacionales y el desarrollo de los dere-

chos humanos nos aportan elementos polticos e ideolgicos para una mayor defi-
nicin de finalidades sociales compartidas. Estas documentaciones nos presentan
elementos argumentales para la justificacin del proyecto en este marco de rela-
ciones internacionales que nos permiten salir del simple inters particular entre
dos partes en cooperacin.
El proyecto de declaracin de derechos culturales desarrollando la

declaracin de los derechos humanos en este sector ha de ser una fuente de ins-
piracin de los valores universales que ha de situar la cooperacin cultural en un
mundo en globalizacin.
48
Documentacin, datos, declaraciones, etc.,

2.7.3 que argumentan el proyecto
El proyecto de cooperacin propone una relacin entre contextos dife-

rentes que se ha de documentar y explicar en clave de situar la propuesta en el
ncleo de la comparacin. A este fin nos inspiramos en las declaraciones de
carcter general (Cumbres Iberoamericanas, etc.), acuerdos bilaterales de los pa-
ses, propuestas de nuevas regiones geopolticas (MERCOSUR, Pacto Andino,
Unin Europea, Nafta, etc.).
El conjunto de esta documentacin adquiere importancia para la justi-

ficacin del proyecto pero, tambin, aporta informaciones muy importantes para
la gestin del mismo. Y el grado de relacin general y cultural entre las realidades
territoriales en cooperacin.
Caractersticas territoriales de las zonas

2.7.4 geopolticas de cooperacin
Informacin y anlisis comparativo de las realidades territoriales y sus

influencias en el contenido del proyecto (ver 2.6.3).
Estudio de las diferencias y similitudes entre los sectores

2.7.5 culturales de las dos realidades territoriales a relacionar
Un nivel de profundizacin nos ha de aportar datos sobre la reali-

dad del sector cultural de referencia (artes escnicas, artes visuales, patrimo-
nio, etc.) y su importancia para el desarrollo de nuestras propuestas (ver
2.6.6).
Nivel de comunicaciones e interlocucin

2.7.6 entre los dos contextos
Para finalizar, es conveniente disponer de datos sobre la situacin de

las comunicaciones entre los dos contextos en cooperacin y valorar su impacto
en el desarrollo del proyecto. De la misma manera, el estudio de interlocutores,
logstica y servicios auxiliares necesarios para una buena gestin.
49
Contenidos y objetivos
2.8 del proyecto
ANTECEDENTES
Contexto ORIGEN Contexto

A B
PROYECTO
A partir de las diferentes instancias de anlisis previo disponemos de

un conjunto de informacin necesaria para entrar en la parte nuclear del proceso
de elaboracin y diseo del proyecto. Coincide con la fase de concrecin de todo
este proceso y responde al qu metodolgico?
En esta parte es de gran utilidad el instrumento del Marco Lgico

desarrollado por diferentes organismos de cooperacin. En este caso hemos reali-
zado una adaptacin a la realidad del sector cultural limitada al proceso de elabo-
racin, ya que este instrumento tambin se aplica como control de la ejecucin.
Descripcin general
2.8.1 del proyecto
Ttulo, denominacin.
Esquema general de los contenidos.
Breve descripcin del proyecto (descriptor).
Objetivos
2.8.2 del proyecto
Descripcin de los objetivos generales: representan el nivel superior

de definicin y responden a la idea original o al conjunto del proble-
50
ma planteado. Estos objetivos generales pueden compartirse con

otros proyectos, pero han de situar el marco amplio de la interven-
cin de nuestra propuesta.
Descripcin de los objetivos especficos: representan el nivel de

concrecin realizable en el marco de la gestin y el perodo de eje-
cucin del proyecto. Han de redactarse en clave de operatividad
fcilmente transportable al nivel de planificacin y gestin.
Otros objetivos de la institucin promotora relacionados con el pro-

yecto. En muchos casos, los objetivos o finalidades de los promoto-
res tambin tienen una influencia y pueden ser de gran inters en
el estudio del impacto. Es decir, la dificultad de discernir entre los
efectos del proyecto y los efectos del valor aadido de la organiza-
cin promotora.
2.8.3 yResultados
actividades
La puesta en marcha de los objetivos se ejecuta a travs de acciones

o actividades que han de precisarse para una evaluacin de sus costes, gestin y
evaluacin. Cada objetivo especfico incorpora un conjunto de actividades para su
desarrollo. La suma de estas actividades ha de permitir conseguir los enunciados
del objetivo.
Para una buena ejecucin es preciso disear los resultados previstos

en cada uno de los objetivos especficos que se han de plantear a un nivel de ope-
ratividad y claridad objetiva para ayudar al proceso de evaluacin.
Previsin de evaluacin,
2.8.4 seguimiento y control
Objetivos de la evaluacin, consecuencias previstas, criterios de

evaluacin de las instituciones subvencionadoras.
Previsin de mtodos de evaluacin: Evaluacin experimental

(comparacin con una realidad en la que no se ha intervenido).
Evaluacin reflexiva (comparacin antes-despus). Evaluacin
transversal (comparacin con otros proyectos parecidos). Evalua-
51
cin de opinin (de expertos). Evaluacin del proceso. Evaluacin

de resultados. Evaluacin de impacto.
Indicadores de evaluacin y control de los objetivos especficos. Es
preciso establecer unos indicadores verificables de acuerdo con la
pretensin del proyecto. Incorporacin de los valores de referencia:
niveles cuantitativos y cualitativos.
Mecanismos de seguimiento del proyecto y controles de la gestin.
Agentes evaluadores:
Tipo de evaluacin: interna, externa, mixta, etc.
Protagonistas ms importantes entre los agentes que parti-
cipan.
Hiptesis y marco conceptual/terico

2.8.5 de referencia
Hiptesis general del proyecto.

Hiptesis de cada uno de los objetivos especficos.
Referentes tericos relacionados con el contenido del proyecto.
(No es siempre aplicable y algunas veces se incorpora en la justifi-
cacin).
Investigaciones y estudios relacionados con el proyecto. Funda-
mentacin conceptual.
Anlisis del grado de adecuacin, es decir, principio

2.8.6 de realidad, de los objetivos del proyecto con relacin
a la situacin de su contexto
Este anlisis ha de permitir realizar un estudio de viabilidad posterior a

la formulacin de los objetivos. Los elementos de este estudio dependen de las
caractersticas del contenido y de las prioridades polticas, es decir, una viabilidad
desde la perspectiva de las instituciones que han de financiar el proyecto. Por otro
lado, existe la posibilidad de verificacin si el proyecto incide directamente en el
problema diagnosticado y en la poblacin a quien va dirigido, es decir, provoca los
cambios anunciados.
52
Grado de readaptacin del proyecto o programa en funcin

2.8.7 de las posibilidades de aprobacin, realizacin, etc.
Teniendo en cuenta el perodo de tiempo entre el diseo y la ejecu-

cin, que en el campo de la cooperacin internacional es mayor que en otros
campos, es necesario prever la capacidad interna del diseo de readaptarse por
diferentes causas (limitacin presupuestaria, cambio del escenario poltico, cam-
bios de los socios contrapartes, etc.).
Grado de innovacin o de carcter

2.8.8 experimental del proyecto
Una variable a tener en cuenta en este proceso de diseo, y sus posi-

bles incidencias en la ejecucin, es el nivel de innovacin o experimentalidad de la
propuesta del proyecto. Valoramos este extremo por las dificultades de diseos inno-
vadores frente a formas de cooperacin muy utilizadas y experimentadas que no
implican ms complejidad que el simple procedimiento. Cuando se dan estas cir-
cunstancias, el riesgo aumenta y es conveniente disponer de sistemas de adverten-
cia y estrategias adecuadas a su reorientacin. El grado de innovacin es un factor
importante en el sector cultural y un factor de xito e impacto significativo.
Identificacin genrica
2.8.9 de los destinatarios
Denominacin, clasificacin sobre la base de unas caractersticas

especficas.
Cuantificacin (en nmero de personas o en % a partir de una
poblacin definida).
En la descripcin del proyecto se explicitan bien las finalidades del proyecto?

