TF Jose Eduardo de Carvalho Pacheco e Silva 2012

JOS EDUARDO DE CARVALHO PACHECO E SILVA
Anlise Estratgica e Econmico-financeira de uma

Empresa de Aluguel de Equipamentos
Trabalho de Formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
Orientador:
Prof. Antnio
So Paulo
2012
JOS EDUARDO DE CARVALHO PACHECO E SILVA
Anlise Estratgica e Econmico-financeira de uma

Empresa de Aluguel de Equipamentos
Trabalho de Formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
Orientador:
Prof. Antnio Rafael Namur Muscat
So Paulo
2012
FICHA CATALOGRFICA
Silva, Jos Eduardo de Carvalho Pacheco e

Anlise estratgica e econmico-financeira de uma empresa
de aluguel de equipamentos / J.E.C.P. e Silva. -- So Paulo, 2012.
126 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade

de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Estratgia organizacional 2. Finanas das empresas

3. Locao de equipamentos I. Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo
II. t.
AGRADECIMENTOS
A todos que me ajudaram a tomar as decises que me trouxeram at aqui.

RESUMO
O objetivo deste trabalho consiste em estudar o setor de aluguel de equipamentos no

Brasil e entender seu estgio de desenvolvimento, para desta forma posicionar
estrategicamente a companhia, XPTO Mquinas, na indstria. Alm disso, realizar uma
anlise econmico-financeira da companhia, atribuindo um valor financeiro para ela. Para
tanto, so apresentados: (i) descries do setor de aluguel de equipamentos no Brasil, da
companhia XPTO Mquinas e do modelo de negcios de suas unidades; (ii) uma anlise
estratgica da indstria atravs das foras de Porter; (iii) posicionamento estratgico da
companhia na indstria em questo; e (iv) por ltimo, uma avaliao do valor financeiro da
empresa, utilizando o mtodo do fluxo de caixa descontado para a empresa. O resultado deste
relatrio pode ser usado como base para tomadas de deciso estratgicas e/ou financeiras da
companhia XPTO Mquinas, bem como, para aprofundamento do entendimento da indstria
para potenciais novos entrantes e participantes atuais.
Palavras-chave: Locao de Equipamentos. Estratgia. Finanas das Empresas

ABSTRACT
The goal of this assignment consists in studying the equipment rental industry in
Brazil, and, understanding its development stage, in order to situate strategically the company,
XPTO Mquinas, in the sector. Besides, it intends to perform a valuation analysis of the
company, resulting in its economic value. Therefore, the following tasks where completed
during this process: (i) descriptions of both the equipment rental sector in Brazil and the
company XPTO Mquinas, including an analysis of the business model of each business unit;
(ii) strategic analysis of the equipment rental industry in Brazil, using the Porter theory of five
forces; (iii) strategic positioning of the company XPTO Mquinas within the industry; (iv)
and, a valuation of the company, using the discounted cash flow method. The findings of this
report can be used by the management team of XPTO Mquinas on the strategic and/or
financial decisions, as well as, for potential entrants and other participants of the industry who
needs to better understand the dynamics of the sector.
Key words: Equipment Rental. Strategy. Corporate Finance.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As foras competitivas bsicas (fonte: Estratgia Competitiva: Tcnicas

para Anlise de Indstrias e da Concorrncia - Porter (1991))..................................... 34
Figura 2: Trs estratgicas competitivas genricas (fonte: Estratgia Competitiva:
Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia - Porter (1991)) ..................... 39
Figura 3: Estratgia genrica: liderana em custo (fonte: Estratgias para
Competitividade Laurindo e Carvalho (2003)).......................................................... 40
Figura 4: Estratgia genrica: diferenciao (fonte: Estratgias para Competitividade
Laurindo e Carvalho (2003)) ..................................................................................... 41
Figura 5: Mapa de grupos estratgicos em uma indstria hipottica (fonte: Estratgia
Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia - Porter (1991)) 44
Figura 6 - Balano Patrimonial (fonte: elaborado pelo Autor) .................................... 47
Figura 7 - Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE) (fonte: elaborado pelo
Autor) ............................................................................................................................ 49
Figura 8 - Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC) (fonte: adaptado de Mario (2007)
e Brigham e Ehrhardt (2008)) ....................................................................................... 50
Figura 9 - Matriz alugar ou comprar (fonte: elaborado pelo Autor) ............................ 86
Figura 10 - As cinco foras competitivas bsicas e suas intensidades (tamanho) no
setor de aluguel de equipamentos no Brasil (fonte: elaborado pelo Autor, baseado em
Porter (1991))................................................................................................................ 90
Figura 11 - Grupos estratgicos do setor de aluguel de equipamentos no Brasil (fonte:
elaborado pelo Autor) ................................................................................................... 93
Figura 12 - Estratgias competitivas genricas para empresa XPTO Mquinas (fonte:
elaborado pelo Autor, baseado em Porter (1991)) ........................................................ 95
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Tamanho do Mercado de Aluguel de Equipamentos (fonte: Relatrio

Anual Ashtead Group 2012, Relatrio Anual ERA (European Rental Association) e
Revista Manuteno e Tecnologia 152 edio (2011)) ............................................... 60
Grfico 2 - PIB brasileiro dos ltimos dez anos (US$ atual) (fonte: World Bank) .... 64
Grfico 3 - Frota brasileira de equipamentos com at dez anos de uso (fonte: Estudo
SOBRATEMA do Mercado Brasileiro de Equipamentos para Construo - 2010-15)
...................................................................................................................................... 64
Grfico 4 - Evoluo da taxa de investimento (FBCF/PIB) da economia brasileira (em
% do PIB a preos constantes de 2010) (fonte: BNDES. Relatrio de Investimento -
1 trimestre de 2012) ..................................................................................................... 65
Grfico 5 - Evoluo do desembolso do BNDES (fonte: BNDES) .............................. 66
Grfico 6 - Penetrao do aluguel (fonte: Revista Manuteno e Tecnologia 142
edio, KAPLAN(2012), Apresentao de Investidor 4 trimestre de 2011RSC (Rental
Service Corporation)) ................................................................................................... 67
Grfico 7- Receita total de aluguel de equipamentos nos Estados Unidos da Amrica
(fonte: Relatrio Anual Ashtead Group 2012, Relatrio Anual ERA (European Rental
Association) ) ................................................................................................................ 69
Grfico 8 - Compra de mquinas da unidade XPTO Mquinas Pesadas (fonte:
elaborado pelo Autor) ................................................................................................. 100
Grfico 9 - Evoluo da frota da unidade XPTO Mquinas Pesadas (fonte: elaborado
pelo Autor) .................................................................................................................. 101
Grfico 10 - Receita bruta de aluguel de equipamentos da unidade XPTO Mquinas
Pesadas (fonte: elaborado pelo Autor) ....................................................................... 102
Grfico 11 - Receita bruta de venda de mquinas usadas da unidade XPTO Mquinas
Pesadas (fonte: elaborado pelo Autor) ....................................................................... 102
Grfico 12 - Evoluo da frota da unidade XPTO Empilhadeiras (fonte: elaborado
pelo Autor) .................................................................................................................. 103
Grfico 13 - Evoluo da frota da unidade XPTO Empilhadeiras (fonte: elaborado
pelo Autor) .................................................................................................................. 104
Grfico 14 - Receita bruta de venda de mquinas usadas da unidade XPTO
Empilhadeiras (fonte: elaborado pelo Autor) ............................................................ 105
Grfico 15 - Receita bruta de venda de mquinas usadas da unidade XPTO
Empilhadeiras (fonte: elaborado pelo Autor) ............................................................ 105
Grfico 16 - Receita bruta de servios de operadores da unidade XPTO Empilhadeiras
(fonte: elaborado pelo Autor) ..................................................................................... 106
Grfico 17 - Receita bruta consolidada da companhia XPTO Mquinas (fonte:
Grfico 18 - Receita lquida da companhia XPTO Mquinas (fonte: elaborado pelo
Autor) .......................................................................................................................... 107
Grfico 19 - EBITDA da XPTO Mquinas (fonte: elaborado pelo Autor) ............... 109
Grfico 20 - Lucro operacional da XPTO Mquinas (fonte: elaborado pelo Autor) . 110
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Nove Blocos de Construo de um Modelo de Negcios (fonte:

Osterwalder, Pigneur, Tucci (2005)) ............................................................................ 33
Tabela 2: Requisitos das Estratgias Genricas ............................................................ 42
Tabela 3- PIB (fonte: World Bank ) ............................................................................. 60
Tabela 4 - Modelo de Negcios XPTO Mquinas Pesadas .......................................... 76
Tabela 5 - Modelo de Negcios XPTO Empilhadeiras ................................................ 78
Tabela 6 - Projees Macroeconmicas (fonte: Sistema Expectativas de Mercado do
Banco Central do Brasil) .............................................................................................. 99
Tabela 7 - Dias totais alugados da unidade XPTO Mquinas Pesadas (em mil dias)
Tabela 8 - Dias totais alugados da unidade XPTO Empilhadeiras (em mil dias)
Tabela 9 - Imposto lquido sobre receita (fonte: elaborado pelo Autor) .................. 107
Tabela 10 - Custo de manuteno, pessoal e valor de livro de mquinas usadas (fonte:
Tabela 11 - Despesas totais (fonte: elaborado pelo Autor) ....................................... 108
Tabela 12 Capex (Investimento em Ativos Fixos) da XPTO Mquinas (fonte:
Tabela 13 - Depreciao para XPTO Mquinas (fonte: elaborado pelo Autor) ........ 110
Tabela 14 - Contas a receber da XPTO Mquinas (fonte: elaborado pelo Autor)..... 111
Tabela 15 - Contas a pagar da XPTO Mquinas (fonte: elaborado pelo Autor) ....... 111
Tabela 16 - Variao do capital de giro da XPTO Mquinas (fonte: elaborado pelo
Autor) .......................................................................................................................... 111
Tabela 17- Projeo do fluxo de caixa livre para empresa da XPTO Mquinas (fonte:
Tabela 18 - Clculo Beta desalavancado das comparveis (fonte: Sistema de
Informaes da Bloomberg) ....................................................................................... 114
Tabela 19 - Fluxo de caixa descontado para a empresa (fonte: elaborado pelo Autor)
.................................................................................................................................... 117
Tabela 20 - Anlise de sensibilidade do valor da empresa (em R$ milhes):
crescimento da frota vs. taxa de utilizao (fonte: elaborado pelo Autor) ................ 118
Tabela 21 - Anlise de sensibilidade do valor da empresa (em R$ milhes): WACC vs.
Variao % do valor das mquinas ............................................................................. 119
Tabela 22 - Demonstrao de resultado XPTO Mquinas (R$ milhes) (fonte:
Tabela 23 Balano patrimonial XPTO Mquinas (R$ milhes) (fonte: elaborado
pelo Autor) .................................................................................................................. 126
Tabela 24 - Fluxo de caixa XPTO Mquinas (R$ milhes) (fonte: elaborado pelo
Autor) .......................................................................................................................... 126
LISTA DE SIGLAS
BP Balano Patrimonial
DRE Demonstrao de Resultado do Exerccio
EBITDA - Earnings Before Interest Tax Depreciation and Amortization (Lucro antes
dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao)
EBIT Earnings Before Interest and Tax (Lucro Operacional)
EBT Earnings Before Tax (Lucro Antes do Imposto de Renda)
DFC Demonstrao do Fluxo de Caixa
Capex Investimento em Ativos Fixos
NOPAT Net Operating Profit After Tax (Lucro Operacional Lquido depois do
Imposto de Renda)
FCLE Fluxo de Caixa Livre para Empresa
WACC Weighted Average Cost of Capital (Custo Mdio Ponderado do Capital)
IR Imposto de Renda
CAPM Capital Asset Pricing Model (Modelo de Precificao de Bens de Capital)
SOBRATEMA Associao Brasileira de Tecnologia Para Equipamentos e
Manuteno
ERA European Rental Association (Associao Europeia de Aluguel)
PIB Produto Interno Bruto
FBFC Formao Bruta de Capital Fixo
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento
RSC Rental Service Corporation
IPCA ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo
SELIC Sistema Especial de Liquidao e Custodia
SUMRIO
1 INTRODUO................................................................................................................29
1.1 O ESTGIO ............................................................................................... 29

1.2 A EMPRESA .............................................................................................. 29
1.3 MOTIVAO ............................................................................................ 29
1.4 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................ 30
1.5 OBJETIVO DO TRABALHO ......................................................................... 30
1.6 ROTEIRO DO TRABALHO .......................................................................... 30
2 REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................................................32
2.1 ESTRATGIA ............................................................................................ 32

2.1.1 Modelo de Negcios ....................................................................... 32
2.1.2 As Foras Estruturais de Porter..................................................... 33
2.1.3 Estratgias Competitivas Genricas .............................................. 39
2.1.4 Anlise Estrutural Dentro das Indstrias....................................... 42
2.1.5 Estratgia Competitiva em Indstrias Fragmentadas .................... 44
2.2 FINANAS ................................................................................................ 46
2.2.1 Balano Patrimonial ...................................................................... 46
2.2.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio ..................................... 47
2.2.3 Demonstrao do Fluxo de Caixa .................................................. 49
2.2.4 Fluxo de Caixa para Empresa ........................................................ 51
2.2.5 Custo do Capital ............................................................................. 51
2.2.6 Fluxo de Caixa Descontado para a Empresa ................................. 56
3 SETOR DE ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS NO BRASIL.........................58
3.1 ABRANGNCIA DO SETOR ........................................................................ 58

3.2 ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO E O TAMANHO DO SETOR ..................... 59
3.3 TIPOS DE PARTICIPANTES DO SETOR......................................................... 61
3.3.1 Concessionrias com Servio de Aluguel ....................................... 61
3.3.2 Companhias Independentes ............................................................ 62
3.4 FATORES DE CRESCIMENTO DO SETOR ..................................................... 63
3.4.1 Crescimento da Economia .............................................................. 63
3.4.2 Aumento dos investimentos............................................................. 64
3.4.3 Aumento da Penetrao do Aluguel ............................................... 66
3.5 CARACTERSTICAS ESPECFICAS DO SETOR ............................................... 68
3.5.1 Setor Cclico ................................................................................... 68

3.5.2 O Que Acontece em uma Recesso?............................................... 69
4 EMPRESA OBJETO DE ESTUDO ..........................................................................72
4.1 PRIVACIDADE .......................................................................................... 72

4.2 XPTO MQUINAS ................................................................................... 72
4.2.1 Concessionria com Servio de Aluguel ........................................ 72
4.2.2 Portflio de Mquinas e Equipamentos ......................................... 73
4.2.3 Unidades de Negcios .................................................................... 73
5 ANLISE ESTRATGICA DO SETOR DE ALUGUEL DE

EQUIPAMENTOS NO BRASIL E POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA
COMPANHIA XPTO MQUINAS .....................................................................................79
5.1 AS FORAS ESTRUTURAIS DE PORTER ...................................................... 79

5.1.1 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes .................................. 79
5.1.2 Rivalidade entre os Atuais Concorrentes ....................................... 83
5.1.3 Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos ................................. 85
5.1.4 Poder de Negociao dos Compradores ........................................ 87
5.1.5 Poder de Negociao dos Fornecedores ........................................ 88
5.2 ANLISE ESTRUTURAL DENTRO DAS INDSTRIAS .................................... 90
5.2.1 Dimenses da Estratgia Competitiva ........................................... 90
5.2.2 Grupos Estratgicos ....................................................................... 91
5.3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS ................................................ 94
5.4 ESTRATGIAS COMPETITIVAS EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS .............. 96
5.5 CONCLUSES DA ANLISE ESTRATGICA ................................................. 97
6 ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA DA COMPANHIA XPTO

MQUINAS .................................................................................................................................99
6.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................ 99

6.2 PROJEES DE RECEITA ........................................................................... 99
6.2.1 XPTO Mquinas Usadas .............................................................. 100
6.2.2 XPTO Empilhadeiras.................................................................... 103
6.3 PROJEES DE IMPOSTOS SOBRE RECEITA, CUSTOS E DESPESAS ............ 107
6.3.1 Impostos sobre Receita ................................................................. 107
6.3.2 Custos ........................................................................................... 107
6.3.3 Despesas ....................................................................................... 108
6.4 EBITDA ............................................................................................... 108
6.5 PROJEES DE CAPEX E DEPRECIAO .................................................. 109
6.5.1 Capex ............................................................................................ 109
6.5.2 Depreciao.................................................................................. 109
6.6 LUCRO OPERACIONAL ........................................................................... 110
6.7 PROJEO DE VARIAO DO CAPITAL DE GIRO ....................................... 110
6.7.1 Contas a Receber .......................................................................... 110

6.7.2 Contas a Pagar ............................................................................. 111
6.7.3 Variao do Capital de Giro ........................................................ 111
6.8 FLUXO DE CAIXA LIVRE PARA EMPRESA ................................................. 111
6.9 CUSTO DE CAPITAL ................................................................................. 112
6.9.1 Custo de Capital de Terceiros ...................................................... 112

6.9.2 Custo de Capital Prprio ............................................................. 113
6.9.3 WACC ........................................................................................... 116
6.10 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO PARA A EMPRESA ................................. 117
6.11 ANLISES DE SENSIBILIDADE ................................................................. 117
6.11.1 Crescimento da frota de 2012 a 2015 vs. Taxa de Utilizao da Unidade
XPTO Mquinas Pesadas........................................................................ 118
6.11.2 WACC vs. Valor de Aquisio de Equipamentos ......................... 119
6.12 CONCLUSES DA ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA ............................. 119
7 CONCLUSO ................................................................................................................121
8 BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................122
9 ANEXO .............................................................................................................................125
29
1 INTRODUO
1.1 O ESTGIO
O estgio, iniciado em setembro de 2011, foi realizado na empresa P2 Brasil, uma

gestora de fundos de private equity. As principais atividades realizadas durante o estgio so
ligadas a avaliao financeira de companhias com inteno de comprar participaes nas
mesmas.
1.2 A EMPRESA
A P2 Brasil o resultado de uma joint venture entre a Promon Engenharia, empresa de

mais de 50 anos de experincia em grandes projetos de engenharia e infraestrutura; e a gestora
de recursos Ptria Investimentos, uma das mais tradicionais casas de gesto de recursos
alternativos do Brasil, com mais de 20 anos de experincia neste mercado.
A companhia foi criada em 2007 com a inteno de ser o veculo de investimento do
Ptria na rea de infraestrutura no Brasil e na Amrica Latina. A experincia da Promon de
mais de 50 anos agrega inestimvel valor a anlise de companhias, principalmente devido
vocao da P2 Brasil em investir em empresas em estgio primrio de desenvolvimento ou,
at mesmo, cri-las do zero.
Em 2011, a P2 Brasil terminou a capitao de seu segundo fundo de participaes
totalizando um montante de US$ 1,15 bilho. Desde ento, j realizou cinco investimentos:
dois no setor de logstica; um ligado a commodities agrcolas; um em transporte hidrovirio;
um no setor de leo e gs; um no setor de gua e saneamento e um em uma empresa de
energia.
1.3 MOTIVAO
A grande motivao para escolher o tema e desenvolv-lo neste trabalho foi a de unir
conhecimentos e reas de interesses aprendidos durante a faculdade e o perodo de estgio
em uma anlise pertinente.
O tema anlise estratgica, econmica e financeira de uma empresa no setor de aluguel
de equipamentos foi escolhido menos em decorrncia do prprio setor de aluguel de
equipamentos no Brasil e mais devido a vontade do autor em se aprofundar na prtica de
analisar um setor, entender suas especificidades, posicionar uma empresa dentro do mesmo e
estimar seu valor, levando em considerao todos os aspectos estudados.
30
O presente trabalho mostra que anlises como esta podem ser feitas para qualquer
setor e empresa, mesmo, como o caso da indstria de aluguel de equipamentos no Brasil,
quando no h grandes quantidades de informaes disponveis.
O autor acredita que o estudo de um setor, anlise e avalio de uma empresa tm e
tero importante utilidade em sua vida profissional e pessoal, principalmente ao considerar o
seu objetivo de empreender no mdio prazo. A habilidade de concluir estudos semelhantes a
esses ser ferramenta imprescindvel para tomar os riscos que o empreendedorismo traz,
aumentando a segurana, a confiana, e, portanto, a possibilidade de sucesso.
1.4 ESCOPO DO TRABALHO
Este trabalho tem como escopo estudar o setor de aluguel de equipamentos no Brasil.
Primeiramente, o autor descreve o mesmo explicitando as suas caractersticas mais marcantes,
bem como os fatores mais importantes de crescimento. Em seguida, o relatrio pretende
desenvolver uma anlise estratgica do setor, definindo o nvel de influncia de cada fora de
Porter, para, desta forma, entender o nvel de rivalidade dentro desta indstria.
Alm disso, este relatrio descreve uma companhia dentro de um limite de sigilo
imposto pela mesma participante do setor de aluguel de equipamentos brasileiro com o
intuito de posicion-la estrategicamente na indstria.
Por ltimo, ser feito um estudo do valor da companhia, projetando sua receita e
custos at chegar ao fluxo de caixa da empresa baseando-se em dados histricos fornecidos
pela mesma. Alm disso, sero realizadas anlises de possveis investimentos e crescimento
de frota.
1.5 OBJETIVO DO TRABALHO
Este relatrio contempla dois objetivos maiores. Primeiro: estudar o setor de aluguel
de equipamentos no Brasil e entender seu estgio de desenvolvimento, para, desta forma,
posicionar estrategicamente a companhia (objeto de estudo) na indstria.
Segundo: utilizar a anlise do setor e da companhia como base para definir um valor
econmico para a empresa de forma a entender se os investimentos necessrios projetados
tm potencial para proporcionar retornos atraentes aos acionistas e, portanto, justificar o
comprometimento de volumes importantes de capital na companhia.
1.6 ROTEIRO DO TRABALHO
Este relatrio foi dividido em sete captulos:

31
Captulo 1 Introduo: traz uma breve descrio do estgio e da empresa onde o

estgio foi realizado, bem como a motivao do autor para fazer este trabalho, seguido pelo
objetivo e escopo do mesmo.
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica: descrio e estudo das teorias de estratgia e
finanas utilizadas como base para fazer as anlises presentes neste relatrio.
Captulo 3 Setor de Aluguel de Equipamentos no Brasil: descreve o setor de
aluguel de equipamentos no Brasil, detalhando seu tamanho, estgio de desenvolvimento,
tipos de participantes, fatores de crescimento e algumas caractersticas especficas da
indstria.
Captulo 4 Empresa Objeto de Estudo: descreve as atividades da companhia
objeto de estudo que, por motivos de privacidade, foi chamada neste trabalho de XPTO
Mquinas.
Captulo 5 Anlise Estratgica do Setor de Aluguel de Equipamentos no Brasil
e Posicionamento Estratgico da Companhia XPTO Mquinas: traz a anlise estratgica
do setor de aluguel de equipamentos, detalhando as intensidades das cinco foras de Porter e
os grupos estratgicos presentes na indstria, bem como o posicionamento da XPTO
Mquinas dentro do setor, identificando a estratgia competitiva genrica da companhia.
Captulo 6 Anlise Econmico-Financeira da Companhia XPTO Mquinas:
utiliza os mtodos e teorias de finanas, expostos no captulo dois deste relatrio, para avaliar
a companhia do prisma econmico-financeiro.
Captulo 7 Concluso: traz as consideraes finais do presente trabalho.
32
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo aborda as teorias em que o autor se baseou para fazer o presente trabalho.
Sero tratados dois temas macros: Estratgia e Finanas.
2.1 ESTRATGIA
2.1.1 Modelo de Negcios
A literatura que trata do assunto deste item (modelo de negcios) bastante recente.
Segundo Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005), apesar de o termo ter aparecido pela primeira
vez em 1957 no ttulo de um artigo acadmico, ele comeou a ser utilizado com maior
frequncia a partir dos anos noventa, em conjunto com o crescimento da internet.
Devido ao pequeno histrico sobre a questo, ainda no claro quais so os benefcios
e funes do conceito de modelo de negcios. Os autores Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005)
identificam cinco categorias de funes para o papel de modelo de negcios: entendimento e
compartilhamento, anlise, gesto, prospeco e patente de um modelo de negcios. Cada
uma dessas categorias tem um propsito diferente, porm, de maneira geral, a definio de um
modelo de negcios pode ajudar uma companhia a entender melhor suas relaes e partes, de
forma a facilitar o planejamento da mesma.
2.1.1.1 Definio do Conceito de Modelo de Negcios
Para melhor entender o conceito de modelo de negcios, necessrio defini-lo.

