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CENTRO UNIVERSITRIO MOURA LACERDA

Administrao

RELATRIO DE ESTGIO EM ADMINISTRAO


(DIAGNSTICO DO ESTUDO DE CASO)

RIBEIRO PRETO
DEZ 2016
CENTRO UNIVERSITRIO MOURA LACERDA
Administrao

RELATRIO DE ESTGIO EM ADMINISTRAO


(DIAGNSTICO DO ESTUDO DE CASO)

Orientado: Monalisa de Moura Salomo

Orientador/Professor: Rodolfo Zamarioli

RIBEIRO PRETO
DEZ 2016
SUMRIO

INTRODUO
PARTE I ................................................................................................................... 04
1. A EMPRESA E SEU PLANEJAMENTO.......................................................... 04
1.1 Histrico da empresa............................................................................................. 04
1.2 A estrutura organizacional atual da empresa ........................................................ 05
1.3 A liderana e o Poder dos Administradores .......................................................... 06
1.4 Anlise SWOT........................................................................................................ 07
1.5 Objetivos Empresariais .......................................................................................... 08

1.6 Desenvolver o Sistema de Informao e Controles Gerenciais na empresa ........... 09


1.7 Desenvolver o Programa de Qualidade Total ......................................................... 10
1.8 Anlise dos Ambientes ............................................................................................ 11
PARTE II
2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL
2.1 Introduo ............................................................................................................. 12
2.2 - Escolha de um assunto .......................................................................................... 13
2.3 Tema ..................................................................................................................... 13
2.4 Problematizao ................................................................................................... 15
2.5 Objetivos .............................................................................................................. 16
2.6 Justificao ........................................................................................................... 17
2.7 Reviso Terica .................................................................................................... 17
2.8 Diagnstico do estudo .......................................................................................... 19
3. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 22
4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 23
INTRODUO

O objetivo deste trabalho apresentar um estudo baseado no estgio realizado na


M.M Solues Informtica LTDA, localizada na cidade de Ribeiro Preto (SP), atuando no
ramo de Comrcio e importao de computadores, eletroeletrnicos, produtos de informtica
e assistncia tcnica, comrcio de materiais eltricos, telecomunicaes, produtos
congneres, prestao de servios e representaes comerciais por conta de terceiros.
O estgio tem como objetivo a observao e aplicao dos conhecimentos adquiridos
nas disciplinas estudadas, buscando firmar uma prtica que seja significativa. Para a
realizao deste relatrio foram feitas as observaes e a coleta de dados na empresa. Tais
como: Histrico da Empresa; Estrutura Organizacional; Cultura; Clima; Viso, Misso; Entre
outras.
proposta deste trabalho na 1 parte, apresenta o histrico da empresa, estrutura
organizacional, estratgias e planejamentos, estrutura organizacional atual da empresa,
sistemas de informaes, programa de qualidade total e a analise swot.
Na parte II, espera-se uma anlise faseado em um estudo de caso onde apresentaremos
um problema muito comum em vrias empresas, o alto ndice de rotatividade de pessoal.
Desenvolvemos as causas dessa rotatividade e tambm quais as consequncias geradas.
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PARTE I

1. A EMPRESA E SEU PLANEJAMENTO


Nome da Empresa: M.M Solues Informtica LTDA.
Endereo Completo: Rua Paschoal Bardaro, 355
Cidade: Ribeiro Preto / SP
Natureza Jurdica: Sociedade Empresria Limitada
Ramo de Atividade: Informtica
Caracterizao dos Principais Produtos: Comrcio e importao de
computadores, eletroeletrnicos, produtos de informtica e
assistncia tcnica, comrcio de materiais eltricos,
telecomunicaes, produtos congneres, prestao de servios e
representaes comerciais por conta de terceiros .

1.1 Histrico da Empresa


A M.M originou-se com revenda de Linha Branca, eletro, eletrnicos e
tecnologia da informao com foco em licitaes governamentais.
Com a seriedade e comprometimento de qualidade de servios prestados,
abrangeu-se para revenda SMB com viso de melhores negcios e com intuito de
estabelecer no mercado corporativo como representante de marcas mundiais.
Hoje a M.M est para o mercado regional como a 2 maior revenda
Lenovo, certificada como Revenda Lenovo Diamond, representante crescente
Lexmark, com certificao Platinum, iniciando parceria com IBM e algumas
submarcas como Panda Security, Dell, Red Hat Interprise e Samsung.
Com prioridade na qualidade em prestao de servios foi concedido
Assistncia Tcnica Autorizada Lenovo e Lexmark, atendendo assim cada vez
melhor os seus clientes.
Atuando desde 1997, a M.M Solues Informtica uma empresa
especializada em tecnologia da informao, fornecendo produtos e servios para
clientes governamentais e corporativos. Com a matriz na cidade de Ribeiro
Preto/SP, e uma filial em Serra no Espirito Santo/ES, consolidou-se como um dos
principais fornecedores de tecnologia do interior paulista, e atua hoje em mais de
17 estados diferentes.
Atravs de parcerias com fabricantes reconhecidos mundialmente leva o
que h de melhor em inovao e eficincia operacional a seus clientes.
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A M.M especializada em solues de Infraestrutura de TI, servidores,


desktops, notebooks, tablets, dispositivos mveis e Outsourcing. A misso da E.R
Solues a de fornecer os melhores produtos e servios, agregando valor ao
negcio de nossos clientes com tica profissional, responsabilidade social e
ambiental.

