Apostila Curso Engenharia de Vendas

Apostila de Curso Fechado
da Engenharia de Vendas
Cidade:
Cliente:
Fortaleza
Data:
Fortes Informtica
07/08/2008
Responsvel:
Asa Pereira
aisa@engenhariadevendas.com.br
Web Site:
www.engenhariadevendas.com.br
Depoimentos de alguns dos nossos clientes:
Hoje Aisa Pereira a pessoa mais bem preparada neste
assunto na rea de software no Brasil. Isso faz com que,
cada vez mais, nos surpreendamos com este curso. Celso
Freitas Dalro, CIGAM, Braslia
"O melhor curso de vendas j produzido no Brasil, o mais

focado na venda de software." Jean Michel Gouy, GCI, Recife
Realizao:
"Imprescindvel para empresas que querem ampliar sua
A teoria e a prtica da atuao no mercado." Walmir Scaravelli, Mega Sistemas, Itu
venda de software
contidas na ENGENHARIA "Objetivo, focado e altamente produtivo. Simplesmente
DE VENDAS mostram s fantstico." Orlei Bernardi, Prosoft, So Paulo
empresas de software "Extremamente rico em detalhes para ajudar o vendedor a
como fazer para validar vender mais e melhor." Sylvia Chapchap, RM Sistemas,
mercadologicamente Campinas
seus produtos e servios
"Simples, prtico, dinmico. Apenas um dia, mas posso
e estabelecer um dizer que minha empresa acaba de renascer." Jos Maria
relacionamento Lobato, SWB, Uberlndia
crescente e duradouro
com o mercado Serei melhor, seguramente. Hugo Andr dos Santos,
Microsiga, Campinas
comprador".
Depois do curso da EV, cada vez que estou diante de um
Copyright Profits 2004-2008
Esta apostila no pode ser
cliente, sinto a diferena em minhas atitudes. A reflexo
reproduzida nem impressa para ps-atendimento tambm mudou. Realmente, as mudanas
pessoas que no participaram dos so estruturais. Mudaram minhas atitudes. Slvia Sanchez,
cursos de Engenharia de Vendas
(Profits). Todos os direitos reservados.
Megapc, So Paulo
Quem j
j assistiu aos cursos
da EV est
est dizendo..
apresenta Engenharia de Vendas um

curso que proporciona ao
83o. Curso de vendedor ou empres
empresrio o
Engenharia de Vendas dif
difcil momento de ver sua
para Empresas de Software empresa atrav
atravs dos
olhos do cliente.
surpreendente!
surpreendente!
Fortaleza, 07 de agosto de 2008 Regner Santos, Interagi Tecnologia, Goinia
Copyright Profits 2004-2008 Aisa Pereira Asa

June 29,Pereira
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#1 1 Copyright Profits 2004-2008 Aisa Pereira Asa
June 29,Pereira
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#2 2
Quem j
j leu nosso livro Quem j usa a
est
est escrevendo.. EV est tendo
Estou gostando muito de seu livro "Engenharia de Vendas" (estou
resultado...
na metade - "prospeces"). Confesso que fico chocado a cada
captulo, pois, erramos com frequncia na nsia de vender mais,
favorecendo mais derrotas do que vitrias. As formas de tratar
novas vendas e base instalada, relatadas no livro, so as que eu
realmente sonho em ver acontecendo, mas, na maioria da vezes,
"Fechei um contrato em uma
trocamos as mos pelos ps. ind
indstria gra
graas s t
tcnicas
Estarei empenhado em conseguir a realizao de um treinamento
em Engenharia de Vendas aqui em So Paulo.
apresentadas no curso de
Saudaes,
Datasul ABC
Engenharia de Vendas."
Victor Jos Cacioli Jos Luiz Quintella, iPixel, Juiz de Fora
Gerente Comercial

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#4 4
Empresas que adotaram a

Porque a venda O vendedor passa 98% do
metodologia da Engenharia tradicional tempo pensando nos
problemas dele
de Vendas esto obtendo sub-tima?
um aumento de at 100%
nas receitas de vendas e O cliente passa 99% do
at 400% nas margens de tempo pensando nos
contribuio. problemas dele
Esta tem sido duas das mtricas de resultado dos
nossos clientes. No h alinhamento ou
O como: Adoo de uma metodologia prtica e interseo de interesses
especfica para a venda de software.

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#6 6
1
Sem
Falta treinamento...
treinamento, a
Vendedor j nasce pronto?
Ou pode ser capacitado? preparao
inexistente
passa a ser a
sala de reunio
do nosso
cliente...
June 29,Pereira
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June 29,Pereira
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#8 8
Exame PME, Setembro-Outubro 2007
Se podemos ser capacitados....
O que Produtividade
CRESCIMENTO
Quanto menores forem os investimentos em
que a ESCALA
tecnologia, mais lento o
avano da produtividade.
gente COMPETITIVIDADE
Alan Greenspan, ex-presidente do Federal Reserve
vende Fonte: Revista Exame, 16/07/08
mesmo? INOVAO
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#9 9 Copyright Profits 2004-2008 Aisa Pereira Asa29,Pereira
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# 10 10
Software is a critical leverage for

innovation across virtually every area of
activity, and plays a major role at the
level of intra and inter-organizational
learning. Having a sophisticated group
of software firms that work with the local
industry to leverage national and foreign
software tools can have important
productivity inducement effects
throughout the entire industrial base of
a country.
Report:: Slicing the Knowledge-Based Economy in Brazil, China and India, F. Veloso, A. Botelho, T. Tschang, A. Amsden
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# 11 11 Copyright Profits 2004-2008 Aisa Pereira Asa29,Pereira
# 12 12
2
Inovao mais fcil de fazer do
Das 100 maiores que de vender.
marcas mundiais, 28 -- Marc Miller, Selling is Dead
so de tecnologia... Inovao teve a falsa noo de

que era s sobre gastos com P&D ou
Google (1.), Microsoft (3.), Apple TI. Na realidade, inovao tem mais
a ver com execuo e com colocar
(6.), IBM (7.), HP, Cisco, Oracle,
os produtos e servios nos mercados
Intel, Dell e Blackberry, entre melhor e mais rapidamente.
outras.. -- Diana Farrel, McKinsey Global Institute
Fonte: http://idgnow.uol.com.br/mercado/2008/04/22/google-e-marca-mais-poderosa-do-mundo-pelo-terceiro-ano-consecutivo

# 14 14
SOFTWARE
Nossa Evoluo histrica:
agenda
Projeo para 2010: US$ 1,5 trilho
software contractors, 1950s
packaged-software, 1960s
PCs, 1970s
de hoje Conceito:
so programas que capacitam
computadores a realizar tarefas
especficas, diferentemente dos
componentes fsicos (hardware) que
apenas fazem as tarefas que so
O que somos e os mecanicamente desenhados para fazer
Tipos:
problemas que temos aplicaes, que desempenham tarefas
produtivas para os usurios
O que a Engenharia de Vendas (EV) sistemas operacionais e drives, que
fazem a interface com o hardware para
As 10 fases da EV que as aplicaes possam funcionar
middleware, que controlam e
Como a EV pode beneficiar
coordenam os sistemas distribudos
software de programao, IDE
(editores, compiladores,
voc e sua empresa interpretadores, debugadores, etc.)
Como implementar a EV
Fonte:http://en.wikipedia.org/wiki/Software
Fonte: Marting Campbell-Kelly
IT Web
# 16 16
http://www.dcita.gov.au/__data/assets/pdf_file/36463/Part_A_The_Australian_Software_In
dustry.pdf
Segundo a APEX, o Brasil representa apenas 1,14% do
# 17 17 comrcio internacional (Fonte: Exame, Copyright
07/11/07) Profits 2004-2008 Fonte: O Mercado Brasileiro de Software Panorama e Tendncias,
Aisa Pereira Asa29,Pereira
June edio
2003 2007,
Slide
Slide # 18IDC
18
3
Falta de TI gera perda de Momento de aquisies e fuses..
R$45 bilhes a 5 setores
agronegcio, txtil, sade,
eletroeletrnico, automobilstico
baixa integrao dos sistemas de tecnologia da

informao nas cadeias produtivas gera ineficincias
que provocam as perdas
segundo Furlan, o Brasil pode crescer 5% ao ano se
houver maior intensidade de uso de TI (ao invs
dos atuais 2,6%)
Fonte: Gazeta Mercantil de 16-10-2006,
http://www.gazetamercantil.com.br/integraNoticia.aspx?Param=2%2c0%2c1%2c251944%2cUIOU

# 20 20
TI deve gerar 630 mil vagas Nosso potencial

at 2009 no Brasil
tudo que pode
Hoje: 892 mil
profissionais ser
47% das
vagas da
automatizado,
Amrica Latina
Software =
digitalizado e
69%, 74% at
2009
virtualizado..
reas
promissoras:
mobilidade, tudo o que precisa
solues de
gesto, games ser auditado...
e multimdia
(mas.. adianta automatizar maus
Fonte: IDC, Novembro 2006
processos?..)
# 22 22
IT Capability vs. Business Performance*

608 Product and Service Companies in US, Brazil, and Germany Compra de TI = Investimento em
produtividade
Grouped into IT Capability Quartiles
Company IT Capability** Business Performance

CAGR***
Top 25% 73.8 14.4

No Brasil = 5,7% da receita
lquida anual - e crescendo ~
2nd 25% 61.0 12.5
Competitividade 9% ao ano desde 1998
(FGV, 2007, 19. Pesquisa Adm. de Recursos de Informtica)
3rd 25% Inovao
51.4 11.5
Nos EUA, empresas Fortune
Bottom 25% 37.9 8.5 500 = 8% da receita bruta
anual (ZDNet India)
* Statistically significant to the 99.9% level 3x
** IT Capability Score based on IT Scorecard 1 -100 Scale
*** Compounded Annual Revenue Growth Rate for Two Year Period. Average Growth Rate for countries
Na ndia = 1% da receita bruta
in study is 4.8%. For financial services companies included in the survey, CAGR is of asset growth.
anual (ZDNet India)
Seu cliente est gastando mais? ou menos?

2x
Fonte: Keystone Strategy, Setembro 2005, http://www.key-inc.com/it_drives_growth.pdf

# 24 24
4
... qual o problema? Seus clientes
Voc no vende tanto quanto
gostaria por causa de
potenciais lhe
problemas na sua equipe de dizem que o
vendas?
seu preo
Ou a questo est no
posicionamento do seu est muito
produto ou servio em termos
de preo, negociao, escopo, alto com
benefcio e/ou definio de frequncia?
pblico-alvo?
# 26 26
Sua opinio
Responda numa folha de papel:
Oferecer um produto
que supra necessidades
Outros 33%
41%
1- O que venda?
2- Qual sua maior dificuldade na Convencer o cliente
venda?
Troca para fechar um 12%
negcio
14%
3- Como o seu cliente potencial Diagnstico
perfeito?
Tambm coloque seu nome, e-mail, empresa e cidade no papel,
por favor. O que Venda
Amostra: 1597 respondentes

# 28 28
Prospectar
V software como valor
7%
4% Conhece software 4%
Diagnosticar D feedback 4% Sabe o que procura 19%
Outros
32% 17%
Conhece o produto 5%
Argumentar advogado da marca

10% Outros 36% 7%
Tem dinheiro 7%
Fazer com que o cliente
Mostrar o valor
aceite os custos Negociar Precisa do produto ou
14% Aceita mudanas 4%
12% 8% servio 10%
Diagnstico Diagnstico
Dificuldades na Venda Perfil do Prospect Perfeito

Amostra: 1616 respondentes Amostra: 1625 respondentes

# 30 30
5
de
responsabilidade
Vender de todos da
empresa vender,
ajudar estar em vendas.

O presidente,
a alta gerncia,
o seu a mdia gerncia,
o financeiro e todos os recursos humanos esto
cliente a juntos nessa responsabilidade empresarial de criar
um comprador e gerar uma venda lucrativa.
comprar
Michael Bosworth
Exemplos:
Grupo Algar, MG: 20% de bnus atrelado a uma ao de venda para os 10.300 funcionrios
Inco/Vale: metas individuais para 10.000 funcionrios

# 32 32
Fica mais fcil vender se

Vendas voc gostar de ensinar
Desenvolvimento
"Eduque
Customizao
Administrativo
as
Implantao
Comercial
Marketing
pessoas e
Suporte
fa
faa - as
ricas."
ricas."
Confcio, 552-579 d.C.

# 34 34
O que e qual a
categoria do seu produto
ou servio?
O conceito, a histria, os
porqus, os benefcios, os
fatos, os nmeros, as
tendncias para o futuro
Importante que voc conhea,
importante que voc repasse esse conhecimento..

# 36 36
6
A mudana
bsica de foco
Seu portfolio de
produtos e O segmento
servios do cliente
Sua empresa O negcio
Seu tempo, sua do cliente
urgncia
O tempo e a
urgncia do
cliente
# 38 38
CONSOLIDAO No fcil...
Tpico
Tpicociclo
ciclode
devida dodo
venda software
software Voc no
Os clientes no conhece os Os clientes no lhe
EXPANSO MATURIDADE
retornam os seus concorrentes.. conhecem..... ou
telefonemas.. no sabem de quem
.Pr-Venda. Venda Ps-Venda Seu pessoal de comprar..
Suporte vendas no est
Gerao Qualificao Proposta e Fechamento
tcnico e treinado.. Nem
de leads de leads negociao gerncia da Voc no sabe tem material Voc no se
conta preocupa em fazer
quem decide adequado...
no cliente.. diagnsticos..
................ VENDA .............. SUPORTE As previses de
venda so sempre Voc est
mais otimistas do que perdendo tempo
INVENO FOSS?
a realidade... com prospects
no
Fcil? No? Voc no sabe se o
perodo o melhor
qualificados..
Adaptao e localizao para o Brasil em cima do ciclo-base mostrado em The Channel Advantage, Lawrence Friedman para a abordagem...
# 40 40
Sim No
Por que sua empresa no est
A sua empresa est batendo suas metas de
vendas?
16% 84%
batendo as metas de vendas?
A sua empresa tem um planejamento 28% 72%
estratgico de marketing e vendas?
A sua empresa faz benchmarking 45% 55%
periodicamente? Falta de recursos
financeiros
A sua empresa faz pesquisas 35% 65%
periodicamente? 9% 1% 21%
Dificuldade de
acesso
A sua empresa define seu pblico-alvo 63% 37%
periodicamente? 23% Marketing
deficiente
A sua empresa define seu posicionamento 50% 50% Canal de vendas
periodicamente? deficiente
19%
A sua empresa define os seus canais de
venda?
43% 57%
Mudar 27%
Pouca
diferenciao
A sua empresa faz gerncia de canais? 38% 62%
preciso...
Outro
A sua empresa faz gerncia de leads? 38% 62%