Utilizaremos a seguinte definio:
Modelo de negcios uma ferramenta conceitual que contm um

grupo de elementos e suas respectivas relaes e permite expressar a lgica
de negcio de uma firma especfica. Ele a descrio do valor que uma
companhia oferece para um ou vrios segmentos de consumidores, alm da
arquitetura de uma firma e sua rede de parcerias para criar, vender e entregar
esse valor e relao capital, para gerar lucrativos e estveis fluxos de receita.
(OSTERWALDER, PIGNEUR e TUCCI, 2005, p.17-18, traduo nossa).
Algumas distines precisam ser feitas para delinear o conceito de modelo de

negcios. Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) entendem que muitas vezes estratgia
confundida com modelo de negcios, e, segundo eles, a melhor forma de diferenci-los que
estratgia inclui a competio, enquanto modelo de negcios se restringe a explicar como as
33
peas de um negcio se encaixam. Alm disso, os autores tambm defendem que estratgia
engloba execuo e implementao.
2.1.1.2 Nove Blocos de Construo de um Modelo de Negcios
Para ajudar a caracterizao de alguns modelos de negcios utilizaremos o mtodo dos

Nove Blocos de Construo de um Modelo de Negcios exposto pelos autores Osterwalder,
Pigneur e Tucci (2005).
Simplificadamente, o mtodo divide os nove blocos propostos em quatro pilares
diferentes: produto, interface com o consumidor, gesto da infraestrutura e aspectos
financeiros. A tabela abaixo descreve o mtodo e os nove blocos de construo:
Pilar Blocos de Construo de Descrio

um Modelo de Negcios
Produto Propostas de Valor Viso geral do portflio de produtos e
servios da companhia.
Interface com o Segmento de Consumidor Os segmentos de clientes que a
Consumidor companhia pretende oferecer valor.
Canal de Distribuio Meios com que a companhia ter
contato com os seus clientes.
Relacionamento com o Descreve o tipo de relacionamento que
Cliente a companhia tem com os diferentes
segmentos de clientes.
Gesto da Configurao de Valor Descreve os arranjos das atividades e
Infraestrutura recursos.
Competncias-chave Destaca as competncias necessrias
de uma companhia para executar seu
modelo de negcios.
Parcerias-chave Representa a rede de acordos com
outras companhias, necessrios para
oferecer e comercializar valor
eficientemente.
Aspectos Estrutura de Custos Soma das consequncias financeiras
Financeiros dos meios utilizados para manter o
modelo de negcios.
Modelo de Receita Descreve os modos que a companhia
gera receitas.
Tabela 1 - Nove Blocos de Construo de um Modelo de Negcios
(fonte: Osterwalder, Pigneur, Tucci (2005))
2.1.2 As Foras Estruturais de Porter
Porter (1991) sugere que a intensidade da competio em uma dada indstria oriunda
da influncia mtua das cinco foras competitivas bsicas, sendo elas: ameaa de entrada de
novos concorrentes, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder de negociao dos
34
compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

A estrutura proposta por Porter (1986) se encontra na figura abaixo:
Figura 1: As foras competitivas bsicas

(fonte: Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia - Porter (1991))
Ao contrrio do que seria intuitivo acreditar, os rivais em uma indstria no so

somente os participantes j estabelecidos, mas tambm os clientes, os fornecedores, os
produtos substitutos e os potenciais entrantes, como a estrutura acima sugere. Isso quer dizer,
que uma companhia no pode ignorar nenhuma dessas foras (ou rivais) ao tentar entender
sua posio e alinhar sua estratgia.
As cinco foras devem ser levadas em conta ao se analisar a estrutura de uma
indstria, mas, dificilmente, todas tero a mesma relevncia. Segundo Porter (1991), aquelas
foras que forem mais pronunciadas se sobressaem em relao s outras, tornando-se crticas
na formulao de uma estratgia.
A intensidade das foras competitivas varia de indstria para indstria e tambm pode
mudar com o tempo. Segundo Laurindo e Carvalho (2003), a estrutura e situao atual de uma
indstria so dinmicas, seus participantes tm de estar atentos para monitorar constantemente
as oportunidades e ameaas, aproveitando-as e se protegendo quando necessrio.
Vale ressaltar que a estrutura bsica de uma indstria se difere dos fatores e aspectos
que atuam no curto prazo. Isto : uma crise poltica em um pas que faz parte da cadeia de
valor da indstria pode alterar a rentabilidade das empresas participantes, porm no afetar a
intensidade das cinco foras que caracterizam a sua estrutura.
35
2.1.2.1 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes
A entrada de novos concorrentes pode acarretar diversas dificuldades para os

participantes de uma indstria. Os custos podem sofrer aumentos devido ao crescimento da
demanda por insumos, mo de obra e etc., os preos podem diminuir com o aumento da
oferta, criando uma tendncia geral de queda de rentabilidade da indstria.
A possibilidade de haver novos interessados a entrar em uma dada indstria existir
sempre, porm, existiro, tambm, barreiras de entrada que dificultam o ingresso de novos
participantes. As barreiras e o nvel com que elas influenciam uma indstria variam de caso a
caso, alm de no serem estticas no tempo. As barreiras elencadas por Porter (1991) esto
listadas e descritas abaixo:
Economias de Escala: a barreira de entrada de economia de escala existe

quando o crescimento da produo diminui o custo unitrio do produto ou
servio. Portanto, para um novo ingressante conseguir competir com os
participantes atuais ele precisa de um tamanho mnimo para produzir com
custos parecidos. Isto acarreta em um investimento maior, aumentando o
comprometimento de capital e, tambm, o risco da operao. As economias de
escala podem ter origem em todas as reas de negcios de uma companhia.
Diferenciao do Produto: esta barreira de entrada diz respeito s companhias
que conseguem criar uma espcie de relao de fidelidade com os seus clientes
e consumidores. Isso pode ocorrer, segundo Porter (1991), devido a esforos
passados de publicidade, servios diferenciados ao consumidor, produtos
diferentes, ou, at mesmo, por ter entrado antes na indstria.
Necessidade de Capital: a quantidade de capital necessria para entrar em
uma indstria considerada uma barreira de entrada, pois diminui a gama de
possveis entrantes. Aqueles que no tm o capital e aqueles que tm, mas no
esto dispostos a empreg-lo nessa atividade podem no ser considerados
rivais. Muitas vezes a necessidade de capital no est diretamente ligada
capacidade de produo, mas sim a gastos com pesquisa e desenvolvimento,
marketing, disponibilidade de crdito para os clientes e outros.
Custos de Mudana: custo de mudana caracteriza-se como uma barreira de
entrada quando, ao mudar de fornecedor, o comprador incorra em custos
elevados. Esses custos podem ser de treinamento de pessoal, de adequao de
mquinas antigas e/ou processos estabelecidos, custos de quebra de contrato,
36
de quebra de relao comercial e, tambm, de tempo despendido na mudana.

Para ultrapassar tal barreira, o novo concorrente deve praticar custos e preos
sensivelmente mais baixos ou oferecer produtos com desempenho bastante
superior, de forma que os custos de mudana sejam superados pelos ganhos de
produtividade e diminuio de gastos.
Acesso aos Canais de Distribuio: as empresas entrantes precisam
estabelecer acesso aos canais de distribuio para conseguir escoar sua
produo. Em diversas indstrias esses canais podem j estar sendo
devidamente atendidos, dificultando a entrada de um novo participante, que
precisaria persuadir os controladores dos canais de distribuio para conseguir
seu espao. Segundo Poter (1991), essa barreira pode ser alta o bastante a
ponto de fazer com que o novo entrante precise criar o seu prprio canal de
distribuio.
Desvantagem de Custo Independente de Escala: existem custos que
entrantes enfrentariam que independem do tamanho de sua produo e de
escala, e em diversas situaes a desvantagem tamanha que impossvel de
ser igualada. Porter (1991), lista algumas das vantagens que so mais crticas:
tecnologia patenteada do produto, acesso favorvel s matrias-primas,
localizaes favorveis, subsdios oficiais e curva de aprendizagem ou de
experincia.
Poltica Governamental: polticas governamentais podem limitar ou escolher
quem so os participantes de uma dada indstria. Atravs de processos de
licitao, licenas e concesses, o governo detm o controle do nmero de
participantes, do momento da entrada e, em alguns casos, da lucratividade da
indstria. Usualmente, esses setores so altamente regulamentados e potenciais
entrantes enfrentam grande burocracia nos processos de aprovao. Ainda
existem intervenes governamentais menos explicitas, onde padres mnimos
de qualidade ou prticas exigidas podem aumentar a quantidade de capital
necessria e at inviabilizar o negcio.
2.1.2.2 Rivalidade entre os Atuais Concorrentes
A rivalidade entre concorrentes existentes pode variar bastante de uma indstria para
outra, tanto em sua forma, como nvel de agressividade e intensidade. Por estarem inseridas
em um ambiente com diversos participantes, cada ao das empresas reflete direta ou
37
indiretamente em seus concorrentes, sugerindo que existe uma relao de interdependncia

entre os participantes de uma indstria. Segundo Porter (1991, p. 34), Na maioria das
indstrias, os movimentos competitivos de uma firma tem efeitos notveis em seus
concorrentes e pode, assim, incitar a retaliao ou aos esforos para conter seus movimentos;
ou seja, as empresas so mutuamente dependentes.
As condies de rivalidade se alteram com o passar do tempo e evoluo da indstria,
indicando que seus participantes devem se manter atentos as oportunidades e sempre entender
a situao em que se encontram. Porter (1991) cita que a rivalidade de uma indstria o
resultado da interao entre alguns fatores estruturais, sendo eles: concorrentes numerosos ou
bem equilibrados, crescimento lento da indstria, custos fixos ou de armazenamento altos,
ausncia de diferenciao e custos de mudana, capacidade aumentada em grandes
incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos e barreiras de sadas
elevadas.
2.1.2.3 Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos
Produtos ou servios substitutos so aqueles que de alguma forma conseguem

desempenhar a funo proposta de forma semelhante ao oferecido por uma indstria. A
mtrica usada para comparar um produto e suas alternativas substitutas o trade-off (preo-
desempenho). Segundo Porter (1991), quanto melhor a relao entre preo e desempenho dos
substitutos, maior a presso que eles exercem sobre a rentabilidade da indstria.
Para se proteger de produtos substitutos, companhias participantes de uma indstria
podem se unir para criar uma imagem positiva e fortalecer o produto por elas oferecido,
aumentando o potencial total de lucro da indstria.
Porter (1991) afirma que existem dois tipos de produtos substitutos que demandam um
nvel maior de ateno, sendo eles: produtos em que a relao entre custo e desempenho
esteja aumentando e tenha potencial para melhorar em comparao ao produto em questo e
aqueles produtos que so produzidos por indstrias muito rentveis.
2.1.2.4 Poder de Negociao dos Compradores
Os compradores exercem influncia nas sadas apresentadas por uma indstria,

buscando diminuir os preos cobrados e aumentar a qualidade dos produtos ou servios
oferecidos. Desta forma, os compradores tm o poder de aumentar a rivalidade dentro de uma
indstria, colocando os concorrentes para competir entre eles.
38
Porter (1991) sugere que algumas circunstncias, que, quando verdadeiras, tornam o
grupo de compradores poderoso, sendo elas:
O grupo concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do

vendedor;
Os produtos que ele adquire so representativos nas suas compras;
Os produtos oferecidos pela indstria so padronizados ou no diferenciados;
Os custos de mudana so baixos;
Os compradores tm lucros baixos;
H possibilidade de integrao para trs por parte dos compradores;
Os produtos da empresa no tm efeito significativo na qualidade dos produtos
ou servios do comprador;
O comprador tem total informao.
O conjunto de circunstancias listado acima no so fixos e variam com o tempo e

condies da indstria. Portanto, cabe aos participantes monitorar as oportunidades,
escolhendo seus compradores de forma a minimizar a influncia negativa dos mesmos.
2.1.2.5 Poder de Negociao dos Fornecedores
Da mesma maneira que os compradores, os fornecedores tambm podem influenciar

os resultados de uma indstria, tentando maximizar o seu benefcio perante seus compradores;
isto , aumentar os preos e/ou diminuir a qualidade do produto ou servio oferecido.
As condies que tornam os fornecedores um grupo poderoso costumam ser
espelhadas em relao s listadas no caso dos compradores. Porter (1991) cita as seguintes:
Os fornecedores so dominados por poucas companhias e mais concentrado

que a indstria para a qual vende;
No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a
indstria;
Indstria, em questo, no relevante nas vendas do grupo fornecedor;
O produto fornecedor tem papel importante na indstria compradora;
H diferenciao no produto oferecido pelo grupo fornecedor ou existe custo
de mudana;
Possibilidade real de integrao para frente por parte do grupo fornecedor.
39
2.1.3 Estratgias Competitivas Genricas
Porter (1991) cita trs estratgias competitivas genricas, liderana em custo,

diferenciao e enfoque, como possveis abordagens para uma companhia se destacar dentro
de uma indstria. Existem alguns casos de empresas que escolheram seguir duas estratgias
genricas simultaneamente e mesmo assim obtiveram sucesso, mas, usualmente, essa situao
pode gerar confuses e ser prejudicial companhia.
Segundo Laurindo e Carvalho (2003), importante desdobrar a estratgia competitiva
definida para uma empresa at o nvel de operaes, para que desta forma toda a companhia
esteja alinhada e pronta para responder aos rumos da estratgia.
Abaixo possvel entender a diferena de posio entre as trs estratgias genricas:
Figura 2: Trs estratgicas competitivas genricas

2.1.3.1 Liderana no Custo Total
Segundo Laurindo e Carvalho (2003), ao buscar uma posio em liderana no custo

total, uma empresa deve focar toda a organizao em atingir este objetivo, portanto, deve criar
uma cultura de custos baixos, buscar a diminuio de desperdcios e ficar sempre atenta
poltica de custos de seus concorrentes. Apesar de ter como meta central diminuir os custos
sempre, uma empresa que adote tal estratgia no pode deixar totalmente de lado a qualidade
de seus produtos ou servios e a assistncia prestada aos clientes, pois isso pode significar
perdas de vendas.
40
Uma posio de baixo custo pode dificultar a entrada de novos participantes,

caracterizando-se como uma barreira de entrada da indstria. Assim como em uma indstria
que existe ganho de escala, ao aumentar a sua participao de mercado a empresa consegue
diminuir ainda mais seus custos, melhorando a sua situao.
Laurindo e Carvalho (2003) defendem que o ponto desta estratgica competitiva
bsica reduzir os custos sensivelmente em relao aos seus competidores e praticar preos
um pouco mais baixos, para capturar uma margem maior. A figura abaixo ilustra essa lgica:
Figura 3: Estratgia genrica: liderana em custo

(fonte: Estratgias para Competitividade Laurindo e Carvalho (2003))
2.1.3.2 Diferenciao
A estratgia competitiva genrica diferenciao est ligada a varivel preo e no a

varivel custo, como a primeira estratgia. Ao diferenciar o produto ou servio oferecido, a
empresa consegue cobrar um prmio em cima do valor mdio praticado pelos seus
concorrentes. Porter (1991) lembra que os custos no podem ser ignorados por aquelas
empresas que escolhem a estratgia genrica de diferenciao, pois desta forma, todo ganho
obtido atravs do prmio pode ser engolido pelos custos mais altos.
A diferenciao uma estratgia de aumento de margem, onde possvel perceber
uma relao de lealdade entre a companhia e seus clientes. Nesta linha, Porter (1991)
argumenta que esta estratgia impossibilita o ganho de alta parcela de mercado, dado que os
clientes costumam buscar um sentimento de exclusividade.
Laurindo e Carvalho (2003) utilizam a figura abaixo para caracterizar a estratgia
competitiva genrica de diferenciao:
41
Figura 4: Estratgia genrica: diferenciao

(fonte: Estratgias para Competitividade Laurindo e Carvalho (2003))
2.1.3.3 Enfoque
Uma empresa que segue a estratgia genrica de enfoque, basicamente direciona sua
atuao em algum segmento da indstria, podendo ser um grupo comprador, uma determinada
linha de produto ou um mercado geogrfico. Segundo Porter (1991), a estratgia de enfoque
se baseia na premissa de que ao focar suas atenes em algum segmento especfico da
indstria, a empresa pode atingir seu alvo estratgico de forma mais efetiva e eficiente que
seus concorrentes que atendem a indstria como um todo.
Essencialmente, esta estratgia pode no atingir nem baixos custos nem diferenciao
se considerarmos a indstria inteira, porm possvel alcanar um ou os dois, levando em
conta somente o segmento escolhido.
2.1.3.4 Outros Requisitos das Estratgias Genricas
Porter (1991) define algumas caractersticas, requisitos e habilidades comuns que so

necessrias em cada uma das estratgias genricas. Tudo isso est listado na tabela a seguir:
Estratgia Recursos e Habilidades em Geral Requisitos Organizacionais

Genrica Requeridos Comuns
Liderana no Investimento de capital Controle de custo rgido.
Custo Total sustentado e acesso ao capital. Relatrios de controle
Boa capacidade de engenharia frequentes e detalhados.
de processo. Organizao e
Superviso intensa da mo de responsabilidades
obra. estruturadas.
Produtos projetados para Incentivos baseados em
facilitar a fabricao. metas estritamente
42
Sistema de distribuio com quantitativas.

baixo custo.
Diferenciao Grande habilidade de marketing. Forte coordenao entre
Engenharia do produto. funes de P&D,
Tino criativo. desenvolvimento do
Grande capacidade em pesquisa produto e marketing.
bsica. Avaliaes e incentivos
subjetivos em vez de
medidas quantitativas.
Enfoque Reputao da empresa como Ambiente ameno para
lder em qualidade ou atrair mo de obra
tecnologia. altamente qualificada,
Longa tradio na indstria ou cientistas ou pessoas
combinao mpar de criativas.
habilidades trazidas de outros Combinao das polticas
negcios. acima dirigidas para a
Forte cooperao dos canais. meta estratgica em
Combinao das polticas acima particular .
dirigidas para a meta estratgica
em particular.
Tabela 2: Requisitos das Estratgias Genricas
2.1.3.5 Riscos das Estratgias Genricas
Ao escolher uma estratgia genrica, uma companhia est sujeita, essencialmente, a

dois tipos de risco, segundo Porter (1991): no conseguir atingir ou manter a estratgia
competitiva e que a estratgia competitiva escolhida deixe de ser adequada com a evoluo da
indstria.
Existem riscos especficos para cada uma das trs estratgias genricas oriundos da
escolha da mesma, porm possvel classific-los de uma forma mais abrangente nos dois
tipos listados acima.
2.1.4 Anlise Estrutural Dentro das Indstrias
Aps analisar a indstria como um todo atravs da interao das cinco foras
competitivas, necessrio entender a diferena entre os participantes da indstria e como a
posio estratgica de cada um est relacionada ao sucesso ou insucesso dos mesmos. Alguns
desdobramentos das diferentes estratgias sero discutidos nos itens abaixo.
2.1.4.1 Dimenses da Estratgia Competitiva
Porter (1991) sugere que apesar de haver diversas maneiras em que uma companhia
pode competir em uma indstria, existem algumas dimenses da estratgia competitiva que
costumam englobar as diferenas entre uma posio estratgica e outra.
43
Especializao;
Identificao de marcas;
Poltica de canal;
Seleo de canal;
Qualidade do produto;
Liderana tecnolgica;
Integrao vertical;
Posio de custo;
Atendimento;
Poltica de preo;
Alavancagem;
Relacionamento com a matriz;
Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries.
As dimenses estratgicas representam o panorama geral da posio estratgica de

uma companhia.
2.1.4.2 Grupos Estratgicos
Para fazer a anlise estrutural dentro de uma indstria necessrio mapear as

estratgias de seus concorrentes principais dentro das dimenses vistas no item anterior. Ao
realizar isso, possvel dividir a indstria em grupos estratgicos. Segundo Porter (1991, p.
133), Um grupo estratgico o grupo de empresas em uma indstria que esto seguindo uma
estratgia idntica ou semelhante ao longo das dimenses estratgicas.
Porter (1991) apresenta uma ferramenta analtica bastante til para entender a
dinmica de grupos estratgicos em uma indstria. Basicamente, esta ferramenta um
diagrama que mapeia a situao de grupos estratgicos em relao a dimenses mais
relevantes dentre as propostas anteriormente. A figura abaixo ilustra este diagrama em uma
situao hipottica. Neste caso, foram usadas somente duas dimenses para facilitar a
visualizao em uma pgina impressa.
44
Figura 5: Mapa de grupos estratgicos em uma indstria hipottica

Usualmente, h a presena de mais de um grupo estratgico dentro de uma indstria, o

que influencia diretamente a rivalidade entre seus competidores. As diferenas entre os grupos
podem significar a necessidade de estratgias distintas, bem como fazer a interao entre as
cinco foras competitivas serem sentidas de formas variadas.
Segundo Porter (1991), a influncia mais importante que grupos estratgicos exercem
sobre a rivalidade de uma indstria o quanto eles competem por clientes iguais, isto , do
total dos clientes, quantos so consumidores potenciais dos grupos diferentes.
2.1.5 Estratgia Competitiva em Indstrias Fragmentadas
Uma indstria fragmentada caracterizada por ter um grande nmero de companhias

participantes, nenhum concorrente detm uma parcela significante do mercado e nem tem
poder o suficiente para alterar a dinmica da mesma. Portanto, no existe um lder neste
ambiente.
Essencialmente podemos enxergar uma indstria fragmentada como um potencial de
consolidao, portanto ganho de parcela de mercado e tambm possibilidade de altos retornos.
45
Porm, necessrio entender quais so os motivos que levam essa indstria a se manter em
um estado de fragmentao e se esses motivos seriam barreiras, de alguma forma,
transponveis.
2.1.5.1 Causas de Fragmentao
Porter (1991) afirma que existem diversos motivos para que uma indstria seja
fragmentada, algumas vezes os motivos so essencialmente histricos e no apresentam
causas econmicas aparentes. Porm, o autor defende que existem causas econmicas bsicas
de fragmentao, entre elas:
Barreiras de entrada pouco significativas;