La hiptesis del proyecto es fcilmente aplicable?
Los objetivos propuestos son ejecutables para las organizaciones promotoras?
Hemos previsto un sistema de evaluacin accesible y realizable?
Disponemos de capacidades internas en la organizacin para desarrollar los
objetivos?
Qu cambios exige a la organizacin el desarrollo de estos objetivos? Es
asumible?
Qu aspectos de los objetivos o contenidos del proyecto reclaman formacin
y capacitacin interna del equipo de trabajo?
Al final una reflexin, lo podemos llevar a cabo?
53
2.9 Agentes promotores
Por agentes entendemos las organizaciones o grupos de personas

que asumen el papel de actores en la gestin del proyecto. Un agente, si quiere
llevar a cabo una intervencin, es una organizacin o institucin con capacidad
jurdica para asumir sus compromisos (privada, pblica o asociativa).
A pesar de esto se puede dar el caso de iniciativas muy personales o

profesionales (creadores, profesionales independientes, etc.), pero siempre con-
templado desde la perspectiva de la capacidad institucional y legal de asumir un
proyecto.
En el captulo del anlisis interno ya realizbamos una primera aproxi-

macin sobre el promotor del proyecto. En este momento se concretan todos los
aspectos relacionados con el compromiso y responsabilidad de los promotores.
Agentes iniciadores del proyecto: agente/s de quien/es surge la

idea, descripcin, tipo y estatuto jurdico en su caso. Finalidad que
persigue/n los agentes.
Agente que asume el liderazgo o la direccin.
Otros agentes que intervienen: grado de participacin en la finan-
ciacin, en la gestin, etc. Nivel de corresponsabilizacin o gestin
compartida con otros agentes.
Fase en la que interviene cada uno de ellos: idea o propuesta ini-
cial, elaboracin, ejecucin, financiacin y evaluacin.
Tipo de relaciones que mantiene entre los agentes: espordica o
permanente, formal (reglamentada o no) e informal.
Se ha concretado de forma clara y explcita el agente principal (lder) del

proyecto?
Se han formalizado las relaciones con otros agentes promotores?
Existen documentos detallando la distribucin de funciones o tareas entre
los agentes?
Se han establecido sistemas de interconexin y mantenimiento de la infor-
macin entre los agentes promotores?
Es posible el trabajo conjunto: coordinacin, cogestin, consulta, etc.?
Qu acciones hemos de desarrollar para mantenernos a un buen nivel de
articulacin entre los agentes promotores?
54
Agentes contrapartes
2.10 de la cooperacin
En la misma lnea de los agentes promotores, en los proyectos de coo-

peracin es necesario definir los agentes asociados con los cuales se va a desarro-
llar el proyecto de cooperacin.
En primer lugar, es necesario disponer de unos socios adecuados a la

realidad de la propuesta y de las reas territoriales de referencia.
Identificacin de los agentes

2.10.1 contrapartes en la cooperacin
La identificacin de los agentes se puede situar en una fase previa del

proyecto, cuando este es el resultado de la relacin continuada. Pero cuando se
abre camino en un nuevo mbito o rea, la identificacin incorpora una tarea de
bsqueda idnea a partir de diferentes estrategias.
mbitos geogrficos.
Localizacin.
Validacin y garantas.
Valoracin de la funcin
2.10.2 que pueden desarrollar
De acuerdo con los objetivos y el contenido del proyecto, es necesario

establecer, por medio del intercambio y la negociacin, la funcin que pueden
desarrollar de acuerdo con la realidad interna de cada socio.
mbitos culturales de procedencia.

Experiencia en cooperacin cultural.
Resultados y experiencias ms significativos.
Valoracin de su viabilidad en el proyecto.
Grado de compromiso-implicacin en los objetivos del proyecto.
55
Nivel de relaciones entre ellos.

Pertenencia a redes y coordinaciones de proyectos culturales.
Funciones y responsabilidades que pueden asumir en el proyecto.
Nivel de recursos materiales, humanos e infraestructurales para la
gestin del proyecto de cooperacin.
Disponemos de agentes contrapartes?, los conocemos?, tenemos expe-

riencias anteriores?
Existen vnculos o relaciones formales establecidas?
En qu grado o nivel los agentes contrapartes estn interesados en los con-
tenidos del proyecto?
Se pueden valorar sus aportaciones reales al proyecto?
Qu acciones hemos de desarrollar para reforzar las estructuras de los agen-
tes contrapartes?
Disponemos de estructuras o redes que nos unan o relacionen?
Tienen experiencia en cooperacin cultural internacional?
Cuando existen varios agentes contrapartes, se conocen entre ellos?, han
realizado proyectos anteriormente?
2.11 Modelo de gestin

Para la ejecucin de un proyecto es imprescindible decidir la forma
de gestin ms idnea de acuerdo con sus contenidos y objetivos. La mayora de
las veces este modelo de gestin ya viene condicionado por la estructura de la
organizacin promotora, pero siempre requiere una adecuacin de su estructura
por la incorporacin de unas nuevas tareas.
En otros casos, cuando un proyecto se inicia de cero, se han de tomar

decisiones al respeto, para lo cual los procesos de anlisis interno y la reflexin
sobre los agentes nos aportarn muchos datos y consideraciones.
Decisin del modelo

2.11.1 de gestin
Proponemos una reflexin sobre el modelo de gestin ms adecuado

al contenido del proyecto teniendo en cuenta todos los elementos contextuales.
Un primer nivel de decisin se decide si este proyecto se va a realizar desde
56
estructuras de la administracin pblica (en sus diferentes formas), desde lgicas

privadas o desde estructuras asociativas o del tercer sector.
Criterio poltico con relacin a la participacin, a la gestin delega-

da, a la eficacia, etc.
Valoracin de la relacin contenidos y modelo de gestin.
Criterios jurdicos, econmicos, organizativos, etc.
Tipo de legislacin a la que se acoge: local, nacional, internacional.
Anlisis del modelo de gestin

2.11.2 que adopta el proyecto
Enumerar, especificando, las caractersticas ms importantes: par-

ticipacin, representatividad, propiedad, etc.
Forma jurdica y aspectos ms significativos del modelo seleccionado.
Representatividad, participacin, accionistas.
Influencia en los contenidos y en la estructura del proyecto.
Viabilidad del modelo.
Adaptacin del modelo de gestin a las caractersticas

2.11.3 de cada pas, culturas y antecedentes
Es evidente que las diferencias jurdicas, histricas y culturales influ-

yen enormemente en los modelos de gestin. Sin ahondar en esta afirmacin, se
recomienda tener en cuenta esta circunstancia cuando se ha de trabajar con dife-
rentes pases de realidades muy diversas. Esta adaptabilidad reclama un ejercicio
muy interesante que puede aportar muchas reflexiones al concepto de coopera-
cin cultural internacional.
Hemos decidido la estructura de gestin del proyecto?

Tiene forma jurdica propia?
A qu legislacin, y de qu pas, se acoge?
Se han nombrado responsables tcnicos de gestin?
Qu relacin va a mantenerse entre la gestin operativa y los agentes parti-
cipantes?
Existe una verdadera capacidad de gestin del modelo seleccionado?
Se prev una planificacin ejecutiva del proyecto?
El modelo de gestin se adecua a la finalidad, contenidos y objetivos del
proyecto?
57
3 Disear la ejecucin
Factores de gestin
3.1 para la ejecucin del proyecto
Hasta este punto hemos realizado un proceso centrado en el anlisis

del contexto y las decisiones de las opciones a llevar a cabo en el proyecto que
configuran la parte ms importante de la elaboracin desde la perspectiva de
diseo de nuestra accin futura.
Para ejecutar estos contenidos y objetivos en un contexto determina-

do, es imprescindible la utilizacin de un conjunto de factores de gestin. Entendi-
dos como cada uno de los elementos tcnicos que nos permitirn conseguir el
resultado perseguido. Los factores de gestin actan como variables que, combi-
nadas entre s, permiten influir en unos procesos que facilitan llegar al fin deseado.
La gestin es la toma de decisiones entre un conjunto de recursos,

posibilidades, tcnicas e instrumentos que se ponen a disposicin de un objetivo
final. Gestionar un proyecto implica estar muy relacionado con las posibilidades y
oportunidades de su entorno a partir de un sistema de interacciones amplio. Eje-
cutar un proyecto requiere intervenir en la organizacin gestora, principalmente
en los aspectos de aprovechamiento de los recursos y la adopcin de medios y
estrategias de ejecucin, control y evaluacin. En sntesis, gestionar un proyecto
es actuar y decidir para conseguir los resultados previstos a partir de la mejor ar-
ticulacin entre recursos, contexto y oportunidades.
Los factores concretos de un proyecto varan de acuerdo con cada

uno de los puntos tratados anteriormente. Existe una relacin muy intensa entre
los contenidos, objetivos, contexto, modelo de gestin, agentes que participan,
59
etctera, con las decisiones de los factores de gestin a utilizar. No podemos olvi-
dar que en esta fase de la elaboracin del proyecto hemos de tomar decisiones
que van a influir en la forma de gestionar. Tambin hacemos visible nuestras
especificidades de gestin y la personalidad de nuestra forma de gestionar.
En el diseo del proyecto, los factores de gestin, que vamos a desa-

