A.C.

P LECTURA N1 FECHA:21/08

ES PLANIFICACIN POR OBJETIVOS MTODO ZOPP

Una planeacin realista como consecuencia de la implantacin y desarrollo del
proyecto es esencial para alcanzar una implementacin eficiente del proyecto.
Es importante que las personas, grupos involucrados y afectados del proyecto
participen desde la fase misma de la planeacin. La meta a lograr, la
informacin disponible, la tarea que ha de ser cumplida y el nmero de
participantes determinar el grado de detalle de los pasos de planeacin en
cada caso. El mtodo ZOPP conduce a un proceso ordenado de reflexin
conjunta, as como tambin a la comprensin uniforme por todos los
involucrados de la meta a lograr, la problemtica que tiene que ser resuelta y
las acciones a emprender y sus implicaciones de los trminos empleados. De
esta manera se facilita la comunicacin y la cooperacin entre todos los
participantes.
El ZOPP como metodologa de planeacin tiene ventajas comparativas en
todas las situaciones donde es necesario armonizar e integrar intereses
diversos, generar legitimacin y participacin en las definiciones y ejecucin.
No sustituye los diagnsticos especializados y diseos tcnicos (como estudios
de campo y anlisis sociales, ruta crtica, anlisis de riesgo o jerarquizacin
multicriterios, sino, ms bien, los complementa e incluso puede integrarlos en
un proceso ordenado.
CARACTERISTICAS:
Aprovecha los conocimientos, ideas y experiencias de los miembros
del equipo Mejora la calidad del planteamiento, de esta manera se
benefician quienes toman las decisiones y realizan el trabajo prctico
en el proyecto
Identifica los problemas que deben ser superados para alcanzar los
objetivos propuestos
Representa grandes programas, subprogramas, grandes proyectos o
proyectos muy especficos, en una metodologa que al ser bien
aplicada se convierte en un lenguaje universal de comunicacin
PLANEACIN DE PROYECTOS ORIENTADA A OBJETIVOS MTODO ZOPP
Facilita la percepcin, de manera sencilla y directa, de los objetivos del
proyecto en distintos niveles.
Establece indicadores mensurables y tiles para conformar un sistema
de seguimiento.
Seala claramente las responsabilidades y permite anticipar
contingencias para el logro de los resultados.
Identifica los actores principales, sus intereses y potencial
APLICACIN
Para su aplicacin deben dominarse los elementos bsicos de la metodologa
y tener en cuenta los siguientes conceptos:
Es uno de los diversos mtodos de planeacin disponibles.
Ofrece un procedimiento flexible.
Es tan eficiente como el grupo que aplica el mtodo.
Facilita el consenso de opiniones en el proceso de la planeacin.
Requiere una aplicacin realista sobre el proceso de planeacin.

OBJETIVOS DE LA APLICACIN DEL ZOPP

 Lograr un entendimiento comn de los problemas que deben ser
resueltos para lograr la meta propuesta y de la interrelacin que existe
entre los problemas a resolver.
Mejorar la comunicacin y establecer las bases de cooperacin entre
los participantes a travs de la planeacin conjunta.
Proporcionar una definicin clara y realista de los medios para lograr el
fin deseado y entonces crear una base de trabajo de compromiso para
todos los involucrados.
Definir las reas de responsabilidad de los involucrados en la
realizacin de las acciones planteadas con los tiempos y costos
asociados.
Establecer los indicadores para el seguimiento y evaluacin del
proyecto.
CARACTERSTICAS DEL MTODO ZOPP
Trabajo en equipo: La planeacin se elabora por todos los
participantes mediante el trabajo conjunto.
Visualizacin: Cada paso de la planeacin es documentado de
manera tal que es claramente visible para todos los participantes, lo
que facilita el consenso y la bsqueda de acuerdos en el grupo.
Moderacin: El trabajo de planeacin es moderado por personas
que no necesariamente estn involucradas con el proyecto

