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Cristina Koyama
So Paulo
2007
ii
Cristina Koyama
So Paulo
2007
iii
Ficha Catalogrfica
Koyama, Cristina.
Um Estudo sobre a contribuio da Tecnologia da Informao (TI) para
a Inovao Organizacional. / Cristina Koyama. 2007.
xv, 183 f.
CDU : 658.012.45
iv
CRISTINA KOYAMA
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
SUMRIO
CAPTULO 1 .................................................................................................. 1
1.1 Introduo ................................................................................................ 1
1.2. Justificativa ............................................................................................. 2
1.3. Questo da Pesquisa .............................................................................. 3
1.4. Objetivo geral .......................................................................................... 3
1.5. Objetivos especficos .............................................................................. 4
1.6. Estrutura do trabalho .............................................................................. 4
CAPTULO 2 .................................................................................................. 5
2.1. Inovao ................................................................................................. 5
2.1.1. Inovao e desenvolvimento econmico ............................................. 6
2.1.2. Inovao e Inveno ............................................................................ 7
2.1.3. Tipos de Inovao ................................................................................ 8
2.1.3.1. Inovao Tecnolgica ....................................................................... 8
2.1.3.2. Inovao Incremental e Radical ........................................................ 9
2.1.3.3. Inovao de Ruptura ....................................................................... 11
2.1.4. Ciclos Tecnolgicos ........................................................................... 12
2.1.5. Processo de Inovao ....................................................................... 14
2.1.5.1. Inovao como um Processo em Rede .......................................... 17
2.1.5.2. Ambientes de Inovao da Experincia .......................................... 21
2.1.6. Modelos de Inovao ......................................................................... 22
2.1.7. Inovao Organizacional.................................................................... 25
2.2. Administrao Estratgica .................................................................... 30
vii
CAPTULO 3 ................................................................................................ 87
3.1. Metodologia de Pesquisa ...................................................................... 87
3.2. Tipo de Pesquisa .................................................................................. 87
3.3. Universo e amostra obtida .................................................................... 88
3.4. Coleta de dados .................................................................................... 88
3.5. Tratamento dos Dados ......................................................................... 89
3.6. Limitaes do Estudo ............................................................................ 89
3.7. Cronograma .......................................................................................... 90
3.8. Instrumento de Coleta de Dados .......................................................... 90
CAPTULO 4 ................................................................................................ 92
4.1. Apresentao dos Resultados .............................................................. 92
4.2. Seo I - Estatstica Descritiva da amostra........................................... 92
4.2.1. Dados de Identificao....................................................................... 92
4.2.1.1. Identificao da Empresa................................................................ 92
4.2.1.2. Identificao do Respondente......................................................... 98
4.2.2. Inovao .......................................................................................... 106
viii
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRFICOS
RESUMO
ABSTRACT
The study of the innovation creation process dynamic and its
importance is recognized and more evidenced by companies of all segments,
academical institute and government, as well, in a global context in order to
get high levels of competivity and economical development. In the same way,
Information Technology has great importance, not only due to its role as data
provider and decision infrastructure for daily operation of the organization but
also because of its actuation in the development and implementation of the
organization strategy process, once this makes possible the innovation
business, by allowing to change significantly the competitive advantage of
the companies. In this context, this work aims to perform a study concerning
the contribution of the Information Technology for the organizational
innovation. Moreover, the theoretical development was performed based on
the main authors works and subjects related to innovation, strategical
administration, theory of the organizations and information technology issues.
The analysis of the results allowed to identify the adopted information
Technology practices, easy and difficulty aspects that IT meet to promote the
organizational innovation, and finally investigate possible relation between
several studied variable. Main difficulty aspects detected were the training
lacking, low cooperation between the areas, resistance to changes and the
organizations excessively structured. On the other hand, main easy aspects
described here were high gerency support, leaders, qualified human
resources, IT participation in the strategic planning, infrastructure investment
and role of the IT director executed efficiently. Nevertheless, regarding the
tested statistical method of inference, the obtained results show a slight or
low association between the variables.
Key-Words: Organizational Innovation, strategical administration,
Information Technology
1
CAPTULO 1
1.1 Introduo
Nos ltimos anos a importncia da inovao organizacional tem sido
ressaltada, por meio de pesquisas e publicaes cientficas como um
processo para obter vantagem competitiva e crescimento sustentvel no
mercado globalizado. O termo destruio criativa definida por Schumpeter
(2005) retratou a inovao como um processo de criao de valor que ocorre
pela substituio de produtos ou mtodos de produo existentes por novos
produtos ou procedimentos, no qual o seu resultado capaz de alterar a
estrutura do mercado presente. Desta forma, quando uma empresa inova, a
partir da criao de novos produtos ou processos, antecipando-se em
relao aos seus concorrentes pode obter as vantagens de quem pioneiro,
aumentando sua competitividade e obtendo um aumento significativo de seu
retorno financeiro.
Com relao ao ambiente organizacional que favorece o
desenvolvimento da inovao, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
identificam a organizao que aprende, descrevendo que esta se caracteriza
pela administrao do processo de aprendizado estratgico, na qual as
aes provenientes da interao e conflitos entre as diversas reas da
organizao se tornam um padro de forma a influenciar proativamente a
reorganizao e melhoria do desempenho organizacional. Neste ambiente, o
poder de deciso est distribudo por toda a organizao, onde todos os
participantes influenciam e ajudam no desenvolvimento da estratgia
emergente de maneira que ela nunca se estabiliza. O papel da alta direo
estar atento e reconhecer sua emerso de forma a incentivar, interromper ou
permitir que a estratgia emergente tome lugar de estratgias intencionadas,
mas ainda no realizadas.