rrollar a continuacin, representan la capacidad de presentacin y evidencia que
los objetivos anunciados disponen de un conjunto de elementos que los hacen
gestionables y viables. No es suficiente disponer de buenas ideas, sino de acom-
paarlas de un plan de gestin que se presente como ejecutable, aportando las
garantas que el encargo de direccin va acompaada de un plan de trabajo reali-
zable. Estas consideraciones son de gran importancia para el sector cultural,
donde el exceso de discurso muchas veces es una justificacin de la incapacidad
de gestin; creemos en un buen equilibrio que nos permita disponer de buenas
ideas innovadoras y de estructuras que las hagan posibles.
A nivel orientativo, proponemos los elementos presentados en la

siguiente tabla:
Planificacin y programacin.
Factores jurdicos.
Estructura organizativa y recursos hu-
FACTORES manos.
DE GESTIN Infraestructuras y factores tcnicos.
DEL PROYECTO Gestin de la imagen, comunicacin y
O PROGRAMA las relaciones.
Gestin de las relaciones.
Economa.
Proceso de evaluacin.
ANTECEDENTES
Contexto ORIGEN Contexto

A B
PROYECTO
{
ESTRUCTURA DE GESTIN
{
EJECUCIN
60
DISEAR LA EJECUCIN
3.2 Planificacin y programacin
La temporalizacin de las actividades es una de las primeras variables

de la gestin lgica de un proyecto, situar los objetivos en un proceso y en unos
perodos determinados.
La capacidad de planificacin es un factor importante para la gestin

y la eficiencia de la ejecucin. Tambin aporta un nivel de informacin a todos los
agentes que cogestionan el proyecto y una gua de trabajo para todo el equipo.
Una buena planificacin, en su perspectiva lgica y realizable (real), representa
un valor de factibilidad del proyecto y una garanta para los responsables de los
proyectos (direccin, patrocinadores, decisores, etc.).
En el mbito de trabajo de la cooperacin cultural, la planificacin

requiere algunas reflexiones para evitar ciertos desajustes posteriores, que los
podemos concretar en estos puntos:
Los tiempos en cooperacin cultural tienen una dimensin diferen-

te de la gestin en proximidad. Los ritmos de trabajo estarn condi-
cionados por diferentes elementos de difcil previsin en la etapa de
diseo del proyecto.
El concepto tiempo tiene unas connotaciones culturales y simbli-
cas, as como la vivencia de la efectividad y el rendimiento. Por esta
razn, cuando realizamos proyectos de cooperacin hemos de pre-
ver estas circunstancias y conseguir una aproximacin de los dos
contextos para evitar las imposiciones de una forma de gestin que
procede de modelos culturales.
Uno de los valores de la cooperacin cultural estriba en los proce-
sos de intercambio, transferencia e integracin de las realidades en
cooperacin. Este factor requiere una alta sensibilidad para trabajar
en ritmos diferentes y en una misma planificacin.
Los aportes de la planificacin estratgica son necesarios para el

desarrollo tcnico del proyectos (siempre de acuerdo con la dimensin y la tempo-
ralidad de su contenido). Pero se recomienda una consideracin a la especifici-
dad de los aspectos anteriores y a la realidad del trabajo cultural, el cual puede
variar mucho por factores exgenos a la ejecucin del proyecto. Esta variabilidad,
unida a la intensidad de efectos personales en su gestin, requiere aplicar mode-
los de planificacin equilibrada, entre la eficacia y la adaptabilidad a estas cir-
cunstancias. Una planificacin blanda y abierta a integrar los cambios no previs-
61
tos y el alto nivel de inmediatez que la gestin de la cultura reclama. Por otro lado,
las crticas habituales a la planificacin estratgica entendida como un dogma de
obligado cumplimiento, sea cual sea la realidad y los cambios de circunstancias,
presenta muchas fisuras en relacin con la finalidad de la cooperacin cultural
internacional.
En este apartado se incorporan todos los aspectos relacionados con la

periodicidad del proyecto en sus diferentes fases o etapas. Utilizando diferentes
tcnicas y estilos se ha de presentar el desarrollo y distribucin de las acciones de
forma ordenada y sistemtica.
Los factores de planificacin y programacin garantizan y explican la

secuencia de las intervenciones. Representan un nivel grfico de factibilidad del
proyecto.
Definicin de la tipologa de programacin y planificacin.
Ms adecuada a los contenidos y objetivos del proyecto.

Reclamada por la convocatoria o el encargo.
De acuerdo con el perodo de ejecucin.
Previsin de tareas.
Identificacin detallada de las tareas a realizar de acuerdo con

los objetivos especficos y las actividades a llevar a cabo.
Agrupacin de las tareas (funcional, temporal, espacial/geogr-
fica, usuarios...). Con detalle de las responsabilidades de la
organizacin promotora y de las contrapartes.
Secuencias de las tareas (simultaneidad a distancia).
Asignacin de responsabilidades (relacionada con recursos
humanos).
Estructuras fijas de la organizacin.
Estructuras temporales o puntuales.
Flujos de trabajo en red. Criterios de funcionamiento.
Sistemas de seguimiento y control en proximidad y a distancia.
Puntos crticos del conjunto de la planificacin.
Temporalizacin de las tareas.
Duracin del proyecto a escala general (distribucin de las dife-

rentes fases). Supeditacin a los requisitos administrativos.
Tiempo mximo previsto (general y de cada fase o parte).
Tiempo mnimo previsto u obligado por diferentes causas.
62
DISEAR LA EJECUCIN
Tiempo ptimo-medio previsible.

Cronogramas, diagramas PERT y Roy, camino crtico, curvas de
carga, diagrama de Gannt, etc.
3.3 Factores jurdicos
Todo proyecto incorpora unos aspectos que tienen una relacin con
marcos y normas jurdicas. Desde la forma legal de la organizacin a la legislacin
relacionada con sus contenidos.
En los factores jurdicos de gestin realizamos una reflexin sobre su

importancia y consecuencias para la gestin del proyecto. Se trata de realizar una
recopilacin y ponderar su influencia en los diferentes aspectos relacionados con
su organizacin y ejecucin.
La importancia de este captulo del proyecto estar ntimamente rela-

cionada con las siguientes variables:
Caractersticas de los objetivos con relacin a los resultados previs-

tos y al volumen de su actividad.
Tipo de actividades a realizar; por ejemplo: si demandan una mag-

nitud significativa de transacciones econmicas, nivel de compleji-
dad normativa (derechos de autor), circulacin de bienes cultura-
les, riesgo de confrontacin legal, inseguridad, etc.
Regiones geopolticas de la cooperacin: por su nivel de compleji-
dad legislativa (USA, Unin Europea), por su inseguridad legal, por
su situacin poltica, etc.
Por el tipo relaciones diplomticas y legales a nivel bilateral: exis-
tencia de representacin gubernamental, legislacin internacional,
acuerdos bilaterales, etc.
En este captulo el proyecto presenta un nivel de previsin demostran-

do su capacidad de llevar a cabo sus objetivos y analizando las posibilidades de
accin teniendo en cuenta los diferentes aspectos jurdicos relacionados. Para
asegurar el xito en el proyecto se requiere una capacidad de prever los hechos y
los conflictos de tipo legal que el proyecto de cooperacin puede tener y reducir al
63
mximo los imprevistos. Segn el tipo de proyecto, un buen diseo de este captu-
lo representa un elemento fundamental de viabilidad.
Forma jurdica del marco institucional del proyecto.
Institucin privada, pblica o mixta.

Gestin directa o indirecta del servicio pblico.
Organismo internacional.
Otras frmulas de gestin (si es un proyecto dentro de una gran
organizacin).
Forma jurdica de los socios o agentes contrapartes del proyecto.
Institucin privada, pblica o mixta.

Gestin directa o indirecta del servicio pblico.
Organismo internacional.
Otras frmulas de gestin (si es un proyecto dentro de una gran
organizacin).
Legislacin a escala general del proyecto. Aspectos jurdicos

concretos del desarrollo de los objetivos y los contenidos especficos.
Marco legislativo general. Tanto del pas de la organizacin pro-

motora como de los diferentes pases de las contrapartes.
Otras normas legislativas que afectan el proyecto (econmicas y
otras especficas del proyecto, ejemplo: circulacin de obra,
derechos de autor, honorarios para extranjeros, etc.).
Normas y reglamentacin pblica que afectan al ncleo bsico
de los contenidos del proyecto.
Otros elementos jurdicos que pueden incidir indirecta o puntual-

mente en el desarrollo del proyecto.
Legislacin y normas jurdicas varias (patrimonio, medio

ambiente, contratacin, valor aadido, impuestos renta, aran-
celes aduaneros, etctera) de otras reas que afectan al pro-
yecto.
Reglamentacin jurdica en el campo laboral y el tratamiento de los

recursos humanos.
Reglamento interno de funcionamiento.

