Case Study - Microsoft

302-S05
REV: 25 DE JULIO, 2001
Microsoft: Competir Por El Talento (A)

En el verano de 1999, un artculo publicado en la primera pgina del Wall Street Journal haba
atrado la atencin sobre el campus de Redmond. Con el ttulo A medida que Microsoft madura,
algunos de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas, el artculo deca as: Cansados de
unos plazos de entrega agobiantes, frustrados por la burocracia que ha acompaado al explosivo
crecimiento de Microsoft, o atrados por la proliferacin de las nuevas empresas de alta tecnologa,
docenas de los directivos ms capaces de la compaa, todos los cuales rondan los 40 aos de edad,
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han optado por dejar la empresa, al menos por un tiempo... (Vase en el Anexo 1 la lista de altos
directivos que, segn el artculo, haban abandonado la empresa).
El artculo haca referencia a unas declaraciones de Steve Ballmer, recientemente nombrado

presidente y director general de operaciones de la compaa, segn las cuales algunas de esas
deserciones eran voluntarias y otras no, y ofrecan la oportunidad de encontrar sustitutos con ideas
ms frescas y ms inteligentes. Tenemos a gente muy buena en reserva, deca. Tenemos
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personas que ya estn preparndose para formar parte de la siguiente generacin de lderes. A
pesar de esa perspectiva positiva, Ballmer reconoca claramente que Microsoft tena que cambiar o
adaptar algunas de sus prcticas de recursos humanos que le haban permitido reunir y retener a lo
que su consejero delegado, Bill Gates, deca con orgullo que era el mejor equipo de profesionales
de software que el mundo ha visto jams. Slo seis semanas antes de que se publicara el artculo
del WSJ, Ballmer haba anunciado una serie de cambios para hacer ms atractivos los sueldos,
realizar promociones ms frecuentes y aliviar algunas de las presiones que caracterizaban desde
haca tiempo la cultura de ncleo duro de Microsoft.
Con todo, algunos se preguntaban si los rumores que circulaban por las filas de los altos
directivos y de los que se haba hecho eco el WSJ no eran seal de que existan problemas de mayor
envergadura en Microsoft. sta fue una pregunta que Gates y Ballmer se hicieron muy en serio,
conscientes como eran de que el enorme xito de la compaa se haba debido en gran parte a su
capacidad de contratar, motivar y retener a talentos extraordinarios.
En la primera parte de este caso, analizaremos los fundamentos de las filosofas, polticas y
prcticas de recursos humanos de Microsoft tal como eran originalmente en los aos ochenta.
Seguidamente veremos cmo el crecimiento de la empresa oblig en los aos noventa a realizar
algunos cambios en la manera de aplicar esas polticas o incluso en las propias polticas. (Vase en
el Anexo 2 el perfil del crecimiento de Microsoft).
Caso preparado por el profesor Christopher A. Barlett y la ayudante de investigacin Meg Wozny. Los casos HBS son desarrollados
solamente como base de discusin en clase y no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
Derechos Reservados 2002 Presidente y profesores de la Universidad de Harvard. Para pedido de copias solicitar permiso para reproducir
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302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
Seleccin de personal: atraer a los mejores y ms brillantes

Gates saba desde haca mucho tiempo que haca falta gente excepcional para producir el mejor
software. Su preferencia por contratar a jvenes recin graduados que demostraran una extrema
inteligencia, aunque no tuvieran necesariamente experiencia, se remontaba a los primeros tiempos
de Microsoft, cuando l y el otro fundador, Paul Allen, contrataron a las personas ms brillantes
que conocan de la universidad: sus amigos inteligentes. En los aos que siguieron, Gates no par
de insistir en la importancia de una buena seleccin de personal y siempre pens que su mayor
logro haba sido ayudar a sus directivos a contratar a los mejores candidatos posibles. Estamos en
el negocio de la propiedad intelectual, les explicaba. Nuestro xito depende de la eficacia de
nuestros programadores. Subrayando la importancia de contratar y retener a los mejores talentos,
Gates reconoca en 1992: Si tuviramos que prescindir de nuestros 20 mejores empleados,
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Microsoft se convertira en una empresa insignificante.
Para Gates, la adquisicin de conocimientos tena menos importancia que la inteligencia, la

capacidad de pensar de forma creativa; y la experiencia tena menos importancia que la ambicin,
la motivacin para hacer cosas. Pero por encima de todo, l quera utilizar la seleccin de personal
para elevar constantemente el listn. Tengo que decir que mis mejores decisiones empresariales
han tenido que ver con la seleccin de personal, reconoca. Mi decisin de crear una empresa con
Paul Allen fue probablemente la mejor de todas ellas; la siguiente fue contratar a un amigo, Steve
Ballmer, que desde entonces ha sido mi principal socio. Como la revista Fortune haba publicado
en cierta ocasin, Microsoft ha estado dirigida por un hombre que todo el mundo reconoce como
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un genio por derecho propio, pero que adems ha sabido reconocer el genio en otros.
Prcticamente desde el mismo da en que fue contratado como adjunto al presidente en 1980,
una de las principales responsabilidades de Steve Ballmer fue actuar como coordinador de la
seleccin de personal, una tarea que le gustaba especialmente. Segn un alto directivo, El lema de
Steve era, `Queremos personas que sean inteligentes, que trabajen duro y que hagan las cosas.
Todava hoy la gente sigue hablando de ese sencillo lema. Una vez que identificaban a los ms
inteligentes y motivados, Ballmer y su equipo no dudaban en subirlos a bordo. Aqu tenemos una
poltica muy clara, explicaba Ballmer. Siempre que encontramos a un buen candidato, vamos a
por l....Algunos de ellos son personas que slo te encuentras una vez en la vida. De manera que,
para qu darle ms vueltas? En el artculo de Fortune se deca, La forma deliberada en que
[Gates] ha creado una organizacin que prima la inteligencia es el aspecto individual ms
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importante y el ms ignorado del xito de Microsoft.
Aunque la necesidad de directivos con experiencia llev a la empresa a contratar a ciertas

personas clave de otras empresas, en los primeros tiempos el terreno preferido para la seleccin de
personal eran las universidades de prestigio, especialmente Harvard, Yale, MIT, Carnegie-Melon,
Stanford y algunas pocas ms. A medida que el crecimiento de la empresa aument las necesidades
de contratacin, la red se ampli y termin por englobar a 15 universidades en Estados Unidos,
cuatro en Canad y seis en Japn. Los responsables de la seleccin de personal en Microsoft
visitaban todas esas universidades en busca de los estudiantes ms brillantes y motivados -
personas que slo se encuentran una vez en la vida-, prestando poca atencin a s tenan o no
experiencia. De hecho, la empresa prefera a personas que no tuvieran que desaprender los valores,
los hbitos de trabajo o las estrategias tecnolgicas de otras empresas.
Antes de ser contratados, todos los candidatos tenan que superar un intenso proceso de
entrevistas que a muchos les pareca un tormento. Cada candidato era entrevistado por un mnimo
de 3 empleados de Microsoft, a veces hasta por 10. En las entrevistas se evaluaban ms los procesos
mentales del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus hbitos de trabajo, que sus
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conocimientos especficos o su experiencia. Y puesto que los programadores desempeaban una

funcin tan importante en Microsoft -generar los programas que constituan los productos de
Microsoft-, su proceso de seleccin era especialmente riguroso.
Las entrevistas tcnicas solan centrarse en problemas de programacin que los candidatos
deban resolver escribiendo un programa. Algunos directivos planteaban casos en los que faltaba
informacin esencial para ver si el candidato preguntaba por los datos ausentes o si pasaba
directamente a tratar de encontrar una solucin. Entonces podan lanzarles una pregunta extraa
como, Cuntas veces utiliza una persona por trmino medio la palabra el a lo largo del da?,
tratando de poner a prueba el razonamiento deductivo del candidato, su capacidad para resolver
problemas de forma creativa y su compostura. Si el candidato dedicaba a ese tipo de preguntas ms
de 30 segundos de reflexin y luego contestaba que no saba, poda decirse que la entrevista haba
terminado. Si era incapaz de resolver problemas de forma creativa, no era el candidato apropiado.
A continuacin, el entrevistador sola plantear un problema poco familiar pero prctico -por
ejemplo, explicar cmo sera un mando a distancia perfecto para la TV- para ver cmo el candidato
analizaba el problema, la simplicidad o complejidad de la solucin que propona, y si sta atenda
las necesidades de los clientes.
Tan pronto como la entrevista terminaba, cada entrevistador enviaba un mensaje por correo
electrnico a todos los dems entrevistadores, que comenzaba con las palabras Contratar o No
contratar, seguido de comentarios especficos y sugerencias relativas al seguimiento de ese
candidato. En la seleccin de personal no tena cabida una zona de grises: un buen candidato que
simplemente alcanzara el listn era un No contratar. Despus de leer los mensajes recibidos por
correo electrnico, las personas que realizaran las entrevistas de la tarde podan afinar sus
preguntas para sondear los puntos dbiles que los primeros entrevistadores haban credo percibir
en el candidato. La finalidad de la entrevista era presionar a los candidatos hasta que cometieran
algn fallo, y llegar a conocer a fondo sus puntos fuertes y sus limitaciones. (Vase en el Anexo 3
un correo electrnico con comentarios sobre una entrevista).
Una vez obtenida toda esa informacin, la decisin relativa a la contratacin tena que pasar por
dos cribas. Si los comentarios eran favorables en su conjunto, se concertaba una ltima entrevista al
final del da entre el candidato y su futuro jefe. Segn sus propias impresiones y los comentarios de
otras personas del grupo, el futuro jefe haca la recomendacin de contratar/no contratar. Pero para
tener la seguridad de que slo se contrataran a los mejores candidatos, en el proceso participaba
tambin un entrevistador apropiado . Segn explicaba un alto directivo:
El entrevistador apropiado suele ser una persona ajena al grupo de seleccin de personal,
con profundas races en la cultura de Microsoft y comprometida con asegurar que
contratemos slo a personas que vayan a encajar bien en Microsoft, no slo personas
adecuadas para ocupar puestos especficos. Esa persona tiene capacidad de veto, lo que hace
entrar en juego un sistema de controles y equilibrios, puesto que el director de seleccin de
personal puede estar sometido a una gran presin para cubrir una determinada vacante,
mientras que el entrevistador apropiado no soporta ese tipo de presiones.
El estricto control de Microsoft sobre el tamao de la plantilla aumentaba todava ms la presin

para no resignarse a contratar candidatos meramente satisfactorios. Incluso en los primeros
tiempos, cuando la empresa estaba registrando un crecimiento extremadamente rpido, Gates y
Ballmer insistan en contratar a menos empleados de los que realmente se necesitaban para realizar
el trabajo. El cdigo interno de esa filosofa era n menos 1, donde n representaba el nmero de
personas realmente necesarias. Segn deca un alto directivo de RRHH:
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[Adems de contratar a personas inteligentes y motivadas], el segundo principio de Steve

