CASO PRCTICO PEDRO JIMENEZ

1. Con base en la informacin, identifique los actores

(individuales y grupales) y hechos relevantes del caso. (Valor
15 puntos)

Actores individuales:
Pedro Jimnez (PJ) Gerente de servicio de ingeniera
Sergio Mndez (SM) Co-instructor de Pedro Jimnez y
Gerente de operaciones
Ricardo Gonzlez (RG) Responsable de operaciones
Antonio Campos (AC) Director de ingeniera
Carlos Buenda (CB) Fundador y director general de
SITELCO

Actores grupales:
Departamento de Ingeniera
Departamento de Operaciones
SITELCO
TelSignal

Hechos relevantes del caso:

- SITELCO es adquirida por TELSIGNAL, una empresa de

telecomunicaciones ms grande y con polticas diferentes.

- Existe una profunda divisin y falta de colaboracin entre los

departamentos de Ingeniera y el departamento de Operaciones.

- Las opiniones, pensamientos y formas de llevar la empresa por parte

de Ricardo Gonzlez y de Antonio Campos diferan constantemente y
no conseguan un equilibrio entre los departamentos.

- Pedro Jimnez propone implantar un programa de calidad pero se

desanima al no ver apoyo e inters por parte de los dirigentes de la
empresa.

- Pedro Jimnez y Sergio Mndez unen sus fuerzas para impartir el

seminario de calidad total, dejando de lado sus grandes diferencias y
llevando a cabo acciones en conjunto con el fin de conseguir el xito
de la empresa.

- Aumenta la competencia para SITELCO, que no consigue

diferenciar su producto del resto de productos presentes en el
mercado.

- Se nombra un segundo director de ingeniera.

- Se fracasa en el intento de implantar un programa de calidad total, ya

que se trata de una empresa con una diferencia muy acentuada en su
poltica, procesos y dirigentes.

2. Describa los estilos de liderazgo de los directivos? (Valor 15

puntos)

Por un lado, tenemos a Ricardo Gonzlez, que ejerce un liderazgo

autocrtico. Le da siempre ms importancia a las apariencias que a los
resultados, y compensa a aquellos que imitan sus creencias.

Por otro lado, encontramos a Pedro Jimnez, una persona trabajadora,

con energa, que aportaba soluciones a los problemas, con gran
capacidad de logros y con un liderazgo orientado hacia los rasgos
personales del equipo.

Por ltimo, tenemos a Antonio Campos, un director que opta por un

liderazgo transformacional, teniendo en cuenta en mayor medida los
resultados y los beneficios de la empresa. Muestra real empeo en
llevar a cabo el programa de mejora y en implantar nuevos procesos
de trabajo.

3. Qu se puede asumir de la cultura organizacional de

SITELCO y de TelSignal? (Valor 15 puntos)

SITELCO Y TelSignal tenan interiorizadas culturas e ideologas

diferentes, que fue lo que dio cabida a la iniciacin de problemas y
discrepancias al unirse ambas empresas. Pues, mientras que SITELCO
optaba por una cultura autocrtica, en la que la obedencia, la sumisin
y la disciplina estaban al orden del da, TelSignal se inclinaba ms
hacia una cultura orientada al poder, queriendo dominar y controlar
pero sin tener una adecuada planificacin y sin saber manejar la
organizacin. A su vez, sta presentaba una cultura aptica en la que
el personal manifiesta poco inters hacia los resultados.

4. Identifique los cambios significativos del contexto que

motivan el cambio en SITELCO. (Valor 15 puntos)

La empresa SITELCO se ve motivada al cambio debido, por un lado,

a la presencia de fuertes competencias en el mercado, que llevaron a
una disminucin de las ventas y por consiguiente al descenso de los
ingresos de la sociedad; por otro lado, a la transformacin de
preferencias por parte de sus clientes, y por ltimo, a las distintas
polticas interiorizadas por Telsignal.

5. Describa el proceso de gestin del cambio de SITELCO:

Problemas, obstculos, impulsores y contexto del cambio.
(Valor 20 puntos)

Entre los problemas podemos encontrar:

- La discrepancia de polticas entre SITELCO y Telsignal

- La divisin interna entre las reas de ingeniera y operaciones.