Pesquisa de
A sua empresa faz gerncia de pipeline? 32% 68%
Marketing e
Possibilidade de bundle? 63%
Venda de Nosso foco
Software
Fonte: Pesquisa de Marketing de Software Identificao dos Nossos Pontos Fracos, Aisa Pereira Fonte: Pesquisa de Marketing de Software Identificao dos Nossos Pontos Fracos, Aisa Pereira
Universo da amostra = 114 empresas brasileiras de software Universo da amostra = 114 empresas brasileiras de software
# 42 42
7
O primeiro problema O segundo problema
Contadores fazem contabilidade.
Ultrapassar o esteretipo do
Mdicos tratam pacientes. vendedor maldito...
Professores ensinam.
Os r
rtulos
Cozinheiros cozinham.
A forma
formao religiosa brasileira
E vendedores? A cultura
Os v
vcios
Ao invs de venderem, vendedores tem que O lucro: vergonha ou legitimidade?
lutar com dados, relatrios, burocracia, suporte
tcnico, administrativo e operacional... O sentimento de culpa no ajuda
a vender...
vender... -- Francisco Guglielme, Professor da FGV
(C) 2004 The American Salesman. via ProQuest Information and Learning Company; All Rights Reserved

# 44 44
Para mudar.. O que o Mais vendas

Mais clientes
Veja atravs dos cliente quer Mais respostas
Mais produtividade
olhos do cliente Maior lucro
Menos tempo
Menos custo
Menos erro
Menos risco
Menos problemas
Lanar novos produtos

ou servios
Clientes mais satisfeitos
# 46 46
Cadeia Alimentar de Valor

Info CORPORATE - Quais os critrios que voc leva em considerao
para fazer um investimento em tecnologia?
Entrevista
Necessidade
E
SHIOZAWA (ento CIO da GVT) - A primeira coisa a pensar em o que S Estratgico Vantagem C
T
a minha empresa pode ganhar se eu fizer esse investimento. Vou
lanar um novo produto ou servio? Vou aumentar o faturamento? Vou
R O P
A
Poltico Risco
cortar custos? Depois de tentar responder a essas perguntas, fao o T M O
caminho inverso, questionando qual o impacto que eu terei se esse
investimento no acontecer. Esse o grande dilema da rea de TI: G

Financeiro Retorno O R
I
voc sempre tem mais coisas para fazer do que o que voc
efetivamente pode fazer. O CIO sempre precisa de mais gente, mais
C ?
O
dinheiro. Mas preciso definir critrios e segui-los. impossvel uma Cultural Mudana Q
companhia de telecomunicaes dar certo, por exemplo, sem um T
sistema de ERP, de CRM e de Business Intelligence. Se a GVT no U
tivesse esses trs, no estaramos no mercado. No posso falar isso T Operacional Aplicaes
para outros setores da economia. Mas, em telecom, significa estar vivo I E
C
ou morto. Funcionalidades Ferramentas ?
O Plncton
Realiza
Realizao
Copyright The Complex Sale Inc.

# 48 48
8
Executivos de TI no so bons em
descrever o trabalho de TI usando termos
de negcios. Eles descrevem o trabalho que
fazem em termos das tecnologias que
suportam. Gastos com TI devem ser
descritos em termos de crescimento de
receitas, reduo de custos e melhoria no
tempo necessrio para fazer algo. Se tudo
o que voc faz falar de uptime,
voc um centro de custo e no Fonte: Boston Consulting Group,
um parceiro estratgico."
http://www.bcg.com/publications/files/Demonstrating_the_Value_of_IT_Mission_Impossible_Sept04.pdf
-- Laurie Orlov, Forrester Research Fonte: http://www.cio.com/archive/040106/metrics.html?page=4

# 50 50
Idiomas, Qual o
prioridades e valor de
valores falar o que
diferentes no se
distanciam entende?
TI de outras
reas
Fonte: Revista InfoCorporate, Setembro de
2006, O CFO Pode Ser Um Aliado,
Ana Lcia Moura

# 52 52
Menos informatiqus e mais portugus ano = verso oficina = suporte seguro = manuteno
usando metforas (se o cliente no for tcnico).. SAAS vs. on demand vs licena de uso
BI
BI
Desmistificando as siglas....
http://www.javaranch.com/journal/200410/Journal200410.jsp#a3
o carro e o software
Sndrome do "E2440 Intel Core2 Extreme ERP partes, peas e acessrios = mdulos e plugins
processor QX6700; 2Gig Corsair DDR2 memory;
DL DVD RW-CD-RW and DVD-ROM/CD-RW
drives; 400Gig SATA 150 hard drive em HW... implantao e customizao
# 54 54
9
Tecnologia
sozinha no ganha
mercado.
Tecnologia permite
uma possibilidade
para a ao do
marketing e
vendas... -- Seth Godin

# 56 56
Uma idia que parece brilhante no

laboratrio Mercado? Cliente?
e falha no mercado Muitas empresas de software tem
no inovao. falhado
no por causa da
Trata-se, no mximo,
tecnologia, mas
de uma curiosidade. porque no
-- Alan Lafley, Presidente da Procter&Gamble
entenderam os
Inovao sem o consumidor fundamentos e o
intil. processo de
-- Ram Charan, Conselheiro da Procter&Gamble e GE marketing e vendas...
# 58 58
Venda Venda relao..

espelho.. uma relao
espelho bem
sucedida
do no no
cliente.. toda pergunta

tem uma resposta
(quem o seu cliente?
cliente?)

# 60 60
10
Venda envolve
Venda conforto Credibilidade...
cognitivo Alta
Voc no pode Clientes
credibilidade
re-desenhar
Mensagem
(vender) um
Terceiros
processo
efetivamente se Baixa
no entende a Funcionrios credibilidade
prtica!... Marketing Imprensa e relatrios
-- The Social Life of Information, John Seely Brown Mdia

Fonte: Matriz da Credibilidade, Olin Thompson
# 62 62
Conhecimento tcnico e Engenharia de Vendas

do neg
negcio do cliente uma metodologia
aumenta a credibilidade
credibilidade
que, seguida, habilita
o tcnico-vendedor a
Pode ser mais produtivo ensinar
um tecnlogo a vender do que estabelecer um
ensinar a um vendedor sobre relacionamento e a
tecnologia e apesar do pensamento mover o comprador
binrio do tecnlogo... mais rapidamente
(e o nerd?....) pelo ciclo da venda.
# 64 64
O foco da EV est
est no planejamento
da venda: processo, estrutura e Saber como mais
pensamento l
lgico
importante do que
1. An
Anlise do mercado
2. Benchmarking saber o que.
3. Pesquisas
4. Defini
Definio do p
pblico-
blico-alvo
5. Posicionamento Porque o saber
6. Defini
Definio dos canais de venda
7. Planejamento do MarCom
(Marketing e Comunica
Comunicaes)
como pode ser
8. Prospec
Prospeco
9. Contato com o cliente
testado."
10. Compartilhamento do
conhecimento -- Gian-Carlo Rota, MIT, http://www.math.tamu.edu/~cyan/Rota/mitless.html

# 66 66
11
o
Engenharia de Vendas
N
N
a ausncia de teorias conscientes e
implantada
fin nd de
nd em to
ita o
ilh o
a?
Continua
fe
ej om
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co b nta
o?
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pa m
ad
Co
id
os
n
be osp
confiveis de causa e efeito que fazem
m or
Ca
pl Ma
uz
co Inf
Pr
o sucesso na construo de novas
m
Si
Si
Si
Si
Si
oportunidades de negcio parecer
aleatrio. Programa
de Canais
MarCom Mapa de
Prospeco
Mapa do
Cliente
Intranet
o
N
N
a habilidade de comear a pensar e a
O cad a n a
o? t o
SW me res e d
agir de acordo com a ocorrncia de
fe o / o
Continua
Incio
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A
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id
s
r
nc
T
Pe
circunstncias que traz predicabilidade
s
Be
Po
m
m
nossa vida.
Si
Si
Si
Si
Si
-- Clayton Christensen, The Innovators Solution
Matriz de
SWOT
Matriz
Competitiva
Relatrios de
Pesquisas
Definio de
Pblico-Alvo
Mapa
Perceptual *
# 68 68
A EV e os componentes da venda A maior carncia dos executivos

brasileiros est
est no planejamento.
planejamento.
SWOT do produto/servio,
Fonte: Programa de Estudos de Futuro, USP
Oferta preo, canal, benefcios Latinos sofrem com a falta de

Pblico-alvo, pesquisa e
Ofertado prospeco
organiza
organizao. Perdemos muito tempo
Perfil do vendedor:
porque fazemos muita coisa de
Ofertante personalidade e improviso.
improviso. Antonio Maciel, Presidente da Ford
conhecimento
Benchmarking, Perdemos tempo
Preparao posicionamento, scripts de porque no queremos
venda, material de apoio,
timing, tipo da abordagem, perder tempo! Aisa Pereira
contato com o cliente,

compartilhamento
# 70 70
O peso das fases da O peso das fases da

Engenharia de Vendas na Pr-Venda Engenharia de Vendas na Venda
Anlise do mercado Anlise do mercado
10
10
Compartilhamento do Compartilhamento do
Benchmarking Benchmarking
conhecimento conhecimento
5
5
Contato com o cliente Pesquisas de opinio Contato com o cliente Pesquisas de opinio
0
0
Prospeco de mercado Definio do pblico-alvo Prospeco de mercado Definio do pblico-alvo
Planejamento do MarCom Posicionamento Planejamento do MarCom Posicionamento
Definio dos canais de venda Definio dos canais de venda

# 72 72
12
O peso das fases da A EV traz benef
benefcios para o que
Engenharia de Vendas na Ps-Venda mais importante em vendas...
Anlise do mercado
10
Compartilhamento do
Benchmarking
conhecimento
Contato com o cliente Pesquisas de opinio Os scripts e o O perfil e o

material de comportamento
0
apoio venda do vendedor
(fases 1 a 7 e 10) (fases 8 e 9)
Prospeco de mercado Definio do pblico-alvo
PROCESSOS
Planejamento do MarCom Posicionamento PESSOAS
Definio dos canais de venda

# 74 74
Conhece o produto
O Perfil do

Conhece o mercado
Conhece o cliente No ansioso
Engenheiro Reconhece a pessoa de poder Sincero 10 Positivo e Alegre

Sensatez Extrovertido
Tem foco em resultados Reconhece a pessoa de poder Claro
de Vendas

Ouve
Faz perguntas Pr-ativo 5 Conhece o cliente
persistente persistente Conhece o mercado
Flexvel
Sincero Paciente 0 Conhece o produto
Claro
Disponvel Ouve Credibilidade
Paciente Objetividade Disciplinado
Objetivo
Auto-motivado, entusiasta Tem auto-motivao Disponvel
Disciplinado Maturidade
Foco em resultados
Entusiasta
Faz perguntas
Pr-ativo Flexvel
Sensato nos julgamentos
No ansioso
Onde voc muito bom? Tem credibilidade
Onde voc precisa melhorar? Extrovertido, se expe Pr-venda Ps-venda Deficincias Ptos. Fortes
maduro (idade influi) 3.011 pessoas 989 pessoas
Capacidade de influir positivamente no

clima organizacional (Abaixo a Intriga, Exame) Perfil por fase de venda
9 Formao, esportes e interesses pessoais
# 76 76
Empresas precisam construir equipes de pessoas versteis que

acumulem um conjunto de conhecimentos e competncias. -- Gartner Inc.
CONHECIMENTO
DISCIPLINA
NO ANSIEDADE nhecim
3- Co : produtos
ento
,
o
tcnic s e
erv i o
o s ( x
nheir logia
tecno que vend
e
Enge das o
Ven to do tcnic onhece o
de im e n
e qu e c
ento nhec ia e
nhecim 2- Co : indstr io do
1- Co esso de cio negc nto)
c neg s ( x egme
do pro disciplina n te s
: clie do
venda e ( x edor
d vend do que
e atitu or do a cio
d merc e o neg
vende o) ec
d conh mento)
merca s e g
do
# 78 78
13
Questes a observar e/ou perguntar Resposta
23 pases, 33 mil empregadores pesquisados.. e

Na hora 1. Pontualidade, aparncia, voz: o candidato chegou na hora marcada, est bem vestido e tem uma voz
Sim No
agradvel?
onde h mais dificuldade para recrutar candidatos
de 2.
Objetividade: o candidato fala na medida certa? (ou fala mais do que necessrio?) Sim No
qualificados..
selecionar 3.
Portugus: o candidato fala e escreve o idioma corretamente? Sim No
um 4. Conhecimento sobre a sua empresa: o candidato se preparou para a entrevista e tem um conhecimento
1. Representantes de vendas
vendedor 2. Engenheiros
Sim No
razovel sobre a sua empresa?
Pgina 36 do livro
5.
Conhecimento sobre o seu mercado: o candidato sabe que tipo de cliente a sua empresa est prospectando? Sim No
3. Tcnicos (principalmente de produo/operaes, de engenharia e
Vendendo Software manuteno)
6.
Carteira de clientes: o candidato ir trazer uma carteira de clientes com ele? Sim No 4. Operadores de produo
7.
5. Operrios qualificados e artesos (servios: carpinteiros, soldadores
Reconhecimento da pessoa de poder: d um exemplo de um caso hipottico para ver se o candidato
reconhece a pessoa de poder.
Sim No
e encanadores)
8. Foco em resultados: o candidato tem atingido suas metas em atuaes anteriores? Pea para que ele cite um
6. Pessoal de TI (programadores/analistas)
Sim No
exemplo.
7. Assistentes administrativos / Assistentes Pessoais
9.
Ateno: o candidato ouve o que voc est falando? Sim No 8. Motoristas
9. Contadores
10.
Faz perguntas: o candidato faz perguntas relativas ao cargo em aberto? Sim No 10. Gerentes / executivos
11. um aprendiz: o candidato mostra genuno interesse em aprender? Gosta de ler, participar de treinamentos
Sim No
e, principalmente, aprender com o cliente?
12.
flexvel: o candidato procura atender da melhor forma s necessidades dos clientes? Sim No
Fonte: Manpower, maro de 2006

# 80 80
A relao entre liderana e vendas...

Liderana, segundo Jack Welch
Integridade
Inteligncia Voc acredita
no produto ou
Maturidade emocional
Energia positiva
Capacidade de motivar
os outros
Determinao
Talento para a execuo
servio que
uma pessoa
apaixonada: se envolve,
transpira, acredita...
voc vende?
Fonte: Revista Exame, no. 859, pgina 80

