Gestion de Recursos Financieros

GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

Per 2017
SLABO
GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS
I. DATOS GENERALES
1.1. Programa acadmico : Maestra en Administracin de la Educacin
1.2. Semestre acadmico :
1.3. Ciclo de estudios :I
1.4. Requisitos : Ninguno
1.5. Carcter : Electivo
1.6. Nmero de Crditos : 4.5
1.7. Duracin :
1.8. N de horas semanales : 20
1.9. Docente :
II. SUMILLA:
Experiencia curricular que fortalece la manera de gestionar de manera ptima los recursos financieros a partir de la
profundizacin y el afianzamiento en el estudiante de conocimientos en la gestin financiera de una institucin
educativa y en el anlisis de los recursos econmicos con la finalidad de una toma de decisiones financieras pertinentes.
III. COMPETENCIA
Optimiza el uso financiero de los recursos econmicos de una Institucin Educativa, a partir del anlisis de los mismos
con criterio racional y responsabilidad.
IV. PROGRAMACIN ACADMICA
TEMAS TRANSVERSALES:
Ley General de Sociedades
Ley de Presupuesto Pblico
NIC 1: Presentacin de Estados Financieros
Principios de contabilidad generalmente aceptados.
4.1. PRIMERA UNIDAD : GESTIN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA E IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD EN LA

GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.
4.1.1. Duracin : 40 horas
4.1.2. Programacin :
SESIN CAPACIDADES TEMTICA PRODUCTOS ACADMICOS
Las Organizaciones Educativas. Concepto de las

Organizaciones. Composicin de las Instituciones Anlisis de la estructura de recursos
Educativas. financieros
Comprende y analiza la Gestin Administrativa y sus diferentes Organizador visual:
SESIN importancia de la concepciones Proceso de la Administracin
01 gestin de recursos
Cualidades y capacidades gerenciales. Educativa.
financieros en una I.E.
Importancia de la administracin de los Recursos Anlisis de la Importancia de los
Financieros. recursos financieros.
Anlisis y Debate
Gestin Financiera. La Administracin Financiera.
Definicin. Importancia. La Planificacin Financiera.
Presupuestos Operativos. Elaboracin de los
Presupuestos de una Institucin Educativa.
Comprende y analiza la
El Plan Financiero:
importancia de los
Antecedentes Anlisis de la Importancia de los
estados financieros en
Caractersticas de todo plan financiero Estados Financieros en la Gestin de
una I.E. Tipos de Planes: Presupuesto de
una Institucin Educativa.
operaciones, Presupuesto Financiero,
presupuesto de capital, Presupuesto personal
El Presupuesto Pblico
SESIN
El Presupuesto de la Institucin Educativa. Presupuesto para una actividad
02
productiva
La Informacin Financiera. La Contabilidad. Principios
Elabora un Presupuesto Operativo de una
de Contabilidad Generalmente Aceptados.
presupuesto operativo Institucin Educativa.
Importancia de la Informacin Contable en las
para una Institucin
Organizaciones. Componentes de Los Estados
Educativa.
Financieros. Terminologa Contable; Activo, Pasivo,
Patrimonio, Ingresos y Egresos de Efectivo. Ganancias,
Prdidas.
Anlisis y Debate
4.2. SEGUNDA UNIDAD : ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN FINANCIERA, ADMINISTRACIN DE RECURSOS

MATERIALES Y EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
4.2.1. Duracin : 40 horas
4.2.2. Programacin :
SESIN CAPACIDADES TEMTICA PRODUCTOS ACADMICOS
Los Estados Financieros:
Definicin
Usuarios de los Estados Financieros
Estado de Situacin Financiera (Balance General)
Comprende la Estado de Resultados (Estado de Ganancias y
estructura de los Prdidas). Comprensin de la Estructura de un
SESIN estados de situacin Estado de Situacin Financiera y
03 financiera y de Anlisis de los Estados Financieros. Estado de Resultados en una
resultados de una institucin educativa.
Institucin Educativa. Ratios o Indicadores Financieros.
Anlisis y Debate
Control de Lectura: DONDE ESTA LA RIQUEZA DE

NANO GUERRA GARCA.
Gestin de Recursos Materiales

Elabora un plan de Estructura del Sistema Logstico de una Institucin
trabajo para una Educativa. Infraestructura Educativa. Plan de trabajo para una I.E., de
Institucin Educativa acuerdo a las necesidades previstas
SESIN Gestin del Control Interno. Definicin. Objetivos del
donde incorpora en el diagnstico: fuentes de
04 Control Interno. Elementos del Control Interno-.
fuentes de inversin, inversin, de financiamiento,
de financiamiento y Principios del Control Interno. Auditora Interna. recursos materiales.
recursos materiales. Oficina de Control Institucional.
Auditoria de Estados Financieros. Auditora de Gestin

4.3. ACTITUDES
Muestra inters por los temas que son materia de anlisis.
Es puntual en su asistencia y presentacin de trabajos.
Participa activamente y en equipo.
Plantea soluciones acertadas.
Organiza adecuadamente su tiempo
V. ESTRATEGIAS METODOLGICAS
Exposicin, anlisis y discusin de los temas
Trabajo individual y colaborativo
La investigacin bibliogrfica es de carcter obligatorio.
Los maestrantes presentarn y sustentarn sus trabajos individuales y/o en equipo.
Los trabajos monogrficos, informes, proyectos u otros escritos deben ser propios y redactarse segn lo indicado:
a. Cartula con el logo oficial de la Escuela de Postgrado.
b. Formato de redaccin e impresin:
Papel: Bond A-4
Mrgenes de impresin: Superior=Derecho=2.5cm, Inferior=Izquierdo=3cm
Tipo y tamao de letra del texto: Arial - 12
Interlineado: 2
Las pginas deben estar numeradas en la parte superior derecha.
c. Deben contener citas textuales referenciadas al final del documento.
d. La asesora docente ser permanente.
e. Se destinarn 20 horas para trabajos autodirigidos.
VI. MEDIOS Y MATERIALES

Slabo, mdulo y material virtual.
Pizarra, plumones y mota
Sistema multimedia
Videos
Diapositivas
VII. EVALUACIN
7.1. DISEO DE EVALUACIN.
UNIDADES PRODUCTOS ACADMICOS CDIGO PESO % INSTRUMENTO DE EVALUACIN
TRABAJO INDIVIDUAL (TI) 20
I 40 Lista de Cotejo
TRABAJO GRUPAL (TG) 20
CONTROL DE LECTURA (CL) 20
II 60 Sustentacin
EXPOSICIN PROYECTO (Ep) 40
7.2. PROMEDIOS
PRIMERA UNIDAD (X1) SEGUNDA UNIDAD (X2)

Trabajo Individual (TI) Control De Lectura (Cl)
Trabajo grupal (TG) Exposicin Proyecto (EP)
FINAL (XF)
(X1+X2)/2
7.3. REQUISITOS DE APROBACIN
Registrar asistencias igual o mayor al 70% de las sesiones programadas.
Obtener un promedio final de 14 puntos o ms, considerando la escala vigesimal.
VIII. BIBLIOGRAFA
Cdigo de Biblioteca LIBROS, REVISTAS, ARTCULOS, TESIS, PGINAS WEB.*
ALBRIGTH MARY y CLAY CAR (1997) Errores ms comunes de los Gerentes.
SANTA CRUZ RAMOS ALFONSO, Contabilizacin de Costos. Instituto Pacfico, 2009
ARIZA MONTES, Jos: Direccin y Administracin Integrada de Personas. Mc Graw Hill
Interamericana.
CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano. Mc Graw Hill Interamericana.
COVEY, Stephen: Los 7 Hbitos de las personas altamente efectivas. Editorial Paidos
S.A.I.C.F.
GUERRA GARCA, HERNANDO. Dnde est la Riqueza?. Grupo Editorial Planeta S.A. Per
2010.
LESTER C. Thurow: Inversin en Capital Humano Editorial Trillas. Mxico. 1978
OVEJERO BERNAL, Anastasio: Tcnicas de Negociacin: como negociar eficaz y

exitosamente. Mc.Graw Hill Interamericana S.A.
BEER. M, EINSESTAR. R. A y SPECTOR. B. (1992) La Renovacin de las Empresas a travs

del camino crtico. Mc Graw Hill.
DIEZ DE CASTRO. J. REDONDO LOPEZ. C. (1996): Administracin de Empresas. Pirmide.
MADROO C. Manual (1996). Administracin Financiera del Circulante. Instituto Mexicano de

Contadores Pblicos.
PANEZ M. Julio. (1990). Contabilidad Financiera. <<<<<iberoamericana de Editores S.A.

Gestin de recursos financieros
INTRODUCCIN
Las organizaciones hoy en da son entidades en constante cambios debido a un sin

nmero de variables que interactan en la formacin de las organizaciones y donde los
recursos son cada vez ms escasos.
Todos conocemos que la importancia en una poltica de administracin de recursos

financieros es generar rentabilidad y por ende liquidez, a fin de afrontar las pocas de
crisis econmicas, financieras, polticas y tambin de valores; por lo tanto ingresar, al
terreno de la gestin de recursos en el sector educativo, donde el nuevo horizonte es el
de la escuela empresa cobra mayor importancia por los efectos de sta, en el presente y
futuro de la poblacin estudiantil.
El pensar en gestin de una manera tradicional, nos hara pensar y actuar como
administradores de las escuelas en el pasado y eso ya no es posible cuando vivimos una
poca de desafos donde las empresas y organizaciones, sobre todo las que brindan
servicios buscan: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, generacin de valor,
competitividad. Por otro lado cabe indicar que no existe una norma universal en cuanto a
cmo administrar o gerenciar organizaciones, cada vez son ms los textos sobre gestin
de empresas y sobre todo de sus recursos.
La evolucin en el campo de la gestin desde Fayol hasta las nuevas concepciones de

gestin creado por Edward Deming, muestran en cada fase un desarrollo consistente del
trabajo gerencial que va desde el fortalecimiento de las competencias de desarrollo
personal, interpersonal, que son decisivas, hasta el desarrollo de las competencias
estratgicas e intratgicas unidas a las funciones clsicas de la administracin: planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. Por otro lado, varios autores de la especialidad
enfatizan que la esencia de la gerencia no se encuentra en ninguna de estas funciones,
ni siquiera en la suma de todas ellas; hoy en da tenemos que hablar de la accin
gerencial que es visionar, crear, imaginar, innovar, monitorear, renovar y hacer
seguimiento, saber ser para integrar al hacer y hablamos de servir de enlace, de unir
fuerzas pensando en la calidad y competitividad, paralelamente con el uso de la
tecnologa, vale decir, todos estos nuevos conceptos de la gestin de recursos estarn
involucrados directamente con el sector educacin, las organizaciones educativas y
sus actores.
Es importante que los directores reconozcan en la gerencia un proceso prctico,

dinmico, interactivo y evolutivo, que generen una verdadera cultura de calidad y abierta
al cambio en las escuelas y como responsables de las actividades diversas que en ellas
se desarrollan generen una cultura de valores y elevado grado de competitividad. Y sobre
todo pensar que la nica manera de sobrevivir en un mundo competitivo lo constituye la
generacin de rentabilidad.
2
FUNDAMENTACIN
El Per no puede escapar a los profundos cambios que se estn dando en el mundo y en especial
en Amrica Latina, lugar en la que se est modificando el eje de articulacin entre el estado y la
Sociedad Civil, a travs de un rol ms prominente de los mercados que, en caso de la educacin
son especialmente limitados y complejos.
En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crtico y estratgico de la

calidad de su accin, actualizacin y desarrollo de las capacidades humanas, dependen de gran
medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de
vida.
Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratgico, debe superar restricciones
actuales, parte de las cuales radican en el mbito de lo institucional y en sus deficiencias en
materia de organizacin y gestin.
Hay quienes entienden por gestin, el manejo de recursos y, al tratar la gestin educativa dan
prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los docentes; Hay quienes, tambin
al enfocar la gestin educativa como manejo de recursos, dan prioridad a la asignacin de
recursos financieros. Tambin hay quienes postulan que para la transformacin de la gestin
educativa en el Per es necesario superar la concepcin pedaggica de la educacin.
La Educacin, debe organizarse como entidad productiva a fin de generar rentabilidad que le
permita ser competitiva en un nuevo mundo globalizado.
Se considera a la educacin en este enfoque como un proceso de produccin que implica la

prestacin del servicio educativo y debe tomar como resultado la transformacin de una cierta
materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un producto al alumno que egresa y este proceso
se realiza a travs de ala aplicacin de un conjunto de insumos, tcnicas y secuencias que la
demanda lo hacen los ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando
demandan educacin por el simple goce del aprendizaje, o criterios de inversin, cuando la
demanda se hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.
En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseanza se considera como un conjunto de

insumos que intervienen en el aula, donde el docente es un insumo ms, y el aprendizaje es visto
como un resultado predecible de la presencia y combinacin de estos insumos.
En este nuevo concepto la gestin es la base para el logro de la competitividad, a fin poder
cumplir con este principio necesitamos de directores capaces de gerenciar a travs de la gestin
el posicionamiento de su institucin educativa,
La Universidad Csar Vallejo, pionera en la gestin educativa a travs de su Escuela de Post

Grado, en su Maestra de Administracin Educativa, consciente del cambio ha programado el
Mdulos Recursos Financieros a fin de internalizar en los maestros que estudian administracin el
concepto de gestin.
La gestin financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la gestin, hallada en

cualquier organizacin, competindole los anlisis, decisiones y acciones relacionadas con los
medios financieros necesarios a la actividad de dicha organizacin. As, la funcin financiera
integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilizacin y control de recursos financieros.
Por tal motivo en el Modulo se ha cosniderado en forma fcil de entender los principios bsicos
3
financieros, donde se considera:

La Concepcin de Gestin y su interrelacin con las organizaciones
El concepto de gestin en las instituciones educativas
La Administracin Financiera y la Gestin Financiera
El Plan Financiero
El Presupuesto Pblico
El proceso Presupuestario del Sector Pblico
El Proceso Presupuesto del Centro Educativo
La Informacin Financiera y los Estados Financieros, adems los indicadores financieros.
Estamos seguros que este aporte permitir mejorar la gestin y los manejos financieros en las
instituciones educativas.
Mdulo de Gestin de Recursos Financieros.

Elaborado por el Dr. Alberto Zelada Zegarra
4
I ORGANIZACIN
1.1. QUE ES UNA ORGANIZACIN?
.
La sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan los medios y recursos
para atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud, agua, energa,
seguridad pblica, control de la contaminacin, alimentacin, comercio, viajes, diversin y
educacin en todas sus expresiones, dependen de las organizaciones. En este sentido, se
desprende, que una organizacin es el grupo coordinado de personas formalmente reconocido y
representado institucionalmente por Gerencia, Administracin, Direccin, Presidencia, Junta, etc.,
segn sea el caso de la entidad, de bienes o servicios, y la iniciativa, pblica o privada. As, la
organizacin sustancializa el alcance de fines, propsitos, objetivos, metas y dems intenciones
previstas, para lo cual convoca colectivos de personas con la intencin de ser dirigidas por un
Administrador, y de esta forma cumplimentarlos.
Las y los administradores centran su inters y actuacin en el desarrollo de una amplia variedad
de competencias personales, profesionales, laborales, sociales, tecnolgicas, etc., para
desarrollar, entre otros asuntos, diversos procesos administrativos de respuesta a las necesidades
y demandas al interno y externo de la organizacin(por ejemplo: una organizacin de aerolneas,
responder a sus empleados y operarios, como tambin a las demandas de sus usuarios de viaje
areo; una organizacin de telares, responder a las demandas de sus productores de telas,
como a la de clientes mayoristas y minoristas de la industria textil; una organizacin educativa,
responder a las demandas sociales y ciudadanas de los usuarios a quienes brinda sus servicios
educativos, como a las demandas de la comunidad/contexto en el cual desenvuelve sus
actividades). Esto quiere decir, que las y los administradores, al responder a las demandas
organizacin, al interno y externo de usuarios, y de la sociedad en su conjunto, se encuentra
respondiendo con efectividad, es decir, el alcance de los fines organizacionales, guardan armona
con su capacidad de compromiso y soluciones proactivas y oportunas para las personas y la
sociedad.
A continuacin se presenta algunos asuntos en comn que convoca el tratar de una organizacin:
Objetivos y recursos: son palabras clave en la definicin de administracin y de

organizacin. Una organizacin es un sistema de recursos encaminados a realizar algn
objetivo (o conjunto de objetivos). Adems de objetivos y recursos, las organizaciones
cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de transformacin y divisin del
trabajo
Proporcionar medios de subsistencia para las personas: Salarios, bonificaciones,

beneficios y otras formas de remuneracin ofrecidas como retribucin por el trabajo o
inversin, los mismos que les permiten adquirir los bienes y servicios que necesitan.
Importancia del desempeo organizacional: para clientes y usuarios, funcionarios,

accionistas, proveedores y para la comunidad en general. Atender todas esas expectativas
hace necesario que las organizaciones estn adecuadamente administradas, proactivamente
planificadas, selectivamente organizadas, necesariamente implementadas, acertadamente
dirigidas, y favorablemente evaluadas.
En virtud de la administracin, sus elementos tericos, cientficos, procesos y dems elementos

constitutivos, las organizaciones son capaces de desarrollar las competencias de las personas, y
de suministrar y utilizar en forma adecuada recursos e insumos con los que cuenta, y de esta
forma, alcanzar satisfactoriamente los objetivos, propsitos y fines previstos, como se puede
visualizar en siguiente figura:
5
1.2. QUE ES ADMINISTRACIN?
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y

las actividades de trabajo con el propsito de lograr fines, objetivos y/o metas de la organizacin
de manera eficiente (elevados resultados con mnimo de recursos) y eficaz (alcance de metas,
objetivos) y efectiva (responder a necesidades y demandas).
Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, se puede asumir que la administracin:
1. Administrador es la persona que entraa las acciones de Administracin.
2. Es el proceso organizacional que implica la toma de decisiones importantes para la

planificacin, organizacin, direccin y control (en trminos generales) orientadas al mejor
desarrollo de las personas (anteriormente denominados recurso humano) y el uso ptimo de
los recursos de la organizacin (financieros, tecnolgicos, materiales, de informacin, de
implementacin, etc.) para la realizacin de las actividades de trabajo conducentes a objetivos
y fines previstos.
3. El logro de los propsitos y dems objetivos organizacionales se operativizan de manera

eficiente, eficaz y efectiva, priorizando la economa de recursos y la capacidad de respuesta a
las demandas.
1.3. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN
Se encuentra expresado en cuatro elementos, fases, funciones administrativas bsicas, stas son.
Planificacin, organizacin, direccin y control, sin tener necesidad de seguir un proceso
preestablecido y rgido. A continuacin se presenta un breve anlisis de las cuatro:
Planeacin: Implica determinar las metas de la organizacin y los medios y recursos para
alcanzarlas. Las y los administradores hacen planes por tres razones :
1) Para establecer el curso general que seguir la organizacin en el futuro (para incrementar
las utilidades, expandir la participacin de mercado y hacer frente a su responsabilidad
social),
2) Para identificar y comprometer los recursos que la organizacin necesita para alcanzar sus
metas, y
3) Para decidir cuales tareas deben desempearse de forma ordenada y jerarquizada para
llegar sus metas.
Organizacin: Una vez que se ha preparado sus planes, se debe partir de esas ideas ms o
menos abstractas para hacerlas realidad. Una organizacin slida es fundamental para ello. La
organizacin se refiere para decidir el proceso donde se tomarn las decisiones, quin ocupar
cual puesto y desempear que tareas, y quien depender de quien en la empresa. La
organizacin implica crear una estructura con reas, departamentos y descripciones de
puestos.
Direccin: Adems de preparar planes, disear una estructura y contratar al personal, alguien
se debe encargar de dirigir a la organizacin. Esta direccin implica motivar a terceros con la
intencin que desempeen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organizacin.
Sin embargo, no solo se dirige cuando se ha concluido con la planeacin y la organizacin,
sino que la direccin es un elemento crucial de esas funciones para todas y todos los
empleados de la organizacin.
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Control: El control es el proceso que utiliza cada administrador, grupo u organizacin para
monitorear el desempeo de forma permanente y aplicar acciones de forma proactiva y
correctiva. Tal como un termostato enva seales a un sistema de calefaccin para indicarle
que la temperatura de una habitacin est demasiado alta o baja, as tambin un sistema de
control administrativo enva seales a los gerentes de que las cosas no estn resultando
conforme a los planes y que es preciso aplicar acciones correctivas. Los procedimientos de
control de la empresa influyen en los criterios que aplica, entre otras cosas, para la contratacin
de personal, la distribucin fsica de productos y proveedores, como se puede visualizar en las
funciones de la administracin:
1.4. Administracin de la calidad total
En las dcadas de 1980 y 1990 la revolucin en la calidad se extendi por los sectores privado y
pblico. Esta fue impulsada por un pequeo grupo de expertos en calidad, cuyos miembros ms
famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Las ideas y tcnicas que defendieron
durante la dcada de 1950 tuvieron algunos seguidores en Estad os Unidos, pero fueron recibidas
con entusiasmo por organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes japoneses
comenzaron a superar a sus competidores estadounidenses en comparaciones de calidad, los
gerentes occidentales pronto tomaron con ms seriedad las ideas de Deming y Juran; ideas que
se convirtieron en la base de los programas actuales de administracin de la calidad.
La administracin de la calidad total (ACT) es una filosofa de administracin comprometida con la

mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. El trmino cliente
incluye a cualquiera que interacte con los productos o servicios de la empresa, ya sea de manera
interna o externa; abarca a empleados y proveedores, as como a la gente que compra bienes o
servicios de la organizacin. La mejora continua no es posible si n mediciones precisas, lo que
requiere de tcnicas estadsticas que miden cada variable crtica de los procesos de trabajo de la
empresa. Estas mediciones se comparan con los estndares para identificar y corregir problemas.
La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la administracin que se basaban en la
creencia de que mantener costos bajos era la nica forma de aumentar la productividad. La
industria automotriz de Estados Unidos se utiliza frecuentemente como un ejemplo de lo que
puede salir mal cuando los gerentes se centran s lo e n tratar de bajar los costos. A finales de la
dcada de 1970, General Motors, Ford y Chrysler fabricaron automviles que muchos
consumidores rechazaron. El segundo autor recuerda haber comprado un Pontiac Grand Prix de
General Motors a finales de dicha dcada, haberlo sacado del lote, ll evado hasta una gasolinera y
haber visto cmo se derramaba la gasolina en el suelo debido a un agujero en el tanque del
automvil l Si consideramos los costos por defectos, las reparaciones de trabajos de muy mala
calidad, los retiros de productos y los costosos controles para identificar problemas de calidad, e n
realidad los fabricantes estadounidenses fueron menos productivos que muchos competidor es
extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de ms alta calidad
estuvieran entre los productores con ms bajos costos. Los fabricantes de muchas industrias
ahora reconocen la importancia de la administracin de la calidad e implementan muchos de sus
componentes bsicos.
La administracin de la calidad total (ACT) en resumidas cuentas apunta a:
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8
II. ADMINISTRACIN EDUCATIVA

2.1. QUE ES ADMINISTRACIN EDUCATIVA
Segn el Diccionario de Ciencias de la Educacin (Lima, 2005:32) de Luis Castro-Kikuchi, el autor

presenta el siguiente significado:
Actividad funcional de Estado para la conduccin, manejo y gestin del sector Educacin en
todos sus niveles (nacional, departamental, provincial y distrital) como parte de las polticas
pblicas y en correspondencia con los objetivos fines educativos en una sociedad histrica y
concreta. 2.- La administracin de una institucin educativa es el conjunto de actividades de
gestin o servicios que se realizan en un centro docente con el propsito de cubrir los
requerimientos organizativo-funcionales necesarios para la efectivizacin de las actividades
educacionales con la mayor eficacia posible.
De la definicin expuesta por Castro-Kikuchi, se puede desprender que al evocar el concepto de

Administracin de la Educacin, se hace evidente que nos encontramos ante un concepto
compuesto a su vez, por dos conceptos Administracin y Educacin, para el caso de la
administracin a nivel de sector Educacin, ampliamente desarrollado por el Estado, y de la
administracin educativa desarrollada en el mbito escolarizado, de tal forma que pueden existir
variadas similitudes como diferencias de Administracin de la Educacin en el entorno
educacional, por lo que a continuacin se presenta caractersticas afines derivadas de varias
consultas tericas a Administracin y Educacin, para despus proponer la categora que
asumimos.
2.1.1. Caractersticas
En relacin con el concepto Educacin, las caractersticas ms comunes en los conceptos

estudiados, sealan a la educacin como un proceso sociocultural pretende desarrollar, facilitar,
desenvolver la personalidad y potencialidades y talentos de nias, nios y adolescentes, por
medio de un conjunto de competencias, capacidades y emprendimientos personales y
estudiantiles, fomentando asimismo, el cultivo de los sentimientos espirituales, tico, morales y
religiosos. Las definiciones concuerdan en que todos estos elementos se agrupan en un
instrumento o documento denominado proyecto curricular, el cual puede encontrarse contenido en
el Proyecto Educativo Institucional. En relacin con el concepto Administracin, es posible ubicar
en esa multiplicidad de definiciones como constantes: alcanzar metas u objetivos de la
organizacin, trabajar con y para personas, equipos y recursos para alcanzar las metas de la
organizacin, lograr que se hagan las cosas mediante otras personas, facilitar el trabajo de un
equipo para el logro de las metas comunes; y como lo sealan Hersey, Blanchard y Jhonson
(1998:360), su tarea es hacer que la gente sea capaz de desempearse en grupo, que sus
fuerzas cuenten y sus debilidades sean irrelevantes. A partir de estas constantes en las
definiciones, podra decirse que la administracin pretende a travs de las personas organizadas
en equipos o grupos de trabajo, considerando sus fortalezas y debilidades, y de un conjunto de
recursos fsicos, financieros y tecnolgicos en otros, el logro de los objetivos y metas definidos por
una organizacin.
Considerando lo analizado podra afirmarse que la Administracin de la Educacin es un rea o

especialidad de la Administracin General, que puede ser delimitada como el proceso de:
Prever, planear, organizar, dirigir, facilitar, ejecutar, controlar, evaluar y valorar el trabajo de un
equipo de talento humano (gerentes, directivos, administrativos, docentes, estudiantes, padres y
madres de familia) y el conjunto de recursos e implementos (pedaggicos, fsicos, financieros,
tecnolgicos y entre otros), que permiten lograr el desarrollo de los fines educativos y sociales
institucionales expresados en diferentes documentos de gestin educativa (institucional,
pedagoga, administracin) al servicio del interno escolar y externo socioescolar, por parte de las
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organizaciones que brindan el servicio educativo, dirigido a desarrollar las potencialidades,

competencias, capacidades y emprendimientos de los nios y jvenes.
2.2. QUE ES GESTION EDUCATIVA
Los gestores y directivos son actores imprescindibles para planear, dirigir y controlar las
organizaciones., dirigen y supervisan el trabajo, el rendimiento y la calidad del quehacer de los
dems empleados. A continuacin se destaca las siguientes definiciones de gestin:
2.2.1. La gestin como proceso:
Ha dicho usted alguna vez? Esta empresa est mal gestionada, La direccin es totalmente
incompetente o La direccin est logrando xitos en todos los aspectos. Si es as, qu
significaban estas expresiones? stas implicaban que:
1) la gestin es un determinado tipo de trabajo y
2) algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces no.
La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los
gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestin, los
directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este proceso.
2.2.2. La gestin como disciplina
Clasificar la gestin como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de
conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As pues, la gestin es una
asignatura con principios, conceptos y teoras. Estudiamos la gestin para entender esos
principios, conceptos y teoras y para aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestin
empresarial.
2.2.3. La gestin y las personas
Si usted dice: Esta compaa tiene un equipo de gestin totalmente nuevo o ste es el mejor
gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora, usted se est refiriendo a los individuos que
guan, dirigen y, de este modo, gestionan organizaciones. La palabra gestin, usada en este
sentido, se refiere a las personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestin. Los
gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realizacin del trabajo
en una organizacin.
La perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene otro significado
adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que
dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las personas son la sangre que da
la vida a la organizacin. Sin ellos no se podra hablar de una empresa rentable o del lanzamiento
con xito de un nuevo producto.
2.2.4. La gestin como carrera
Jos Crdenas est ascendiendo rpidamente en nuestra divisin de mejoramiento de la calidad.

Ha desempeado ya tres cargos de direccin y ahora, tras diez aos de trabajo, va a ser
ascendido a vicepresidente. Jos ha recorrido una secuencia de puestos de trabajo en su carrera
profesional. Tiene una carrera de gestin.
Los diferentes significados e interpretaciones del trmino gestin pueden interrelacionarse de este
modo: las personas que quieren tener una carrera como gestores debern estudiar la disciplina de
10
gestin como medio para poner en prctica el proceso de gestin. As, pues, definimos la gestin
como:
Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona,
trabajando sola, no podra alcanzar.
2.2.5. Capacidades propias de la gestin
Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de
adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia
requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categoras de capacidades revisten
importancia para el ejercicio de los roles de gestin.
2.2.6. Capacidades tcnicas
Las capacidades tcnicas se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos, tcnicas y

recursos especficos en la realizacin de un trabajo. Los supervisores contables, los jefes de
ingeniera y los supervisores del adiestramiento han de poseer capacidades tcnicas para realizar
sus labores de gestin. Las capacidades tcnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestin
de primera lnea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que surgen
en el trabajo diario. La capacidad tcnica en la medicin de la calidad es de particular importancia
para las empresas que compiten con compaa-s internacionales. El conjunto de tcnicas a
disposicin de los gestores que trabajan en la mejora de la calidad incluye tablas de control,
diagramas de causa y efecto, grficos de Pareto y planes de accin para la calidad, todos los
cuales se analizarn detalladamente en el apndice del captulo 17 (Siete herramientas para el
control de calidad).
2.2.7. Capacidades analticas
Las capacidades analticas suponen la utilizacin de enfoques o tcnicas cientficas tales como la
planificacin de los requerimientos de materiales, modelos de control de inventarios, contabilidad
de costes basada en las actividades, previsiones y sistemas de informacin del talento humano
para solucionar problemas de gestin. Las capacidades analticas, en sntesis, representan la
capacidad para identificar factores clave, para entender cmo se interrelacionan y para
desempear sus roles en una situacin determinada. La capacidad analtica se identifica, en
realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensin del
problema y para desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden abrigarse
esperanzas de xito a largo plazo.
2.2.8. Capacidades para la toma de decisiones
Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad
de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones
para adoptar una determinada lnea de accin est muy influida por su capacidad analtica. Una
pericia analtica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficientes.
2.2.9 Capacidades informticas
Los gestores con capacidades informticas tienen una comprensin conceptual de la informtica
y, en particular, saben cmo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos.
El conocimiento informtico es un factor muy valioso. En un estudio realizado con cien directores
de personal de las compaas ms importantes de Estados Unidos, siete de cada diez directores
hicieron hincapi en las capacidades en el rea informtica estableciendo que son importantes,
muy importantes y esenciales para el progreso de la funcin directiva.
11
Los conocimientos de informtica son importantes, ya que los ordenadores pueden aumentar
sustancialmente la productividad de un directivo. Los ordenadores pueden realizar, en pocos
minutos, tareas de anlisis financiero, de planificacin de recursos humanos, as como tareas en
otras reas que, en caso contrario, tardaran horas, e incluso das, en despacharse. El ordenador
es extraordinariamente til para la toma de decisiones, ya que los gestores pueden acceder
fcilmente y de manera instantnea a una amplia gama de informacin en forma flexible. Gracias
al software, los gestores pueden manipular los datos y simular situaciones del tipo qu sucedera
si para analizar el impacto proyectado de diferentes alternativas de decisin. Hoffman-Roche,
una empresa farmacutica suiza, es un ejemplo de un nmero cada vez ms numeroso de
compaas que Jian desarrollado sistemas de apoyo para ayudar a sus ejecutivos a tomar
decisiones relativas a la determinacin de precios y al desarrollo del mercado. En el captulo 8 se
describe en detalle cmo se utilizan los sistemas de soporte para la toma de decisiones.
2.2.10. Capacidades para tratar con las personas
Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su
capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital. Las
capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de los niveles de la
organizacin: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor.
Una comunicacin eficaz -la transmisin escrita y oral del entendimiento comn- es una condicin
necesaria para el xito en cualquier rea, pero es crucial para los gestores que han de lograr
resultados mediante los esfuerzos de otros. Las capacidades en la comunicacin incluyen la
capacidad para comunicarse en la forma que otras personas pueden entender, as como para
procurarse y utilizar la retroalimentacin de sus empleados para tener la seguridad de que se le
comprende.
2.2.11. Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepcin global de la
organizacin, de las complejidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en que sus
diversas partes encajan entre s. Para mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es
necesario captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con las dems
para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.
Muchos altos ejecutivos combinan las capacidades analticas con las conceptuales al trazar
planes a largo plazo para sus sociedades. Unas y otras hacen que el ejecutivo pueda mirar hacia
el futuro y proyectar de qu manera las acciones prospectivas pueden afectar a su empresa en un
plazo de cinco, diez o incluso de veinte aos.
12
Si bien es cierto que las capacidades descritas son muy importantes, la importancia relativa de
cada una de ellas variar de acuerdo con el nivel en que se encuentra el gestor en la pirmide de
la organizacin. La figura 1-3 ilustra las capacidades requeridas en cada nivel. Advirtase, por
ejemplo, que las capacidades tcnicas y de relaciones humanas revisten una mayor importancia
en los niveles inferiores de gestin. Los gestores, en estos niveles, mantienen un estrecho
contacto con el trabajo que se est realizando y con las personas que lo estn llevando a cabo.
Las capacidades en la comunicacin y en la informtica tienen la misma importancia en todos los
niveles de gestin. Las capacidades analticas tienen mayor importancia en los niveles ms altos
de direccin, en los que el ambiente suele ser menos estable y los problemas son ms difciles de
predecir. Por ltimo, las capacidades para la toma de decisiones y las conceptuales son
sumamente crticas para el buen rendimiento de la alta direccin. La responsabilidad principal de
los altos ejecutivos estriba en tomar las decisiones que habrn de llevarse a la prctica en los
niveles inferiores de gestin.
2.3 Gestin educativa
Adems de las distintas visiones de gestin, en el tema de la gestin educativa conviene hacer un
punto de clarificacin de conceptos, debemos usar la palabras gestin o administracin
educativa? Aqu Guadamuz Sandoval (1994) responde a la anterior interrogante cuando afirma
que: actualmente el concepto de administracin de la educacin tiende a ser reemplazado por el
de gestin educativa. En Amrica Latina, se ha pasado de la perspectiva de la administracin a la
de la gestin, en lo que va de las dos ltimas dcadas. Bajo el rgimen de sistemas educativos
centralizados hasta fines de los ochenta- existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por
una parte se daba la planificacin y por otra la administracin. En el fondo, esta tradicin
corresponde a una visin autoritaria o verticalista de la gestin en la cual por una parte, se
encuentran los sujetos encargados de planificar y por otra parte se encuentran los sujetos
encargados de administrar o ejecutar los planes. Esta prctica, que acompa a los sistemas
educativos centralizados, ha sido superada por un proceso de descentralizacin, que cambia las
competencias de gestin de los actores involucrados. Este trabajo de ajustes internos (adecuacin
a y de los recursos) y los ajustes externos ocurre porque cada organizacin es un sistema. Los
sistemas operan dentro de un contexto externo con el cual interactan y poseen un contexto
interno. El contexto externo y el contexto interno. El contexto externo est constituido por todo lo
exterior a la organizacin. En trminos de la educacin, el entorno externo de las escuelas est
constituido por entidades tales como los padres y apoderados, las otras organizaciones sociales,
la economa que entorna a las escuelas, el sistema legal, el cultural o el poltico. Las
organizaciones no existen en un vaco existen en el entorno. La organizacin se nutre de su
entorno, y en este sentido depende de l. Por ello, el tema de las escuelas con su entorno es muy
importante, sin embargo hasta la fecha, las relaciones de la escuela con el entorno tienden a ser
de carcter pasivo (descripcin del conocimiento del entorno) ms que activo (interaccin concreta
con el entorno). Desde el punto de vista de la gestin, sta debe orientarse a facilitar una relacin
de interaccin con el entorno externo. El contexto interno lo constituyen las personas que son los
miembros de la organizacin. Esto llama la atencin a que las personas son el contexto interno,
pero no en cuanto a cualquiera caracterstica de las personas, sino a aquellas caractersticas que
los hacen miembros de esa organizacin. En las escuelas, el contexto interno est constituido por
personas, pero solo en cuanto ellas son alumnos, docentes, tcnicos, directivos, y no en tanto de
seres humanos. La gestin educativa, es la gestin del entorno interno orientado hacia el logro de
los objetivos de la escuela. En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un problema
especial que es el hecho de que el objeto de la gestin es la formacin de seres humanos y por
ello, en el mbito de la educacin, el contexto interno, o al menos parte del contexto interno (los
alumnos) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organizacin. Esta es una situacin
propia de la educacin que no se da en otras organizaciones, La interaccin concreta de un
sistema con sus entornos internos y externos, le es propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de
las recetas de gestin es limitada a su aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la
reflexin sobre la realidad concreta en la cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues
si se opera sin una reflexin sobre la situacin concreta, la accin se abstrae de la realidad y se
opera en forma alienada, separada de la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana
13
a la realidad, es posible abrirse a la interaccin concreta de un sistema con sus entornos internos
y externos, le es propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestin es limitada a
su aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexin sobre la realidad concreta en la
cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues si se opera sin una reflexin sobre la
situacin concreta, la accin se abstrae de la realidad y se opera en forma alienada, separada de
la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible abrirse al
sujeto. Cuando ello ocurre, es posible pensar de una manera nueva, a la posibilidad de que
existen maneras radicalmente diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo. Pues
se logra comprender lo que dice el sentido comn, que la gestin es trabajar con personas.
Comprender esto es importante, pues se produce un cambio en la comprensin de lo que son las
personas. Este es un aspecto central de la reflexin con relacin a la gestin educativa. Las
personas son no triviales. La trivialidad se dice de un objeto del cual se obtiene el mismo resultado
cuando se le aplica un insumo determinado. Un automvil es una maquina trivial, pues si quiero
girar hacia la derecha, hago girar el volante hacia la derecha entonces el vehculo girar hacia la
derecha. Un ser humano es no trivial pues, cuando se le aplica un insumo, el resultado variara
segn el individuo. Sin embargo, al parecer en la gestin se tiende a actuar como si las personas
funcionaran como maquinas triviales.
2.3.1. Concepto de Gestin Educativa
La gestin educativa es, en este contexto, el conjunto de acciones realizadas por los actores
escolares en relacin con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las
condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los alumnos aprendan conforme a los
fines, objetivos y propsitos de la educacin bsica. En otros trminos, la gestin escolar ha sido
objeto de diversas conceptualizaciones que buscan reconocer la complejidad y multiplicidad de
asuntos que la constituyen. As, desde una perspectiva amplia del conjunto de procesos y
fenmenos que suceden al interior de la escuela.
Tambin se entiende por gestin escolar, el mbito de la cultura organizacional de la escuela,

conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las instancias de decisin escolar y los
actores y factores que estn relacionados con la forma peculiar de hacer las cosas en la escuela,
el entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera como se logra estructurar
el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad donde se ubica la escuela.
Otros autores desarrollan aproximaciones al concepto de gestin escolar de un modo ms