Por outro lado, a Tecnologia da Informao (TI) tem sido evidenciada
pela sua capacidade de criar formas inovadoras de negcios, contribuindo
para o desempenho organizacional. Segundo Castells (2003), a Tecnologia
da Informao (TI), por meio de equipamentos, comunicaes em rede e
sistemas inteligentes capazes de capturar, codificar, distribuir e criar
2
1.2. Justificativa
No contexto em que o objetivo da Tecnologia da Informao (TI)
colaborar com a realizao das necessidades estratgicas, verifica-se que
as organizaes tm concedido maior importncia questo da
administrao da informao, da mesma forma como tm se interessado em
identificar quais benefcios podem ser conquistados.
Por outro lado, entende-se que a obteno de desempenho
organizacional com base na inovao, no se consolida unicamente por
meio de investimentos aplicados em Tecnologia da Informao (TI).
Assim, o presente estudo busca identificar no contexto organizacional,
as prticas e as condies que favorecem a inovao organizacional de
forma a compreender sobre as contribuies da Tecnologia da Informao
(TI) neste processo.
3
REFERENCIAL TERICO
Com base na literatura existente o objetivo do captulo segundo
apresentar os conceitos e modelos considerados relevantes para a
pesquisa.
CAPTULO 2
2.1. Inovao
A questo da inovao integra diversas dimenses, seja econmica,
social, tecnolgica ou organizacional. Os autores Kanter, Kao e Wiersema
(1998) definem inovao como o processo de obter novas idias para o uso
produtivo, concordando que este processo no precisa ser necessariamente
uma inveno. O objetivo de construir uma passagem entre a idia e a sua
viabilidade comercial. Nestes termos, a inovao vista como uma
estratgia que precisa ser integrada ao sistema que j existe, a partir de uma
cultura aberta que abrange as relaes em todas as direes. Os autores
apontam a criatividade para obter novas idias, o desenvolvimento da idia
para transform-la em realidade e a capacidade de torn-la um sucesso
comercial, como componentes integrados e essenciais ao processo de
inovao.
Por outro lado, Tushman e Anderson (2004) definem inovao como
sendo mais do que uma inveno. Para os autores, a inovao capaz de
impulsionar uma nova idia para um prximo nvel, transformando-a na
prtica em uma forma que cria valor econmico para um grupo de
consumidores. Uma inovao pode diminuir o custo de produo dos
produtos que uma empresa j produz, elevando o valor da empresa ou
permitindo que a empresa conquiste novos mercados. Isso possvel tanto
pela melhoria ou substituio de produtos e processos existentes. Tambm
para Hitt et al. (2002), a inovao est relacionada com a competitividade
estratgica e o desempenho financeiro de uma organizao.
Numa quarta perspectiva, Prahalad e Ramaswamy (2004) afirmam
que para alcanar o crescimento lucrativo, os gestores devem buscar novas
6
Produo
Desenvolvi- Engenharia do
Pesquisa Pesquisa e lana-
mento produto e do
bsica aplicada mento
experimental processo
comercial
Figura 2 - Modelo Linear de Inovao.
Fonte: Barbieri (2004).
Engenharia
Necessidades Gerao Desen- Produo e
do produto
operacionais e de volvimento lanamento
e do
de mercado idias da idia comercial
processo
Figura 3 - Modelo Linear reverso
Fonte: Barbieri (2004).
M
e
r
Gerao de P&D e Marketing &
Prottipo Manufatura c
idias design vendas
a
d
o
Nova
Estado da arte da tecnologia e da produo
tecnologia
Figura 4 - Modelo de Terceira Gerao
Fonte: Barbieri (2004).
Escola de Principais
Caractersticas
Pensamento: autores
A formulao da estratgia vista como um processo de concepo. Adepta da pouca complexidade, incentiva a Selznick,
simplicidade; As estratgias so nicas, criadas em um processo personalizado de desenho; Focaliza a imagem do Andrews
do Design
lder; Objetiva o propsito. As organizaes aprendem pensando; O papel do lder essencial, pois este capaz de
Escolas
realizar quase tudo.
Prescritivas
A formulao da estratgia vista como um processo formal. Objetiva o propsito; A organizao busca manter-se Ansoff
(como as
do estvel por meio de Planos e muda conforme o programado; Permite mudanas incrementais; As organizaes
estratgias
Planejamento aprendem programando; Atribui nfase aos planejadores, Seguir os procedimentos essencial, H ausncia de
devem ser
integrao de componentes.
formuladas)
A formulao da estratgia vista como um processo analtico. Prope estratgias genricas; Visa o propsito; As Porter
do Posicionamento organizaes aprendem calculando; Atribui nfase aos analistas, na qual a anlise essencial formulao da
estratgia, H integrao de componentes.
A formulao da estratgia vista como um processo visionrio. A estratgia vista como perspectiva integrada; As Schumpeter,
Empreendedora
estratgias so nicas; Visa o propsito; O papel do lder essencial, pois este capaz de realizar quase tudo. Cole
A formulao da estratgia vista como um processo mental. Questiona sobre o poder do estrategista; As Simon, March
Cognitiva estratgias raramente ou nunca mudam; As organizaes aprendem somente com grande dificuldade; As e Simon
circunstncias sobrepem-se aos estrategistas.
