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Colonizar versus
consolidar
La empresa que experimenta con ideas innovadoras
en un nuevo nicho de mercado tiene las
En sntesis caractersticas del explorador. La que lo transforma
Tras investigar la evolucin hist- en un mercado masivo acta como un conquistador.
rica de 20 mercados, los autores
comprobaron que los individuos o Las dos culturas de la estrategia corporativa son
empresas que crean mercados radi-
calmente nuevos, rara vez llegan a muy diferentes, y hasta antagnicas.
conquistarlos. Desmienten, por lo
tanto, que llegar primero consti-
tuya, necesariamente, una ventaja.
Metodologa de la investigacin
xaminamos la evolucin histrica de 20 mercados creados en los ltimos 100 aos,
E desde su formacin hasta que se convirtieron en masivos. Los mercados estudiados
fueron los siguientes: televisin, computadoras personales, instrumentos cientficos, In-
ternet, supercomputadoras, almacenes online, autos, cervezas, provisin de servicios de
Internet, neumticos, semiconductores, legumbres cocidas, alimentos genticamente
modificados, telfonos celulares, videograbadoras, televisin satelital, sonido estreo,
mquinas de escribir, sistemas operativos de computadoras e imgenes de diagnstico
mdico. Observamos, en primer lugar, qu nuevas tecnologas dieron lugar a nuevos pro-
ductos y servicios, y cmo se descubrieron esas tecnologas. Luego estudiamos cmo se
desarrollaron los mercados en sus primeros aos, cuntas empresas entraron y salieron
de ellos, y qu tipo de variantes del producto (o servicio) desarrollaron. Finalmente, ana-
lizamos cmo evolucion el mercado una vez emergido el diseo dominante, y qu em-
presas sobrevivieron a este acontecimiento. Detalles de la investigacin pueden encon-
trarse en The Early Evolution of New Markets, de Paul Geroski.
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Por Costas Markides y Paul Geroski
Una avalancha de empresas que ingresan al mercado incierto (y riesgoso), abierto por el
desarrollo de la nueva tecnologa.
Una lenta asimilacin inicial de los productos y servicios asociados con esa tecnologa, se-
guida de una enorme explosin de inters cuando el diseo dominante se consolida.
La desaparicin de la mayora de los primeros entrantes (y de sus productos), una vez que
un diseo emerge como dominante.
La historia del desarrollo de Internet sirve como ejemplo. Las tecnologas asociadas con su
invencin y crecimiento, incluyendo el protocolo TCP/IP, el lenguaje de programacin HTML y
el navegador Mosaic, se desarrollaron en forma fortuita. Nadie involucrado con la tecnologa
tena idea, en un comienzo, del alcance o la escala del producto final. Tampoco hubo un plan
maestro que vinculara el desarrollo de las nuevas relaciones cliente-servidor, con la posibilidad
de hacer una reserva en un hotel por computadora desde un telfono celular. Este desarrollo,
aparentemente asistemtico y no planificado, de la tecnologa subyacente parece haber sido,
en gran medida, una consecuencia de la forma en que se hizo el trabajo y de la gente que in-
tervino (principalmente cientficos e ingenieros de institutos de investigacin y universidades
contratados, al menos inicialmente, por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos).
Cuando de la convergencia de las tres tecnologas de plataforma asesinas emergi Inter-
net, se presentaron numerosas oportunidades de negocios, no muy bien definidas, pero sufi-
cientemente atractivas como para congregar a hordas de nuevos entrantes que traan todo ti-
po de modelos de negocios. Esto, a su vez, gener una seal que condujo a la expansin masi-
va del mercado. Al introducir nuevas aplicaciones, estos colonizadores hicieron atractivo el uso
de Internet para un gran nmero de consumidores y emprendimientos de nuevo tipo. Los n-
dices de conexin a Internet, su uso y los ingresos generados por diversos emprendimientos
crecieron vertiginosamente.