analtico y descriptivo para lo cual la gestin educativa la fijacin de prioridades y estrategias y la
obtencin, organizacin, distribucin y utilizacin de recursos orientados a garantizar una
educacin de calidad para todos. Como todo concepto en construccin, el de gestin escolar
se define ms fcilmente por lo que no es que por lo que es. Sabemos que el concepto de gestin
escolar no es sinnimo de administracin escolar, aunque la incluye. Sabemos tambin que la
organizacin escolar es, en todo caso, y junto con la cultura escolar, consecuencia de la gestin.
La gestin escolar, por tanto, parece implicar seguramente entre muchas otras cosas el grado
en que el director de la escuela es capaz de generar una definicin colectiva pero a la vez
dinmica de formas de lograr adecuadamente el objetivo central de una escuela, que es el de
formar a sus estudiantes. Dichas formas necesariamente tienen que ver con la manera como se
toman las decisiones y, sobre todo, con el tipo de interrelaciones que se promueven, se favorecen,
se aceptan, se toleran, se disuaden o se sancionan. Ello va conformando una imagen al interior y
al conformando una imagen al interior y al exterior de la escuela con la cual se logra que quienes
pertenecen a ella se identifiquen entre s y con sus objetivos. Se podr observar que el concepto
de gestin escolar incluye mltiples aspectos de la vida cotidiana de la escuela; lo que hacen el
director, los docentes, las relaciones que establecen entre ellos, con los padres de familia y
miembros de la comunidad; los asuntos que abordan y la forma en la que lo hacen; todo ello
enmarcado en un contexto cultural que le da sentido y significado singular a su accin, pues
contiene normas, reglas, conceptos y representaciones que se crean y recrean en la cotidianidad
14
escolar. Y es ese conjunto de prcticas y relaciones, de acciones y procesos de la escuela el

objeto de la autoevaluacin inicial de la gestin escolar.
2.3.2. La Gestin Educativa Como Proceso
La gestin como proceso proporciona un instrumento al gestor que le ayuda a estudiar la

organizacin y estructura institucional, le permite orientar las funciones de planificacin, direccin,
coordinacin y control en el funcionamiento de un programa e institucin.
Las principales funciones de la gestin educativa como proceso son:
Planificacin: Previsin de situaciones dentro de una perspectiva espacio temporal caracterizada

por plazos cortos, medianos, largo.
Organizacin: Se determina el trabajo que deben realizar los individuos, as como los medios que
se requieren para lograr los objetivos propuestos.
Direccin: Hacer funcionar una institucin como un todo hacia el logro de objetivos. El
administrador hace uso de autoridad, delegacin de funciones y responsabilidad Coordinacin:
Establecer y mantener la armona entre las actividades. Implica una accin preventiva y otra
correctiva (reuniones de personal) Ejecucin: Puesta en prctica de lo planificado dentro de plazos
establecidos y en funcin de los objetivos propuestos.
Control: Se confirma (supervisin) si lo que sucedi era lo que se haba planeado. Si no es as se

hacen los ajustes necesarios, tambin se ven aquellos puntos sobresalientes, para tomarlos en
cuanta una prxima vez.
2.4. QUE ES GERENCIA EDUCATIVA
En el campo educativo la gerencia es muy diferente al enfoque que se le da en las empresas, ya

que la gerencia educativa es:
un proceso de coordinacin de una institucin educativa por medio del ejercicio de habilidades
directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar. La gestin estratgica de
aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficiencia administrativa, la eficacia pedaggica,
efectividad personal y comunitaria as como la trascendencia cultural.
La gerencia educativa implica entonces la planeacin, la organizacin, la direccin, el control de la

administracin; pero tambin tiene una caracterstica particular, esta busca que lograr un
desarrollo de las sociedades a travs de la inserta de personas preparadas para desenvolverse en
diferentes mbitos profesionales de la misma gracias a las competencias adquiridas en esa casa
de estudio.
La gerencia educativa no puede ver la institucin como un negocio debe mantener siempre claro
los objetivos sociales que persigue y debe haber una armona absoluta entre la parte
administrativa de la institucin con la parte acadmica, ya que toda la planificacin, estructuracin,
y ejecucin de ideas debe ser en torno a la bsqueda del mejoramiento educativo y de la
excelencia acadmica.
2.4.1. Competencias gerenciales
Qu son las competencias gerenciales? Cules son las competencias gerenciales y por qu
son importantes para usted? Las competencias gerenciales son un conjunto de conocimientos,
habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un
amplio abanico de puestos en distintas clases de organizaciones.
15
La esencia del trabajo est cambiando. Ahora no solo se juzga a una persona por su inteligencia,
sino tambin por el grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las
organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos
tcnicos necesarios para desempear su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que
stas ya poseen las competencias gerenciales que las llevaran a un desempeo sobresaliente. Es
probable que cuando usted solicite un empleo, una persona del departamento de recursos
humanos observe si posee tales competencias. Si desea progresar en la organizacin, entonces
tendr que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo cuando acepte un cargo debe
tomar en cuenta cmo le ayudara ste a desarrollar sus competencias.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos. En Frito
Lay, por ejemplo, los buenos representantes de servicio al cliente deben mostrar gran
competencia para la autoadministracin y la comunicacin. En KraftFoods, Inc., una persona de
xito en tecnologa de la informacin tambin debe contar con competencias bsicas para la
planeacin y gestin y para el trabajo en equipo.
Hemos fusionado los intereses de los administradores con las competencias gerenciales que
llevan a la excelencia. Para apreciar la funcin de los administradores en la actualidad y en aos
prximos es preciso contar con un conocimiento solido de las competencias que se necesitan para
administrar y liderar. Nos concentramos en seis competencias gerenciales centrales y vitales para
la administracin
2.4.2. Competencia para la comunicacin
Los administradores competentes guan a otros, pero no lo podran hacer si no son capaces de
escuchar y compartir bien sus ideas. La competencia para la comunicacin implica escuchar,
informar a otros, fomentar canales abiertos y negociar con otros. El flujo de informacin en una
organizacin es su lquido vital para mantener y mejorar el desempeo de una organizacin, la
informacin debe fluir con libertad en todas direcciones. La competencia para la comunicacin
fortalece las bases de una administracin exitosa.
Aqu se considera:
o Comunicacin informal
o Comunicacin formal
o Negociacin
2.4.3. Competencia multicultural
Los administradores competentes estn al tanto de las tendencias importantes, en su pas y en

otros, que podran tener repercusiones para su organizacin. Diagnostican si estas trabajan bien
en los mercados globales que se reconozcan las tendencias globales en los planes y crecimiento
de la organizacin. Los retos que plantea la expansin global y la operacin de diversos pases
exige que cuestione su estilo de liderazgo, valores, prcticas de administracin al interior de sus
pases: los principales factores para hacer negocios con xito en el mundo son tener sensibilidad
para las principales diferencias culturales, polticas y econmicas que existen en los pases y
evaluar las consecuencias de las mismas para la organizacin
Aqu se considera:
o Conocimiento y comprensin de las culturas

o Apertura y sensibilidad cultural
2.4.3. Competencia para la planeacin y gestin
Los administradores competentes saben que aquello que funcion bien en el pasado tal vez ya no
sirva para las necesidades de la organizacin y sus clientes. Esta competencia implica la revisin
16
regular y el ajuste de las organizaciones para satisfacer las necesidades cambiantes internas y
externas y para modificar las competencias de los empleados. El trabajo se termina cuando ha
sido debidamente planeado, controlado y monitoreado. Los administradores competentes lideran
al establecer metas claras y desafiantes, cuando surgen problemas intervienen para ayudar a
resolverlos. No obstante cuando destinan demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales tal vez
descuiden otras tareas. Por otra parte, los empleados quiz pierdan tiempo debido a controles
inadecuados, una mala direccin y una toma de decisiones muy lenta.
Aqu se considera:
o Recoleccin de Informacin, anlisis y solucin de problemas

o Planeacin y organizacin de proyectos
o Administracin del tiempo
o Elaboracin de presupuesto y administracin financiera
2.4.4. Competencia para la autoadministracin
Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una ventaja para poder ver las
operaciones de la organizacin y la funcin que uno tiene dentro de ella. Un primer paso
importante del proceso para aprender a administrar y liderar a otros es identificar las fortalezas
propias y las cosas que se deben desarrollar con relacin al liderazgo, la motivacin, la tica, y
otras reas.
Aqu se considera:
o Integridad y conducta tica

o mpetu y entrega personal
o Equilibrio de la vida personal y profesional
o Conciencia de s mismo y desarrollo
2.4.5. Competencia para la accin estratgica:
Los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la organizacin: Las
estrategias son los cursos de accin centrales que se eligen y aplican para alcanzar las metas. El
riesgo va de la mano con todas las decisiones estratgicas, pero el administrador competente
prepara planes de contingencia para contrarrestar estos riesgos. Nuestra explicacin de la
competencia para la accin estratgica demuestra la forma en que los administradores de muchos
tipos de organizaciones dirigen la preparacin y aplicacin de estrategias nicas que crearan una
ventaja competitiva.
Aqu se considera:
o Conocimiento de la industria
o Conocimiento de la organizacin
o Aplicacin de acciones estratgicas
2.4.6. Competencia para el trabajo en equipo
Los administradores competentes son capaces de cultivar una red activa de relaciones y de
trabajar bien con distintos equipos. La competencia para el trabajo en equipo implica la creacin
de un entorno saludable mediante la creacin de relaciones ganar ganar, la lucha por mejorar el
entendimiento reciproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de otros y el manejo de
conflictos de forma productiva. Los administradores competentes recurren a todo para que les
ayuden a alcanzar sus metas. El trabajo en equipo requiere de una estrecha colaboracin y
liderazgo, y que se comparta informacin todo el tiempo.
17
Aqu se considera:
o Diseo de equipos
o Creacin de un ambiente de apoyo
o Administracin de la dinmica de equipo
COMPETENCIA PARA
LA COMUNICACIN COMPETENCIA PARA EL
COMPETENCIA PARA LA TRABAJO EN EQUIPO
PLANEACION Y GESTION ADMINISTRACIN
EFECTIVA
COMPETENCIA PARA LA
COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA
AUTOADMINISTRACION COMPETENCIA PARA
LA COMUNICACIN
Integracin de competencias gerenciales y enfoques de la administracin
COMPTENCIA ENFOQUES DE ADMINITRACION

GERENCIAL TRADICONAL CONDUCTUAL SISTEMAS CONTINGENCIAS CALIDAD
Comunicacin X X X X
Planeacin y gestin X X
Accin estratgica X X
Autoadministracin X
Multiculturalidad X X
Trabajo en equipo X X X
2.5. LA CONDUCCIN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
La conduccin de una Institucin Educativa de Calidad depende de muchos factores tanto

conceptuales, operacionales y conductuales, de sus miembros.
Las explicaciones bsicas de la Administracin con aplicaciones a la Gestin de una Institucin

Educativa contribuirn a que los y las Directoras adquieran competencias que le permitan poner
en marcha y sostener en el tiempo una organizacin educativa de calidad.
La novedad en este campo es la Gerencia Educativa, que se presenta con una velocidad
vertiginosa y en su transcurrir no solo nos clarifica algunos asuntos, sino tambin a veces nos
confunde. Algunos de los temas que no se entienden adecuadamente, tiene que ver con las
definiciones de la que es presa la labor del primer responsable del desarrollo de una Institucin
Educativa, a quien se le suele llamar tradicionalmente Director, luego se le denomin
Administrador, posteriormente Gestor y en la actualidad tambin Gerente y tal vez ms
adelante aparezcan otros nombres.
Basndonos en definiciones de diferentes entendidos en la materia, Los enlazamos en un todo

coherente, como sigue:
18
ADMINISTRACIN
Conjunto de conocimientos referidos a las organizaciones, integrados por nociones
concernientes a la explicacin cientfica de su comportamiento y a la aplicacin de
tecnologa de conduccin
GESTIN
Conjunto de capacidades de una o ms
personas para lograr trabajar actividades GERENCIA
con otras personas con la finalidad de
lograr Encaminar la intencin y las operaciones
resultados de alta calidad que a determinado fin.
trabajando solos no podran lograr
Definitivamente, sea cualquiera la ptica que utilicemos para ver el quehacer en la Institucin
educativa, y el nombre que le pongamos, finalmente es una tarea apasionante! Pese a todos los
obstculos, limitaciones, etc. que se tiene que pasar, el solo hecho de saber que de l o la
Directora depende principalmente (atencin: no nicamente!) el xito de la Institucin y
finalmente la felicidad de los Alumnos, es fantstico!
La teora nos ayudara si lo consideramos como deca Kurt Lewin Nada es ms prctico que una
buena teora. Junto a ello, en la Gerencia Educativa moderna la Gerencia del Cambio solo los
que se aferran a sus sueos, hechos con los ojos abiertos, los vern convertirse en realidad, es
decir el cuerpo es importante pero sin el espritu de qu sirve?...
El Sistema Educativo Peruano legalmente desde la liberadora R...V.M 016-96-ED pasando por
los lineamientos de Poltica 2001-2006 hasta la Ley de Educacin No28044 .El Proyecto
Educativo Nacional al 2021, avanza definitivamente hacia la llamada Calidad Educativa no
dependiendo solo de los gobiernos de turno, sino fundamentalmente de todos los protagonistas
del hecho educativo.
19
Finalmente compartimos con usted una propuesta prctica para ver cmo funciona la conduccin
de la Educacin Peruana en general y la de una Institucin Educativa en particular, propuesta que
no es perfecta sino ms bien perfectible, la cual se enriquecer con los aportes que en el camino
vallamos encontrando, nos daremos por satisfechos si por lo menos en algo contribuye al
entendiendo y puesta en prctica de las ideas que emana
2.6. LA ESCUELA COMO EMPRESA

Cmo puede plantearse el problema de la administracin de la educacin desde el punto
de vista empresarial?
Podemos hacerlo a travs de tres premisas:
1. La educacin debe organizarse como entidad productiva y debe tender al logro de ptimos
resultados en la combinacin de los factores de la produccin. De esta forma la educacin
podr ser una empresa rentable.(TAWKIF; 1984)
2. La educacin es uno de los sistemas que debera aplicar a gran escala el enfoque cientfico-
sistmico para hacerla ms efectiva, ms humana y mas sociable. (LIZARRAGA, 1978;
CAPELLA, 1933)
3. El enfoque de sistemas aplicado a la educacin se convierte en un instrumento til para la
planificacin y gerencia de sistemas de accin educativa. (KAUFMAN, 1977, BLOCK, 1980)
La Escuela como Empresa se entender como el organismo que coordina la vinculacin y
adecuacin de planes y programas a las condiciones socioeconmicas de la poblacin educativa,
para conseguir mediante el uso de los medios adecuados, la capacitacin y formacin de Capital
Humano a favor de la comunidad en la generacin de beneficios.
As el empresario es el que lleva a efecto la obra o designio, la accin ardua que se comienza;
estas acepciones no solo reflejan la necesidad de alcanzar resultados sino que reconocen la
dificultad e importancia de la actividad del empresario (director) en particular y del factor humano
en general (maestros, padres de familia y alumnos).
Por lo que la Escuela como Empresa Educativa se incorpora per se a un dinamismo, capaz de
moverse en perfecta sintona con un mercado (demanda social) en continua evolucin, a
diferencia del modelo esttico tradicional (cumplir planes y programas). Este dinamismo se
expresa mediante una actividad constante, basada en un espritu emprendedor (creativo,
innovador, efectivo, relevante, pertinente y equitativo) capaz de provocar cambios sin traumas ni
temores.
Por Factor Humano para esta propuesta, se presenta como el elemento que opera eficientemente
como un artfice y un creador y no solo como un hacedor o ejecutor de planes y programas, es
decir, la persona que busca la mxima expansin posible de los beneficios de la actividad escolar,
que sita la Calidad en el centro del sistema de valores que inspiran y orientan todas sus
actividades, el resultado ser una evolucin de la cultura de la Escuela como Empresa hacia una
forma de entender y de hacer la calidad, la cual ser considerada no como una competencia
funcional sino como una manera de ser de las personas y de la propia comunidad educativa.
La definicin de Escuela como Empresa es por tanto Una actividad organizada para lograr
beneficios y bienestar para la comunidad, mediante la formacin de Capital Humano a travs de
una organizacin flexible de planes y programas, orientados a la satisfaccin del usuario-
beneficiario, todo ello alcanzable por medio de la aplicacin sistemtica de los valores, principios y
metodologas propias de la Calidad Educativa.
Los Principios de La Escuela como Empresa:
1. El hombre representa el centro del sistema educativo porque se transforma para producir
bienes y servicios que consume para satisfacer sus necesidades.
20
2. El sistema educativo tiene su razn de ser y de hacer nicamente en funcin del hombre-
sociedad, del hombre productor y del hombre usuario-beneficiario.
3. La Escuela como Empresa justifica su existencia solo cuando produce Capital Humano, que
eleva la calidad de vida de las comunidades por medio de la utilizacin de los recursos con que
cuenta, transformndolos en trabajo, en bienes y servicios para una sociedad de mercado,
dispuesta a pagar su valor.
4. El fin de la Escuela como Empresa, es el desarrollo, es decir la generacin de beneficios que
resultan de la formacin de Capital Humano.
5. La Escuela como Empresa debe actuar principalmente para asegurar su continuidad no solo
por discurso poltico sino, porque siendo preeminente su funcin social, tiene que garantizar los
puestos de trabajo. Esto se lograr nicamente, con la plena y completa satisfaccin de la
sociedad que se obtendr de:
Una adecuada formacin de Gerentes Directores.
Adecuando planes y programas al contexto socio econmico, poltico y cultural comunitario.
Dotar de los medios, insumos que permitan el desarrollo equitativo de los usuarios-
beneficiarios.
Contar con personal Cualificado para capacitar y actualizar al magisterio.
Aplicacin de recursos en proyectos escolares avalados y justificados por expertos.
Evitar el despilfarro revisando y actualizando la estructura burocrtica organizacional.
Una constante revisin del nivel de satisfaccin de la sociedad y que el mercado laboral con
la constante demanda de capital humano, evoluciona permanentemente.
Incluir en la currcula de la Formacin Docente, temas, actividades y contenidos que
permitan el desarrollo de habilidades relacionadas con el diseo y gestin de proyectos de
desarrollo educativo y social.
Que se establezca una nueva idea de escalafn privilegiando, formacin y desempeo.
Estableciendo la carrera de directores, supervisores y dems funciones.
Garantizar la participacin social en la tarea educativa.
El establecimiento de la actualizacin obligatoria y permanente para el ejercicio profesional
del docente. Esto nos traer como resultado:- Una cultura capaz de dominar los procesos de
la Escuela como empresa, con los conocimientos adecuados.
Un sistema educativo-escolar dirigido a conseguir: El resultado de equipo y el mejor empleo
de las capacidades intelectuales, la expresin de la profesionalidad y creatividad a travs de
una autonoma de decisin suficiente.
La capitalizacin del ingenio mediante la formacin continua.
Un sistema eficiente de comunicacin, capaz de transmitir la informacin necesaria para
garantizar la perfecta funcionalidad, basado sobre el lenguaje comn y la gestin de datos
significativos
21
III. GESTION FINANCIERA
3.1. LA ADMINISTRACIN FINANCIERA
3.1.1 ANTECENTES
La administracin aparece desde que el hombre existe en la tierra, slo que no se le

define como tal, encontrndose que cuando el ser humano deja de ser nmada,
aparecen las primeras asociaciones a fin de sobrevivir y dividirse el trabajo. Lo anterior
da como consecuencia el nacimiento de una organizacin incipiente.
La administracin clsica nace con los Griegos y los Romanos cuya aportacin se refiere
a la organizacin de tipo social y militar para lograr el podero en ciertas regiones y, como
consecuencia, el control que llevan del cobro de los impuestos motivo de la
indemnizacin por gastos de guerra. Por otro lado contamos con la Legislacin Romana,
como una aportacin referida a la forma de organizacin que tena este pueblo, la cual ha
servido de base, para la formulacin de las leyes de la mayor parte del mundo.
De la etapa feudal se tiene conocimiento de un retroceso en la administracin,

caracterizndose porque el seor feudal se convierte en un administrador incipiente de
los bienes que producen sus siervos y sobre el consumo de los mismos, as mismo
porque es el organizador de los medios de defensa para el propio feudo y proteccin
hacia sus siervos.
Otro antecedente importante lo encontramos en la iglesia, que ha sido modelo de

administracin desde pocas remotas, ya que es sabido por todos su auge econmico
durante el renacimiento al volver a los modelos grecolatinos, pues al manejar sus
ingresos en forma eficiente, le permitieron no slo cubrir sus necesidades, sino financiar
a terceros.
As llegamos a la Revolucin Industrial, la cual se caracteriz por la utilizacin de

maquinaria y procedimientos adecuados a la produccin en masa, sin dejar fuera los
mecanismos de control, naciendo con ello la administracin cientfica, que se inici con
Frederic Taylor y Henri Fayol.
Los primeros estudios de Taylor y Fayol, permitieron a los administradores darse cuenta
de que administrar no es sencillo, ya que se requiere de herramientas para llevarla a
cabo en forma eficiente.
Posteriormente algunos autores trataron de modificar las teoras establecidas durante

dicha revolucin, incluyendo premisas que en s, se refieren a lo estipulado por los
descubridores del mtodo cientfico de la administracin, pretendiendo aclarar
situaciones o por lo menos complementarlas.
La administracin moderna ha adecuado los objetivos que persigue, modificando los

enfoques, pero sin apartarse de las bases generales sobre las que se estableca
originalmente.
Con motivo de la Revolucin Industrial se establece el aprovechamiento al mximo de los

recursos de la organizacin para alcanzar sus fines, originando con ello la Administracin
Financiera, aunque no delineada como actualmente se le conoce.
Se tiene conocimiento que durante los aos cuarenta, se inicia el desarrollo de esta
nueva herramienta de la administracin, persiguiendo en un principio administrar los
recursos en forma tal, que se pugnaba por reducir los desperdicios, pero hasta ese
22
momento todava no se administraban las fuentes de financiamiento.
Posteriormente, se observa que la Administracin Financiera busca prever, reduciendo

el factor a su mnima expresin, lo que permite el manejo de proyectos de inversin.
Actualmente las finanzas reconocen la utilidad o prdida general por el proceso

inflacionario, y con ello se moderniza an ms esta herramienta, en la bsqueda de la
asignacin de un valor justo a los recurso que tiene la organizacin, tratando de
reconocer los cambios que origina la prdida en el poder adquisitivo y adecuar la
informacin para la toma de decisiones.
Las instituciones de enseanza superior han manejado las finanzas en forma aislada, es
decir, incluan algunos temas sin relacin, siendo la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico, la primera institucin en ese pas en crear un plan didctico integral, sobre la
enseanza de esta herramienta en el ao de 1970, siguindola las Universidades
privadas incorporadas a ella.
3.1.2. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA Y SU PAPEL EN

LA EMPRESA.
Es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa.