A formulao da estratgia vista como um processo emergente. As estratgias so vistas como processos Lindblom,
Escolas idiossincrticos de adaptao; deixando de lado o deliberado em favor do emergente; A estratgia emerge a partir Prahalad,
Aprendizado
Descritivas de todos; As estratgias nunca se firmam; Permite mudanas incrementais; As organizaes aprendem fazendo; Os Weick, Quinn,
(como as estrategistas lidam com um mundo difcil e aprendem ao longo do tempo. Hamel
estratgias se A formulao da estratgia vista como um processo de negociao. A estratgia formulada por vrias pessoas; Allison, Pfeffer
de
formam) Ambiente de constante instabilidade na medida em que surgem novos desafios; Descreve mudanas desarticuladas e Salancik,
Poder
e graduais que surgem a partir dos conflitos; As organizaes aprendem afirmando. Astley
A formulao da estratgia vista como um processo coletivo. A estratgia vista como perspectiva integrada; As Rhenman e
Cultural estratgias so nicas; formulada por vrias pessoas; raramente ou nunca mudam; As organizaes aprendem Normann
somente com grande dificuldade; As circunstncias sobrepem-se aos estrategistas.
A formulao da estratgia vista como um processo reativo. Determinstica, representado pelo crebro biolgico, Hannan e
Ambiental
As estratgias raramente ou nunca mudam; As organizaes no aprendem. Freeman
Escola de A formulao da estratgia vista como um processo de transformao. Defende mudanas radicais ocasionais. Chandler,
configurao de Mintzberg,
(busca pela Configurao Miller, Miles e
integrao) Snow
Quadro 3 - Evoluo do Pensamento Estratgico
Adaptado de Mintzberg et al. (2000).
41
A transformao da estratgia
Viso tradicional centrada na
Nova viso da co-criao
empresa
Objetivo da Posicionar a empresa em Descobrir novas fontes de valor
estratgia determinado espao setorial e novas oportunidades
Expansveis; disponveis
Viso dos recursos Fixos, centrados na empresa conforme as necessidades;
centrados numa rede ampliada
Talento, conhecimentos na rede,
Recursos crticos Ativos financeiros e fsicos infra-estrutura para o dilogo na
rede ampliada
Busca pela estabilidade e Manejo da instabilidade e do
Perspectiva setorial
equilbrio desequilbrio
Responsabilidade Toda a organizao; papel crtico
Alta gerncia
pela estratgia dos gerentes de linha
Desenvolvimento
Analtico Analtico e organizacional
da estratgia
Acesso a competncias;
Papel da Alta
Alocao de recursos alavancagem e alocao de
Gerncia
recursos
Perspectiva
Longo prazo Longo e curto prazo
temporal
Descoberta contnua,
Dicotomia entre formulao e aprendizado e adaptao dentro
Execuo
implementao da estratgia de uma direo ampla, de longo
prazo (inteno estratgica)
Quadro 4 A transformao da Estratgia
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2004).
46
TAYLOR FAYOL
Estudos Determi-
Incen-
de nao da Diviso
tivo
Tempo e nica de
Mone-
Movime- Maneira Trabalho
trio
nto Certa
Especializao
Seleo
Maiores Objetivo
do Padro Aumen-
Salrios Maior Organi- Principal da
Homem de to da
e Eficin zao Organiza-
de Produ- Produti-
Maiores -cia Formal o:
Primeira o vidade
Lucros Tarefas
Classe
Unidade de
Comando
Super-
Lei da Amplitude de
viso
Fadiga Controle
Cerrada
1
Processo de
percepo,
explorao e
controle do
ambiente
2
3 Comparao entre a
Processo de informao obtida e normas
iniciao de
de funcionamento
aes
apropriadas
1
Processo de
percepo,
explorao e
controle do
ambiente
2
3 Comparao entre a
Processo de informao obtida e normas
iniciao de
de funcionamento
aes
apropriadas
2a
Processo de questionamento
da relevncia das normas de
funcionamento
Limiar do caos:
Em um extremo, a ausncia de estrutura cria o caos e no outro extremo, o
excesso de estrutura engessa a empresa.
A limitao da estrutura benfica em situaes em que a inovao
fundamental para o sucesso da organizao, uma vez que propicia um
ambiente criativo, flexvel e aberto a experimentaes. Por outro lado, a
ausncia de regras pode tornar inconsistentes suas aes. A comunicao
se torna aleatria e as pessoas no sabem ao certo o que est acontecendo.
71
Improvisao
Presente
Passado Futuro
Figura 16 - Limiar do tempo
Adaptado de Eisenhardt e Brown (2004).
Armas Estratgicas:
Internas:
Alta Administrao - Redes
- Intranets
N - Planejamento de
recursos empresariais
V Externas:
E - Extranets, EDI
L - Comrcio eletrnico
- Estrutura de rede
G Recursos Empresariais:
E - Sistemas de
R informaes gerenciais
E - Sistemas de apoio
N deciso
C - Sistemas de
I informaes executivas
A Operaes:
L - Sistemas de
processamento de
Nvel operacional transaes
- Depsito de dados
Fatores intervenientes:
Ambiente
Cultura
Estrutura Tecnologia da
Organizaes Informao
Procedimentos padro
Polticas
Decises Administrativas
Acaso
Banco de Ferramentas de
Redes Computadores Software
Dados Internet
Quadro 7 - Infra-estrutura de TI para gesto do conhecimento
Fonte: Laudon e Laudon (2004).