Ballmer era que la decisin por defecto respecto a un candidato deba ser no contratar. En
otras palabras, salvo que se encontrara una clara razn para contratar a un candidato, no
debamos contratarlo.... Ese principio ha sido realmente importante para mantener nuestro
listn alto y nuestro ndice de seleccin muy bajo.
Segn el credo de la empresa, contratar a un nuevo empleado simplemente adecuado, pero no

brillante, era peor que hacer un nombramiento desastroso. Un empleado mediocre, que slo trata
de salir del paso en su trabajo, explicaba Gates a sus directivos de Microsoft, nos plantea un gran
problema. El gran problema, segn Gates, era que, mientras que la compaa se deshaca en
seguida de las personas con un mal rendimiento, el empleado mediocre segua acaparando un
puesto que podra ocupar alguien ms brillante.
Ambiente de trabajo en Microsoft: la cultura de la cafena

Las normas culturales de Microsoft se remontaban a los primeros tiempos de la empresa,
cuando Gates, Allen y cuatro programadores crearon un centro neurlgico de innovacin y trabajo
intenso. Trabajaban a horas extraas, consuman cajas y cajas de Coca-Cola (repartidas dos veces
por semana a costa de la empresa) y algunas veces llegaban a dormir tumbados en el suelo de la
oficina. Los programadores de software dominaban la empresa y, en esos primeros aos, Gates
conoca sus nombres, sus rostros y las extensiones de telfono de memoria. Segn deca un
programador, contratado del MIT a principios de los aos ochenta: Microsoft era una de las pocas
empresas en la que uno poda tener su propio despacho aunque estuviera comenzando su carrera
profesional. Los jvenes que acababan de salir de la universidad eran muy respetados.
En 1986, Microsoft contaba con cerca de 1.200 empleados y se traslad a unas nuevas oficinas
construidas en un terreno de 29 acres (a las que llamaba campus, en lugar de sede corporativa) en
Redmond, 10 millas al este de Seattle. Para facilitar las relaciones sociales, el campus constaba de
varias cafeteras, que daban comidas a precios subvencionados por la empresa. Se calculaba que
Microsoft se gastaba al ao ms de 8.000 dlares por empleado en prestaciones extrasalariales,
incluida en esa cantidad unos 715 dlares en subvenciones de comidas y bebidas. Como explicaba
un empleado, Aqu todo lo que tenga cafena es gratis. Un antiguo director de recursos humanos
describa as el ambiente en el campus:
Cmo puede uno conseguir que unos jvenes que nunca han salido de sus hogares, o que
slo han salido para ir a la universidad, se sientan cmodos? Queramos crear un ambiente
de trabajo en el que se sintieran a gusto, adems de inspirar en ellos un sentimiento de
pertenencia a un colectivo social.
Gates crea que la soledad y la privacidad eran necesarias para que la gente pudiera sentarse a
pensar, de manera que todos los empleados tenan un despacho totalmente independiente de unos
2,5 x 3 metros con puerta y se les animaba a que lo decoraran como quisieran. (Como si fueran sus
dormitorios, deca un directivo). Considerando las largas jornadas de trabajo y el frentico ritmo
de trabajo, el hecho de tener un lugar de trabajo cmodo se consideraba esencial para la moral y la
salud mental de los empleados. (Vase en el Anexo 4 fotografas del campus y los despachos).
Aunque el traslado al campus de Redmond simboliz en muchos aspectos el paso de Microsoft

de una empresa incipiente a una empresa prspera, sus valores originales de frugalidad
permanecieron prcticamente invariables: los sueldos eran modestos, los empleados viajaban en
clase turista y no existan smbolos de categora profesional, como comedores para los directivos o
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mobiliario de lujo en sus despachos. Los directivos ms antiguos recordaban a los recin llegados
que el xito de la empresa tena que conseguirse luchando da a da y que la filosofa del xito se
basaba en comer patatas en lugar de marisco. Esa filosofa se aplicaba tambin a la asignacin de
recursos. Por ejemplo, la filosofa n menos 1 aplicada a la dotacin de personal no slo consegua
que el trabajo se centrara en los aspectos bsicos y prioritarios, sino que todo el mundo tuviera que
esforzarse y enfrentarse a retos.
Esta cultura atraa a los que se sentan cmodos trabajando 14 horas al da y los fines de semana
para conseguir la visin de Gates de un ordenador en cada despacho y en cada hogar, todos ellos
con el software de Microsoft. Un empleado de Microsoft describa as un da normal de trabajo:
Nos levantamos, nos vamos a la oficina, trabajamos un rato, `Oh, tengo hambre. Bajamos y
tomamos algo para desayunar. Volvemos al trabajo. `Oh, tengo hambre. Tomamos algo de comer.
Trabajamos hasta que nos caemos de cansancio. Conducimos de vuelta a casa. Dormimos. A pesar
de este intenso ritmo y esa enorme carga de trabajo, la motivacin y la moral se mantenan
elevadas. (Nuestro trabajo es importante para millones de personas; se trata de cambiar el
mundo, explicaba uno de ellos). Pero algunos terminaban por no soportar ese exigente ritmo y la
elevada rotacin del personal era un problema continuo. Como explicaba un empleado, Trabajar
aqu un ao es como trabajar tres aos en cualquier otro lugar.
Pese a todo ese crecimiento, Gates se esforzaba por mantener vivo el sentimiento de una
pequea empresa. Reestructuraba continuamente la organizacin en pequeas unidades, formadas
cada una de ellas normalmente por entre 30 y 200 personas, y dividiendo stas a su vez en grupos
de trabajo a los que haca responsables de un producto, un proyecto o un programa. En ese
ambiente de intensa presin pero informal -con un conjunto de pequeos grupos en lugar de una
entidad integrada-, no era raro encontrarse con un equipo de programadores jugando al voleibol en
camiseta o haciendo esgrima con espadas de goma. Las personas utilizaban una jerga muy tcnica,
gran parte de la cual se derivada del idioma personal de Gates. (Por ejemplo, anchura de banda
se refera a la amplitud de las capacidades intelectuales de una persona, las buenas ideas eran
potentes, mientras que las ideas no tan buenas eran bizarras.)
Las personas que procedan de organizaciones ms tradicionales encontraban catico ese

modelo de direccin basado en un ritmo frentico, una clara orientacin a los programadores y
unos recursos limitados. Un director tcnico procedente de Xerox que se haba incorporado a
Microsoft en 1983 se sinti sorprendido ante la falta de gestores profesionales:
En aquella poca haba muchos directivos que carecan de las destrezas necesarias para
dirigir a las personas. Se trataba del Principio de Peter: tcnicos de mucho xito que
ascendan a puestos directivos. Se daba el caso, por ejemplo, de un grupo de 30 empleados
que renda cuentas a una persona que no se entenda con las dos terceras partes del grupo, lo
cual era inconcebible.
Un programador de software de un importante competidor tuvo una reaccin parecida despus

de incorporarse a la empresa a mediados de los aos ochenta. Su sorpresa se debi a la escasa
coordinacin existente entre las distintas unidades:
Tenan un modelo que ignoraba por completo la eficiencia. Eso nos confunda. Nosotros
procedamos del mundo del mainframe y all estbamos, en Microsoft, observando todas
esas herramientas de software que se supona que deban funcionar conjuntamente, pero que
eran construidas por unidades totalmente independientes, sin que nadie hablara con nadie.
No utilizaban ninguno de sus cdigos respectivos, ni compartan nada. Pero con el tiempo,
ese modelo termin siendo uno de los ms eficaces en el mundo de los PCs.
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En los aos ochenta y principios de los noventa, gran parte de la labor de dirigir, coordinar y
controlar el negocio recaa personalmente en Gates. Su intelecto legendario, su intensa participacin
y su naturaleza enormemente competitiva le llev a adoptar un estilo muy participativo. En esa
poca revisaba unos 100 informes de situacin quincenales (ms adelante fueron mensuales) de los
equipos de proyectos y programas. Pensaba que su funcin era evaluar si la cartera de productos
era equilibrada y competitiva y encontrar un equilibrio entre la complejidad tecnolgica y los
intereses comerciales. Sus anlisis e intervenciones eran a veces brutales. Quieren que sea yo el
que escriba el cdigo?, le pregunt a un equipo que iba retrasado en su trabajo. Podra hacerlo
todo yo solo en un fin de semana.). Aun as, los programadores pensaban que Gates les estimulaba
e incluso motivaba. Nuestro objetivo lleg a ser que a Gates le gustaran nuestros productos,
reconoca uno.
Un antiguo empleado de Microsoft resuma as los sentimientos de los programadores pese a

trabajar bajo una presin constante: Estbamos literalmente cambiando el mundo. Tenamos la
sensacin de ser el centro del universo. Era un sentimiento muy estimulante, y toda esa forma de
machacarnos de Steve Ballmer y de espolearnos de Bill era simplemente el precio que tenamos que
pagar por estar all. Otro empleado reconoca que Gates y sus altos directivos crearon una cultura
en la que todo el mundo pensaba que su excelencia era fundamental para los beneficios de la
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compaa. Otro antiguo programador de software resuma as su opinin sobre la cultura:
En un entorno tan competitivo y orientado al xito como el de Microsoft, cmo puede uno
triunfar? No basta con romperse la cabeza para hacer un buen trabajo. Todo el mundo a tu
alrededor est haciendo por lo menos eso mismo. Y todos los que te rodean son tan buenos
como t, o mejores.... La nica formar de triunfar es tratar siempre de dar lo mximo de uno
mismo. Tratar todos los das de hacerlo mejor. Trabajar con ms inteligencia. Trabajar ms
duro. Innovar ms. Las personas estn totalmente centradas en hacer su trabajo lo mejor
posible.
Desarrollo basado en el esfuerzo y el reto