REINGENIERIA DE CHAMP Y HAMMER

La esencia de la reingeniera
Los tres rasgos esenciales del enfoque de Reingeniera son el enfoque
dinmico, la radicalidad y el cuestionamiento de todo, especialmente de
los supuestos.
El enfoque dinmico, consiste en centrar la atencin en los procesos, o
especficamente en los procesos de negocios, no es la empresa como
institucin o su estructura, sino que los procesos que crean valor (no
necesariamente productos o servicios terminados o que se enven al
mercado). Pero el enfoque dinmico no se agota en el interior de la empresa,
quizs el nico supuesto preconizado en la obra es que todo cambia, que el
cambio es permanente y que la crisis no va a desaparecer y tendremos que
acostumbrarnos a vivir en un mundo en crisis.
El radicalismo, radica en que concibe el cambio como algo profundo,
rechaza los cambios marginales, los incrementos marginales. Se trata de ser
capaces de proponer cambios que signifiquen, por decir, 20 millones de
dlares adicionales de ganancia, cuando stos eran slo 10 millones, en
reducir el personal de una divisin de 500 a 125 personas (aunque la
aspiracin era reducirlo a 5), de lograr que un proceso que demoraba 100 se
demore 10. En consecuencia la oferta es inmensa y el resultado no puede
estar lejos de lo ofrecido para que esta teora tenga validez.
Cuestionamiento de todo, la crtica de todos los supuestos y si es posible,
derribarlos para actuar de manera totalmente distinto. No se trata de hacer las
cosas en los marcos vigentes, lo primero es destruir los marcos. En segundo
lugar, no se trata de mejorar lo que ahora se hace, sino ver si es posible no
hacerlo, reemplazarlo por otro proceso o traspasarlo a otros entes ajenos a la
empresa.
La crtica a las teoras clsicas. El punto de partida es reconocer la
revolucin de los procesos que formulo tericamente es su oportunidad Adam
Smith.
La divisin del trabajo, es el fundamento de la Revolucin Industria y
nuestra poca es producto de esa revolucin. La genialidad de descomponer
un oficio en tareas simples y repetitivas fue la base del incremento sideral de
la productividad humana. La empresa actual es el resultado de ese proceso,
la empresa del siglo XX es resultado del diseo que Adam Smith y otros
hicieron en el siglo XIX (aunque en realidad fue un poco antes).
Las adecuaciones de Ford, Sloan y otros pioneros norteamericanos retocaron
y perfeccionaron esa concepcin y en la prctica fundamentaron el desarrollo
del mundo moderno.
La tesis sostenida por Hammer y Champy es que el mundo actual ya no
refleja al siglo XIX, lo que hacemos ahora, en el nivel empresarial, es para
construir empresas del siglo XXI. El primer cambio fundamental que seala es
que tanto la demanda como la oferta han cambiado. La demanda ya no es
masiva y pasiva, es personalizada y selectiva. Ya no se produce para un ser
impersonal, el mercado tiene rostro y personalidad, es el consumidor educado
que sabe de alternativas y de calidad y cuyas decisiones pueden quebrar a
una empresa por el desconocimiento que de este fenmeno tenga. Por su
parte, la oferta era masiva, con productos iguales, poniendo nfasis en las
economas de escala y sin necesidad de innovaciones aceleradas, pues la
demanda era constante y creciente y absorba toda la oferta. Hoy la situacin
ha cambiado y las empresas que permanecen son las que no estn pensando
en el hoy sino en el maana y las que hacen del maana su prctica
cotidiana. Si se lanz hoy un nuevo producto al mercado, la empresa no est
dedicada a l, sino al que est preparando para el maana, con la intencin
de tenerlo en el mercado un ao antes que sus competidores o al menos tres
meses antes.
Crisis y triunfo en el mundo empresarial.
As como Adam Smith, en 1776 estableci las bases de la empresa moderna,
en realidad l no la invent, lo que hizo Smith fue observar lo que ocurra en
las empresas de aquel tiempo y en ellas descubri las caractersticas
esenciales que predominaran en el futuro.
Descubrieron que en las compaas que triunfaban, muchos empleados
trabajaban en crear o aumentar el valor de bienes o servicios que satisficieran
al cliente, mientras que en otras, abundan los empleados que hacan tareas
simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin.
As por ejemplo relatan el caso de una empresa de aviacin que tuvo que
detener un avin para repararlo en el aeropuerto A, pero como all no tena al
mecnico adecuado, lo pidi al aeropuerto B, donde s exista este
especialista, pero ste (que podra haber llegado rpidamente) no fue enviado
sino hasta el da siguiente, porque el supervisor pens, que as ahorraba los
$100 de viticos que habra costado pernoctar en A al mecnico especialista,
sin entender que la demora de un da del avin significaba para la compaa
la prdida de centenares de miles de dlares. De esta manera el supervisor
estaba haciendo exactamente lo que corresponda para minimizar los gastos
de su departamento y no era ni tonto ni descuidado.
El modelo empresarial desarrollado en Estados Unidos se difundi por el
mundo y segua estando basado en la divisin del trabajo, la estructura
piramidal era su rasgo principal y la haca adaptable al crecimiento, pues
bastaba agregar trabajadores en la base para luego ir colocando los estratos
administrativos superiores que se necesitaran. Pero esta empresa diseada
para producir crecientemente, con economas de escala se fue quedando
obsoleta por tres factores principales:
Clientes, ya no es una masa, es este cliente, cliente (consumidor o
empresa) que muchas veces define qu es lo que quiere, cundo lo
quiere, cmo lo va a pagar, etc. El mercado se fraccion y hay
mercados tan pequeos como los de un cliente.
Competencia, Ahora hay ms competencia, las compaas nuevas no
siguen las reglas conocidas, hacen las reglas. Hay empresas que
demoran das en arreglar un ascensor, la nueva lo hace en 24 horas.
Cambio, el cambio se vuelve constante, los ciclos de vida del producto
se han acortado y tambin ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos. Hay que mirar en muchas direcciones al
mismo tiempo porque no se sabe dnde estarn los problemas. Una
compaa tena un excelente producto que se venda bien, de repente
cayeron las ventas, a pesar de que los estudios de mercado seguan
arrojando ventajas. Finalmente se descubri que el departamento de
ventas tena una poltica que enfureca a los minoristas, los que no
colocaban el producto en primera lnea en los escaparates.