1.2. A Estrutura Organizacional atual da empresa


A empresa atende clientes de trs vertentes diferentes. Contas
Corporativas, onde atua em clientes nacionais com foco em empresas de grande
porte. Outra vertente so as contas Internacionais, onde atende contas globais de
clientes que possuem filiais no Brasil, porm o departamento de compras
concentra-se no exterior. E a outra vertente da empresa e com a maior
participao so os Clientes do Setor Pblico. A empresa alm de realizar vendas
atravs de processos de compra direta, colabora na elaborao de projetos para
aquisio de produtos atravs de Licitaes do Governo.
Por tanto, como a empresa est dividida por setores, onde cada ramo
possui atividades e fluxo distintos, os processos e a estrutura organizacional so
claramente divididos.
A estrutura conta com dois gerentes comerciais, um que gerncia a equipe
do comercial corporativo e global, e o outro responsvel pela equipe de vendas do
setor pblico. Alm do comercial, tambm tem a gerente administrativa.
Acima dos gerentes, esto os scios que so participativos nos processos e
tambm nas tomadas de decises. So dois scios, onde um apresentado como
Diretor Administrativo, presente no fluxo do financeiro e do administrativo, e o
outro o Diretor Comercial, onde fica por dentro e opina sobre processos de
vendas.
Abaixo dos gerentes encontra-se a equipe de vendas, e tambm a
retaguarda com a equipe de pr-vendas, onde essa ltima oferece todo o apoio
tcnico necessrio para elaborao de propostas, inclusive esclarecendo dvidas
tcnicas dos clientes.
Alm do front comercial, a empresa possui a equipe administrativa,
contanto com um gerente e profissionais que possui atividades como pagamentos,
cotaes de frete, controle e organizao de estoque, e demais rotinas
administrativas.
Referente ao contbil, a empresa conta com a terceirizao de uma
empresa de contabilidade e tambm de uma advocacia para assuntos jurdicos.
Portanto, segue abaixo o esquema da estrutura organizacional da empresa.
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Departamento
Departamento de de Operacional
Operacional II
Material
Material ee Almoxarifado
Almoxarifado

Assessoria
Assessoria
Jurdica
Jurdica Departamento
Departamento de
de Operacional
Operacional II
Finanas
Finanas

Gerncia Administrativa
Gerncia Administrativa Departamento de Gesto
Departamento de Gesto Operacional
de Pessoas Operacional II
Assessoria de Pessoas
Assessoria
Contbil
Contbil
Operacional
Operacional II
Departamento
Departamento de de
Tecnologia
Tecnologia ee Assisttncia
Assisttncia
Tcnica
Tcnica
Operacional
Operacional IIII

Operacional
Operacional II
Diretoria
Diretoria
Departamento
Departamento dede Vendas
Vendas
Clientes
Clientes Corporativos SMB
Corporativos SMB
Gerncia Comercial Operacional
Operacional IIII
Gerncia Comercial
Corporativa
Corporativa
Departamento de Vendas
Departamento de Vendas
Clientes
Clientes Corporativos
Corporativos Operacional
Operacional II
Globais
Globais

Operacional
Operacional II
Gerncia Comercial
Gerncia Comercial Departamento
Departamento dede Vendas
Vendas
Governo
Governo Clientes Governametais
Clientes Governametais
Operacional
Operacional IIII

1.3. A Liderana e o Poder dos Administradores


Apesar de ser uma empresa com a estrutura bem definida, os scios
participam e interferem bastante das rotinas dirias, resultando em alguns
conflitos entre os diretores, e cobrana por parte deles.
Os gestores dos departamentos no possuem total autonomia no processo
de tomada de deciso de sua equipe, devido aos scios estarem presente
continuamente na maioria dos processos.
Dessa forma, o clima se torna de certa forma tenso, pois a equipe as vezes
fica dividida em quem recorrer na hora de tomar uma deciso, e ficam
preocupadas sobre quais as consequncias pode ocorrer com essa escolha.
Diante disso, os gerentes elaboraram um plano onde o objetivo que os
scios deixem de ser ativos nos processos internos, e apenas sejam informados
dos resultados.
Atualmente a liderana das equipes pode ser considerada liberais. Os
gestores tem liberdade suficiente para tomarmos algumas decises pequenas, e
tambm do liberdade para definirmos a melhor estratgia adotada nos processos
de vendas.
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Como consequncia desse estilo de liderana, os gestores deixam passar


algumas falhas e como no esto em constante monitoramento, acaba por no
corrigir essas falhas. Os lderes do comercial possuem pouca firmeza e confiana
dos subordinados, participando das decises e estratgias, apenas em situaes de
emergncia ou quando solicitado.
Por outro lado, a liderana da equipe administrativa democrata, onde a
gerencia interage bem com todos e encoraja a participao deles.