El compromiso de construir Microsoft sobre los cimientos de personas inteligentes y motivadas -
el ncleo duro como lo llamaba Microsoft- se apoyaba en la creencia igual de firme de que esas
personas se desarrollaban mejor por medio de los desafos y los trabajos interesantes. El rpido
crecimiento de la empresa, sumado a la filosofa n menos 1 aplicada a la dotacin de personal,
aseguraban que las personas recibieran en seguida tareas que les exigan un esfuerzo y para las que
en muchos casos no estaban preparadas, segn reconocan muchos empleados. Aunque Microsoft
ofreca algunos programas de formacin para los directivos, ninguno de ellos era obligatorio. El
responsable del grupo de Desarrollo de Ejecutivos y Directivos de la empresa, explicaba:
Ofrecemos pocas oportunidades de educacin y formacin a nuestros directivos. Pero creo

que tenemos unos lderes perfectamente formados... Algunos de ellos han tenido que pasar
de dirigir a un equipo de 10 personas a dirigir otro de 200 de un da para otro. Ese tipo de
retos profesionales hacen que las personas crezcan o desfallezcan. Por fortuna, tenemos
personas tan estupendas que la mayora de ellas han crecido a pasos agigantados.
Puesto que la empresa contrataba principalmente a expertos tcnicos, se dio cuenta desde muy
pronto que algunos de ellos nunca seran gestores eficaces. Por consiguiente, las personas podan
progresar en su carrera profesional tambin por sus contribuciones individuales (como los
programadores, por ejemplo) y obtener el mismo reconocimiento, retribucin y oportunidades de
promocin que los que optaban por una carrera directiva (como director de producto, por ejemplo).
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En 1983 y 1984, se establecieron escalafones para ayudar a los directivos a contratar

programadores y ofrecerles sueldos basados en su nivel de competencia. Posteriormente, otras
funciones crearon un sistema de escalafones en paralelo al creado para los programadores. En la
escala no ejecutiva existan 12 niveles, desde puestos administrativos hasta puestos de alta
direccin o expertos tcnicos. Para introducir cierta comparabilidad en esta carrera profesional
dual, el nivel de cada empleado se determinaban en funcin de la naturaleza de su puesto de
trabajo y tambin de la experiencia, competencia y rendimiento de esa persona en la empresa.
(Vase en el Anexo 5 algunos ejemplos de niveles en la escala). Por ejemplo, un nuevo programador
contratado nada ms salir de la universidad para ocupar un Nivel 30 tendra normalmente que
pasar entre 6 y 18 meses antes de subir de nivel, mientras que un candidato con un Master podra
entrar directamente en el Nivel 31.1 Para pasar del Nivel 30 al 31 haba que saber escribir el cdigo
de produccin sin demasiada supervisin. Por trmino medio, los programadores permanecan en
el Nivel 31 durante dos aos o dos aos y medio, puesto que las evaluaciones para el Nivel 32 eran
mucho ms intensas. Pasar al Nivel 33 era un avance importante, en cierta forma parecido a lo que
era convertirse en asociado en un despacho de abogados, y habitualmente requera que el superior
del aspirante al ascenso describiera sus contribuciones y su potencial al vicepresidente del grupo.
Los ascensos a los Niveles 34 y 35 requeran la aprobacin de Gates.
El desarrollo del personal se realizaba tambin fomentando los traslados horizontales, y la

empresa animaba a los empleados a que contribuyeran a su propio desarrollo cambiando de puesto
de trabajo, normalmente cada dos aos o dos aos y medio. De hecho, el crecimiento personal que
se consegua con esos cambios de trabajo haba llegado a convertirse en una importante fuente de
motivacin. El xito previo no era necesariamente el criterio fundamental, y Microsoft tena una
larga tradicin de promocionar a personas que haban estado a cargo de proyectos fallidos. (El
motivo aducido con frecuencia era, Si despedimos a las personas que se equivocan, estamos
desperdiciando todo lo que hayan podido aprender de sus errores.) Aunque la empresa era
estricta en lo que se refera a investigar las causas del fracaso cuando un producto o proyecto no
cumpla sus objetivos, los errores humanos solan examinarse ms para aprender de ellos que con
fines punitivos. El vicepresidente Russ Siegelman pona un ejemplo clsico cuando describa su
trayectoria profesional como una serie de experiencias de aprendizaje como esas:
Trabaj en marketing a las rdenes del Director de LAN. Fue un fracaso. Me ascendieron
para ocuparme del marketing de Windows para grupos de trabajo: el proyecto se abandon
despus de un difcil comienzo. Me ascendieron como ayudante de Bill y me hicieron
responsable de la creacin de los servicios en lnea de Microsoft. Ese proyecto tambin se
abandon despus de un difcil comienzo y entonces me nombraron vicepresidente.
Imagnense si hubiera trabajado en productos de xito!
Adems del aprendizaje basado en la experiencia, Microsoft tena mucha fe en el desarrollo a

travs de mentores personales. Desde que entraban en Microsoft, los nuevos empleados saban que
su responsabilidad era aprender de todas las personas con experiencia que tenan a su alrededor,
como responsables de equipos, expertos y, sobre todo, los mentores que les eran asignados
formalmente. En muchos casos, los mentores tenan casi su misma edad, pero ms experiencia, y se
convertan en los principales responsables de su formacin, adems de hacer su trabajo. Las labores
de instructor y mentor estaban profundamente arraigadas en los valores de Microsoft, y pese a que
no todos los directivos eran competentes en ese terreno, la mayora reconoca que formaba una
parte importante de su responsabilidad. Como Doug McKenna reflexionaba, En Microsoft se lleva
a cabo una excelente labor de instruccin, pero todava podra hacerse mucho mejor. No es algo que
surja fcilmente, especialmente cuando se trata de personal tan tcnico. Para hacer esa labor, se
1 Los nmeros de los niveles no se corresponden con la realidad.
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necesitan directivos muy disciplinados, pero que adems tengan unas buenas dotes de relacin con
la gente.
El propio Gates desempeaba una funcin vital en el proceso de desarrollo de miles de

empleados. Durante todo el ao, los equipos responsables de los distintos proyectos, desde
negocios de millones de dlares hasta ideas nuevas, informaban al consejero delegado del progreso
realizado hasta la fecha, su situacin actual y los planes futuros en las legendarias Reuniones con
Bill de Microsoft.
Los equipos dedicaban mucho tiempo a preparar esas presentaciones y era costumbre
ensayarlas con alguien que hiciera el papel de Gates. Aunque Gates les retaba y sondeaba, tambin
respetaba a los que daban marcha atrs, siempre que lo justificaran con datos. El anlisis de las
propuestas poda llegar a ser brutal, una verdadera lucha con navajas recordaba un antiguo
empleado. Pero muchos reconocan que el verdadero valor de esas reuniones era el conocimiento y
el compromiso que el equipo adquira con su preparacin.
Gates supervisaba tambin lo que esencialmente era un proceso basado en el libre mercado para
la asignacin de los escasos talentos, moviendo a personal clave de un proyecto a otro, no slo para
influir en el resultado del proyecto, sino tambin para acelerar la formacin y el proceso de
desarrollo de sus empleados. Segn l mismo explicaba:
En mi nivel, qu es lo que controlo en realidad? Si un proyecto parece estar fracasando

realmente, lo que queremos es hacer una revisin independiente del cdigo. En los primeros
tiempos, yo poda decir, Est bien, dadme el cdigo fuente. Me lo llevar a casa. Ahora ya
no puedo hacer eso. As que escojo a alguien, un P34 [Programador de Nivel 34] o un P35
[Programador de Nivel 35], y le digo: Investiga esto y luego infrmame, o Aydales a
conseguir que les asignen ms personal.
Evaluacin y retribucin: El incentivo de las opciones sobre acciones

Como reflejo de la idea que Gates tena de que la asuncin de responsabilidades aumentaba la
motivacin y retencin de los empleados, ya incluso en los primeros tiempos de Microsoft los
empleados clave reciban acciones en lugar de sueldos altos, una estrategia que tambin permita
liquidez para el crecimiento. (Por ejemplo, para atraer a Steve Ballmer en 1980 como empleado
nmero 24, Gates le ofreci un sueldo de 50.000 dlares y un 6% de participacin en la empresa). En
1986, cuando la empresa, que todava no cotizaba en Bolsa, tena ya unos 500 accionistas, Gates se
dio cuenta de que tendra que sacarla a Bolsa, no slo para reunir un capital de 61 millones de
dlares, sino tambin para poder seguir haciendo a sus empleados accionistas.
Por otra parte, se haba establecido un estrecho vnculo entre el rendimiento individual y la
retribucin. Sumada al estilo de Gates de proporcionar retroalimentacin frecuente y sincera, esa
norma se institucionaliz en un proceso de evaluaciones del rendimiento directas, claras y
semianuales vinculadas a subidas de sueldo, bonos y opciones sobre acciones. El estilo de Gates de
establecer objetivos especficos cuantificables se tradujo en la norma de comprometerse por escrito
a lograr unos objetivos de rendimiento cuantificables cada seis meses. Por ejemplo, un
programador poda comprometerse a terminar tres mdulos de un cdigo o a reducir el nmero de
errores de 1.000 a 50. Con el tiempo, lleg a aplicarse el acrnimo SMART a los objetivos del
rendimiento (eSpecficos, Mensurables, Alcanzables, basados en Resultados y dentro de un plazo
de Tiempo).
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Las evaluaciones semestrales reflejaban tambin la pasin de Gates por aprender de los errores,
lo que se conoca como el modelo de direccin basado en los errores. Las sesiones terminaban
siempre con preguntas como Qu fue lo que aprendimos? o Qu podramos haber hecho
mejor? Las reuniones para la evaluacin del rendimiento llegaron a convertirse en uno de los
mejores foros para el desarrollo de los empleados en Microsoft.
Paul Maritz, un alto directivo incorporado a Microsoft en 1986, introdujo una curva de
evaluacin forzada vinculada a una escala de rendimiento del 1 al 5 que haba utilizado en Intel. La
forma de esa curva evolucionaba con el tiempo a una distribucin, en la que el 25% de los
empleados reciban una puntuacin de 3,0 o menos, el 40% un 3,5% y el 35% un 4,0 o ms. Como
explicaba un alto directivo de RRHH, La belleza de ese riguroso sistema de evaluacin es que ha
llegado a formar parte de la estructura de Microsoft. Las personas gruen y se quejan, pero
nuestras encuestas demuestran que los empleados realmente aprecian la oportunidad de reajustar
sus objetivos y saber cmo lo estn haciendo.
Adems de la evaluacin semestral formal y el proceso de retroalimentacin, la mayora de los