Ausncia de economias de escala ou curva de experincia;
Custos de transporte elevados;
Custos de estoques elevados ou flutuaes irregulares nas vendas;
Ausncia de vantagem de tamanho em transaes com compradores ou
fornecedores;
Deseconomias de escala em aspectos importantes;
Necessidades variadas do mercado;
Acentuada diferenciao do produto, particularmente se baseada na imagem;
Barreiras de sada;
Normas locais;
Proibio do governo de concentrao;
Novidade.
Uma dessas causas listadas acima pode ser suficiente para manter uma indstria
fragmentada. Caso haja uma forma de ultrapassar essa barreira, a tendncia que um
movimento de consolidao acontea.
2.1.5.2 Indstrias Presas
Segundo Porter (1991), existe indstrias que no so fragmentadas por algum motivo
econmico, mas, sim, porque esto presas ao estado de fragmentao e no conseguem se
desvencilhar do mesmo. Razes para isso esto listadas a seguir:
s empresas existentes faltam recursos ou habilidades: neste caso, a falta

de capacidade dos participantes da indstria faz com que ningum consiga se
desenvolver e ganhar porte.
46
As empresas existentes tem viso estreita ou so complacentes: ao no

entender as necessidades do mercado, as companhias, que s vezes at dispem
de recursos, voltam sua ateno direo errada.
Falta de ateno por parte de empresas externas: os compradores,
fornecedores e companhias que tm relao com a indstria no do ateno
indstria por no enxergar possibilidade de ganho, por no ter recursos
disponveis ou at por falta de estmulo.
Ingressar em uma indstria fragmentada do tipo presa pode significar uma grande
oportunidade ao novo entrante que alinhasse a sua posio estratgica de modo a se aproveitar
do estado inicial e inercial que a indstria se encontra.
2.2 FINANAS
2.2.1 Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial uma das principais demonstraes contbeis. Essencialmente,

ele representa um dado momento de uma empresa, seus direitos e obrigaes, caixa,
propriedades, etc. O Balano Patrimonial , comumente, comparado a uma fotografia, isto ,
uma reproduo esttica no tempo da situao de uma determinada companhia.
A fotografia da companhia pode variar bastante de uma poca do ano para outra, j
que bens podem ser adquiridos, estoques podem ser gastos, dvidas contradas, etc. Para
tornar a anlise mais objetiva, usualmente, utiliza-se o Balano Patrimonial do ltimo dia do
exerccio, que na maioria dos casos coincide com o ltimo dia do ano fiscal.
A forma convencionada de representao do Balano Patrimonial de duas colunas: a
coluna do lado esquerdo, chamada Ativo; e a do lado direito, Passivo e Patrimnio Lquido. A
figura abaixo, elaborada pelo autor e baseada em Marion (2007), ilustra uma estrutura
simplificada de um Balano Patrimonial:
47
Ativo Passivo
Circulante: direitos e bens (recebveis Circulante: obrigaes a pagar (com
dentro do perodo de um exerccio, vencimento dentro do perodo de um
normalmente 365 dias). exerccio, normalmente 365 dias).
Realizvel em Longo Prazo: direitos e Exigvel em Longo Prazo: obrigaes a

bens (recebveis fora do prazo de um pagar (com vencimento fora do prazo de
exerccio, normalmente perodo maior que um exerccio, normalmente perodo maior
365 dias). que 365 dias).
Permanente: Patrimnio Lquido

Investimento. Capital Social.
Imobilizado.
Diferido. Reservas.
Figura 6 - Balano Patrimonial
(fonte: elaborado pelo Autor)
Segundo Marion (2007), ativos so bens e direitos de uma companhia que podem ser
mensurados monetariamente e representam benefcios presentes ou futuros para a mesma.
Passivos, so obrigaes e dvidas que uma empresa possui em um dado momento.
Essas obrigaes podem ser chamadas de exigveis, pois ao chegar data de liquidao, a
companhia ter que pag-las.
O Patrimnio Lquido representa os recursos dos proprietrios na companhia. Eles
podem ser oriundos de injees de capitais (contabilmente esto representados na conta
Capital Social) ou dos resultados da operao da empresa, separados nas contas de reserva.
Usualmente, uma parte dos ganhos distribuda aos acionistas e outras partes so reinvestidas
na companhia.
Nota-se que as contas de ambos os lados do Balano Patrimonial esto em ordem
decrescente de liquidez, isto , aquelas que so mais facilmente transformadas em dinheiro,
no caso do ativo; e aquelas cujas datas de vencimento esto mais perto, no caso do passivo,
esto no topo de sua respectiva coluna.
Para finalizar, importante ressaltar que todo Balano Patrimonial tem de respeitar a
equao fundamental da contabilidade:
= +
Equao 1 - Equao Fundamental da Contabilidade

(fonte: Contabilidade Introdutria Equipe de Professores da FEA/USP (2007))
2.2.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio
Segundo Brigham e Ehrhardt (2008), a Demonstrao de Resultado do Exerccio

(DRE) pode cobrir qualquer perodo de tempo, porm, usualmente, ela diz respeito a perodos
48
de um ms, trs meses e um ano. Continuando, eles afirmam que diferente do Balano
Patrimonial, que caracteriza uma empresa em um dado momento do tempo, a DRE reflete o
desempenho durante uma janela de tempo. Portanto, a cada final de exerccio, somam-se as
despesas e receitas incorridas durante o mesmo, com o objetivo de chegar ao lucro ou prejuzo
daquele perodo. Marion (2007) explica o conceito de Independncia Absoluta de Perodos,
isto , em um prximo exerccio, as receitas e despesas sero somadas comeando do zero,
portanto, no se acumulam de um ano para o seguinte.
A DRE , comumente, representada de forma vertical. A primeira linha, Receita Bruta
de Venda ou de Servios, reflete toda receita gerada pela companhia durante o exerccio em
questo. Dela, se subtraem os abatimentos e devolues, isto , vendas canceladas ou
descontos concedidos e, tambm, os impostos sobre receita, para chegar a Receita Lquida.
Para chegarmos ao Lucro Bruto, abatem-se da Receita Lquida os custos das vendas ou dos
servios prestados. Aps essa etapa, retiram-se as despesas gerais, administrativas e as
despesas de vendas, resultando no Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e
Amortizao (Earnings Before Interest Tax Depreciation and Amortization EBITDA). Do
EBITDA, subtraem-se a depreciao e a amortizao, para chegar ao Lucro Operacional
(Earnings Before Interest and Tax EBIT). Depois, so subtradas as despesas financeiras e
algumas eventuais despesas no operacionais e tambm somadas s receitas financeiras e
eventuais receitas no operacionais, para alcanarmos o Lucro antes do Imposto de Renda
(Earnings Before Tax EBT). Por ltimo, o Lucro Lquido o resultado da subtrao do
Imposto de Renda do Lucro Antes do Imposto de Renda. Por facilidade, foi colocado Lucro
Lquido ao invs de Lucro ou Prejuzo Lquido, afinal, existe a possibilidade de o resultado
ser negativo, e, portanto, a empresa ter perdido dinheiro durante o exerccio.
A figura abaixo ilustra uma DRE padro, nos moldes e com as linhas descritas acima:
49
Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE)

Receita Bruta de Venda ou Servios
(-) Abatimentos e Devolues.
(-) Impostos Sobre Receita.
(=) Receita Lquida
(-) Custos das Vendas ou Servios Prestados.
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas:
Gerais.
Administrativas.
Vendas.
(=) Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao (EBITDA)
(-) Depreciao.
(-) Amortizao.
(=) Lucro Operacional (EBIT)
(-) Despesas Financeiras.
(+) Receitas Financeiras.
(-) Despesas Operacionais.
(+) Receitas Operacionais.
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (EBT)
(-) Imposto de Renda e Contribuio Social.
(=) Lucro Lquido do Exerccio
Figura 7 - Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE)
2.2.3 Demonstrao do Fluxo de Caixa
A Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC), como o prprio nome diz, registra as

entradas e sadas de caixa de uma empresa durante um determinado perodo. Segundo Marion
(2007), a comparao entre Balanos Patrimoniais de exerccios subsequentes indica
variaes nas contas dos mesmos, porm a DFC que explica a origem dessa variao.
Existem dois mtodos de se fazer DFC, o mtodo direto e o mtodo indireto. Neste
trabalho, utilizaremos o segundo, onde se parte do Lucro Lquido at chegar variao efetiva
de caixa daquele exerccio.
Brigham e Ehrhardt (2008) afirmam que o Lucro Lquido de uma companhia pode ser
usado de diversas formas, no s retendo-o no caixa, portanto no se pode afirmar que ao ter
um Lucro Lquido positivo, a empresa ter um aumento de caixa. Os autores listam alguns
fatores que costumam alterar a posio de caixa reportada no Balano Patrimonial por uma
companhia:
Ajustes no-caixa no Lucro Lquido: para calcular o fluxo de caixa preciso

ajustar o Lucro Lquido tirando o efeito das despesas e receitas no-caixa,
como depreciao.
50
Mudanas no Capital de Giro: variaes nas contas de ativo circulante (sem

contar a conta Caixa) e nas contas de passivo circulante afetam a posio de
caixa de uma companhia.
Investimentos: caso a companhia invista em ativos permanentes ou em fundos
de investimento, a posio do caixa da diminuir. No caso inverso, em que a
companhia desinveste, a posio de caixa pode aumentar.
Pagamentos de dividendos e transaes de valores mobilirios: caso a
companhia subscreva novas aes ou emita ttulos durante o ano, a posio de
caixa aumentar. Na situao que a companhia usa o caixa para comprar aes,
pagar dvidas ou distribuir dividendos, a posio de caixa diminuir.
As entradas e sadas de capital na DFC so, frequentemente, separadas em trs

categorias diferentes: operaes, investimento e financiamento. Ainda, ao final da
demonstrao, h um pequeno resumo da situao do caixa no incio do exerccio, a variao
e a posio no final do exerccio.
Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC)
(+) Lucro Lquido.

(+) Custos e Despesas No-Caixa.
(-) Variao do Capital de Giro.
(=) Fluxo de Caixa de Operaes
(-) Investimento em Ativos Fixos (Capex).

(-) Outros Investimentos.
(=) Fluxo de Caixa de Investimentos
(+) Variao na Dvida de Curto Prazo.

(+) Variao na Dvida de Longo Prazo.
(+) Emisso de Aes / Injeo de Capital.
(-) Pagamento de Dividendos.
(=) Fluxo de Caixa de Financiamentos
(=) Variao do Caixa
(+) Posio de Caixa Incio do Exerccio

(+) Variao do Caixa.
(=) Posio de Caixa Final do Exerccio
Figura 8 - Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC)

(fonte: adaptado de Mario (2007) e Brigham e Ehrhardt (2008))
51
2.2.4 Fluxo de Caixa para Empresa
O Fluxo de Caixa Livre para Empresa (FCLE) considera o fluxo operacional da

companhia, sem levar em conta quaisquer despesas ou receitas financeiras, entradas ou
pagamentos de dvidas e distribuio de dividendos. Essencialmente, a gerao de caixa da
companhia como um todo e no o valor gerado para os seus acionistas separadamente.
Para se calcular o fluxo de caixa livre para empresa, parte-se do lucro operacional da
companhia, ou da sigla em ingls EBIT, lquidos de impostos, isto , multiplicado por um
menos a alquota de imposto de renda utilizada, resultando no Lucro Operacional Lquido
depois do Imposto de Renda (na sigla em ingls NOPAT, Net Operating Profit After Tax).
Subtrai-se a variao no capital de giro, os investimentos em ativos fixos feitos no perodo, ou
da sigla em ingls Capex, soma-se os valores absolutos da depreciao, da amortizao e das
despesas e custos no-caixa que por ventura tenham ocorrido (pois como no representam
variao no caixa, precisam ser devolvidas ao fluxo de caixa).
A equao abaixo ilustra os passos descritos:
= 1

+ + +
Equao 2 - Fluxo de Caixa Livre para Empresa

2.2.5 Custo do Capital
No item acima, foi descrito o Fluxo de Caixa Livre para Empresa, portanto
necessrio, agora, entender o conceito e a forma de como calculado o Custo de Capital de
uma companhia.
2.2.5.1 WACC
Segundo Copeland, Koller e Murrin (2002), a taxa de desconto utilizada ao avaliar um

fluxo de caixa livre tem de refletir, de forma ponderada, o custo de oportunidade de todos os
indivduos ou entidades que disponibilizam capital para a companhia.
O Custo Mdio Ponderado do Capital (ou da sigla em ingls, como o ttulo deste item
menciona, WACC, Weighted Average Cost of Capital) a soma ponderada dos custos de
oportunidade mdios dos provedores de capital de uma empresa.
52
Simplificadamente, pois uma companhia pode ter diversas fontes de capital, uma
empresa detm capital de seus acionistas tambm podendo ser chamado de prprio e
capital de terceiros, atravs de dvidas, ttulos, debntures, etc. A equao a seguir, reflete esta
estrutura simplificada descrita anteriormente:
= +
Equao 3 - Custo Mdio Ponderado de Capital
Onde:
wd porcentagem alvo de capital proveniente de terceiros.
kddi custo efetivo do capital de terceiros.
we porcentagem alvo de capital proveniente dos acionistas.
ke custo efetivo do capital prprio.
Os autores Brigham e Ehrhardt (2008) ressaltam dois pontos no clculo do WACC de

uma companhia. Primeiro: o WACC o atual custo mdio ponderado de capital que a
empresa ir enfrentar ao recorrer a um novo, ou marginal, montante de capital; portanto, no
o custo mdio do capital levantado no passado. Segundo: as porcentagens de cada tipo de
capital (os pesos) utilizadas ao calcular o WACC tm de refletir a estrutura de capital-alvo
que os gestores da companhia entendem ser melhor para a mesma.
Os mesmos autores ainda explicitam alguns fatores que costumam afetar o WACC de
empresas. Os trs primeiros esto fora do controle da companhia, enquanto os trs ltimos
podem ser controlados.
Nveis das taxas de juros: as taxas de juros bsicas da economia podem subir,
aumentando o custo da dvida e do capital prprio.
Prmio de risco de mercado: a alterao na percepo de risco do mercado
pode aumentar o custo de capital prprio de uma companhia, afetando o
WACC.
Alquotas de imposto: a variao nas alquotas de imposto altera o WACC de
uma companhia.
Estrutura de capital: a estrutura de capital de uma companhia afeta
diretamente o WACC da mesma, e de controle total interno.
53
Poltica de dividendo: a alterao da poltica de dividendo dentro de uma

companhia pode alterar o retorno esperado por parte dos acionistas, afetando o
WACC.
Poltica de investimento: a mudana no perfil dos ativos investidos, para
ativos com risco associado maior, pode afetar o WACC de uma companhia.
2.2.5.2 Custo de Capital de Terceiros
Para se calcular o custo de capital de terceiros necessrio estimar o retorno que as

entidades que concedero o capital esperam receber em troca do risco que a transao oferece.
Usualmente, difcil determinar com preciso o custo exato de capital das linhas de
dvidas que sero contradas, porm, possvel saber para cada tipo de empresa e ativos a
serem financiados quais so as linhas mais comuns e quais costumam ser os mtodos de
clculo das taxas de juros cobradas. Sendo assim, possvel de estimar, com certo grau de
certeza, o custo mdio da dvida a ser contrada.
Como as despesas financeiras so lanadas na DRE antes do imposto de renda, h um
efeito fiscal benfico para a companhia, pois o montante a ser tributado menor. Desta forma,
o custo efetivo da dvida o custo nominal estimado multiplicado por um menos a alquota de
imposto de renda utilizada (em ingls este efeito conhecido como Tax Shield), como mostra
a equao abaixo:
= (1 )
Equao 4 - Custo Efetivo da Dvida (aps efeito do IR)
Onde:
kd custo do capital de terceiros (sem efeito do IR).
kddi custo efetivo do capital de terceiros (aps efeito do IR).
2.2.5.3 Custo de Capital Prprio
O custo de capital prprio, segundo Copeland, Koller e Murrin (2002), o mais difcil
de ser estimado, dado que no existe nenhuma forma de medi-lo diretamente no mercado. Isto
, o custo de oportunidade dos acionistas de uma companhia pode variar bastante, e no existe
por contrato (como no caso de dvidas e financiamentos) a taxa de retorno esperada.
Damodaran (2006) defende que o modelo de precificao de bens de capital (da sigla
em ingls CAPM, Capital Asset Pricing Model) considerado o mtodo padro de medio
54
de risco de mercado em finanas, portanto, este modelo foi escolhido pelo Autor para estimar
o custo de capital prprio.
2.2.5.3.1 CAPM
Segundo Damodaran (2006), o CAPM se baseia em duas premissas que excluem os

dois motivos que costumam fazer com que investidores deixem de diversificar seu portflio.
Primeiro: no h custos de transao, portanto, estes nunca sero maiores que o menor dos
benefcios que a diversificao possa trazer. Segundo: investidores no tm acesso a
informaes privilegiadas, dessa forma, no existe possibilidade de acharem ativos que esto
subvalorizados ou sobrevalorizados.
Antes de definir a equao do CAPM, necessrio entender as variveis que fazem
parte da mesma.
Beta ()
O Beta de um ativo, ou risco sistmico, o risco que aquele ativo representa
em relao ao mercado. Isto , quanto do risco daquela companhia (por
exemplo) est ligado ao mercado e quanto est ligado prpria atividade da
empresa. A Equao abaixo mostra como ele calculado:

=
2
Equao 5 - Beta de um ativo i
Onde:
Covim Covarincia de um ativo i com o portflio de mercado.

m Varincia do portflio de mercado.
Desta forma, ativos que so em mdia mais arriscados que o portflio de

mercado apresentaro beta acima de um, e ativos que so em mdia mais
seguros que o portflio de mercado apresentaro beta abaixo de um.
Retorno livre de risco (rf)
O retorno livre de risco o retorno esperado de um ativo considerado sem risco
inerente, isto , segundo Damodaran (2006), o investidor conhece o retorno
esperado daquele ativo com elevado grau de certeza. O autor ainda completa
55
que no existe risco de no pagamento e no h incerteza sobre as taxas de

reinvestimento.
gio pelo risco
O gio pelo risco a diferena entre o retorno esperado do portflio de
mercado e o retorno livre de risco, como possvel entender na equao
abaixo:
Equao 6 - gio pelo risco
Risco Pas (rp)

Alm do gio pelo risco, h ainda o risco associado ao pas. Usualmente, este
risco maior para mercados emergentes, onde h maior instabilidade
econmica, poltica e social. Desta forma, um investidor pretende ter um
retorno maior ao colocar seu dinheiro em ativos ligados s economias mais
instveis, pois acredita que existe um risco inerente maior.
Existem diversas formas de mensurar o risco pas, porm uma das mais
utilizadas e bastante prtica fazer a diferena do retorno de um ttulo do
governo do pas em questo e o retorno livre de risco.
Aps discorrer sobre as variveis e conceitos acima, possvel definir a forma de

clculo do CAPM. Essencialmente, ele resultado da soma da taxa de retorno livre de risco,
com o gio pelo risco multiplicado pelo Beta do ativo e, por ltimo, com o risco associado ao
pas. A equao abaixo ilustra o que foi descrito nesta seo:
= + +
Equao 7 - Custo de Capital Prprio
Onde:
ke Custo de capital prprio.
rf Retorno livre de risco.
(E(rm) rf) gio pelo risco.
i Beta do ativo i (risco sistmico).
rp Risco pas.
56
2.2.6 Fluxo de Caixa Descontado para a Empresa
Segundo Damodaran (2006), existem trs linhas gerais de abordagem para se avaliar
empresas ou ativos. Primeiro: o mtodo de fluxo de caixa descontado, que simplificadamente,
traz a valor presente o fluxo de caixa gerado pelo ativo avaliado, descontado por uma dada
taxa. Segundo: a avaliao relativa, isto , estima-se o valor de um ativo examinando o preo
de ativos (ou empresas) comparveis atravs de mtricas padres como EBITDA, fluxo de
caixa, lucro, receita, etc. Por ltimo, o mtodo de opes reais que utiliza modelos de
precificao de opes para avaliar ativos que tenham caractersticas de opes.
Neste item, iremos descrever o mtodo do fluxo de caixa descontado, mas
especificamente para empresa. Os motivos que levaram a essa escolha foram: a vasta
utilizao desse mtodo em situaes reais de avaliao de ativos e empresas no mercado
financeiro mundial; portanto, um modelo de indiscutvel aplicao prtica, alm de ser
bastante complexo, abrangendo diversas partes da teoria de economia e finanas.
A representao mais geral do valor da empresa como um todo, utilizando o mtodo
do fluxo de caixa descontado, descrito na equao mostrada abaixo:
=

=
(1 + )
=1
Equao 8 - Valor da empresa pelo mtodo do fluxo de caixa descontado
Onde:
FCLEt Fluxo de caixa livre para empresa no ano t.
WACC Custo mdio ponderado do capital.
Como foi citado anteriormente neste relatrio, o fluxo de caixa para empresa considera
a gerao de caixa da companhia como um todo; portanto, a taxa de desconto a ser utilizada
o WACC, que como o prprio nome diz, o custo mdio ponderado do capital da empresa,
levando em conta todos seus provedores de capital.
Perpetuidade
A equao descrita acima exemplifica o caso mais geral do fluxo de caixa
descontado para a empresa, onde so trazidos a valor presente todos os fluxos
de caixa da companhia at onde se fazem projees.
Porm, usualmente, se limita as projees do fluxo de caixa da empresa
avaliada at certo ano n e, a partir deste ano, se estabelece uma taxa de
57
crescimento estvel, ou taxa de crescimento na maturidade, e desconta-se este

fluxo de crescimento contnuo ao WACC.
Este fluxo remanescente chamado de Perpetuidade e, essencialmente, a
Soma da Progresso Geomtrica Infinita de termos:
(1 + )
1 =
(1 + )
(1 + )
=
(1 + )
Equao 9 - Termo inicial e razo da Progresso Geomtrica de Perpetuidade
Onde:
g Taxa de crescimento na maturidade.
Destes termos possvel derivar a equao da Perpetuidade trazida a valor

presente, isto , descontada ao WACC durante os n anos anteriores:
(1 + )

( )
=
(1 + )
Equao 10 - Definio de Perpetuidade
Onde:
g Taxa de crescimento na maturidade.
Adicionando a Perpetuidade ao fluxo de caixa descontado das projees da

companhia, descrito anteriormente, e fazendo as devidas adaptaes, temos a equao de
fluxo de caixa descontado utilizada neste relatrio:
= (1 + )

( )
=
(1 + ) (1 + )
=1
Equao 11 - Valor da empresa (considerando Perpetuidade)

58
3 SETOR DE ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS NO BRASIL

Neste captulo, ser apresentado o setor de aluguel de equipamentos no Brasil, para
assim, entendermos melhor o mesmo e podermos analis-lo utilizando as ferramentas e teorias
propostas anteriormente neste relatrio.
3.1 ABRANGNCIA DO SETOR
Ao colocar o nome do setor estudado como Aluguel de Equipamentos necessrio

determinar as fronteiras do setor, isto , definir quais os tipos de equipamentos fazem parte da
indstria e, portanto, sero includos neste estudo.
A lista abaixo cita e descreve as categorias abordadas, baseando-se nos estudos e
pesquisas realizados pelo autor.
Equipamentos da Linha Amarela: esta categoria de equipamentos engloba

aqueles usados nas atividades de movimentao de terra, terraplenagem,
pavimentao e compactao de solo. Em linhas gerais, os principais tipos de
mquinas que compem esse grupo so:
o Escavadeira hidrulica.
o Carregadeira de rodas.
o Motoniveladora.
o Trator de esteira e de rodas.
o Retroescavadeira.
o Compactadores de solo e asfalto.
o Manipuladores telescpicos.
o Caminhes articulados e fora de estrada.
Empilhadeiras: este tipo de mquina , comumente, usado em armazns e
estoques para levantar e movimentar cargas, pallets e materiais em geral.
Plataformas Areas: equipamento utilizado para elevar pessoas e materiais,
para facilitar o alcance de lugares mais altos e de difcil acesso.
Torres de Iluminao: equipamentos utilizados como iluminao auxiliar em
construes e obras onde no h ligao direta com fontes de energia eltrica.
Andaime e escoramento: equipamentos usados para suportar edificaes e
facilitar trabalhos feitos acima do nvel do solo.
Ferramentas e Pequenos Equipamentos: essa categoria engloba todos os
equipamentos mais leves, desde furadeiras a polidoras de assoalho.
59
Geradores: unidades mveis de fornecimento de energia eltrica, utilizadas

em eventos, construes e lugares remotos.
Compressores de Ar: unidades mveis de compresso de ar, comumente
utilizadas em construo civil.
Guindastes e Gruas: equipamentos utilizados para levantar grandes volumes e
massas em construes civis de maior porte como prdios, pontes, estdios e
etc.
3.2 ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO E O TAMANHO DO SETOR
O setor de aluguel de equipamentos no Brasil ainda bastante imaturo e fragmentado.