Definicin de Reingeniera.
La reingeniera puede definirse simplemente como empezar de nuevo.
Significa detenerse y pensar como diseara ahora la empresa que est
funcionando hace mucho tiempo.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios, y
rapidez.
No hay que estudiar la estructura de la empresa, hay que enfrentar los
procesos principales y en ellos se encontrar en la empresa tradicional que la
divisin del trabajo genera una serie de pasos que consumen un tiempo
increble. A veces un proceso demora 40 minutos, pero toma 10 das el paso
de uno a otro escritorio o de una a otra seccin, segn la divisin del trabajo.
En ejemplo de IBM Credit, las solicitudes de crdito transitan por los
escritorios de los especialistas: informadores, analizadores, autorizadores,
supervisores, gerentes, etc, que al final han pasado das y das de espera
para el cliente.
La reingeniera significa cambiarlo todo. All donde haba 4 especialistas que
estudiaban la solicitud, se establece un generalista que ve todos los aspectos
de la solicitud y toma la decisin en cuatro horas. Estos generalistas deben
haber sido adiestrados debidamente, lo que no es difcil, ya que es ms
comprensible un proceso completo que la mecnica de un trozo del proceso
(que genera errores, debilidades, etc).
El resultado fue que creci radicalmente la productividad, la rapidez y hasta
se aument en cien veces ms el nmero de negociaciones, con el mismo
personal (e incluso con una leve reduccin).
Entonces una de las soluciones radicales es la de cuestionar la divisin del
trabajo y propugnar por su reunificacin, propiciar al generalista antes que al
especialista. Otra conclusin es que cuando la especializacin es
imprescindible hay que mantenerla.

El proceso, centro de la reingeniera.