directivos revisaban los objetivos una vez al mes con cada empleado. Eso ayudaba a los empleados
de Microsoft a evitar sorpresas en las evaluaciones del rendimiento y grandes desviaciones respecto
a los objetivos acordados. Cuando un empleado acude a una evaluacin diciendo, `No tengo ni
idea de cul ser mi puntuacin, eso significa que su superior no est haciendo un buen trabajo,
deca un directivo de Microsoft.
En febrero y agosto, todos los empleados tenan que rellenar las hojas de evaluacin del
rendimiento en las que describan sus logros en los seis meses anteriores y se puntuaban sobre una
escala del 1 al 5. Una vez terminada, enviaban esa autoevaluacin por correo electrnico a su
superior, quien seguidamente realizaba su propia evaluacin. Un software especial permita al
superior vincular el resultado final de la evaluacin al incremento salarial sugerido por mritos
(normalmente entre un 4% y un 6% para una puntuacin del 3,5). Respetando sus races histricas,
los sueldos en todos los niveles de la escala se haban fijado en el percentil 50, lo que significaba que
eran inferiores a los de la mitad de sus competidores. Un proceso similar llevaba a recomendar el
pago de bonificaciones, las cuales podan representar entre un 0% y un 15% del sueldo. En
Microsoft, los incrementos salariales por mritos se concedan en funcin de las competencias que
la persona tena en el presente, mientras que las bonificaciones recompensaban los logros
conseguidos en un pasado inmediato.
Despus de analizar todos esos datos, el superior concertaba una reunin con el empleado para
comentar la evaluacin, al final de la cual informaba al empleado de la puntuacin obtenida y el
incremento salarial que recibira. (Si haba que dar malas noticias, un generalista de RRHH se
reuna por anticipado con el superior para ayudarle a manejar la situacin). Puesto que la
puntuacin de 3,0 o menos se reservaba para el 25% inferior, se consideraba poco satisfactoria, y
una puntuacin de 2,5 significaba generalmente que ese empleado estaba a punto de salir de la
empresa. Por otra parte, una puntuacin de 4,0 o ms eran buenas noticias; haba muy pocos 4,5 y
la puntuacin de 5,0 slo se conceda a dos o tres personas en toda la empresa cada ao, un honor
que justificaba una visita personal de Gates. (Vase en el Anexo 6 un modelo de la hoja de
evaluacin del rendimiento).
En agosto, los directivos evaluaban tambin a sus subordinados para decidir si deban recibir
opciones sobre acciones. Ese es el elemento enfocado al futuro de nuestro paquete de retribucin,
explicaba Chis Williams, VP de Recursos Humanos. Las opciones se conceden por el valor y el
potencial futuro de una persona en Microsoft. Una vez que el directivo evaluaba al empleado
sobre una escala de A a D (los que obtenan una A eran considerados como importantes activos a
largo plazo para la compaa), otro directivo de un nivel superior estudiaba la propuesta de
9
concesin de opciones y se la remita al VP para su aprobacin. Cada nivel de la escala tena una
asignacin mxima de opciones sobre acciones frente a la que se aplicaban las evaluaciones.
Aunque los datos reales sobre las opciones eran confidenciales, los autores del caso estimaron que
las opciones sobre acciones podan variar entre un 70% y un 100% del tope mximo para una
valoracin A, entre un 40% y un 70% para una valoracin B, y entre un 0% y un 40% para una
valoracin C. (Vase en el Anexo 7 los datos sobre retribucin).
El reconocimiento pblico y los premios no se utilizaban demasiado en Microsoft, al menos en

los niveles ms altos. Algunos intentos de institucionalizar el reconocimiento de los empleados de
una manera ms formal no tuvieron cabida en la cultura individualista de Microsoft. (Por ejemplo,
cuando se entregaba un producto, los empleados que haban trabajado en l reciban idnticas
placas con la inscripcin, Cada vez que entregamos un producto, damos un paso ms hacia
nuestra visin: un ordenador en cada despacho y en cada hogar. Gracias por su importante
contribucin a la historia de Microsoft. Aunque algunos empleados valoraban esos premios,
muchos otros los utilizaban como topes de las puertas.) En las reuniones anuales de las divisiones,
algunas personas que haban hecho un trabajo excepcional podan recibir gratificaciones,
normalmente en forma de ms acciones. Y los que haban sido objeto de un importante ascenso o
haban conseguido logros importantes reciban mensajes de felicitacin por correo electrnico de
Bill Gates. (Algunos empleados los tenan enmarcados). Pero como ste reconoca, Aqu solemos
ser muy parcos con los elogios.
Microsoft en los aos noventa

Cuando Microsoft inici la dcada de los noventa, las ventas sobrepasaban los 1.000 millones de
dlares y el nmero de empleados haba superado la marca de los 5.000. Haba dejado de ser la
empresa incipiente, pequea y personal, para la que se haban elaborado las polticas y prcticas de
personal originales, y algunas de ellas tuvieron que ser modificadas, adaptadas o incluso
suprimidas radicalmente. Pese a todo, segua existiendo un claro deseo de respetar la filosofa
bsica de gestin del personal que, segn muchos, haba sido crucial para el xito de Microsoft.
Seleccin de personal en los aos noventa

Pese a que el tamao y el ritmo de crecimiento de Microsoft oblig a estructurar y formalizar
ms muchos de los procedimientos originales para atraer a personas excepcionales, Gates y Ballmer
queran conservar su principios generales. Por ejemplo, trataron de seguir participando
personalmente en la seleccin de personal como en los tiempos en que Bill Gates y Paul Allen
podan entrevistar a todos los candidatos. Ahora contaban con un equipo a tiempo completo de 35
personas que se ocupaban de las actividades de seleccin de personal en ms de 100 campus
universitarios, pero esta labor segua considerndose una responsabilidad fundamental de todos
los miembros de la organizacin. Los directivos y ejecutivos de Microsoft visitaban cada cierto
tiempo las universidades en las que se haban graduado para establecer contacto con los
estudiantes ms brillantes. Y en los aos noventa, las operaciones internacionales cada vez ms
importantes de la empresa empezaron a convertirse en una fuente de los talentos que tanto
escaseaban en Estados Unidos.
Gates recordaba constantemente a sus directivos que el xito de Microsoft en el pasado era
inseparable de su xito en la contratacin y retencin de los mejores cerebros. Pese a que las
tcnicas de seleccin y contratacin de la empresa se haban hecho ms sofisticadas, los
responsables de la seleccin de personal seguan utilizando el riguroso proceso de entrevistas
10
establecido originalmente para contratar a los programadores y aplicando como principal criterio
para la seleccin de los candidatos sus capacidades intelectuales. Puesto que seguan tratando de
captar al 5% superior de las personalidades de tipo A motivadas por el xito, los directivos solan
decir a sus grupos. Es el candidato que estn ustedes entrevistando ms inteligente que la mitad
de los miembros de nuestro grupo? Tiene que serlo: queremos elevar el listn. Aunque la empresa
dispona de grandes recursos econmicos, segua aplicando la regla de n menos 1 no slo para
controlar los costes, sino tambin para asegurar que los directivos contrataran slo a los mejores
candidatos. (En una rara excepcin a la regla del n menos 1 a mediados de los aos noventa,
Nathan Myhrvold, responsable de Microsoft Research, anunci que la compaa tena todo el
presupuesto del mundo para triplicar su personal de investigacin.)
A mediados de los aos noventa, los responsables de la seleccin de personal de Microsoft

empezaron a estudiar los CV de unos 25.000 licenciados en ciencias de la computacin en Estados
Unidos con la idea de crear una lista ms corta de 8.000 posibles candidatos. (Lo mismo se estaba
realizando en el extranjero, aunque a menor escala). Los CV se revisaron con detalle para identificar
a unos 2.600 candidatos que fueron entrevistados en sus respectivas universidades. Al final, unos
800 candidatos fueron invitados a visitar el campus de Microsoft en Redmond cerca de Seattle. La
ronda final de entrevistas result en unas 500 ofertas de trabajo, de las cuales casi 400 fueron
aceptadas. De hecho, el rendimiento del proceso de seleccin haba aumentado en los ltimos aos
pese a la creciente competencia que exista por atraer a los jvenes recin graduados. (Vase el
Anexo 8).
Ahora bien, el rpido crecimiento de Microsoft haba superado desde haca tiempo la capacidad
de reclutar personal principalmente en las universidades. En 1998, por ejemplo, la empresa cre
4.823 nuevos puestos de trabajo, lo cual, sumado a las sustituciones de los empleados que
abandonaban la empresa voluntariamente (un 6-7% de la plantilla total), significaba que el nmero
real de puestos de trabajo que tenan que ocuparse se aproximaba a los 7.000. Cada vez ms, los
responsables de seleccin tenan que tratar de atraer a profesionales con experiencia de otras
empresas del sector y, a mediados de los aos noventa, stas se haban convertido en la fuente de
ms del 75% de las nuevas contrataciones. (Prueba de ello era la edad media de los empleados de
Microsoft: 34,5 aos en 1999, mientras que ahora el 20% del personal tena ms de 40 aos.)
Para identificar y hacer el seguimiento de esos posibles candidatos con experiencia, Microsoft
mantena a un equipo a tiempo completo de ms de 300 expertos en seleccin de personal cuyo
trabajo consista en identificar a las personas con ms talento del sector, establecer relacin con ellas
y finalmente atraerlas a Microsoft, sin importar que, en el primer contacto, declararan estar
satisfechas con su actual trabajo o manifestaran incluso un total desdn por Microsoft. Una vez que
se identificaba a un candidato que pareca encajar con el ncleo duro -el eufemismo de Microsoft
para referirse al tipo de personas con gran talento y motivacin que buscaban-, la persecucin era
incesante y sutil. Llamadas telefnicas a intervalos discretos, encuentros en ferias del sector,
invitaciones a cenas informales: los responsables de seleccin utilizaban todos los medios a su
alcance para mantener las lneas de comunicacin abiertas con el candidato potencial. Como deca
un alto directivo de RRHH, Algn da tendr problemas con su actual organizacin por la razn
que sea. Ese da, nos llamar.
La empresa actuaba tambin de una manera oportunista. Por ejemplo, los expertos en seleccin
formaban equipos de ataque para aprovechar las oportunidades que ofrecan otras empresas en
dificultades. Podemos enviar a un equipo para que seleccione personal en Bucarest o para que
abra una oficina cerca de una empresa a punto de anunciar despidos, explicaba el VP de Recursos
Humanos Williams. Hace poco, cuando nos enteramos de que AOL estaba reduciendo las
operaciones de Netscape en el Valle, creamos un equipo para identificar a los mejores talentos y
11
llamar a sus puertas. Como ocurra con la mayor parte de las actividades de Microsoft, el
rendimiento de los expertos en seleccin de personal se vigilaba de cerca, no slo en trminos del
nmero de contactos que mantenan, sino tambin en trminos del porcentaje de contratacin e
incluso el rendimiento de sus candidatos una vez que se incorporaban a Microsoft.
Atraer a los mejores talentos a la empresa era una preocupacin para todos los directivos de
Microsoft, empezando por el consejero delegado. Gates pensaba que no haba ninguna actividad
tan importante como reunirse con candidatos excelentes para convencerles de que se incorporaran
a la empresa. Incluso se molestaba en conocer al personal temporal de verano, invitando a todos
ellos (600 en total) en grupos a cenar a su mansin valorada en 60 millones de dlares. Gates
telefoneaba tambin peridicamente a las personas que empezaban a destacar, aunque ocuparan
todava niveles muy bajos en la organizacin. Sigue llamando personalmente a los estudiantes
universitarios que nos interesa mucho contratar, deca David Pritchard, director de seleccin de
personal. Eso les deja sin respiracin. Nunca se creen que sea l.
En 1999, en medio de una intensa guerra mundial por atraer a los talentos, Microsoft consigui
un lugar en la lista de elite de Fortune como una de las Empresas ms admiradas del mundo y, en
particular, como la empresa ms valorada por su capacidad de atraer, desarrollar y retener a
empleados de talento. Bob Herbold, el vicepresidente ejecutivo y director general de operaciones de
la compaa, haba declarado, La seleccin de personal es la principal competencia en Microsoft.
Nosotros buscamos profesionales inteligentes que deseen mejorar la vida de las personas por medio
del software, no importa donde vivan. Pero exista cierta preocupacin por la creciente
dependencia de la empresa en candidatos con experiencia. Creyendo que los jvenes estn ms
dispuestos a aprender y proponer ideas nuevas, Gates haba expresado su deseo de volver a los
tiempos en que la mayora de los empleados se contrataban recin salidos de las universidades.
(Vase en el Anexo 9 la plantilla de Microsoft).
La cultura en los aos noventa