Contratacin extranjeros, visas, etc.
64
DISEAR LA EJECUCIN
Responsabilidad civil-penal y estrategias en el campo de los segu-

ros y la proteccin jurdica en general.
Previsin y gestin de riesgos. Forma de cobertura de los mis-

mos.
Seguros que se precisan en las diferentes actividades que se
desarrollan en el proyecto (fijas y espordicas o temporales).
Estrategias ms adecuadas en cada sector.
Aspectos de derecho internacional relacionados con el proyecto.
3.4 yEstructura organizativa

recursos humanos
Desde la perspectiva de la gestin de un proyecto, los factores organi-

zativos y el tratamiento de los recursos humanos representa uno de los ncleos
ms trascendentales a tener en cuenta.
Por un lado, la necesaria cohesin en el equipo ejecutor del proyecto

dentro de las lneas habituales de la direccin de equipos y recursos humanos de
cualquier organizacin. Pero en proyectos de cooperacin existe una necesidad
de interlocucin con las otras estructuras, equipos y recursos humanos de las
contrapartes. Esta caracterstica de la cooperacin comporta un nivel de compleji-
dad ms alto debido al tratamiento de los recursos humanos, que, actuando en el
mismo proyecto, proceden de ms de una organizacin con todas sus especifici-
dades.
Cuando la dimensin del proyecto reclama nicamente el trabajo con-

junto de una o dos personas de cada organizacin, la gestin es ms sencilla,
pero cuando han de actuar coordinadamente diferentes equipos es necesario un
trabajo de coordinacin y ajuste ms amplio.
La interlocucin de diferentes grupos de trabajo, de diversas organiza-

ciones, reclama un esfuerzo de interlocucin basado en metodologas de trabajo
en red y en la definicin de sistemas de coordinacin muy concretos.
No hemos de olvidar que el xito del proyecto tiene una gran dosis de
efecto de personalidad, es decir, de las capacidades de las personas que inter-
vienen y sus competencias y aptitudes. Los proyectos culturales, y ms concreta-
65
mente los de cooperacin cultural internacional, requieren un alto nivel de capital

humano en todos los aspectos.
En este apartado se incluyen todas las propuestas de estructura-

cin de la organizacin formal que han de permitir el logro de los objetivos. Se
puede considerar como uno de los ejes fundamentales para la gestin de un
proyecto. Y como uno de los elementos diferenciales con otras organizaciones.
En este apartado sern de gran utilidad los aspectos recopilados en los captu-
los 6 y 7.
Estructura de la organizacin
3.4.1 formal (promotor-contraparte)
Estatuto, reglamento interno, normas de funcionamiento.

Organigrama oficial y estructura de funcionamiento de la organiza-
cin promotora.
Grado de responsabilidad de los diferentes niveles: liderazgo, direc-
cin y equipo.
Anlisis del organigrama: funciones y niveles de responsabilidad.
Grado de adecuacin de la responsabilidad a nivel jerrquico.
Circuito administrativo interno y externo.
Anlisis de los lmites y posibilidades

3.4.2 de la organizacin (promotor-contraparte)
Anlisis de la organizacin real con relacin al nivel de inputs/out-

puts, conflictos, comunicacin, poder, etc.
Grado de respuesta (anlisis, decisin comunicacin, etc.) entre los
diferentes conflictos y nuevas realidades (relacionado con el anli-
sis interno de la organizacin gestora).
Adecuacin de las organizaciones para asumir el proyecto de coo-
peracin.
Estructuras formales de las organizaciones contrapartes.
Anlisis de las organizaciones de los otros actores o partes del pro-
yecto.
66
DISEAR LA EJECUCIN
Comparacin de las realidades

3.4.3 de las organizaciones cogestoras del proyecto
De acuerdo con la complejidad del proyecto puede ser conveniente

un proceso de conocimiento mutuo ms profundo para valorar diferentes elemen-
tos a tener en cuenta en la ejecucin. Detallando los aspectos ms significativos
de cada organizacin y apreciando sus posibles fortalezas y debilidades, pero
sobre todo la aportacin ms idnea de cada una de ellas. En este momento la
diferencia puede ser un valor en el grado de conocimiento del otro y promover
intercambios en las formas de organizacin a partir de las influencias de dos o
ms culturas organizativas diferentes.
Aspectos organizativos a considerar Organizacin promotora Otras organizaciones contrapartes
Nmero de personas necesarias

3.4.4 para el desarrollo del proyecto
Estructura permanente.
Estructura temporal o puntual.
Funciones, perfiles y categoras.
Capacidades y formacin.
Motivacin.
Disponibilidad (movilidad, desplazamiento, etc.).
Criterios y forma de seleccin del personal. Orientaciones

3.4.5 generales del tratamiento de los recursos humanos
Integracin.
Trabajo en equipo.
Participacin, control de calidad.
Estilo de direccin, coordinacin y liderazgo.
67
3.4.6 Circulacin de la informacin
Comunicacin interna entre los distintos niveles del organigrama

(las que estn ms o menos establecidas).
Redes y frmulas de comunicacin externa entre los diferentes
agentes participantes (correo electrnico, encuentros presenciales,
correo, boletines informativos, etc.).
Tipo y contenido de la informacin (circulares, documentos, planes
de trabajo, etc.).
Operaciones de circulacin de la informacin, situaciones concre-
tas, ms informales, etc. (encuentros, relaciones puntuales, reunio-
nes generales, etc.).
Nivel de formacin permanente que se pretende

3.4.7 ofrecer a nivel interno y externo
Condiciones de trabajo (este punto estara

3.4.8 relacionado con el reglamento interno).
A tener en cuenta las diferencias entre pases y realidades laborales

dispares o descontextualizadas. Por ejemplo, puede presentar problemas un pro-
yecto conjunto a partir del trabajo en diversos pases, con niveles retributivos, nor-
mativas laborales diferentes, etc. Este aspecto se observa en las diferencias entre
las organizaciones en cooperacin cuando se desplazan recursos de un nivel eco-
nmico a otra realidad.
Etapas identificables que puedan situar

3.4.9 la organizacin en el momento presente
Descripcin del proceso anterior e historia de la organizacin.

Anlisis y valoracin del proceso.
Modelo de organizacin al que se aspira (organigrama, funciones,
circuitos de informacin y comunicacin). Es importante valorar si
la organizacin que emana del proyecto va a consolidarse o se con-
vierte en una estructura temporal.
68
DISEAR LA EJECUCIN
Nivel de adecuacin de los objetivos futuros del proyecto con res-

pecto al modelo organizativo antes descrito.
3.5 Infraestructuras y factores tcnicos

La mayora de proyectos requiere de unos espacios o infraestructuras
para realizar sus funciones o como sede central de su organizacin operativa. En
este apartado del proyecto se incluyen las necesidades de locales e infraestruc-
turas, de acuerdo con las caractersticas de cada caso. Hemos de incluir la ade-
cuacin de los espacios disponibles, la previsin de nuevos locales, su adecua-
cin o habilitacin. Tambin las formas de gestin y usos de los mismos, desde los
alquileres a las adquisiciones o rehabilitaciones.
En otros casos la intervencin se realiza en espacios cedidos por ter-

ceros y tendremos que concretar las formas de gestin y uso de acuerdo con las
condiciones de su propietario.
Otro aspecto a considerar es el equipamiento tcnico indispensable

para la realizacin de la finalidad de la intervencin. El equipo redactor de un pro-
yecto tendr que ponderar la importancia de este apartado y dedicar su atencin
de acuerdo con su contenido.
El contenido de cada proyecto puede necesitar infraestructuras muy

diferentes. Desde proyectos muy tericos o de reflexin, al montaje de giras, pro-
ducciones conjuntas, etc. Una gran variedad de situaciones que pueden dar a
este apartado del proyecto una mayor o menor magnitud.
La cooperacin, o la gestin de proyectos compartidos, nos obliga a

tener en cuenta unas consideraciones especficas:
Nivel de disponibilidad de recursos de los diferentes socios del pro-

yecto.
Realidad del contexto de cada socio. Diferencias tcnicas y niveles
de calidad.
Grado de disponibilidad de servicios auxiliares de cada realidad
(alojamiento, transporte, seguridad, ayudas tcnicas, etc.).
Capacidad de previsin y de movilizacin de recursos, de acuerdo
con la realidad del entorno.
69
Costes de los mismos servicios, de acuerdo con la oferta y la deman-

da o el nivel de vida.
Necesidades mnimas-ptimas. Umbral de viabilidad.
En general, la gestin del espacio y los elementos tcnicos indispen-

sables son unos elementos muy importantes a tener en cuenta en todas las dimen-
siones que se proponen en los puntos siguientes.
Relacin y descripcin de las infraestructuras necesarias en los

diferentes aspectos del proyecto. Tanto del agente promotor como
de los agentes contrapartes cuando sea necesario:
Espacios-locales.
Mobiliarios-instalaciones.
Equipamiento tecnolgico, ofimtico, maquinaria, etc.
Material tcnico propio de las actividades.
Material administrativo y otros.
Rgimen de utilizacin y forma de gestin.
Propio, alquiler, compra, prstamo/intercambio, otros.