Linguagem Sistemas
natural Perceptivos
Inteligncia
Artificial
Sistemas
Robtica
especialistas
Mquinas
inteligentes
capaz de gerar respostas aceitveis. Para estes casos a Lgica difusa pode
ser utilizada para simular os modos de raciocnio humano que so
aproximados, ao invs de exatos, assim como suas decises racionais e
comportamento. A sua aplicao pode ser observada, por exemplo, em
plantas nucleares, processos biolgicos, sistemas de operao automtica
de trens. Os administradores aplicam a ferramenta para reduzir custos,
diminuir os prazos de desenvolvimento, aprimorar a qualidade de produtos e
obter controle organizacional.
Os algoritmos genticos so criados para simular o processo de
evoluo humana com base no mtodo que os organismos vivos utilizam
para se adaptar ao ambiente. Assim como as populaes usam processos
como reproduo, mutao e seleo natural, os algoritmos genticos
promovem a evoluo de solues de problemas. Na medida em que h
alterao e combinao de solues, as piores so descartadas e as
melhores permanecem para continuar a produzir solues cada vez
melhores. Utilizados nas reas de otimizao de recursos para minimizar
custos e maximizar lucros, na rea de design de produto e monitorao de
sistemas industriais, os algoritmos genticos possuem ampla aplicabilidade.
Os agentes inteligentes executam tarefas especficas, repetitivas e
previsveis em nome do usurio podendo tomar decises com base nas
preferncias pessoais do usurio e colaborando com seu ambiente de
trabalho. Podem extrair informaes relevantes de acordo com o perfil do
usurio, automatizar sistemas complexos, produzir jogos e histrias
interativas, controlar robs, programar compromissos ou descobrir a
passagem rea mais barata para um determinado local.
Sistemas de trabalhadores do conhecimento para criar conhecimento
objetivam manter a organizao atualizada em relao ao conhecimento
desenvolvido, s mudanas que esto ocorrendo e s oportunidades, alm
de auxiliar na avaliao, criao e promoo de novos projetos. O CAD,
realidade virtual e estaes de trabalho de investimento so ferramentas
especializadas dotadas de recursos grficos, software analtico e de
gerenciamento de comunicaes e de documentos capazes de administrar
85
CAPTULO 3
3.1. Metodologia de Pesquisa
De acordo com Cervo e Bervian (2002) a metodologia cientfica diz
respeito ao conjunto de processos aplicados na investigao do trabalho.
3.7. Cronograma
Para realizao da Pesquisa foram seguidas as etapas bsicas:
1 etapa: pesquisa bibliogrfica e documental;
2 etapa: elaborao do instrumento de pesquisa para identificar
propriedades caractersticas da Tecnologia da Informao, estrutura
organizacional, modelo de gesto e realizao de inovao;
3 etapa: aplicao dos questionrios, precedido por um pr-teste;
4 etapa: tratamentos dos dados, sistematizao e anlise das informaes;
5 etapa: redao final do relatrio, incluindo reviso do texto.
CAPTULO 4
- rea de atuao;
- nmero de empregados;
- faturamento anual.
40%
40%
30%
35%
20%
25%
10%
0%
Nacional Estrangeiro Misto
30% Sade
ONG
25%
Setor pblico
20%
Pesquisa/cincia
15%
Consultoria
10%
11% Financeira
10% 8% 8%
5% Outra
1% 1% 6%
6%
3% 3%
0% G2
Nmero de Empregados
60%
50% 56%
40%
30%
26%
20%
10%
4%
11%
0%
at 19 20 a 99 100 a 499 acima de 499 G3
Porte da Empresa
60%
50% 54%
40%
30%
20%
21%
10% 14%
8%
0%
Micro Pequena Mdia Grande
Fonte: Dados coletados na pesquisa. G4
Sntese:
A partir dos dados obtidos, o perfil da empresa descreve que a
maioria das empresas so compostas por capital estrangeiro (Grfico 1),
atuam na rea de servios (Grfico 2), possuem mais de quatrocentos e
noventa e nove funcionrios (Grfico 3) e so consideradas empresas de
grande porte (Grfico 4).
98
Gnero
100%
90%
80%
70%
60% 84%
50%
40%
30%
20%
10% 16%
0%
Masculino Feminino G5
Faixa Etria
50%
42%
45%
40%
35%
30% 32%
25%
20% 25%
15%
10%
0% 1%
5% 0%
0%
at 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 61 ou mais G6
50%
45%
40% 44%
35%
36%
30%
25%
20%
15%
14%
10%
5% 6% 0%
0%
< 5 anos 5 a 10 11 a 20 21 a 30 > 30 anos
Escolaridade
70%
60%
60%
50%
40%
30%
26%
20%
10% 1% 11% 1% 0%
0%
ensino mdio superior especializao mestrado doutorado ps-doutorado
rea de Formao
80%
83%
60%
40%
20%
11% 3% 1%
0%
Exatas Humanas Biolgicas Outra
Cargo
50%
40%
30% 33%
20% 24%
22%
10%
11%
7%
3%
0%
Analista Coordenador Gerente Diretor CIO Outro
35%
30%
28%
20%
15%
10%
8% 8%
6%
0%
< 1 ano 1a3 4a6 7 a 10 8 a 15 > 15 anos G11
rea de Atuao
Gesto 44%
P&D 8%
Planejamento 4%
Treinamento 3%
Projeto 18%
Suporte 18%
Outra 3%
Sntese:
A partir dos dados obtidos verificou-se que o perfil do respondente
do sexo masculino (Grfico 5), possui de 41 a 50 anos (Grfico 6), atua na
empresa de 5 a 10 anos (Grfico 7) e no cargo atual de 4 a 6 anos (Grfico
11), cursou pelo menos uma especializao (Grfico 8), com graduao na
rea de Exatas (Grfico 9), ocupando um cargo de gerncia (Grfico 10) na
rea de gesto (Grfico 12).