# 82 82
A partir de Fase 1 da EV
agora, pense
naquele(s)
cliente(s) com
quem voc mais
quer fechar A anlise da
negcios... sua empresa (no mercado e em rela
relao
oportunidade)
# 84 84
14
Anlise Interna
Definindo a estratgia: SWOT Seu Strengths (pontos fortes, a focar)
Marca
SWOT
by Harvard University: Professors Andrews, Christensen & Smith
Nvel de diferenciao
Verticalizao
Anlise interna (1) Histria e reputao
Produtos e servios
Strengths (pontos fortes) Longevidade
Weaknesses (pontos fracos) Alianas
Situao financeira
Anlise externa ... o que adiciona valor
Weaknesses (pontos fracos, a desenvolver)
Opportunities (oportunidades) Falta de histrias de referncia
Threats (ameaas) Falta de conhecimento do mercado
Posicionamento incorreto
9 Fcil de aplicar e til Preos praticados
Tamanho da empresa
9 Procure pelo alinhamento entre pontos Falha na execuo/comunicao
fortes e oportunidades ... o que diminui o valor
# 86 86
Anlise Externa
Opportunities (oportunidades, a observar e agir)
Aquisies
Recursos (o que a empresa tem), Mercado em crescimento
Novo segmento de mercado
Parcerias e alianas
processos (como a empresa Globalizao
Mercado abandonado por um competidor
trabalha) e valores (o que a Internet: do modelo de produto para o de servio
empresa faz e prioriza) Threats (ameaas, a observar e agir)
Fuses no mercado
coletivamente definem os pontos Parcerias e alianas
Um novo produto ou servio de um competidor
fortes e fracos da empresa. Canais de distribuio dos competidores
Novas taxas ou regulamentaes do Governo
Baixas barreiras de entrada
-- Clayton Christensen, Seeing Whats Next
Mercado fragmentado
Um novo competidor
Presso de preos
Rpido desenvolvimento de produtos concorrentes
Dificuldade em empregar e reter talentos
# 88 88
de Seu desafio.... No esquea seu qual o

r
ve a
De caso Quais so seus pontos fortes? Fracos?
maior ponto forte: problema
Ameaas? E oportunidades?
o O SWOT pode ser feito para a empresa, para
especfico e
cada produto ou servio ou por carteira de
vendedor
prioritrio que o
o Construa sua matriz de SWOT e defina sua
estratgia alinhando pontes fortes a
seu software
oportunidades
o Incorpore seus pontos fortes ao seu script de
ajuda o cliente a
venda
o E prepare suas respostas a objees a partir resolver?
dos seus pontos fracos

# 90 90
15
Clientes no vo comprar o Por que pessoas adotam novas
seu produto ou servio a no
tecnologias? Pessoas mudam
ser que resolvam um problema
hbitos quando a dor da situao
para eles.
atual excede a dor percebida de
Um produto ou servio que adotar a possvel soluo.
tem como propsito ajudar
clientes potenciais a fazer algo
mudana = f (nvel atual da crise,
que eles no esto j
priorizando dificilmente ser dor percebida da adoo da nova
bem-sucedido. tecnologia)
-- Clayton Christensen, The Innovators Solution Fonte: Pip Coburn, Fast Company.com, http://www.fastcompany.com/magazine/105/next-essay.html

# 92 92
Pratique a crtica...
Fase 2 da EV
Imagine-se daqui a 1 ano e que a
Fortes Informtica seguiu as
prioridades e estratgias de
venda como definidas hoje. E
vocs falharam... O Poder do
Como voc responderia a claro
que isso no iria funcionar...? Benchmarking
(no mercado e em rela
relao
oportunidade)
# 94 94
E de outsourcing...
As
maiores
empresas
de
software
no
mercado
segundo a Srie
Estudos 2007
Por outro
lado... no
esquecer os
concorrentes
pequenos, os
disruptivos...

# 96 96
16
Mercado de ERP em Julho de 2008
As
maiores
do mundo
digital,
segundo a Outras
Maiores e
Melhores 20%
2008 TOTVS
40%
Oracle
17%
SAP
23%
Concorrncia: No 1. trimestre de 2008, a SAP contratou 20 funcionrios de

concorrentes como HP, Dell e Oracle para a rea de venda de ERP para
pequenas e mdias empresas, j que participao caiu de 25% para 16% nos 2
ltimos anos. Fonte: Exame, 9/4/08
# 98 98
Para voc tentar ser Benchmarking Simples

melhor do que cada
um dos seus Quem so seus concorrentes?
competidores, ser Que produtos e servios eles oferecem?
Como se comparam aos seus?
necessrio no s
Que critrios de comparao devem ser
conhec-los mas usados?
tambm ter a Software Seu software Concorrente A B C, etc...
versus critrio
capacidade de
de avaliao
A matriz competitiva Caractersticas
verificar as alimentar a fase de

Posicionamento
tcnicas
Funcionalidades
oportunidades do e os Scripts de Venda Preos
mercado atravs dos Capacidade de

atendimento
olhos deles. Suporte, etc...
NOTA
# 99 99 Copyright Profits 2004-2008 Aisa Pereira Asa29,
June Pereira
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# 100100
Objetivo do
benchmarking
simples
identificar
Compare e contraste para
que argumentao usar,
por onde entrar, ou como
sua empresa ser
percebida, frente a cada um
dos seus concorrentes
Copyright Profits 2004-2008 Aisa Pereira Asa29,
June Pereira
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# 101101 Copyright Profits 2004-2008 Aisa Pereira Asa29,
June Pereira
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# 102102
17
Como fazer Benchmark vendas
Benchmarking

Benchmark prticas
Benchmark mtricas
Benchmark modelos de negcios
Observe os posicionamentos no
mercado
Use a Internet: visite os sites
(organograma, blogs,
oportunidades, setores, clientes,
escritrios, ...)
Colete informaes, material
impresso e demos
Converse com quem est perto do
Evite um gol do adversrio. Pesquise seu concorrente:
bem os concorrentes o suporte tcnico
os clientes
vendedores e fornecedores
Associaes de classe

June Pereira
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June Pereira
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# 104104
ITtoolbox tambm...
Google facilita o benchmarking..
http://www.ittoolbox.com
http://www.google.com/webalerts

June Pereira
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June Pereira
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# 106106
Um bom Outro
benchmarking
Fonte: www.sagesoftware.com
bom
exemplo..
Fonte:
www.intuitivemfg.com

June Pereira
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June Pereira
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# 108108
18
Benchmarking de llderes
segundo a Inteligncia Competitiva Benchmarking
da
Identifique o que precisa melhorar na sua
empresa Concorrncia Total
Identifique os melhores
Compare o seu desempenho com o do Seus concorrentes extrapolam o setor de software
lder Com que outros produtos e servios (de qualquer
Aplique o que voc aprendeu para setor) o seu estar competindo pelo oramento do
melhorar o desempenho da sua empresa cliente?
A compra de um software poder ser preterida em
Ex: Toyota e 5 meses de treinamento para funo do aumento da equipe, ou da compra de
todos os novos funcionrios: 1 ms sobre a hardware, ou de uma nova campanha
cultura da empresa, 2 meses numa fbrica de roll-out (lanamento) de produto,
e 2 meses numa concessionria etc...
June Pereira
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June Pereira
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# 110110
sa Por outro lado, todo

r
de
ca
Seu desafio.... concorrente um parceiro
ve
De
o Quem so seus
em potencial... basta
concorrentes? encontrar um interesse em
o Em que eles so melhores comum...
do que voc? E piores?
o Conhea bem sua matriz
competitiva e a incorpore-a
no seu script de venda
June Pereira
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June Pereira
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# 112112
Fase 3 da EV
S v o
mercado
quem
Pesquisas de ouve o
Mercado mercado.
relao
oportunidade)
June Pereira
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June Pereira
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# 114114
19
Por que fazer Pesquisas? Como fazer
Para validar o seu SWOT e o Pesquisas?
seu benchmarking
Para identificar e definir
oportunidades e problemas
Para alinhar com o que o
mercado quer (clientes e Pela Web, mail, mala direta,
no clientes) telefone ou contato pessoal
Para gerar, refinar e avaliar Estabelea o pblico alvo
Tenho um conjunto definido de
mtricas Veja atravs dos perguntas
olhos dos clientes Cada pergunta deve estar
conectada pergunta anterior
Programa UMA PERGUNTA POR MS.... O tamanho deve ser timo
Curtas, mas frequentes..
June Pereira
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June Pereira
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# 116116
... e do mercado de TI..Previses da IDC para 2008

Pesquisas: no s as fontes primrias,
mas tambm as secundrias.. do ponto de Mercado global de TI crescer 6%
vista do cliente... Foco no BRIC (16% ) e SMB
Aquisies
SaaS
Comunidades de parceiros/fornecedores
(solutionizing)
Solues pr-empacotadas (software appliances)
Web gadgets (sucessores do iPod e Kindle)
Redes abertas de celulares
Fonte: http://www.b2bmagazine.com.br/web/interna.asp?id_canais=4&id_subcanais=10&id_noticia=21552&colunista=1.
Servios baseados em GPS em redes sociais
Pesquisa respondida por 1.500 executivos no mundo.

June Pereira
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June Pereira
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# 118118
Lembrando: Brasil hoje 6 na economia mundial
r
de Seu desafio....
ve a
De cas
o Defina sua(s) pergunta(s) do ms
o Propague esta pergunta entre os
BRIC setores comercial, suporte e
atendimento
o Respostas devem ser coletadas,
armazenadas, tabuladas.. e os
resultados distribudos
o Incorpore os resultados positivos
Fonte: http://siteresources.worldbank.org/ICPINT/Resources/ICPreportprelim.pdf
no seu script de venda
June Pereira
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June Pereira
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# 120120
20
Por outro lado Fase 4 da EV
A inveno a me
da necessidade...
A Definio do
-- Henry Petroski, Duke University
Pblico-Alvo
relao
oportunidade)
June Pereira
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June Pereira
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# 122122
O tecnlogo no
Marketing, no entende a
universo da verticalizao, o
Engenharia, o compromisso com
nichos especficos,
lugar onde as leis
a expanso
da utilidade esto
gradual do
suspensas. mercado..
-- Geoffrey Moore
(... a compulso de abrir todas as portas,
gerada pela nossa racionalidade...)
June Pereira
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June Pereira
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# 124124
O mercado precisa O que define um mercado

de alta tecnologia a
de referncias, de tendncia dos seus membros
liderana entre os de referenciar uns aos outros
quando esto decidindo
fornecedores. sobre uma compra.
-- Geoffrey Moore

June Pereira
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June Pereira
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# 126126
21
Novos llderes criam novos mercados.
fundamental que voc crie um

mercado novo para ser
considerado lder e virar referncia
para clientes reais. S neste
momento voc ter a permisso do
mercado para criar novos padres
e paradigmas.
June Pereira
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# 128128
A no ser que voc O exemplo da SAP

verticalize (e crie Maior
28 verticais prioritrias
implementao conhecimento especfico sobre as demandas
nichos), seu custo de da SAP em
empresa privada
particulares do setor + TI = solues para as
verticais prioritrias
na AL at o
venda pode ser alto momento:
Grupo
a verticalizao define a organizao (IBUs)
Votorantim, 50 solution maps que mostram melhores
demais. US$ 53 milhes
Fonte: Exame, 07/11/07
prticas consolidadas para verticais
(indstrias) especficas
Na geopoltica comercial, foco sinnimo de profundo e contnuo dilogo com as verticais
para assegurar a satisfao das demandas
eficincia.
Angela Pimenta, Exame, 07/11/07 participao em associaes e comits
(padres)
Costumo dizer que o pato anda, ecossistema de parceiros (ISVs e VARs) nas
verticais e micro-verticais, com pacote de
nada e voa mas no faz nada disso implementao e servios bsicos
direito.
Fonte:
http://www.technologyevaluation.com/Research/ResearchHighlights/ERP/2006/05/research_notes/MN_ER_PJ_05_25_06_1
Meyer Nigri, Tecnisa, Exame, 24/10/07 .asp?id=95.2006.05.25.3609

June Pereira
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# 130130
Verticalizao mirar
a demanda de um
setor!

June Pereira
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# 132132
22
Verticalizao no apenas definir os
segmentos prioritrios para a sua empresa. Pense em verticalizao
Verticalizao ...
- conhecer o nicho profundamente (barreiras de entrada,
concorrncia, empresas, mercados, problemas, etc.)
- conhecer as necessidades das indstrias especficas Defina e invista nas
- se dedicar ao nicho por pelo menos 18 meses
- trocar o foco no produto (P&D) pelo foco no cliente verticais onde sua
- simplificar o produto para que baixe o custo de sua
implantao e manuteno
empresa tem
- facilitar tanto a prospeco como a pr-configurao e chances de ter maior
implementao dos seus sistemas
- oferecer servios que complementem o produto competncia e
- com o tempo, produtizar esses servios
- com a liderana, transbordar para nichos
diferenciao...
adjacentes
June Pereira
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# 134134
A Tradicional...
Defini
Definio do Territrio
Pblico-
blico-Alvo Setor/Indstria
Porte
Especializaes especficas
(verticais ou horizontais)
x
Oportunidades contingenciais
Para validar...
A quem voc tem mais fcil acesso? No esquea de quantificar o seu
Quem voc tem mais interesse em servir?
Quem pode mais se beneficiar com o seu
pblico alvo potencial, estimar a
produto ou servio? sua meta de fatia de mercado...
Quem est enfrentando maior competio
e que voc tem condies de ajudar? (empresa e carteiras)
Quem no est sendo atendido com
excelncia?
June Pereira
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June Pereira
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# 136136
.. e levantar os investimentos
histricos em TI por setor... r
de Seu desafio....
ve a
De cas o Avalie a sua carteira atual
US IT Spending Benchmarks for 2005 - May 2005 Forrester Research
Spending on
Small cos. (6-99) Medium (100 - 499) Med-Lrg (500-999) Large (1000-4999) Very Large (5k-19k) Global (2k -20k+) Total per TOT ALS existing systems
Industry groups l on % R IT on % R l on % R IT on % R l on % R IT on % R l on % R IT on % R l on % R IT on % R l on % R IT on % R employee l on % R IT on % R as % IT budgets
Financial services 6.4% 8.8% 6.4% 8.8% 6.4% 8.8% 6.3% 8.7% 5.7% 7.8% 4.5% 6.2% $29.498 6.0% 8.2% 72.7%
Finance & insurance 5.2% 7.3% 5.8% 8.2% 5.9% 8.3% 4.9% 6.9% 3.8% 5.4% 3.3% 4.7% $21.396 4.8% 6.8% 71.0%
o Coloque no papel os nomes