Repercusiones jurdicas y econmicas.
Grado de fiabilidad y riesgo.
Capacidad de inmediatez.
Necesidades itinerantes (giras, circuitos, etc.).
Infraestructuras de comunicacin, telemticas, Internet, etc.
Previsin de movilidad, adaptabilidad y polivalencia.
Mtodos de control de las infraestructuras y equipamiento tcnico.
3.6 Gestin de la imagen, la comunicacin
El diseo de la poltica de comunicacin e imagen que un proyecto

u organizacin pretende llevar a cabo adquiere ms inters en una sociedad
meditica como la nuestra. La reflexin sobre este elemento ha de adquirir su
importancia por la tradicional poca atencin a estos aspectos del propio sector
de la cultura.
70
DISEAR LA EJECUCIN
La gestin de la imagen y la comunicacin requiere un estudio deta-

llado de la forma y contenido del mensaje que se quiere transmitir. Los redactores
de un proyecto han de prever estos aspectos de acuerdo con su finalidad social,
sus objetivos y las opciones de la organizacin gestora. Se puede considerar ms
importante o no de acuerdo con el contexto y su contenido, pero es necesario su
incorporacin al proyecto.
Esta fase del proyecto ha de definir la imagen corporativa de las orga-

nizaciones gestoras, de los patrocinadores y del proyecto en concreto (si es el
caso), de acuerdo con los objetivos y la estrategia de comunicacin en general.
A nivel ms concreto, incorpora las campaas de difusin, la publici-

dad, folletos, carteles, distribucin, web de Internet, etc. Tambin se ha de consi-
derar la presencia en los medios de comunicacin y su oportunidad de acuerdo
con la temtica que trate.
Imagen corporativa del proyecto.
Aspectos ms significativos de la visibilidad de proyectos.
Poltica de comunicacin.
Definicin de la imagen.
Presencia en los medios de comunicacin de masas.
Conveniencia de viabilidad de acuerdo con el contenido.
Previsin de difusin.
Diferentes tipos de difusin planteados (trptico, cartel, radio,

carta a entidades, invitacin segn mailing, lderes de opi-
nin, reuniones, etc.
Emplazamientos idneos para la difusin segn destinatarios
elegidos.
Temporalizacin idnea de la difusin.
Previsin de mtodo de evaluacin del impacto de la difusin.
3.7 Gestin de las relaciones

En captulos anteriores nos referamos a la importancia de los nexos
entre el proyecto y su contexto, desde la perspectiva de la elaboracin de los obje-
71
tivos de la intervencin cultural. Una vez establecido el proyecto de actuacin

hemos de incorporar las opciones de mantenimiento y potenciacin de estas rela-
ciones.
Segn el contenido de un proyecto, este apartado adquiere una gran

importancia por su valor intangible y complementario a la accin propiamente dicha.
Las relaciones forman parte de la poltica de comunicacin e inter-

cambio con los otros agentes que cogestionan, participan o complementan la
accin cultural. Ponderando las caractersticas de cada proyecto, hemos de selec-
cionar, coordinar y adjudicar a los diferentes niveles de la estructura del proyecto
sus funciones de relacin con el exterior.
En primer lugar, una reflexin general sobre los contactos y relaciones

que es necesario mantener con su entorno ms prximo para conseguir los objeti-
vos deseados. A partir de aqu se pueden establecer diferentes niveles de concre-
cin de acuerdo con estos principios. Las relaciones requieren un tiempo impor-
tante en el trabajo cotidiano de la mayora de personas que trabajan en el
proyecto. Su concrecin, definicin, adjudicacin y ordenamiento es un elemento
importante de la gestin de un proyecto.
Relaciones que el proyecto mantiene con su entorno prximo y con

otras entidades, teniendo en cuenta su finalidad global.
El proyecto cubre las expectativas que se generan en el entor-

no: necesidades, carencias, demandas, econmicos, etc.
Las finalidades del proyecto estn vinculadas a las finalidades
de las entidades del territorio: afinidades poltico-culturales, en
el contenido y otras.
El proyecto est relacionado con otras reas o departamentos
de la administracin y en qu aspectos: econmicos, infraes-
tructurales, etc.
Relaciones con los otros socios del proyecto.
Relaciones internacionales. Pertenencia a redes, federaciones, etc.
Relaciones con los niveles y organizaciones profesionales del

campo especfico de intervencin. Existe consulta y asesoramiento
con profesionales especializados.
Relaciones con otras organizaciones culturales de su mismo campo

de intervencin o de contenidos parecidos.
72
DISEAR LA EJECUCIN
Relaciones con los otros socios del proyecto.
Relaciones con los medios de comunicacin.
Indicar cules son las relaciones con los medios de comunica-

cin, atendiendo a soporte, mbito territorial, propiedad, remu-
neracin.
Relaciones con los usuarios o colectivos destinatarios.
Indicar si se prevn y con qu finalidad.

Existencia de estudios de opinin del proyecto.
Relacin y anlisis con la realidad del mercado del producto o ser-

vicio que se realiza. Nivel de competitividad que se observa con
otros proyectos implantados en el territorio.
3.8 Economa del proyecto
La gestin de un proyecto se realiza a partir de la buena armonizacin

de todos sus recursos. Hemos de considerar como un elemento imprescindible la
gestin de los recursos econmicos. Pero tambin tenemos que situarlo en su
justo nivel. Cada vez ms se est dando a los recursos econmicos su verdadera
dimensin. Hemos observado cmo la existencia nicamente de financiacin no
es una causa de xito de una actividad. Pero sin estos recursos es difcil poder lle-
var a cabo un proyecto.
Este captulo requiere la preparacin especializada 1 de algn miem-

bro del equipo, de acuerdo con el volumen de gestin, para su incorporacin con
el mximo de fiabilidad y transparencia. Estos aspectos adquieren ms importan-
cia cuando se trata de recursos econmicos pblicos que se han de gestionar de
acuerdo con unas normativas especficas.
1
Algunos de los factores de gestin que estamos presentando, y principalmente los econ-
micos, requieren un nivel tcnico de preparacin que no se puede incluir en este captulo por su
extensin y especificidad. Recomendamos la consulta de textos especializados o la formacin en estos
campos por parte de los equipos redactores de proyectos.
73
En general, podemos concretar los aspectos a desarrollar en la redac-

cin del presupuesto teniendo en cuenta su financiacin y el detalle de todos los
gastos necesarios. Para realizar un presupuesto es necesario disponer de datos
sobre los costes anteriores o similares.
La gestin econmica est muy condicionada por la estructura jurdica

de la organizacin gestora, tal y como reflexionbamos en el punto 3.3, que incide
notablemente en su estructura (administracin, sector privado, asociaciones, etc.).
Forma de gestin econmica y marco legal al que se acoge.
De la administracin pblica.
Gestin directa del presupuesto.
Patronato, convenio, consorcio, fundacin, instituto y otros.
De la empresa privada, igual que para la administracin pbli-
ca.
De las entidades sin nimo de lucro, igual que para el punto
anterior.
Otros.
Presupuesto del proyecto 2.
Detalle de las partidas ms importantes.

Adecuacin a modelos de las convocatorias.
Plan de tesorera.
Procedencia y tipologa de los ingresos econmicos. Financiacin.
Directa: presupuesto propio inicial.