1.4. A Cultura, o Clima, a Misso, a Viso e os Valores da


Organizao
Cultura: Promover a melhoria contnua de nossos processos internos de
maneira a manter o mais alto padro de excelncia em nossa atividade fim,
garantindo uma relao de parceria de alto nvel com nossos clientes,
fornecedores, colaboradores, e parceiros.
Clima: Manter o clima agradvel, sempre conversando e expondo suas
ideias para os gestores.
Misso: Fornecer os melhores produtos e servios, agregando valor ao
negcio de nossos clientes com tica profissional, responsabilidade social e
ambiental.
Viso: Ser referncia, como empresa de Tecnologia da Informao em
integrao de negcios e valores atravs do relacionamento entre empresa e
cliente.
Valores: Integrar os melhores negcios trazendo as melhores solues em
tecnologia para seus clientes com tica, comprometimento e competncia,
objetivando um planeta com sustentabilidade, atravs de parceiros que se
comprometam com bem-estar social.
Conceito da Logomarca: Braso
Fundamentado na filosofia da empresa e nas declaraes de misso e viso, a
marca simboliza seriedade, comprometimento, qualidade e fidelizao.

Deste esprito, surgiu a ideia de um braso, remetendo a ideias como, Seriedade,


Certificao, Comprometimento e Fidelizao.
A marca deve ser usada em todas as manifestaes visuais da empresa,
tais como, papelaria (papel timbrado, cartes de visita, envelopes), publicidade
(cartazes, outdoors, folhetos, mala direta), comunicao eletrnica (sites, e-mails,
assinaturas eletrnicas, e-mails marketing), materiais digitais, etc.
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Podendo ou no conter a slogan Integrando Negcios conforme a


necessidade e forma de divulgao.

1.5 Objetivos Empresariais


A empresa possui como objetivo principal se transformar em uma das maiores
revendas de informtica do Brasil e aos poucos conquistar um grande mercado
internacional.
Atualmente como canal direto das maiores fabricantes de tecnologia do
mundo, a M.M possui grande presena em contas governamentais. Porm, tem
como meta para um ano, estar presente em grande parte do mercado corporativo,
e em quatro anos, possuir um grande mercado internacional, com toda a logstica
de importao organizada.
Para atingir os objetivos da organizao, cada departamento possui sua
funo chave com atividades especficas a serem desenvolvidas.
Comeando com o departamento financeiro, a empresa est focada em maneiras e
estratgias de reduzir custos operacionais. Uma das estratgias adotadas foi o
vendedor trabalhar a maior parte dos dias home office (em casa) economizando
com gastos como telefone, internet, energia, gua e espao para vendas. Os
diretores renem as equipes apenas uma vez por semana na sala de reunies para
saber sobre o andamento da equipes e desenvolvimento de novas metas de
vendas.
Prximo objetivo a equipe de logstica reduzir os gastos com fretes e
importaes, com meta de reduo de 15% at os prximos oito meses.
A equipe de vendas onde concentra o maior foco dos diretores, e, portanto, onde
concentra-se o maior objetivo e as maiores metas. Portanto os vendedores
precisam ampliar a carteira de cliente e as vendas em certa de 50% em dois anos.

1.6. Sistema de Informaes e Controles Gerenciais na Empresa


Para desenvolver as atividades rotineiras, a empresa conta com um sistema
que controla todas as informaes, desde a rea administrativa at controle de
vendas e propostas.
No sistema de informaes utilizado, chamado Gesthor, os vendedores
cadastram o cliente e atravs deste simples cadastro conseguem gerar as
propostas para o cliente, onde futuramente transforma essa proposta em pedido
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para ser faturado pela equipe financeira. A equipe de logstica realiza as cotaes
de frete, e separa o produto no almoxarifado estando pronta para o faturamento.
Depois de entregue a mercadoria, o financeiro consegue controlar atravs
do sistema as contas a pagar e as obrigaes a receber, onde com o cadastro do
cliente consegue realizar cobranas em caso de atraso.
O esquema das atividades realizadas pode ser visualizado na no fluxograma
abaixo:

Vendas

Acompanhar
Colocar pedido no Ps-venda Saber
faturamento e
Prospectar novos sistema (Gesthor) a opinio do
entrega do
clientes cliente ps-venda
produto
Sim

Identificar
demanda Cliente No Propor nova
fechou o
negociao
pedido?

Sim
Fazer a cotao e
SS
oramento para o
Negociao
cliente
Fonte: M.M Informtica LTDA.

1.7. Programa de Qualidade Total


O plano de melhoria contnua um procedimento que deveria ser
implementado em todas as empresas, seja as companhias de grande porte quanto
as pequenas companhias.
A melhoria contnua um procedimento de implementao de aes e
iniciativas no dia a dia para melhorar os resultados da empresa, e todos devem
estar envolvidos. Com este conceito, e atravs de algumas metodologias, o
processo faz parte da cultura da empresa.
As ferramentas aplicadas contam com quatro etapas. Planejar, Fazer,
Controlar e Agir. E essas ferramentas so explicadas detalhadamente para todos
os envolvidos, como sero avaliados e quais os benefcios.
10

Na M.M Informtica, uma das ferramentas bsicas utilizada, o Programa


5S. Com o objetivo de melhorar o ambiente e eliminar o desperdcio. Com o
programa a equipe identifica e elimina objetos e informaes desnecessrias,
liberando espao e diminuindo riscos de acidentes.