Telecommunications 4.9% 6.7% 4.7% 6.4% 4.3% 5.8% 3.9% 5.3% 3.4% 4.7% 3.0% 4.1% $18.469 3.2% 4.3% 73.1%
Chems. & petro 2.5% 3.2% 2.0% 2.7% 1.7% 2.2% 1.4% 1.8% 1.2% 1.5% 0.9% 1.1% $17.671 1.3% 1.6% 76.9%
Utilities & telecom 2.2% 3.0% 2.0% 2.7% 1.8% 2.4% 2.6% 3.5% 2.1% 2.8% 2.8% 3.8% $14.627 2.5% 3.4% 74.2%
High-tech 5.9% 7.6% 4.9% 6.3% 4.1% 5.3% 3.4% 4.4% 3.0% 3.8% 2.1% 2.8% $13.563 3.0% 3.8% 77.3%
Government
Professional services
Utilities
Insurance
5.0%
3.9%
1.7%
3.3%
6.4%
5.0%
2.4%
4.6%
4.8%
3.7%
1.6%
3.0%
6.1%
4.8%
2.3%
4.3%
4.5%
3.5%
1.6%
3.0%
5.7%
4.5%
2.2%
4.2%
4.3%
3.3%
1.5%
2.8%
5.4%
4.3%
2.1%
4.0%
3.4%
3.0%
1.3%
2.0%
4.4%
3.9%
1.8%
2.9%
2.7%
2.4%
1.0%
1.2%
3.4%
3.1%
1.4%
1.7%
$12.498
$8.996
$7.985
$7.677
4.0%
3.2%
1.4%
2.3%
5.0%
4.2%
1.9%
3.3%
79.0%
77.0%
72.2%
70.7%
de:
Business services
Manufacturing
3.2%
3.0%
4.2%
3.9%
3.2%
2.5%
4.1%
3.3%
3.2%
2.2%
4.1%
2.8%
3.0%
1.9%
3.9%
2.4%
2.7%
1.5%
3.5%
1.9%
2.1%
1.3%
2.7%
1.6%
$6.836
$6.274
2.9%
1.6%
3.7%
2.1%
77.6%
76.5% o quem voc tem mais fcil acesso
Overall 3.3% 4.4% 3.1% 4.2% 3.0% 4.0% 2.8% 3.8% 2.7% 3.6% 2.6% 3.5% $5.753 2.7% 3.6% 75.2%
Cons. prods
Public sector
2.6%
4.6%
3.4%
6.2%
2.4%
4.5%
3.2%
6.0%
2.3%
4.2%
3.1%
5.7%
2.2%
3.9%
2.9%
5.3%
1.8%
3.0%
2.4%
4.0%
1.5%
2.4%
2.0%
3.3%
$5.372
$5.187
1.8%
3.7%
2.4%
5.0%
75.5%
74.5%
o quem voc tem mais interesse em servir
Trans. & logis
Media, ent & leisure
4.1%
2.0%
5.2%
2.7%
3.5%
1.9%
4.5%
2.6%
3.1%
1.9%
3.9%
2.5%
2.7%
1.9%
3.4%
2.5%
2.1%
2.3%
2.7%
3.1%
1.5%
2.7%
1.9%
3.7%
$4.370
$4.354
2.4%
2.1%
3.1%
2.9%
78.2%
74.2% o quem pode mais se beneficiar com o seu produto
Industrial prods
Primary prodn
3.4%
1.5%
4.3%
2.2%
2.9%
1.3%
3.6%
1.8%
2.4%
1.1%
3.0%
1.5%
2.0%
0.9%
2.5%
1.2%
1.7%
0.7%
2.1%
1.0%
1.2%
0.5%
1.5%
0.7%
$4.302
$2.999
1.6%
0.8%
2.0%
1.1%
79.9%
72.0% ou servio
Wholesale 1.6% 2.2% 1.5% 2.1% 1.5% 2.0% 1.2% 1.6% 0.9% 1.2% 0.5% 0.7% $2.936 1.3% 1.7% 74.0%
Construction & eng
Public services
2.0%
4.8%
2.4%
6.1%
1.7%
4.6%
2.1%
5.8%
1.5%
4.4%
1.8%
5.6%
1.0%
4.1%
1.3%
5.2%
0.6%
2.8%
0.8%
3.6%
0.4%
2.0%
0.5%
2.5%
$2.724
$2.512
1.6%
3.8%
2.0%
4.9%
83.1%
78.6%
o quem est enfrentando maior competio e que
Retail & wholesale
Retail
2.2%
3.4%
3.0%
4.5%
2.3%
3.1%
3.0%
4.1%
2.1%
2.7%
2.8%
3.6%
1.8%
2.3%
2.4%
3.1%
1.2%
1.4%
1.6%
1.9%
0.8%
0.9%
1.1%
1.2%
$1.727
$1.439
1.5%
1.6%
2.0%
2.1%
74.8%
75.1%
voc tem condies de ajudar
Fonte: http://www.cio.com/archive/040106/IT_spending_2004_forrester.pdf o quem tem uma estratgia claramente similar sua
70-80% para manter, 20-30% para inovar... o Defina o seu pblico-alvo em

Consequncia da complexidade excessiva de um ambiente de segmentos ou verticais (quantifique-
sistemas legados, mergers entre empresas, etc. os!)
June Pereira
2003 SlideSlide
June Pereira
2003 SlideSlide
# 138138
23
A verticalizao responde ao que o Verticalizao
comprador espera da sua empresa... importante at
para a venda da
Referncias da indstria (dele) empresa...
Conhecimento dos requisitos
especficos da indstria (dele)
e respostas a perguntas como:
O software foi construdo especficamente
para a indstria (bom) ou usa uma soluo
genrica com templates (ok) ou
simplesmente um produto genrico (ruim)?
A soluo uma aplicao integrada a um modelo comum ou
uma coleo de mdulos?
A soluo uma aplicao completa ou uma linguagem de
modelagem que obriga os usurios a construirem suas prprias
solues?
O pessoal de TI pode dar suporte ao sistema ou ele requer
assistncia especializada de um grupo de
modelagem? Fonte:
http://www.technologyevaluation.com/Research/ResearchHighlights/ERP/2006/05/research_notes/MN_ER_PJ_05_25_06_1
.asp?id=95.2006.05.25.3609

June Pereira
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# 140140
O conceito de positioning
positioning statement
statement
Fase 5 da EV (declarao de posicionamento) a forma
da empresa deixar claro para os seus
pblicos (interno e externo) a que ela se
prope: qual o seu pblico-alvo, qual o
problema que resolve e em que melhor do
que a concorrncia
Algo com: Para clientes do tipo A que
querem X,
X, n
ns provemos Y,
Posicionamento diferentemente da concorrncia que
faz Z.
relao oportunidade)

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# 142142
O que os clientes querem? O que importante num

E como podemos nos posicionar? posicionamento?
posicionamento?
Conhea o seu pblico-alvo e
1. Novos produtos e servios => fazer posicione-se de acordo com o que ele
lanamentos, atender novos quer - ou querer (inovaes)
mercados Inovao = criar, combinar, adaptar,
aumentar, diminuir, eliminar, modificar,
2. Produtos e servios mais rearranjar, substituir, criar novos usos,
complexos => sofisticar produtos e etc...
servios existentes, integr-los Enfatize os principais benefcios e
atributos da sua marca
3. Produtos e servios mais simples Seja diferente da concorrncia no que
=> lanar produtos e servios mais /ser importante para seu pblico-alvo
simples, baratos e/ou modulares

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# 144144
24
O que realmente importa Posicionamento game plan
Fonte: Better Branding, Nora Aufreiter Mapa Perceptual
Varivel ou Contexto A
Antes Drivers
Caractersticas que so Caractersticas que so Empresa B
importantes para os importantes (presente e
Relevncia
clientes, mas oferecidas futuro) para os clientes e

pelos concorrentes diferenciadas dos Empresa C
concorrentes
Empresa D
Neutrals Fools gold
Caractersticas que no so Caractersticas que so
importantes para os clientes diferenciadas, mas que no Empresa E
levam lealdade dos Fonte: Audit Your Message
clientes Strategy by Answering Three
Questions, Lawson Abinanti,
Empresa A (Tempo
January 2008
1)
Empresa A (Tempo 0)
Diferenciao
Varivel ou Contexto B

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# 146146
Quanto menor a diferenciao,

Se o seu posicionamento for muito menor a margem da indstria...
prximo ao posicionamento dos
seus concorrentes, os clientes no
vero diferena e decidiro pelo
produto ou servio mais barato..
do
va
p ro
ou seja, voc reclama, mas m
contribui para a comoditizao da co
sua oferta..

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# 148148
Seu posicionamento vai depender da: Preo Qual o valor da sua oferta?
Os vendedores tm conscincia da
relao entre preo e valor?
Preferncia pela marca: premium para lderes Qual a urgncia do cliente?
Como era / tem sido...
Valor do seu software para o pblico-alvo Seu cliente entende e pode pagar?
Capacidade de pagamento do segmento Preo cobre estrutura de custos?
Estgio da tecnologia (custos dos bens de produo, desenvolvimento,
venda, ps-venda)
Capacidade de inovao Motiva os canais?
Precificao Como cobrado: pelo escopo do
Nvel de integrao e funcionalidades projeto (servios) ou poltica de
licena (nmero de usurios simultneos,
Garantias e nvel de servio de servidores, mdulos vs wall-to-wall e %
Convenincia, status, qualidade e necessidade de receita, site, tamanho do cliente) ou
Disponibilidade da oferta assinatura / on demand (produtos)
Alternativas de substituio Diferenciao por camadas (tiers)?
Empacotamento e entrega Vendido em mdulos ou integral?
Preo fechado ou aberto?
Preo extra for rush service? Fonte: Macrovision, Out 2004 Faa benchmarking para definir o
Avalie o mais alto e o mais baixo ponto de preo ponto de partida
Lembrar dos custos de servios

June Pereira
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# 150150
25
Para definir os seus preos... Como os competidores definem os preos?
Mais caro Mais barato Instinto da Diretoria ou Gerncia
Desejo do mercado Alto Baixo Posio relativa aos concorrentes
Tamanho do problema que resolve Grande Pequeno Valor dos componentes
dos concorrentes Margem de lucro desejada adicionada ao custo da venda
Sim No
Input dos parceiros
Importncia do preo No Sim
Input dos clientes
Facilidade de duplicao No Sim Capacidade de pagamento dos clientes
Novo produto no portfolio Adio Substituio Objetivo de market share
Momento de compra do cliente Lderes Seguidores Resultado de testes de mercado
Retorno para o cliente Pode ser Precisa ser Promoes
gradual rpido

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# 152152
60% das empresas preferem licenas, mas o

O preo 1, mas os custos so 3 modelo do ASPs ou SaaS est voltando com
vantagens...
Fonte: Technology Evaluation Center, P.J. Jakovljevic
custos diretos
custo total = custo do software/uso ou licena + custo de SaaS = no para compra de licena, pagamento de
customizaes + custo da implementao + custo da contrato de manuteno e para caros (custo e tempo)
manuteno + custo do suporte + custo de consultoria + custo upgrades
de treinamento dos usurios = sim para:
custos de oportunidade investimento vira custo fixo: taxa mensal de subscrio
o custo do que o comprador deixou de ganhar (atendimento menor tempo de implantao
mais rpido, funcionalidades, etc.) ao optar por um determinado dispensa de upgrades
fornecedor (em relao aos demais fornecedores de software) considervel menor investimento inicial
custos indiretos menores equipes de suporte nos clientes
manuteno feita por especialistas externos
a receita que no gerada pelo cliente no seu prprio negcio
ou o custo adicional (tempo, salrios, multas, rental) porque o acesso s aplicaes dos grandes
sistema est fora O outro lado: o custo a longo prazo para o cliente...
Fonte: David Bourque, "Minimizing the Total Cost of Technical Support for Enterprise Applications"

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# 154154
Comprar uma licena de software TI no precisa saber (artigo na revista Exame)

e instal-la em mquinas do O software como um servio online permite que reas de negcios das empresas contratem
cliente versus subscrever para o sistemas via internet sem depender do departamento de tecnologia.Veja as principais
uso de uma aplicao hosteada diferenas para o software tradicional
pela empresa que desenvolve e
vende o software... Software tradicional Software como servio
do ponto de vista do cliente, SaaS permite A empresa compra uma licena
a troca de fornecedores e menos dores-de- No h aquisio do software. A
de uso do software para cada um
cabea para manter o software.. Compra empresa paga por ms pelo aluguel
de seus usurios e paga
do ponto de vista do produtor, subiro os com base no nmero de usurios
integralmente por elas
custos com marketing e com a entrega do
software (hosting e gerenciamento das O software fica instalado no O sistema hospedado no servidor
aplicaes e dos ambientes de data center, servidor da empresa e os dados da fabricante do software e o
monitorao dos sistemas e redes, e Acesso
s podem ser acessados dos acesso feito via internet, de
cobrana mensal). Os custos com R&D e computadores ligados a ele qualquer lugar
suporte tendero a decrescer (uma verso,
bug-free). Uma nova atitude valorizando o
necessrio o apoio do
servio ao cliente, prazos e qualidade ser A atualizao do software feita
exigida, assim como foco e escala para departamento de tecnologia para
pelo fornecedor via internet e o
maiores margens; Atualizao fazer migraes de verses e de
usurio no faz a migrao de
na migrao de um modelo para outro, as dados. Geralmente se paga por
dados e no paga por isso
empresas de software "devero fazer novas licenas
Fonte: Revista Exame, 09/04/2008
mudanas para aumentar suas respectivas
habilidades de distribuir software de
grandes data centers e desenvolver novas
formas de vender e dar suporte a clientes.
A pergunta: que perfil de clientes vai
Fonte: http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar=2006&L2=4&L3=43&srid=17&gp=0 aderir mais rapidamente ao modelo SaaS?
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# 156156
26
Em hosting, a
r
de Seu desafio....
necessidade de ve a
100% de uptime... De cas o Defina a sua porta de entrada (no
caso de mais de um produto ou
servio em seu portfolio)
o Nomeie e categorize o seu
1/4 de todos os novos produto ou servio
negcios de software
sero entregues no
o Defina o para quem e o para qu
formato software como o Defina sua competio e sua
servio em 2011 Gartner diferenciao (1 minuto)
Fonte: How to
Choose a o Defina os seus preos e os
seus nomes
CRM System,
by ACCPAC

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# 158158
Voc j tem os nomes?

trabalhe de trs para a frente: escreva uma manchete
retratando a sua empresa ou o seu produto/servio e defina
um nome que reflita sua estratgia e diferencial no mercado
quanto mais mnemnico o nome for, melhor
forme uma nova palavra com partes de palavras que
descrevem a sua empresa ou produto/servio
conjugue, componha, inverta, crie uma nova e original palavra Fase 6 da EV
gere vrios nomes alternativos
pergunte a opinio de vrias pessoas
avalie o resultado e escolha o que tiver tido melhor aceitao
(sua e dos outros)
Os Canais
confirme se os domnios dos nomes (.com.br) esto
disponveis... de Vendas
relao
oportunidade)
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# 160160
Clientes compraro
mais se voc
Pr vender, voc tem que
encontr-los onde eles
ser melhor do que a sua
concorrncia em algo querem fazer negcio.
importante para os seus De outra forma, eles
clientes. compraro menos.
Lawrence Friedman, The Channel Advantage
Esse algo pode ser Pesquise preferncias

melhor produto, melhor Eu j compro por esse canal..
Eu no o uso, mas gostaria de..
Confirme com hbitos
de compra (histria) e
preo, melhor servio, ou Posso consider-lo se for oferecido..
Eu nunca compraria por esse canal.. benchmarking
melhor canal...