Indirecta: subvenciones, ayudas, prestaciones, aportaciones,
donaciones, patrimonio, derechos y otros.
Interna: taquilla, venta de productos, cuotas, abonos y otros.
Externa: venta de material, etc.
Datos del balance econmico de aos o convocatorias anteriores.
Beneficio.
Dficit. Prdidas.
Valoracin estimativa de los desajustes, en su caso.
2
No indicamos detalle sobre presupuestos por la dificultad de encontrar modelos adaptables a
todas las realidades.
74
DISEAR LA EJECUCIN
Datos sobre los rendimientos de capital, o en su caso, de rentabili-

dad social del proyecto en relacin con sus objetivos.
Indicadores y criterios ms adecuados.

Creacin de puestos de trabajo consolidados.
Consolidacin de nuevas inversiones de carcter permanente
(equipamientos, etc.).
Nivel de amortizacin.
Grado de crecimiento econmico.
Efectos econmicos secundarios.
Datos o reflexiones de la lectura econmica en relacin con los

objetivos.
Participacin del tejido social en las distintas fases del proyecto.

Grado de aceptacin por parte del receptor del proyecto.
Induccin a otros proyectos o actividades.
Grado de repercusin en los medios de comunicacin.
Nivel de implantacin o institucionalizacin (con los debidos
crecimientos en los casos de proyectos jvenes en el tiempo,
con carcter cclico o anual).
3
3.9 Proceso de evaluacin
En la redaccin de los objetivos hemos incorporado una definicin del

tipo y forma de evaluacin que creemos ms adecuada a su contenido. En este
apartado hemos de programar la gestin de todo el proceso de evaluacin para
que se incorpore como una pieza ms del conjunto del funcionamiento de la inter-
vencin.
La evaluacin requiere una organizacin y recursos especficos y,

sobre todo, un sistema integrado dentro del conjunto del proyecto. De esta mane-
ra la evaluacin es un factor ms de la gestin global de la intervencin, evitando
las prcticas habituales de convertirla en un apndice discrecional del funciona-
miento de una organizacin.
3
En este captulo nicamente definimos los aspectos de la gestin de la evaluacin sin entrar
en enfoques metodolgicos concretos.
75
Evaluacin reclamada en la convocatoria o el encargo.
Evaluacin de resultados.
Grado de consecucin de los objetivos deseados (de acuerdo

con los indicadores de evaluacin prefijados).
Razones que han permitido o impedido conseguir los objetivos.
Estaban bien planteados los objetivos?
Evaluacin del proceso.
Evolucin de funcionamiento de las diferentes etapas del pro-

ceso.
Calendario de preparacin de las actividades.

Calendario de desarrollo de las actividades.
Respuesta de los destinatarios.
Organizacin.
Recursos humanos, equipo de trabajo.
Recursos infraestructurales.
Ajuste y control presupuestario.
Relaciones con otros agentes.
Comunicacin y difusin.
Otros.
Aspectos positivos del proceso que deben mantenerse para

mejorar el proyecto en el futuro.
Aspectos negativos del proceso que deben modificarse para

mejorar el proyecto en el futuro.
Evaluacin de impacto (a largo plazo y responsabilidad poltica).
Cambios apreciables sobre el contexto general y cultural del

proyecto en relacin con lo descrito en los captulos 5 y 9.
Aspectos de poltica cultural que deben mantenerse.
Aspectos de poltica cultural que deben modificarse.
Evaluacin econmica.
Balance.
Desviaciones presupuestarias.
76
DISEAR LA EJECUCIN
Proceso de evaluacin de control y seguimiento.
Planificacin y gestin del proceso evaluativo.
Etapas previstas y su temporalizacin.

Direccin y coordinacin del proceso.
Recopilacin de la informacin.
Criterios bsicos.
Mtodos concretos.
Asignacin a personas.
Temporalizacin.
Tratamiento posterior.
Soportes formales de la evaluacin.
Memoria.
Seguimiento.
Bases de datos.
Sesiones grupales.
Evaluacin externa.
77
Anexo I. Factores especficos
variables
En este captulo del proyecto podemos incluir todos aquellos aspec-

tos muy especializados relacionados con los contenidos del proyecto. Es difcil
establecer en detalle todas sus posibilidades, que ha de ser una labor del equi-
po que elabore el proyecto. Nos referimos a la incorporacin al proyecto de fac-
tores de otros campos; por ejemplo, si un proyecto tiene relacin con polticas
de insercin laboral, social, econmica, etc., tendr que incorporar algunos
aspectos relacionados con este campo y un apartado de cmo se gestionar
este contenido. De esta manera podemos incluir los factores de gestin ms
adecuados a un proyecto.
De acuerdo con los contenidos, objetivos o realidad territorial de un

proyecto, quiz es necesario proponer otros factores que inciden o tienen impor-
tancia significativa en su diseo. Cada vez es ms habitual la confeccin de pro-
yectos culturales unidos o coexistentes con otros campos (turismo, paz, empleo,
desarrollo territorial, urbanismo, seguridad, lucha contra la exclusin, etc.) que
nos obligan a una doble dinmica. Por un lado, la incorporacin de los factores
culturales en otros proyectos con otras lgicas, o la consideracin de otras polti-
cas en el marco de la gestin del proyecto cultural. Esta realidad, que ofrece un
amplio abanico de posibilidades, nos obliga a integrar en la gestin del proyecto
cultural otros campos que requieren una atencin diferente (por ejemplo, la ges-
tin de un museo con unos servicios: restaurante, tienda, etc., que requieren un
tratamiento diferente).
Es difcil proponer un guin general que se pueda aplicar a todos los

proyectos; slo nos atrevemos a presentar algunas ideas.
79
Aspectos relacionados con otros sectores de la vida

1 social que se han de tener en cuenta en algunos
proyectos
Factores educativos: cuando el proyecto incluye estrategias edu-

cativas o se relaciona con mucha intensidad con el sistema educa-
tivo.
Factores sociales o compensatorios: cuando el proyecto incluye
estrategias de relacin con el trabajo social, la integracin o el trata-
miento de los procesos de marginacin.
Factores especficos de grupos sociales: tercera edad, inmigracin,
multicultaralidad, etc.
Etctera.
Aspectos relacionados con otros sectores de la vida

2 socioeconmica que se han de tener en cuenta en
algunos proyectos
Factores relacionados con el sector turstico.

Factores relacionados con las industrias de comunicacin.
Factores relacionados con la industria del ocio.
Factores relacionados con los intercambios internacionales.
Factores relacionados con conflictos sociales.
80
Anexo II. Factores ticos
y deontolgicos
El establecimiento de una deontologa propia es lo que caracteriza

una profesin, por su propia definicin y por el compromiso social que repre-
senta. En el caso de la gestin cultural, no se ha tratado mucho debido a la
juventud del sector y quiz por una falta de reflexin profunda que aporte las
referencias para un reconocimiento social de la funcin profesional. Tambin
podemos suponer que una reflexin de este tipo no es necesaria debido al sen-
tido de cultura (entre lo mgico y lo devoto) y a la falsa ilusin de una misma
visin del trabajo cultural.
El desarrollo de las polticas culturales, y ciertas utilizaciones de la cul-

tura para otros fines, han evidenciado una crtica profunda en los sistemas de
mediacin en el sector cultural. Observando un amplio sistema de valores e ideo-
logas que interviene a travs de la cultura, sin ningn tipo de limitacin o autorre-
gulacin. Este aspecto se ha manifestado ms enrgicamente cuando se ha con-
vertido en un sector con un amplio nmero de profesionales.
Proponemos algunas reflexiones con la intencin de iniciar este razo-

namiento y dejar constancia de la importancia del tema.
La deontologa del proyecto se incluye en un amplio apartado que

define la orientacin o filosofa de la organizacin y complementa su imagen exte-
rior y el perfil de calidad que se propone.
Nivel de integracin de textos fundamentales en sus postulados.