La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos
financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin
Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo
tiempo-
3.1.3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA
Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo

con la naturaleza de cada una de estas funciones; las funciones ms bsicas que
desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las
decisiones sobre los dividendos de una organizacin
3.1.4 OBJETIVOS DE LA ADMIISTRACION FINANCIERA
Toda empresa debe determinar con precisin sus objetivos, as como definir los medios
para alcanzarlos, tales como polticas, sistemas y procedimientos. La fijacin de objetivos
es una labor compleja, ya que es el punto de partida para realizar una adecuada
planeacin.
A pesar de ser un trabajo delicado, pocos autores le dedican la atencin debida, ya que
slo comentan que deben ser acordes a la organizacin, coincidiendo la mayora, en
establecer que el objetivo principal es la obtencin de utilidades que genera la gestin de
negocios. No obstante lo anterior, se considera que los objetivos que debe perseguir una
empresa son los siguientes:
Supervivencia y crecimiento del negocio

Obtencin de utilidades
Imagen y prestigio
Aceptacin Social
Satisfaccin de necesidades colectivas
El orden anterior sigue la secuencia en que se deben lograr los objetivos para maximizar
la inversin de los accionistas. Para alcanzar los objetivos de la empresa se deben fijar
las metas que pretende la Administracin Financiera siendo entre otras las siguientes:
Planear el crecimiento de la empresa, visualizando sus requerimientos, tanto
23
tctica como estratgicamente.

Captar los recursos necesarios para la marcha de la empresa.
Asignar dichos recursos conforme a los planes y necesidades de la empresa.
Promover el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros.
Minimizar la incertidumbre de la inversin.
Es importante mencionar que la Administracin Financiera abarca todas las actividades

de una organizacin.
3.2. GESTIN FINANCIERA
La Gestin Financiera se ocupa de la planeacin, ejecucin y control de los recursos

financieros de un proyecto.
3.2.1. FUNCIONES DE LA GESTIN FINANCIERA
La Gestin Financiera comprende los sistemas vinculados a los recursos

financieros y el conjunto de normas y procedimientos destinados a asegurar el
logro de los objetivos del proyecto.
.Se ocupa de la aplicacin de los fondos y de la rendicin de cuentas del uso
de esos fondos realizado por el proyecto.
Entre los sistemas que la integran podemos mencionar:
a) Sistemas de planificacin
b) Sistema de flujo de fondos
c) Sistemas de informacin
d) Sistemas de control
3.2.2. PARA QU SIRVE LA GESTIN FINANCIERA?
La gestin financiera sirve para administrar los recursos financieros de los

proyectos con la debida atencin a la economa y eficiencia en el uso de dichos
recursos.
Ayuda a alcanzar los objetivos del proyecto suministrando informacin til para
mejorar el proceso de toma de decisiones.
Demuestra tambin el uso apropiado de los fondos asignados al proyecto.
3.2.3. COMPONENTES DE LA GESTIN FINANCIERA
a) Contabilidad
b) Control Presupuestario
c) Tesorera. Flujo de Fondos
d) Activos Fijos e Inventarios
e) Recursos Humanos
f) Reportes Financieros
g) Auditora
2.2.4. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIN FINANCIERA
24
Presupuesto
Sistemas de
Planificacin Planificacin Financiera
Tesorera
Sistemas de Flujo Desembolsos
de Fondos
Estados Financieros
p/ terceros
Sistemas de FMR*
Informacin Informes Gerenciales
Monitoreo y Evaluacin
Sistemas de
Control Control Interno
*FMR= Reportes de Auditora Externa

Seguimiento Financiero (por
sus siglas en Ingls- Financial
Monitoring Reports)
EL PLAN FINANCIERO
Es un documento que permite la integracin e implementacin de gastos e ingresos que se

espera acontezcan durante el periodo de la planificacin
Formas en las que se Tcnica Presupuestal (*) Caractersticas de la Tcnica

realizan Presupuestal
Es la herramienta de
Mente planeacin y Predetermina cifras y resultados
Escrito empricamente predeterminacin de cifras, Utiliza tcnicas matemticas
En un papel basados en la en la Mejor funcionamiento de la
(sistematizado) (*) estadstica y los pronsticos organizacin
de hecho y fenmenos Herramienta de control, que
aleatorios. vigila el adecuado
funcionamiento de la Institucin
Educativa
25
TIPOS DE PLANES FINANCIEROS
A. Cifras que se Presupuestan B. Tiempo de C, D. Tipo de

Ejecucin Posibilidades entidades que
de lo van a
Modificacin emplear
Presupuesto de Presupuesto. Financiero Presupuesto. de
Operacin Capital
(Llamados Estados
Ventas, produccin, Financieros) Listado de posibles Rgidos Pblicas
compras, inventarios, Corto Plazo
inversiones o (No se (Gestin
mano de obra Estados de Situacin (12 meses)
adquisiciones de pueden Pblica)
Gastos de: fabricacin, Financiera
activo fijo Mediano Plazo
modificar.) Privada
Presupuestada, de (3 a 5 aos)
venta, administracin Mide los ingresos y Flexibles (Gestin de
Otros gastos y Resultados Financieros,
resultados Largo Plazo
(Pueden ser Negocios)
productos. de Produccin y Ventas (ms de 5
adecuados a
Presupuesto de: presupuestadas, etc. aos)
las
Impuestos, cuentas Flujo de Efectivo
necesidades
colectivas y de inversin reales)
26
3.3 EL PLAN FINANCIERO
3.3.1 Antecedentes
El ser humano por naturaleza, siempre ha recurrido a los planes y as tenemos que,
desde pocas muy remotas, los egipcios para poder cultivar la tierra, determinaban el
momento preciso de siembra y cosecha. Otros pueblo analizaban situaciones
climatolgicas ms precisas, siendo uno de ellos los fenicios, que trazaban planes, los
cuales les permitan efectuar el comercio en forma oportuna.
Cuando aos ms adelante se establece el sistema feudal, El Seor Feudal

precisaba de planes acordes a sus necesidades, tanto de proteccin como de
subsistencia. Sin embargo es hasta la Revolucin Industrial, cuando el administrador
se da cuenta de los beneficios que le puede redituar el conocer y aprovechar los
planes en las empresas, naciendo varias formas de realizarlos, que consiste en :
El que lo lleva y ejecuta en la mente principalmente

El que haciendo estimaciones, lo anota en papel en forma emprica.
El que lo hace en papel, pero bajo una forma adecuada y sistemtica.
Con base a esto ltimo aparece la tcnica presupuestal, la cual se concepta como la
herramienta de planeacin y predeterminacin de cifras, basada en la estadstica y
los pronsticos de hechos y fenmenos aleatorios, buscando como resultado las
condiciones bajo las cuales va a operar un ente social durante un perodo
determinado, vigilando que dichas condiciones se cumplan.
3.3.2. Definicin de Plan Financiero
Es un documento que permite la integracin e implementacin de gastos e ingresos

que se espera acontezcan durante el periodo de la planificacin.
Por lo que se refiere a la clasificacin de los presupuestos, distintos autores sobre el

tema los han enfocado desde diversos puntos de vista, por lo que no existe un criterio
uniforme.
El Plan Financiero es la traduccin en nmeros del resto del plan.
Recogida la informacin sobre lo que precisamos para empezar la empresa, la gente

que vayamos a contratar, las previsiones de venta que hayamos realizado, etc. es
hora, en esta parte del plan, de traducirlo a nmeros para as poder ver la viabilidad
del proyecto y cules son las previsiones.
3.3.3. Caractersticas de todo plan presupuestal:
Predetermina cifras y resultados

Utiliza tcnicas matemticas.
Busca el mejor funcionamiento de la organizacin.
Sirve como herramienta de control que vigila el adecuado funcionamiento de la
empresa.
3.3.4. Tipos de Planes
A continuacin se presenta la clasificacin de distintos tipos de planes presupuestales

que se pueden manejar en las empresas.
27
A. EN CUANTO A LAS CIFRAS QUE SE PRESUPUESTAN
a.1) Presupuesto de Operacin
Consiste en establecer cules son las operaciones o actividades que se van a

desarrollar en un futuro y su repercusin financiera. El presupuesto de Operacin
se divide en :
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de Compras
Presupuesto de Inventarios
Presupuesto de Mano de Obra
Presupuesto de Gastos de Fabricacin
Presupuesto de Gastos de Venta
Presupuesto de Gastos de Administracin
Presupuesto de Otros Gastos y Productos
Presupuesto de Impuestos
Presupuesto de Cuentas Colectivas
Presupuesto de Inversiones
a.2) Presupuesto Financiero
Es el resumen de los presupuestos de operacin, los cuales quedan plasmados en

los Estados Financieros. Entre los ms importantes tenemos:
Estado de Situacin Financiera Presupuestado

Estado de Resultados Presupuestado
Estado de Costo de Produccin y Venta Presupuestado
Estado de Cambios en la Situacin Financiera Presupuestado
Estado de Variaciones al Capital Contable Presupuestado
Flujo de Efectivo.
a.3) Presupuesto de Capital
Es un listado de posibles inversiones o adquisiciones de activo fijo, que deben

considerarse como un proyecto para su evaluacin.
Es necesario para su formulacin, dominar la planeacin y el control presupuestal;

por este motivo pocas empresas lo realizan, siendo aconsejable que se maneje, ya
que permite preveer las necesidades y sobre todo planear en una forma ms
completa, las prximas actividades o posibilidades de crecimiento.
Este presupuesto se maneja en forma independiente del plan financiero total, ya

que tratndose de proyectos de inversin ser de mayor importancia el flujo de
ingresos y los resultados, lo cual permite que se pueda elaborar en fecha distinta
a la del plan financiero tradicional.
A travs de los planes se logra contar con una herramienta de gestin

administrativa enfocada al control, que es la Administracin por Objetivos,
permitiendo con ello que cada rea fije sus metas conforme a lo que deben
contribuir al objetivo general de la organizacin.
28
B. EN CUANTO A SU TIEMPO DE EJECUCION
b.1) A Corto Plazo
Aquellos que planean la gestin Administrativa durante el ciclo econmico normal

de la organizacin, la cual en trminos generales se puede decir que es de 12
meses.
El administrador Financiero, emplea la mayor parte de su tiempo en el control de

los recursos a corto plazo, de ah que como herramienta auxiliar de la gestin
hayan nacido los presupuestos.
Del Plan financiero y del sistema de control presupuestal, lo que ms le interesa,

es conocer con qu recursos se va a contar, de dnde se piensan obtener y hacia
dnde se van a canalizar, con el propsito de administrarlos eficientemente.
Para su elaboracin, todas las reas que forman la empresa se reunirn en comit,
con la idea de establecer los principales lineamientos bajo los cuales se trazar el
plan a seguir.
En dicho comit, el Administrador Financiero tendr la funcin de Director del

Presupuesto, recayendo en l la responsabilidad del plan y de su control, ya que l
ser quien coordine y vigile su cumplimiento.
De ah que el ms interesado en su correcta elaboracin sea el Administrador
Financiero, ya que queda bajo su control el progreso y el logro de los fines de la
empresa. Esto no significa que el Administrador Financiero tenga que elaborarlo,
siendo su trabajo el de analizar cada pronstico a fin de obtener el mejor estimado
que se espera lograr con los esfuerzos de cada rea.
Terminado el plan financiero, el Comit se desintegra, quedando la ejecucin y el

control al mando del Administrador Financiero, establecindose al mismo tiempo la
unidad de mando, con el propsito de tener la vigilancia y el control sobre el
cumplimiento de dicho plan.
Antes de proceder a la elaboracin de cualquier pronstico, es necesario efectuar

un anlisis de rendimientos enfocado hacia la determinacin de utilidades, el cual
se obtiene con base en el anlisis del punto de equilibrio, lo cual nos dar los
niveles de ventas mnimos para cubrir sus costos fijos, y sobre todo para
determinar el rendimiento sobre la inversin requerida por los accionistas.
Con base en lo anterior, el primer presupuesto que se deber elaborar en

empresas privadas es el de ventas, en el cual se anotarn las unidades a vender
en cada zona y por cada agente, a fin de establecer los objetivos de cada rea y
responsabilizarlos de su ejecucin, la cual permitir establecer una administracin
por reas de responsabilidad.
Para cuantificar la mezcla de unidades a vender, se debe conocer las tendencias

de la empresa en el rengln de ventas, as como la opinin de los diversos
ejecutivos, poniendo en la balanza los pro y contras a fin de obtener un pronstico
razonable.
Como siguiente paso es necesario conocer los niveles de produccin, a fin de

cuantificar la produccin terminada y en proceso necesaria, para soportar las
metas previstas en ventas, as como los inventarios deseados en cada etapa que
durar la planeacin. Se incluyen las posibilidades de produccin, disponibilidad de
29
la mano de obra, de materiales, as como el tiempo de proceso y el control de

inventarios.
Para tal efecto es muy recomendable la utilizacin de otra herramienta de control

que son los costos estndar, ya que permite facilitar la planeacin y establecer un
plan ptimo.
Para proceder a la elaboracin del presupuesto de compras, se utilizan los datos

recomendados por produccin y ventas, complementado por una adecuada
Administracin de Inventarios. Este presupuesto es de vital importancia ya que de
estar formulado incorrectamente, ocasionar problemas a Produccin por no tener
los materiales necesarios y a Ventas al no tener mercanca disponibles para
comercializar.
b.2) A Mediano Plazo
Aquellos que evalan resultados de inversin o proyectos que en trminos

generales varan en su plazo de tres a cinco aos, y que plasmados a un ao no
daran la informacin suficiente sobre la gestin de la empresa.
b.3) A Largo Plazo
Se refiere a grandes proyectos o inversiones cuantiosas que definitivamente no

podran encajonarse como a corto o mediano plazo fluctuando en un perodo que
normalmente es superior a los cinco aos, para evaluar y controlar inversiones de
la empresa.
C. EN CUANTO A LAS POSIBILIDADES DE MODIFIACION.
c.1) Rgidos
Aquellos que no es posible modificar, teniendo como inconveniente que no se

pueden actualizar o servir como parmetros de control eficientes.
c.2) Flexibles
Se refiere a planes que como resultado del desarrollo de las operaciones de la

empresa, pueden ser adecuados a sus necesidades reales, permitiendo elasticidad
para cambios o modificaciones.
D. EN CUANTO AL TIPO DE ENTIDADES QUE LO VAN A EMPLEAR.
d.1) Pblicos .
Aquellos que se emplean como medida de planeacin y control de la gestin

pblica. Este presupuesto normalmente se ha elaborado a partir de los gastos a
efectuar, sin embargo, a raz del Plan Global de Desarrollo, este presupuesto se
debe obtener por la cuantificacin de las acciones a realizar encaminadas hacia la
satisfaccin de necesidades colectivas, determinando en forma simultnea los
posibles ingresos a obtener para cubrir dichas acciones.
d.2) Privados
Aquellos a los cuales se va a sujetar la gestin de negocios, los cuales se elaboran

partiendo de las utilidades y posteriormente se determinan los dems conceptos.
30
EL PRESUPUESTO PBLICO
Es un instrumento de gestin del gobierno y el marco bajo el cual el estado orienta los recursos financieros que
estima se percibir en un ao hacia la ejecucin del gasto del sector pblico.
Norma legal emitida por el Congreso de la Repblica.
A. Caractersticas B. Importancia C. Objetivos

RegulaConjunto
la funcinde proyectos
pblica y actividades por ejecutarse en un plazo inmediato.
Importancia para el logro de Asegurar el cumplimiento de las
Vigencia de un ao
metas. funciones bsicas del Estado.
Aprobado por el Poder
Gua para el empleo Mejorar la calidad de vida de la
Legislativo
sistemtico de los gastos. poblacin de bajos recursos
Rendicin de ingresos y gastos
Instrumento de Poltica econmicos.
son obligatorios y bajo
econmica. Facultar el acceso de la poblacin
responsabilidad.
Instrumento de programacin urbano. marginal y rural a los servicios
Expresin financiera de los bsicos.
programas del estado. Consolidar confianza con los pases
Estimula al gobierno a cumplir extranjeros.
G. Categoras del gasto con eficacia sus programas Elevar la Eficiencia en la Gestin del
Estado
Gastos Corrientes:
Destinados al mantenimiento u operacin
de los servicios que presta el estado
F. Calendario de Compromisos
Gastos de Capital. E. Ley de Gestin D. Ley de Equilibrio del
Destinados al aumento de la produccin o La DNPP, luego de publicada la Presupuestaria del Estado. Presupuesto del Sector
al incremento inmediato o futuro del ley Anual de Presupuesto, Pblico.
patrimonio del estado. aprueba los calendarios de Establece el equilibrio entre los
Gastos de servicio de la deuda compromisos. Considera la ingresos y los egresos, Establece los criterios, fuentes y
Destinados al cumplimiento de las asignacin presupuestaria mostrando con detalle los uso de los recursos que
obligaciones originadas por la deuda trimestral y mensual ingresos y las fuentes de permiten lograr el equilibrio
interna o externa. financiamiento financiero del presupuesto del
sector pblico
31
3.4. EL PRESUPUESTO PBLICO
3.4.1 Definicin
Es un documento que contiene las previsiones de los ingresos y de los gastos

pblicos, constituyendo el instrumento de gestin del gobierno. Constituye el marco
bajo el cual el estado orientar los recursos financieros que estima que percibir en
un ao, hacia la ejecucin del gasto del sector pblico
El presupuesto del sector pblico es una norma legal emitida por el Congreso de la
Repblica y constituye el principal instrumento de planificacin econmica y
asignacin de recursos para el desarrollo del gobierno. Es un conjunto de proyectos
y actividades a ejecutarse en un plazo inmediato con el objeto de atender las
aspiraciones y necesidades colectivas.
3.4.2 Caractersticas de presupuesto pblico
La principales caractersticas son las siguientes:
Es un acto de previsin y de orden destinado a regular la funcin pblica.