El proceso puede ser concebido como una divisin del trabajo y la realizacin
de ellos sucesivamente hasta terminar en un objetivo (como armar un auto,
vender un seguro, otorgar un crdito, etc) configura el fin ltimo de la
empresa. El proceso, en el fondo era la unificacin de los trabajos divididos
que se coordinaban alcanzando el objetivo. La crtica de Hammer, ya
mencionada, se centra en la realizacin de varias tareas dispersas y
fragmentadas por una persona, el especialista o trabajador que realiza slo
una parte especfica del proceso, recomienda que sea reemplazado por el
generalista, capaz de realizar el proceso completo, combinando varios oficios
en una persona y haciendo al trabajador multidimensional, tomando
decisiones (que antes estaban centralizadas en otros niveles), ejecutando los
pasos en orden natural, preocupndose de cada caso como uno especial
(como lo son en realidad), reduciendo los controles, verificaciones y
conciliaciones que habitualmente deben hacerse en cada paso cuando el
proceso es fragmentado. La produccin o el proceso se personalizan, si se
trata de un crdito, ste est en manos de una sola persona que sabe todo
sobre l y que puede tomar decisiones en funcin de su conocimiento.
Sin embargo el proceso no lo es todo. Pero al redisear un proceso
importante en la empresa, es inevitable que afecte a toda la empresa y haya
un cambio global. Los trabajos simples pasan a ser multidimensionales, las
unidades pequeas se transforman en equipos, el exceso de mandos medios
se reduce y la pirmide administrativa de aplana. Parte de los procesos de
otras empresas clientes son absorbidos y a la vez parte de los procesos
tradicionales de una empresa se traspasan a los proveedores (como el control
de stocks de materias primas y repuestos). Finalmente, la organizacin
completa ha cambiado incluyendo los valores y creencias de la cultura
organizacional. La educacin adquiere ms importancia.
En este contexto, la informtica, no es en s la solucin o el instrumento de
reingeniera, la informtica puede ser la repeticin de lo que antes se haca
por medios manuales (el caos informatizado) y hoy se hace por medios
automatizados. Desde el punto de vista de la reingeniera la informtica juega
esencialmente un rol capacitador. Significa que hay que emplear un mtodo
inductivo de pensar. Hay que ver la informtica como una herramienta para
resolver problemas, pero tambin para resolver problemas que a veces ni nos
imaginamos, pero que pueden resolverse con esta ayuda. El acceso a base
de datos para tomar decisiones inmediatas, el registro de cambios en los
stocks apenas se ha vendido una nueva unidad, etc, implica un cambio de
mentalidad y hasta un nuevo trato con el cliente. Por ejemplo, antes, al
devolver un auto arrendado, era necesario que el usuario llenara formularios y
firmara registros, ahora se le recibe en el patio de estacionamiento y en un
computador manual se registra todo, sin necesidad de que el usuario vaya a
las oficinas y el vehculo inmediatamente est disponible con toda la
informacin actualizada.

El proceso de reingeniera.
Los autores proponen que el rediseo est a cargo de varias figuras claves: el
lder, el dueo del proceso, el equipo de reingeniera, el comit directivo y el
zar de ingeniera. Cada uno de ellos juega un rol esencial, aunque puede
modificarse la estructura y combinacin en casos especficos.
A continuacin disean una metodologa para seleccionar los procesos que
sern rediseados (los fragmentados, repetitivos, con retroalimentacin
excesiva, etc).
Un papel en blanco.
Lo ms emocionante, segn los autores, es iniciar una sesin de reingeniera
con un papel en blanco y empezar una discusin con el equipo. De all van
saliendo ideas que mueren o se desarrollan en la discusin hasta descubrir
las vetas por las cuales se orientar la reingeniera.
Para esta labor, los autores concluyen: no se necesita ser experto, es til ser
de afuera, hay que descartar ideas preconcebidas, es importante ver las
cosas con los ojos del cliente, la reingeniera se hace en equipos, ella es
divertida y no es difcil concebir buenas ideas.
La cuestin que puede surgir es si la reingeniera es aplicable a toda empresa
y a todo proceso dentro de la empresa. La respuesta es que slo i8 aplicable
a casos especiales: empresas que enfrentan graves crisis, empresas que
estando bien vislumbran nubes en el horizonte y a empresas que estando
muy bien, preparan y construyen murallas para defenderse de lo que traiga el
futuro incierto.