Declaraciones, etc., con especial referencia a los derechos funda-
mentales de un pas y derechos culturales a nivel universal.
Filosofa o misin de la organizacin. Valores dominantes. Nivel de
coherencia con el contenido del proyecto.
81
Deontologa profesional que se exige de acuerdo con los contenidos

y finalidades del proyecto (sistema de cdigos internos).
Capacidad de compromiso con los otros agentes contrapartes.
Grado de aceptacin de situaciones de asimetra.
Secreto profesional y funcin. Tratamiento de la documentacin y
datos personales.
Grado de respeto a otras culturas; a escala general e individual.
Legitimidad de la intervencin y caractersticas del agente gestor.
Proteccin de los derechos individuales.
Garantas al usuario, destinatario o pblico. Perfil de calidad. Aten-
cin a reclamaciones, etc.
82
Anexo III. Otros aspectos de la
gestin por proyectos
1 Valores del proyecto
Hemos mantenido una orientacin, en la gestin por proyectos, con

una exigencia de reflexin y conceptualizacin muy alta, al mismo tiempo que un
nivel tcnico a la bsqueda de la excelencia en la ejecucin. Esta posicin preten-
de encontrar un equilibrio entre tendencias ms tecnocrticas y mecanicistas y los
enfoques disciplinarios.
En los primeros captulos resaltbamos la consideracin del proyecto

como espacio de elaboracin terica y la necesidad de avanzar en nuevos con-
ceptos capaces de integrar las perspectivas ms cualitativas de la gestin. Estas
visiones son de gran importancia en el sector cultural por su alto nivel de intangi-
bles y subjetividades, pero tambin para afrontar unos nuevos paradigmas ms
cualitativos de la nueva economa o de la era del acceso, donde el valor de un pro-
yecto no estar ntimamente unido a sus efectos cuantitativos, sino a la plusvala
en creacin de conocimiento y otros factores.
Esta consideracin nos condujo a la bsqueda de criterios o princi-

pios que nos permitieran fundamentar una lectura ms cualitativa y amplia en la
elaboracin de indicadores de evaluacin del proyecto en general 1 a escala inter-
na y externa. Consideramos necesario elaborar un marco conceptual sugerente
capaz de construir nuevos valores.
1
Sin abordar los indicadores de evaluacin de los objetivos y actividades que incorpore el pro-
yecto.
83
Su utilidad y desarrollo pueden ser muy amplios, pero en el marco de

la elaboracin de proyectos sugerimos los siguientes aspectos:
Orientar la cultura de la organizacin en la definicin de su misin y

su estilo de trabajo.
Elaborar principios de trabajo en equipo que permitan desarrollar el
proceso de elaboracin a partir de unas constantes.
Bases para construir indicadores de evaluacin. La definicin de
los principios puede inspirar el proceso de elaboracin de indicado-
res que se valorar a partir de unos parmetros definidos.
Los principios y valores del proyecto aportan elementos para el con-
trol o seguimiento de la ejecucin del proyecto y un referente para
justificacin y valoracin de los juicios de opinin.
Para una mayor racionalidad en la toma de decisiones, la existencia
de unos acuerdos concretos sobre principios, valores e indicadores
nos permite un rigor en los procesos de direccin.
Bsqueda de competitividad por la incorporacin de nuevos va-
lores.
La definicin de criterios generales de diseo y elaboracin requie-
re de opciones claras que aumentan la efectividad de los equipos
redactores, los cuales trabajan a partir de ideas y de opciones defi-
nidas, lo que fomenta la creatividad y la eficacia.
El proceso de elaboracin de valores (en todas sus dimensiones) 2
permite situar la gestin del proyecto en la lnea de opcin que cit-
bamos en los primeros captulos del libro; en este sentido, esta
reflexin puede contribuir a la construccin de una deontologa o
tica profesional.
En este marco presentamos una primera aportacin con la definicin

de valores del proyecto a partir de unos principios.
Principio de CONCRECIN
Por el cual el diseo de un proyecto ha previsto todos los elementos y
concreta cada uno de los aspectos necesarios para conseguir los obje-
tivos. Comprensible para todos los sujetos que participan.
2
En esta reflexin sobre los valores no pretendemos agotar el tema y hemos optado por pre-
sentar valores orientados a la gestin y el diseo de proyectos, sin olvidar otros valores que tambin
pueden incorporarse en el proyecto.
84
ANEXO III. OTROS ASPECTOS DE LA GESTIN POR PROYECTOS
El valor de concrecin se observa en el equilibrio entre el detalle del

proyecto y los elementos necesarios para ejecutarlo y su nivel de pre-
visin.
Principio de ADAPTABILIDAD, ADECUACIN, OPORTUNIDAD

Por el cual un proyecto responde a una situacin, oportunidad o pro-
blemtica determinadas, y se formula o presenta en el lugar y momen-
to oportuno de acuerdo con las agendas polticas de los diferentes
agentes sociales.
Su valor estriba en la presentacin del proyecto en el contexto y el
momento necesario y con la capacidad de supeditarse a una realidad.
Principio de INTEGRACIN, APORTACIN

Por el cual un proyecto es el resultado que integra las aportaciones de
diferentes miembros del equipo de la organizacin. Sensible a los
antecedentes y experiencias anteriores e incorpora opciones de otros
agentes o contrapartes.
Su valor estar en la amplitud de aportaciones y su capacidad de sn-
tesis como en el nivel de combinacin, reconocimiento de las diferen-
tes fuentes de donde proceden.
Principio de RESPONSIVIDAD (capacidad de respuesta)

Por el cual todo proyecto intenta responder a una problemtica, nece-
sidad, inters o situacin.
Su valor estriba en la medida que el proyecto responde al input, ele-
mento iniciador o desencadenante.
Principio de REALISMO, FACTIBILIDAD, VIABILIDAD

Por el cual un proyecto se disea para llevarlo a cabo y contempla su
operatividad que lo hace viable en todos los aspectos y su capacidad
de adaptarse a los cambios.
Su valor estar en la capacidad de ejecucin con la mayora de ele-
mentos diseados.
Principio de OPERATIVIDAD, TEMPORALIDAD

Por el cual un proyecto tiene prevista una planificacin que incorpora
los plazos necesarios y los diferentes dispositivos operativos para con-
seguir su fin.
85
Su valor estar en la precisin de la previsin de las diferentes fases y

la consecucin de los objetivos en los plazos previstos.
Principio de AUTONOMA, INDEPENDENCIA

Por el cual un proyecto puede funcionar y conseguir sus objetivos con
un alto nivel de autonoma de terceros, donde sus responsables con-
siguen actuar con independencia notable a pesar de las relaciones
con otros.
El valor se observa en la opcin del proyecto a estructurarse sobre la
base de una alta dosis de autonoma.
Principio de SIMPLICIDAD, LEVEDAD

Por el cual un proyecto consigue el mximo de rendimiento a partir
de un mnimo de estructura y un funcionamiento lo ms sencillo
posible.
Su valor se observa en la facilidad de mantenerse con un coste estruc-
tural y material muy ligero.
Principio de COMUNICABILIDAD
Por el cual un proyecto se convierte en un elemento clave y bsico
para la comunicacin de su misin e intenciones a nivel interno y
externo.
Su valor se observa cuando el diseo del proyecto permite una comu-
nicacin sencilla, efectiva con el exterior. Y cuando es fcil construir
un mensaje o imagen a partir del proyecto.
Principio de INNOVACIN, EXPERIMENTALIDAD, PROSPECTIVA, ANTICIPA-

CIN, RUPTURA
Por el cual un proyecto aporta nuevos enfoques, prcticas, experien-
cias, novedades, etc., sobre el conjunto de prcticas en un momento
o contexto determinado.
El valor se observa en la capacidad de innovar y adelantarse a situa-
ciones futuras, aportando elementos de progreso.
Principio de VISIBILIDAD
Por el cual un proyecto consigue una presencia efectiva en los espa-
cios y niveles sociales o mediticos en los que acta con la mxima
naturalidad.
86
Su valor estar en la capacidad de conseguir espacio visible e identifi-

cable en el entorno/contexto que le corresponde.
Principio de MULTIPLICIDAD, TRANSMISIN, GENERALIZACIN