El periodo de vigencia es de un ao.
Es aprobado por el poder legislativo.
La publicacin inmediata de los presupuestos y las rendiciones de ingresos y
gastos son obligatorias en su ejecucin bajo responsabilidad.
3.4.3 Importancia
Constituye un instrumento para el logro de metas relacionadas con: el bienestar

de la poblacin, distribucin del ingreso, la seguridad interna, el desarrollo
econmico y social, el desarrollo cultural y cientfico de la nacin.
Sirve de gua para el empleo sistemtico de los gastos.
Sirve para el mejor desenvolvimiento econmico del pas.
Es un instrumento de poltica econmica.
Es un instrumento de programacin.
Es la expresin financiera de los programas del Estado.
Estimula al gobierno a cumplir con eficacia sus programas.
3.4.4 Objetivos
Asegurar el cumplimiento de las funciones bsicas del Estado,

Mejorar la calidad de vida de la poblacin, bsicamente de escasos ingresos.
Facilitar el acceso de la poblacin urbano marginal y rural a los servicios bsicos
a travs del desarrollo de la inversin social.
Consolidar la confianza del pas dentro del sistema financiero internacional
honrando los compromisos y acuerdos asumidos.
Elevar la eficiencia en la gestin del estado consolidando la disciplina fiscal.
3.4.5 Ley de equilibrio financiero del presupuesto del sector pblico
Establece los criterios, fuentes y uso de los recursos que permiten lograr el equilibrio
financiero del presupuesto del sector pblico.
3.4.6 Ley de gestin presupuestaria del estado
Establece el equilibrio entre los ingresos y los egresos y establece lo siguiente:
32
El presupuesto del sector pblico debe estar equilibrado entre sus ingresos y
egresos.
El presupuesto del sector pblico debe contener el total de los ingresos y gastos
contemplados para el ejercicio presupuestal.
El presupuesto del sector pblico debe comprender todos los presupuestos de
las entidades del estado.
El presupuesto del sector pblico debe mostrar en detalle los ingresos y las
fuentes de financiamiento.
3.4.7 Calendario de Compromisos
La Direccin Nacional del Presupuesto Pblico, luego de publicada la Ley Anual de

Presupuesto aprueba los calendarios de compromisos, teniendo en cuenta la
asignacin presupuestaria trimestral y la programacin mensual. Ningn funcionario
o servidor pblico puede realizar compromisos, disponer o efectuar pagos si no
cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el presupuesto.
Los calendarios de compromisos son modificados durante el ejercicio

presupuestario teniendo como lmite el presupuesto autorizado y la disponibilidad de
la caja fiscal.
3.4.8 Categora del Gasto
Gastos Corrientes: Son los gastos destinados al mantenimiento u operacin de los

servicios que presta el Estado.
Gastos de Capital: Son los gastos destinados al aumento de la produccin o al

incremento inmediato o futuro del patrimonio del Estado.
Gastos de Servicio de la Deuda: Son los gastos destinados al cumplimiento de las

obligaciones originadas por la deuda pblica interna o externa.
33
EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Son los diferentes estadios que se debe seguir para la ejecucin del manejo del presupuesto, se
considera las siguientes partes:
A. Programacin B. Formulacin D. Ejecucin
Asignacin de Presupuestos a cada Consiste en llevar a cabo los diversos

1. Requerimiento
pliego, concluye en el Proyecto de programas presupuestarios para cumplir
Comprende los supuestos Presupuesto del Sector Pblico-
macroeconmicos dados por el BCR y
el MEF, con la participacin de la DNP,
SUNAT y Aduanas.
2. Previsin de Gastos.
Comprende el mayor o menos C. Aprobacin E. Control.
financiamiento de operacin.
Participan la Direccin de Crdito 1. Previo: Verifica previamente los gastos
Pblico (DCP) con relacin al servicio por ejecutar.
El Proceso Presupuestario del
de la deuda y la DNP en relacin con la
Sector Pblico es presentado por el
reserva de contingencias.
Consejo de Ministros al Poder
Legislativo para su discusin y 2. Contable: Registra el movimiento de los
3. Asignacin de Recursos al Pliego aprobacin. ingresos y gastos y el avance de los
Gastos permanentes de de programas.
ejecucin (prioridades del gasto El Congreso de la Repblica deriva
corriente) a una Comisin de Presupuestos.
Inversiones (Prioridades del gasto El Pleno del Congreso aprueba el 3. Posterior: Verifica el adecuado uso de
de Capital) Proyecto de Presupuesto. los fondos asignados en el presupuesto, as
como evala el grado de cumplimiento de
los programas.
34
3.5 EL PROCESO PRESUPUESTARIO

El proceso presupuestario del sector pblico comprende las fases siguientes:
Programacin
Formulacin
Aprobacin
Ejecucin
Control
Evaluacin
3.5.1 Programacin
Comprende:
a) Requerimiento
Comprenden los supuestos macroeconmicos dados por el BCR y el MEF con la
participacin de la Direccin Nacional de Presupuesto (DNP) Pblico, la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) y Aduanas, a
efectos de estimar los ingresos en concordancia con el programa econmico.
b) Previsin de Gastos
Comprende el mayor o menor financiamiento de operacin. Participan la Direccin de
crdito publico con relacin al servicio de la deuda y la DNP en relacin a la reserva
de contingencia.
c) Asignacin de recursos a Pliegos

Comprende los gastos permanentes de operacin, los gastos eventuales y las
inversiones.
Los gastos permanentes de operacin, estn en relacin a las prioridades del gasto
corriente, los cuales deben estar acordes con los lineamientos del programa
econmico del gobierno.
Las inversiones estn en funcin a las prioridades del gasto de capital y tienen
relacin con los supuestos macroeconmicos.
3.5.2 Formulacin
En esta fase se formulan los gastos de cada Pliego, es decir, se asigna el presupuesto a
cada Pliego, tomndose en cuenta el Plan Institucional de cada uno y priorizando metas.
Luego se revisa la asignacin de los recursos, efectundose los ajustes correspondientes,
concluyendo en el Proyecto de Presupuesto del Sector Pblico.
3.5.3 Aprobacin
El Proyecto de Presupuesto del Sector Pblico es presentado por el Consejo de Ministros
al Poder Legislativo para su discusin y aprobacin
En el Congreso de la Repblica el Proyecto de Presupuesto es derivado a una Comisin

de Presupuesto la misma que convoca a reuniones de sustentacin de cada pliego, para
luego, en sesiones de debate del pleno del Congreso se apruebe el Proyecto de
Presupuesto.
3.5.4 Ejecucin
Consiste en llevar a cabo los diversos programas presupuestarios para cumplir con las
metas establecidas.
3.5.5 Control
Previo: Verificar previamente los gastos por ejecutar.
Contable: Registrar el movimiento de los ingresos y gastos y el avance de los programas.
Posterior: Verificar el adecuado uso de los fondos asignados en el presupuesto
as como evaluar el grado de cumplimiento de los programas.
35
EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO

Son los diferentes estadios que se debe seguir para la ejecucin del manejo del presupuesto, se
considera las siguientes partes:
ELEMENTOS QUE SE CONSIDERA EN UN QUIN FORMULA EL PRESUPUESTO?

PRESUPESTO DE CENTRO EDUCATIVO
B. Programacin El Director con su personal jerrquico formula el

presupuesto, es adems, responsable de su
4. Requerimiento administracin
Comprende los supuestos macroeconmicos
dados por el BCR y el MEF, con la participacin de
la DNP, SUNAT y Aduanas.
5. Previsin de Gastos.
Comprende el mayor o menos financiamiento de
operacin.
Participan la Direccin de Crdito Pblico (DCP) TRABAJO GRUPAL,
con relacin al servicio de la deuda y la DNP en
Tomando el presupuesto sobre Implementacin de
relacin con la reserva de contingencias.
un Bio Huerto, con el Modelo que se les adjunta,
6. Asignacin de Recursos al Pliego reestructurar el trabajo, esto constituye una de las
tres evaluaci0ones programadas.
Gastos permanentes de de ejecucin
(prioridades del gasto corriente)
Inversiones (Prioridades del gasto de Capital)
36
3.6 EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO
3.6.1 Definicin
Es una previsin de recursos que permitir al Centro Educativo financiar las metas
de las actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo. El presupuesto indica con
cunto se cuenta y cunto costarn las actividades que se realizarn durante un ao.
3.6.2 Elementos
Ingresos
El Centro Educativo tiene las siguientes fuentes de ingresos:
Ingresos Propios: Se obtienen a travs de actividades organizadas por iniciativa del

Centro Educativo.
Donaciones: Lo constituye el dinero o
los bienes provenientes de empresas e instituciones diversas.
Tesoro Pblico: Es la fuente de ingresos ms importante con la que cuenta el

Centro Educativo. Con sus recursos, se pagan los tributos tales como:
remuneraciones del personal docente y no docente, pensiones(ONP o AFP).
Capacitacines, adquisicin de material educativo, textos, mobiliario y la sustitucin
o rehabilitacin de la infraestructura fsica del local escolar, entre otros.
Egresos
Son los desembolsos (gastos) que se realizan para la adquisicin de bienes y

servicios necesarios para el funcionamiento del Centro Educativo.
3.6.3 Quin formula el presupuesto?
El Director con su personal jerrquico formula el presupuesto, siendo adems

responsable de su administracin.
3.7. GESTIN DE RECURSOS PROPIOS Y ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

EMPRESARIALES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS.
Ley N 27627, Ley que establece que los servicios bsicos de agua y energa
elctrica de los C.E. Pblicos sean pagados con fondos del Tesoro Pblico y los
Recursos Propios se destinen a mejorar la calidad de Educacin.
R.M. N 0267-2003-ED, aprueba el Reglamento de la Ley N 27627.
R.M. N 0218-2004-ED, aprueba Directiva N 002-2004-ME/SPE-UP, Normas para la
recaudacin de los Recursos Directamente Recaudados en las instituciones
Educativas Pblicas.
R.M. N 0188-2005-ED, modifican numerales de la Directiva N 002-2004-ME/SPEUP.
D.S. N 009-2005-ED, Reglamento del Sistema Educativo
D.S. N 028-2007-ED, Reglamento de Gestin de Recursos Propios y Actividades
Productivas Empresariales en las Instituciones Educativas Pblicas.
3.7.1. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS
Son los Recursos Directamente Recaudados, los ingresos generados por las
entidades pblicas y administradas directamente por stas, entre los cuales se puede
37
mencionar: las rentas de la propiedad, tasas, venta de bienes y servicios, entre otros,
as como aquellos ingresos que les corresponde de acuerdo a la normatividad
vigente. Incluye los saldos de balance y todos los ingresos generados en las
instituciones educativas pblicas por la fuente de financiamiento de Recursos
Directamente Recaudados.
De acuerdo al Maestro del Clasificador de Ingresos y Financiamiento, aprobado por
el Ministerio de Economa y Finanzas, las Instituciones Educativas Pblicas,
clasifican y registran sus ingresos de acuerdo al citado Clasificador.
3.7.2 RECURSOS ECONMICOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Los recursos econmicos de la Institucin Educativa Pblica son:
a) Los recursos provenientes del Tesoro Pblico.

b) Los recursos propios generados por la Institucin Educativa.
c) Las donaciones de personas naturales o jurdicas.
d) Los recursos provenientes del Fondo Nacional de Desarrollo de la Educacin
Peruana (FONDEP), cuando le hayan sido asignados.
e) Aportes de la APAFA.
f) Otros que le hayan sido asignado por la superioridad.
Los Recursos Propios son los ingresos generados y administrados por la misma
Institucin Educativa Pblica, por diferentes conceptos destinados al mejoramiento
institucional del servicio educativo; estn excluidos los recursos provenientes del
Tesoro Pblico, destinados al mejoramiento institucional del servicio educativo.
3.7.3. COMIT DE GESTIN DE RECURSOS PROPIOS Y ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

Y EMPRESARIALES.-
Los recursos propios de las Instituciones Educativas Pblicas (recurso econmico)

son gestionados por el Comit de Gestin de Recursos Propios y Actividades
Productivas y Empresariales de la Institucin Educativa, de acuerdo a las normas
legales y est integrado por:
a) En Educacin Superior.
Director de la Institucin Educativa, quien lo preside y tiene voto dirimente.
El Administrador, Tesorero o quien haga sus veces.
El Jefe de Produccin.
Un representante de los docentes.
Un representante del personal administrativo.
b) En Educacin Tcnico Productiva.

El Coordinador, Tesorero quien haga sus veces.
Un representante del personal docente.
c) En Educacin Bsica.
El Subdirector de Administracin, el Tesorero o quien haga sus veces.
El Subdirector de reas Tcnicas, Jefe de Taller o quien haga sus veces, si es que
existiera.
Un representante del personal docente.
38
La eleccin de los representantes del PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO ante el

Comit, se realiza mediante voto directo y secreto en elecciones convocadas por la
Direccin de la Institucin Educativa, en el ltimo trimestre del ao y asumirn sus funciones
a partir del primer da til del ao siguiente; el periodo de vigencia de los representantes
electos ante el Comit es de un ao. El Comit ser reconocido mediante Resolucin
Directoral Institucional, el cual uno de los ejemplares se remite a la instancia de gestin
descentralizada inmediata superior para su CONOCIMIENTO. La instalacin del Comit se
llevar a cabo mediante acta suscrita por sus integrantes y dentro de los cinco das hbiles
de expedida la Resolucin de reconocimiento.
Las reuniones del Comit sern ordinarias y extraordinarias y sern convocadas por su
Presidente teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Ordinarias, bimestralmente.
b) Extraordinarias, las veces que estime necesaria el Presidente o lo solicite la mayora
simple de sus integrantes.
Los acuerdos del Comit se adoptan por mayora simple de sus integrantes, mediante Acta
suscrita por los asistentes. En caso de empate el Presidente tiene voto dirimente. Se
recomienda que el Comit tenga un libro de actas.
El Director y el Tesorero, en coordinacin con la Direccin Regional de Educacin y/o

Unidad de Gestin Educativa Local, abrirn una cuenta bancaria mancomunada en el Banco
de la Nacin a nombre de la Institucin Educativa, siendo responsables del manejo
respectivo.
El Tesorero de la Institucin Educativa, es la nica persona autorizada para la recepcin de
los ingresos, debiendo establecer y firmar los comprobantes de pago, numerados en forma
correlativa, de acuerdo a la normatividad vigente.
Las Instituciones Educativas registrarn en el Libro Caja y Libro Bancos, si tuviera
aperturada cuenta bancaria, los documentos sustentatorios de ingresos y egresos, debiendo
considerarse los comprobantes de pago autorizados por la
SUNAT, as como los documentos internos que establezca el Comit de Recursos Propios y
Actividades Productivas y Empresariales.
3.7.4. CAPTACIN DE RECURSOS PROPIOS

Los conceptos autorizados por los que pueden captar ingresos, las Instituciones
Educativas Pblicas son:
a) Ingresos provenientes del cobro de tasas establecidos en el Texto nico de

Procedimientos Administrativos (TUPA).
b) Concesin de los Quioscos Escolares, administrados por la APAFA, en
concordancia con el artculo 83 del D.S. N 004-2006-ED, Reglamento de la Ley
que regula la participacin de las APAFAs en las Instituciones Educativas
Pblicas.
c) Concesin de la administracin de cafeteras, comedores y servicio de
fotocopiado.
d) Venta de bienes y servicios de las actividades productivas y empresariales, segn
la capacidad de recursos y equipamiento con que cuente.
e) Arrendamiento a plazo fijo, no mayores de un ao, de ambientes y espacios
disponibles, sin afectar el normal desarrollo del servicio educativo.
f) Arrendamiento, usufructo y uso por parte de terceros, de tierra de cultivo, slo en
caso que no este relacionado con la especialidad o carreras que oferta la
Institucin Educativa, o cuando estas no sean requeridas para la prctica
formativa o pre profesional.
g) Arrendamiento de canchas deportivas, piscinas y auditorio, sin afectar el normal
desarrollo del servicio educativo.
h) Prestacin de servicios a terceros a travs de actividades tcnicas segn la
disponibilidad de recursos y equipos con que cuente.
39
i) Convenios con entidades pblicas y privadas, que permita ingresos por Recursos
Propios.
j) Desarrollo de actividades culturales, deportivas y sociales, siempre que no
contravengan los fines educativos, ni afecten el orden pblico.
k) Servicios de extensin educativa relacionados con el reforzamiento pedaggico,
nivelacin, captacin y actualizacin a estudiantes, docentes y a la comunidad en
general y reconversin laboral.
l) Otros incluidos en el Clasificador de Ingresos del Sector Pblico, aprobado por el
Ministerio de Economa y Finanzas.
Las utilidades generadas por los conceptos descritos en los literales e), g), j) y k),
se destinarn EXCLUSIVAMENTE para el mantenimiento y modernizacin del
equipamiento e infraestructura de la Institucin Educativa (D.S. N 028-2007-ED,
artculo 15).
El Comit de Gestin de Recursos Propios distribuir las utilidades generadas por
el concepto del literal d) de acuerdo a las siguientes consideraciones: (D.S. N
028-2007-ED, artculo 32).
a) El 50% para el mantenimiento y modernizacin de la infraestructura y de las

carreras, especialidades tcnico productivas y otras que participan en la
ejecucin de actividades productivas y empresariales.
b) El 25% para el establecimiento de un fondo de produccin o investigacin
para la iniciacin de nuevos proyectos de actividades productivas en la
carrera, especialidad u opcin ocupacional que genera el proyecto.
c) El 15% para capacitacin del personal que participa en el desarrollo de la
actividad productiva o empresarial.
d) El 5% para la adquisicin de material educativo.
e) El 3% para los miembros del Comit de Gestin de Recursos Propios, por la
responsabilidad asumida.
f) El 2% para todo el personal de la Institucin Educativa que participa en el
desarrollo de la actividad productiva y empresarial. Dicho fondo ser
acumulativo y distribuido al finalizar el ao lectivo.
Los dems Recursos Propios que genera (a, b, c, f, h, i y l) y donaciones que reciban
las Instituciones Educativas Pblicas sern destinados a mejorar la calidad del
servicio educativo, que incluye, entre otros, la adquisicin de material educativo,
mantenimiento de mobiliario e infraestructura, laboratorios y equipos en el marco del
Proyecto Educativo Institucional (PEI), Proyecto Curricular de Centro (PCC) y el Plan
Anual de Trabajo (PAT).
Las donaciones y adquisiciones de maquinarias, equipos, bienes muebles e

inmuebles, que capten las Instituciones Educativas, formarn parte de su patrimonio
institucional y registrados de acuerdo a Ley.
Para alquiler de ambientes, espacios disponibles, canchas deportivas, patios,

piscinas, auditorios, as como el arrendamiento, usufructo y uso de tierras de cultivo,
el Director y el Comit de Gestin de Recursos Propios y Actividades Productivas y
Empresariales de la Institucin Educativa pblica, tendr en cuenta, bajo
responsabilidad lo siguiente:
a) Las actividades no deben de realizarse en horas de clases, ni interferir o poner

en peligro el normal desarrollo de las actividades acadmicas.
b) El contrato a suscribirse especificar las responsabilidades del contratante, con
relacin al cuidado, mantenimiento, conservacin y reparacin, en caso de
deterioro.
c) Las tierras de cultivo, pueden arrendarse para su usufructo o uso por terceros,
40
slo en caso que no est relacionado con la especialidad o carreras que oferta la
Institucin Educativa, o que, dichos terrenos sirvan para el reforzamiento de las
prcticas formativas o pre profesionales.
d) Las mquinas y equipos de la Institucin Educativa, slo podrn ser alquiladas
temporalmente bajo la supervisin de su personal, siempre que no estn
destinadas para uso de las especialidades o carreras que oferta la Institucin
Educativa, bajo responsabilidad del Director y del Comit.
MODELO DE UN PRESUPUESTO
INVERSIN Y FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
TALLER DE CAPACITACION SOBRE DE EMPRENDIMIENTO
Nmero de Participantes 200
INVERSIN FINANCIAMIENTO
Rubro Valor Total Ingresos Otros
Cant. Unidades APAFA
Unitario S/. propios Financiam
1. Activo Fijo
Terrenos y/o infraestructura
Aulas 5 25 sesiones 125 125
Maquinarias y equipos
Proyector multimedia 30 40 horas 1200 1200
Equipo de sonido 10 50 horas 500 500
Medios y Materiales
Separatas 5 200 unidad. 1000 1000
Lapiceros 0.5 200 unidad 100 100
Muebles y Enseres
Sillas (alquiler) 0.5 200 unidad 100 100
Pizarra Acrlica 80 01 unidad 80 80
Total Activos Fijos 3105
2. Gastos pre operativos
Trpticos 80 1/2 millar 40 40
Publicidad por TV 50 10 Pasad. 500 500
Publicidad. Radial 5 10 Pasad. 50 50
Total de gastos pre operativos 590
3. Capital de Trabajo
Mano de Obra
01 Psiclogo 50 25 Sesin 1250 500 750
03 docentes 50 25 Sesin 1250 750 500
Total de capital de Trabajo 2500
4. Costos Indirectos
Gastos Administrativos
Papel Bond 30 01 millar 30 30
Plumones 2.5 10 unidad. 25 25
Diplomas 3 200 unidad 600 600
Impresin de boletines 0.5 600 unidad 300 300
Luz, limpieza, otros 2 25 sesin 50 50
Clausura 1.2 200 persona 240 240
Gastos de venta
Total Costos Indirectos 1245
TOTAL 7440 2600 2730 2110
41
3.8. LA INFORMACIN FINANCIERA
3.8.1. LA CONTABILIDAD
A. Definicin
La contabilidad es un sistema que se encarga de recabar y registrar toda la

informacin necesaria de las operaciones de una organizacin. El objetivo principal
de la contabilidad es reunir los datos necesarios que nos permitan posteriormente ser
capaces de tomar buenas decisiones en nuestra empresa
La mayora de las veces se tiene una idea de lo que es la contabilidad y se

desestima su importancia ya que se cree que es simplemente la tenedura de libros
B. La contabilidad como sistema de control
La contabilidad tiene un sistema que consta de seis fases:
Las dos primeras fases estn directamente relacionadas con lo que se denomina
tenedura de libros, en cambio la clasificacin, resumen e interpretacin estn
relacionados con la contabilidad en si.
1. Identificacin: determina cual fue la transaccin realizada para registrarla.