En los aos noventa, habiendo pasado la compaa de tener 10.000 empleados a 20.000, Gates
estaba preocupado por la sensacin de estar perdiendo los valores y el espritu que les haban
llevado al xito. A finales de los aos ochenta y principios de los noventa, Mike Maples, un VP
ejecutivo que haba entrado en Microsoft despus de 23 aos de trabajar en IBM, empez a utilizar
las encuestas a los empleados en su grupo para cuantificar las actitudes de los empleados. En 1993,
el departamento corporativo de RRHH contrat a varios expertos para disear, recopilar e
interpretar datos sobre el clima de la organizacin y la satisfaccin de los empleados. En una
cultura como la de Microsoft, que valoraba la iniciativa y los logros, la respuesta inicial a la primera
encuesta realizada a escala de toda la empresa para medir e influir en la actitud de los empleados,
estuvo lejos de una aceptacin universal. Si bien algunos directivos tuvieron en cuenta esos
resultados y empezaron a utilizar la informacin para trabajar con los empleados y mejorar el
ambiente de trabajo, otros no les prestaron mucha atencin ni tomaron ninguna medida al respecto.
De hecho, con unos niveles de satisfaccin profesional que casi siempre rondaban el 80%
(comparado con el 73% en otras empresas de tecnologa de la informacin y un 64% en las 500
empresas de Fortune), muchos no lo vean como un problema.
Pero a finales de los aos noventa, despus de que un grupo de RRHH empezara a prestar
atencin al ndice de dimisiones voluntarias y a la satisfaccin laboral de los empleados, la
herramienta consigui una mayor aceptacin. (El ndice de dimisiones voluntarias meda el
abandono voluntario de la empresa y constitua con diferencia la principal causa de rotacin de
personal en la empresa, donde los despidos eran poco habituales, ya que los empleados que no
conseguan los niveles de rendimiento o que no podan soportar la presin trataban de buscar
12
oportunidades alternativas). En toda su historia, Microsoft nunca haba tenido grandes problemas
de retencin del personal: en 1997, su ndice anual de dimisiones voluntarias era del 7,6% y en 1998
haba descendido por debajo del 7%, un porcentaje extremadamente bajo si se comparaba con los
datos de ITAA, segn los cuales la rotacin media en el sector era del 15,3%. No obstante, cuando el
grupo de Recursos Humanos analiz la cuestin ms a fondo, descubri que entre los empleados
que trabajan en la empresa desde haca siete o ms aos o que ocupaban puestos directivos, el
ndice de dimisiones voluntarias se acercaba a la media del sector. Pese a que las cifras absolutas
eran relativamente pequeas, la preocupacin por ese problema se generaliz rpidamente y en
1997 el departamento de RRHH puso en marcha un Estudio de las dimisiones voluntarias junto
con la organizacin A.C. Nielsen para entrevistar a los antiguos empleados y averiguar por qu
haban dejado la empresa. (Vase en el Anexo 10 los ndices de dimisiones voluntarias).
Armados con los datos del estudio de las dimisiones voluntarias y las encuestas a los antiguos
empleados, expertos internos elaboraron un ndice de salud de la organizacin (Organizational
Health Index, OHI) que poda administrarse como parte de la encuesta anual a los empleados. Con
el control de la retribucin principalmente en manos del NASDAQ [la bolsa donde cotizaba
Microsoft], el ambiente de trabajo se convirti en nuestra principal herramienta para retener a los
empleados, reconoca Chris Williams. Pero tambin explicaba que el objetivo iba mucho ms all
de la simple retencin: Se trata de mantener vivo nuestro espritu emprendedor, la capacidad de
iniciativa individual y la oportunidad de cambiar el mundo. Por casualidad, la conclusin de la
iniciativa OHI coincidi con el nombramiento de Steve Ballmer como presidente de Microsoft en
julio de 1998. Con cerca de 30.000 empleados, 180 productos y cinco niveles de direccin, era una
empresa muy diferente a la que l y Gates dirigan diez aos antes.
Una de las primeras prioridades de Ballmer fue realizar una ronda de entrevistas personales con
una muestra transversal de 100 empleados. Al final de ese proceso, concluy que Microsoft
necesitaba dos cosas: una mayor sensacin de claridad y entusiasmo por la direccin de la empresa
y ms libertad para actuar sin burocracia ni rutinas administrativas. La primera de ellas llev a
Ballmer a dar el atrevido paso de proponer a Gates que Microsoft cambiara su visin a largo plazo
de crear un mundo con un ordenador en cada despacho y en cada hogar con el software de
Microsoft a la Visin Versin 2: dotar a las personas de los medios necesarios para que hagan
todo lo que quieran hacer, desde cualquier lugar y con cualquier equipo.
La segunda prioridad de Ballmer fue la formacin de lderes capaces de eliminar obstculos,

tomar decisiones con rapidez y definir objetivos claros. Para conseguirlo, l y otros altos directivos
tuvieron que desmantelar muchos de los antiguos planteamientos de la empresa e incluso cambiar
su propio estilo de direccin. Estoy acostumbrado a meterme a fondo en los asuntos, comentaba
Ballmer. Pero ahora estoy tratando de dejar que otras personas intervengan antes que yo. La
conclusin de Ballmer de que la alta direccin tena que delegar autoridad en niveles jerrquicos
inferiores y sustituir su tradicional control intervencionista por la instruccin de los subordinados -
lo que el llamaba entregar las llaves- era congruente con los resultados del estudio del OHI que
haba realizado el grupo de RRHH.
La primera encuesta del OHI, compuesta por 19 preguntas a los empleados cuidadosamente
seleccionadas y pensadas para que se correlacionaran directamente con la intencin que cada
persona tena de permanecer en Microsoft, se realiz en otoo de 1998. Como caba esperar, los
empleados que obtenan 4 5 puntos en frases como Trabajo para conseguir unos objetivos
claros, Participo de forma apropiada en las decisiones, Dispongo de los recursos que necesito
y Me siento respetado y valorado en Microsoft, tenan una probabilidad significativamente
menor de responder afirmativamente a una pregunta sobre la intencin de permanecer en la
empresa que los que puntuaban 3 o menos en las anteriores preguntas. Las respuestas de varios
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miles de empleados que ocupaban puestos directivos se tabularon y se cre el ndice con una
puntuacin compuesta para cada VP. Los 39 VP de primer nivel de Microsoft se clasificaron de
mayor a menor segn la puntuacin obtenida. El VP que ocup el primer lugar de la lista obtuvo
una puntuacin de 78, lo que significaba que el 78% de los empleados de su organizacin haban
dado una respuesta favorable -4 5 sobre una escala de 5- a las 19 preguntas del OHI.2 Segn deca
un alto directivo de RRHH, Hemos creado para esta cultura tan orientada a los datos un ndice
que nos permite hablar sobre las cualidades de liderazgo. Y funciona porque refleja nuestra
competitividad interna y nuestra necesidad de ndices o grados cuantificados. (Vase en el Anexo
11 algunos ejemplos de las preguntas del cuestionario).
Los resultados de la encuesta del OHI se dieron a conocer proporcionando a cada VP su

puntuacin detallada en cada pregunta, as como su posicin en la lista, adems de dar todos los
detalles de la lista a Bill Gates y Steve Ballmer. Ballmer insisti tambin en que todos los VP
dedicaran su primera diapositiva al OHI en la reunin de la evaluacin anual de la empresa. Y no
crean que Ballmer les deja salir del apuro fcilmente, explicaba Chris Williams. Les pide que
expliquen por qu han obtenido una puntuacin baja o alta en ciertas preguntas y, lo ms
importante, qu medidas especficas piensan adoptar para mejorar las cosas.
Desarrollo en los aos noventa

A medida que Microsoft segua creciendo, una de sus principales limitaciones era la falta de
directivos y lderes suficientemente capaces. Chris Williams explicaba: Al igual que la mayora de
las empresas tecnolgicas, nosotros contratamos a tcnicos brillantes, que no tienen que ser
necesariamente grandes gestores ni expertos en desarrollo de personal. De manera que hemos
decidido hacer un mayor esfuerzo para el desarrollo de lderes y directivos.
Una de las primeras iniciativas fue el Programa del liderazgo futuro, creado en 1994 para
identificar a nuestros futuros lderes, y tratar luego de encontrar formas especficas de ayudarles a
crecer, segn explicaba otro de los responsables del desarrollo, Doug McKenna. El primer ao se
identificaron cerca de 90 lderes o lderes potenciales en toda la empresa. Pero como muchos
procesos y programas nuevos que los profesionales de RRHH estaban tratando de introducir en la
empresa, ste no recibi una acogida unnime entre los directivos de Microsoft, la mayora de los
cuales decidieron simplemente no implantarlo. Nos result difcil vender el programa a nuestras
organizaciones de desarrollo de productos, en donde siempre haba prevalecido el modelo
darwinista para el desarrollo de liderazgo, recordaba McKenna. Ese modelo suele producir unos
lderes estupendos, pero en nmero muy insuficiente para dirigir a una gran organizacin.
Las cosas empezaron a cambiar poco despus de que Robert Herbold se incorporara a Microsoft
como director general de operaciones en 1995. Despus de 26 aos en Procter & Gamble, donde el
desarrollo del liderazgo se tomaba muy en serio, convenci a la alta direccin para que evaluara al
personal clave de Microsoft de una forma ms sistemtica. Al principio, el nivel de compromiso
era realmente desigual, explicaba McKenna. La reunin de evaluacin tena lugar una vez al ao,
sin que hubiera mucho seguimiento. Pero al menos se haba plantado una semilla.
Con el apoyo de Herbold, el Grupo de Desarrollo de Ejecutivos y Directivos empez a