4.2.2. Inovao
A parte II do Questionrio nomeada como Inovao tem como
objetivo identificar a ocorrncia ou no de inovaes de processo, produto
ou organizacional, percepes sobre o modelo de gesto e sua estrutura
organizacional.
28%
25%
24%
20% 22%
15%
13%
10%
5% 7%
1%
3%
0%
discorda discorda muito discorda pouco concorda concorda concorda no realiza
totalmente pouco muito totalmente P&D
90%
80% 90%
83%
70%
60%
66%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Processo Produto Processo e/ou Produto
100%
90%
80%
70%
60% 62%
50%
40%
30% 38%
20%
10%
0%
Sim No
Estrutura Organizacional
100%
90%
80% 83%
79%
70% 73%
71%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4
1 - Diviso do trabalho realizada por reas funcionais
2 - Representada formalmente por meio de um organograma
3 - Controle rgido por meio de regras e hierarquia
4 - Deliberadamente planejada
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Grfico 16 - Estrutura Organizacional
Modelo de Gesto
100%
90%
80%
79% 77%
70%
67% 66%
60%
57% 57%
50% 51% 51%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
1 - Melhoria contnua do processo produtivo 6 - Manuteno de pessoal mesmo
2 - Objetivos definidos por rea em poca de crise
3 - Aprendizado coletivo 7 - Descentralizao da gesto dos
4 - Planejamento estratgico participativo recursos humanos
5 - Bnus por resultados 8 - Remunerao por habilidades
Estmulo Aprendizagem
100%
90%
80%
70%
77%
60%
67% 66% 66% 64% 61%
50% 60%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Estmulo para o trabalho em equipe 5 - Estmulo para criao de novas
2 - Estmulo para assumir riscos formas de trabalho
3 - Erros so vistos como oportunidade 6 - Estmulo para o desenvolvimento
de aprendizagem da criatividade
4 - Estmulo para o desenvolvimento 7 - Constante investimento em
de novas solues treinamento
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Grfico 18 - Aprendizagem Organizacional
Sntese:
A partir dos dados obtidos, verificou-se que 22% dos respondentes
informaram que em suas empresas no so realizadas atividades de
Pesquisa e Desenvolvimento P&D (Grfico 13).
Por outro lado, 83% dos respondentes registraram que nos ltimos
cinco anos foram adotados novos processos de produo e 66% adotaram
novos produtos ou algum produto significativamente melhorado.
Considerando a adoo de novos processos e/ou produtos para 90% dos
respondentes suas empresas inovaram nos ltimos cinco anos (Grfico 14),
mas somente 38% das empresas utilizaram algum mtodo como registro de
patente, marca ou direito autoral para proteger suas inovaes
desenvolvidas (Grfico 15).
Quanto estrutura organizacional, mais de 70% dos respondentes
concordam que a estrutura da organizao formal, controlada por meio da
diviso do trabalho, regras, representada por meio de organograma e
deliberadamente planejada (Grfico 16).
Com relao ao Modelo de Gesto, mais da metade dos
respondentes concordam h na empresa melhoria contnua do processo
produtivo, objetivos definidos por rea, aprendizado coletivo, planejamento
estratgico participativo, bnus por resultados, manuteno de pessoal
mesmo em poca de crise, descentralizao da gesto dos recursos
humanos e remunerao por habilidades (Grfico 17).
Na ltima parte sobre a questo da Inovao, os respondentes
apresentaram suas percepes com relao aos incentivos aprendizagem,
117
Reduo;
7%
Aumento;
57%
Mesmo
patamar;
36%
Reduo;
4%
Aumento
51%
Manter o
mesmo
patamar
45%
Sntese:
A partir dos dados obtidos verificou-se que a maioria das empresas
aumentou, nos ltimos cinco anos, os investimentos em Tecnologia da
Informao (Grfico 19) e ainda pretendem aumentar seus investimentos
nos prximos cinco anos (Grfico 20).