Por el cual un proyecto dispone de un valor aadido a la consecucin
de sus objetivos por medio de generar procesos de repeticin y exten-
sin de su prctica.
Su valor se observa en la transferencia de la experiencia a terceros, en
los efectos positivos no previstos y en los referentes que puede aportar
a otros proyectos.
Principio de COHERENCIA
Por el cual el proyecto establece una relacin no conflictiva entre sus
objetivos o visiones, sus fuentes de financiacin y el modelo de orga-
nizacin interna.
Su valor estriba en el equilibrio conceptual entre su prctica y su discurso.
Principio de EVALUABILIDAD/VERIFICACIN
Por el cual un proyecto tiene previsto un sistema de produccin de
informacin y seguimiento capaz de objetivar y formalizar sus propios
efectos.
Su valor estriba en la disponibilidad y facilidad de acceso a las infor-
maciones de sus resultados y a la transparencia en la presentacin de
sus datos.
2 Puntos crticos de un proyecto
La prctica en la gestin de proyectos nos evidencia la existencia de

unos indicadores o variables que aportan una lectura rpida de la proporcin o
escenario de nuestra propuesta. La experiencia, en cada uno de los mbitos de la
cultura, se sintetiza en la capacidad de diagnstico rpido del tipo de proyecto
que analizamos o estamos diseando.
Cada sector social (productivo, administracin, servicios, etc.) ha

desarrollado unas convenciones que permiten valorar el tipo de organizaciones o
proyectos. Por ejemplo, una empresa se puede presentar sintticamente a partir
87
de indicadores como facturacin, empleados, exportacin, patrimonio, etc. Lo

mismo podramos aplicar a las organizaciones culturales, pero con las debidas
adaptaciones y un cierto acuerdo del sector.
Desde la perspectiva del diseo de proyectos, tambin podemos ensa-

yar unas variables que pueden ayudar a construir un referente de opinin sobre el
tipo de proyecto que tenemos delante.
Hemos titulado puntos crticos del proyecto cultural 3 a unas varia-

bles de gran importancia que, segn sus circunstancias, pueden evidenciar la
complejidad de ejecucin y direccin.
Integramos el concepto de punto, momento o situacin de las ciencias

experimentales y de algunos conceptos econmicos. Entendemos por punto crtico
aquel en que se genera una realidad susceptible de producir cambios significati-
vos. El punto crtico puede desencadenar un escenario muy diferente del anterior y
aadir un riesgo de gestin no calculado. En otras ocasiones nos aporta una visin
de oportunidad que reclama una nueva forma de llevar a cabo un proyecto.
No disponemos de datos para dar indicadores precisos en cada uno

de los puntos crticos, pero los podemos presentar y dejar en manos de la prctica
de cada gestor cultural de acuerdo con la realidad de su entorno.
Puntos crticos del proyecto de cooperacin cultural:
TIEMPO
Duracin (ptimo-excesivo-insuficiente).
Estacional.
Servicios permanentes (atencin constante).
TAMAO
Nmero de personas y organizacin.
Presupuesto.
Espacios.
Destinatarios, pblicos.
Cogestores.
GEOGRAFA
Local, regional, nacional, internacional.
Dispersin.
3
A partir de una conversacin informal con Eduard Delgado.
88
Distancias.
Trabajo en red.
FINANCIAMIENTO
Autonoma.
Dependencia financiera de terceros.
Tipologa de los ingresos.
Dependencia pblica.
Nivel de patrocinio.
CALIDAD
Estndar de calidad establecido.
Nivel de exigencia del pblico.
Grado de excelencia deseado.
CONTENIDO
Necesidades a las que responde.
Grado de innovacin y experimentalidad.
Situacin del mercado.
Tipologa de la actividad.
3 Factores de xito de un proyecto
Al final del proceso es conveniente recordar que todo material, guin

propuesta, etc., no puede garantizar un buen proyecto, debido a que todo pro-
ceso de diseo y elaboracin depende de las capacidades del equipo humano
redactor.
Consideramos que la elaboracin de un proyecto adquiere una cierta

dimensin de trabajo creativo a partir de las competencias y capacidad de visin
de sus autores. En este sentido los valores de oportunidad o idoneidad dependen
de factores estratgicos y polticos de difcil previsin.
A partir de las reflexiones sobre el xito 4 de un proyecto, proponemos

una consideracin a unos factores que influyen en los buenos resultados de un
proyecto y que no son variables nicamente de diseo.
4
Ver manual de la Comisin de Comunidades Europeas (1993).
89
Factores de xito de un proyecto:
Capacidad de disear proyectos que aborden problemas o necesi-

dades reales.
Oportunidad contextual y facilidad de incorporacin a la agenda
poltica del momento.
Nivel de contactos previos, capacidad de interlocucin, conexin
en tramados de redes ms amplias.
Capacidad de liderazgo y de toma de decisiones rpidas.
Disponibilidad de un equipo humano competente y motivado.
Suficiente capacidad organizativa para asumir el proceso de elabo-
racin y ejecucin.
Adecuada planificacin y organizacin de los perodos de diseo y
ejecucin.
Nivel de prestigio de la organizacin promotora y respeto de los
compromisos con los diferentes agentes.
Capacidad de generar conocimiento en el propio proceso de elabo-
racin y ejecucin (know-how).
90
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Organizacin
de Estados
Iberoamericanos
Para la Educacin,
la Ciencia
y la Cultura
Secretara General Oficina Regional en Mxico, D.F.

Bravo Murillo, 38 Francisco Petrarca, 321, 11. piso
28015 Madrid. Espaa Colonia Chapultepec Morales
Tel.: (34) 91 594 43 82 11570 Mxico, D.F., Mxico
Fax: (34) 91 594 32 86 Tel.: (525) 203 88 50
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http://www.oei.es/oeimx/
Oficina Regional en Bogot
Carrera 6., n. 67-18 Oficina Regional en San Salvador
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Diseo y elaboracin de proyectos

Organizacin de Estados Iberoamericanos

La OEI no se responsabiliza de las opiniones expresadas en este volumen ni comparte necesariamente

Este libro ha sido impreso en papel reciclado al 100%

1. Gestionar por proyectos 11

2. Elaboracin del proyecto 25

Anexo II. Factores ticos y deontolgicos 81

Anexo III. Otros aspectos de la gestin por proyectos 83

Los materiales que constituyen esta publicacin son el producto

Nuestro ejercicio profesional, en la dcada de los ochenta en la Espa-

A partir de 1986, en el marco del Centro de Estudios y Recursos Cul-

La relacin con los alumnos, en la aplicacin de este material, nos sir-

Esta experiencia nos situ en un mbito de trabajo prctico, conside-

A partir del trabajo formativo en el Observatorio Interarts de Barcelona

En este marco presentamos estos materiales con toda la modestia de

Consideramos una aportacin abierta y sugerente a la crtica y a la

Nuestra pretensin es difundir unas reflexiones sobre el tema, pero no

Deseamos que estos materiales puedan ser de utilidad a los gestores

La existencia de mejores proyectos nos permitir elevar el nivel profe-

Agradezco a todos mis compaeros en el trayecto formativo, a los

Introduccin a la gestin por proyectos

Tradicionalmente el mbito de la accin cultural se ha construido y

Con esta opinin no pretendemos situar la accin cultural como una

La necesidad de respuesta puntual debido a sus propias caracters-

En esta situacin, los agentes culturales expresan su aspiracin de

mas de gestin y resuelvan los problemas tcnicos y las dificultades de concrecin

Despus de unos aos de experiencia en gestin cultural, considera-

En esta primera aproximacin presentamos las siguientes considera-

a) La amplitud de los campos de accin de la gestin cultural, las

b) En el diseo de proyectos de gestin cultural intervienen unas varia-

c) Otro elemento fundamental se puede observar en las caracters-

der unas mismas finalidades u objetivos, pero la forma de concre-

En este sentido, nos hemos de plantear una primera cuestin.

Existe una metodologa propia de elaboracin

No podemos afirmar que exista una metodologa propia aplicable a

Las posibilidades de considerar una metodologa de elaboracin de

Como formadores podemos transmitir reflexiones, experiencias, ejem-

A pesar de estas afirmaciones, cada profesional va estableciendo un

Tambin se pueden aplicar en este mismo sentido las opciones de los

Por otro lado, ciertas organizaciones estatales e internacionales requie-

En la elaboracin de proyectos es necesario adquirir una capacidad

Aportaciones individuales de las personas.

Criterios comunes de equipo.

Opciones de la organizacin en sus finalidades.

Adecuacin a las formas jurdicas.

El anlisis de estos niveles que inciden en los procedimientos y for-

A travs de un proyecto podemos realizar una lectura ms profunda

A pesar de estas opiniones, hemos de manifestar que en la actualidad

1.2 Elaborar un proyecto cultural

La idea de proyecto est presente en diferentes niveles de la vida

1.2.1 Sentido de la accin de proyectar

Voluntad de concrecin de la intervencin o intercambio por parte

Delimitacin de la accin dentro del conjunto de la intervencin en

Definicin de las opciones y voluntades de una organizacin.

Anticipacin a los hechos por la va del diseo del proyecto.

Voluntad de visibilidad de una accin concreta y de presentacin

Principio de eficacia por la capacidad de seguimiento, control y

Posibilidad de autonoma por la ejecucin de un proyecto estableci-

Estas implicaciones responden a la necesidad de evolucin del sector

La elaboracin del proyecto es un proceso de reflexin por el cual se

El proyecto demuestra una capacidad de previsin y anticipacin a

El proyecto es un resultado formalizado que permite conocer y pre-

El proyecto es una herramienta de gestin que permite organizar la

El proyecto es un instrumento de trabajo en equipo que permite dis-