desarrollar un mtodo ms formal, la llamada evaluacin del personal clave, como un programa
que combinaba la planificacin de la carrera profesional, la identificacin precoz de lderes y la
bsqueda de candidatos adecuados para cubrir los puestos vacantes. Se pidi a los VP que todos los
2 En 1998 haba 54 VP en Microsoft, 30 VP de primer nivel y 15 VP por encima del primer nivel. Slo los 39
que tenan sus propias organizaciones se reflejaron en la encuesta del OHI.
14
aos identificaran a sus empleados de alto potencial, y los datos se consolidaban en un inventario
confidencial a escala de toda la empresa. Bill Gates, Steve Ballmer y otros altos directivos
estudiaban posteriormente esa lista, pero el grupo de RRHH pensaba que el simple hecho de
preparar y distribuir la lista era tan importante como el uso que haca de ella el equipo de alta
direccin.
El programa recibi un importante impulso a mediados de 1998 cuando Steve Ballmer fue
nombrado presidente e hizo del desarrollo del liderazgo una de sus grandes prioridades. Ballmer
empez a llevar consigo la lista de empleados de alto potencial y los ejecutivos empezaron a
dedicar mucho ms tiempo a la identificacin de lderes potenciales. Como explicaba un alto
directivo de RRHH: Ballmer no est interesado en RRHH, sino en Tengo a las personas
adecuadas en los lugares adecuados y tomando las decisiones adecuadas para la empresa?
En 1998, la lista de empleados de alto potencial se segment en tres secciones: la Seccin 1 (100
empleados en todo el mundo) era muy selectiva y contena a todos los empleados que tena la
posibilidad de convertirse en VP a corto plazo. Esa lista era analizada con detenimiento por Gates y
las 16 personas que componan su Equipo de Liderazgo Empresarial (Business Leadership Team,
BLT). En ella, cada VP identificaba a los candidatos de alto potencial y describa sus planes de
desarrollo. La Seccin 2 (unos 200) inclua a empleados que haban demostrado un gran potencial
de liderazgo y que eran candidatos a corto plazo para ocupar puestos clave de liderazgo funcional
o direccin general. La Seccin 3 (entre 300 y 400 empleados) inclua a los empleados ms jvenes y
con menos experiencia que ya desde el inicio de sus carreras profesionales haban demostrado un
alto potencial para ocupar puestos de mayor responsabilidad. Las Secciones 2 y 3 se analizaban en
las reuniones de evaluacin de la empresa. (Exista tambin otra categora de contribuyentes
individuales que ocupaban puestos tcnicos clave o puestos de liderazgo funcional, pero que no
eran responsables ni probablemente llegara a serlo de dirigir a grandes grupos).
El personal de RRHH de Microsoft concluy de sus investigaciones que cerca del 70% del
desarrollo de una persona tena lugar en su puesto de trabajo; el 20% se deba a la relacin con
mentores, y especialmente con el superior inmediato; y el 10% corresponda a educacin formal.
Seguimos tratando de aadir armas nuevas a nuestro arsenal para el desarrollo de directivos,
deca Williams. Estamos introduciendo nuevos programas de formacin, promoviendo la labor de
los mentores y tratando de realizar ms cambios de puestos de trabajo, en ocasiones con traslados a
otros pases, para ampliar la experiencia de nuestros empleados.
Evaluacin y retribucin en los aos noventa

Los empleados de Microsoft llevan gemelos de oro, deca un directivo. Eso es gracias a las
opciones sobre acciones que reciben todos los aos. En 1999, un analista estimaba que al menos
10.000 empleados de Microsoft tenan opciones por un valor superior al milln de dlares. Los
veteranos que llevaban en la empresa desde la oferta pblica de 1986 haban visto como el valor
de sus acciones se multiplicaba por ms de 750 veces (vase en el Anexo 12 el grfico de la
cotizacin burstil de las acciones). Los 22 ejecutivos y directivos de ms alto nivel eran
propietarios del 31% de las acciones, por un valor de 138.000 millones de dlares a mediados de
1999. Lo que sorprenda a muchos era el nmero de empleados que seguan trabajando en
Microsoft a pesar de tener su futuro econmico asegurado muy por encima de sus ms ambiciosos
sueos. A veces me siento como si trabajara en una organizacin de voluntariado, deca un
vicepresidente. De hecho, cuando algunos empleados abandonaban la empresa, los estudios de
Microsoft sugeran que normalmente era porque estaban quemados o porque el trabajo ya no
implicaba ningn reto para ellos.
15
Al crecer Microsoft, la direccin se dio cuenta de la necesidad de estructurar ms el proceso de

evaluacin y retroalimentacin vinculado al sistema de retribucin. Pensaban que ese proceso
desempeaba un papel clave para asegurar una comunicacin fluida y sincera, el aprendizaje del
individuo y la organizacin, y la difusin de las normas y valores bsicos de la empresa. Un motivo
de preocupacin era que muchos empleados no saban lo que se necesitaba para triunfar en
Microsoft. Como resultado, en torno a 1994 Doug McKenna, director de Desarrollo de Ejecutivos y
Directivos, decidi identificar las competencias bsicas, las capacidades y los valores que los
veteranos y directivos de la empresa tenan claros, pero que resultaban menos visibles para los
recin llegados o los que ocupaban niveles jerrquicos ms bajos en la organizacin.
Para elaborar lo que lleg a conocerse como el modelo de competencias de Microsoft, los
especialistas de RRHH pidieron a 50 altos ejecutivos de los viejos tiempos que explicaran a qu se
deba el xito de Microsoft. Se identificaron 110 ideas valiosas, que McKenna incorpor a una baraja
de cartas. Seguidamente, McKenna entreg la baraja a Bill Gates y le pidi que agrupara y ordenara
las cartas en trminos de su importancia para Microsoft. De ese proceso surgieron seis factores
para el xito: perspectiva a largo plazo del desarrollo del personal y la tecnologa; obtencin de
resultados; excelencia individual; entusiasmo por los productos y la tecnologa; retroinformacin de
los clientes; y trabajo en equipo. Algunos, como el entusiasmo por los productos y la tecnologa, o la
excelencia individual, ya eran conocidos y demostrados por la mayora; otros, como el trabajo en
equipo o la retroalimentacin de los clientes, eran valores ms recientes y tendan a ser todava
aspiraciones.
A partir de estos seis valores bsicos, McKenna y su equipo crearon 29 competencias

individuales necesarias para poder implantarlos con xito, cada una de las cuales se describa en
trminos de conducta a cuatro niveles diferentes de actuacin (Vanse ejemplos en el Anexo 13).
Para que los directivos pudieran incorporar esos conceptos al proceso de evaluacin o a las
entrevistas de seleccin de personal, RRHH cre 29 tarjetas en las que, por una cara, imprima una
de las competencias buscadas y, por la otra, preguntas tiles para detectar o definir esa
competencia. Adems, los directivos recibieron un juego de herramientas para saber cmo
utilizar las competencias en diferentes tipos de situaciones: en una entrevista, en una evaluacin
del rendimiento, o en una sesin de desarrollo profesional, por ejemplo. Segn comentaba Doug
McKenna:
Lo que importa es la calidad de la conversacin entre el directivo y el empleado. Queremos

crear una herramienta flexible que los directivos puedan utilizar para encontrar palabras
ms adecuadas o para tener ms claro lo que quieren hablar con el empleado. Nos hemos
resistido a crear una lista que entregramos a los directivos de primera lnea dicindoles,
He aqu las respuestas a sus preguntas. Esto es lo que tienen que decir. Nosotros no
queremos proporcionar a nuestros directivos las respuestas, ni queremos entrevistas
estereotipadas.
El uso del modelo de competencias se generaliz en toda la empresa para dar mayor claridad y
coherencia a muchos de sus procesos de gestin del personal, desde los requisitos de capacidades
profesionales hasta las entrevistas para la seleccin de personal, los procesos de instruccin y
desarrollo o las evaluaciones semestrales del rendimiento. Tuvieron que imprimirse unas 15.000
barajas y la demanda sigui aumentando a un ritmo de varios cientos de solicitudes al mes.
En 1999 tuvo lugar otro gran cambio en el mtodo tradicional de retribucin de RRHH en
Microsoft, cuando la intensa competencia por los talentos tcnicos con una amplia formacin llev a
la empresa a elevar el nivel establecido para los sueldos base del percentil 50 al percentil 65. Chris
Williams explicaba:
16
Nuestro porcentaje de aceptacin de ofertas sigue siendo muy alto: el 90% en el caso de las
ofertas a empleados de otras empresas y el 72% en el caso de las ofertas a universitarios.
Pero en un mercado cada vez ms competitivo, es difcil pedir a un candidato excepcional
que acepte un recorte de sueldo.... Nosotros seguimos siendo partidarios de que nuestros
empleados inviertan en Microsoft y que trabajen para aumentar el valor de sus acciones; slo
queremos que el sueldo se convierta en una parte ms importante del paquete retributivo.
Al mismo tiempo, Microsoft anunci que el nmero de niveles jerrquicos no ejecutivos se

multiplicara casi por dos, de 12 a 22, para poder recompensar a los que mejor rendimiento
obtenan con promociones ms frecuentes. De esta forma, ahora los empleados que obtengan un
buen rendimiento probablemente sean ascendidos cada 18 meses o 2 aos, comparado con los 3 4
aos de antes, explicaba Williams. Es una recompensa visible y una importante motivacin.
Proteger el pasado, construir el futuro

Estos cambios importantes en los niveles de la escala consolidada de Microsoft y en su filosofa
retributiva fueron simplemente el ltimo reflejo del dilema al que se enfrentaba la alta direccin:
cmo proteger las polticas y prcticas de recursos humanos que haban dado tanto xito a la
empresa, pero adaptndolas a las nuevas realidades de la empresa. Al tiempo que la direccin haca
frente al aumento del ndice de dimisiones voluntarias entre sus filas directivas -un problema del
que se haba hecho eco ya The Wall Street Journal-, se haban modificado incluso algunos aspectos
de la legendaria cultura de ncleo duro de la empresa. Chris Williams describa as los esfuerzos
de Steve Ballmer:
Steve ha pedido a los empleados que encuentren un equilibrio adecuado en sus vidas.
Siendo como es un adicto al trabajo que se ha reformado hace poco, propaga el mensaje ms
alto que nadie y se pone como ejemplo. Si Steve recibe un mensaje el viernes, lo ms seguro
es que no lo responda hasta el lunes. Ha decidido que ya no trabaja ms los fines de semana.
Pero los cambios propuestos estaban creando algunos problemas e inquietudes. En primer
lugar, muchas personas que haban sido contratadas por su iniciativa y entusiasmo no encontraban
fcilmente la manera de encontrar un nuevo equilibrio en sus vidas. (A veces tenemos que darles
una palmada en el hombro a las 10 de la noche y decirles que se vayan a sus casas, deca
Williams.) En segundo lugar, la realidad de la empresa era que siempre existiran presiones, fechas
tope y demandas que exigiran un esfuerzo extraordinario. (Por ejemplo, nunca eliminaremos ese
entorno de olla a presin que se crea en las semanas anteriores a la fecha de entrega de un
producto, explicaba William.) Pero finalmente, algunos se haban cuestionado si ese claro
ablandamiento de la cultura de ncleo duro de Microsoft no afectara de lleno a su ventaja
competitiva. (Es un equilibrio muy delicado, reconoca Williams.)
Soportar el estrs formaba parte de la cultura de Microsoft y muchos altos directivos afirmaban
que la atmsfera de olla a presin del campus era vital tanto para la supervivencia de la empresa
como para el desarrollo del personal. Un alto ejecutivo de recursos humanos comentaba, Aqu no
tenemos pestillos en las puertas ni cerrojos en las ventanas, ni personas que desde dentro griten,
`Djenme salir, djenme salir. De hecho, la tasa de rotacin apenas llegaba a la mitad de la media
del sector y la empresa reciba todos los meses 15.000 solicitudes de trabajo. Para algunos, eso
demostraba que el sistema no haba fracasado ni deba reformarse.
17
Anexo 1 Lista de los Directivos que haban abandonado la Empresa.
Nombre Y Edad Cargo Situacin