rea de negcios;
10%
Presidncia; 30%
rea financeira;
18%
rea de
desenvolvimento;
21%
50%
48%
45%
40%
35%
30%
25% 25%
20%
15% 16%
10%
3% 3%
5% 6%
0%
CIO Diretoria Gerncia Superviso Analista Outro
100%
90%
80%
70%
81%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
13%
6%
0%
Empresa Matriz Prpria Filial Outra
50%
40%
38%
30%
26%
20%
17%
10% 12%
7%
0%
< 10 pessoas 10 a 30 31 a 50 51 a 90 > 90 pessoas
90%
80% 85%
82% 81%
70% 76%
75% 75%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6
1 - A TI despende esforos para integrao das diversas reas da empresa
2 - O plano estratgico da TI est alinhado ao plano estratgico de negcio
3 - A produtividade da TI avaliada em termos do impacto sobre as atividades de
negcios da organizao
4 - A empresa possui uma estratgia comum para TI
5 - A produtividade da TI avaliada em termos do impacto sobre a satisfao dos
seus clientes e usurios
6 - Os gastos e ganhos com a TI so mensurados e gerenciados
100%
90%
80% 86% 85%
82% 82% 81%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
1 - Apoio da alta direo
2 - Lderes e gerentes qualificados
3 - Recursos humanos qualificados
4 - Participao da TI no planejamento estratgico
5 - Investimento em infra-estrutura
6 - Papel do diretor de tecnologia executado com eficincia
100%
85%
80%
70% 75%
72%
70%
68%
55% 65%
63%
40%
25%
10%
-5%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Ausncia de treinamento
2 - Pouca cooperao entre as reas internas
3 - Resistncia s mudanas
4 - Excesso de estrutura organizacional
5 - Os usurios com pouco conhecimento sobre tecnologia
6 - Ausncia de profissional qualificado
7 - Falta de investimento em infra-estrutura
60%
60% 59%
50% 54% 53% 52%
40% 44%
30%
20%
10%
0%
NET SIG POR SSD ERP CRM DW SIE SPT e@ ITIL BI SCM BSC CobiT
Utilizao de infra-estrutura de TI
para Gesto do Conhecimento
100%
80%
90%
60% 85%
40%
46%
40%
20%
0%
1 2 3 4
1 - Sistemas de colaborao em grupo: groupware, intranets.
2 - Sistemas de escritrio: editorao eletrnica, digitalizao de imagens e
editorao Web, calendrios eletrnicos, banco de dados em computadores de
mesa.
3 - Sistemas de trabalhadores do conhecimento: sistema de projeto assistido
por computador (CAD), realidade virtual, estaes de trabalho de investimento.
4 - Sistemas de inteligncia artificial: sistemas especialistas, redes neurais,
lgica difusa, algoritmos genticos, agentes inteligentes.
Sntese:
A maioria dos respondentes informa que a rea da Tecnologia da
Informao est subordinada presidncia da empresa (Grfico 21), segue
principalmente as diretrizes definidas pela matriz (Grfico 23), possui um
grupo de mais de noventa profissionais de TI (Grfico 24), cujo cargo mais
elevado da rea executado por um diretor (Grfico 22).
No mnimo 75% dos profissionais concordam com relao aos
aspectos sobre o papel da Tecnologia da Informao composto pelo plano
estratgico da TI alinhado ao plano estratgico de negcio, produtividade da
135
TI e Inovao Organizacional
100%
90%
80%
70% TI
TI TI
60% possui possui possui
relevncia relevncia relevncia
50% 71% 71% 71%
Novas
40% Atividades Alianas
77% e
30% Parcerias
20% 72%
Novos
10% sistemas
59%
0%
G30
90%
80%
60% 76%
73%
50%
61%
60% 59%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Melhoria da qualidade de produtos e servios
2 - Reduo de custo por meio da integrao de processos e reas
funcionais
3 - Reduo do tempo de resposta s necessidades dos clientes
4 - Crescente delegao de responsabilidades
5 - Maior descentralizao na tomada de decises e no controle
6 - Aumento da satisfao dos empregados
7 - Reduo de nveis hierrquicos por meio da integrao de funes
Total
70 97,2 100
faltantes
2 2,8
Total 72 100
7 - Reduo de nveis hierrquicos por meio da
Freqncia % % vlida % acumulada
integrao de funes
Vlidas Discorda
29 40,2 40,9 40,9
Concorda
42 58,3 59,1 100
Total 71 98,6 100
faltantes 1 1,4
Total
72 100
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Tabela 31 Freqncia: Resultados obtidos pela TI.
Relevncia da TI
100%
90%
92% 89% 89% 88% 88%
80% 82%
82%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Velocidade da disseminao das informaes
2 - Maximizao da relao custo/benefcio
3 - Agilidade nos processos, tornando-os mais eficazes
e confiveis
4 - Crescimento do negcio
5 - Aumento da produtividade pela automatizao de
processos
6 - Flexibilizao dos negcios
7 - Reduo de custos
Sntese:
Com relao importncia da Tecnologia da Informao para a
adoo de inovaes, os dados obtidos demonstraram que para mais de
70% dos profissionais a TI relevante para realizao de modificaes
significativas na sua estrutura, como integrao de novos departamentos ou
novas atividades, realizao de alianas, parcerias e terceirizao de
servios e criao de novos sistemas de gesto do conhecimento ou
significativamente alterados a serem aplicados na organizao, a fim de
obter mais eficincia, melhoria do intercmbio de informaes,
conhecimentos e competncias tcnicas internas (Grfico 30).
Quanto importncia da Tecnologia da Informao para obter
resultados por meio da Inovao Organizacional mais de 50% dos
respondentes afirmam que a TI contribui de forma significativa no processo
de reduo de custo por meio da integrao de processos e reas
funcionais, melhoria da qualidade de produtos e servios, reduo do tempo
de resposta s necessidades dos clientes, crescente delegao de
responsabilidades; maior descentralizao na tomada de decises e no
controle, aumento da satisfao dos empregados e reduo de nveis
hierrquicos por meio da integrao de funes (Grfico 31).