Existem milhares de empresas de pequeno porte que respondem demanda de mercados
locais no spot, isto , no costumam fazer contratos de longo prazo, e, sim, atendem s
necessidades dos clientes no momento em que elas aparecem. Alm desta massa de pequenas
companhias, existem algumas poucas empresas maiores com mais de uma filial , que no
chegam a ter uma rede nacional de lojas e bases de apoio.
Devido a esse estgio incipiente da indstria, ao grande nmero de pequenas e pouco
organizadas empresas, e ao atendimento do mercado spot, h um alto ndice de informalidade,
dificultando medidas mais precisas de faturamento e movimentao do setor. Segundo as
estimativas de Mrio Humberto Marques, vice-presidente da SOBRATEMA (Associao
Brasileira de Tecnologia Para Equipamentos e Manuteno), na 152 edio da Revista
Manuteno e Equipamentos Online1, em dezembro de 2011, a indstria de locao de
mquinas e equipamentos iria gerar um volume de negcios de cerca de R$ 3,6 bilhes, em
2011.
O setor j movimenta uma quantidade considervel de capital. Porm, ao
compararmos esta indstria em outros mercados mais desenvolvidos que o brasileiro,
possvel perceber que ainda h muito espao para avanar. O grfico abaixo ilustra essa
diferena:
1
Revista Manuteno e Tecnologia. 152 ed. 2011. Venda de equipamentos cresce 18% em 2011.
Disponvel em: <http://www.revistamt.com.br/index.php?option=com_conteudo&task=viewMateria&id=861>.
Acesso em: 11 de Agosto de 2012 s 16h14min.
60
70
60
50
R$ bilhes
40
30
20
10
0
Estados Unidos Unio Europeia Reino Unido Brasil
Grfico 1 - Tamanho do Mercado de Aluguel de Equipamentos 2 3

(fonte: Relatrio Anual Ashtead Group 20124, Relatrio Anual ERA (European Rental Association)5 e Revista
Manuteno e Tecnologia 152 edio (2011)6)
A comparao das receitas dos mercados dos Estados Unidos e da Unio Europeia
um pouco difcil de ser feita, dado a grande diferena entre o tamanho das economias do
Brasil, do pas norte-americano e do bloco europeu. Porm, a diferena entre o mercado do
Reino Unido e o brasileiro expe radicalmente a situao em que o setor de aluguel de
equipamentos se encontra no pas sul-americano, levando em conta que o PIB (Produto
Interno Bruto) brasileiro foi um pouco maior em 2011 que o britnico, como possvel notar
na tabela abaixo.
Pas e Bloco de Pases Produto Interno Bruto

(US$ bilhes)
Estados Unidos 15.094,00
Unio Europeia 13.075,79
Brasil 2.476,65
Reino Unido 2.431,59
Tabela 3- PIB
(fonte: World Bank 7)
2
O tamanho de mercado da Unio Europeia uma estimativa feita em Outubro de 2011 e tirada do
Relatrio Anual da ERA.
3
Os tamanhos de mercado dos Estados Unidos, Unio Europeia e Reino Unido estavam representados
em sua fonte original em, respectivamente, Dlares Americanos, Euros e Libras. As taxas utilizadas para fazer a
converso para o Real brasileiro so do dia 10 de Agosto de 2012 e foram, respectivamente, R$ 2,02/USD, R$
2,48/EUR e R$ 3,16/GBP.
4
Ashtead Group. Relatrio Anual. 2012. 11 p. Disponvel em: <http://www.ashtead-
group.com/doclib/091432-annualreportandaccounts2012.pdf>. Acesso em: 11 de Agosto de 2012 s 16h32min.
5
European Rental Association. Relatrio Anual 2011. 29 p. Disponvel em: <
http://www.erarental.org/userfiles//ERA%20ANNUAL%20REPORT%202011.pdf>. Acessado em: 11 de
Agosto de 2012 s 14h15min.
6
Revista Manuteno e Tecnologia. 152 ed. 2011. Venda de equipamentos cresce 18% em 2011.
Disponvel em: <http://www.revistamt.com.br/index.php?option=com_conteudo&task=viewMateria&id=861>.
61
3.3 TIPOS DE PARTICIPANTES DO SETOR
Como foi explicitado no item anterior, existem milhares de companhias no setor de

aluguel de equipamentos no Brasil. Porm, possvel separar os participantes do mesmo em
dois tipos principais em relao aos fornecedores de mquinas: concessionrias das grandes
marcas de mquinas e equipamentos que tambm oferecem o servio de aluguel e companhias
independentes que no esto ligadas a nenhuma marca.
3.3.1 Concessionrias com Servio de Aluguel
As representantes e vendedoras de mquinas e equipamentos costumam oferecer os

servios de aluguel de equipamentos como um canal alternativo de venda e de alcance ao
cliente. Usualmente, a receita proveniente da rea de aluguel significantemente menor que a
receita derivada de vendas e de servios de manuteno e assistncia tcnica.
Esse grupo de participantes do setor apresenta algumas peculiaridades em relao ao
grupo independente, entre elas esto as seguintes:
Exclusividade
As companhias de aluguel de equipamentos ligadas s concessionrias no
podem oferecer equipamentos de concorrentes, isto , no podem oferecer
equipamentos de outras marcas que a marca representada tenha em seu
portflio. Porm, caso exista uma linha de produtos que no esteja no portflio
da marca representada, em alguns casos, essa linha pode ser oferecida mesmo
sendo de outras marcas, aumentando a gama de produtos a serem alugados.
Descontos de Concessionrios
A diviso de aluguel de equipamentos utiliza dos mesmos descontos que os
concessionrios tm direito na compra dos equipamentos, o que representa
uma vantagem em relao aos concorrentes independentes.
Aproveitamento de reas de manuteno
As concessionrias de mquinas e equipamentos mantm redes de lojas e
oficinas com capacidade para oferecer manuteno e assistncia tcnica aos
clientes. As divises de aluguel de equipamentos tm a possibilidade de utilizar
essas dependncias, no precisando investir em oficinas prprias e dedicadas,
alm de aproveitar o know-how existente.
7
World Bank. Gross Domestic Product. 2011. 1 p. Disponvel em: <
http://databank.worldbank.org/databank/download/GDP.pdf>. Acessado em: 11 de Agosto de 2012 s
15h24min.
62
possvel perceber que existem alguns ganhos financeiros por estar ligado a uma
concessionria, porm h uma perda de flexibilidade em relao aos concorrentes
independentes.
3.3.2 Companhias Independentes
As companhias independentes tm como sua principal atividade o aluguel de

mquinas e equipamentos, portanto a energia e a ateno empregadas pela gerncia so
sensivelmente maiores que no modelo exposto acima.
As caractersticas deste grupo so, em alguns casos, opostas s descritas nas
companhias de aluguel das concessionrias. As principais esto listadas abaixo:
Venda de Equipamentos Novos

As companhias independentes de aluguel de equipamentos no costumam
oferecer a possibilidade de venda de mquinas novas aos seus clientes. Dado
que primeiro eles tm de comprar esses equipamentos dos representantes ou
concessionrias, eles no conseguem ter margem na venda desses
equipamentos.
Vale notar que essas companhias no oferecem a venda de mquinas novas,
porm a venda de unidades usadas extensivamente praticada, pois faz parte
do negcio.
No Exclusividade
As companhias independentes como a prpria denominao leva a entender
no esto ligadas a nenhuma marca especfica. Portanto, elas podem escolher
seus equipamentos de acordo com as melhores oportunidades do mercado,
comprando mquinas de diferentes fornecedores e com descontos (ou no),
dependendo da negociao.
Diversidade de Equipamentos e Mquinas
Esta caracterstica , em parte, decorrente da no exclusividade que as
companhias independentes usufruem. Dessa forma, essas companhias
costumam diversificar seu portflio de produtos, oferecendo mais opes aos
seus clientes e, tambm, diminuindo o risco de exposio s linhas mais
especficas.
Capacidade Interna de Manuteno e Assistncia Tcnica
63
Por no estarem ligadas a nenhuma concessionria, as companhias

independentes tm de criar a sua prpria rede de manuteno e assistncia
tcnica para os consertos que no esto cobertos pela garantia dos
equipamentos, representando um custo maior para essas empresas.
Esse grupo de participantes da indstria goza de vantagens que podem ser fatores
preponderantes na possibilidade de crescimento e no futuro de uma companhia que o tenha
adotado.
Nos prximos captulos deste relatrio sero discutidas, com mais profundidade, as
vantagens e desvantagens dos dois grupos de participantes expostos nesta seo.
3.4 FATORES DE CRESCIMENTO DO SETOR
Neste item, sero descritos os principais fatores de crescimento no setor de aluguel de

equipamentos no Brasil.
3.4.1 Crescimento da Economia
Ao alugar um equipamento, uma pessoa ou empresa est terceirizando sua frota, isto ,
ao invs de comprar suas mquinas e criar uma frota prpria, ela est escolhendo no
imobilizar seu capital e ter a flexibilidade de utilizar aquele equipamento somente no
momento em que lhe interessa.
Dessa forma, natural deduzir que, quando a economia est crescendo e o mercado
est aquecido, h um interesse dos clientes em aumentar suas frotas atravs de mquinas
alugadas, portanto, aumentando a demanda por equipamentos alugados. O contrrio tambm
valido, portanto, quando h uma estagnao econmica, uma das primeiras aes dos clientes
diminuir seus gastos, evitando alugar equipamentos e priorizando o atendimento da
demanda existente com as mquinas de sua prpria frota.
O grfico abaixo apresenta o PIB brasileiro nos ltimos dez anos. Com exceo da
crise de 2008, e, portanto, a queda do PIB em 2009, o pas cresceu acentuadamente, quase
multiplicando o PIB em cinco vezes neste perodo.
64
2.500
2.000
US$ bilhes
1.500
1.000
500
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 2 - PIB brasileiro dos ltimos dez anos (US$ atual)

(fonte: World Bank8)
Confirmando o que foi postulado acima, neste item, o grfico da evoluo da

populao de equipamentos com at dez anos de uso mostra que houve um grande
crescimento da frota nacional de mquinas nos ltimos trs anos, incluindo as disponveis
para aluguis.
400
350
300
Mil unidades
250
200
150
100
50
0
2009 2010 2011E
Grfico 3 - Frota brasileira de equipamentos com at dez anos de uso

(fonte: Estudo SOBRATEMA do Mercado Brasileiro de Equipamentos para Construo - 2010-159)
3.4.2 Aumento dos investimentos
O setor de aluguel de equipamentos est bastante ligado as grandes obras e

construes, principalmente as na rea de infraestrutura. O aumento do investimento no Pas
8
World Bank. Gross Domestic Product (Current US$). Disponvel em
<http://databank.worldbank.org/ddp/home.do>. Acessado em: 12 de Agosto de 2012 s 15h24min.
9
SOBRATEMA. Estudo SOBRATEMA do Mercado Brasileiro de Equipamento para Construo
- 2010 15. 2010. 24 p.
65
culmina em um aquecimento do mercado e em um crescimento da demanda por mquinas

alugadas.
A enorme defasagem entre a infraestrutura brasileira atual e a necessria para atender
no s o crescimento da economia, mas tambm aos grandes eventos que o Pas vai sediar nos
prximos anos (Copa do Mundo, em 2014, e Jogos Olmpicos, em 2016) faz com que a
necessidade e a urgncia por investimentos cresam bastante, transformando o Brasil em um
verdadeiro canteiro de obras.
Desde o final da dcada passada, o governo tem criado programas de incentivo ao
investimento tanto privado quanto pblico , como os Programas de Acelerao do
Crescimento (PAC) um e dois, e, mais recentemente, os novos pacotes de concesses de
rodovias, ferrovias, portos e aeroportos.
possvel notar, no grfico abaixo, que h uma tendncia clara do aumento do
investimento (FBCF Formao Bruta de Capital Fixo) como uma porcentagem do PIB
brasileiro. Apesar desse grfico representar o investimento de uma forma relativa
(porcentagem), o grfico dois, da evoluo do PIB brasileiro nos ltimos anos, mostra que a
base tambm est aumentando, portanto esse crescimento nos investimentos acontece em
nmeros absolutos.
20,0% 19,5% 19,8%
19,0% 18,4%
18,0%
17,2%
% do PIB
17,1%
16,8% 16,7%
17,0%
15,9%
16,0% 15,4%
15,0% 15,1%
15,0% 14,5%
14,0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 4 - Evoluo da taxa de investimento (FBCF/PIB) da economia brasileira (em % do PIB a preos
constantes de 2010)
(fonte: BNDES. Relatrio de Investimento - 1 trimestre de 201210)
O grfico acima considera no s o investimento pblico, mas tambm o privado,

portanto, h uma tendncia geral do aumento do investimento no Brasil.
10
BNDES. Relatrio de Investimento. 1 trimestre de 2012. 21 p. Disponvel em:
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/relatorio_
investimentos/relatorio_investimento012012.pdf>. Acesso em 18 de Agosto de 2012 s 15h47min.
66
Alm de aumentar os investimentos diretos, o governo incentiva o acesso ao crdito,

por meio do BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento), com financiamentos a juros
baixos e prazos longos. No caso da compra de mquinas e equipamentos nacionais, por
exemplo, o banco oferece uma linha de crdito chamada FINAME11. O grfico a seguir
representa a evoluo do desembolso do BNDES nos ltimos anos:
160
140
120
R$ bilhes
100
80
60
40
20
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 5 - Evoluo do desembolso do BNDES

(fonte: BNDES12)
Com exceo de 2011, onde houve uma diminuio do desembolso devido a presses
inflacionrias, h uma clara tendncia de crescimento na liberao de crdito por parte do
BNDES.
3.4.3 Aumento da Penetrao do Aluguel
Um conceito bastante difundido no setor de aluguel de equipamentos a penetrao

do aluguel (em ingls, Rental Penetration). Essencialmente, ele representa, em porcentagem,
a relao entre o nmero de mquinas e equipamentos vendidos para companhias de aluguel e
o nmero total de mquinas e equipamentos vendidos. Portanto, quanto maior a proporo de
mquinas vendidas para alugar, maior a penetrao de aluguel; e quanto menor a proporo de
mquinas vendidas para alugar, menor a penetrao. A equao abaixo ilustra a forma que
calculada a penetrao do aluguel:
11
Financiamento, por intermdio de instituies financeiras credenciadas, para a produo e aquisio
de mquinas e equipamentos novos, de fabricao nacional, credenciados no BNDES. Disponvel em: <
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Produtos/FINAME_Maqu
inas_e_Equipamentos/>. Acesso em 18 de Agosto de 2012 s 15h47min.
12
BNDES. Desembolso do BNDES (R$ bilhes). Disponvel em:
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Relacao_Com_Investidores/Desempenho/>.
67

= 100

Equao 12 - Penetrao do aluguel
Pases com setores de aluguel mais desenvolvidos tendem a ter taxas de penetrao do
aluguel maiores. O grfico abaixo compara as taxas de penetrao de aluguel de alguns
pases:
100%
% das unidades vendidas
90% 80%
80%
70% 60%
60% 51%
50%
40%
30% 25%
20%
10%
0%
Brasil EUA Japo Reino Unido
2010 2011 2010 2010
Grfico 6 - Penetrao do aluguel

(fonte: Revista Manuteno e Tecnologia 142 edio13, KAPLAN(2012)14, Apresentao de Investidor 4 trimestre de
2011RSC (Rental Service Corporation)15)
Com a gradual profissionalizao e desenvolvimento do setor de aluguel de

equipamentos, a tendncia que a penetrao do aluguel aumente no Brasil, como aconteceu,
por exemplo, nos pases citados no grfico 6.
Outro motivo para que exista crescimento da penetrao de aluguel no Pas a difuso
do conceito de aluguel de equipamentos. Dessa forma, companhias tendero a escolher no
imobilizar quantias significativas de capital com atividades que no so suas principais,
aumentando a flexibilidade de sua frota.
13
Revista Manuteno e Tecnologia. 142 ed. 2011. Um ano para ficar para histria. Disponvel em:
< http://www.revistamt.com.br/index.php?option=com_conteudo&task=viewMateria&id=566>. Acesso em: 18
de Agosto de 2012 s 17h42min.
14
KAPLAN, Daniel. Rental Equipment Register Magazine Online. 2012. The Growth of Rental:
Market Share or Rental Penetration?. Disponvel em: <
http://rermag.com/trends_analysis/headlinenews/growth-rental-market-share-or-rental-penetration-20120801/>.
Acesso em: 18 de 2012 s 17h58min.
15
RSC. Apresentao de Investidor do 4 Trimestre de 2011. 2011. No mais disponvel no website da
RSC devido fuso com a United Rentals.
68
3.5 CARACTERSTICAS ESPECFICAS DO SETOR
Todo setor tem caractersticas especficas decorrentes de suas atividades que valem ser
ressaltadas antes de se fazer uma anlise estratgica, um dos objetivos do presente relatrio.
3.5.1 Setor Cclico
A indstria de aluguel de equipamentos acompanha os movimentos da economia.

Portanto, em perodos de crescimento, a indstria tambm cresce, enquanto que em perodos
de estagnao, h uma retrao da mesma.
Como j foi exposto anteriormente neste estudo, o ato de alugar um equipamento
uma terceirizao de um servio, portanto, em um momento de mercado aquecido, a
necessidade por mquinas aumenta e a demanda por elas tambm. Da mesma forma, quando o
mercado est mais devagar, a necessidade por equipamentos diminui e, portanto, a mesma
coisa acontece com a demanda.
possvel constatar esse efeito analisando a srie histrica da receita do setor de
aluguel de equipamentos americano (grfico 7).
A falta de dados histricos do setor brasileiro tornou impossvel fazer essa anlise
sobre a indstria no pas. Porm, a comparao com o mercado dos Estados Unidos
pertinente, dado que as caractersticas gerais de ambos os setores so semelhantes,
principalmente se confrontarmos o setor brasileiro no estgio atual com o americano do final
da dcada de noventa e incio dos anos dois mil. Naquela poca, estavam acontecendo os
primeiros movimentos de consolidao, os primeiros investimentos de private equity e a
penetrao do aluguel apresentava nveis parecidos com os brasileiros atuais.
69
40
35
30
25
US$ bilhes
20
15
10
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 7- Receita total de aluguel de equipamentos nos Estados Unidos da Amrica

(fonte: Relatrio Anual Ashtead Group 201216, Relatrio Anual ERA (European Rental Association) 17
)
Ao analisar o grfico acima, nota-se que houve um perodo de expanso de 1997 a

2000. De 2000 a 2002, a crise da bolha da internet e a queda das torres gmeas fizeram com
que a indstria tivesse um momento de estagnao. De 2002 a 2007, houve um novo perodo
de grande crescimento, o mercado estava aquecido, as bolsas do mundo inteiro estavam
batendo recordes dirios. Em 2008, houve a quebra de um dos maiores bancos americanos, o
Lehman Bank, culminando na maior crise mundial desde a Grande Depresso, em 1929.
Neste ano at 2010, a indstria sofreu acentuada retrao, retomando um crescimento, ainda
tmido, em 2011.
3.5.2 O Que Acontece em uma Recesso?
Por ser um setor bastante cclico, pertinente analisar o que acontece em um perodo
de recesso e quais so as melhores formas de mitigar os riscos advindos destes momentos.
Esta discusso ser dividida por quatro subitens: atividade de aluguel, financiamento, venda
de mquinas e equipamentos usados e demanda por novas mquinas e equipamentos.
3.5.2.1 Atividade de Aluguel
De uma forma geral, a atividade de aluguel diminui sensivelmente durante recesses,

os agentes causadores desta diminuio j foram expostos nos itens anteriores deste relatrio.
Porm, h um ganho de participao no mercado, dado que potenciais compradores de
16
Ashtead Group. Relatrio Anual. 2012. 11 p. Disponvel em: <http://www.ashtead-
group.com/doclib/091432-annualreportandaccounts2012.pdf>. Acesso em: 11 de Agosto de 2012 s 15h32min.
17
European Rental Association. Relatrio Anual 2011. 27 p. Disponvel em: <
http://www.erarental.org/userfiles//ERA%20ANNUAL%20REPORT%202011.pdf>. Acessado em: 11 de
70
mquinas preferem no imobilizar seu capital, e escolhem por alugar. O resultado lquido
dessas duas foras costuma ser uma diminuio da atividade de aluguel.
Para mitigar os riscos desse arrefecimento da indstria, os participantes da mesma
podem aproveitar a oportunidade para mostrar aos consumidores que aluguel uma opo
eficiente do ponto de vista de custo. Tambm podem cortar custos de suas atividades e manter
ou at diminuir o tamanho de suas frotas disponveis para aluguel. Neste ltimo caso, gerando
caixa com a venda dos equipamentos.
3.5.2.2 Financiamento
Em momentos de recesso, a disponibilidade de crdito tende a diminuir e, alm disso,

o custo do mesmo tende a aumentar. Portanto, as opes de financiamento ficam mais
complicadas e mais caras, dificultando a situao para uma companhia com necessidade de
capital.
Uma forma de mitigar esse risco manter os ndices de alavancagem da empresa, isto
, a relao dvida capital, em nveis baixos durante os perodos de expanso, criando uma
espcie de colcho para momentos de crise. Outra forma utilizada de buscar escala ou
tamanho suficiente para conseguir financiamentos mais baratos e com maior facilidade,
mesmo em perodos de escassez dos mesmos.
3.5.2.3 Venda de Mquinas e Equipamentos Usados
Faz parte do modelo de negcio das companhias de aluguel de equipamentos

venderem as suas mquinas e equipamentos usados. Em perodos de recesso, h uma
tendncia de queda dos valores de equipamentos usados, principalmente para aqueles
vendidos atravs de leiles.
Dessa forma, nos momentos em que a companhia est precisando aumentar a sua
receita, os valores das mquinas usadas tendem a cair, dificultando ainda mais a gerao de
caixa dessas empresas.
Existem maneiras de suavizar estes efeitos de queda de preo, diminuindo a
necessidade da companhia de vender seus equipamentos. Primeiro, a empresa deve buscar
manter uma frota mais jovem, isto , com idade mdia mais baixa, em perodos de expanso,
para que tenha a possibilidade de envelhecer a mesma durante uma recesso. Segundo, a
criao de uma rede de vendas de usados prpria possibilita a empresa de ter um controle
maior de seus preos. Por ltimo, a capacidade interna de manuteno pode aumentar a vida
til mdia de sua frota, viabilizando o envelhecimento da mesma quando necessrio.
71
3.5.2.4 Demanda por Novas Mquinas e Equipamentos
O setor de aluguel de equipamentos demanda grandes quantidades de capital para