Moshe Dunie, 49 VP, Windows Excedencia
Pete Higgins, 41 VP Grupo Excedencia
John Ludwig, 38 VP, Consumidores y Comercio Excedencia; posteriormente
dimiti
Mike Murray, 43 VP, Recursos Humanos Dimiti para hacer trabajo
voluntario con nios y familias
Cameron Myhrvold, 38 VP Dimiti
Nathan Myhrvold, 39 Director General de Tecnologa Pidi la excedencia para excavar
huesos de dinosaurio y pescar
peces voladores
Peter Neupert, 43 VP, Grupo de Medios Interactivos Dimiti para convertirse en
consejero delegado de
Drugstore.com
Steve Perlman, 38 Presidente, Microsoft Web TV Dimiti
Chris Peter, 41 VP, Divisin Microsoft Office Pidi la excedencia para hacerse
jugador de criquet profesional;
regres a tiempo parcial como
consultor
Brad Silverberg VP Senior Pidi la excedencia en 1997,
regres en 1999 como consultor a
tiempo parcial
Fuente: Wall Street Journal, 16 de junio de 1999.
Anexo 2 Resumen de los datos financieros de Microsoft: 1986-1999
($ millones) 1986 1990 1995 1999

Ingresos netos $ 197 $1.183 $5.937 $19.747
Beneficio de explotacin 61 393 2.038 10.010
Beneficio neto 39 279 1.453 7.785
Nmero de empleados 1.442 5.635 17.801 31.575
18
Anexo 3 Ejemplo de correo electrnico con comentarios sobre una entrevista y la

recomendacin de contratar/no contratar
Fecha de entrevista CONFIRMADA con el candidato
NOMBRE: Drew Thompson

PUESTO: Ingeniero de diseo de software
FECHA: Martes, 19 de octubre de 1999
HORA ENTREVISTADOR
8:30 a.m. Mary Seybold

9:30 a.m. Keith Miller
10:30 a.m. Gary Morgan
a
11:30 a.m. Gyan Prakash
1:00 p.m. Leslie Means
b
2:00 p.m. Ben Allen
a
Almuerzo
b
Como Directivo Apropiado
De: Gary Morgan

Enviado: Martes, 19 de octubre de 1999, 12:20 PM
A: Mary Seybold; Keith Miller; Gyan Prakash; Leslie Means; Ben Allen
Cc: Nancy Ciregna; Mike Snead
Asunto: RE: 10/19 Fecha CONFIRMADA de entrevista con Drew Thompson
CONTRATAR
Primero probamos con un acertijo. Se mantuvo tranquilo y sereno y fue capaz de analizar el
problema de una forma estructurada. Respondi bien a las pistas.
Luego le ped que codificara en itoa. Dedic un momento a pensar y luego describi algunos de
los mtodos existentes, incluida la recurrencia, y explic las ventajas y desventajas de cada uno de
ellos. Lo hizo muy bien.
Luego codific una solucin en itoa. Le llev ms tiempo de lo que yo esperaba (35 minutos),
pero su solucin inicial fue bastante buena. Aunque pens en cmo procesar los negativos, cometi
un error que afect al procesamiento de los negativos. Despus de sugerirle que tena un problema,
lo solucion y obtuvo un ejemplo de itoa casi de libro de texto.
En cuanto a la codificacin, yo le calificara por encima del nivel de entrada, pero por debajo de
lo cabra esperar despus de dos aos de experiencia. Yo lo atribuyo al tipo de trabajo que estaba
haciendo en su anterior empresa.
Cuando habl con l, me pareci que estaba muy motivado e interesado en mejorar sus
capacidades de codificacin. Entiende tambin la perspectiva general y sabe dnde encajara l.
Creo que sera un buen fichaje para el nivel de entrada y podra avanzar relativamente deprisa.
Fuente: Microsoft Corp. (datos disfrazados)
19
Anexo 4 Fotografas del Campus de Microsoft
Fuente: Microsoft Corp.
20
Anexo 4 (continuacin) Un despacho tpico en Microsoft
Anexo 5 Niveles en la escala no ejecutiva (denominacin de los puestos de

trabajo para los cargos representativos en las carreras directiva y
tcnica)
Denominacin del puesto de trabajo tpico Nivel en la escala
Ingeniero de diseo de software (IDS) 29-35

Director de desarrollo 31-34
Ingeniero de pruebas de software (IPS) 31-33
Director de IPS 31-33
Director de programa 29-33
Director de programa de grupo 32-34
Director de producto 31-34
Director de producto de grupo 31-34
Fuente: Microsoft Corp (datos disfrazados).
21
Anexo 6 Hoja de evaluacin del rendimiento en Microsoft: secciones con

contenido clave*
Parte 1. Evaluacin Y Planificacin Del Rendimiento
A. Evale el rendimiento frente a los objetivos.

! Indique cada objetivo de rendimiento en orden de prioridad.
! Debajo de cada objetivo de rendimiento, resuma y punte los resultados para este perodo de
evaluacin.
! Comente razones especficas para el nivel de rendimiento conseguido frente a cada objetivo, por
ejemplo:
o Factores personales que influyeron de forma positiva o negativa en el rendimiento.
o Factores de contexto (p. ej., recursos, personas, acontecimientos) que influyeron de forma
positiva o negativa en el rendimiento.
! Haga alguna sugerencia constructiva de cmo podra mejorar el rendimiento.
B. Elabore un plan de mejora del rendimiento para el siguiente perodo de evaluacin.

! Indique 5-7 objetivos de rendimiento especficos y cuantificables en orden de prioridad para el
siguiente perodo de evaluacin.
! Identifique las claves del xito para lograr cada objetivo, por ejemplo:
o Recursos, herramientas y otros tipos de apoyo.
o Necesidades de formacin o desarrollo.
! Los objetivos de rendimiento deben establecerse de mutuo acuerdo entre el empleado y su superior.
! Si usted es un directivo, haga referencia en los objetivos tanto a su contribucin al grupo u
organizacin como a su contribucin individual.
! Si usted es un alto directivo, indique las medidas que est adoptando para aceptar y valorar la
diversidad en su organizacin.
Parte 2. Competencia Y Desarrollo Profesional
En Microsoft, cada empleado es responsable de procurar y decidir su propio desarrollo personal. El

superior del empleado es responsable de realizar una labor adecuada de mentor y gua. Esta seccin del
proceso de evaluacin del rendimiento proporciona un marco para mantener un dilogo til entre
empleado y directivo. Las puntuaciones no se utilizan en esta parte de la evaluacin.
A. Identifique y comente los puntos fuertes y dbiles.

! En esta seccin, el empleado debe evaluar brevemente sus competencias.
o Los puntos fuertes o activos personales (p. ej., atributos, capacidades, conocimientos,
experiencia) que pueden contribuir positivamente al desarrollo profesional.
o Los puntos dbiles o debilidades personales (p. ej., atributos, capacidades, conocimientos,
experiencia) que pueden frenar el desarrollo profesional.
! Las Competencias de Microsoft pueden ser muy tiles para identificar y articular los puntos fuertes y
dbiles.
B. Elabore un plan de desarrollo para el siguiente perodo de evaluacin.

! Identifique 1-2 objetivos de desarrollo para el siguiente perodo de evaluacin puntos fuertes que
deben potenciarse, puntos dbiles que deben mejorarse.
! Identifique claves para el xito a la hora de lograr cada objetivo, por ejemplo:
o Recursos, herramientas, u otros tipos de apoyo.
o Necesidades de formacin o desarrollo personal.
! La informacin facilitada respecto a cada una de las Competencias de Microsoft puede ayudar a
establecer los objetivos.
22
C. Comente los intereses y objetivos profesionales.

! Esta seccin es slo para el intercambio de impresiones. No es necesario que escriba los comentarios.
o En la reunin de evaluacin, es importante comentar brevemente los intereses a largo plazo

del empleado, sus objetivos y preocupaciones. Se tratarn una serie de cuestiones como:
cosas que motivan y desmotivan al empleado respecto a su trabajo y su empleo en Microsoft;
oportunidades percibidas de aprendizaje, crecimiento y contribucin; trabajos o tareas de
inters para el empleado; apoyo o asistencia que el directivo puede proporcionar.
Parte 3: Comentarios Generales
A. Comentarios del empleado:

! Comente libremente su trabajo, el proceso de evaluacin o la empresa en su conjunto.
B. Comentarios del evaluador:
! Anote otros comentarios sobre los logros y/o tendencias en el rendimiento del empleado.
* Tanto el evaluador como el empleado tenan que cumplimentar la hoja de evaluacin que constitua la base
para al menos dos sesiones de retroinformacin individual. La hoja en soporte electrnico estaba vinculada
tambin a otros recursos y ayudas, como Factores de xito/Competencias de Microsoft, Dar y Recibir
Retroinformacin Eficaz, y Gestin del Rendimiento de los Empleados.
23
Parte 4. Puntuacin Total Y Firmas
Puntuacin Definicin
5,0 Pocas personas consiguen un rendimiento tan excepcional. Consigue resultados que
sientan precedentes ms all de las competencias del puesto. Demuestra los ms altos
niveles de excelencia en el rendimiento comparado con personas que tienen niveles
parecidos de responsabilidad.
4,5 Supera casi siempre los requisitos y las expectativas del puesto. Sus logros son muy
valorados y en muchos casos van ms all de las competencias del puesto. Demuestra
altos niveles de excelencia en el rendimiento comparado con personas que tienen niveles
4,0 Supera casi siempre los requisitos y las expectativas del puesto. Sus logros son a menudo
dignos de mencin. Su rendimiento global supera casi siempre los criterios de calidad y
cantidad comparado con otras personas que tienen niveles parecidos de responsabilidad.
3,5 Supera algunos de los requisitos y expectativas del puesto. Consigue con xito todos los
objetivos. Su rendimiento global cumple casi siempre los criterios de calidad y cantidad
comparado con otras personas que tienen niveles parecidos de responsabilidad.
3,0 Cumple los requisitos y expectativas del puesto. Consigue la mayora o todos los objetivos.
Algunos aspectos del rendimiento global pueden exigir desarrollo o mejora para cumplir
los criterios de calidad y cantidad comparado con otras personas que tienen niveles
2,5 No cumple los niveles de rendimiento ni las expectativas del puesto. Presenta una o ms
deficiencias en el rendimiento que lo hacen inaceptable comparado con otras personas con
niveles parecidos de responsabilidad.
1,0-2,0 No cumple los requisitos mnimos en aspectos crticos de su trabajo y presenta numerosas
deficiencias en el rendimiento que le impiden tener xito en Microsoft.
Puntuacin total del empleado (opinin del empleado sobre la puntuacin total): _____________
Puntuacin total del evaluador: ______________
Firmas
24
Anexo 7 Rangos salariales y topes mximos de opciones, por niveles
Nivel de puesto Rango de sueldo base 1998 Tope mximo de opciones