2. Registro: Consiste en anotar en los libros de contabilidad, en trminos
monetarios, las operaciones de la organizacin..
3. Clasificacin: Diferencia en distintos grupos o categoras la informacin recabada.
4. Resumen: Consiste en reunir la informacin elaborando los estados financieros (
Ej: balance general y estado de ganancias y prdidas)
5. Comunicacin: Da a conocer a los administradores, la situacin financiera de la
organizacin , entregndoles los estados financieros para que puedan tomar las
mejores decisiones.
6. Interpretacin: Posibilita el anlisis de la informacin presentada en los estados
financieros y la comparacin con la obtenida en os aos anteriores.
En la organizacin, la contabilidad desempea un papel fundamental, permitiendo a

los administradores, directores o gerentes controlar las operaciones y conocer los
resultados obtenidos y si se ha ganado o perdido.
A su vez es una actividad que registra en forma cronolgica las transacciones u

operaciones de la empresa en trminos monetarios a travs de los estados
financieros, los cuales son:
1. El balance general
2. El estado de ganancias y prdidas.
Estos resultados pueden analizar la situacin econmica y financiera de la

organizacin, con el objetivo de tomar decisiones acertadas.
Un buen sistema y registro contable puede mejorar el control sobre la organizacin,
los registros contables de su organizacin son la base fundamental para determinar
si seguir en el negocio o cambiar de actividad en el peor de los casos.
La contabilidad le interesa a:
El empresario: Para saber si gana o pierde. La contabilidad permite al propietario
o director conocer, mediante registros sencillos los resultados obtenidos y si ha
ganado o ha perdido.
Los socios: en caso de una sociedad para mantener el negocio en marcha y las
relaciones comerciales bien claras.
42
Las instituciones financieras: Para otorgar crditos.

Al fisco: Para hacer cumplir con todas las obligaciones tributarias.
C. Principios de Contabilidad
Los principios contables son normas de obligado cumplimiento que fijan los criterios
que deben regir cuando se aplica la contabilidad:
La contabilidad tiene como objetivo presentar la imagen fiel del patrimonio de la

organizacin, de su situacin financiera y de sus resultados. La consecucin de estos
objetivos es la meta de los principios contables.
Si en algn momento la aplicacin de uno de estos principios estara reida con la

presentacin de la imagen fiel, dicho principio no se estara aplicando. Estos
principios son los siguientes:
Principio de Registro: Las operaciones econmicas se registran cuando surgen

los derechos y obligaciones que de ellos se derivan.
Principio de uniformidad: Una vez que se ha adoptado un criterio contable, este
se mantendr en los ejercicios sucesivos, salvo por la causa justificada hubiera
que cambiarlo
Principio de conservacin: Mientras que los beneficio se contabilizan nicamente
cuando se conocen las perdidas o cuando son previsibles y se pueden cuantificar.
Precio de adquisicin: Los bienes y derechos se contabilizan por su precio de
adquisicin.
Principio de devengo: Los ingresos y los gastos se contabilizan en el momento
en el que tiene lugar la operacin comercial que los origina, con independencia de
cuando se produce el ingreso o el gasto. En cada periodo se contabilizan
exclusivamente los ingresos y gastos que corresponde al mismo.
Principio de empresa en funcionamiento: Cuando se elaboran los estados
contables se presume que la empresa va ha seguir en funcionamiento, por lo que
al valorar sus bienes y derechos no se utiliza su posible valor de liquidacin, es
decir, el precio que tendra si se disolviera la empresa y se liquidara sus activos.
Principio de no compensacin: Las cuentas del activo y del pasivo no se
compensan, ni las de ingreso con las de gasto, sino que se presenta cada una con
su saldo. Si se compensaran los saldos se perdera informacin que podra ser
importante para todos los interesados.
Principio de correlacin de ingresos y gastos: El resultado de un ejercicio se
calcula por la diferencia entre los ingresos correspondientes al ejercicio y los
gastos del mismo.
D. Importancia de los principios contables
Los principios contables son considerados como guas que dictan las pautas para el
registro, tratamiento y presentacin de transacciones financieras o econmicas-
Para sustentar la aplicabilidad de los principios contables se establecen supuestos

bsicos que son de aceptacin general y de aplicacin inicial para cualquier estado
financiero que sea presentado de acuerdo con los principios de contabilidad.
Una de las principales razones por las cuales surgen los principios contables, est
referida al entendimiento bsico que debe tener un usuario sobre las cifras que
presenta una empresa para ser comparada con otras.
43
Con el fin de cumplir con esta comparacin y que la misma sea completamente
vlida, los estados financieros deben seguir ciertas reglas.
Por ejemplo, imaginemos por un momento que los estados financieros fuesen
elaborados de acuerdo con reglas particulares que establezcan los contadores de
cada empresa. Sera posible su comparacin entre diferentes empresas?.
Naturalmente que no, ya que existe una alta posibilidad de que los contadores de
cada empresa establezcan criterios diferentes.
Este es uno de los principales motivos por los cuales es relevante la existencia de los
principios contables, ya que su propsito fundamental es establecer normas y
elaborar la presentacin de estados financieros de manera uniforme,
E. Ley General de Sociedades

La Ley General de Sociedades establece responsabilidades a los accionistas,
directores y gerentes, en el manejo de los estados financieros contables. Implica
riesgos de sanciones, permitiendo que la alta direccin adopte las mejores
decisiones.
3.8.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS
A. Definicin
Son cuadros que presentan en forma sistemtica y ordenada diversos aspectos de la

situacin financiera y econmica de una organizacin de acuerdo con los principios
de contabilidad.
Son informes que basndose en un conjunto de reglas y principios de contabilidad

reflejan diversos aspectos de la situacin econmica y financiera de un ente, a una
fecha determinada, clasificadas, resumidas y estructuradas a partir de los saldos de
los registros contables de la empresa.
Los estados financieros constituyen una presentacin financiera estructurada de la

situacin financiera y de las operaciones efectuadas por una empresa.
B. Usuarios de los Estados Financieros
Inversionistas: Necesitan evaluar el riesgo y la rentabilidad de su inversin.

Trabajadores: Necesitan informacin acerca de la estabilidad de sus
empleadores.
Prestamistas.: Necesitan informacin que les permita determinar si sus
prstamos, ms los intereses, les sern pagados o no a su vencimiento.
Proveedores: Necesitan informacin que les permita determinar si los montos
que se les adeuda les sern pagados o no a su vencimiento.
Clientes: Necesitan informacin relativa a la continuacin de la empresa,
especialmente cuando tienen compromisos a largo plazo.
Gobiernos: Estn interesados en la distribucin de los recursos y necesitan
informacin sobre las actividades de las empresas.
Pblico: Los estados financieros pueden servir de ayuda al pblico en general
mediante la informacin que ofrecen acerca de las tendencias de la prosperidad
de las empresas y del nivel de sus actividades.
C. Objetivos de los Estados Financieros
Proporcionar informacin razonable sobre la situacin financiera, rendimiento de

la organizacin, que permita tomar decisiones de carcter econmico.
44
Apoyar a la gerencia en la planeacin, organizacin, direccin y control de los

negocios
Representar una herramienta para evaluar la gestin de la gerencia y la
capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de efectivo.
Permitir el control de las operaciones que realiza la empresa.
D. Cualidades de los estados financieros
Son las condiciones que hacen que la informacin que proporcionan sea til para
los usuarios.
Claridad.
La informacin que proporciona los estados financieros debe ser fcilmente
comprendida por los usuarios con conocimiento razonable sobre negocios y
actividades econmicas.
Aplicabilidad.
La informacin posee la cualidad de aplicabilidad cuando es capaz de influir en
las decisiones econmicas de los usuarios, ayudndolos a evaluar los hechos
pasados, presentes y futuros.
Confiabilidad.
Es confiable cuando est libre de errores y desviaciones materiales y los
usuarios pueden tomarla como una manifestacin fidedigna de aquello que
parece representar.
Comparatividad.
Los estados financieros deben estar en capacidad de ser comparados a travs
del tiempo, a fin de que puedan identificar tendencias en la situacin financiera
y en el rendimiento de la misma.
E. Componentes de los estados financieros
Un conjunto completo de estados financieros incluye lo siguiente:

a) Balance General
b) Estado de Ganancias y Prdidas
c) Estado de Flujo de Efectivo
d) Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
e) Notas sobre las polticas contables y otras revelaciones.
Informacin sobre la situacin financiera: Balance General.

Informacin sobre Rendimiento: Estado de Resultados (Estado de Ganancias y
Prdidas)
45
EL BALANCE GENERAL: La fotografa de su negocio
El balance general es un documento que muestra la situacin financiera a travs de los bienes (patrimonio) derechos (activos) y obligaciones
(pasivos) de una entidad a una determinada fecha.
Por lo tanto es un estado que muestra la situacin financiera y una denominacin mas adecuada es, por tanto, estado de la situacin financiera de la
empresa.
1. Objetivos (ya sea de dinero en bienes ) y los resultados obtenidos por las
Mantener los activos, pasivos y el capital contable a una operaciones de la empresa.
fecha determinada.
Evaluar la posicin financiera, que incluye la solvencia y El patrimonio o capital no representa el valor de la empresa, sino que
liquidez. muestra el capital social aportado.
2. Elementos
Activo 3. Ecuacin fundamental del balance general
Los activos son aquellas partidas sobre las que la empresa
tiene derecho. Para poder afirmar que un bien es un activo, ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO
debe estar bajo el control de la empresa para asi poder tener
derecho a sus beneficios futuros, ue se espera que en el
futuro contribuya directa o indirectamente al flujo de dinero INVERSIONES = FINANCIACION
en efectivo.
Pasivo LO QUE TENGO = LO QUE DEBO
Los pasivos son las obligaciones que tiene la empresa con
terceros (bancos, proveedores, etc). Comprenden
obligaciones presentes que provengan de operaciones o
transacciones pasadas. Desde el punto de vista de ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
presentacin en el balance, el pasivo se divide en circulante
o corriente y no circulante o de largo plazo. EL BALANCE GENERAL
Patrimonio
ACTIVO PASIVOS
El representa el capital social de la empresa, es decir la
Bienes y derechos Las deudas y obligaciones en la empresa
participacin que tienen los propietarios o los socios de la
de la empresa
empresa, la cual esta representada por los recursos PATRIMONIO
aportados El aporte de los accionistas
46
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

3.8.3 BALANCE GENERAL
Definicin
Estado financiero que representa a una fecha determinada, las fuentes de las cuales se ha
obtenido los fondos (pasivo y patrimonio neto) que se usan en las operaciones de una empresa,
as como los bienes y derechos en que esta invertida (activo)
Objetivos
Mostrar los activos, pasivos y el capital contable a una fecha determinada.
Evaluar la posicin financiera, que incluye la solvencia y liquidez
Elementos
. Activo
Refleja las inversiones que ha efectuado la empresa.
. Pasivo
Conjunto de deudas y obligaciones que posee una empresa, as como el capital neto a una
fecha determinada.
. Patrimonio Neto
Es la diferencia entre el total del activo y el total del pasivo, generalmente representada por el
capital, acciones de inversin, reservas y utilidades.
Es un conjunto de derechos y obligaciones que posee la empresa.
Ecuacin fundamental del balance general
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO
INVERSIONES = FINANCIACION
LO QUE TENGO = LO QUE DEBO
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
47
EL BALANCE GENERAL
PASIVOS
Las deudas y
obligaciones de
la empresa
ACTIVO
PATRIMONIO
Bienes y
derechos de El aporte de los
la empresa. accionistas
EL BALANCE GENERAL
PASIVO CORRIENTE
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO NO
CORRIENTE
ACTIVO
NO CORRIENTE
PATRIMONIO
48
MODELO DE UN BALANCE GENERAL

Institucin Educativa Parroquial Inmaculada Concepcin
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre de 2010
ACTIVO 2010
2009
ACTIVO CORRIENTE
1.- Caja bancos 23,386.00 21,456.00
2.- Cuentas por cobrar 3,000.00 2,654.00
3.- Existencias 4,500.00 1,230.00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 30,886.00 25,340.00
ACTIVO NO CORRIENTE
1.- Inmuebles, maquinaria y equipo 20,050.00 17,780.00
2.- Depreciacin acumulada ( 1,200.00) ( 1,090.00)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 18,850.00 16,690.00
TOTAL ACTIVO 49,736.00 42,030.00
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
1.- Tributos por pagar 3.200.00 1,600.00
2.- Proveedores 3,000.00 2,650.00
3.- Cuentas por pagar diversas 1,350.00 780.00
4.- Sobre giro Bancario - -
TOTAL PASIVO CORRIENTE 7,550.00 5,030.00
PASIVO NO CORRIENTE
1.- Deudas a largo plazo 4,500.00 3,500.00
2.- Provisin para beneficios sociales 3,200.00 2,800.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 7,700.00 6,300.00
TOTAL PASIVO 15,250.00 11,330.00
PATRIMONIO
1.- Capital social 12,100.00 11,900.00
2.- Utilidades acumuladas 22,386.00 18,800.00
TOTAL PATRIMONIO 34,486.00 30,700.00
49,736.00 42,030.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
49
3.8.4 EL ESTADO DE RESULTADOS: LA SALUD FINANCIERA DE SU EMPRESA
A. Definicin
El estado de resultados o estado de prdidas y ganancias es un documento que da ha

conocer los resultados de todas las operaciones realizadas a lo largo de un periodo
determinado, demostrando si a empresa a sido rentable o no
La metodologa se basa en la siguiente igualdad:
INGRESOS- GASTOS = UTILIDAD NETA O PRDIDA DEL EJERCICIO
Una vez obtenida la utilidad o perdida del ejercicio contable, la informacin pasa ha ser
aporte del balance general y la cuentas de ingresos y gastos quedan en cero
nuevamente.
B. Objetivos
Mostrar los ingresos, costos y gastos y la utilidad o prdida resultante en un
periodo.
Evaluar el nivel de rentabilidad y la capacidad econmica de crecimiento.
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
- (COSTO DE VENTAS)
UTILIDAD BRUTA
(- ) GASTOS ADMINISTRATIVOS
(- ) GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
(- ) OTROS EGRESOS
(+) OTROS INGRESOS
UTILIDAD IMPUESTOS
(- ) PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES
(- ) IMPUESTO A LA VENTA
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO, (PERDIDA) NETA
50
ESTADO DE RESULTADOS
Asociacin Docente de la Institucin Educativa Parroquial

Inmaculada Concepcin
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Al 31 de Diciembre de 2010
VENTAS 101,700.00
Descuentos, rebajas y bonificaciones -
VENTAS NETAS 101,700.00
COSTOS DE VENTAS
Costo de ventas -
TOTAL COSTO DE VENTAS -
UTILIDAD BRUTA 101,700.00
Gastos operativos 1,200.00
Gastos administrativos 34,180.00
Gastos de ventas 34,180.00
Gastos financieros 320.00
UTILIDAD DE OPERACIN 31,820.00
Ingresos financieros 160.00
Otros ingresos financieros -
Otros egresos -
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO 31,980.00
IMPUESTO A LA RENTA 9,594.00
22,386.00
UTILIDAD DEL EJECICIO
4.0. INDICADORES FINANCIEROS
A. Definicin
Es un factor o seal que refleja la relacin entre dos o ms elementos de los estados
financieros que brinda informacin a la direccin de una organizacin para una adecuada
toma de decisiones.
B. Utilidad de los indicadores financieros
Los ratios nos permiten hacer comparaciones:
51
Entre compaas
Entre sectores econmicos
Entre diferentes periodos de la misma organizacin
Entre una compaa y la media de su sector de actividad.
Puede ser fiable comprar ratios de empresas de sectores de actividad distintos que
afrontan diferentes riesgos, distinta estructura de activod y distinta competencia..
El mtodo de anlisis mediante el clculo de ratios o indicadores, es el procedimiento de

evaluacin financiera mas extendido-
C. Principales ratios o indicadores financieros
A continuacin se describen los principales ratios financieros, relacionados con liquidez,

gestin, solvencia y rentabilidad de una organizacin.
4.1. Indicadores de Liquidez
Permiten medir la capacidad de las empresas para enfrentar sus obligaciones de corto
plazo. Entre ellos tenemos a los siguientes: Liquidez Corriente, Prueba cida, Relacin de
Fijacin de Activo.
Liquidez Corriente
Mide el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez (activos corrientes)
sobre los pasivos corrientes.
LC = Activo Corriente
Pasivo Corriente
Prueba cida
Mide la liquidez financiera de muy corto plazo. Prescinde de los inventarios, en tanto
estos pueden dejar de rotar.
PA = Activo Corriente - Existencias

Pasivo Corriente
Fijacin del Activo
Establece una relacin existente entre el Activo Corriente y el Activo no Corriente. Permite
identificar la liquidez disponible para enfrentar el corto plazo.
FA = Activo Corriente
Activo no Corriente
4.2. Indicadores de Gestin
Permiten evaluar los efectos de las polticas de la empresa relacionados con los fondos,
cobranzas, crditos, inventarios y ventas. Entre ellos tenemos a los siguientes: Rotacin
de Existencias, Rotacin del Activo Total y Rotacin de las Cuentas por Cobrar.
52
Rotacin de Existencias
Determina el nmero de veces que rotan los inventarios durante un ao.
RE = Costo de ventas
Existencias
Rotacin del Activo Total
Mide la eficiencia en el empleo de todos los activos de la empresa para la generacin de

ingresos.
RA = _ Ventas netas__
Activo Total
Rotacin de Cuentas por Cobrar
Permite medir el tiempo para la recuperacin de los crditos otorgados.
RCP = ___ Ventas Netas____