1.8. Anlise dos Ambientes


a) Ambiente Externo Foras Macroambientais e Setoriais:
No contexto macroambiental, o Brasil encontra-se em uma situao que
ameaa a rea de atuao da empresa e de todas as empresas no setor de
informtica.
Com a crescente oscilao do dlar, os preos dos produtos de
informtica, produtos importados ou produzidos com peas importadas, sofreu
um grande aumento de preos, enfraquecendo as vendas.
Outra grande dificuldade que as empresas esto enfrentando recentemente
o aumento da tributao sobre produtos de informtica, aumentando ainda mais
os preos dos produtos, despencando as vendas. Aps dez anos de iseno, os
computadores, smartphones, notebooks, tablets, modens e roteadores passaro a
pagar alquota cheia de PIS e Contribuio para Financiamento da Seguridade
Social (Cofins) a partir de dezembro do ano passado. Neste caso o maior
prejudicado so os consumidores, consequentemente caindo as vendas.
Com a crise que o Brasil est passando, os cortes com gastos pblicos
tambm diminuram, resultando em um desequilbrio nas vendas da empresa,
onde o foco so vendas no setor de governo.
Apesar de todo este cenrio negativo, a empresa enxerga uma situao
positiva.
Empresas pequenas que no esto conseguindo enfrentar a crise, esto
fechando as portas, diminuindo a concorrncia, pois mesmo depois dessa crise, a
empresa projeta que conseguir enfrentar e se reerguer com fora para esse ano.

b) Anlise do Ambiente Interno reas internas da empresa:


Como ponto forte, a empresa totalmente estrutura em relao a sua
equipe de venda e administrativa.
Mantendo pesquisas de satisfao rotineiras, conclumos que os
colaboradores esto satisfeitos com a empresa, tanto em questes salariais, quanto
11

em atividades desenvolvidas. Portanto, eles se sentem motivados a alcanar cada


vez mais melhores resultados.

PARTE II

2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL

2.1 Introduo
O departamento de Recursos Humanos em uma organizao de suma importncia,
pois a ligao entre os funcionrios e a diretoria. As empresas que contam com um
departamento de RH, agregam valor e demonstram mais status e confiana para seu cliente,
tendo em vista que contam com um departamento especfico para cuidar, supervisionar
e motivar os seus funcionrios.
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Neste estudo, abordaremos o papel do departamento de RH dentro da empresa, no


mbito da motivao do pessoal com o objetivo de reduzir a rotatividade da empresa e
aumentar a sua produtividade refletindo diretamente em seu crescimento.
Segundo Valria Andrade, diretora de RH da Kelly Services Brasil, lder global em
solues para Recursos Humanos, a rea de recursos humanos teve uma grande valorizao
nos ltimos anos, pois tem passado por uma grande mudana. Deixou de ser apenas
operacional e passou a ser vista como uma rea parceira na gesto de pessoas, onde gestores
e empresas tem se aliado como parceiros estratgicos para a tomada de decises importantes
na companhia.
Para atender bem o cliente, o colaborador precisa estar bem consigo mesmo,
preparado e compreender com clareza suas atividades dirias, caso contrrio, ele no ter
motivao para atender e no ser prestativo, atencioso e educado com os clientes da
empresa.
O nvel elevado de competio entre as empresas tem obrigado as mesmas a
desenvolverem estratgias que visam torn-las menos vulnerveis s mudanas que vm
ocorrendo nos ambientes externos e internos, ou seja proporcionar uma estabilidade maior
dentro da empresa, consequentemente mais confiana do funcionrio.
As empresas que pretendem diferenciar-se dos seus concorrentes precisam determinar
processos de qualidade e de inovao cuja responsabilidade de liderana vista como algo
bastante complexo e que necessita de uma ateno especial por parte dos diretores e gerentes
da empresa.
O processo de administrao de uma empresa tambm visa alm do retorno financeiro
com suas atividades a reduo de custos, eliminao de desperdcios, diminuio de prazos,
produtividade e, cada vez mais, com o atendimento a clientes, considerando a satisfao do
consumidor a maior meta.
Reconhecer o cliente interno como o primeiro cliente da organizao, desperta nele o
sentimento de ser parte fundamental na realizao dos objetivos da empresa, aumentando sua
valorizao pessoal e profissional. Somente clientes internos satisfeitos e comprometidos
com o sucesso da empresa so capazes de satisfazer e envolver clientes externos.
Silva (2002), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial motivar os
funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz.
Assim, o processo de reestruturao interna e do departamento de recursos humanos
primordial para manter a competitividade em um mercado concorrido.
13