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# 162162
27
Canais de Vendas Perguntas fundamentais...
Use o canal de menor custo que funcionar melhor em cada situao de venda
Canais de alto
contato Equipe de Que canais deveramos usar?
Vendas
Como desenvolv-los? Equipe de
Vendas
Parceiros
Como gerenci-los?
Valor Adicionado da Compra
na l de Limite
Ca a Parceiros participao a
d
Distribuidores ven ta transaes
dire Distribuidores complexas
Canais de baixo Revendas
contato ireta
a ind Revendas
e nd
Call Centers d ev
nais
Ca Call Centers
Internet
24 horas por dia
ireto A Economia dos Canais:
gd
etin Internet
ark
d em Procure utilizar intensamente os
is
C ana
Use intensamente
canais de baixo contato assim
Custo por Transao que voc ter mais lucro.. e
possivelmente vendas em maior
Fonte: The Channel Advantage, by Lawrence Friedman quantidade
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# 164164
Alinhe os canais aos seus produtos e servi

servios O que oferecer aos Canais de
Venda Indireta?
Equipe de Decida
Vendas Leads, venda e/ou suporte?
Para produtos: bundling, OEM?
Parceiros
VARs (implanta/integra)? ISVs
Valor Adicionado da Compra
Distribuidores Customizado
(desenvolve)?
Exclusivo Programa de canais, incluindo os
Revendas direitos e deveres dos canais?
Aja
Call Centers Apie-os fortemente com uma infra-
Internet
Bundled estrutura de marketing e vendas,
Requer a educao do cliente
treinamento e suporte
Exige negociao
Implemente um programa formal 12 a 30 meses
De boa Novo
definio Gerencie o desempenho dos canais para talvez atingir
Preo baixo
Custo por Transao Aproxime-se de: integradores, as metas de
consultores, universidades vendas e
lucratividade
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# 166166
Modelo de
Na pr
prtica... Programa de
Definio do modelo Revendas
Nome do programa
da parceria Prazo de validade
Inscrio prevendo clusula de Qualificao exigida
trmino, inclusive Como se inscrever, que informaes prover
Kit Tipos: referncia, por produto, linha completa
Nveis: autorizada, certificada, VIP
Treinamento e Condies de inscrio e renovao com respectivos custos e
Certificao benefcios
Sumrio dos benefcios: margens sobre licena, servios e manuteno;
Infra-estrutura de MKT e suporte; rea de parceiros, kit e programas conjuntos de marketing;
vendas (incluindo a treinamentos
Condies de treinamento
gerncia de reservas)
Disclaimer ou condies para resciso
Suporte

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# 168168
28
Infra-estrutura ideal de mkt e vendas... Contrapartida dos canais
Campanhas de marketing
(publicidade e promoes) Pessoal qualificado: vendas e
Treinamento para canais (tcnico e suporte
vendas) e clientes (tcnico)
Dedicao ao treinamento:
Suporte a vendas: processo e comercial e tcnico
ferramentas, alm de pessoal para
fazer chamadas em conjunto Comprometimento com o produtor
Gerao de leads Conhecimento dos mercados:
Web site educativo, com reas verticais
exclusivas para canais e para Eficincia na abordagem aos
clientes
mercados: embaixador?
Suporte tcnico de 2o. nvel
Central de atendimento no horrio Batimento das metas
de funcionamento dos clientes Taxa?
Rapidez no processamento dos
pedidos
Territrios?
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# 170170
Produtor: defina como voc vende

r
de Seu desafio....
Sistema ve a
De cas
Processo
o Que canais voc poder utilizar
Templates para vender mais para um maior
Ferramentas mercado?
Scripts o Planeje o programa e a gerncia
Mtricas de canais em detalhe antes da
Precificao sua operacionalizao
Por segmento... o Como os canais podero
estabelecer vantagens
Por canal... competitivas? (break)

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# 172172
Fase 7 da EV Marketing, vendas e inovao

geram receita. Tudo o mais
numa empresa custo.
Peter Drucker
Planejamento A essncia do
marketing tornar o
do MarCom esforo de vendas
relao suprfluo.
oportunidade)
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# 174174
29
At 90% das peas criadas pelo Branding no paga comisso
Marketing no usada por
O Marketing deve ser integrado a Vendas
Vendas O resultado legtimo para cada campanha =
-- American Marketing Association, Customer Message Management Forum
leads
.... o que leva os vendedores a Marketing e vendas devem ser aliados e
criarem suas mensagens na compartilhar objetivos quantitativos
hora.... Toda ao de
Marketing deve ser
Uma resposta: N
co o vo
validada por Vendas
n
pa ceito
rti a
20 r de
07
!

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# 176176
Um modelo de MarCom... Princpios para o seu marketing mix

9 Clareza: de imagem e de contedo
9 Espelhamento: de acordo com seu pblico-alvo
9 Consistncia: para ter os benefcios providos pela repetio
da imagem e contedo...
9 Frequncia: tenha algo a oferecer ao seu pblico-alvo 1 vez
por ms, mnimo..
9 Diferenciao: de abordagem
9 Variedade: combine diferentes elementos
9A mensagem importante para o seu
pblico-alvo?
9Simples e concreta? (Chip Heath)
Marketing Communications Model, by Dagiau Consulting

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# 178178
Comparando as ferramentas do MarCom (Os muitos) Collaterals por fase de venda

Casos de sucesso
Collaterals 10
10
E-mails Brochuras
Relaes pblicas Propaganda
5
5
Web site Reprints
Web seminars Propaganda online
0
0
Carto de visita White papers

Eventos da empresa Mala direta
Feiras Broadcasts via e-mail Brinde Matriz competitiva
Telemarketing Demo
Pr-venda Ps-venda Pr-venda Ps-venda

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# 180180
30
Come
Comeando pelo Collaterals para
bsico: seu e-
e-mail fcil
de deduzir? Leads (pr
(pr-venda)
dgcm@empresa.inf.br Kits (free!)

Casos de sucesso Clientes
ou Carta de abordagem e
apresentao da empresa
diegocmartins@emp.com.br Brochuras diversas: institucional,
ou produtos e servios
Newsletters
diego.martins@empresa.com.br Reprints (impresses de artigos)
ou White papers
Matriz competitiva genrica
cpsmartins@empresa.com.br Demos (CD, convite para seminrio, etc.)
Brinde
E o seu dom
domnio? e os int
intl? Carto do vendedor
Web site (3Cs)
Foco em benefcios
para o negcio do
E a sua assinatura..
assinatura.. vende?
vende? E-Mails cliente
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# 182182
Collaterals para Collaterals para Canais

Clientes (p
(ps-venda) Kits
E-Mails Informao corporativa
Broadcasts Identidade corporativa
Web site (3Cs com novidades) Comparaes e especificaes: matriz
Formulrios de pesquisas comparativa, diferenciaes, questes a
perguntar, respostas a questes pblicas
Casos de sucesso (Clientes) de concorrentes
Novas brochuras Foco em
Brochuras
Newsletters Casos de sucesso - Canais benefcios
Reprints Newsletters tcnicos e
White papers Reprints incentivo
Se produto, kit com:
White Papers venda
Se produtos, CDs com licenas NFR
Carta de parabns pela Foco no
compra do produto Web site: rea de Parceiros (3Cs)
Manual e informaes relacionamento
E-Mails
tcnicas com o cliente
CD com licenas Scripts de venda
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# 184184
Histrias de referncia so o Viso

mais poderoso elemento de
venda no contato com o Depoimento
prospect. So exemplos de
situaes em que voc ajudou Situao
um cliente a resolver um Resultados
problema mediante a compra

do seu produto ou servio.
Quanto mais prxima a histria Dor
de referncia estiver em Info sobre o canal
relao situao do cliente

potencial que voc est
prospectando, mais efetiva a Exemplo de Caso de Sucesso
histria ser para ele. (ou Hist
Histria de Referncia)
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# 186186
31
Web site voltado para o negcio do cliente.. Checklist do
foco no que voc pode fazer por ele.. e
no que Web site
ele precisa saber para comprar de Oferta venda
Benefcios
voc..

Induo ao
Depoimentos
Casos de sucesso
Idioma
E&T
Demos
Navegabilidade
Organizao
Menu: empresa, produtos e servios, demos, suporte, parceiros, clientes,
imprensa, mapa, contato
Interatividade
Beleza
Registro em diretrios e engenhos de pesquisa
Quem responsvel?
Com que frequncia atualizado?
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# 188188
1.
Questes de avaliao
Declarao da oferta: voc fala claramente o que a sua empresa oferece em termos de produtos e servios na pgina principal?
Respostas
Sim No
Como clientes potenciais
2.
3.
Declaraes dos benefcios: os benefcios estratgicos do ponto de vista do cliente esto claramente indicados na pgina
principal? (lembra-se do que vimos sobre cadeia de valor e sobre a importncia de olhar atravs dos olhos do cliente).
Induo ao: voc diz claramente o que o cliente deve fazer para comprar de sua empresa na pgina principal? Voc indica os
Sim No
procuram por software
mltiplos canais de vendas disposio do cliente (atendimento via chat, e-mail, telefone, lista de revendas etc.) Voc Sim No
4.
vende pelo seu Web site?
Pela Internet
Depoimentos: voc mostra na sua pgina principal frases colhidas de clientes sobre a experincia que eles tm tido com os seus
Sim No
produtos e/ou servios? Essas frases so genunas, espontneas e refletem exatamente o que clientes reais disseram? 93% dos compradores de tecnologia da
5. Casos de sucesso: voc mostra casos de sucesso de clientes que tm usado os seus produtos e/ou servios na pgina principal informao comeam suas pesquisas de
(links para as pginas tambm so recomendados)? Na redao dos casos, voc segue o formato situao, desafio, Sim No
viso da soluo e resultados quantificados? compra pela Internet. -- Aberdeen
6. Idioma: o seu Web site est escrito em portugus correto? Est escrito de forma que qualquer pessoa tenha uma noo do que Research
voc est expondo? O foco est na informao e todas as expresses, siglas e definies do jargo tecnolgico esto
Sim No
explicadas? Se redigido em ingls, o site est escrito em ingls coloquial correto e localizado (adaptado s praticas e
cultura do mercado-alvo)? Tem certeza? (a grande maioria dos sites traduzidos apresenta erros bsicos).
Demos e trial versions
7. Conhecimento sobre o seu mercado: voc sabe que tipos de pblicos estaro visitando o seu site? O seu site est adequado
para receb-los? O seu site os espelha? (isso fundamental no momento de selecionar as imagens fotogrficas para o Sim No
site, por exemplo).
Recebem referncias
8. Educao: o seu site educativo? Contm textos diversos sobre a sua linha de produtos e servios e sobre a sua plataforma
Sim No
tecnolgica com graus variveis de especializao e destinados a pblicos tcnicos e no tcnicos ?
9. Demos: seu Web site contm demos dos seus produtos ou solues desenvolvidas? Contm demos que so self-running (os Procuram saber de:
filminhos que podem ser vistos a qualquer hora) e demos ao vivo por meio de uma programao individual ou coletiva de Sim No
seminrios via Web?
10. Navegabilidade: a navegao do seu site fcil e intuitiva? Por produto ou servio? Por indstria (verticalizao)? Por tipo de
Sim No
empresas-espelho
necessidade? Seu site eficiente, no exigindo muitos cliques para o internauta chegar at a informao desejada?
11. Organizao: o seu site est definido em torno dos interesses ou tarefas a serem executadas? (ateno especial pgina
principal).
Sim No
associaes
Avaliando o foco em vendas de um Web site consultores

Pgina 85 do livro Vendendo Software
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# 190190
Sites com foco

em vendas geram
leads! (e o seu?)

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# 192192
32
Demos
Pela Internet
Web Seminars (ao vivo e
gravados)
Self-running
Em kits
Revendas
Leads
Usurios
Em
apresentaes
pessoais
Trial versions?

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# 194194
Web
Seminars

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# 196196
Eo
udio?
URLs: www.webex.com.br , www.ilog.com.br,

www.doctorsys.com.br, www.peakperformance.com.br ,
www.webtraining.com.br, www.aulavox.com.br,
www.webaula.com.br, www.bizmedia.com.br, www.glance.net,
www.realvnc.com, www.centra.com, www.gotomeeting.com, etc.
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# 198198
33
Para construir
os self
Um timo exemplo de demo!

running demos

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# 200200
Propaganda
Desenho, informao e emoo
identificaro e reforaro a
imagem da empresa
Fale a linguagem do
cliente
Escolha o veculo mais
adequado
Mantenha a freqncia
O retorno do mercado: a
Internet como opo
Blogs
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# 202202
Exemplos de
propaganda
em revistas
(fazer reforo
em outras
mdias)

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# 204204
34
Feiras: esteja pr
Mantenha bom
prximo das verticais

relacionamento com
jornalistas e analistas!
Reportagens e
Lista de participantes
rela
relaes p
pblicas Lista de exibidores
Lista de palestras e
seminrios
Objetivo: obter Texto das palestras e
propaganda para a sua seminrios
empresa e reviews de P&S Brochuras
(produtos e servios)
Press releases
Press release Listas de preos
Otimize seu tempo com
Press kit uma agenda paralela de Data sheets (tcnicas)
Press conference visitas Reprints
Demos
Leads (cartes, fotos, etc.)
Competitive Intelligence, Larry Kahaner
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# 206206
Para
Marketing
Direto:
Group
Mail

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# 208208
No ao Hyper Marketing de Seu desafio....

r
ve a
De cas
No vale contar o Produza 2 novas peas de
com o que no marketing uma deve ser um
est pronto o caso de sucesso
vaporware o Renove o seu Web site com foco
em vendas
Prazos expirados
Discurso diferente o Disponibilize demos
da realidade o Solte 1 press release
o Integre o seu Marketing a Vendas

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# 210210
35
Porque o MARCOM importante
para VENDAS
A maior
BARATO CARO
vantagem de um
Casos de sucesso Visita a prospects MarCom bem
Depoimentos de
clientes
Prottipos
Provas de conceito
feito inserir sua
Clientes de
referncia
Demos no cliente empresa na
Reunies com
White paper equipe tcnica do prospeco do
Web site prospect
Demos on line Treinamentos
seu cliente
presenciais potencial!
Fonte: Customer Centric Selling, Michael Bosworth
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# 212212
Fase 8 da EV As opes que temos

para vender mais..
Vender mais para os clientes que j temos

Vender para os clientes dos competidores
Prospeco Vender para os ainda no-clientes

Aumentar nossas margens de contribuio
do Mercado Comprar empresas (concorrentes e no)
relao
oportunidade)
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# 214214
Quem so os prospects? Quem gosta de

O que
Milhes de prospects no qualificados
prospectar? prospectar?
Pense na
Feita por novatos?
perda de
Na sua pipeline,
Milhares de clientes potenciais qual o % de
tempo que voc clientes
vai ter se no tiver
definido bem,
proativamente
previamente, Centenas de prospectados?
clientes
quem ser o seu
interessados
A eroso da
pblico-alvo...
habilidade de
prospectar...
June Pereira
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June Pereira
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# 216216
36
Quanto mais focada for Quem o Opo 1: Referncias
a definio do seu Prospectando: respons
responsvel Opo 2: Cliente
pblico-alvo (fase 4 da voc colhe o pela gera
gerao chegando at voc
EV), mais fcil ser a que planta das leads? atravs do Web site, etc.
prospeco
Opo 3: Equipe de
Quanto mais conhecida
vendas prospectando
sua empresa for,
empresas previamente
tambm...
Quanto mais o cliente
selecionadas
potencial chegar sozinho Opo 4: Grupo treinado
at voc, tambm... de marketing,
telemarketing ou apoio a
vendas
June Pereira
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June Pereira
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# 218218
Fontes pagas
Para ter mais Pedir referncias Empresas especializadas
aps uma bem- Fontes de Listas de compradores
referncias sucedida
Leads
Associaes, federaes, sindicatos,
conselhos (muitas vezes gratuitas)
implantao Fontes gratuitas
Se possvel, pea Na empresa
Relacionamentos pessoais (a melhor e mais
para que seu cliente fcil fonte de leads)
faa um contato Clientes