Sin embargo, aunque la World Wide Web parece algo surgido de la noche a la maana, su
despegue llev dcadas, y su existencia y evolucin no pueden acreditarse a ninguna clara ne-
cesidad del cliente. Ms an, los ingenieros que jugaban con las nuevas tecnologas impul-
saron un nuevo mercado sobre una poblacin insospechada.
Nuestra investigacin demuestra que una variacin sobre este tema introduce mercados
radicalmente nuevos. Y, segn descubrimos una y otra vez, estos mercados rara vez se crean a
partir de la demanda o de las necesidades del cliente. Las innovaciones impulsadas por la de-
manda pueden, en el mejor de los casos, desarrollar y extender en forma gradual los mercados
existentes. Estas innovaciones por lo general toman la forma de extensiones de productos o
innovaciones de procesos, pero, valiosas como son, no crean nuevos mercados disruptivos. La
evidencia demuestra que estos ltimos se originan de manera fortuita, cuando una nueva tec-
nologa presiona sobre un mercado.
Los economistas llaman a este tipo de proceso de innovacin impulsado por la oferta. Tie-
ne una propiedad peculiar: como la innovacin gua a la demanda, los inventores apuntan a
un blanco muy impreciso. La mayora de los nuevos productos son experience goods (las pre-
ferencias del cliente slo se manifiestan luego de usarlos). Esto es muy importante, y tiene tres
implicancias principales:
Dado que el nuevo producto o servicio no cumple con una necesidad inmediata y bien
enunciada, es probable que transcurra un largo tiempo antes de que los clientes lo adopten.
Por lo tanto, cabe esperar ndices de adopcin lentos.
Dado que no hay necesidades bien enunciadas, es imposible saber cul es el diseo co-
rrecto de un nuevo producto o servicio desarrollado a partir de la nueva tecnologa. Por lo tan-
to, es probable que el mercado se llene rpidamente de productos y variantes del producto,
mientras los emprendedores intentan adivinar los deseos y necesidades del cliente.
Dado que las preferencias del cliente evolucionarn con la experiencia, es probable que,
en el perodo posterior a la innovacin, haya tanto desarrollo de producto como antes de su in-
troduccin. En consecuencia, el terreno es frtil para que algn nuevo jugador incursione en el
mercado y logre posicionarse en l.
Todo esto sugiere que, en los estadios tempranos, los mercados son lugares voltiles e im-
previsibles, caracterizados por una gran incertidumbre tecnolgica y en materia de clientes.
Los nuevos entrantes van y vienen, la experimentacin es el modo de vida y la alta rotacin es
la norma. Estos mercados se caracterizan tambin por la fluidez, tanto en la cantidad y propor-
cin de firmas que entran y salen, como en el nmero de productos y de variantes del produc-
to que se presentan.
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Para sobrevivir en este ambiente tan inhspito como apasionante, los colonizadores deben
tener ciertos rasgos. Deben ser entusiastas, poseer un profundo conocimiento de la ciencia y
la tecnologa bsicas, y estar interesados en llevar esto tan lejos como puedan, lo cual signifi-
ca que los colonizadores suelen ser tomadores de riesgos seriales. Se muestran dispuestos a
apostar seriamente en proyectos especulativos, que resulten en nuevos productos que vayan
ms all de la frontera actual del conocimiento cientfico-tecnolgico en un rea. Muy a me-
nudo, presuponen que los clientes comparten su entusiasmo y valoran el desempeo tanto
como los inventores.
Para responder a los desarrollos de la nueva tecnologa o del nuevo mercado, necesitan fle-
xibilidad y capacidad de adaptacin. Deben estar relativamente abiertos a influencias exter-
nas, y contar con procesos internos que faciliten el aprendizaje de la informacin tcnica. En
cambio, no requieren habilidades de marketing (slo deben conquistar la atencin de unos po-
cos usuarios lderes) ni de produccin. Tampoco necesitan poseer capacidad de organizacin,
ni habilidad para desarrollar y monitorear sistemas contables, de personal o de prestacin de
servicios, pues sus estructuras no suelen ser grandes ni complejas.