Cuentas por Cobrar
4.3. Indicadores de Solvencia
Miden la capacidad de endeudamiento de una organizacin y el respaldo que esta tiene para
afrontar sus obligaciones corrientes y no corrientes. Entre estos tenemos: Endeudamiento del
Patrimonio, Grado de dependencia y Cobertura del Activo Fijo.
Endeudamiento del Patrimonio
Mide la relacin entre el capital propio invertido frente a sus obligaciones con terceros.
EP = __ Pasivo___
Patrimonio
Grado de Dependencia
Mide la capacidad de la organizacin para hacer frente a sus obligaciones, teniendo como
respaldo el capital propio invertido.
GD = _____ Patrimonio_____________
Total pasivo (Pasivo ms patrimonio)
Cobertura del Activo Fijo
Indica la proporcin del activo fijo que ha sido financiado con capitales permanentes (pasivo
no corriente y patrimonio).
CAF = _Deudas a Largo Plazo + Patrimonio_

Activo Fijo Neto
53
4.4. Indicadores de Rentabilidad

Permiten evaluar el resultado de la gestin de la organizacin, utilizando ratios que tienen en
cuenta la utilidad neta, como por ejemplo: Rentabilidad sobre ventas, Rentabilidad sobre la
Inversin, Rentabilidad sobre el Patrimonio.
Rentabilidad sobre Ventas
Permite medir la capacidad para dirigir a la organizacin con xito, al tener en cuenta el
manejo de los costos y precios de ventas.
RV = _Utilidad Neta__ * 100

Ventas Netas
Rentabilidad sobre la Inversin
Mide la eficiencia con que han sido utilizados los activos totales de la empresa.
RI = _Utilidad antes de Deducciones e Impuestos_ * 100

Activo Total
Rentabilidad sobre el Patrimonio
Muestra la eficiencia con que han sido utilizados los recursos propios para generar
utilidades. Mide la eficiencia de las decisiones de financiamiento.
RP = _ Utilidad Neta _ * 100

Patrimonio
54
EJEMPLO PARA APLICAR LOS DIFERENTES INDICADORES Y SU

INTERPRETACIN
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 DE LA INSTITUCIN
EDUCATIVA ABRAHAM LPEZ LUCERO 18322 DE LA CIUDAD DE PEDRO RUIZ
GALLO AMAZONAS
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS 10,286.00
CUENTAS POR COBRAR(CUOTAS) 2,150.00
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 1,875.00
EXISTENCIAS
CREDITO POR IMPUESTO
GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 14,311.00
INVERSIONES EN VALORES 3,000.00
INMUEBLES MAQUINARIAS Y EQUIPOS 24,000.00
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 27,000.00
TOTAL ACTIVO 41,311.00
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR
REMUNERACIONES POR PAGAR
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 1,886.00
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,886.00
PASIVO NO CORRIENTE
PRESTAMOS
BENEFICIOS SOCIALES 1,200.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 1,200.00
TOTAL PASIVO 3,086.00

PATRIMONIO
CAPITAL 20,000.00
RESERVA
UTILIDADES OBTENIDAS 18,225.00
TOTAL PATRIMONIO 38,225.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 41,311.00
55
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
VENTAS NETAS 43,500.00
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA 43,500.00
GASTOS DE VENTAS
GASTOS ADMINISTRATIVOS 25,910.00
UTILIDAD DE OPERACIN 17,590.00
OTROS INGRESOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS 1,905.00
GASTOS FINANCIEROS 1,270.00
OTROS INGRESOS -
RESULTADO POR EXPOSICIN A LA INFLACIN -
UTILIDAD PERDIDA ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 18,225.00
PARTICIPACIN Y DEDUCCIONES
IMPUESTO A LA RENTA 5,467.50
RESERVA LEGAL 1,822.50
UTILIDAD NETA 10,935.00
56
ANALISIS DE LOS NDICES FINANCIEROS
I. INDICADORES FINANCIEROS
1.1 LIQUIDEZ CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE
LC = 14311
LC 7.58
PASIVO CORRIENTE 1886
1.2 PRUEBA ACIDA
ACTIVO CORRIENTE - EXISTENCIA 14311

PA = PA 7.58
1886
PASIVO CORRIENTE
1.3 FIJACION DEL ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
14311
FA = FA 0.53
27000
ACTIVO NO CORRIENTE
2. INDICADORES DE GESTIN
2.1 ROTACION DE EXISTENCIAS
COSTO DE VENTAS 0.00

RE 0.00
RE = 0.00
EXISTENCIAS
2.2 ROTACION DEL ACTIVO TOTAL
VENTAS NETAS
43500
RA = RA 1.05
41311
ACTIVO TOTAL
57
2.3 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR
VENTAS NETAS 43500

RCP 20.23
RCP = 2150
CUENTAS POR COBRAR
III. 3. INDICADORES DE SOLVENCIA
3.1 ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIO
PASIVO
3086
EP = EP 0.08
PATRIMONIO 38225
3.2 GRADO DE DEPENDENCIA
PATRIMONIO 38225
GD = GD 0.92
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 3086 38325
3.3 COVERTURA DE ACTIVO FIJO
DEUDAS A LARGO PLAZO + PATRIMONIO

38225
CAF = CAF 1.59
24000
ACTIVO FIJO NETO
58
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD
4.1 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS
10935
UTILIDAD NETA x 100 RV *100 25.13
RV = 43500
VENTAS NETAS
4.2 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
UTILIDAD ANTES DEL

IMPUESTO A LA RENTA X 100 18225
RI = RI *100 44.11
41311
TOTAL ACTIVO
4.3 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
UTILIDAD NETA X 100 10935

RP = RP *100 28.60
PATRIMONIO 38225
59
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61
CONTROL DE LECTURAS
62
EL PRESUPUESTO
Cruzneyda Meriez
1. Introduccin
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificacin mostrndolo como
un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro del
marco de un plan estratgico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la
integracin en las diferentes reas que tenga el sector pblico la participacin como aporte al
conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado
en trminos de programas establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
La clasificacin de los presupuestos gubernamentales muestra un lado importante ya que resalta

la flexibilidad que debe tener la preparacin del presupuesto, as como la versatibilidad del mismo
generando un mayor entendimiento y la facilidad para interpretar cada fase del ciclo
presupuestario, lo cual hace posible que las gestiones del gobierno sea organizada y controladas
por el mismo. Tambin se muestra un resumen donde se detallan los artculos contenidos en la
constitucin para la elaboracin correcta del presupuesto nacional.
2. Las clasificaciones del presupuesto
El sector pblico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para desarrollar
sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la
multitud de datos estadsticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas
informaciones, existe un conjunto de mtodos de clasificacin presupuestaria nica y
universalmente aceptada, pues los enfoques del anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir
distintas formas de distribucin de los datos. Lo anterior significa que es posible preparar distintas
cuentas gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con
diversos criterios.
Conforme con los avances logrados en la contabilidad fiscal, las principales cuentas
gubernamentales que pueden prepararse son:
Las del presupuesto administrativo o convencional del gobierno

La del gobierno general dentro del esquema de las cuentas de ingresos y producto
nacionales
Las del sector gobiernan dentro de la matriz de transacciones nter industriales de insumo
producto
La del gobierno en el esquema de fuentes y usos de fondos
La del sector gobierno dentro de los esquemas de la riqueza nacional.
La mayor parte de las transacciones gubernamentales se realiza a travs de los presupuestos

administrativos o convencionales anuales. Esos documentos contienen en su fase de
presupuestos y de cuentas de ejercicios cerrados, toda la informacin acerca de las transacciones
del gobierno, las cuales deben ser reclasificadas, ajustadas y consolidadas para preparar los
datos necesarios para confeccionar las cuentas.
Es conveniente examinar a continuacin cada uno de los esquemas de cuentas gubernamentales

ms significativos con el objeto de fijar sus caractersticas, su utilidad para el anlisis y la
formulacin y ejecucin de la poltica del gobierno.
A. Clasificacin de las cuentas del presupuesto gubernamental
En realidad, el presupuesto gubernamental abarca a todo el sector pblico y debera presentarse

en trminos consolidados. Para su elaboracin se tienen en cuenta los presupuestos parciales
63
que formulan los distintos organismos del sector pblico, los cuales se preparan en trminos
combinados, es decir, incluyendo todas sus transacciones y transferencias intersectoriales.
A travs de los presupuestos, los ministerios y los establecimientos pblicos ejecutan la actividad
gubernativa contenida en los programas que han sido elaborados para cumplir las funciones que
las leyes les encomiendan. En consecuencia, las cuentas presupuestarias deben ordenarse con
vistas a facilitar la formulacin, ejecucin y contabilizacin de los programas, para la cual deben
ser lo suficientemente flexibles y numerosos a fin de facilitar dichas fases del ciclo
presupuestario.
Para la planificacin de las cuentas presupuestarias, deben considerarse los cuatros propsitos
fundamentales de dichas cuentas. En primer lugar, deben estructurarse de manera que faciliten el
anlisis de los efectos econmicos y sociales de las actividades del gobierno. Como las
decisiones gubernamentales alteran el curso de la vida econmica y social de los pases, es
preciso que las autoridades puedan obtener la informacin requerida para medir los efectos que
su gestin ha de producir.
En consecuencia, la clasificacin debe hacer posible el estudio de la influencia que los ingresos y
los gastos gubernativos ejercen sobre el nivel y composicin del producto nacional, sobre el
empleo y sobre el ritmo de crecimiento econmico, as como sobre la distribucin del ingreso
nacional entre la poblacin.
En segundo lugar, las cuentas deben facilitar la formulacin de los programas que elabora el
gobierno para cumplir sus funciones. Una vez fijada la participacin del gobierno en el ingreso
nacional, debe calcularse la composicin de los gastos entre gastos de consumo y de capital,
ajustados los niveles de actividad con el sector privado. Las cuentas presupuestarias han de
ordenarse de manera que muestren las decisiones programadas y los cambios recomendados de
ao en ao. De esta forma, el congreso y el Ejecutivo sabrn, al aprobar el presupuesto, qu se
quiere hacer con los dineros pblicos. Adems ha de expresarse con claridad el programa de
financiamiento, detallando los ingresos tributarios, las tasas, etc., y precisando a que sectores se
est grabando.
En tercer lugar, las cuentas presupuestarias deben contribuir a una expedita ejecucin del
presupuesto. El administrador del programa debe conocer la suma de recursos financieros de que
dispondr y las responsabilidades que habr que asumir. Es el responsable del manejo de los
fondos puestos a su disposicin, y el sistema de cuentas presupuestarias tiene que permitirle
aplicar sus recursos, a lo largo del ao fiscal, en forma inteligente y en funcin de las metas
trazadas.
En cuarto lugar, las cuentas presupuestarias deben facilitar la contabilidad fiscal. El gobierno debe
llevar registro completo de las operaciones fiscales y poder as establecer las responsabilidades
que caben a los funcionarios en la recaudacin de los impuestos, en la administracin de los
fondos y en la disposicin de los gastos. Las cuentas fiscales deben permitir establecer con
precisin la responsabilidad que pudiera asignarse a personas especficas, con el fin de evitar
malversacin de fondos, fraudes, o manejos ilegales, razn por la cual las cuentas
presupuestarias, junto con hacer posible la contabilidad fiscal deben posibilitar la fiscalizacin
efectiva por personas distintas de aquellas a quienes incumbe la responsabilidad legal de las
operaciones,
a travs del trabajo de auditoria.
Planear una clasificacin presupuestaria es, en consecuencia, una tarea difcil y compleja, que
debe cumplir los requisitos anteriormente expuestos, procurando no sacrificar un objetivo en aras
de otro.
La informacin puede ser clasificada atendiendo a cinco criterios principales:
64
Por instituciones
Por objeto de gastos
Por renglones econmicos
Por funciones
Por programas y actividades
B. Clasificacin por instituciones
Para precisar los sujetos de las transacciones realizadas por entidades pblicas es conveniente
distinguir algunos conceptos bsicos: gobierno, sector gubernamental, y sector pblico.
El gobierno es la organizacin ejecutiva o administrativa central encargada de los asuntos de un

pas y se reduce principalmente al poder ejecutivo y sus dependencias. Mientras que el sector
gubernamental, comprende todos los rganos legislativos, ejecutivos y judiciales del Estado,
establecidos a travs de los procesos polticos, y que comprende tanto los rganos del gobierno
central que ejercen la autoridad y cuya jurisdiccin se extiende a la superficie total del pas, como
a los rganos cuya jurisdiccin abarca slo una parte del territorio. El sector gubernamental
abarca, en suma, al gobierno nacional, los gobiernos provinciales y los gobiernos locales, as
como los rganos dependientes que son responsables de sus actuaciones especialmente en lo
referente al cobro y uso de sus fondos ante los organismo centrales.
El concepto de sector pblico es, a su vez, ms amplio que el de sector gubernamental, pues
abarca no solo los organismos gubernamentales ya definidos, sino que adems los organismos
pblicos independientes. La diferencia entre uno y otro deriva del grado de control poltico que
ejerce sobre instituciones.
Lo que caracteriza al sector gubernamental es el hecho de poseer poderes coercitivos respectos

de las personas que trabajan en las entidades que lo componen. Dentro del sector gubernamental
se destacan, en primer lugar, los poderes pblicos y dentro de estos el poder Ejecutivo con sus
ministerios y departamentos administrativos. Tambin se incluyen en l los gobiernos estatales,
provinciales y locales. Las entidades que pertenecen al sector gubernamental pueden estar
encargadas de la produccin de servicios que no transan en el mercado, as como de entidades
que producen bienes y servicios que son objetos de comercio, en el primer caso se llaman
entidades gubernamentales propiamente tales, y en el segundo empresa.
Con el tiempo ha venido aumentando la complejidad del sector pblico, a consecuencia de la

aparicin de una gran multitud de instituciones nuevas. Por ello es difcil precisar sus limites y fijar
la clase de instituciones que lo componen. El sector pblico est compuesto de gran nmero de
entidades, cuyas transacciones ejercen una influencia de primera magnitud en la economa
nacional.
Los organismos que pertenecen al sector gubernamental, deberan cumplir dos requisitos:
Actuar como instrumento de aplicacin de las decisiones de una entidad poltica, careciendo por si
mismos de facultades para decidir por su propia cuenta; reviste claramente este carcter, por
ejemplo, un ministerio y una direccin general; en cambio no se puede considerar organismo
gubernamental a un banco central, pues tiene, por lo general, independencia para adoptar sus
decisiones, no obstante que coopera estrechamente con organismos gubernamentales, como son
los ministerios de Haciendas.
Estar fiscalizados por rganos polticos y que sus recursos sean administrados con fines definidos
por esos rganos. En algunos casos los recursos financieros deben incluirse en presupuestos
aprobados por el rgano poltico y formar parte del presupuesto general, y en otros,
especialmente en el caso de las empresas, se hace mediante autorizacin de las cuentas de las
operaciones mercantiles que realizan y de la aprobacin de su poltica de precios y de
65
inversiones.
La estructura del sector gubernamental puede subdividirse desde dos puntos de vista principales:
uno territorial y otro institucional. De acuerdo con el primer criterio, se distingue el gobierno central
y los gobiernos descentralizados ( estatal, provincial y municipal). Conforme con el segundo, el
gobierno se compone de organismos del gobierno general, de organismos auxiliares y de
empresas. Tanto los gobiernos centrales como los estatales, provinciales y municipales, tienen
organismos del gobierno general, organismos auxiliares y de empresas.
C. Clasificacin segn el objeto del gasto.
Los distintos organismos pblicos necesitan adquirir diversos bienes y servicios para funcionar,
tales como servicios personales, arrendamientos de edificios, compra de estantes, adquisicin de
escritorios, tinta, papel y dems materiales. Para comprar estas distintas cosas se establecen
ciertas sumas de dinero, identificndolas con los objetos a que se han destinado. La clasificacin
por objeto del gasto ordena cada uno de los conceptos que se van a adquirir.
Su propsito principal es permitir el control contable de los gastos. Los conceptos de gasto son
uniformados para los distintos organismos pblicos y el sistema de contabilidad fiscal controla que
ese dinero se gaste efectivamente con los fines a que se destin. En suma, centra su atencin en
los aspectos contables de las operaciones gubernativas procurando identificar el gasto incurrido
en cada comprada.
La clasificacin por objeto del gasto es la base del llamado presupuesto tradicional, o presupuesto
enumerador del tem. En este presupuesto los conceptos de gasto suelen desglosarse
ampliamente, como una expresin de la desconfianza que prevaleci durante toda una poca
entre el Legislativo y el Ejecutivo y como una manera de hacer ms completo el control contable
de las operaciones fiscales. En verdad esta clasificacin signific un avance en su poca, por
cuanto permiti un mayor control que hiciera posible evitar los desfalcos de fondos, las
malversaciones, y en general el manejo deshonesto del presupuesto. Adems este sirve para
establecer la composicin de los gastos pblicos y determinar la estructura de la demanda
gubernamental o del resto de la economa. Permite ordenar e identificar sistemticamente los
usos que se le darn al dinero asignado a cada programa y actividad. Por esto se debe identificar
el tipo de bienes y servicios que se van a comprar para cumplir los programas.
La clasificacin del presupuesto por objeto del gasto tiene los gastos clasificados por grupo los
cuales son:
Servicios personales
Servicios no personales
Materiales y suministros
Maquinarias y equipo
Adquisicin de inmuebles
Construcciones
Transferencias corrientes
Transferencias de capital
Deuda pblica
Otros desembolsos financieros
Asignaciones globales.
D. Clasificacin econmica de las transacciones del gobierno
Esta clasificacin permite identificar cada rengln de gastos y de ingresos segn su naturaleza
econmica, y en consecuencia hace posible investigar la influencia que ejercen las finanzas
pblicas sobre el resto de la economa nacional. La clasificacin econmica muestra la parte de
los gastos que se destinan a operaciones corrientes del gobierno y la parte de los gastos que se
66
destinan a la creacin de bienes de capital que permiten ensanchar la capacidad instalada de

produccin de la economa. Tambin presenta el grado en que los servicios gubernamentales son
prestados directamente mediante la utilizacin de fondos invertidos por el propio gobierno en
bienes y servicios o indirectamente mediante subsidios y prstamos gubernamentales otorgados a
otros rganos encargados de prestar el mismo servicio.
La clasificacin econmica hace posible determinar el impacto de los gastos pblicos sobre el
nivel de composicin del producto nacional, as como sobre su distribucin. En suma permite
evaluar los efectos econmicos de los gastos pblico sobre el desarrollo econmico y social, en la
medida en que est midiendo la inversin pblica sobre la estabilidad monetaria, en la medida en
que permite mostrar el financiamiento y la poltica de subsidios al nivel de los precios. Esta se
interesa principalmente por ordenar las transacciones gubernamentales segn la naturaleza
econmica de los efectos que produce sobre la vida nacional.
E. Clasificacin por funciones
Esta clasificacin agrupa las transacciones del gobierno segn la finalidad particular a que se
destinan. La finalidad se refiere a los distintos servicios prestados directamente o que sean
financiados por el gobierno. Su objetivo es presentar una descripcin que permita informar sobre
la naturaleza de los servicios gubernamentales y la proporcin de los gastos pblicos que se
destinan a cada tipo de servicio.
La clasificacin por funciones, en consecuencia, presenta los gastos gubernamentales con arreglo
a los objetivos inmediatos o a corto plazo a que se destinan, o sea, que no se consideran el
impacto que puedan tener a largo plazo y su incidencia en el crecimiento econmico que puedan
alcanzar. El manual la define como un plan en el que se incluyen todas las clases de gastos
establecidas por los rganos polticos y que se relacionan en forma definida, con finalidades
completas.
La clasificacin por funciones cumple con la tarea de proveer al programador y al preparador

presupuestario de una visin acerca de los propsitos que el gobierno tiene en cada una de las
reas de actividad.
.
3. Conclusin
Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsin de gastos e
ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un ao. El presupuesto es un
documento que permite a los gobiernos, las organizaciones privadas establecer prioridades y
evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en
dficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit.
Para su mayor compresin y mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de
crear un sistema de informacin confiable y una herramienta que le permitir adquirir una ventaja
competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones.
El presupuesto Nacional es un instrumento de planificacin a corto plazo (para un ao) tiene entre
sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la poltica en la asignacin de recursos
financieros, los mismos que rigen la administracin econmica financieros, los mismos que rigen
la administracin econmica y financiera en forma anual de los diversos organismos del Estado.
Es importante mostrar una clasificacin adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se
puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan
los fondos del estado y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.
4.Opinin personal
67
Los presupuestos son herramientas que los gobiernos utilizan con el propsito de controlar y
manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la
clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su vez un
mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya que una clasificacin
adecuada genera un equilibrio perfecto y a su ve una herramienta eficaz para la administracin.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinacin a nivel
contable daara la informacin para la formulacin y ejecucin de los programas, es preciso que
cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor comprensin y manejo tanto
en el mbito fiscal como a nivel de programacin y administracin. Estas son de gran ayudan
pues dotan de informacin a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como es la
clasificacin por objeto de gastos que sirven de auxiliar para mantener un control adecuado de los
gastos evitando en muchos casos las malversaciones de fondos y los gastos injustificados. Las
clasificaciones permiten detallar los sectores tanto pblico como los privados, los gastos y las
funciones y estas a su ve sirven a los propsitos mltiples que incurren en el presupuesto; si es
posible integrar cada una de estas divisiones se estara generando un presupuesto moderno que
cumple con los propsitos y las metas trazadas por las instituciones y los gobiernos.
Las clasificaciones econmicas permiten identificar cada rengln de los gastos y de los ingresos
segn su naturaleza econmica, esto hace posible investigar las influencias que ejercen en las
finanzas pblicas sobre el resto de la economa nacional, esto hace permisible las gestiones del
gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una forma ms fcil de
analizar y concluir con detalles el estado econmico en que se encuentra un pas.
En conclusin las clasificaciones y los artculos que contienen las medidas del presupuesto
nacional sirven de gua estratgica para quien pone en prctica las mltiples formas de elaborar
un presupuesto.
68
CMO ELABORAR UN PRESUPUESTO FAMILIAR
INGRESOS NETOS MENSUALES