Listas internas
prvio com o Referncias

prospect Canais
Listas de clientes
Posicione-o sobre o Competidores (em crise, defuntos e ativos)
Listas de clientes
andamento Catlogo telefnico
Jornais e revistas
Agradea-o no Internet: sites dos concorrentes, clientes
fechamento potenciais e o seu prprio site
Feiras
June Pereira
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June Pereira
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# 220220

June Pereira
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June Pereira
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# 222222
37
Como Usando o fax (?)
prospectar?
Telefonemas Crie seu formulrio no computador
Mails Use um gerenciador de contatos
O ttulo deve ser cativante
Cartas
A mensagem deve ser orientada a
Faxes benefcios
O melhor cenrio: Explique o porqu
contato iniciado pelo Pergunte e d opes do tipo
prospect mltipla escolha para resposta
referncias D opes de retorno
Follow-up rapidamente
Fonte: TelE-Sales Tips: What To Do When Voice Mails
Are Ignored, by ArtSobczak, BusinessByPhone.com

June Pereira
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June Pereira
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# 224224
No caso do cold call... A preparao

para a
Escolha o ttulo a
prospectar
Defina uma meta de prospeco Defina os objetivos da
prospeco
ligaes
Levante as possveis
Prepare seu script necessidades e/ou
Prepare seu ambiente problemas dos clientes
potenciais
Prepare-se (conhecimento da
mentalmente indstria e dos clientes
atuais ajudam)
Mantenha o foco
Defina os scripts de
prospeco

June Pereira
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# 226226
1- Comece com um problema Seu desafio....

do ttulo e da indstria e/ou uma de
t mtrica de resultado r
rip ve a
s c a! 2- Valide e compartilhe seu De cas o Monte seus scripts de venda
se ion conhecimento sobre as possveis
o V direto aos benefcios para o cliente
s
E nc
o Foque nos seus pontos fortes
o Use nmeros, se possvel
fu causas
o Monte os seus templates de
3- Oua-o resposta
o Oua-os/leia-os como se fosse
4- Reassegure-o da sua competncia um prospect
falando sobre as suas histrias de
referncia o Se o que voc ouviu no
despertou seu interesse, repita
5- Finalize com um objetivo o processo
June Pereira
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June Pereira
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# 228228
38
Dicas...
r
de Seu desafio....
Novos VITOs precisam de
ve a
ajuda De cas
Ligue para quem no o Levante onde esto os seus
est acostumado com leads
cold calls o Colete os dados da forma
Ningum desliga quando que estiver disponvel
ele prprio est falando (catlogo, disquete, etc.)
Coloque-se disposio
o Defina scripts de abordagem
(at longo prazo)
Fonte: Revistas Exame e Voc SA
o Prospecte!
June Pereira
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June Pereira
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# 230230
Todo dia, clientes ouvem de

vendedores... Quando verticalizado,
Ns temos o melhor produto boa a chance dos seus
Meu atendimento o melhor clientes potenciais lhe
Nosso preo o mais competitivo acharem, queiram entrar
Nossos consultores so os mais
qualificados em contato com voc,
Ns somos o nmero 1 do mercado... lhe reconheam....
D contedo na frente, de graa: demos, Web
site & seminars, newsletters, casos de
Mostre
sucesso, checklists, etc... competncia antes de
Mostre-se diferenciado... ganhar a oportunidade!
Fonte: 10 Ways to Know If Your Firm is Pulling Their Value Behind Them, por Paul DiModica,
http://www.bdmnews.com/feature_20060601.htm
June Pereira
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June Pereira
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# 232232
Antes da empresa comprar de voc, 9

Fase 9 da EV coisas precisam acontecer. O cliente deve:
1. ter uma necessidade por seus produtos ou servios
2. reconhecer que ele tem essa necessidade
3. estar pronto para comprar
4. saber que sua empresa existe
5. acreditar que sua empresa pode resolver o problema
6. lembrar de sua empresa quando chegar a hora de
comprar
O Contato
7. decidir que sua oferta tem as caractersticas que ele
requer
8. acreditar que a sua soluo est precificada
adequadamente
com o Cliente 9. achar fcil fazer negcio com voc

relao Fonte: Barbara Bix, em http://www.bbmarketingplus.com/articles/MPC_5-2005_02.htm
oportunidade)
June Pereira
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# 234234
39
Os 7 estgios do compromisso do cliente
Conhecimento reduz
Ateno desconfianas...
Desconfiana
Identificao do valor A essncia para a venda o
Compromisso verbal ou com alguma conhecimento do problema
ao ou necessidade especfica:
Dedicao de tempo
O que o cliente
Capacitao financeira
Deciso quer ou est
tentando evitar?
Fonte: Paul DiModica, www.digitalhatch.com Art Sobczak

June Pereira
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# 236236
Intersees tambm diminuem 1a. deciso:

deciso: quem voc ir
ir contactar..
contactar..
desconfianas.. e aceleram a venda...
VITOs
(altos executivos)
te Pa
Clien rce
iro
Voc
CliPo Gerentes
Cl
te
orren
ien
Conc
te
te
Tcnicos
n
ie
Cl
Usurios
Fonte: Selling to VITO, Anthony Parinello

June Pereira
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June Pereira
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# 238238
Voc entende o A pessoa do oramento quer ver um baixo

preo e falar em termos de ROI (retorno sobre o
papel dele(a)? Qual o valor da sua oferta? O quanto seu

investimento)
O gerente de TI (tecnologia da informao) quer saber

que ele continuar em controle do projeto
faa TI affordable, workable & credible
software representa para o seu cliente?
(Olin Thompson)
Voc tem isso bem definido?
VITOs
Quem o VITO no prospect
Benefcios
Gerentes
que entende, se preocupa e
responsvel/paga por este
Vantagens
Tcnicos
Features
Usurios
Funes
valor?

June Pereira
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# 240240
40
VITO = acima da linha de poder V direto nele! (o VITO, very important top
officer ou pessoa de poder)
Pense de cima para baixo!

Investimento
Presidente
Contacte o mais alto executivo
Valor
VP Administrativo VP Comercial VP Tecnologia VP Produo
(o VITO) da empresa que voc
Controller Diretor de TI
quer como cliente
vs.
vs.
Gerente de TI So mais difceis de entrar em
contato... mas so chave para a
Preo
Despesa
compra e indicam com quem falar

Linha de poder varia dependendo da empresa, tamanho da compra /
oportunidade (e do nvel de inovao do produto ou servio oferecido)
Fonte: Customer Centric Selling

June Pereira
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June Pereira
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# 242242
Lidando com a Revisando o 1o. contato...

a pessoa de poder... Fonte: Selling to VITO, Anthony Parinello
Vendas proativas versus vendas responsivas
SIM NO Defina um script destinado ao VITO, pessoa de poder

Treine com o seu VITO Chegue atrasado Treine antes
antes Perca muito tempo Ligue quando estiver pr cima!
Encontre todos os VITOs com amenidades 20 segundos para gerar curiosidade
da sua carteira Gere falsas
Seja objetivo expectativas
Fale sobre benefcios Critique Reduza a ansiedade do cliente
Conhea a indstria Comente sobre Estabelea sinceridade e
(mesmos desafios) informaes competncia
Esquea fechamento confidenciais Use histrias de referncia
Oferea novas idias Adie Objetivo fazer com que o cliente
Mostre-se orientado a Minta diga fale mais sobre isso..
resultados Pea favores
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June Pereira
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# 244244
O primeiro contato Outro exemplo...

Usando hist
histrias de referncia
20 segundos
Identificao
Aqui ______, da ________. Ns recentemente
? Aqui ... do(a)...
Afinidade ajudamos a ________ e _________ (quem) a
Ns desenvolvemos software para a implementar ___________. Talvez a sua
indstria de... desde...
Histria de referncia
empresa esteja interessada em saber como ns
Uma das principais preocupaes os ajudamos a atingir _____________
que temos ouvido de outros... a (resultados). Se sim, estarei disposio pelo
frustrao que eles tm com..., o que
causa... fone ______. Mais uma vez, meu nome
Instiga a curiosidade e cria uma
razo para um novo contato ________ e meu telefone ____________.
Temos ajudado nossos clientes a lidar
Fonte: Customer Centric Selling
com essa questo e gostaramos de
ter uma oportunidade para
conversarmos.*
* Informe como ser o prximo contato e a preparao para que ele seja produtivo.
June Pereira
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June Pereira
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# 246246
41
O primeiro contato pessoal
Na antesala
Esteja preparado
Saiba sobre a
empresa e at
sobre a pessoa
perfil
posio
histria Fo
nte
:R
evi
sta
V oc
situao
S/A
, Ja
n/2
007
Quantificaes tornam histrias de Macro perfil: idade, formao educacional, status econmico, perfil de compra
referncia mais poderosas! (preo, qualidade, foco), periodicidade e sazonalidade da compra

June Pereira
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June Pereira
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# 248248
No sufoque o cliente
Os primeiros minutos Os primeiros com informaes sobre
Comunica
Comunicao no-
no-verbal minutos o seu produto ou servio
Faa o cliente se sentir
Halo effect (a primeira impresso) Comunica
Comunicao importante (ele !)
Rapport (conforto no relacionamento)
nos primeiros segundos verbal Opinio, sentimento,
experincia
Ateno s diferenas
culturais Crie a viso
como a compra vai afetar a
O anfitrio define as regras receita e produtividade do
Espelhe o anfitrio na cliente?
linguagem corporal Pergunte de forma que a
Mantenha o olhar
venda esteja evoluindo
Relaxe Se ns evoluirmos hoje, quando
Concentre-se seria o melhor dia para a entrega
da proposta?
June Pereira
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June Pereira
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# 250250
Se houver a
Pessoas "prestam ateno quando
insistncia pelo
entendem e perdem o interesse (e a
ateno) quando ficam confusos". preo:
Use mensagens que seus clientes "eu quero lhe dar o
possam receber, entender, lembrar e melhor preo para a
alternativa que mais
usar para decidir e agir: se adequa sua
denominaes consistentes situao. Deixe-me
narrativas para o entendimento de fazer algumas
perguntas para isso.."
significados Fonte: Tel-E Sales Tip of the Week , Art Sobczak, Business By Phone
Fonte: Malcolm Gladwell, The Tipping Point

June Pereira
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June Pereira
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# 252252
42
Se o cliente falar logo O processo de venda tem
que precisa de um
que corresponder ao
tempo para pensar:
processo de compra
- silncio
1. identificao do problema ou
- empatize e pergunte
necessidade
o que pode mudar 2. identificao do produto ou servio que
- nova agenda? satisfaz o problema ou necessidade
Fonte: Adaptado a partir de http://www.davekahle.com/nl/september07out.htm
De outra forma, rejeio!

June Pereira
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June Pereira
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# 254254
Razo para a oportunidade. O Concorrentes. J conversaram

que o cliente espera atingir?" com outras opes no mercado?
Escopo da oportunidade. Posso perguntar quais?"
Quantidade, valor, etc.?" Avaliao dos concorrentes. O
Tempo para a compra (motivos, que voc gostou, o que voc
eventos). Sua empresa est no gostou ou achou que era
ativamente prospectando um desnecessrio?"
Fa
Faa o fornecedor de software?" Mais O que importante. O que
diagn
diagnstico Processo da compra. Quais so
os passos a serem seguidos para a
diagn
diagnstico importante para a sua empresa,
o que seria interessante que
tomada de deciso?" oferecessemos mas no
A pessoa de poder/o comprador essencial neste momento, e o
"real". Quem tem e decide o que no seria importante? Fonte: Selling is Dead, Marc Miller
oramento?" Oramento. J existe um

Como os requisitos e fatores de oramento definido? Um limite?
deciso sero definidos, os Valor. Qual valor para o
critrios. O que ser determinante cliente de resolver o problema?
para a compra? Fonte: The Stein Advantage, Dave Stein

June Pereira
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June Pereira
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# 256256
Evento Questo
O ciclo da venda realmente comea No dia a dia, voc gostaria que sua
empresa deixasse de atrasar entregas ou
quando o cliente potencial lhe Pessoa Ao
perder pedidos?
(entende e) diz um objetivo,
necessidade ou problema que ele
Seria importante que o seu atendimento
entrasse com um pedido j tendo toda a
tem... Fonte: Customer Centric Selling
informao necessria para completar o
pedido? (finanas, estoque e logstica)
Como voc faz isso hoje?

(e esse problema ou necessidade tipicamente
uma combinao de remoo ou preveno de Diagnstico e base de
comparao
problema, ou uma adio de inovao)
Fonte: Selling is Dead
A Frmula do EQPA do Customer Centric Selling

June Pereira
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June Pereira
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# 258258
43
O Modelo de 9 Blocos do Solution Selling
Diagnostique Explore o impacto Visualize

Identifique
Objetivo
as razes na organizao capacitaes o perfil de
Etiqueta preocupao
Alm de voc, Como voc Preo Escopo
Questes
O que est
causando? quem est poder? Posso do seu
Abertas
Co
impactado? sugerir...? cliente
nfo potencial, de
rto
Questes E? dE?
oc E o E se houvesse
de
Isso por
impacto lie uma forma de acordo com
Controle
que vocs nte
no? em...? voc?
o MAPE
Questes de Ento, as
Confirmao Pelo que Pelo que ouvi, se
razes
voc me voc pudesse Atendimento Marca
que voc
disse, seu voc resolveria
me disse
est? ? Copyright Engenharia de Vendas 2007
so?
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June Pereira
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# 260260
Perfis e expectativas Em que nnvel est

est
a necessidade do Nvel 1 Latente
Expectativas em relao ao preo, benefcio, cliente?
cliente? Conhecimento das
produto e fornecedor Fonte: Solution Selling
ineficincias e custos da
indstria
Tamanho das compras: grandes ou pequenas?
Oramento: centralizado ou compartilhado? Nvel 2 Dor
Atendimento: global ou local? Uso de Benefcios
Criao da Viso
Customizao e treinamento: a empresa se
adapta ao software ou o software se adapta
empresa? Nvel 3 Viso de
Estgio da compra: procurando fornecedor de uma soluo
software ou no? Diferenciao para a
deciso do cliente
Traga as necessidades tona!

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June Pereira
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# 262262
As preocupaes mutantes do
comprador, segundo pesquisa de Neil Rackham
Fase 1
Desenvolvimento soluo
Fase 2
Avaliao
Fase 3
Comprometimento
Questes-chave:
ou criao da viso
Necessidades 1- Qual o problema?

Custo Preo 2- Qual o custo de no
resolver o problema?
3- Com que benefcios ele vai
Soluo
Risco pagar a compra?