- La falta de trabajo en equipo.

- La falta de compromiso con el programa de calidad total por parte de

la direccin de SITELCO.

- La formacin que anteriormente haban recibido los empleados por

parte de la empresa SITELCO.

- El nombramiento de RG como nuevo director general.

Los obstculos que encontramos son:

- Gran resistencia al cambio por parte de la organizacin de
SITELCO.

- RG como representante de la empresa en el equipo corporativo de

mejora de calidad.

- Trabajadores que asistan a las reuniones con pocas ganas o

directamente optaban por no asistir.

- PJ comienza a perder credibilidad entre los trabajadores de

SITELCO cuando surge el problema de las placas que rebotan.

- Hacer caso omiso o percibir como problemticas a aquellas personas

que presentaban alguna queja.

- Algunos directivos empezaron a divulgar sus propias teoras sobre el

programa de calidad.

- El Equipo Local de Mejora de la Calidad no coordinaba ni facilitaba

los esfuerzos en la planta. No cumplan con lo prometido.

Entre los impulsores tenemos:

- Pedro Jimnez

- Sergio Mndez

- Antonio Campos

Estas son las personas que impulsan el programa de calidad, teniendo

que lograr superar sus diferencias para conseguir un objetivo en
comn.

Por otro lado, TelSignal tambin impulsa al cambio al querer llevar a

cabo el programa de calidad total.

6. Qu alternativas de solucin se pueden dar? Evaluar pros y

contras de cada opcin y elegir la que considera mejor.
 (Valor 20 puntos)

Entre las soluciones que se pueden llevar a cabo, destacamos las

siguientes:

- Erradicar la profunda brecha organizativa entre el grupo de

ingeniera y de operaciones en SITELCO.
- Mejorar la gestin de equipos en SITELCO.
- Concienciar a la direccin de SITELCO de la importancia que tiene
para la empresa la realizacin del programa de calidad total.
- Implantar una nueva mentalidad entre los trabajadores de la empresa.
- Unificar toda la organizacin bajo una misma causa.
- Conseguir fomentar la colaboracin entre los departamentos.
- Diferenciarse del resto de competidores. Dar un mejor servicio al
cliente y ofrecer productos de mejor calidad a un precio aceptable.
- Nombrar un nuevo director general en SITELCO, con una gran
capacidad de liderazgo y que est dispuesto a luchar por conseguir la
armona y cooperacin entre los grupos de ingeniera y operaciones.
Este es el punto clave, es el primer paso a seguir para que la empresa
pueda prosperar, pues una empresa est claro que depende de sus
trabajadores y que es el equipo humano lo ms valioso de ella, pero
tiene que haber siempre una persona que sepa dirigirlos, un instructor,
una persona con cualidades de lder. Una vez conseguido esto, se
podr ir subiendo escalones para llegar a la cspide.
- Llevar a cabo actividades participativas en las que todos los
empleados deban involucrarse, aumentando al mismo tiempo la
relacin cooperativa entre estos.
- Despedir a aquellos trabajadores que no aporten nada a la empresa.
Deben permanecer solamente aquellas personas que tengan la misma
visin que el programa de calidad, que tengan sentido comn, que no
trabajen, sino que produzcan. Creer en el cambio y en que siempre hay
una posibilidad para todo. Luchar e involucrarse realmente con la
empresa para conseguir un objetivo comn. Personas que estn
dispuestas a aportar soluciones a los problemas o inconvenientes que
se presenten en la organizacin y no miren hacia otro lado como si
nada pasara.
- Crear un ambiente de confianza, en el que no haya cabida a la
burocracia.
- Generar compromiso y entusiasmo entre los trabajadores de la
organizacin.
- Despedir a RG. Una empresa no puede tener como director una
persona que apuesta por lo seguro, que apuesta por aquello que no
pueda presentar problemas. Esta empresa estar siempre destinada a
morir. Una sociedad debe arriesgar, arriesgar para crecer. No se puede
crecer a base de no tener problemas para resolver. No se trata de
crecer no teniendo problemas, sino de crecer sabiendo resolver los
problemas que se interceptan por el camino.