2.2 Escolha de um assunto

M.M Informtica, por ser uma empresa de poucos funcionrios, ainda no possui um
departamento de recursos humanos, conforme apresentado anteriormente no quadro estrutural
da empresa, por esse motivo, o assunto a ser abordado nessa segunda parte do estudo, o
departamento de RH.
As empresas que no possuem e acham que o departamento de RH s gerar custos
adicionais para a organizao sem trazer nenhum resultado, retarda a inovao e acaba
gerando desmotivao para sus colaboradores.
Os colaboradores da M.M dizem sentir falta de uma equipe de RH na empresa,
principalmente quando se trata das responsabilidades do dia a dia na empresa, como resolver
conflitos e problemas de pagamento. Alm disso, sem um departamento com conhecimentos
especficos, fica difcil uma empresa manter-se competitiva na captao de talentos, mo de
obra qualificada e estar ciente do estabelecido pela Consolidao das Leis do Trabalho
quando se faz necessrio a discusso de alguma situao que envolva os direitos do
colaborador, como por exemplo, lei sobre licenas mdicas e pagamento de
comissionamentos, fazendo assim com que se torne uma empresa vulnervel a processos
trabalhistas.

2.3 Tema
O tema escolhido para estudo mais aprofundado sobre nosso estudo, a rotatividade
dentro da empresa, pois no atual cenrio corporativo, com as rpidas mudanas e exigncias
cada vez maiores do mercado de trabalho encontrar e manter os talentos um desafio para as
empresas, por esse motivo o tema escolhido referente a importncia do setor de recursos
humanos de uma organizao.

Um funcionrio motivado e um bem mensurvel, ele pode ser considerado um capital


intelectual dotado de intangibilidade, com valor imensurvel, ou seja, um bem to precioso
que no se pode medir, onde de grande importncia para a empresa, pois pode transmitir ao
cliente, uma imagem positiva. Por este motivo a satisfao dos colaboradores no ambiente de
trabalho vem se tornando um aspecto fundamental e uma exigncia nas organizaes.
Hoje em dia de extrema importncia que as organizaes tenham uma preocupao
em fidelizar e motivar seus clientes internos, pois isso gera um impacto muito grande na
produtividade e rotatividade, o colaborador que estiver fidelizado ir trabalhar muito mais
motivado.
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Na M.M os funcionrios encontram-se insatisfeitos, e um dos maiores problemas


enfrentados pela empresa com seus funcionrios a relao de comissionamento de vendas,
onde no se tem uma margem pr-estabelecida, ou um padro a ser seguido para que o
funcionrio controle e saiba o quanto ser comissionado por aquela venda ou aquele trabalho
realizado. Isso causa um desconforto, pois muitas vezes existe uma expectativa que no real
devido est falta de informao, e no momento da concretizao deste pagamento o que era
para ser algo bom, positivo para o funcionrio acaba se tornando algo desmotivador devido a
falsa expectativa criada. Outro problema que pode-se destacar a falta de comunicao em
relao a informaes relacionadas alguns clientes, pelo fato de trabalharmos com assistncia
e manuteno de equipamentos em alguns rgo pblicos, tendo como fundamento o contrato
de servio.
VERGARA (2000), diz que motivao no um produto acabado, ela tem carter de
continuidade, o que significa dizer que sempre teremos a nossa frente algo a motivar-nos.
Segundo ele, a motivao intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas
necessidades interiores e para ele ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou
no.
Alm do maior problema enfrentado, de cunho financeiro, um problema tambm
muito reclamado pelos funcionrios a falta de integrao entre os colaboradores. Eles
reclamam que a empresa no desenvolve programas, atividades e at mesmo eventos que
estimulam a aproximao das equipes, maior afinidade e entrosamento de todos, para dessa
forma existir um bom convvio na rotina estressante do cenrio empresarial, e essa falta de
interao, vem fazendo com que os colaboradores no tenham unio, e acabam trabalhando
cada um por si, e no como uma equipe, alm de acaba gerando um cansao excessivo, e
alguns conflitos internos e desavenas entre colaboradores.
Este perodo de crise repercutiu numa diminuio do faturamento, e como
consequncia os diretores comearam a executar grandes cortes de gastos. Porm este cenrio
de falta de interesse da empresa em criar e desenvolver projetos para existir um bom convvio
entre o funcionrio no atual, uma questo que os funcionrios mais antigos que sobraram
na empresa reclamam.
Conforme exposto por VERGARA (2000), na teoria de Maslow, o comportamento
humano pode ser explicado conforme suas necessidades e desejos. Quando uma necessidade
qualquer vem tona, ela considerada um estmulo ao, impulsionando as atividades do
indivduo. O ser humano sempre ir atrs de melhorias para a sua vida, e com isso eles
seguiro um ciclo contnuo de necessidade e satisfaes. Logo, MASLOW considerava as
necessidades como fontes de motivao humana.
15