Por fim, mais de 59% dos profissionais descrevem que a TI possui
relevncia ao propiciar velocidade da disseminao das informaes,
maximizao da relao custo/benefcio, agilidade nos processos,
crescimento do negcio, aumento da produtividade pela automatizao de
processos, flexibilizao dos negcios e reduo de custos (Grfico 32).
144
Anlise Fatorial
Estatstica Descritiva
Mdia Desvio Padro N Anlise
BI 2,82 1,712 55
BSC 2,56 1,596 55
CobiT 2,45 1,525 55
CRM 3,15 1,446 55
ITIL 2,85 1,626 55
SCM 2,33 1,454 55
Data Warehouse 3,25 1,635 55
SPT 3,07 1,585 55
SIE 3,04 1,503 55
SIG 3,45 1,214 55
SSD 2,95 1,339 55
Comrcio eletrnico 3,07 1,709 55
ERP 3,51 1,609 55
Estrutura de rede 4,64 0,802 55
Portal corporativo 4,04 1,478 55
Matriz de Fatores com Rotao
Componentes (Fatores)
1 2 3
BSC 0,813
BI 0,798
CobiT 0,755
ITIL 0,683 0,315
CRM 0,639 0,358
SCM 0,603
ERP 0,378 0,310
SIG 0,925
SIE 0,346 0,834
SSD 0,789
Data Warehouse 0,534 0,662
SPT 0,413 0,619
Estrutura de rede 0,759
Portal corporativo 0,365 0,695
Comrcio eletrnico 0,311 0,534
Mtodo de Extrao: Anlise dos componentes principais. Mtodo de Rotao: Varimax
Varincia total explicada
Componentes Soma das cargas ao quadrado com rotao
Total % de varincia % Acumulada
1 4,099 27,328 27,328
2 3,476 23,175 50,503
3 1,700 11,332 61,836
147
Resumo do Modelo
Modelo Soma de
quadrados df Mdia2 F Sig.
1 Regresso 24,892 4 6,223 3,268 0,019
Resduo 95,217 50 1,904
Total 120,109 54
a Indicadores: (Constante), Sistemas de trabalhadores do conhecimento, Sistemas de escritrio,
Sistemas de colaborao em grupo, Sistemas de inteligncia artificial
b Varivel Dependente: Formao de alianas e parcerias
Coeficientes(a)
Coeficientes no- Coeficientes
Modelo
padronizados padronizados t Sig.
Erro
B padro Beta
1 (Constante) 2,810 ,640 4,389 0,000
Sistemas de -,154 ,150 -0,143 -1,023 0,311
escritrio
Sistemas de ,377 ,159 0,343 2,365 0,022
colaborao em
grupo
Sistemas de ,160 ,176 0,151 0,910 0,367
inteligncia artificial
Sistemas de ,108 ,152 0,116 0,712 0,480
trabalhadores do
conhecimento
Correlaes
Sistemas
Sistemas
Sistemas de
Formao Sistemas de
de trabalha-
de alianas de colabora-
inteligncia dores do
e parcerias escritrio o em
artificial conheci-
grupo
mento
Correlao Formao de 1,000 ,041 ,386 ,333 ,264
de Pearson alianas e
parcerias
Sistemas de ,041 1,000 ,360 ,161 ,307
escritrio
Sistemas de ,386 ,360 1,000 ,395 ,297
colaborao em
grupo
Sistemas de ,333 ,161 ,395 1,000 ,599
inteligncia
artificial
Sistemas de ,264 ,307 ,297 ,599 1,000
trabalhadores
do
conhecimento
Correlaes Formao de . ,384 ,002 ,007 ,026
significativas alianas e
(unicaudais) parcerias
Sistemas de ,384 . ,003 ,120 ,011
escritrio
Sistemas de ,002 ,003 . ,001 ,014
colaborao em
grupo
Sistemas de ,007 ,120 ,001 . ,000
inteligncia
artificial
Sistemas de ,026 ,011 ,014 ,000 .
trabalhadores
do
conhecimento
N Formao de 55 55 55 55 55
alianas e
parcerias
Sistemas de 55 55 55 55 55
escritrio
Sistemas de 55 55 55 55 55
colaborao em
grupo
Sistemas de 55 55 55 55 55
inteligncia
artificial
Sistemas de 55 55 55 55 55
trabalhadores
do
conhecimento
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Tabela 34 Tabela da anlise de regresso mltipla (Hiptese 2)
153
Modelo Soma de
2
quadrados df Mdia F Sig.
1 Regresso 18,702 3 6,234 3,067 0,036
Resduo 99,600 49 2,033
Total 118,302 52
a Indicadores: (Constante), lderes e gerentes qualificados, bnus por resultados, estmulo para
assumir riscos
b Varivel Dependente: Novas atividades
Coeficientes(a)
Coeficientes no- Coeficientes
Modelo
padronizados padronizados t Sig.