Pessoas Produtos & Servios Empresas
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June Pereira
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# 264264
44
Clientes s vezes falam/pedem o que Ajudando o cliente a decidir
no precisam... Pergunte: Critrios vs funes
critrios so fatores de
Com que frequncia ele tem deciso, elementos que faro
essa demanda o decisor escolher um software
Se alguma empresa j est entre vrios
prestando esse funes so o que o software
servio/oferecendo este faz, tarefas especficas que
produto a ele e quanto a mais automatiza
ele tem pago por isso Nveis dos critrios
Como sero comparadas as no-negociveis
suas respostas
Fonte: Art Sobczak, Business By Phone Inc.
negociveis Fonte:
http://www.technologyevaluation.com/Research/ResearchHighlights/TechnologySelections/2007/08/research_notes/prn_TU_TS_XHA_
08_22_07_1.asp
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June Pereira
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# 266266
Cada vez mais, a definio de valor se

Deixe clara a sua estende alm do que est sendo vendido
declarao de valor, que para incluir a natureza da relao, a
o resultado de usar qualidade desse relacionamento e o
ou ter o seu produto ou acesso a informaes crticas em tempo
mnimo. Isso pode ser to importante
servio, no o seu
numa relao como o produto ou servio
produto ou servio em si.
entregue e o preo cobrado.
-- Art Sobczak, www.businessbyphone.com -- Raymond Boggs & Mary Wardley, Delivering Customer Value, Julho 2007

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# 268268
Ajude o seu cliente a avali-lo...

Entenda o Na primeira vez Na segunda vez
que leva o 1. Preo 1. Suporte provido D conhecimento ao seu prospect
cliente a 2. Facilidade de 2. Credibilidade do Deixe que eu compartilhe com voc como
implementao produtor
nossos clientes potenciais tem avaliado a nossa
comprar um 3. Facilidade de uso 3. Adequao ao negcio
capacitao
software ou 4. Adequao ao negcio 4. Potencial de crescimento
contratar um do software Conduza o processo de avaliao
servio
5. Funcionalidade 5. Preo Antes de emitirmos uma proposta, preciso ter
6. Funciona com 6. Qualidade da uma idia clara do que seria melhor para vocs
equipamento existente documentao
Fonte: Deloitte & Touche e gostaria de ter acesso a todos os envolvidos
7. Potencial de crescimento 7. Funcionalidade
do software
8. Suporte provido 8. Facilidade de uso
9. Qualidade da 9. Facilidade de
documentao implementao
10. Credibilidade do 10. Funciona com
produtor equipamento existente

June Pereira
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June Pereira
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# 270270
45
A importncia das Uma conversa sempre E de apresenta
apresentaes diferenciadas...
reunies... melhor do que uma
apresentao
1.
2.
Sua empresa tem disponvel a representao grfica dos processos,
funcionalidades e role play do sistema?
O vendedor fez diagnstico para identificar principais problemas, objetivos ou
Defina os seus objetivos necessidades do cliente que podem ser resolvidos pelo seu software?
3. O vendedor acertou o escopo e audincia da apresentao com o cliente?
Faa uma agenda 4. O apresentador foi informado sobre o diagnstico e a audincia e preparou a
Foco em ao apresentao de acordo com o papel da audincia (vistas por papel/cargo)?
Esteja no cliente na hora 1. Se VITO -> apresentao A, foco em BI ou relatrios executivos e
mtricas de clientes da carteira (histrias de referncia) e da indstria
combinada 2. Se TI -> apresentao B, foco na facilidade de implementao e uso
Oua atentamente o cliente 3. Se usurio -> apresentao C, foco na facilidade de realizar as diversas
Responda a todas as perguntas do rotinas do dia-a-dia (e peridicas) do usurio = o chamado role-play,
ou seja, quem faz o que, como e quando
cliente com objetividade, agregue 5. O vendedor iniciou a apresentao falando brevemente sobre a empresa, a
valor carteira de clientes e casos de sucesso, a durao e o escopo da apresentao
conforme acordado com o cliente?
Prepare-se para as objees
6. O apresentador iniciou falando sobre o que ser visto para
2 objetivos: onde jogar e como reduzir a ansiedade dos presentes e o nmero de perguntas fora
vencer (A.G. Lafley) de ordem da audincia? (usou os grficos do item 1?)
7. O vendedor tentou obter o ok verbal demonstrao e
compra pelo grupo durante a apresentao?
June Pereira
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June Pereira
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# 272272
... melhores demos... ...e

e
SLA Service Level Agreement ou
Acordo de Nvel de Servio
SLAs...
SLAs So utilizados para mensurar e
A prtica do mostrar alm
do falar
controlar o andamento do projeto de
Alta presso se ao vivo desenvolvimento pelos fornecedores
S v direto para o demo se o seu produto ou servio for de TI (servios, outsourcing,
melhor do que o da concorrncia offshoring)
Crie um script Lista tcnica est hoje evoluindo para
Customize o demo (base real de amostra, se possvel) indicadores ligados ao negcio do
Mostre o que o cliente quer ver: voc-no-vai-acreditar-no- cliente:
que-isso-pode-fazer-por-voc tipo de demo
qualidade (falhas, conformidade
Fale sobre o nmero de instalaes (se em quantidade)
e satisfao do cliente)
Deixe o cliente brincar com o demo
Dependendo do cliente: free proof of concept
tempo de resposta
(a prova gratuita do conceito e operao do P&S) negocie algo em troca eficincia (unidade de esforo,
A grande oportunidade para os pequenos... equipe e ndice de re-trabalho)
Fonte: Revista Info Corporate, Abril 2007
Trial versions no so demos... Tm valor?
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# 274274
Linguajar diferenciado.. Vender lidar

com um Lead
constante ir e
Situao No diga Tente O porqu
Contato
Voc quer Quer marcar 9
Vamos nos encontrar Uma pergunta
no ir
ir e voc
para que eu possa lhe assim induz
marcar uma
reunio
na tera-feira? mostrar exatamente como
este sistema elimina viso de uma
atividades duplicadas que
vocs esto tendo no
processo de shipping?
soluo
estar
estar se Decisor
Voc quer
mostrar um
Vamos fazer Vou fazer um demo online 9
porque ele mostrar
A palavra
porque ajudando se Interesse
demo pela um demo precisamente como o
sofware integrar seus ganha a
bem gerenciar a
Internet online? processos existentes ateno do
ouvinte Viso/Demo
Voc quer Vamos evoluir Voc pode imaginar 9 A palavra sua pipeline...
pipeline...
quantos mais prospects
Av. positiva
evoluir com
a venda
com a venda? qualificados esse
programa gerar para
imagine re-
enfora a viso Foco no nmero de
Voc quer A opo
seus vendedores?
Vamos tentar a opo
de futuro prospects qualificados Proposta
9 As palavras
vender uma
opo mais
Premium lhe onde voc ganhar talvez
o mais alto nvel de tentar e Foco no status das
interessa? suporte e atualizaes talvez do oportunidades Ok verbal
completa que outros tm que pagar ao cliente a
por
chance de Contrato
concordar sem
pressionar
Fonte: Art Sobczak, How To Seduce Them With Words, http://businessbyphone.com
Adaptao a partir da pipeline do Solution Selling

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# 276276
46
Vencendo o desafio das pipelines Interpreta
Interpretao explodida da f
frmula
de dimensionamento da pipeline
Prospecte sempre
Faa sua conta de chegada:
Qual a sua meta? Exemplo: meta de R$ 650 mil, ciclo mdio de 4 meses e venda mdia de
Qual a sua venda mdia?
Qual o tamanho do seu ciclo mdio
de venda? 15 mil 20 mil 30 mil 50 mil
Qual a sua taxa histrica de
Qtd. de Oportunidades
350
converso de leads em clientes? 300
A frmula de quantidade de
na Pipeline
250
oportunidades numa pipeline = 200
meta / (venda mdia x (12 meses / 150
no. meses do ciclo tpico de venda) x 100
taxa de converso) 50
0
5% 7% 8% 11% 14% 20% 33% 50%
Exemplo: Se minha meta anual 1 milho, minha venda
Taxa de Converso
mdia 100 mil, meu ciclo mdio 6 meses e minha taxa
histrica de converso 1 em 20, isso significa que tenho
que manter 100 oportunidades ativas na minha pipeline.
Oscar Sadovsky, Orsa Consultoria Representante RM Sistemas, Vitria

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# 278278
de Seu desafio.... O outro lado: o progresso no

r
ve a contato com o cliente no
De cas necessariamente linear,
o Defina seu nmero timo de
oportunidades principalmente quando a compra
o Mantenha esse nmero na sua de grande porte e vrias so as
pipeline (mnimo) pessoas envolvidas.
o Tente diminuir o seu ciclo Ou a compra representa uma
mdio de venda (acompanhe
isso historicamente)
inovao para o cliente.

June Pereira
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# 280280
Indique o problema, objetivo ou

Antes da proposta por escrito.. Uma proposta necessidade do cliente potencial
Diagnstico feito, cliente entendido,
bem-feita Mostre sua capacitao para a
objees transpostas? mais do que soluo, mtricas de sucesso,
Proponha a apresentao da proposta via
Web seminar
uma cotao clientes de referncia
At 10 slides de preo... Opes de compra e anlise de
Inclua a descrio da sua oferta, o sumrio
operacional do projeto (alto nvel), o valor (custo vs. benefcio)
investimento a ser feito e os benefcios que eles
tero ao comprar o seu produto ou servio (a Anlise de requisitos, escopo
razo) do projeto (positivo e negativo) e
No apresente detalhes tcnicos ou
operacionais - estes devero ir na proposta documentao exigida
escrita
Lembre das 10 objees recorrentes que voc Termos e condies
ouve em apresentaes e esteja preparado para
respond-las Matriz de responsabilidades:
Depois de terminar a apresentao da sua
proposta pela Web, mande a proposta escrita via
fornecedor e cliente
e-mail Timeline de implantao
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# 282282
47
A velocidade do ciclo de vendas vai
Deixe o depender da urgncia do cliente...
comprador Obsolescncia do sistema
Determinaes
comprar... governamentais
Lanamento de novo produto
Novo plano estratgico
Nunca tente fechar o Data final de projeto
negcio antes de estar certo Definio da gerncia
que no existe uma razo Agendas pessoais
Negcio perdido
sequer para o cliente no
Nova administrao
fazer a compra Mudana em tecnologia
.. e da vontade dele...
June Pereira
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June Pereira
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# 284284
Ouvindo objees... A maioria das obje

objees prediz
predizvel
Oua com sincero interesse
Preo
No interrompa o cliente
Lealdade a um especfico competidor
Resista tentao de falar pelo cliente
Lealdade a um especfico vendedor
Pergunte os porqus
Marca
Responda objetivamente evite
Hbitos
generalidades
Falta de viso da necessidade de mudar fornecedores
No seja defensivo (incorpore crticas)
M experincia passada com sua empresa
Antecipe algumas das objees
Sua empresa negou crdito
Como voc sabe que est Conflito de personalidades
fazendo o melhor negcio? Seu competidor oferece programa agressivo de
(explique o seu) incentivo e rebates ligados a compras em volume
Fonte: Bill Lee, www.BillLeeOnLine.com
Prepare-
Prepare-se!
June Pereira
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June Pereira
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# 286286
Lidando com a obje

objeo de pre
preo
No veja a objeo como obstculo
de Seu desafio....
r
No se desculpe pelo preo mais alto ve a
No procure se explicar porque o preo De cas
est mais alto do que o de concorrentes o Identifique as objees mais comuns
Pense no que importante para o cliente que voc ouve para cada um dos
(olhe atravs dos olhos do cliente..) produtos e servios que voc vende
Faa perguntas que lembrem ao cliente o
valor do problema, necessidade ou
o Colete suamunio ou argumentao
problema que ele quer resolver e material de apoio venda
Chame a ateno para a comparao o Prepare suas respostas para as
exata de especificaes
Lembre os custos de busca, barganha, objees
execuo, servios e substituio e dos
problemas que podem acontecer durante a
o Empatize, questione, mostre as
implantao possveis vantagens
Divida o preo em unidades menores
Facilite as condies do pagamento
o Pratique as respostas
June Pereira
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June Pereira
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# 288288
48
O que Cuidado para no usar..
importante
numa Propriedade indevida
negociao.. Palavras de confronto
O seu posicionamento diferenciado Palavras fracas
A proposta apresentada ... no sinceras
A idade e a confiana na sua relao com o ... dbias ou da moda
cliente Expresses
O BATNA (alternativas extra-negociao) manipuladoras
A sua atitude e argumentao
A sua convico
O conhecimento da psicologia
June Pereira
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June Pereira
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# 290290
Influncia: a Psicologia da Persuaso

por Robert Cialdini Como receber
Reciprocidade (presso cultural) um sim...
Contraste perceptual (comeando pelo mais caro)
Selling up (comece pequeno e tenha maiores oportunidades
no futuro) Posi
Posio x Princ
Princpio
Selling down (sugestes alternativas menores)
Consistncia (pessoal) e compromisso (lowball) Pessoa x problema
Social proof (a fora e a presso do grupo e a necessidade
da comunicao especfica)
Posies x interesses
Gostar da pessoa (similaridades, associaes, empatia) Uma opo x vrias opes
Autoridade (ttulos, tamanho, status, aparncia)
Escassez (motivao vs. rivalidade, funo vs. propriedade) Opinio x padro objetivo
Autenticidade
essencial Fonte: Getting to Yes, Roger Fisher e William Ury

June Pereira
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June Pereira
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# 292292
O ritual do desconto Se voc no estiver negociando com o VITO, o

desconto passa a ser apenas o incio para a
Compradores esperam desconto negociao real...
Vendedores esperam que descontos ... Voc j encontrou com os decisores da
garantam o fechamento dos negcios empresa? Entende suas motivaes?
A pior situao: vendedor pergunta Perguntou o que eles gostariam de ver para
ao comprador onde precisamos avaliar a sua oferta?Anotou e respondeu com
estar?! uma agenda futura de eventos?

June Pereira
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June Pereira
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# 294294
49
Se a presso continuar...
Pergunte se o seu produto ou servio foi o escolhido..
Pre
Preo uma das vari
variveis, no a Pergunte ao cliente se este o ltimo obstculo para a
compra...
nica.... O que importante para ele?
Posturing e no questions: tirar algo, valor potencial do benefcio
para o cliente, os problemas que sero evitados, o conhecimento prvio dos
A negociao deve acontecer nmeros... Fonte: Customer Centric

Ganhe antes de dar...
depois que o comprador decide Oferea produtos, servios e promoes em vez de
reais
Quanto os descontos esto tirando
que ir comprar de um vendedor.... da sua rentabilidade?

June Pereira
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June Pereira
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# 296296
O desconto acontece quando ...