(fijado en el percentil 50) sobre acciones
29 42-53.000 1.000
30 50-62.000 2.000
31 60-75.000 2.500
32 72-90.000 3.100
33 85-110.000 3.800
34 100-135.000 4.600
35 125-180.000 5.500
Anexo 8 Datos sobre contratacin y productividad en Microsoft Estados

Unidos y todo el Mundo
1998 1999
Estados Unidos 3.319 4.264
Todo el mundo 6.660 6.848
Porcentaje de Ofertas Aceptadas Estados Unidos slo
1986 1997 1998 1999
En universidades 61% 68% 70% 72%
En el sector 88% 89% 88% 90%
25
Anexo 9 Nmero de empleados: por Geografa, Edad y Sexo
Ao Plantilla mundial Plantilla Edad media Hombres Mujeres

Estados Unidos (aos)
1975 3 3
1980 40 40 29,2
1985 1.016 870 30,4
1990 5.635 4.331 30,5
1995 17.801 12.193 33,5

a
1999 31.575 21.667 34,5 15.952 5.715
a
Ao Menos de 20 20-29 30-39 40+ Edad media
1999 10 (< 1%) 6.121 11.194 4.432 34,5 aos

(28,3%) (51,7%) (20,0%)
Anexo 10 ndice de Dimisiones Voluntarias
Microsoft en todo el mundo
1994 1995 1996 1997 1998 1999
9,3% 8,5% 7,5% 7,6% 6,9% 7,4%
Sector de software y servicios de TI
1995 1996 1997 1998 1999
13,7% 16,4% 17,2% 15,3% 16,4%
Fuente: Saratoga Institute Software y Servicios de TI
26
Anexo 11 Ejemplos de Preguntas en las Encuestas
Su puesto de trabajo
1. Trabajo para conseguir unos objetivos claros.
2. Participo debidamente en decisiones que afectan a mi trabajo.
3. Dispongo de los recursos que necesito (p. ej., herramientas para acceso a informacin, personas,
etc.) para hacer bien mi trabajo.
Su superior inmediato
1. Mi jefe me ayuda a determinar las prioridades en mi trabajo.

2. Mi jefe establece objetivos elevados pero factibles de rendimiento.
3. Mi jefe hace una buena planificacin.
Su desarrollo profesional
1. He mejorado considerablemente mis capacidades profesionales el pasado ao en Microsoft.

2. Aprovecho las oportunidades de realizar tareas nuevas y que impliquen un reto.
3. S qu competencias necesitar en el futuro para hacer una valiosa contribucin a Microsoft.
Su grupo de trabajo
1. Mi grupo de trabajo intenta lograr unos objetivos claros.

2. La atmsfera en mi grupo de trabajo me ayuda a ser productivo.
3. Las personas con las que trabajo colaboran para sacar adelante el trabajo.
Cooperacin entre grupos
1. Otros grupos mantienen a mi grupo de trabajo informado sobre decisiones y acciones que nos
afectan.
2. Cuando mi grupo interacta con otros grupos, cada grupo tiene una idea clara de sus
respectivas funciones y responsabilidades.
3. Existe una buena coordinacin entre mi grupo de trabajo y otros grupos con objetivos afines.
Retribucin
1. Cmo calificara la retribucin total (sueldo base, bonos, acciones) que percibe en su puesto de trabajo?
2. Cmo calificara la retribucin total en efectivo (sueldo, bonos) que percibe en su puesto de
trabajo?
3. Cmo calificara las oportunidades de obtener bonos y/u otros incentivos econmicos en su
puesto de trabajo?
Estrategia Empresarial
1. Puedo ver un estrecho vnculo entre mi trabajo y los objetivos de Microsoft.

2. Comprendo claramente cmo mi divisin contribuye al xito general de Microsoft.
3. Creo que estamos avanzado en la direccin correcta como empresa.
27
Anexo 12 Evolucin de la cotizacin de las acciones de Microsoft: 1986 1999
Fuente: MSN Money Central
Resumen de los datos sobre cotizacin burstil
OPI 31/3/1986 a $21

Ocho canjes 1986-1999
$10.000 invertidos en la OPI por un valor de $7.780.000 al final de 1999.
28
Anexo 13 Juego de herramientas de competencias de Microsoft (ejemplos)
Factor de xito: Excelencia individual

Competencia: Capacidad intelectual (brillante, con agudeza intelectual y capacidad de aprender
deprisa)
Nivel 1 Nivel 3
Nivel 2 Nivel 4
! Estructura ! Analiza y organiza ! Analiza, explica y extrae ! Identifica rpidamente
correctamente la informacin compleja conclusiones lgicas la importancia de la
informacin bsica y en un rea de basadas en datos informacin y decide
extrae conclusiones contenido especfica, complejos procedentes las acciones
informadas. identificando las de diferentes reas de estratgicas oportunas.
cuestiones clave, contenido.
! Con algunas directrices, evaluando la ! Aprende rpidamente
aprende rpidamente en repercusin y ! Aprende y asimila nuevos conceptos e
el trabajo. extrayendo rpidamente informacin ideas e integra y
conclusiones compleja que implica asimila informacin
! Adquiere nuevas razonables. situaciones y muy compleja en reas
capacidades y circunstancias nuevas de contenido amplias y
comprende las ideas ! Aprende nuevas multifuncionales.
cuando se presentan en capacidades e ideas
un formato rpidamente.
estructurado.
! Aprende nuevas
! Aprende eficazmente de capacidades e ideas
la experiencia. rpidamente.
! Aprende nuevas
capacidades e ideas
rpidamente.
Ejemplos de preguntas para la entrevista:
! Hbleme de algn problema que le pareciera intelectualmente ms difcil o desafiante. Por qu

era difcil? Cmo lo plante? Cmo lo resolvi?
! Explqueme cmo hizo para aprender el negocio en su ltimo puesto de trabajo. Qu hara
usted para aprender el negocio en Microsoft?
Factor de xito: Perspectiva a largo plazo
Competencia: Desarrollo del personal (proporcionar aprendizaje relevante para el puesto de

trabajo, experiencias de desarrollo y retroinformacin para mejorar el
rendimiento individual)
29
Anexo 13 (Continuacin)
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
! Asigna trabajos y ! Dedica tiempo a ! Instruye activamente a ! Pide a los directivos

tareas que implican conocer y entender los sus subordinados responsabilidad por el
un reto pero que objetivos profesionales directos sobre cmo desarrollo de las personas de
ayudan a las de sus subordinados conseguir el mximo su grupo/organizacin.
personas a directos. aprendizaje con las
desarrollar sus tareas que tienen
capacidades. actualmente asignadas.
! Proporciona ! Proporciona trabajos y ! Proporciona a sus ! Identifica personas clave en

directrices para la tareas que implican un subordinados directos su organizacin para asumir
correcta realizacin reto a sus subordinados retroinformacin responsabilidades
de los trabajos y directos para ayudarles sincera y reflexiva gerenciales de mayor nivel,
tareas. a desarrollar sus sobre sus puntos y las propone como
capacidades. fuertes y dbiles. candidatos cuando surgen
oportunidades de
promocin.
Ejemplos de preguntas para la entrevista:
! Hbleme de alguna de las personas de mayor potencial con las que usted haya tenido la
oportunidad de trabajar. Qu hizo usted para contribuir al desarrollo de esa persona?
! Explqueme cmo ha identificado y desarrollado a personas de alto potencial dentro de su

organizacin.
! Recuerde alguna ocasin en la que tuviera que aplicar medidas disciplinarias contra un
empleado. Cmo enfoc usted la conversacin? Cul fue su estrategia? Cul fue el
resultado?
30
Notas Al Final
I
David, Bank, As Microsoft Matures, Some Top Talent Chooses to Go Off Line, Wall Street
Journal, 16 de junio de 1999.
ii
Op. cit.
iii
Randall E. Stross, The Microsoft Way (Reading: Addison Wesley, 1996), pg. 44.
iv
Randall E. Stross, Mr. Gates Builds His Brain Trust, Fortune, 8 de diciembre de 1997.
v
Randall E. Stross, Microsofts Big Advantage Hiring Only the Supersmart, Fortune, 25 de
noviembre de 1996.
vi
Elizabeth Corcoran, Starting Seedlings, But Close to the Tree; Microsoft Is the Model for Ex
Employees, The Washington Post, 7 de julio de 1996.
31

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302-S05

REV: 25 DE JULIO, 2001

Microsoft: Competir Por El Talento (A)

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Seleccin de personal: atraer a los mejores y ms brillantes

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Desarrollo en los aos noventa

Con el apoyo de Herbold, el Grupo de Desarrollo de Ejecutivos y Directivos empez a

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A partir de estos seis valores bsicos, McKenna y su equipo crearon 29 competencias

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Al mismo tiempo, Microsoft anunci que el nmero de niveles jerrquicos no ejecutivos se

Proteger el pasado, construir el futuro

Anexo 1 Lista de los Directivos que haban abandonado la Empresa.

Nombre Y Edad Cargo Situacin

Fuente: Wall Street Journal, 16 de junio de 1999.

Anexo 2 Resumen de los datos financieros de Microsoft: 1986-1999

($ millones) 1986 1990 1995 1999

Anexo 3 Ejemplo de correo electrnico con comentarios sobre una entrevista y la

Fecha de entrevista CONFIRMADA con el candidato

NOMBRE: Drew Thompson

8:30 a.m. Mary Seybold

De: Gary Morgan

Fuente: Microsoft Corp. (datos disfrazados)

Anexo 4 Fotografas del Campus de Microsoft

Fuente: Microsoft Corp.

Anexo 4 (continuacin) Un despacho tpico en Microsoft

Anexo 5 Niveles en la escala no ejecutiva (denominacin de los puestos de

Denominacin del puesto de trabajo tpico Nivel en la escala

Ingeniero de diseo de software (IDS) 29-35

Fuente: Microsoft Corp (datos disfrazados).

Anexo 6 Hoja de evaluacin del rendimiento en Microsoft: secciones con

Parte 1. Evaluacin Y Planificacin Del Rendimiento

A. Evale el rendimiento frente a los objetivos.

B. Elabore un plan de mejora del rendimiento para el siguiente perodo de evaluacin.

Parte 2. Competencia Y Desarrollo Profesional