Por lo general, los colonizadores son entrantes que golpean rpido; su ventaja competitiva
radica en su flexibilidad y agilidad, que les permite acertar con precisin en ese blanco mvil
todo el tiempo.
Comparemos este conjunto de habilidades con las que necesitan los consolidadores, para
transformar un nicho en un mercado masivo.
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Ninguno fue convocado a una entrevista; los gerentes profesionales consideraron que los lo-
cos tomadores de riesgo que haban creado la empresa, eran demasiado transgresores para
la cultura corporativa actual y no se justificaba ni siquiera hacerles una llamada telefnica.
El mundo contemporneo de los negocios est repleto de ejemplos que corroboran las di-
ferencias entre las habilidades de colonizacin y de consolidacin. Apple Computer Inc. fue
pionera en el mercado de la PC hogarea, pero no pudo desarrollarlo. Sin embargo, sus capa-
cidades an le permiten ganar como compaa de distribucin de msica y entretenimiento
online, expandiendo un nicho que el pionero Real-Networks Inc. ayud a inventar pero no su-
po desarrollar en forma rentable. Microsoft Corporation aparenta ser tanto un colonizador co-
mo un consolidador; de hecho, su experiencia est en seguir de cerca y desarrollar mercados
no descubiertos por otros, as se trate de programas de procesamiento de textos (Microsoft
Word contra WordPerfect), planillas de clculo (Excel contra Lotus), sistemas operativos (Win-
dows contra Mac OS) u otros productos.
Hay, por supuesto, otras excepciones a la regla: 3M tuvo xito, tanto en el descubrimiento
como en la comercializacin de Post-it. Pero son casos aislados. Si analizamos minuciosamen-
te cmo se crearon los nuevos mercados y quines fueron sus pioneros, comprobaremos que
las empresas que los desarrollaron rara vez se cuentan entre los primeros entrantes.
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trminos generales, pero no ayudan a las compaas establecidas a crear mercados radical-
mente nuevos.
Christopher Meyer y Rudy Ruggles lo han sealado, en un contexto ligeramente diferente.
Alguna vez, ellos tambin creyeron que era posible ensearles a las grandes compaas a in-
novar con el vigor de los pioneros, codificando sus secretos en un proceso reproducible. Pero,
el ao pasado, en la Harvard Business Review admitieron que su actitud estaba cambiando.
Ahora les advertimos a las empresas que no traten de hacer esto en casa, dijeron, pues los re-
quisitos pueden ser incompatibles con las exigencias del da a da.
Esto no significa que las empresas tradicionales deban renunciar a la posibilidad de crear
nuevos mercados. Clayton M. Christensen y otros colegas, al igual que Robert A. Burgelman y
Leonard R. Sayles en su libro Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure and Managerial
Skills (1986), abogan por una opcin ms viable. Teniendo en cuenta que las habilidades reque-
ridas para colonizar y consolidar suelen ser incompatibles, proponen la creacin, en las orga-
nizaciones establecidas, de unidades o divisiones independientes en las cuales se alimenten
nuevos emprendimientos disruptivos.
IBM adopt una estrategia de este tipo cuando incursion en el negocio de la PC, y lo mis-
mo hizo el Royal Bank of Scotland al crear el servicio de contratacin telefnica de seguros en
el Reino Unido. Sin embargo, esta estrategia no est exenta de problemas. Nuestra investiga-
cin ms reciente demuestra que la creacin de una unidad independiente, para proteger a los
pioneros de la asfixiante burocracia de la empresa establecida, no es condicin necesaria ni
suficiente para el xito. Se incurre en costos, por la imposibilidad de explotar las sinergias en-
tre las dos unidades de negocios, y la unidad innovadora queda expuesta al ataque de las
compaas establecidas de la industria. Los intentos por resolver estos problemas suelen ter-
minar en el fracaso, cuando la compaa madre empieza a aplicar en la nueva unidad su pro-
pia mentalidad y sus procesos.