manter, renovar e expandir as frotas. natural que em momentos de crise a empresa tente
diminuir seus gastos, evitando ficar com mquinas paradas no ptio e contas a pagar maiores.
Portanto, o CAPEX de expanso cai para zero e o CAPEX de reposio tende a diminuir ao
menor nvel necessrio.
A busca por escala a principal forma de atenuar os montantes necessrios de capital.
Ao atingir um tamanho relevante, as companhias alcanam poder de barganha nas
negociaes com seus fornecedores, diminuindo o valor unitrio por equipamento.
72
4 EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
4.1 PRIVACIDADE
Por motivos de contrato, algumas informaes da empresa objeto de estudo sero

mantidas em sigilo. Inicialmente, definiremos um nome fantasia para a empresa: XPTO
Mquinas, ou somente, XPTO.
A companhia faz parte de um grupo maior de empresas que atuam em diversos setores
no Brasil. Para que no haja maneiras de se cruzar informaes e descobrir o objeto de nosso
estudo, no sero mencionadas as outras atividades em que o grupo participa.
Por ltimo, todos os nmeros da empresa foram multiplicados por uma constante y,
definida pelo autor, preservando, assim, informaes estratgicas cedidas pela companhia, em
prol do relatrio.
4.2 XPTO MQUINAS
O objetivo desta seo do relatrio de descrever, em linhas gerais, a empresa objeto

de estudo; definindo suas caractersticas, equipamentos no portflio, unidades de negcios e
seus respectivos modelos de negcios, perfil dos clientes, rea de atuao, etc.
Primeiramente, vale fazer uma breve introduo da empresa. A XPTO Mquinas faz
parte de um grupo brasileiro de capital fechado que atua em todo o territrio do Pas a mais de
cinquenta anos.
4.2.1 Concessionria com Servio de Aluguel
Na seo anterior, foram definidos os dois principais tipos de participantes do setor de

aluguel de equipamentos no Brasil. A XPTO se encaixa no tipo concessionria com servio de
aluguel.
A empresa tem um contrato de exclusividade de fornecimento de mquinas e
equipamentos de duas grandes marcas do setor, sendo uma delas focada em mquinas da linha
amarela e a outra em empilhadeiras. Pelo mesmo motivo citado anteriormente, no sero
divulgadas quais marcas a XPTO representa, mantendo assim o sigilo da identidade da
empresa. A companhia de aluguel de equipamentos responsvel por mais de 20% da receita
do grupo como um todo.
73
4.2.2 Portflio de Mquinas e Equipamentos
As caractersticas do tipo de participante concessionria com servio de aluguel, como

mencionado anteriormente, limitam a atuao da companhia ao portflio da marca
representada e, em alguns casos, algumas linhas extras que no sejam diretamente
concorrentes.
A XPTO tem em seu portflio mais de quatrocentos e cinquenta mquinas da linha
amarela, espalhadas entre os modelos e tipos listados no item 3.1 deste relatrio (escavadeiras
hidrulicas, carregadeiras de rodas, motoniveladoras, tratores de esteira e de rodas,
retroescavadeiras, compactadores de solo e asfalto, manipuladores telescpicos). As excees
so os caminhes articulados e fora de estrada, que costumam ser usados especificamente
para minerao no so alugados, somente vendidos pelo grupo. A empresa tambm possui
uma frota de mais de mil e quinhentas empilhadeiras.
Alm desses equipamentos que esto no portflio da companhia devido aos contratos
de exclusividade, a XPTO ainda oferece aos seus clientes plataformas areas (dos tipos
tesoura e telescpica), compressores de ar e torres de iluminao de fornecedores que no
apresentam concorrncia direta s marcas representadas. Estes equipamentos totalizam mais
de 100 unidades.
4.2.3 Unidades de Negcios
Devido a diferenas relevantes entre os modelos de negcios do aluguel de

empilhadeiras e dos outros equipamentos, eles sero divididos em duas unidades de negcios:
XPTO Empilhadeiras e XPTO Mquinas Pesadas. Para caracterizar as duas diferentes
unidades, utilizaremos o mtodo dos Nove Blocos de Construo de Modelos de Negcios.
4.2.3.1 XPTO Mquinas Pesadas
A unidade de negcios XPTO Mquinas Pesadas inclui em sua frota todas as

mquinas da linha amarela, alm de plataformas reas, compressores de ar e torre de
iluminao. Abaixo esto representadas as principais caractersticas do modelo de negcios da
unidade XPTO Mquinas Pesadas.
74

Produto Propostas de Valor Oferecer mquinas e equipamentos
presentes no portflio da marca
representada para alugar.
o Mquinas da linha amarela.
Outras linhas de equipamentos de
marcas que no so competidoras.
o Plataformas areas,
compressores de ar e torres
de iluminao.
Venda de mquinas e equipamentos
usados.
Interface com o Segmento de Consumidor Construtoras e prestadores de
Consumidor servio ligados construo,
movimentao de terra, etc.
Canal de Distribuio Rede de lojas fsicas espalhadas
pelo Brasil.
Atendimento remoto atravs de
telefone e internet.
Relacionamento com o Os contratos firmados entre a
Cliente XPTO Mquinas Pesadas e seus
clientes costumam ser de pequena
durao, tendo em mdia menos de
um ano.
o Contratos podem ser
cancelados e renovados
mensalmente.
o Parte dos clientes atendida
no mercado spot.
Clientes maiores e recorrentes
costumam ter vantagens e
prioridade ao alugar o
equipamento.
o Descontos e facilidades de
pagamento so oferecidos a
eles.
75
Gesto da Configurao de Valor Compra de mquinas novas de seu

Infraestrutura fornecedor com desconto.
Mquinas disponibilizadas para
aluguel esto com a manuteno
em dia e possuem garantia.
Logstica de entrega e retirada das
mquinas, alm de reposio
quando necessrio.
Capacidade de manuteno e troca
de peas no local onde o cliente se
encontra.
Rede de revenda prpria de
mquinas usadas, otimizando o
valor de revenda e a receita oriunda
desta atividade.
Competncias-chave Boa engenharia de processo.
o Capacidade de manuteno
interna rpida e eficiente.
o Eficiente logstica para troca
de mquinas ou manuteno
de equipamentos.
Controle de custos.
Parcerias-chave Fornecedor de mquinas (marca
representada pela companhia).
Companhias do grupo,
apresentando sinergias e ganhos de
escala.
Transportadoras e operadores
logsticos que fazem o transporte, a
entrega e a retirada das mquinas.
Aspectos Estrutura de Custos Os custos operacionais mais
Financeiros importantes na prestao de
servios so:
o Custo de manuteno.
o Folha de pagamento e
pessoal.
O valor das mquinas e
equipamentos comprados
fundamental na otimizao dos
gastos da companhia.
o Em mdia, os equipamentos
custam R$ 300 mil, porm
os valores variam de R$ 30
a 800 mil.
76
Modelo de Receita Cobrana de taxa pelo aluguel de

mquinas e equipamentos.
o Contratos com nmero de
horas mnimo (usualmente
200 horas), excedendo esse
limite o cliente cobrado
por hora adicional utilizada.
o Clientes so cobrados pela
utilizao das mquinas, se
chover e mquina ficar
parada, no so cobrados.
Venda de mquinas e equipamentos
usados.
o Mquinas so colocadas
venda aps um perodo de
utilizao de 1 a 5 anos.
o O valor de revenda das
mquinas costuma
representar
aproximadamente 60% do
valor do equivalente novo.
Tabela 4 - Modelo de Negcios XPTO Mquinas Pesadas
4.2.3.2 XPTO Empilhadeiras
A unidade de negcios XPTO Empilhadeiras possui em sua frota somente

empilhadeiras, variando o modelo, tamanho, capacidade e o tipo de motor (combusto ou
eltrico). Abaixo esto representadas as principais caractersticas do modelo de negcios da
unidade XPTO Empilhadeiras.

Produto Propostas de Valor Oferecer empilhadeiras da marca
representada para alugar.
Aluguel de empilhadeiras com
operadores.
o Servio ser descontinuado,
restando somente os
contratos em andamento.
Venda das empilhadeiras usadas.
Interface com o Segmento de Consumidor Grandes clientes industriais que
Consumidor possuem operaes em armazns e
estoques.
Canal de Distribuio Rede de lojas fsicas espalhadas
pelo Brasil.
Atendimento remoto atravs de
telefone e internet.
77
Relacionamento com o Os contratos firmados entre a

Cliente XPTO Empilhadeiras e seus
clientes costumam ser de longa
durao, tendo, em geral, entre trs
e cinco anos.
o Mquinas so compradas
exclusivamente para o
contrato e vendidas no
trmino dos mesmos.
o Existem multas no caso de
quebras de contrato.
o No h empilhadeiras
disponveis para o
atendimento do mercado
spot.
Pedidos maiores recebem desconto
no valor cobrado por mquina.
Gesto da Configurao de Valor Compra de empilhadeiras novas de
Infraestrutura seu fornecedor com desconto.
Empilhadeiras alugadas so novas e
compradas para uso exclusivo do
cliente.
Logstica de entrega e retirada das
empilhadeiras, alm de reposio
quando necessrio.
o Existem, por contrato,
empilhadeiras
sobressalentes no cliente
para serem utilizadas no
caso de quebra.
Capacidade de manuteno e troca
de peas no local onde o cliente se
encontra.
Rede de revenda prpria de
mquinas usadas, otimizando o
valor de revenda e a receita oriunda
desta atividade.
Competncias-chave Boa engenharia de processo.
o Capacidade de manuteno
interna rpida e eficiente.
o Eficiente logstica para troca
de mquinas ou manuteno
de equipamentos.
Controle de custos.
78
Parcerias-chave Fornecedor de empilhadeira (marca

representada pela companhia).
Companhias do grupo apresentando
sinergias e ganhos de escala.
Transportadoras e operadores
logsticos que fazem o transporte,
entrega e retirada das mquinas.
Aspectos Estrutura de Custos Os custos operacionais mais
Financeiros importantes na prestao de
servios so:
o Custo de manuteno.
o Folha de pagamento e
pessoal.
O valor das empilhadeiras e
equipamentos comprados
fundamental na otimizao dos
gastos da companhia.
o Em mdia, os equipamentos
custam R$ 100 mil, com
menor ndice de variao.
Modelo de Receita Cobrana de taxa pelo aluguel de
empilhadeiras.
o Contratos longos com
valores fixos mensais por
cada mquina.
Venda de empilhadeiras usadas.
o Mquinas so colocadas
venda aps o termino dos
contratos, portanto
costumam ser vendidas aps
3 e 5 anos de uso.
o Segundo dados histricos da
companhia, o valor de
revenda das mquinas
costuma representar
aproximadamente 40% do
valor do equivalente novo.
Tabela 5 - Modelo de Negcios XPTO Empilhadeiras
.
79
5 ANLISE ESTRATGICA DO SETOR DE ALUGUEL DE

EQUIPAMENTOS NO BRASIL E POSICIONAMENTO
ESTRATGICO DA COMPANHIA XPTO MQUINAS
Nesta seo, utilizaremos a parte de estratgia das teorias, expostas no captulo 2 deste
relatrio, para fazer a anlise estratgica do setor de aluguel de equipamentos no Brasil e,
tambm, o posicionamento estratgico da companhia XPTO Mquinas dentro desse setor.
Para isso, nos basearemos, alm das descries do setor e da empresa feitas nos
captulos 3 e 4 do presente trabalho, nas informaes de campo adquiridas em entrevistas com
executivos, profissionais de associao, consumidores e analistas do setor.
Esta seo seguir uma ordem um pouco diferente daquela onde a teoria foi descrita,
no captulo 2: as foras estruturais de Porter, anlise estrutural dentro das indstrias,
estratgias competitivas genricas, e estratgia competitiva genrica em uma indstria
fragmentada.
5.1 AS FORAS ESTRUTURAIS DE PORTER
Para conseguir dimensionar a rivalidade dentro de uma indstria necessrio analisar

a intensidade de cada uma das cinco foras estruturais de Porter. Dessa forma, passaremos
uma a uma neste item, explicando como, porque, e de que maneira ela atua no setor de
aluguel de equipamentos no Brasil.
5.1.1 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes
Como exposto na teoria, a ameaa de entrada de novos concorrentes pode ser medida
atravs das barreiras de entrada de uma dada indstria. Dessa forma, para avaliar a
intensidade desta fora no setor de aluguel de equipamentos no Brasil, utilizaremos as
barreiras de entradas sugeridas por Porter (1991).
5.1.1.1 Economias de Escala
Ao descrever as situaes que uma empresa do setor de aluguel de equipamentos tem

de enfrentar durante uma recesso, foi colocado que a busca por escala mitigaria diversos dos
riscos oriundos da crise. Portanto, possvel deduzir que existem economias de escala nesta
indstria. Algumas das vantagens levantadas ao se obter economias de escala so as
seguintes:
80
Aumento de rede de lojas e capilaridade: ao aumentar o tamanho de sua

operao e, portanto, crescer a sua capilaridade dentro do territrio brasileiro,
uma companhia pode alocar os seus recursos frota, assistncia tcnica, fora
de trabalho de forma a responder rapidamente a grandes pedidos e mudanas
de demanda, ganhando em flexibilidade e eficincia.
Compra de mquinas e equipamentos: h um ganho na compra de mquinas
e equipamentos. Por fazer pedidos maiores e se tornar mais relevante nas
vendas de seus fornecedores, a empresa tem maior poder de barganha na
compra de mquinas, portanto, conseguindo melhores preos e economizando
em uma indstria de grande necessidade de capital.
Financiamentos: outra vantagem de se obter escala neste setor, j abordada
anteriormente neste relatrio, o reconhecimento de estabilidade que empresas
maiores gozam; possibilitando a obteno de financiamentos com melhores
condies que os rivais, mesmo em momentos mais delicados, como em uma
recesso.
Diluio de custos: existe um ganho de diluio de custos gerais,
administrativos e operacionais. Por exemplo, aps alcanar certo tamanho, uma
companhia consegue viabilizar uma rede de manuteno e assistncia tcnica
prpria, podendo reduzir custos e no depender de terceiros, tambm, o
aumento de nmero de funcionrios no proporcional ao aumento da frota.
De forma geral, possvel afirmar que economia de escala uma barreira de entrada
significativa no setor de aluguel de equipamentos, porm, aqui no Brasil, no existe grandes
participantes que j atingiram um tamanho relevante a ponto de aproveitar completamente as
vantagens elencadas acima. Portanto, no caso especfico aqui estudado, do mercado brasileiro,
esta barreira de entrada tem intensidade mdia.
5.1.1.2 Diferenciao do Produto
Uma companhia que escolhe alugar um equipamento quer aquela mquina

funcionando durante o tempo que estiver sendo paga. No h grande apego se aquele
equipamento de uma marca especfica ou se de outra, interessa se ele estar pronto para
realizar os servios necessrios, da forma correta e no momento em que for requisitado.
Portanto, a nica maneira de criar-se uma relao de fidelidade entre o cliente e a companhia
81
oferecer um servio diferenciado, onde caso uma mquina venha quebrar, ela ser reposta
no menor tempo, atrapalhando o mnimo possvel o cliente.
Desta forma, a diferenciao do produto pode ser considerada uma barreira de entrada,
porm, no tem grande influncia e intensidade. Caso uma companhia nova entrante, oferea
equipamentos novos a preos competitivos, ela poder conseguir incomodar os participantes
existentes.
5.1.1.3 Necessidade de Capital
Para iniciar as atividades de uma companhia de aluguel de equipamentos preciso

comprar os ativos que sero colocados disposio para alugar. A montagem da frota acarreta
uma necessidade relevante de capital, o que por si s j seria considerada uma barreira de
entrada significante. Alm disso, um novo entrante precisa criar a sua rede de lojas, suporte e
atendimento ao cliente, escritrio, e disponibilizar a logstica necessria para entregar os
equipamentos e consert-los quando necessrio.
H, tambm, a necessidade de manter a frota atualizada, com equipamentos em boas
condies e idade mdia compatvel s prticas de mercado. Portanto, necessrio gasto
constante de capital, tanto para reposio, quanto para expanso de frota. A escolha de
continuamente investir em sua frota uma forma de evitar grandes investimentos pontuais,
diminuindo o risco em eventuais recesses.
A indstria de aluguel de equipamentos necessita de importantes quantidades de
capital. Porm, como foi exposto anteriormente neste relatrio, existem diversos riscos
inerentes sua atividade. Portanto, esta uma importante barreira de entrada da indstria,
pois, a necessidade de capital j afasta uma quantidade de potenciais entrantes e, os riscos
existentes afastam alguns outros, diminuindo, assim, a gama de possveis novos ingressantes.
5.1.1.4 Custos de Mudanas
No h grandes custos de mudanas ao trocar de fornecedor de equipamentos

alugados. As mquinas oferecidas por uma companhia so bastante similares s oferecidas por
outra, dessa forma, no haveria necessidade de treinamento, de alterao de processos
estabelecidos e, como, boa parte dos contratos so de curto prazo, no existe custos de quebra
dos mesmos, podendo ser desfeito a casa ms. Custo de mudana no uma barreira de
entrada significativa nesta indstria.
82
5.1.1.5 Acesso aos Canais de Distribuio
No setor de aluguel de equipamentos, a forma de distribuio dos produtos feita

diretamente entre a companhia e os clientes, no havendo intermedirios ou canais de
distribuio alternativos. Os novos entrantes que no esto ligados a uma concessionria, e
poderiam usar a rede de lojas da mesma, tm de criar o seu prprio canal de distribuio, isto
, construir lojas, pontos de vendas de servio, canais de atendimento ao consumidor, etc.
Portanto, apesar de no haver uma concorrncia direta pelos mesmos canais de distribuio, o
acesso a eles no trivial nesta indstria, representando uma barreira de entrada de
intensidade mdia.
5.1.1.6 Desvantagem de Custo Independente de Escala
Dentre as desvantagens de custo independente de escala citados por Porter (1991), e

expostos no captulo 2 deste relatrio, somente acesso favorvel s matrias-primas e
localizaes favorveis so relevantes na indstria de aluguel de mquinas e equipamentos.
Acesso favorvel s matrias-primas: neste caso, podemos considerar as

mquinas e equipamentos como sendo as matrias-primas da indstria, dessa
forma, as companhias ligadas s concessionrias podem ter vantagem em
relao quelas independentes; devido aos descontos conseguidos e, portanto,
os preos mais baixos de aquisio dos equipamentos.
Localizaes favorveis: a possibilidade de estar mais perto do cliente, com
mais lojas acessveis, facilita a relao do consumidor com a companhia. Por
exemplo, uma empresa que disponibilize equipamentos para todo o Brasil, que
somente tenha lojas em alguns estados, pode perder clientes que prefiram ser
atendidos por companhias locais; pois no caso de quebra de mquina,
possivelmente a logstica seria mais rpida e fcil para o fornecedor local.
Portanto, localizaes favorveis podem ser consideradas uma vantagem.
Dessa forma, as desvantagens por custo independente de escala tem certa influncia na
indstria e podem ser consideradas barreiras de entrada de intensidade mdia.
5.1.1.7 Poltica Governamental
O setor de aluguel de equipamentos no apresenta significativa ingerncia do governo.

No necessria nenhuma espcie de licena ou autorizao especial de operao para uma
83
companhia de aluguel de equipamentos, portanto, a burocracia de entrada no maior do que

a comum do Pas.
H duas polticas governamentais que de fato alteram a indstria. A primeira o
financiamento de mquinas nacionais, fornecido pelo BNDES, FINAME, previamente citado
neste trabalho. Atravs dele, empresas conseguem adquirir equipamentos com taxas de juros
mais baixas e prazos mais longos. A segunda, tambm relacionada importao de mquinas,
o tamanho da alquota de imposto sobre mquinas importadas, mecanismo que pode tornar
esses equipamentos mais caros, deixando-os menos competitivos quando comparados com os
fabricados no Brasil.
Empresas de aluguel ligadas a marcas internacionais, sem fbrica no pas, no gozam
do privilgio do FINAME e ainda se deparam com alquotas de impostos maiores, portanto,
podem ter maior necessidade de capital que seus concorrentes. Finalmente, esta uma
barreira de entrada de intensidade fraca, pois o espectro de afetados pela mesma pequeno
(empresas de aluguel ligadas s concessionrias que no detm fbrica no pas).
Aps avaliar todas as barreiras de entrada sugeridas por Porter (1991), possvel
chegar concluso que a ameaa de entrada de novos concorrentes relevante devido ao
estgio incipiente e pouco desenvolvido que a indstria se encontra. Porm, as barreiras de
entradas so significativas, atenuando a influncia que esta fora tem na rivalidade do setor.
5.1.2 Rivalidade entre os Atuais Concorrentes
A teoria colocada no captulo 2 deste relatrio elenca alguns fatores estruturais que
influenciam a rivalidade entre os concorrentes atuais em uma indstria, que sero analisados a
seguir.
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: como foi descrito

anteriormente, a indstria de aluguel de equipamentos no pas bastante
fragmentada, portanto, h uma grande gama de concorrentes, porm, no
correto afirmar que existe um equilbrio. O setor se encontra em um estgio de
baixo desenvolvimento e ainda bastante informal, portanto, no pode ser
caracterizado como equilibrado. Dessa forma, este fator exerce alguma
influncia na rivalidade da indstria, porm, com intensidade mdia.
Crescimento lento da indstria: neste relatrio foram apresentados alguns
grficos que mostram crescimento bastante acentuado do setor, portanto, este
fator no influncia a rivalidade da indstria.
84
Custos fixos ou de armazenamento alto: por necessitar de uma estrutura

relativamente grande, com lojas, assistncia tcnica, ptios para colocar as
mquinas, tcnicos, vendedores, etc., uma companhia deste setor apresenta
custos fixos importantes. Em contra partida, apesar de precisar dessas reas
para manter as mquinas, no h altos custos de armazenagem, dado que no
necessita de grande infraestrutura nas mesmas. Portanto, este um fator com
influncia mdio/alta na rivalidade da indstria.
Ausncia de diferenciao e custos de mudana: ao analisar a ameaa de
entrada de novos concorrentes, estes dois pontos foram citados como sendo
baixos e com pouca importncia como barreiras de entrada. Portanto, esse fator
aumenta a rivalidade da indstria.
Capacidade aumentada em grandes incrementos: no s a capacidade,
portanto, a frota de uma empresa do setor de aluguel de equipamentos no
precisa ser aumentada em grandes incrementos, como, ao fazer desta forma,
isso significar investimentos voluptuosos; tanto na partida, quanto no
momento de renovao dessas mquinas, portanto uma prtica pouco
aconselhada, no podendo ser considerado um fator que influencia a rivalidade
dos concorrentes existentes.
Concorrentes divergentes: os tipos de participantes da indstria de aluguel de
equipamentos explicitados neste relatrio, concessionrias com servio de
aluguel e companhias independentes, podem divergir quanto estratgia.
Algumas concessionrias enxergam o servio de aluguel como mais uma forma
de vender as suas mquinas, aumentar a divulgao da marca e oferecer
servios de manuteno e troca de peas. Desta forma, o seu objetivo principal
pode no ser o aluguel em si, diferente das companhias independentes, que
costumam ter no aluguel de equipamentos sua maior fonte de receita. Este fator
pode ser considerado como influente na indstria.
Grandes interesses estratgicos: apesar de ser um servio que gera uma
receita importante para as companhias, o aluguel de equipamentos no
contemplado por grande interesse estratgico, portanto este fator no influencia
muito a indstria.
85
Barreiras elevadas de sada: os contratos no so de longo prazo, as

mquinas, seus ativos principais, apresentam grande liquidez, portanto no
existem elevadas barreiras de sada neste setor.
Aps passar por todos esses fatores, pode-se definir a intensidade desta fora na
competio da indstria de aluguel de equipamentos. Alguns dos fatores so bastante
significativos, porm a maioria deles tem pouca ou nenhuma influncia, tornando a rivalidade
entre os atuais concorrentes uma fora de intensidade baixa para mdia.
5.1.3 Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos
Aps analisar o mercado e conhecer suas caractersticas mais a fundo, foi possvel
identificar como substituo do servio de aluguel de mquinas e equipamentos a compra e o
arrendamento mercantil das mesmas. O arrendamento mercantil um contrato de aluguel de
um ativo por um determinado perodo, e ao final deste perodo, a entidade que contratou o
arrendamento pode escolher renovar o contrato, devolver o ativo ou compr-lo pelo valor de
mercado ou um valor determinado previamente.
Uma empresa que necessita de um equipamento para fazer um servio tem,
usualmente, trs opes: comprar a mquina, fazer um arrendamento mercantil dela ou alug-
la. So poucos os casos que o trabalho poderia ser feito de forma economicamente vivel e em
um tempo razovel s com o esforo humano, sem a ajuda delas.
Apesar de o arrendamento mercantil ser uma opo possvel para usufruir de uma
mquina ou equipamento, ele no um mecanismo muito utilizado no setor Brasileiro.
Usualmente, os clientes preferem comprar o ativo atravs de um financiamento ou alug-lo.
Portanto, a dvida que buscamos responder para entender qual a intensidade da ameaa de
produtos ou servios substitutos na indstria de aluguel de equipamentos : quando melhor
comprar o ativo e quando melhor alugar?
5.1.3.1 Alugar ou Comprar?
Atravs dos estudos sobre o setor realizados pelo autor, durante o desenvolvimento
deste relatrio, foi possvel chegar a trs dimenses que permeiam a deciso de comprar ou
alugar equipamentos: utilizao das mquinas, a complexidade das tarefas que devem ser
completadas pelas mquinas e, por ltimo, o valor estratgico da frota.
Sem ainda entrar no mrito das duas ltimas dimenses citadas acima, a resposta
pergunta do ttulo, baseando-se somente na utilizao como critrio, mais simples e
considera o custo como fator de deciso, portanto uma escolha puramente financeira. Caso a
86
empresa que pretende alugar ou comprar a mquina venha a utiliz-la com bastante frequncia
e constantemente, a tendncia de que valha a pena comprar o equipamento; dado que com
uma utilizao prolongada do mesmo, o aluguel comea a ser uma opo menos eficiente
considerando os custos.
Do ponto de vista das duas outras dimenses, complexidade das tarefas e valor
estratgico da frota, a anlise um pouco mais subjetiva e considera a estratgia como fator
de escolha. A matriz abaixo pode ajudar no seu entendimento:
Figura 9 - Matriz alugar ou comprar