2.4 Problematizao
A rea de Recursamos Humanos (RH) uma parte vital de qualquer corporao e
funciona como pea-chave para o sucesso da mesma. Ela a responsvel pelos
relacionamentos internos, em gerir funcionrios e por fazer o recrutamento, colocando assim
uma mo de obra qualificada dentro da empresa.
O RH tambm responsvel por identificar novos talentos e ret-los, formar lderes e
eliminar pessoas que possam trazer atrasos e problemas para a empresa. Outro ponto o fato
de o RH contribuir para o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, os tornando
mais eficazes, motivados, capazes de resolver problemas e, consequentemente, trazendo mais
resultados para a empresa, ajudando com que os objetivos sejam atingidos com excelncia e
em um prazo menor, no tendo assim uma rotatividade alta.
Segundo CHIAVENATO (2010) a rotatividade de pessoas o resultado da sada de
alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade se
refere ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, as entradas para
compensar as sadas de pessoas das organizaes.
A alta rotatividade reflete na produo, no clima organizacional e no relacionamento
interpessoal, porm o ndice de rotatividade muito baixo tambm no sadio para as
organizaes, pois indica que a organizao est parada e no revitaliza ou modifica a sua
mo de obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e consequentemente, novos talentos
entrem na organizao, portanto, deve-se verificar o equilbrio de entrada e sadas de
colaboradores de uma determinada empresa.
Alguns dos motivos para o alto valor de rotatividade na empresa est relacionada com
a motivao e com a insatisfao dos funcionrios em continuar no ambiente de trabalho.
Assim, o presente estudo pretende responder a seguinte questo: como diminuir o
ndice de rotatividade dentro da organizao e como resultado aumentar as vendas. Pois hoje
o maior problema na empresa a rotatividade dos colaboradores, havendo tambm a queda
nas vendas por estarem desmotivados.

2.5 Objetivos;
a) Objetivos Gerais da Organizao
Ter como objetivo melhorar a imagem da empresa frente ao mercado de trabalho, no
havendo tanta rotatividade de funcionrios dentro da organizao, pois isso s faz com quem
todos percam tempo com contrataes frustradas.
Atraindo dessa forma, profissionais qualificados e comprometidos a desempenhar a
funo e vestir a camisa da empresa fazendo assim as vendas crescerem cada vez mais.
16

b) Objetivos Principais
Credibilidade no mercado:
Uma empresa que vende a muitos anos para um mesmo cliente sem dvidas tem uma
credibilidade superior ao servio prestado, essa fidelizao portanto faz com que seus clientes
no troquem o certo pelo duvidoso, e que propostas que visam mudar este cenrio passem
despercebidas, e a melhor forma de se fazer crescer essa credibilidade com o cliente
apresenta-lo a uma empresa organizada, onde o mesmo no atendido a cada contato por um
funcionrio diferente e que o vendedor que o atenda esteja ciente de todas as suas tratativas, e
projetos anteriores visando sempre entender com maior agilidade e maior eficincia a
necessidade do cliente.

Determinar as falhas:
Na M.M necessrio detectar o que levam a rotatividade de pessoal e saber os custos
que essa rotatividade gera. Muitas vezes os custos so desconhecidos, e por isso no so
controlados. Portanto, um dos principais objetivos determinar reduo da rotatividade para
que possa existir uma maior estabilidade de seus funcionrios, e diminuio dos custos com
contratao e demisso.

Aumento das vendas:


Como consequncia da reduo da rotatividade dentro da organizao, as vendas
podem aumentar, pois alm do funcionrio estar trabalhando motivado e dessa forma
sendo mais produtivo, ele vai estar mais empenhado em prospectar e captar novos clientes,
alm de trabalhar com mais empenho nos seus clientes j conquistado. Alm disso, as
vendas podem aumentar quando um colaborador trabalha um bom tempo com aquele
cliente, pois ele vai adquirindo mais confiana com o passar do tempo e com a confiana no
funcionrio que o atende e tambm na empresa, pois conhecer as necessidades do
mesmo. Essa proximidade com o cliente direta com o vendedor, e uma vez que este cliente
sempre bem atendido por este vendedor, possivelmente gostaria de que sempre fosse
atendido pelo mesmo, sendo assim em uma possvel troca de empresa este seria um cliente
que migraria suas compras para a empresa no qual este seu vendedor est trabalhando.

Agilidade no atendimento:
Por se tratar de uma empresa que alm de vender, presta servio de assistncia tcnica,
com a queda da rotatividade, o responsvel ter conhecimento de todas as informaes
17

necessrias para atendimento gil dos clientes, fazendo assim com que a confiana na
parceria aumente cada vez mais.

2.6 Justificao

O tema foi escolhido devido ao grande problema enfrentado pela organizao, que a
rotatividade de colaboradores, onde todos os objetivos e consequncias que fazem com que
haja a reduo dessa rotatividade, agregam valor a empresa, pois este ndice tem sido
negativo para a empresa e existe a necessidade de se agregar valor e alavancar a
credibilidade, estabilidade, e confiabilidade da organizao.

2.7 Reviso Terica

Do ponto de vista de Gesto de Pessoas, a organizao vivel aquela que no


somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como tambm
os mantm satisfeitos em longo prazo na organizao. (CHIAVENATO, 2008 Pg. 436).
VERGARA (2012, p. 10) relata a importncia do tema gesto de pessoas quando
afirma que:
Gesto de pessoas um tema de maior importncia, primeiro porque no interior das
empresas que passamos a maior parte de nossas vidas e, segundo, porque as empresas podem
ser tudo, mas nada sero se no houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher
estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a
estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes.
As organizaes esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado
os colaboradores esperam das organizaes crescimento profissional e financeiro de acordo
com seus resultados (RIGAUD, 2009).