... o produto ou servio no tem diferenciao Se voc fala um preo e depois
clara ou est mal posicionado... volta atrs, voc est treinando
... voc NO o claro lder do mercado... o cliente a
... a venda necessria para pagar o passivo pression-lo sempre.
da empresa...
... a urgncia do vendedor maior do que a
do comprador... Voc mesmo estar
... a pipeline de vendas est muito pequena e
no existe um BATNA...
mostrando que o seu preo
... j foi dado desconto para aquele
no tem validade...
cliente...
June Pereira
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June Pereira
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# 298298
de Seu desafio....
r
ve a
De cas o Saiba seus pontos fracos
emocionais
o Numa negociao difcil, d uma
pausa, no diga nada
o No decida na hora. No ceda
presso
o Mude o jogo. Eduque em vez de
escalar um confronto
Fonte: Revista Voc S/A, junho 2006
o Use sim - mesmo sem
concesses
June Pereira
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June Pereira
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# 300300
50
Algo muda perto do E se o negcio no for fechado?
fechamento... Voc no se preparou
Repentina desacelerao Voc no descobriu os
Repentina acelerao motivos do cliente para
comprar
Chuva de perguntas, Voc no criou a viso
inclusive sobre a compra com a propenso para o
9 Mantenha-se disponvel seu P&S
Voc no teve acesso
9 No subestime a concorrncia pessoa de poder
9 Nunca assuma que o negcio Voc no soube transpor
seu... objees

June Pereira
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June Pereira
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# 302302
E se for? Como priorizar os clientes na carteira

Parab ns!
Parabns! Viso de Curto Prazo Viso de Longo Prazo
Pagamento atual Fatia do pagamento total
A Gerncia Crescimento no pagamento nos ltimos Esperado crescimento no pagamento nos prximos
de Contas 12, 24 e 36 meses

Valor estratgico do cliente como conta
12, 24 e 26 meses
Oportunidade de acrescentar novas categorias de
de referncia produtos e servios ao que o cliente compra
1. Comea a exigncia do desempenho Cliente est crescendo e bem Cliente est num setor que est crescendo e onde
sucedido podemos prospectar clientes
2. Seu objetivo agora maximizar o Pessoal bom de trabalhar em conjunto Olham para a frente e nos encorajam a acrescentar
resultado financeiro da sua carteira e respeita quem somos e o que fazemos capacidades que sero importantes para ns no
futuro
3. Qualquer imprevisto que possa causar um Cliente est entre os primeiros que
adotam os nossos novos produtos
Cliente nos desafia a expandir nosso portfolio, o
que pode aumentar nosso poder de atrao para
problema para o cliente deve ser este e outros segmentos de clientes
comunicado antecipadamente Raymond Boggs & Mary Wardley, Delivering Customer Value, IDC, Julho 2007

June Pereira
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June Pereira
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# 304304
Seus desafios Conhecer mais o cliente (e em A medio do desempenho

mais detalhe do que os seus
na gerncia concorrentes) depender do emprego de mtricas
de conta Mapear e otimizar os processos
da empresa A sua empresa levanta
Manter realistas as indicadores de performance
expectativas do cliente
(prazos, resultados) ANTES da implantao do seu
Educar e treinar o cliente sobre software?
o software E os levanta novamente DEPOIS
Mostrar ao cliente o acerto da
compra com fatos (mtricas) da implantao, para
Planejar a avaliao peridica comparao?
da implantao Esses nmeros so
Manter o cliente satisfeito compartilhados com a rea de
Combater a eroso da
aplicao vendas para serem utilizados
Novas vendas/upgrades como argumentos de venda?
June Pereira
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June Pereira
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# 306306
51
Se voc no pode Que mtricas? Tempos
mensurar, voc no pode Custos
gerenciar." Quantidades
Resultados
Samuel Palmisano, CEO da IBM
... nem usar em vendas... Valores

e, para mensurar, so necessrios Defina as suas
padres, mtricas... mtricas!
June Pereira
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June Pereira
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# 308308
O que a Facilite para o cliente: para diminuir

eroso da resistncias, mostre frente quando
aplicao? a hora de fazer um upgrade..
A eroso comea do dia 1 da implantao

Funes que no so usadas so esquecidas
Mudanas de pessoal no cliente implicam em
perdas
Planilhas substituem o software
Treinamento formal e contnuo,
usergroups e reconhecimento
profissional combatem eroses..
June Pereira
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June Pereira
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# 310310
Vale a pena esse

de Seu desafio.... esfor
esforo? Vale!
r
ve a
De cas o Levantar as mtricas: pr e ps Apenas 1 em cada 26
contatos de venda
o Facilitar a implementao (telefonemas ou visitas)
sero bem sucedidos,
o Treinar os usurios segundo Richard Erschik
exaustivamente Usando a Engenharia de
Vendas, as vendas podem
o Definir um plano de aumentar em at 100% e
atendimento e de vendas as margens de
contribuio em at 400%
complementar e contnuo para
cada cliente
June Pereira
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June Pereira
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# 312312
52
O papel do Diretor selecione e aloque bem o Remunere a partir de m
mltiplas
seu pessoal
de Vendas garanta que os seus vari
variveis...
vendedores tenham: Volume individual de vendas (reais)
ndice de batimento da meta de vendas (vendas sobre meta)
o perfil do engenheiro de vendas Previso de vendas (reais)
treinamento tcnico e de vendas Mix de P&S vendidos (qtde. P&S)
recursos necessrios para a ndice de inadimplncia (% do volume)
ndice de venda repetida (qtde. contratos p/cliente)
venda ndice de venda cruzada (qtde. P&S p/cliente)
uma metodologia que lhes facilite ndice de satisfao dos clientes (% de aprovao)
o processo da venda Tamanho mdio do ciclo de vendas (em meses)
Novas leads (qtde.)
incentive-os a aprender uns Primeiros contatos (qtde.)
Contatos qualificados (qtde.)
com os outros Conhecimento do mix de P&S (respostas certas)
defina o forecasting evitando

Comunicao com a empresa (ndice de respostas)
Compartilhamento do conhecimento (qtde. e qualidade de inputs para a Gerncia do
o sunshine pump (sozinho?) Conhecimento)
Meta global da equipe de vendedores e revendas (reais)
treine, oriente, demonstre, Colaborao com equipes de Desenvolvimento, Suporte e demais
vendedores (% de aprovao)
acompanhe, alinhe e apie o Margem de lucratividade (lucro/receita, em %)
desempenho dos vendedores Lucro por funcionrio (reais)
Crescimento nas vendas (em %)
remunere a partir de ndice de converso (fechamento sobre prospeces)
Prtica do no desconto (em%)
mltiplas variveis Aisa Pereira

June Pereira
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June Pereira
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# 314314
Ressalva 1
Alm de $, trofu e carta de presidente
tambm motivam a bater metas. melhorar a
Premie seus vendedores que: capacidade de
acham mais clientes negociar tem que
ganham mais clientes andar casada com
mantm mais clientes
o aumento da
influenciam positivamente
o ambiente de trabalho capacidade de
entrega
Slvio Meira, em Poltica de Software e Realidade Nacional,
www.meira.com

June Pereira
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June Pereira
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# 316316
Ressalva 2 Ressalva 3
As empresas tm 3 caminhos para A execuo de qualquer estratgia

melhorar os seus resultados: envolve 4 problemas, segundo W. Cham Kim, Blue Ocean
- aumento nas vendas
- reduo de custos variveis
- reduo de custos fixos
Aes gerenciais nestas trs frentes so
imperativas. No entanto, a nica frente
sobre a qual temos total controle so os
custos fixos.
-- Vicente Falconi, INDG
Fonte: http://www.indg.com.br/info/entrevistas/entrevista.asp?id=36

June Pereira
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June Pereira
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# 318318
53
Ressalva 4 Ressalva 5
Vendedores podem se ressentir por metas mal definidas, pela no
existncia de uma matriz competitiva para basear e alimentar a
argumentao de venda em relao concorrncia (fase 2), pela falta de
Todo esforo de mudar como um treinamento, pela falta de verticalizao (fase 4), pela demora na aprovao
de propostas, pela no gerao de leads pelo marketing e pelos parceiros
trabalho feito precisa de uma dose (fase 7), pela falta de companhia do seu prprio diretor em suas principais
visitas a clientes potenciais, pela inexistncia de uma clara declarao de
de processo (o desenho de como o posicionamento da empresa que ajude na venda (fase 5), pela falta de
compartilhamento do conhecimento (fase 10).
trabalho deve ser feito) e de prtica
Diretores podem se ressentir da falta de empenho dos vendedores na
(a compreenso de como prospeco (fase 8), do baixo ndice de fechamento das oportunidades e da
falta de gerenciamento das pipelines (fase 9), da dependncia que parecem
trabalhadores individuais respondem ter da sua presena (o diretor tem que dirigir vrios vendedores ao mesmo
tempo, sim), do hbito que tm de contactar gerentes que no tm poder de
ao mundo real do trabalho e deciso nos clientes potenciais (fase 9), da falta de tempo dos vendedores
de posicion-los ("cad o preenchimento do SFA ou CRM?"), das baixas
concluem as suas tarefas). taxas de converso, e da, s vezes, falta de
compromisso e atitude positiva dos vendedores..
Thinking for a Living, Thomas Davenport
Fonte: http://aisapereira.blogspot.com/2007/07/nsia-de-alguns-diretores.html
June Pereira
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June Pereira
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# 320320
Fase 10 da EV Muito do conhecimento

guardado nas cabeas das
pessoas no compartilhado.
Muitas empresas parecem ignorar
a experincia que j existe.
Compartilhe o
Gary Klein, Sources of Power
Conhecimento um recurso e
Conhecimento deveria ser tratado como tal.
T.A.Stewart, Fortune Magazine
(do mercado e em rela
relao
oportunidade)
June Pereira
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June Pereira
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# 322322
Mapeie Com que pessoas voc teve

contato? Vendedores geram mais leads e lucros
suas Quanto tempo durou o processo? quando...
Qual foi a fase mais longa do
vendas
Fonte: Competitive advantage from better interactions,
processo?
http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar=1767
Quais foram as objees ouvidas? tm melhor informao mo

Quem teve a palavra final? tm melhor interao com os clientes reais e potenciais
Com quem voc estava esto melhor networked com clientes e colegas da empresa
concorrendo? colaboram para desenvolver melhores idias que surgem de
Sua empresa ganhou ou perdeu a trabalhos interativos em grupos
oportunidade?
O que foi decisivo para o aprendem e crescem a cada oportunidade de negcio que
ganho/perda do cliente? fechada
O que no foi importante no
processo? Intranet,
O que no deveria ter acontecido?
Qual foi o custo do processo? Blogs, Wikis...
Qual foi o material de apoio mais
efetivo?
Qual era a expectativa do cliente
durante o processo de compra?
June Pereira
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June Pereira
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# 324324
54
Onde no Como a Engenharia de Vendas
podemos pode lhe ajudar... , o
falhar... 1. Anlise de mercado = focar seus pontos fortesuno e script iss
2. Benchmark = conhecer sua concorrncia is q o.
a
Aisa Pereira
3. Pesquisa = saber o que o cliente quer M

4. Definio do pblico-alvo = quem n melhor cu
? eprospectar
5. Posicionamento = como melhor l a
Pdefinirex
ss e a sua linha de
s i ne no d
produtos e servios e o seu preo
Bu vendapla = como expandir os
6. Prospeco = como prospectar
7. Definio dos canais dem
seus canais de venda u
8. Planeje o MarCom = como preparar materiais de apoio
9. Contacto com o cliente = como oferecer ao cliente o
que ele quer: conhecimento situacional e benefcios
10. Compartilhamento do conhecimento =
como ganhar com a troca de experincias

June Pereira
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June Pereira
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# 326326
Como implementar a metodologia da

Engenharia de Vendas na sua empresa? "Knowing is not
O livro enough; we must apply.
O curso
(e as comunidades online) Willing is not enough;
A consultoria we must do."
O processo -- Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), German writer, scientist, master of poetry, drama and novel

June Pereira
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June Pereira
2003 SlideSlide
# 329329
... tudo o que queremos ... Os desafios

ter a demanda de ps-curso
setores
fazer com que Ter todos cientes da necessidade de
construir cada venda
clientes Entender a lgica para aplicar a EV no dia-
a-dia
potenciais nos Manter a motivao alta
achem antes Lidar com recursos limitados e as polticas
mesmo de ns a internas de cada empresa
Preparao, preparao, preparao
eles Mtricas, medies de progresso,
acompanhamento
June Pereira
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June Pereira
2003 SlideSlide
# 331331
55
Para prevenir o
eu acho que eu v um peixinho ... se eu estivesse no
lugar do comprador..
1- preferiria uma soluo
verticalizada, especfica para a
minha empresa
2- atenderia apenas vendedores
que conhecessem a minha indstria
3- checaria as referncias
4- antes de fechar negcio, pediria
para conhecer a equipe de
implementao...
June Pereira
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June Pereira
2003 SlideSlide
# 333333
Qual tem sido a sua estratgia de venda?

Onde voc
est
deixando
uma
abertura
para a
perda? O
que far
diferente
agora? Quando o sol nascer,
melhor comear a correr. Provrbio africano

June Pereira
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June Pereira
2003 SlideSlide
# 336336
Venda espelho. Voc

Venda relao.
Revise o que voc
Venda conforto cognitivo. escreveu sobre:
- o que venda
- sua maior dificuldade na venda
- seu cliente potencial perfeito
Responda:
1- Suas respostas mudaram?
Olhe atravs dos 2- D o seu depoimento
olhos do cliente. sobre este curso
June Pereira
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June Pereira
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# 339339
56
Obrigada
Pronto pela sua
para vender mais?
participao
SIM! !

June Pereira
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# 340340
57

Apostila Curso Engenharia de Vendas

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"O melhor curso de vendas j produzido no Brasil, o mais

apresenta Engenharia de Vendas um

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Empresas que adotaram a

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Exame PME, Setembro-Outubro 2007

Se podemos ser capacitados....

vende Fonte: Revista Exame, 16/07/08

Software is a critical leverage for

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so de tecnologia... Inovao teve a falsa noo de

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Fonte: Marting Campbell-Kelly

baixa integrao dos sistemas de tecnologia da

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TI deve gerar 630 mil vagas Nosso potencial

IT Capability vs. Business Performance*

Company IT Capability** Business Performance

Top 25% 73.8 14.4

Seu cliente est gastando mais? ou menos?

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3- Como o seu cliente potencial Diagnstico

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Argumentar advogado da marca

Dificuldades na Venda Perfil do Prospect Perfeito

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ajudar estar em vendas.

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Fica mais fcil vender se

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A sua empresa faz gerncia de leads? 38% 62%

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Para mudar.. O que o Mais vendas

olhos do cliente Maior lucro

Lanar novos produtos

Cadeia Alimentar de Valor

investimento no acontecer. Esse o grande dilema da rea de TI: G

Copyright The Complex Sale Inc.

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-- Laurie Orlov, Forrester Research Fonte: http://www.cio.com/archive/040106/metrics.html?page=4

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Uma idia que parece brilhante no

Venda Venda relao..

cliente.. toda pergunta

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prtica!... Marketing Imprensa e relatrios

-- The Social Life of Information, John Seely Brown Mdia

Conhecimento tcnico e Engenharia de Vendas

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A EV e os componentes da venda A maior carncia dos executivos

Oferta preo, canal, benefcios Latinos sofrem com a falta de

contato com o cliente,

O peso das fases da O peso das fases da

Prospeco de mercado Definio do pblico-alvo Prospeco de mercado Definio do pblico-alvo

Planejamento do MarCom Posicionamento Planejamento do MarCom Posicionamento

Definio dos canais de venda Definio dos canais de venda

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Contato com o cliente Pesquisas de opinio Os scripts e o O perfil e o

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