Aps analisar a matriz acima, do ponto de vista estratgico, a compra tende a ser uma
melhor opo quando a complexidade das tarefas a serem realizadas alta e o valor
estratgico da frota tambm alto. Mantendo a mesma lgica em todos os outros trs
quadrantes, h uma propenso a opo aluguel como uma alternativa atraente.
Baseando-se nestas consideraes, possvel entender alguns motivos que levam a
deciso de comprar ou alugar um equipamento. Apesar de no obtermos uma resposta
generalizada, e principalmente definitiva, dado que em casos mais especficos pode haver
outros pontos a serem considerados, nota-se que existe um raciocnio lgico por trs da
deciso e muitas das vezes o aluguel representa uma escolha interessante.
H, tambm, outro fator que vem mudando a situao do setor brasileiro de aluguel de
equipamentos nos ltimos anos: a entrada de mquinas chinesas. Com custos mais baixos de
produo na China e com uma poltica bastante agressiva de preo para conseguir ganhar
87
participao de mercado, as mquinas chinesas so uma ameaa no s s vendas de

mquinas e equipamentos de marcas estabelecidas, como tambm, s empresas de locao,
pois a relao preo-desempenho do produto substituto (neste caso a compra de mquinas
chinesas) est melhorando.
Dessa forma, a ameaa de produtos ou servios substitutos bastante relevante e tem
uma intensidade alta, diminuindo a rentabilidade da indstria como um todo e aumentando a
rivalidade na mesma.
5.1.4 Poder de Negociao dos Compradores
Compradores com alto poder de negociao so agentes que podem influenciar a

competio de uma indstria de modo significativo. No captulo 2 deste relatrio foi descrita
quais as circunstncias que podem tornar o grupo de compradores poderosos, afetando a
rivalidade do setor. A ttulo de objetividade, s sero citadas e explicadas as circunstncias
que so verdadeiras e/ou relevantes para o caso do setor de aluguel de equipamentos no
Brasil, sendo elas:
Os produtos oferecidos pela indstria so padronizados ou no

diferenciados: como j foi exposto anteriormente, os produtos oferecidos pela
indstria de aluguel de equipamentos so relativamente padronizados e no
possuem grande diferenciao, desde que as mquinas estejam funcionando
adequadamente sempre que requisitadas. Dessa forma, a diferenciao reside
no servio prestado pelas companhias.
Os custos de mudanas so baixos: neste relatrio foi abordado que os custos
de mudana no so significativos, dado que os equipamentos de uma
companhia so parecidos, ou at iguais, portanto no necessrio treinamento
especfico, etc.
H possibilidade de integrao para trs por parte dos compradores: a
maioria das grandes empreiteiras do Pas compradores da indstria de
aluguel possuem mais mquinas prprias do que alugadas em suas frotas. De
certa forma isso pode ser considerado uma integrao para trs. Existem, ainda,
casos mais explcitos, em que as empreiteiras de fato criaram uma empresa
separada que aluga equipamentos, no s para a prpria companhia, como
tambm para terceiros. Portanto, essa possibilidade no s existe como h
exemplos reais.
88
Os produtos da empresa no tm efeito significativo na qualidade dos

produtos ou servios do comprador: h diferenas entre uma mquina e
outra de marcas distintas, porm, para uma empresa que no possui as
mquinas e s est utilizando ela por certo perodo de tempo, como o caso
das companhias que alugam equipamentos, s interessa que a mquina esteja
funcionando de forma adequada quando requisitada. Portanto, tomando isso
como verdade, o produto oferecido pela indstria de aluguel de equipamentos
no tem efeito significativo na qualidade dos produtos do comprador.
Das oito circunstncias citadas no incio deste relatrio, quatro so verdadeiras na

indstria de aluguel de equipamentos. A intensidade com que cada uma aparece e a forma que
elas influenciam o setor variam de caso para caso, porm, possvel afirmar que os
compradores apresentam poder de negociao relevante, aumentando a rivalidade na indstria
como uma fora de intensidade mdia.
5.1.5 Poder de Negociao dos Fornecedores
Como no caso dos compradores, os fornecedores podem ter poder de negociao

significativo dentro de uma indstria e, dessa forma, aumentar a rivalidade da mesma.
Primeiramente, interessante definir quem so os fornecedores da indstria, isto , as
fabricantes de mquinas e equipamentos. Em segundo lugar, quais das circunstncias citadas
no captulo 2 deste relatrio so verdadeiras e como cada uma delas influencia a competio
no setor.
Os fornecedores so dominados por poucas companhias e mais

concentrado que a indstria para qual vende: dado que a indstria de
aluguel de equipamentos bastante fragmentada, lgico pensar que os
fornecedores, portanto, os fabricantes dos equipamentos, so dominados por
um nmero menor de companhias. Apesar disso, os fornecedores no so
poucos o suficiente a ponto de se aproximar de um oligoplio. Adicionalmente,
a entrada de marcas chinesas no pas aumentou mais a competio entre os
fornecedores, diminuindo ainda mais a possibilidade de domnio.
No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para
indstria: foi definido neste estudo que o nico produto substituto do servio
de aluguel de equipamentos era a compra dos mesmos. Como os fornecedores
tanto de um quanto de outro so os fabricantes destas mquinas, eles no
89
precisam brigar com os outros produtos substitutos. A briga acontece entre os

fornecedores para quem vender para as companhias de aluguel.
A indstria em questo no relevante nas vendas do grupo fornecedor:
ao explicitar o conceito de penetrao do aluguel foi colocado que no Brasil
este indicador atingiu 25% em 2011, portanto, a indstria do aluguel representa
um quarto das vendas do grupo fornecedor, podendo ser considerada relevante.
O produto fornecedor tem papel importante na indstria compradora: o
aluguel de equipamentos , de forma bastante simplificada, servios agregados
ao redor do equipamento que ser alugado. Portanto, o produto fornecedor tem
papel importante na indstria compradora.
H diferenciao no produto oferecido pelo grupo fornecedor ou existe
custo de mudana: neste caso h custo de mudana para trocar de fornecedor,
pois existem diferenas na forma de manuteno e nas peas de mquinas de
marcas concorrentes. Portanto, caso uma companhia de aluguel esteja
acostumada a trabalhar com somente uma marca especfica, ao decidir mudar,
ela sofreria com custos adicionais de manuteno, treinamento e peas no
intercambiveis.
Possibilidade real de integrao para frente por parte do grupo
fornecedor: no s h a possibilidade, como a companhia, objeto de estudo
deste trabalho, um exemplo de integrao para frente. Portanto, essa
possibilidade existe e h diversos exemplos reais.
Os fornecedores so um grupo importante na indstria de aluguel de equipamentos,

algumas das circunstncias citadas por Porter (1991) so verdadeiras e tm influncia
relevante na dinmica do setor. Porm, de uma forma geral, a fora poder de negociao dos
fornecedores tem intensidade mdia, principalmente depois da entrada dos fabricantes
chineses no pas e do aumento da penetrao do aluguel no mercado brasileiro.
Depois de analisar cada uma das cinco foras de Porter possvel perceber que existe
uma delas, ameaa de produtos ou servios substitutos que tem maior influncia no setor. Em
seguida, vem a ameaa de entrada de novos concorrentes com um pouco menos de influncia,
porm, ainda bastante relevante. Os fornecedores e os compradores tm poderes de
negociao relativamente parecidos e alteram a rivalidade da indstria de forma mdia. Por
ltimo, os concorrentes existentes, por estarem em um estgio pouco desenvolvido, tm pouca
influncia na indstria e acabam por no representar grande competio.
90
A figura abaixo ilustra de forma grfica a intensidade e influncia de cada uma das
foras de Porter no setor de aluguel de equipamentos no Brasil (quanto maior a caixa de texto,
maior a intensidade das foras bsicas).
Figura 10 - As cinco foras competitivas bsicas e suas intensidades (tamanho) no setor de aluguel de equipamentos no
Brasil
(fonte: elaborado pelo Autor, baseado em Porter (1991))
5.2 ANLISE ESTRUTURAL DENTRO DAS INDSTRIAS
Aps fazer uma anlise geral de toda a indstria, mapeando as cinco foras
estratgicas bsicas e a forma com que elas afetam a competio da indstria, necessrio
comear a focar a anlise para dentro do setor. Isto , identificar as dimenses mais
importantes que permeiam a indstria e diferenciar os principais grupos estratgicos
participantes.
5.2.1 Dimenses da Estratgia Competitiva
Na reviso bibliogrfica deste relatrio foram listadas as dimenses que Porter elencou
como mais comuns e que, de forma geral, captam as diferenas entre as companhias e
participantes de uma indstria. Nem todas as dimenses distinguem os concorrentes do setor,
por isso, somente algumas sero citadas e discutidas abaixo.
Especializao: a indstria de aluguel de equipamentos bastante abrangente

em tipos de mquinas e linhas de mquinas. Uma companhia pode escolher
atuar com uma linha especfica de equipamentos, em todas elas, ou s vezes
91
em algumas, como o caso da XPTO Mquinas. Portanto, esta uma

dimenso bastante relevante que diferencia as companhias por segmento de
atuao.
Identificao de marcas: existem diferenas entre os produtos de marcas
rivais de equipamentos, principalmente com a entrada das fabricantes chinesas.
Porm, no servio de aluguel de mquinas existe uma perda da fora da marca
dos equipamentos, dado que mais do que a qualidade do ativo em si, o cliente
est preocupado com a qualidade do servio. Isto : tempo de reposio de
mquinas quebradas, logstica de entrega e retirada dos equipamentos, etc.
Obviamente, as concessionrias com servio de aluguel tentam se utilizar das
marcas que representam para alavancar as vendas, mas, elas tm de manter um
servio to bom ou melhor que seus equipamentos para conquistar os seus
clientes.
Qualidade do produto: como foi dito acima, a qualidade da mquina , sim,
importante, porm, o servio tem de sobressair. Foi discutido anteriormente
que no h grande diferenciao do produto nesta indstria, dessa forma, esta
no uma dimenso muito relevante.
Integrao vertical: na indstria de aluguel de equipamentos, os dois
principais tipos de participantes do setor tm por diferena bsica a ligao ou
no com alguma marca de equipamentos, ou seja, so ou no integradas
verticalmente. Portanto, essa uma dimenso importante, que diferencia
bastante as decises estratgicas das companhias.
Atendimento: Porter (1991) define atendimento como o nvel que uma
companhia oferece servios auxiliares como crdito, assistncia tcnica, etc.
Apesar de estar bastante relacionada com a integrao vertical, essa dimenso
tambm diferencia as companhias da indstria de aluguel de equipamentos,
dado que as empresas independentes podem oferecer esses servios, porm,
precisam alcanar escala para isso e no conseguem se aproveitar de possveis
sinergias.
5.2.2 Grupos Estratgicos
Para fazermos a anlise dos grupos estratgicos, preciso escolher trs dimenses
entre as discutidas no item acima, que sejam as mais pertinentes na distino dos grupos,
destacando as suas caractersticas principais.
92
Aps os estudos e anlises feitos para a realizao deste trabalho, foram sendo
desenhados alguns grupos de participantes do setor de aluguel de equipamentos no Brasil. As
trs dimenses que melhor diferenciam esses grupos foram as seguintes: especializao,
integrao vertical e atendimento.
A primeira foi escolhida para separar os grupos de companhias que focam a sua
atuao em algumas linhas de mquinas especficas e aqueles que detm um portflio maior,
portanto uma abordagem mais generalista.
A segunda separa em dois grupos. Aquele que est ligado a alguma marca ou
fabricante de equipamentos e aquele, independente, que no tem nenhuma relao por
contrato com nenhum fabricante de mquinas.
Por ltimo, a dimenso atendimento, que foi escolhida para diferenciar os grupos por
quantidade de servios auxiliares que estes prestam aos seus clientes e, dessa forma,
conseguem se destacar de seus competidores.
Foram identificados trs grupos estratgicos diferentes, sendo eles:
Grupo 1: companhias de aluguel ligadas a alguma marca de equipamentos.

Grupo 2: companhias independentes de aluguel de equipamentos de porte
mdio para grande.
Grupo 3: companhias independentes de aluguel de equipamentos de pequeno
porte.
O mapa abaixo mostra de forma grfica os trs grupos estratgicos dispostos da

seguinte forma: no eixo das abscissas est a dimenso integrao vertical (quanto mais para
direita, mais verticalizado o grupo); no eixo das ordenadas est a dimenso especializao
(quanto mais para cima, maior o nvel de especializao, portanto, menor o nmero de tipos
de equipamentos oferecidos) e; o tamanho das caixas de texto contendo o nome do grupo
estratgico representa a dimenso atendimento (quanto maior, mais servios auxiliares so
oferecidos).
93
Figura 11 - Grupos estratgicos do setor de aluguel de equipamentos no Brasil

Como possvel notar a partir do mapa acima, de forma geral as empresas do grupo 1
se destacam por apresentar alta integrao vertical e atendimento diferenciado, esse ltimo
atravs de diversos servios auxiliares. Em contra partida, essas companhias no costumam
dispor de grande nmero de linhas de equipamentos, se especializando naquelas que as suas
marcas representadas possuem em seus portflios.
Os grupos 2 e 3 representam companhias independentes, e, por causa disso, podem
oferecer as linhas de equipamentos que interessam e entendem ser economicamente viveis.
Porm, as companhias de menor porte (grupo 3) no costumam conseguir diversificar tanto
assim, por isso esto acima do grupo 2 no eixo das coordenadas. Outra diferena entre esses
dois grupos esta relacionada ao porte das participantes. A quantidade de servios auxiliares
oferecidos pelas companhias de cada um dos grupos diferente. Devido a seus tamanhos, as
empresas do grupo 2 tm escala suficiente para disponibilizar uma gama maior de servios
que as companhias do grupo 3. Porm, vale ressaltar que as empresas do grupo 1 costumam
94
oferecer o maior nmero de servios auxiliares, pois conseguem usar a estrutura e porte das
companhias ligadas a elas.
Em consonncia com o que foi descrito anteriormente neste relatrio, a companhia
XPTO Mquinas faz parte do grupo 1, pois possui todas as caractersticas citadas sobre os
integrantes deste grupo: a empresa responsvel pelo servio de aluguel de equipamentos de
uma concessionria, exibe certo grau de especializao, tendo um portflio limitado de
produtos, alm de oferecer crdito, assistncia tcnica, rede prpria de lojas, como servios
auxiliares aos seus clientes.
5.3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
A anlise das estratgias competitivas genricas tem como proposito posicionar a

companhia objeto de estudo dentro da indstria e, dessa forma, definir em que tipo de
mercado ela atua e com quais objetivos.
Como vimos, a XPTO Mquinas atua em alguns segmentos do setor de aluguel de
equipamentos. Entre outros motivos isso se deve, principalmente, ao fato de a companhia ser
representante de algumas marcas, limitando seu portflio a alguns tipos e linhas de mquinas.
Devido a esta caracterstica, possvel afirmar que a XPTO Mquinas adota a estratgia
competitiva genrica de enfoque.
Dado que a estratgia escolhida foi enfoque, precisamos ainda definir se a XPTO
pende mais para o lado da diferenciao ou para o custo. Apesar de a companhia estar ligada a
marcas bastante reconhecidas de equipamentos e esta ligao poder ajudar ela a se diferenciar
das outras empresas do setor, a posio da companhia se encaixa melhor nas caractersticas da
estratgia de custos. A figura abaixo ilustra a situao da XPTO Mquinas em relao s
estratgias competitivas genricas.
95
Figura 12 - Estratgias competitivas genricas para empresa XPTO Mquinas

(fonte: elaborado pelo Autor, baseado em Porter (1991))
Para justificar a escolha deste posicionamento, possvel citar alguns dos recursos e
habilidades das estratgias tanto de enfoque quanto liderana no custo total, expostos no item
2.1.2.4 deste relatrio.
Longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidades trazidas

de outros negcios: o grupo ao qual a XPTO Mquinas faz parte tem longa
tradio em negcios adjacentes, alm de ter reconhecida reputao como lder
em qualidade, adicionando bastante valor empresa em questo.
Investimento de capital: como colocado anteriormente neste relatrio, esta
uma indstria que necessita de relevantes investimentos de capital.
Boa capacidade de engenharia de processo: uma das formas de reduzir os
custos de operao manter a utilizao da frota a maior possvel, aumentando
o retorno sobre o ativo. Dessa forma, uma boa capacidade de engenharia de
processo pode ajudar a alcanar este objetivo atravs da realocao de frota,
bem como por meio de uma logstica bem feita.
Tambm podemos mencionar alguns requisitos organizacionais:
Relatrios de controle frequentes e detalhados: a XPTO Mquinas mantm

relatrios dirios de controle de suas mquinas. Informaes como status,
quantas horas j foram usadas, valor de aquisio, gastos com manuteno,
receita histrica esto presentes nesses relatrios. A companhia detm um
96
completo banco de dados histricos, o que ajuda a melhorar as suas prticas e

aprender com a experincia prvia.
Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas: os funcionrios
possuem a possibilidade de receber bonificaes ao final do ano que esto
ligadas diretamente a metas quantitativas, tanto pessoais quanto de equipe.
Quando essas metas so alcanadas, os funcionrios recebem alguns salrios
extras.
Os recursos, requisitos e habilidades comuns apontam para a estratgia competitiva de

enfoque em liderana, pois a companhia atua em somente alguns segmentos do setor de
aluguel, porm com uma posio de custo bastante clara.
5.4 ESTRATGIAS COMPETITIVAS EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS
Durante todo o relatrio foi colocado que o setor de aluguel de equipamentos no

Brasil bastante fragmentado. Em decorrncia disso, diversas anlises foram feitas e
caractersticas foram traadas. Neste item, discutiremos os motivos que fazem com que a
indstria seja fragmentada e a possibilidade de ela se desvencilhar desse estado.
O item 2.1.4 deste relatrio foi separado entre causas da fragmentao e indstrias
presas. Seguiremos, portanto, esta ordem.
Porter (1991) defende que um dos motivos citados no item referido pode ser suficiente
para manter uma indstria fragmentada. Ao percorrer por todos eles, somente um foi
considerado vlido, e que de fato se aplica ao setor estudado: custos de estoques elevados ou
flutuaes irregulares das vendas.
Como foi descrito anteriormente, a indstria de aluguel de equipamentos bastante
cclica. Portanto, possvel afirmar que existem flutuaes irregulares das vendas e, manter as
mquinas e equipamentos parados em ptios no acarretam custos elevados, mas diminui
drasticamente o retorno dos ativos, comprometendo a rentabilidade da companhia.
Esta caracterstica da indstria traz com ela um aumento considervel dos riscos
inerentes atividade. Porm, no parece ser motivo suficiente para manter o setor
fragmentado.
Porter (1991) afirma que algumas indstrias no so fragmentadas por motivos
econmicos. Na verdade, esto presas a este estado e tm dificuldades de se livrar do mesmo.
O autor ainda cita trs razes para isso, que foram reproduzidos no item 2.1.4.2.
As trs razes citadas, s empresas existentes faltam recursos ou habilidades, as
empresas existentes tm viso estreita ou so complacentes e falta de ateno por parte das
97
empresas externas, podem ser constatadas na indstria de aluguel de equipamentos no Brasil,

muito, tambm, em decorrncia de seu estado inicial de desenvolvimento. A falta de recurso
da grande maioria dos participantes do setor latente, tanto que a evoluo delas
praticamente inexistente. Existem companhias que possuem recursos ou esto ligadas a
grupos que os possuem e no esto dispostas a empreg-los, pois acreditam no ser rentvel
o suficiente ou preferem alocar esses recursos em outras atividades. Por ltimo, as empresas
externas at olham para esta indstria, porm, devido grande quantidade de capital e riscos
da atividade, no possuem recursos disponveis ou no esto dispostos a investi-los no setor.
Dessa forma, h indicaes de que a indstria de aluguel de equipamentos no Brasil uma
indstria presa.
Ao juntar as duas anlises feitas nesta seo, possvel concluir que apesar de ser uma
indstria presa e, portanto, haver oportunidades de consolidao, ela apresenta motivos para
mant-la fragmentada. Dessa forma, um participante existente ou um novo entrante pode se
aproveitar da situao para ganhar mercado e crescer, porm, tem de entender os ricos e
obstculos que ter de enfrentar.
5.5 CONCLUSES DA ANLISE ESTRATGICA
A XPTO Mquinas apresenta algumas vantagens competitivas em relao aos seus

concorrentes devido s caractersticas singulares de seu modelo de negcio, sendo as
principais: a companhia subsidiria de um grupo maior de empresas e representante de
marcas de equipamentos.
Pertencer a um grupo maior de empresas representa vantagens XPTO Mquinas que
consegue, por exemplo, oferecer um nmero maior de servios aos seus clientes, bem como
facilidades de pagamento e crdito; alm de se aproveitar de potenciais sinergias, aumentando
a rentabilidade da empresa e do grupo como um todo.
A companhia pode, ainda, aproveitar a rede de concessionrias do grupo para estender
a sua capilaridade no Brasil e potencializar a sua capacidade de venda de mquinas usadas
receita importante do modelo de negcio exposto no item 4.2.3 deste relatrio.
A fora de Porter considerada mais relevante nesta indstria, a ameaa de produtos ou
servios substitutos, bem menos intensa nas atividades da companhia objeto de estudo
devido a ligao com os fornecedores de equipamentos. Da mesma maneira, a fora poder de
negociao dos fornecedores nula no caso especfico dela, que mantm um contrato firme de
longo prazo com as marcas que representa.
98
Apesar desses benefcios, o contrato de representao de marcas fornecedoras de

equipamento tambm resulta em algumas limitaes para a companhia, como portflio de
mquinas potencialmente menor e exclusividade de compra de equipamentos das marcas
representadas.
Ao comparar as vantagens e desvantagens apresentadas pela XPTO Mquinas,
conclumos que o balano positivo para o lado da companhia. As caractersticas especficas
do modelo de negcios da empresa, isto , a sua ligao com os fabricantes de equipamentos,
bem como fazer parte de um grupo de empresas, so benficas para ela. Portanto, do ponto de
vista estratgico, a companhia aparece bem posicionada dentro da indstria de aluguel de
equipamentos.
99
6 ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA DA COMPANHIA