Pode-se afirmar que a rotatividade de pessoal influencia significativamente os


processos e resultados das empresas, pois um aspecto muito importante na dinmica
organizacional (CHIAVENATO, 2010).

Ningum trabalha de graa. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est


interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com os seus
18

conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada (CHIAVENATO,


2008).
As pessoas passam a maior parte do seu tempo na organizao em um local de
trabalho que constitui seu habitat. O ambiente de trabalho se caracteriza por condies fsicas
e materiais e por condies psicolgicas e sociais. (CHIAVENATO 2008 p. 470).

Para conduzir bem o departamento de Recursos Humanos os profissionais devem ter


conhecimentos e habilidades e sobre isso CHIAVENATO (2008 p. 45) afirma que:
Os papeis hoje assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos: eles devem
desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos. Precisam ser polcia e
parceiros simultaneamente. Em outros termos, para que a rea de RH possa adicionar valor
organizao, servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas ela precisa desempenhar
papis cada vez mais mltiplos e complexos.
Conforme VERGARA (2000) a Teoria de Maslow assumiu que as necessidades
humanas esto organizadas numa hierarquia de importncia, representada graficamente na
forma de uma pirmide, onde na base esto as necessidades fisiolgicas e de sobrevivncia e
o topo por necessidades de status e auto realizao.
CHIAVENATO 2010 p. 90) indica que:
A rotatividade no causa, mas o efeito de algumas variveis internas e externas. Dentre as
variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura
econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc. Dentre as polticas
internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial,
as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as
condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so
responsveis por boa parte dessas variveis internas.

2.8 Diagnstico do estudo:

A soluo proposta para resoluo definitiva da rotatividade interna da M.M visa


fazer com que os funcionrios se sintam satisfeitos em seu ambiente de trabalho, e estejam a
cada dia mais empenhados e dedicados em suas atividades, buscando alcanar com eficincia
os objetivos empresariais.
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Inicialmente necessrio traar um plano de estratgia para realizar mudanas no


contexto interno da empresa. Os scios precisam saber enxergar os interesses pessoais de
cada classe de funcionrio, de acordo com a pirmide de interesses.
O prximo passo os scios aps enxergar os motivos de insatisfao, trabalhar estes
pontos e traar mtodos de melhorias de mudanas. A solidificao das razes do funcionrio
e construo de uma carreira profissional de longo prazo dentro da empresa o torna mais
empenhado em suas funes.
Para a solidificao de um projeto de estratgias para melhoria continua da empresa
indispensvel que o funcionrio de fato concretize uma carreira profissional com a empresa,
que a mesma seja bem clara quanto as suas estratgias de cargos e salrios, metas e
exigncias pr-definidas para alcanar estes objetivos. Traar estes parmetros, e tabelar
valores de comissionamento de acordo com as margens de lucro so uma das prioridades para
sanar um dos pontos onde o funcionrio mais se desmotiva, pois aps metas e valores
traados o mesmo ter como se organizar, e no criar falsas expectativas que possam
desmotiva-lo, e essa programao se concretizando da forma com a qual foi proposta
proporciona confiana do funcionrio para com a empresa quanto ao pagamento correto e
acordado das comisses.
Uma poltica de hierarquias bem definidas ir proporcionar uma organizao maior
quanto s tomadas de decises onde em uma possvel dvida, o colaborador sabe exatamente
a quem procurar para resolver aquele problema, e seguir aquela orientao confiante que o
melhor a se fazer, sem a insegurana do que aquela ao pode acarretar como consequncia
ao assunto, e isso s possvel quando seus superiores tem autonomia para gerir
integralmente sua equipe, sem a interferncia dos diretores em situaes corriqueiras do dia-
a-dia (normas e procedimentos).
Priorizar a renovao do conhecimento neste ramo indispensvel para todos da
empresa, inclusive para os diretores. A constante mudana dos produtos e servios, nos
obriga a estar sempre em treinamento para atualizao. Propor incentivos e prmios para que
os colaboradores realizem os treinamentos que devem ser disponibilizados so uma das
mudanas que devem ser adotadas, pois o conhecimento adquirido por este colaborador no
s ser aproveitado pelo mesmo, mas tambm pela empresa, estando em constante
atualizao, a confiana na qual se negocia um projeto com o cliente, com o qual se oferece
uma mquina ou uma soluo muito maior, passando ao cliente a certeza de que aquela
soluo proposta a melhor a ser adquirida, consequentemente acarretando mudanas como,
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aumento das vendas da empresa, faturamento, maior comissionamento do vendedor e sem