Una tercera opcin, para las compaas estables que quieren crear mercados radicalmente
nuevos, fue propuesta por Michael L. Tushman, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Char-
les A. OReilly III, de Stanford. Ambos sostienen que la innovacin y la consolidacin pueden
coexistir, si la empresa logra crear una infraestructura organizacional ambidiestra, lo cual su-
pone poner exitosamente en funcionamiento estructuras, culturas y procesos mltiples y con-
tradictorios.
La cadena francesa de supermercados E. Leclerc es un excelente ejemplo de compaa am-
bidiestra exitosa. Equilibra magistralmente bajo costo y diferenciacin; est muy descentrali-
zada en algunas actividades de la cadena de valor y muy centralizada en otras; opera dividida
en muchas pequeas unidades autnomas, sin por ello perder los beneficios del tamao, y se
comporta como una red integrada; impulsa la experimentacin continua con nuevos produc-
tos y conceptos, y sus empleados se sienten y actan como si fueran los dueos de la com-
paa.
Aunque la organizacin ambidiestra es un modelo admirable, la realidad indica que los
ejemplos de este tipo son escasos. Tal como reconocen Tushman y OReilly, slo una nfima mi-
nora de empresas visionarias pueden decir que son ambidiestras. La mayora, cuando intenta
funcionar de ese modo, fracasa.
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Meyer y Ruggles indican que, tambin fuera del entretenimiento, est emergiendo rpida-
mente una industria alrededor de las empresas que se especializan en exploracin. Muchas
veces stas actan por cuenta de compaas maduras que pueden, as, concentrarse en desa-
rrollar esas ideas en un mercado masivo. James Brian Quinn seala que, delegar estratgica-
mente en terceros la innovacin, es hoy una prctica aceptada, entre otras, en las industrias
farmacutica, de servicios financieros, informtica, de telecomunicaciones y de sistemas de
energa.
Esta estrategia de red tiene algunas ventajas respecto de la estrategia del desarrollo in-
terno. Permite a la empresa establecida cubrir ms tecnologas y nichos de mercado; favore-
ce la competencia entre firmas alimentadoras, lo cual le permite a la compaa madre cotejar;
es ms fcil de gestionar, porque evita el problema de administrar simultneamente dos ne-
gocios contradictorios, y tiene todos los beneficios tradicionales del outsourcing (encomendar
una tarea o actividad a terceros).
En realidad, podra sostenerse que el outsourcing es el modelo que las empresas han adop-
tado histricamente, aunque lo hayan hecho en forma fortuita e impensada. Despus de to-
do, qu son los colonizadores sino una fuente externa de innovacin? Y los consolidadores,
no son acaso apropiadores y desarrolladores de innovaciones de otros? Lo que estamos ha-
ciendo no es otra cosa que poner en trminos conscientes lo que ha sido un proceso incons-
ciente y azaroso.
Por lo tanto, el camino correcto para las empresas establecidas y maduras no es crear interna-
mente un nuevo negocio propio, y luego consolidarlo, sino mantener y administrar un sistema de
alimentacin de emprendimientos colonizadores (como lo vienen haciendo las compaas far-
macuticas con la biotecnologa, y Unilever con sus nuevos productos de consumo) y, en el mo-
mento adecuado, avanzar para consolidar y desarrollar lo que sus socios estn haciendo.
Somos conscientes de que esto rompe con el pensamiento mayoritario de los ltimos aos,
que apunt a que las empresas tradicionales adquirieran un espritu emprendedor, copian-
do la cultura y las estructuras de los jvenes emprendimientos. En nuestra opinin, este con-
sejo es errneo. Es como sugerirle a una persona de 70 aos que se entrene para ganar las pr-
ximas Olimpadas.
Si intentan ser ambidiestras, las empresas establecidas corren el riesgo de quedar atasca-
das a mitad de camino. Lo que deben hacer es dedicarse a consolidar, que es aquello en lo cual
tienen ventaja, y convertir prometedores nuevos nichos en valiosos mercados masivos.
Gestin/s+b
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