XPTO MQUINAS
Nesta seo do relatrio, iremos analisar a companhia XPTO Mquinas a partir do
prisma econmico-financeiro. Para tal, utilizaremos a teoria desenvolvida no item 2.2 deste
trabalho.
6.1 CONSIDERAES INICIAIS
Antes de comearmos efetivamente a anlise e descrio do modelo desenvolvido para

avaliao da empresa, necessrio colocar alguns pontos. Como j foi dito anteriormente, os
nmeros aqui mostrados foram multiplicados por uma constante escolhida pelo autor, para
desta forma no comprometer a privacidade exigida pela companhia, porm, sem afetar a
anlise pretendida para este trabalho.
Algumas projees de indicadores e ndices macroeconmicos brasileiros foram
utilizadas para fazer o modelo da companhia, sendo eles exibidos na tabela abaixo:
ndice 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
IPCA 5,28% 5,50% 5,22% 4,99% 4,89% 4,89% 4,89% 4,89% 4,89% 4,89%
PIB 1,59% 4,04% 3,97% 3,96% 3,88% 3,88% 3,88% 3,88% 3,88% 3,88%
SELIC
8,49% 7,70% 9,02% 9,03% 8,78% 8,78% 8,78% 8,78% 8,78% 8,78%
Mdia
Tabela 6 - Projees Macroeconmicas
(fonte: Sistema Expectativas de Mercado do Banco Central do Brasil)
A companhia XPTO Mquinas nos forneceu dados histricos dos anos de 2008 a
2011. Alm disso, os nmeros de 2012 foram baseados no oramento de 2012 da empresa. A
partir desse conjunto de informaes, os estudos foram realizados utilizando premissas que
foram discutidas com membros da companhia.
Devido diferena nos modelos de negcios de cada uma das unidades, isto , tipos de
equipamentos, taxas dirias cobradas pelo servio, durao dos contratos, tipo de clientes,
valor de revenda dos equipamentos, etc., as receitas sero projetadas separadamente.
Enquanto que os custos, impostos e todos os outros itens em diante sero apresentados de
forma consolidada, culminando no valor para empresa como um todo.
6.2 PROJEES DE RECEITA
Na descrio da companhia XPTO Mquinas, foi colocado que existem duas unidades
de negcio na companhia: XPTO Mquinas Pesadas e XPTO Empilhadeiras. A primeira tem
100
duas fontes de receita: aluguel de equipamentos e venda de mquinas usadas. Enquanto que a
segunda tem, alm dessas duas, aluguel com servio de operadores, que ser descontinuado.
Nesta seo seguiremos a seguinte ordem: aluguel de equipamentos e venda de
mquinas usadas da unidade XPTO Mquinas Pesadas e aluguel de equipamentos, venda de
mquinas usadas e servios de operadores da unidade XPTO Empilhadeiras.
6.2.1 XPTO Mquinas Usadas
6.2.1.1 Aluguel de Equipamentos
Para modelar as projees da receita de aluguel de equipamentos da unidade XPTO

Mquinas Pesadas foi necessrio primeiro projetar as compras e vendas de equipamentos da
unidade.
As compras foram divididas em duas partes: reposio e crescimento de frota. Para
modelar a reposio de frota foi utilizado o seguinte critrio: quando as mquinas atingiam
quatro anos de idade eram vendidas e o mesmo nmero de mquinas era comprado para rep-
las. J a modelagem de crescimento se baseou nos nmeros do oramento de 2012 e, a partir
deste, foram considerados alguns incrementos anuais em porcentagem. O grfico abaixo
mostra a evoluo da compra de mquinas para os prximos dez anos:
800
700
Nmero de Equipamentos
600
500
400 Crescimento
300 Reposio
200
100
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 8 - Compra de mquinas da unidade XPTO Mquinas Pesadas

O plano da companhia ter um crescimento acentuado de sua frota at 2015,

aproveitando o momento de grande nmero de obras de infraestrutura do Pas. Aps esse
perodo inicial de crescimento marcante, a empresa pretende estabilizar a compra de novas
mquinas em um nvel mais baixo, mantendo a reposio de frota.
101
As vendas de mquinas mantm o padro das compras por reposio, isto , elas
acontecem quando os equipamentos atingem um tempo de utilizao de quatro anos. Portanto,
a curva de vendas de mquinas seria exatamente igual quela de reposio de equipamentos
mostrada acima.
Dessa forma, o grfico a seguir mostra a projeo da frota no final de cada um dos
prximos anos, alm da frota real da unidade no final de 2011.
3.000
Nmero de Equipamentos
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 9 - Evoluo da frota da unidade XPTO Mquinas Pesadas

Em segundo lugar, foi preciso modelar a quantidade total de dias que as mquinas
foram alugadas. A companhia disponibilizou a utilizao mdia de sua frota nos ltimos
quatro anos, isto , todos os dias que cada uma das mquinas foi alugada, sobre todos os dias
em que elas estavam na frota da companhia, mesmo quando estavam em manuteno ou em
trnsito. A utilizao histrica da companhia de 68% dos dias totais. Com essas informaes
foi possvel calcular os dias totais alugados por ano, como mostra a tabela abaixo:
Em mil dias 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Dias totais
228 287 359 449 509 529 551 574 598 623
alugados
Tabela 7 - Dias totais alugados da unidade XPTO Mquinas Pesadas (em mil dias)
A partir dos dias alugados totais e da tarifa mdia histrica cobrada pela companhia,
foi possvel obter a receita bruta de aluguel de equipamentos da unidade XPTO Mquinas,
sem considerar crescimentos reais na tarifa mdia. O grfico a seguir mostra a evoluo da
receita:
102
450.000
400.000
Em milhares de reais
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 10 - Receita bruta de aluguel de equipamentos da unidade XPTO Mquinas Pesadas

6.2.1.2 Venda de Mquinas Usadas
A receita de venda de mquinas usadas necessita da quantidade de mquinas vendidas

e do valor de venda de cada equipamento para ser modelada. As vendas de cada ano j foram
expostas acima na seo anterior, atravs das compras com finalidade de reposio de frota.
O valor de venda dos equipamentos calculado como sendo 65% do valor de compra
de um equipamento novo. O valor do equipamento novo de 2012 foi fornecido pela
companhia, enquanto que os valores dos anos seguintes foram somente corrigidos pela
inflao, no havendo nenhum crescimento real. Dessa forma, a receita bruta de vendas de
mquinas usadas da unidade XPTO Mquinas Pesadas apresentada no grfico a seguir:
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 11 - Receita bruta de venda de mquinas usadas da unidade XPTO Mquinas Pesadas
103
6.2.2 XPTO Empilhadeiras
6.2.2.1 Aluguel de Equipamentos
Os passos para modelar a receita de aluguel de equipamentos da unidade XPTO

Empilhadeiras so muito parecidos com os passos descritos no item acima para a unidade de
mquinas pesadas. Portanto, comearemos pelas projees de compras e vendas, seguidas
pela evoluo dos dias totais alugados, que multiplicado pelas tarifas mdias dirias cobradas,
culminam na receita bruta de aluguel de equipamentos.
Abaixo est representado o grfico com a evoluo da compra de empilhadeiras,
dividida entre compras direcionadas a reposio e ao crescimento da frota.
1.400
Nmero de Empilhadeiras
1.200
1.000
800
Crescimento
600 Reposio
400
200
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 12 - Evoluo da frota da unidade XPTO Empilhadeiras

No ano de 2012, no houve crescimento da frota projetada, somente reposio, em

consonncia com o oramento fornecido pela companhia. Da mesma forma que na unidade
XPTO Mquinas Pesadas, h um crescimento acentuado da frota nos primeiros anos,
enquanto que a partir de 2017, o crescimento se estabiliza.
A evoluo das vendas desta unidade segue o mesmo padro, de que a troca das
mquinas ser feita a cada quatro anos. H somente uma exceo: em 2012, a companhia
havia programado uma venda um pouco maior que as compras, reduzindo a frota devido ao
trmino de um contrato especfico.
As projees da frota para os prximos anos, bem como a frota no final do ano de
2011, se encontram no grfico a seguir:
104
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 13 - Evoluo da frota da unidade XPTO Empilhadeiras

Como foi dito anteriormente, nesta unidade os contratos so de longo prazo e no h

mquinas disponveis para aluguel no mercado spot, dessa forma, a utilizao das mquinas
sensivelmente mais alta do que em Mquinas Pesadas. As empilhadeiras s no esto gerando
receita quando esto disponveis a venda. A utilizao histrica e, portanto, a considerada
para fazer as projees neste relatrio de 87%.
Utilizando estes dados e a frota mdia de cada ano isto a mdia aritmtica entre a
frota do incio e do final do ano foi possvel calcular a quantidade de dias alugados, como
mostra a tabela abaixo:
Em mil dias 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Dias totais
228 287 359 449 509 529 551 574 598 623
alugados
Tabela 8 - Dias totais alugados da unidade XPTO Empilhadeiras (em mil dias)
Para obter a receita bruta foram multiplicados os dias totais alugados pela tarifa
histrica mdia da companhia, como mostra o grfico abaixo:
105
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 14 - Receita bruta de venda de mquinas usadas da unidade XPTO Empilhadeiras

6.2.2.2 Venda de Mquinas Usadas
A receita de vendas de mquinas usadas da unidade XPTO Empilhadeiras foi

modelada da mesma maneira que foi descrita para a unidade Mquinas Pesadas. A diferena
em relao ao valor de venda. Neste caso, as mquinas usadas so vendidas a 45% do valor do
equipamento novo. Portanto, multiplicamos as vendas de cada ano ao valor de venda de
usados esperada pela companhia e obtemos a receita bruta, que est representada a seguir:
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 15 - Receita bruta de venda de mquinas usadas da unidade XPTO Empilhadeiras

6.2.2.3 Servio de Operadores
A unidade XPTO Empilhadeiras oferecia at pouco tempo atrs servios de

operadores junto ao aluguel das mquinas, porm, esse servio ser descontinuado. Ainda h
106
alguns contratos em vigncia, mas esses no sero renovados. A seguir esto representadas as
projees das receitas desta unidade:
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 16 - Receita bruta de servios de operadores da unidade XPTO Empilhadeiras

Depois de modelar todas as cinco diferentes fontes de receita da empresa como um

todo, iremos consolid-las em uma s e, daqui em diante, sero consideradas somente os
nmeros da companhia toda, e no mais das unidades separadamente. O grfico abaixo mostra
a evoluo da receita bruta da XPTO Mquinas.
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
Outros
500.000
Venda de Usados
400.000
Servios de Aluguel
300.000
200.000
100.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 17 - Receita bruta consolidada da companhia XPTO Mquinas

Nota-se que o servio de aluguel de equipamentos responsvel por boa parte do

faturamento da companhia. Porm, a receita oriunda da venda de equipamentos usados no
pode ser deixada de lado, podendo ser o fiel da balana entre a empresa apresentar retornos
favorveis ou no.
107
6.3 PROJEES DE IMPOSTOS SOBRE RECEITA, CUSTOS E DESPESAS
Nesta seo iremos mostrar a forma em que as projees dos impostos sobre receita,
custos e despesas foram modeladas.
6.3.1 Impostos sobre Receita
Para modelar os impostos sobre a receita utilizamos a porcentagem histrica paga pela
companhia, considerando tanto o montante pago, quanto o montante devolvido pelo governo,
em razo do pagamento de impostos em cascata. Segundo o histrico da companhia, esta
porcentagem de aproximadamente 5% da receita bruta, representados pelos valores pagos
abaixo:
Milhes de
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
R$
Impostos
12,2 14,2 17,9 22,5 27,2 30,1 33,0 36,3 39,8 43,7
sobre receita
Tabela 9 - Imposto lquido sobre receita
Subtraindo os impostos lquidos sobre receita da receita bruta, obtemos a receita

lquida, representada no grfico abaixo:
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 18 - Receita lquida da companhia XPTO Mquinas

6.3.2 Custos
Para modelar os custos da companhia foi utilizado um mtodo semelhante ao descrito

no item anterior. Os dados histricos nos permitiram entender em mdia quanto cada custo
representava em relao receita. Alm disso, o oramento de 2012 fornecido pela empresa
serviu, tambm, de base para fazermos as projees dos custos.
108
Os trs maiores custos, manuteno, pessoal e valor de livro das mquinas usadas
(valor contbil das mquinas usadas vendidas no perodo, portanto, um custo no caixa),
representam quase 85% dos custos totais da companhia. Dessa forma, cada um deles
apresentado separadamente, enquanto a linha outros engloba todo o resto:
Milhes de
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
R$
Manuteno 38,8 46,7 58,5 72,6 85,9 95,0 104,1 114,3 125,0 137,1
Pessoal 27,2 27,5 31,8 37,4 43,8 48,3 52,6 57,3 62,4 68,0
Valor de
35,3 30,9 27,2 28,0 61,4 70,2 81,1 98,7 90,9 101,9
livro
Outros 20,1 19,1 23,2 28,4 33,1 36,7 40,2 44,3 48,5 53,3
Total 121,4 124,2 140,7 166,4 224,2 250,2 278,0 314,6 326,8 360,3
Tabela 10 - Custo de manuteno, pessoal e valor de livro de mquinas usadas
6.3.3 Despesas
As despesas da companhia representam uma parte menor das receitas, quando

comparada aos custos de operao, porm, no podem ser descartadas. A tabela abaixo mostra
as projees de despesas para os prximos anos:
Milhes de
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
R$
Despesas 16,3 17,9 20,5 24,0 28,8 30,9 32,8 35,3 37,1 39,6
Tabela 11 - Despesas totais
6.4 EBITDA
A subtrao dos custos e despesas totais da receita lquida resulta no EBITDA da

companhia, ou o lucro antes de juros, impostos, depreciao e amortizao. Este indicador
bastante utilizado no mercado como forma de avaliar a gerao de caixa operacional de uma
empresa. O grfico a seguir mostra a evoluo do EBITDA da XPTO Mquinas:
109
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 19 - EBITDA da XPTO Mquinas

6.5 PROJEES DE CAPEX E DEPRECIAO
6.5.1 Capex
O Capex (ou investimento em ativos fixos) da companhia resultado da compra de

mquinas novas, expostas no item 6.2 deste relatrio, e do investimento em lojas novas
planejado pela companhia.
Para modelar o valor investido em mquinas novas utilizamos as projees de compras
e o valor de compra dos equipamentos fornecido pela companhia. J em relao aos
investimentos em lojas novas foi utilizado o valor do projeto orado pela empresa. A tabela
abaixo mostra a evoluo do Capex nos prximos anos:
Milhes de
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
R$
Capex 201,5 227,2 253,3 318,6, 306,1 331,2 360,5 427,7 433,4 485,1
Tabela 12 Capex (Investimento em Ativos Fixos) da XPTO Mquinas
6.5.2 Depreciao
A modelagem da depreciao considerou tanto os ativos fixos j existentes na

companhia, isto , a frota atual da companhia, suas lojas e instalaes, como, tambm, as
aquisies e vendas projetadas e a construo de novas lojas. importante ressaltar que a
grande maioria das mquinas vendida antes de ser totalmente depreciadas contabilmente.
Esse efeito foi considerado, e, portanto, quando as mquinas so vendidas elas so retiradas
do ativo fixo da companhia.
A tabela abaixo apresenta a depreciao projetada para a companhia XPTO Mquinas:
110
Milhes de
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
R$
Depreciao 68,6 71,6 118,8 173,5 228,5 195,1 222,4 240,7 253,0 289,4
Tabela 13 - Depreciao para XPTO Mquinas
6.6 LUCRO OPERACIONAL
O lucro operacional (ou EBIT) de uma companhia uma mtrica bastante importante
do desempenho financeiro de uma empresa. Alm disso, o ponto de partida do fluxo de
caixa livre para empresa (FCLE), mtodo escolhido para avaliar a XPTO Mquinas neste
relatrio.
Como visto anteriormente, o lucro operacional o resultado da subtrao da
depreciao do EBITDA. O grfico abaixo mostra a evoluo do lucro operacional para a
XPTO Mquinas:
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grfico 20 - Lucro operacional da XPTO Mquinas

6.7 PROJEO DE VARIAO DO CAPITAL DE GIRO
Para projetar a variao do capital de giro de uma companhia, precisamos projetar as

contas a receber e a pagar da mesma.
6.7.1 Contas a Receber
O clculo de contas a receber feito da seguinte forma: utilizamos a demora histrica

da companhia para receber pelos servios prestados e extrapolamos este dado para os anos
seguintes. Com isso, multiplicamos a receita pelo nmero de dias e dividimos por 365 dias, ou
seja, um ano, chegando a uma satisfatria aproximao de quanto, em mdia, a companhia
possui de servios a receber. A tabela abaixo mostra a evoluo de contas a receber:
111
Milhes
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
de R$
Contas a
22,9 28,0 32,5 40,2 51,3 65,7 72,9 79,7 89,0 95,6 105,3
receber
Tabela 14 - Contas a receber da XPTO Mquinas
6.7.2 Contas a Pagar
Bastante semelhante ao clculo de contas a receber, as contas a pagar tem como base
ao invs das receitas, os custos e despesas totais. Desta forma, utilizamos o tempo mdio
histrico que a companhia demora a pagar os seus funcionrios, servios e etc., chegando a
uma aproximao das contas a pagar da companhia. A seguir esto as projees de contas a
receber da XPTO Mquinas:
Milhes
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
de R$
Contas a
16,9 17,2 17,8 23,3 30,3 40,1 39,7 44,4 49,2 51,4 57,4
pagar
Tabela 15 - Contas a pagar da XPTO Mquinas
6.7.3 Variao do Capital de Giro
A variao do capital de giro de uma companhia , basicamente, a variao das contas

a receber e a pagar da mesma. Portanto, utilizando os dados de contas a receber e a pagar
expostos nos itens anteriores podemos chegar variao do capital de giro da XPTO
Mquinas, como apresenta a tabela abaixo:
Milhes de
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
R$
Variao do
capital de (4,8) (3,9) (2,2) (4,1) (4,6) (7,7) (2,0) (4,6) (4,4) (3,6)
giro
Tabela 16 - Variao do capital de giro da XPTO Mquinas
6.8 FLUXO DE CAIXA LIVRE PARA EMPRESA
Como vimos no item 2.2.4 deste relatrio, o Fluxo de Caixa Livre para Empresa
calculado a partir da seguinte formula:
= 1

+ + +
Equao 13 - Fluxo de Caixa Livre para Empresa

112
Quase todos os parmetros desta equao foram projetados nos itens anteriores da
presente seo, faltando apenas definir a alquota de imposto da companhia. No Brasil,
empresas desse porte pagam 34% de imposto de renda.
Com essas informaes possvel fazer o clculo do fluxo de caixa livre para empresa
da XPTO Mquinas, como mostra a tabela abaixo:
Milhes de
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
R$
Lucro
40,7 61,1 52,1 55,9 73,1 142,7 143,1 171,5 195,5 207,6
Operacional
(-) Lucro
Operacional (13,8) (20,8) (17,7) (19,0) (24,9) (48,5) (48,7) (58,3) (66,5) (70,6)
* (1 34%)
(-) Variao
do Capital (4,8) (3,9) (2,2) (4,1) (4,6) (7,7) (2,0) (4,6) (4,4) (3,6)
de Giro
(-) Capex (201,5) (227,2) (254,3) (318,6) (306,1) (331,2) (360,5) (427,7) (433,4) (402,5)
(+)
Depreciao
68,6 71,6 118,8 173,5 228,5 195,1 222,4 240,7 253,0 289,4
e
Amortizao
(+) Valor de
livro das
35,3 30,9 27,2 28,0 61,4 70,2 81,1 98,7 90,9 101,9
mquinas
vendidas
Total (75,6) (88,2) (75,2) (84,3) 27,5 20,6 35,5 20,4 35,1 122,2
Tabela 17- Projeo do fluxo de caixa livre para empresa da XPTO Mquinas
Como possvel perceber da tabela acima, o fluxo de caixa livre para a empresa nos
primeiros anos negativo, devido ao alto investimento em crescimento e reposio de
mquinas. A partir de 2016, a companhia comea a gerar um fluxo de caixa positivo,
mantendo-o desta forma at o final da projeo, em 2021.
valido ressaltar, tambm, que parte do acentuado crescimento do FCLE da XPTO
Mquinas em 2021 se deve a no considerao do investimento em crescimento da frota.
Como o fluxo deste ano utilizado como base para o clculo da perpetuidade, foi considerado
o FCLE sem crescimento, portanto, estvel.
6.9 CUSTO DE CAPITAL
Nesta seo iremos calcular o custo de capital da companhia, considerando tanto o

custo de capital de terceiros, como o de capital prprio.
6.9.1 Custo de Capital de Terceiros
A companhia XPTO Mquinas utiliza algumas linhas de crdito distintas e com

objetivos diferentes. A grande maioria tem como alvo financiar mquinas e equipamentos
comprados pela companhia, e como a XPTO representa uma marca que tem fbrica no Brasil,
113
ela consegue utilizar a linha especial do BNDES, o FINAME. A companhia ainda utiliza
algumas modalidades mais caras para algumas mquinas especficas, alm de emprstimos
para garantir a necessidade de capital de giro.
Em mdia, o custo da dvida da XPTO Mquinas de 12,97%. Porm, ainda tem de se
considerar o efeito do imposto de renta neste custo. Como vimos no captulo 2 deste livro,
para obtermos o custo efetivo da dvida preciso multiplicar o custo por um menos a alquota
de imposto de renda, neste caso 34%. Dessa forma, o custo efetivo da dvida da XPTO
Mquinas 8,56%.
6.9.2 Custo de Capital Prprio
Para calcular o custo de capital prprio utilizaremos o mtodo CAPM, que foi exposto
no captulo 2 deste relatrio. Portanto, preciso definir o beta da companhia, o retorno livre
de risco, o retorno esperado do portflio de mercado e o risco pas.
6.9.2.1 Beta ()
O clculo do Beta de uma companhia feito pela equao cinco, descrita no item
2.2.5.3.1. Porm, esta forma somente possvel de ser utilizada para companhias que sejam
listadas em bolsa, e, portanto, tenham informaes, como covarincia, disponveis.
Devido a essa limitao, utilizaremos dados e indicadores de companhias comparveis
XPTO Mquinas listadas em bolsa, isto , companhias que de alguma forma atuem em
ramos de negcios parecidos. A bolsa brasileira no possui tantas companhias listadas,
portanto, sero usadas, tanto empresas brasileiras, como de outros pases do mundo.
As companhias escolhidas foram as empresas de aluguel de carro brasileiras Localiza
e Locamrica, a companhia de aluguel de equipamentos e engenharia brasileira Mills, as
companhias de aluguel de equipamentos americanas United Rentals e H&E e, por ltimo a
companhia de aluguel de equipamentos inglesa Ashtead Group. Apesar de nenhuma dessas
companhias utilizarem exatamente o mesmo modelo de negcio e atuarem da mesma forma
que a XPTO Mquinas, elas apresentam similaridades e foram consideradas as melhores
comparveis para este estudo.
Em portais de informao esto disponveis os betas alavancados das companhias, isto
, consideram o perfil de dvidas das empresas. Desta forma, utilizaremos a seguinte equao
para calcular o beta desalavancado de cada uma delas:
114