dvidas maior satisfao da empresa e do colaborador.
Gratificaes com valores no salrio ou em prmios tambm podem ser
implementadas, de forma que aja ainda mais comprometimento do funcionrio em relao a
atestados e horrios de expediente visando o maior aproveitamento do mesmo e que essa
excelncia em aproveitamento seja recompensada como inclusive forma de reconhecimento
pelo que foi desenvolvido pelo fruto do trabalho daquele colaborador.
Alm dos incentivos/prmios para realizao dos treinamentos propostos, incentivos
para alcance de metas tambm devem ser traados para que as metas sejam sempre buscadas
independentemente do valor j faturado fazendo com que o vendedor no se limite em um
valor X de vendas, aumentando ainda mais o faturamento para a empresa.
Buscar a harmonia no ambiente de trabalho tambm deve ser uma das situaes a
serem alteradas no processo de melhoria da M.M.
Tambm deve-se seguir com maior firmeza algumas das metodologias j propostas
pela empresa, porm no to levadas a srio como se deveria, como o 5s, para melhorar as
condies de trabalho de todos para que exista pureza e tranquilidade no ambiente de
trabalho, menos poluio visual e sonora que causam irritaes e estresse aps um dia de
trabalho e que acrescentam muito para o crescimento profissional e pessoal do funcionrio.
A disponibilizao de um veculo, cujo a finalidade a aproximao dos vendedores e
tcnicos dos clientes tambm indispensvel para este processo de mudanas. Uma das
alteraes que devem ser tomadas o estreitamento da ligao do vendedor com o cliente,
proporcionando a ele condies para que o mesmo possa manter o vnculo e o entendimento
das necessidades deste cliente. Reunies com frequncia, acompanhamento da
funcionalidade da soluo implementada receber um feedback positivo depois de rduo
trabalho em um projeto com o cliente importante, e isso busca apenas acrescentar para a
empresa, pois inclusive o funcionrio se satisfaz com o xito de seu trabalho, e no cria
desconforto com o funcionrio devido a utilizao do veculo particular para lhe propiciar
essa satisfao.
Como citado anteriormente por muitas vezes os funcionrios se distanciam uns dos
outros, devido a correria do dia-a-dia e o acumulo das funes que geram uma carga
excessiva de estresse. Por muitas vezes leva uma tratativa simples quanto a um assunto, virar
uma situao muito ruim, complicada de se resolver e as vezes levadas at para o lado
pessoal, criando inimizades e rinchas entre colaboradores.
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Onde uma atitude ruim pode ocasionar uma sequncia de consequncias ruins e
desastrosas para uma empresa que busca uma boa poltica interna, afetando os outros
funcionrios e at mesmo os negcios e clientes da empresa. Portanto importantssimo
mantermos as relaes estreitas, entre os colaboradores, fazer com que os mesmos participem
de brincadeiras que visam entrosar o pessoal e proporcionar proximidade, sempre que
possvel, reunies entre amigos at mesmo fora do ambiente de trabalho e acompanhado dos
familiares para integrao de todos. Iniciativas como essa criam laos muito alm das paredes
da empresa, criam laos de amizades.

3. CONSIDERAES FINAIS:

Com todo estudo realizado nas situaes vividas pela M.M conclumos que existem
diversas polticas que esto projetadas para funcionarem de uma forma na teoria, e nem
sempre funcionam com a mesma fidelidade na pratica, necessrio vivenciar o dia a dia para
propor mudanas conforme as reais necessidades, enxergar o problema de forma a san-lo
mesmo que isso demande tempo e dinheiro, mas que lhe propiciar retorno futuramente.
Fazer com que a empresa crie um nome referencial no mercado primordial para seu
crescimento e estabilidade no mercado, e a construo deste nome demanda muitas
estratgias e muitos erros para que se chegue em um modelo conceitual quase perfeito.
Ter seus colaboradores de fato vestindo a camisa da empresa pode se considerar o
desafio mais difcil a ser alcanado por uma empresa, e para isso mudanas so necessrias,
algumas condies dos cenrios nos quais a empresa enfrenta durante sua histria, pode fazer
com que suas teorias sejam esquecidas e alguns projetos implementados sejam colocados de
lado, como por exemplo as redues de custo com crises vividas de tempos em tempos, que
geram a insatisfao do funcionrio.
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O crescimento repentino e desordenado em algum momento para e acaba


retrocedendo para poder se organizar e se estruturar para seguir em frente, portanto solues
para problemas que esto funcionando nunca podem ser esquecidas ou deixadas de lado
independente da crise enfrentada, mostrar aos colaboradores o quo so importantes e
recompensa-los por isso necessrio, para que se tenha seu colaborar ao seu lado
integralmente buscando o sucesso da empresa tanto quanto os scios, pois sabendo que se
obtendo o sucesso o mesmo ser para todos.
Reconhecemos quando um trabalho motivacional e de reconhecimento bem feito
quando um funcionrio tem orgulho de dizer que faz parte do time da M.M Solues
informtica.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Maslow, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, 50: 390-6,1943.

Ricardo. Gesto de pessoas na prtica: Os desafios e as solues. So Paulo, editora Gente,


2006.

RIGAUD, R. P. Remunerao estratgica - cargos e salrios.


http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/remunerao-estratgica-cargos-e-salrios/

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson


Learning, 2002.
23

VERGARA, Sylvia C. Gesto de Pessoas. 11 Ed. So Paulo: Atlas, 2012. XAVIER,

VERGARA, Sylvia C. Gesto de Pessoas. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/qual-a-importncia-do-departamento-de-recursos-
humanos-no-contexto-das-empresas/

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-
recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/

http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-rh/

http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=1260&acao=exibir