Erro Beta
B padro -1,00 a +1,00
1 (Constante) 2,578 0,936 2,755 0,008
Estmulo 0,364 0,132 0,385 2,757 0,008
para assumir
riscos
Bnus por -0,035 0,109 -0,044 -0,324 0,747
resultados
Lderes e 0,093 0,177 0,071 0,527 0,601
gerentes
qualificados
a Varivel Dependente: Novas atividades
157
Correlaes
Novas Estmulo Bnus por Lderes e
atividades para assumir resultados gerentes
riscos qualificados
Correlao Novas atividades 1,000 0,389 0,065 0,156
de Estmulo para 0,389 1,000 0,272 ,229
Pearson assumir riscos
Bnus por ,065 ,272 1,000 ,064
resultados
Lderes e gerentes ,156 ,229 ,064 1,000
qualificados
Correlaes Novas atividades . ,002 ,321 ,132
significativas Estmulo para ,002 . ,024 ,049
(uni-caudais) assumir riscos
Bnus por ,321 ,024 . ,324
resultados
Lderes e gerentes ,132 ,049 ,324 .
qualificados
N Novas atividades 53 53 53 53
Estmulo para 53 53 53 53
assumir riscos
Bnus por 53 53 53 53
resultados
Lderes e gerentes 53 53 53 53
qualificados
Novas atividades 1,000 ,389 ,065 ,156
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Tabela 35 Tabela da anlise de regresso mltipla (Hiptese 3)
Modelo Soma de
2
quadrados df Mdia F Sig.
1 Regresso 22,864 3 7,621 3,127 0,034
Resduo 119,437 49 2,437
Total 142,302 52
a Indicadores: (Constante), apoio da alta direo, constante investimento em treinamento,
aprendizado coletivo
b Varivel Dependente: Novos sistemas de gesto do conhecimento ou significativamente
alterados
Coeficientes(a)
Coeficientes no- Coeficientes
Modelo
padronizados padronizados t Sig.
Erro Beta
B padro -1,00 a +1,00
1 (Constante) 1,311 1,076 1,219 0,229
Novos -0,110 0,157 -0,108 -0,704 0,485
sistemas de
gesto do
conhecimen-
to ou
significativa-
mente
alterados
Constante 0,445 0,179 0,385 2,490 0,016
investimento
em
treinamento
Aprendizado 0,207 0,209 0,137 0,992 0,326
coletivo
Apoio da alta 1,311 1,076 1,219 0,229
direo
a Varivel Dependente: Novos sistemas de gesto do conhecimento ou significativamente
alterados
161
Correlaes
Novos sistemas Constante Aprendizado Apoio
de gesto do investimento coletivo da alta
conhecimento em direo
ou treinamento
significativamen
te alterados
Correla- Novos sistemas de 1,000 ,121 ,371 ,224
o gesto do conhecimento
de ou significativamente
Pearson alterados
Constante investimento ,121 1,000 ,505 ,251
em treina-mento
Aprendizado coletivo ,371 ,505 1,000 ,295
Apoio da alta direo ,224 ,251 ,295 1,000
Correla- Novos sistemas de 1,000 ,121 ,371 ,224
es gesto do conhecimento
signifi- ou significativamente
cativas alterados
(uni- Constante investimento ,121 1,000 ,505 ,251
caudais) em treina-mento
Aprendizado coletivo ,371 ,505 1,000 ,295
Apoio da alta direo ,224 ,251 ,295 1,000
N Novos sistemas de 53 53 53 53
gesto do conhecimento
ou significativamente
alterados
Constante investimento 53 53 53 53
em treina-mento
Aprendizado coletivo 53 53 53 53
Apoio da alta direo 53 53 53 53
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Tabela 36 Tabela da anlise de regresso mltipla (Hiptese 4)
CAPTULO 5
5.1. Concluses
O presente estudo foi conduzido com o propsito principal de
pesquisar sobre a contribuio da Tecnologia da Informao para a inovao
organizacional. Desta forma, este trabalho realizou o desenvolvimento
terico, com base nos principais autores e assuntos relacionados aos temas
inovao, administrao estratgica, teoria das organizaes e tecnologia da
informao. A partir do referencial terico foi elaborado um instrumento de
pesquisa para obteno dos dados relacionados ao objetivo da Pesquisa.
A seguir so apresentadas as principais concluses da pesquisa.
Com relao estatstica descrita analisada na Seo I, os resultados
demonstraram que os respondentes, em sua maioria, so jovens
profissionais do sexo masculino, graduados na rea de exatas, especialistas
que ocupam cargo de gerncia e possuem bons conhecimentos sobre o
modelo de gesto e estrutura organizacional.
Em geral, a rea de Tecnologia da Informao tem realizado
investimentos constantes, est subordinada presidncia da empresa, tem
a diretoria como o maior nvel hierrquico do principal responsvel pela TI,
segue as diretrizes definidas pela empresa matriz e gerencia um grupo de
profissionais com mais de noventa funcionrios.
Quanto s empresas, estas em sua maioria, so classificadas como
empresas de grande porte, compostas por capital estrangeiro e atuam na
rea de servios. Apesar de somente 38% dos respondentes informarem
que a empresa utiliza algum mtodo, como registro de patente, marca ou
direito autoral, para proteger suas inovaes, a maioria assinalou que adota
novos processos de produo ou criam novos produtos.
De acordo com pesquisas realizadas pela FAPESP
(http://www.fapesp.br/) o Brasil realiza poucas inovaes e registros de
patentes quando comparado a pases como os Estados Unidos e Coria do
Sul. Assim, com relao aos dados obtidos pelos respondentes nesta
questo, no qual 90% informam que realizaram inovaes nos ltimos cinco
anos, percebe-se que os resultados no correspondem s pesquisas
164
Referncias Bibliogrficas
Bibliografia Recomendada
Prezado(a) senhor(a):
Atenciosamente,
QUESTIONRIO