=

(1 + 1 ( )

Equao 14 - Beta desalavancado
Onde:
d = Beta desalavancado.
a = Beta alavancado.
A partir dos betas desalavancados das empresas, calcularemos a mdia deles e
utilizaremos a relao de dvida e capital social da companhia ao final de 2011, para assim
chegar ao beta alavancado da XPTO Mquinas.
A tabela abaixo nos mostra os dados utilizados:
Dvida Total /
Alquota de Beta
Companhias Beta Alavancado Capital Social
Imposto de Renda Desalavancado
Total
Localiza 0,90 34% 0,27 0,76
Locamrica 0,83 34% 1,08 0,48
Mills 0,8 34% 0,12 0,76
United Rentals 2,12 35% 2,40 0,83
Ashtead Group 1,53 28% 0,56 1,09
H&E 2,07 35% 0,75 1,39
Mdia 0,89
Tabela 18 - Clculo Beta desalavancado das comparveis
(fonte: Sistema de Informaes da Bloomberg)
A relao de dvida total e capital social total da XPTO Mquinas utilizada para
encontrar o beta alavancado de 1 para 1. Executivos da companhia acreditam ser essa a
relao tima para a empresa. Portanto, utilizando a equao 14 de forma contrria possvel
chegar ao beta alavancado da XPTO Mquinas de 1,47.
6.9.2.2 Retorno Livre de Risco
Para calcular o retorno livre de risco, utilizaremos os retornos dos ttulos do tesouro
americano, j que so considerados um dos ativos mais seguros e tem risco praticamente
inexistente de no pagamento.
O ttulo do tesouro americano de 10 anos de maturidade foi escolhido por ser de longo
prazo e porque as projees do presente relatrio tambm se limitam ao mesmo horizonte.
115
Para diminuir a possibilidade de vis, utilizaremos a mdia de todos os retornos de 2012, at o

dia 24/09/2012. Dessa forma, o retorno livre de risco encontrado atravs da mdia dos
retornos de 2012 do ttulo americano de 10 anos de maturidade foi de 1,8418.
6.9.2.3 Retorno Esperado do Portflio de Mercado
O retorno esperado do portflio de mercado , basicamente, o retorno que um

investidor espera obter se investir em um cesta de aes do mercado. Existem diversas
mtricas para calcular esse retorno, variando bastante os valores obtidos ao utilizar uma ou
outra.
Dessa forma, o mtodo de clculo escolhido para este relatrio foi o Implied Equity
Risk Premium defendido por Damodaran (2012) como um dos mtodos que melhor prev os
movimentos futuros de mercado. De modo simplificado, este mtodo compara o retorno
histrico obtido pelas companhias que fazem parte do ndice de mercado S&P500 e os
retornos dos ttulos do tesouro americano. Para o final de 2011, o retorno esperado do
portflio de mercado foi de 6,01%19.
6.9.2.4 Risco Pas
Como visto anteriormente, o risco pas um risco associado a determinado pas, e

pode variar segundo as caractersticas do mesmo. Para calcular este risco, escolhemos o
mtodo utilizado por Damodaran (2012). A equao abaixo demonstra a forma como
calculado o risco pas:

= ( )

Equao 15 - Risco pas
Onde:
rp risco pas.
aes desvio padro das aes do pas.
ttulos do pas desvio padro dos ttulos do governo do pas.
18
U.S. DEPARTMENT OF THE TREASURY. Washington. Daily Treasury Yield Curve Rates.
Disponvel em: < http://www.treasury.gov/resource-center/data-chart-center/interest-
rates/Pages/TextView.aspx?data=yieldYear&year=2012>. Acesso em 25 de Setembro de 2012 s 12h24min.
19, 20
DAMODARAN, A. Equity Risk Premiums (ERP): Determinants, Estimation and
Implications The 2012 Edition. Stern School of Business, 2012. 107 p. Disponvel em:
<http://people.stern.nyu.edu/adamodar/pdfiles/papers/ERP2012.pdf>. Acessado em 24 de Setembro de 2012 s
13h00.
116
Spread Padro diferena padro para ttulos do governo.

Utilizando dados de fevereiro de 201220: aes = 21,80%, ttulos do pas = 12,58% e
Spread Padro = 1,75%, obtivemos o risco pas do Brasil de 3,03%.
Com todos estes dados possvel calcular o custo do capital prprio da XPTO
Mquinas, atravs da equao 7, exposta no captulo 2 deste relatrio e, novamente, abaixo:
= + +
Equao 16 - Custo de Capital Prprio
Substituindo os valores obtidos anteriormente, chegamos ao seguinte custo de capital

prprio:

Todos os clculos feitos at o momento utilizaram valores em dlar. Portanto,
preciso passar o custo de capital prprio da companhia, exposto acima, para a moeda
brasileira. Para tal, basta multiplicar esse custo por um mais a diferena da inflao de longo
prazo do Brasil e dos Estados Unidos.
Segundo o Sistema Expectativas de Mercado do Banco Central do Brasil a inflao de
longo prazo do Brasil de 4,89%, enquanto que segundo as projees do Federal Reserve a
inflao de longo prazo americana de 2,00%21. Desta forma, o custo de capital prprio para
a XPTO Mquinas em real :

6.9.3 WACC
A taxa de desconto utilizada para calcular o fluxo de caixa descontado da XPTO

Mquinas o WACC, dado que estamos considerando o fluxo para empresa. A partir do custo
de capital prprio e de terceiros, podemos calcular o WACC, faltando apenas definir quais so
as porcentagens-alvo de cada um deles no capital disponvel da companhia.
Executivos da XPTO Mquinas acreditam que a melhor relao de capital prprio e
capital de terceiros de um para um, pois apesar do custo de capital de terceiros ser mais
baixo que o prprio, elevar demais o nvel da dvida pode acarretar muitos riscos
companhia. Dessa forma, foi possvel calcular o WACC da empresa considerando a equao
3 deste relatrio, obtivemos o resultado a seguir:
20
21
FEDERAL RESERVE. Monetary Policy Report to the Congress, 2012. Disponvel em <
http://www.federalreserve.gov/monetarypolicy/mpr_20120717_part4.htm>. Acesso em: 24 de Setembro de 2012
s 23h10min.
117
6.10 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO PARA A EMPRESA
A partir do clculo do fluxo de caixa livre para empresa e do WACC feito nesta seo,
possvel calcular o fluxo de caixa descontado para a empresa, que somado a perpetuidade,
resulta no valor financeiro da companhia. A tabela abaixo apresenta o fluxo de caixa
descontado para empresa dos prximos dez anos e a soma de seus valores, de acordo com a
equao 8 deste relatrio:
Milhes de R$ 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Fluxo de caixa descontado para
(67,9) (71,1) (54,4) (54,8) 16,1 10,8 16,7 8,6 13,3 41,6
a empresa
Total (141,2)
Tabela 19 - Fluxo de caixa descontado para a empresa
Para chegarmos ao valor da companhia, como foi dito, necessrio fazer o clculo da
perpetuidade, isto , dos fluxos de caixa da companhia dos anos seguintes a 2021. Para tal,
definimos a taxa de crescimento na maturidade (leia-se o varivel g da equao 10) como
sendo 5%. Dessa forma, o valor da perpetuidade foi calculado da seguinte maneira:
Portanto, o valor da companhia, considerando todos os clculos feitos at este

momento, o resultado da soma dos fluxos de caixa desconto para a empresa e a
perpetuidade, ou seja:

Os nmeros nos mostram que entre 2012 e 2015 a companhia teria fluxos de caixa
negativos devido a um crescimento bastante acentuado, e, portanto, um alto investimento em
reposio e aumento de frota. De 2016 em diante, a companhia comea gerar fluxos
constantemente positivos e na perpetuidade, ou em sua fase mais madura, acumula capital,
resultando em acrscimo de valor para a companhia.
6.11 ANLISES DE SENSIBILIDADE
O valor calculado para a empresa no item acima uma estimativa, dado que para
chegar a ele foram colocadas diversas premissas. Dessa forma, possvel afirmar que exista
um intervalo onde o valor provvel da companhia est.
118
A anlise de sensibilidade uma ferramenta interessante para ajudar a entender o

quanto e como o valor da companhia pode variar ao alterar algumas premissas importantes do
modelo.
6.11.1 Crescimento da frota de 2012 a 2015 vs. Taxa de Utilizao da Unidade XPTO
Mquinas Pesadas
A primeira anlise feita comparando o impacto da variao do crescimento da frota

da companhia de 2012 a 2015 (perodo de crescimento acentuado) e da variao da taxa de
utilizao da unidade XPTO Mquinas Pesadas no valor da empresa. No foi alterada a taxa
de utilizao da XPTO empilhadeiras, pois j so considerados altos nveis de utilizao e,
portanto, no criaria um cenrio realista.
Nas colunas est variando o crescimento da frota, podendo ser somado ou subtrado ao
atual crescimento at cinco pontos percentuais. J nas linhas est sendo alterada a utilizao
da unidade XPTO Mquinas Pesadas, variando de 58% a 78%. A tabela abaixo apresenta os
resultados desta anlise.
Incremento do Crescimento da Frota
542 -5,0% -2,5% 0,0% 2,5% 5,0%
58% 300 323 349 378 411
Utilizao
Taxa de
63% 382 412 445 483 524

68% 464 501 542 587 636
73% 547 590 638 691 748
78% 629 679 735 795 861
Tabela 20 - Anlise de sensibilidade do valor da empresa (em R$ milhes): crescimento da frota vs. taxa de utilizao
Como era de se esperar, ao aumentar a taxa de crescimento da frota nos primeiros

anos, o valor da empresa aumenta. Da mesma forma, ao aumentar a utilizao das mquinas
da unidade XPTO Mquinas Pesadas o valor da empresa tambm aumenta. O contrrio
verdadeiro para os dois casos, isto , ao diminuir tanto a utilizao quanto o crescimento da
frota o valor da companhia tambm diminui.
possvel notar que o valor da empresa mais sensvel a variaes da taxa de
utilizao do que do crescimento da frota nos primeiros anos. Esta concluso est em linha
com as impresses de mercado. Em conversas e entrevistas nos foi passada a importncia da
taxa de utilizao.
119
6.11.2 WACC vs. Valor de Aquisio de Equipamentos
A segunda anlise de sensibilidade feita para comparar o impacto do WACC e do

valor de aquisio de equipamentos no valor da empresa.
Nas colunas altera-se o valor de compra das mquinas e equipamentos novos,
aumentando ou diminuindo o preo em at 10%. J nas linhas, o WACC, taxa de desconto
utilizada na anlise desta companhia, varia de 9,39% a 13,39%. A tabela abaixo nos mostra os
nmeros obtidos nesta anlise.
Variao % do Valor das Mquinas
542 -10,0% -5,0% 0,0% 5,0% 10,0%
9,39% 1.286 1.171 1.057 942 827
WACC
10,39% 941 844 748 651 555

11,39% 709 626 542 458 374
12,39% 546 471 397 322 248
13,39% 424 357 290 223 156
Tabela 21 - Anlise de sensibilidade do valor da empresa (em R$ milhes): WACC vs. Variao % do valor das
mquinas
A variao no valor das mquinas tem relevante impacto no valor da companhia,

mostrando que um aumento no preo unitrio dos equipamentos pode diminuir sensivelmente
o valor da companhia. J o WACC tem impacto enorme no valor da companhia, revelando
que se os acionistas conseguirem, de alguma maneira, diminuir o WACC da empresa, eles
poderiam incrementar o valor da mesma.
6.12 CONCLUSES DA ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA
A anlise da XPTO Mquinas comprovou que a indstria de aluguel de equipamentos

necessita de grandes volumes de investimento, principalmente em momentos de crescimento
acentuado. A compra de mquinas um dos aspectos-chave da atividade de uma companhia
neste setor e, alteraes no valor unitrio dos equipamentos novos impactam diretamente na
rentabilidade e, consequentemente, no valor da companhia. Em seu favor, a XPTO Mquinas
representa marcas (fornecedores de mquinas), o que lhe d vantagens na aquisio de novos
equipamentos, como descontos, facilidades de pagamento, etc.
A companhia apresentou um custo de capital prprio (ke) elevado, resultado dos riscos
inerentes das atividades da indstria de aluguel de equipamentos, representados pelo beta da
companhia, que possui valor absoluto acima de um, portanto costuma ter reaes amplificadas
em relao s variaes de mercado.
120
Em contraponto, por fazer parte de um grupo grande de empresas o custo do capital de

terceiros baixo, oferecendo uma vantagem competitiva para a XPTO Mquinas.
O porte relevante da companhia como o valor da empresa calculado neste relatrio
comprova e a sua estrutura robusta viabilizam o crescimento projetado neste relatrio.
Portanto, do ponto de vista financeiro, a XPTO Mquinas aparece como um investimento
interessante aos seus acionistas.
121
7 CONCLUSO
O presente trabalho teve como objetivo analisar estrategicamente, economicamente e
financeiramente uma empresa de aluguel de equipamentos, aqui denominada, por motivos de
privacidade, XPTO Mquinas. Para auxiliar o entendimento da companhia, foi descrito em
detalhes o setor de aluguel de mquinas e equipamentos no Brasil, seguido por uma anlise
estratgica do mesmo, entendendo quais as foras que mais influenciam a rivalidade da
indstria.
O resultado dessas anlises, em conjunto com uma anlise de modelo de negcios da
empresa XPTO Mquinas, indicou que a companhia tem posio estratgica privilegiada na
indstria de aluguel de equipamentos, podendo se beneficiar da mesma para conseguir se
estabelecer e ganhar participao de mercado. A sua relao com fabricantes de equipamentos
lhe garante vantagens competitivas interessantes perante os seus concorrentes e, se bem
aproveitadas, podem torn-la lder dos segmentos em que atua.
A indstria de aluguel de equipamentos apresenta riscos inerentes as suas atividades e
ainda impe a necessidade de grandes quantidades de capital em investimentos aos seus
participantes. Porm, a XPTO Mquinas faz parte de um grande grupo de empresas que tem
disponibilidade de capital, tanto prprio, quanto de terceiros, para arcar com estes
investimentos e, dessa forma, seus acionistas podem se beneficiar da diversificao de suas
atividades, e tambm dos retornos decorrentes dos servios de aluguel de equipamentos.
Alavancado pelas vantagens financeiras decorrentes da relao com as marcas de
equipamentos e da posio de subsidiria de um grupo maior de empresas, o posicionamento
estratgico da companhia propicia e suporta o acentuado crescimento projetado para a mesma.
Para estar apto a construir as anlises presentes neste relatrio e chegar s concluses
dispostas neste item, foram utilizadas diversas teorias aprendidas durante o curso de
engenharia de produo e aprofundadas durante os estudos realizados para este trabalho. Da
mesma forma, teorias de finanas e contabilidade, adjacentes ao curso, porm com grande
aplicabilidade na vida profissional e pessoal, ajudaram a completar essas anlises, tornando-as
mais robustas e completas.
122
8 BIBLIOGRAFIA
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concorrncia. 7 edio. Rio de Janeiro: Campus, 1991, 362p.
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124
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24 de Setembro de 2012 s 23h10min.
125
9 ANEXO
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Demonstrao de Resultado - DRE
Mquinas Pesadas 122.571 138.532 171.048 201.898 259.010 360.089

Empilhadeiras 117.759 120.590 117.953 148.083 183.307 221.733
Receita Bruta 240.330 259.122 289.001 349.982 442.317 581.822
Impostos lquidos sobre receita (11.283) (12.248) (14.181) (17.854) (22.535) (27.152)
Receita Lquida 229.047 246.874 274.821 332.127 419.782 554.670
Custos (85.770) (80.317) (82.061) (91.465) (108.156) (156.461)
Outros Custos (42.663) (41.028) (42.175) (49.261) (58.136) (67.775)
Lucro Bruto 100.614 125.528 150.585 191.402 253.490 330.434
Despesas (13.423) (16.259) (17.879) (20.489) (24.048) (28.795)
EBITDA 87.191 109.269 132.705 170.912 229.442 301.639
Depreciao e Amortizao (61.408) (68.585) (71.622) (118.810) (173.546) (228.528)
EBIT 25.783 40.683 61.084 52.102 55.895 73.111
Resultado Financeiro Lquido (20.607) (22.579) (29.744) (35.249) (42.103) (48.123)
EBT 5.176 18.105 31.339 16.854 13.792 24.987
Impostos Totais (3.178) (6.156) (10.655) (5.730) (4.689) (9.002)
Lucro Lquido 1.998 11.949 20.684 11.123 9.102 15.986
Tabela 22 - Demonstrao de resultado XPTO Mquinas (R$ milhes)

126
Balano Patrimonial
Ativo Circulante 22.899 35.511 40.022 47.738 58.844 100.976

Caixa e Equivalentes - 7.524 7.524 7.524 7.524 35.283
Contas a Receber 22.899 27.987 32.498 40.214 51.320 65.692
Ativo No Circulante 252.229 349.873 474.520 581.884 698.997 715.146

Ativos fixos 252.229 349.873 474.520 581.884 698.997 715.146
Ativo Total 275.129 385.383 514.542 629.622 757.842 816.122
Passivo Circulante 167.604 246.777 297.797 356.296 443.069 485.363

Contas a Pagar 16.939 17.183 17.811 23.335 30.324 40.130
Dvida 150.665 229.594 279.986 332.961 412.745 445.234
No Circulante - - - - - -
Patrimnio Lquido 107.525 138.607 216.744 273.326 314.773 330.758

Capital Social 107.525 126.658 184.111 229.570 261.914 261.914
Reservas - 11.949 32.633 43.756 52.859 68.845
Passivos Totais 275.129 385.383 514.542 629.622 757.842 816.122
Tabela 23 Balano patrimonial XPTO Mquinas (R$ milhes)

Fluxo de Caixa
Lucro Lquido 11.949 20.684 11.123 9.102 15.986

(+) Valor de livro mquinas usadas 35.290 30.886 27.172 27.955 61.424
(+) Depreciao e Amortizao 68.585 71.622 118.810 173.546 228.528
Variao no Capital de Giro (4.844) (3.882) (2.193) (4.117) (4.566)
Fluxo de Caixa operacional - 110.980 119.310 154.913 206.487 301.372
Investimentos 19.133 57.454 45.458 32.344 -

Capex de Crescimento (126.604) (109.637) (108.703) (130.902) (240.139)
Capex de Reposio (74.914) (117.519) (144.643) (187.713) (65.962)
Fluxo de Caixa de investimentos - (182.385) (169.702) (207.888) (286.271) (306.101)
Drawings 151.635 171.104 191.037 240.261 230.907

Amortization (72.706) (120.712) (138.062) (160.477) (198.418)
Variao da Dvida 78.929 50.392 52.975 79.784 32.488
Fluxo de caixa de financiamento - 78.929 50.392 52.975 79.784 32.488
Variao no Caixa - 7.524 - - - 27.759
IP - 7.524 7.524 7.524 7.524

Variao no Caixa 7.524 - - - 27.759
Caixa Mnimo 7.524 7.524 7.524 7.524 7.524
FP - 7.524 7.524 7.524 7.524 35.283
Tabela 24 - Fluxo de caixa XPTO Mquinas (R$ milhes)


TF Jose Eduardo de Carvalho Pacheco e Silva 2012

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JOS EDUARDO DE CARVALHO PACHECO E SILVA

Anlise Estratgica e Econmico-financeira de uma

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Key words: Equipment Rental. Strategy. Corporate Finance.

Figura 1: As foras competitivas bsicas (fonte: Estratgia Competitiva: Tcnicas

Grfico 1 - Tamanho do Mercado de Aluguel de Equipamentos (fonte: Relatrio

Tabela 1 - Nove Blocos de Construo de um Modelo de Negcios (fonte:

1.1 O ESTGIO ............................................................................................... 29

2 REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................................................32

2.1 ESTRATGIA ............................................................................................ 32

3 SETOR DE ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS NO BRASIL.........................58

3.1 ABRANGNCIA DO SETOR ........................................................................ 58

3.5.1 Setor Cclico ................................................................................... 68

4 EMPRESA OBJETO DE ESTUDO ..........................................................................72

4.1 PRIVACIDADE .......................................................................................... 72

5 ANLISE ESTRATGICA DO SETOR DE ALUGUEL DE

5.1 AS FORAS ESTRUTURAIS DE PORTER ...................................................... 79

6 ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA DA COMPANHIA XPTO

6.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................ 99

6.7.1 Contas a Receber .......................................................................... 110

6.9 CUSTO DE CAPITAL ................................................................................. 112

6.9.1 Custo de Capital de Terceiros ...................................................... 112

O estgio, iniciado em setembro de 2011, foi realizado na empresa P2 Brasil, uma

A P2 Brasil o resultado de uma joint venture entre a Promon Engenharia, empresa de

1.4 ESCOPO DO TRABALHO

1.5 OBJETIVO DO TRABALHO

1.6 ROTEIRO DO TRABALHO

Este relatrio foi dividido em sete captulos:

Captulo 1 Introduo: traz uma breve descrio do estgio e da empresa onde o

2.1.1 Modelo de Negcios

2.1.1.1 Definio do Conceito de Modelo de Negcios

Para melhor entender o conceito de modelo de negcios, necessrio defini-lo.

Modelo de negcios uma ferramenta conceitual que contm um

Algumas distines precisam ser feitas para delinear o conceito de modelo de

2.1.1.2 Nove Blocos de Construo de um Modelo de Negcios

Para ajudar a caracterizao de alguns modelos de negcios utilizaremos o mtodo dos

Pilar Blocos de Construo de Descrio

2.1.2 As Foras Estruturais de Porter

compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

Figura 1: As foras competitivas bsicas

Ao contrrio do que seria intuitivo acreditar, os rivais em uma indstria no so

2.1.2.1 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes

A entrada de novos concorrentes pode acarretar diversas dificuldades para os

Economias de Escala: a barreira de entrada de economia de escala existe

de quebra de relao comercial e, tambm, de tempo despendido na mudana.

2.1.2.2 Rivalidade entre os Atuais Concorrentes

indiretamente em seus concorrentes, sugerindo que existe uma relao de interdependncia

2.1.2.3 Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos

Produtos ou servios substitutos so aqueles que de alguma forma conseguem

2.1.2.4 Poder de Negociao dos Compradores

Os compradores exercem influncia nas sadas apresentadas por uma indstria,

O grupo concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do

O conjunto de circunstancias listado acima no so fixos e variam com o tempo e

2.1.2.5 Poder de Negociao dos Fornecedores

Da mesma maneira que os compradores, os fornecedores tambm podem influenciar

Os fornecedores so dominados por poucas companhias e mais concentrado