SUELDO NETO MENSUAL S/ OTROS INGRESOS S/
SUELDOS DE OTROS S/ TOTAL DE INGRESOS S/
QUE VIVEN EN CASA NETOS
TEMS A CONSIDERAR GASTOS MENSUALES GASTOS MENSUALES REALES

PRESUPUESTADOS
1. ANOTE SUS GASTOS MENSUALES 01. ALQUILER/HIPOTECA 01. ALQUILER/HIPOTECA
BSICOS
Durante un mes lleve registro de S/. .. S/. ..
todo lo que gasta en alimentacin,
vivienda (renta o hipoteca), facturas
por servicios, gastos en automvil o 02. SEGUROS/IMPUESTOS 02. SEGUROS/IMPUESTOS
transporte, etc. en el caso de
facturas que se pagan anualmente, S/. . S/. .
divida la cantidad por doce para
obtener la cuota mensual.
2. AGRUPE SUS GASTOS POR 03. TRANSPORTE/GASOLINA 03. TRANSPORTE/GASOLINA
CATEGORAS S/, . S/, .
Alimentacin, vivienda, transporte,
viajes, etc. 04. ENTRETENIMIENTO/VIAJE 04. ENTRETENIMIENTO/VIAJE
3. CALCULE CUANTO DINERO DEBE
DEDICAR MENSUALMENTE A LOS S/. . S/. .
GASTOS DE CADA CATEGORA.
Cuando se trata de facturas que se
pagan anualmente calcule la
cantidad que hace falta aportar 05. TELFONO/CABLE/LUZ/ETC 05. TELFONO/CABLE/LUZ/ETC
cada mes.
4. APUNTE EL TOTAL DE LOS INGRESOS S/. . S/. .
NETOS DE QUIENES VIVEN EN CASA.
Reste los impuestos u obligaciones
similares. compare el resultado con 06. ALIMENTACIN 06. ALIMENTACIN
los gastos.
5. APARTE TODOS LOS MESES LA S/. S/.
CANTIDAD QUE NECESITA PARA LOS
GASTOS DE CADA CATEGORA
Si utiliza dinero en efectivo, una
07. OTROS 07. OTROS
forma sencilla de hacerlo es tener
S/. S/.
un sobre para cada categora e ir
poniendo dentro el dinero que c
TOTAL PRESUPUESTADO TOTAL GASTADO
corresponda
S/. . S/. .
Un consejo:. si usa tarjetas de crdito,
hgalo de forma responsable. muchas
COMPARACIN DE INGRESOS Y GASTOS
personas han visto fracasar su
INGRESOS NETOS SALDO
presupuesto por ceder a la tentacin
MENSUALES S/, ..
del compra ahora y pague despus
(MENOS)
GASTOS MENSUALES
69
La Cadena de Abastecimiento y el futuro de la Logstica empresarial

Armando Valds Palacio
Hace 39 aos Peter Drucker en un artculo publicado en la revista FORTUNE indicaba: LA

LOGSTICA ES LA ULTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD. Mencionaba, adems, que era
el rea mas maltratada y descuidada de todas las de la empresa, pero indicaba al mismo tiempo,
que constitua una de los elementos ms prometedores, aunque todos los conceptos estuvieran
enfocados sobre la produccin, el marketing y el flujo de dinero o crdito y no sobre el de los
bienes fsicos y la importancia de sus caractersticas econmicas.
Lo que Drucker manifest en 1962, parece seguir siendo real en las empresas actuales, ya que su
enfoque est centrado en la manufactura, el marketing y la generacin de dinero, pero minimizan
los aspectos relacionados con el flujo de los materiales y su movimiento, desde proveedores hasta
usuarios finales. Ello, porque existe la idea que los bienes fsicos son males necesarios que debe
tener la empresa, pero se olvidan que los inventarios constituyen capital convertido en materiales o
productos, los que si no tienen una buena rotacin generan gastos y no utilidades. Comprender la
importancia de la rotacin de los inventarios y de su reduccin en los almacenes de la empresa, ha
requerido que el mundo escuche la frase JUSTO A TIEMPO o JAT y que se considere su
significado como el de stock cero, lo cual no es real pues las palabras japonesas MURI, MUDA,
MURA, que dan origen al JAT, significan: EVITAR EXCESOS, DESPERDICIOS Y
SEGURIDADES, como se ha visto en la separata anterior.
Actualmente, las empresas en general, enfrentan muchos desafos, sea para conservar o mejorar
su posicin sobre la competencia, traer nuevos productos al mercado o mantener la rentabilidad y
ello hace que deban estar preparadas para el cambio, el cual es fcil de concebir, pero difcil de
realizar.
El avance tecnolgico que se ha realizado en los ltimos 30 aos en aspectos tales como
Transportes, Comunicaciones y Tecnologa de Informacin, ha generado un enorme cambio en la
manera de emplear la logstica en las empresas, pues se procura integrar sus actividades para as
evitar mayores costos y duplicidad de funciones, lo que ha llevado a crear la llamada cadena de
abastecimiento, que es la consecuencia inevitable de la existencia de proveedores y mercados
geogrficamente dispersos y a los cuales hay que comunicar y servir.
Cuando las empresas se integraban verticalmente y atendan a los mercados regionales, ocuparse
del flujo de materiales para atender a los clientes resultaba una tarea sencilla, hoy con la cadena
de abastecimiento y las empresas deambulando por el globo en busca de proveedores confiables
y menores costos, as como de nuevos mercados para sus productos, ha ido creciendo el desafo
de coordinar los diferentes eslabones que integran la cadena y que tiene que ver precisamente
con:
1. Administrar los eslabones de la cadena de productos;

2. Los vnculos existentes entre los proveedores y los fabricantes, entre las divisiones y los
departamentos, entre las funciones de desarrollo, fabricacin y distribucin del producto;
3. La meta para cumplir adecuadamente con los pedidos a bajo costo y lograr que la oferta
satisfaga a la demanda.
En el caso especfico de la cadena de abastecimiento, se podra pensar que la cadena es un motor

que convierte a los bienes en clientes satisfechos y para ello la meta por alcanzar es tener clientes
felices al menor costo posible.
Si uno est de acuerdo con las anteriores lneas y la importancia del servicio al cliente, estar
pensando de igual manera con relacin a los cambios producidos en el rea logstica y en sus
funciones, sobre participar proporcionando apoyo a la transformacin con el abastecimiento y al
marketing con la distribucin y el servicio a la demanda.
70
Todo lo descrito conduce a los ejecutivos a pensar en producir y desarrollar nuevas ideas, que
como resultado den el reconocimiento por la empresa, de lo necesario al redefinir sus objetivos y
en, algunos casos, hacer reingeniera de los sistemas que la componen, lo cual incide y afecta a
la empresa en todas sus reas, entre ellas est la logstica, que en realidad se ha convertido en un
catalizador para el cambio empresario. Por ello, uno debe ver o enfocar la logstica de una forma
diferente o nueva, que consiste en analizarla como un sector donde su principal funcin no sea
reducir costos, sino considerarla de una manera mas positiva, pensando en todas las utilidades y
en el valor agregado que puede aportar o que permitir lograr a los otros elementos de la entidad,
as como en las ventajas competitivas que se pueden ganar a partir de ella. Lo indicado se basa en
que la Logstica ha pasado a ser la llave que habilita las mejoras empresarias que se estn
empezando a ver.
Es importante recordar que no menos del 25 % del ingreso generado por las ventas, se emplea en
cubrir los gastos demandados por el movimiento de los materiales antes de llegar a las lneas de
produccin, y que otro tanto o aun mayor, es empleado en el movimiento del producto terminado
despus de haberlo obtenido. Todo ello se efecta en actividades tales como procesamiento de
rdenes, transportes, inventarios, almacenaje, empaque o embalaje y manipulacin o manejo de
materiales. Gran parte del egreso mencionado, depender del tipo de artculo que se mueva, pues
no es lo mismo trasladar productos lquidos como el petrleo, que slidos como los minerales y
menos an cuando se trata de artculos que se deterioran con el almacenaje y la manipulacin o
manejo de productos como los alimentos.
Factores existentes
En los ltimos veinte aos, las estrategias empleadas en la actuacin de las empresas que
compiten internacionalmente, han evolucionado para conseguir ventajas que les permitan con
claridad mejorar su competitividad en la lucha por el mercado. As en la dcada de los setenta, las
compaas u organizaciones basaban sus ventajas competitivas en el liderazgo en costos, lo cual
haca que mirasen a la logstica como el elemento ideal de reduccin de los costos; en los aos
ochenta, sus estrategias se orientaron hacia la diferenciacin y especializacin; pero en los
noventa, se trat de dar valor agregado a los clientes y exceder sus expectativas, las cuales se
han convertido en la actualidad, en los aspectos clave para conseguir ventajas competitivas que
puedan ser sostenidas a travs del tiempo.
Ello hace que la logstica, gracias a sus actividades y procesos, participe aportando valor,
mediante los conceptos de tiempo y lugar, cuyo significado es estar en el lugar adecuado y en el
momento preciso. Los dos conceptos mencionados, de tiempo y lugar, es el aporte de logstica
como un valor econmico importante para los productos al ingresar al mercado. Lo indicado, hace
que los compromisos de calidad y satisfaccin al cliente formen parte de la misin y de los
objetivos de casi todas las grandes compaas.
Coyuntura actual
Dada la creciente globalizacin y regionalizacin de los mercados que hoy se presenta, muchas
empresas buscan expandirse y lo logran, adquiriendo o fusionndose con otras empresas, de
manera de conseguir el tamao y la cobertura geogrfica que les permita competir en un mercado
mundial cada vez ms integrado.
Al mismo tiempo, las empresas cambian de posicionamiento, se desintegran verticalmente o no

efectan inversiones en negocios, que estn alejados de su actividad principal o corazn de la
entidad. El xito de esta forma de actuar para reestructurar la entidad, depender en una buena
medida de la coordinacin en las operaciones, as como de la capacidad que tenga el proceso
logstico para gestionar o dirigir la complejidad constante y creciente que existe actualmente para
desarrollar operaciones en un mbito internacional.
En el contexto mencionado, cobra mayor importancia la tendencia a reducir esa complejidad,
71
reduccin que se puede lograr a travs de la logstica, mediante la bsqueda de proveedores

nicos o tercerizando algunas fases de los procesos productivos. Aun cuando las mejoras de los
procesos pueden ser importantes, en general las mayores mejoras se obtienen cuando se cambia
radicalmente la red de la cadena de abastecimiento. Estos cambios afectan habitualmente la
cantidad y ubicacin fsica de los nudos que integran la cadena como proveedores, plantas de
fabricacin y centros de distribucin. Por ejemplo, la decisin de proveer localmente un
componente clave acortando y haciendo eficientes los plazos, desde el momento del ingreso del
pedido al momento de la entrega, produce cambios importantes en toda la red y puede generar
mayores dividendos. En el otro extremo de la red y para algunas industrias, la proximidad al cliente
es el factor determinante del xito de la cadena de abastecimiento.
Es tambin cierto que los clientes solicitan cada vez con mayor fuerza productos de alta calidad y
con un servicio a la medida de sus necesidades, por ello esperan de sus proveedores lo den esa
calidad que piensan, junto con un servicio intachable en los aspectos bsicos y, adems, un valor
agregado que los ayude a reducir sus costos y aumentar sus ingresos. Para obtener ello, es
conveniente la integracin econmica de clientes y proveedores, de manera de aprovechar la
oportunidad de mejorar la productividad de sus operaciones eliminando aquellas actividades no
rentables o duplicadas y consiguiendo economas de escala.
El desafo para el proceso logstico en la coyuntura actual consiste pues en gestionar la

complejidad de los flujos de materiales y de informacin que resulten de este ajuste e integracin.
Para lograr lo indicado en el prrafo anterior y hacer frente al desafo que tiene la empresa, la
logstica debe analizar su participacin, comprendiendo y asumiendo el rol que tiene asignado al
iniciar sus acciones; luego apreciar los objetivos que debe alcanzar, observando los cambios que
se han producido en los ltimos aos, en sus acciones, procesos y actividades, para definir el
rumbo que est tomando el rea dentro de las empresas y en el mundo.
El ejecutivo que realice dicho anlisis, est obligado a ver y apreciar los factores de cambio que,
en todo momento, han incidido en las empresas y de esa manera, lograr que los directivos
comprendan la labor real de la logstica y las ventajas que puede aportar a la competitividad de la
empresa en su actuacin en los mercados. Dichos factores son los siguientes:
1. Servicio al Cliente.
Como ya se ha indicado, hoy se aprecia que hay una explosin del servicio al cliente, lo que es
para muchas empresas un descubrimiento reciente que les facilita entender que ello es la clave
para conseguir y mantener una ventaja competitiva. Cabe por lo tanto la pregunta: Cuales son
los aspectos principales en cuanto a la importancia de la atencin al cliente?, y la respuesta
est en apreciar que la bsqueda de satisfacer al cliente se encuentra en determinados
factores, que se vern a continuacin:
a. Satisfaccin del cliente
Primero. Las expectativas por parte de los clientes sobre la atencin que se les debe dar, hace
qu piensen en lo que van a recibir y cundo, es decir el tiempo que tomar. Esto ha permitido
ver que, en funcin del cumplimiento de las entregas, los minoristas esperan el suministro no
solamente de los productos adecuados sino tambin en el momento adecuado, con muy
pequeas variaciones del tiempo, si es que se produce, pues no aceptan variaciones mayores.
Segundo. Se observa un mayor profesionalismo de los compradores.

Han desaparecido o se han reducido los minoristas que pensando hacer un gran negocio,
compraban grandes cantidades de artculos a precios convenientes, pero de difcil venta. Al
llegar lo comprado a los depsitos, se daban cuenta que estaban pasando por un momento en
72
el que existan dos factores no considerados al efectuar la adquisicin, uno es la falta de

espacio que no permite guardarlos adecuadamente y otro es la falta de deseos del mercado
para adquirirlos, lo que impide venderlos y salir de ellos; total el resultado de la compra hace
que la empresa forme un stock que puede durar un tiempo largo, con sus respectivos costos de
posesin por almacenar lo adquirido en un local alquilado, invertir dinero en lo que el mercado
no acepta y el deterioro que puede producirse si no hay personal dedicado a mantener esos
artculos en estado de uso hasta poder salir de ellos. El ejemplo que se presenta es muy
comn en las empresas, aun en la actualidad.
El mayor profesionalismo de los compradores se aprecia, en que ya estn muy conscientes de

los problemas que generan los costos asociados a la logstica en compras no analizadas y
procuran evitarlos realizando adquisiciones adecuadas, sin olvidarse del servicio y atencin al
cliente cuya importancia se ha subrayado.
Tercero. Tambin la lealtad a la marca se est volviendo cada vez menos importante. Ya no es
tan cierto que los artculos de marca o de moda con nombres de una enorme atraccin en la
clientela y muy buscados por ella por su gran fidelidad, ha ido desapareciendo, al extremo que
ni siquiera productos como Coca-Cola o Pepsi la tienen y los clientes prefieren marcas propias
de los supermercados o grandes minoristas, slo por el hecho de estar cerca de sus viviendas
o locales de trabajo y rpidamente disponibles. Los mencionados supermercados y grandes
minoristas se aprovechan de ese cambio y exigen a fabricantes o productores poner sus
propias marcas. Otro ejemplo que merece la pena mencionar, es el de las computadoras
personales o PC. Hace unos diez aos las empresas compraban nicamente una marca, pero
ahora la competencia y la intercambiabilidad, hacen que la lealtad a la marca en el mundo de
las PC ya no sea tan importante.
Cuarto. Se est presenciando el desarrollo de nuevas e interesantes ideas, tales como el uso
de tarjetas inteligentes para lograr retener a los clientes; dichas tarjetas son utilizadas cuando
se va de compras a las tiendas por departamentos o los supermercados, y permiten que el
cliente obtenga descuentos interesantes, al mismo tiempo ello le da al minorista una gran
cantidad de informacin sobre el cliente y sus hbitos de consumo, que es usada para saber
cmo son sus clientes, las fechas de inters para el y as felicitarlo por ellas, como por ejemplo:
cumpleaos, Pascuas, das de la Independencia u otras y enviarles regalos de sumo agrado
del cliente, quien no espera dicho recuerdo, pues no asocia la tarjeta que usa, con la
informacin que ha dado y de la cual se obtiene su historial y gustos. De all el nombre que se
le ha puesto: tarjeta inteligente. Otras consecuencias del contenido y uso de la tarjeta por los
clientes es que los comerciantes, pueden presentar sus productos y servicios de la manera que
sus dichos clientes prefieren y as retenerlos.
La idea de reconocer la importancia de los clientes ha surgido con mucha fuerza en el mundo y
tiene un impacto muy grande sobre la empresa y la logstica en la forma en que se manejan
sus operaciones.
b. Compresin del tiempo.
El factor tiempo que fue olvidado, cobr actualidad al finalizar el siglo XX y empezar el XXI.
En muchas actividades existe preocupacin por usar el tiempo sin perderlo, lo que resurge la
idea de: el tiempo es oro. En logstica especialmente, esa idea es muy importante en todo su
accionar, as en la reduccin de los inventarios, mejorar procedimientos y lograr un flujo de
materiales continuo y sin demoras, reducir el tiempo se ha convertido en una obligacin porque
son reas de cambio que estn en sus procesos y bajo su responsabilidad.
c. Globalizacin
Este factor ha impactado fuertemente en la logstica al hacer mas compleja su labor, tanto en el
abastecimiento como en la distribucin fsica, es decir de proveedores a la empresa y de esta
73
hacia sus clientes. Ello debido a la diversificacin geogrfica que se presentan en ambos
mercados, el de proveedores y el de consumo.
d. Cambios en el comercio minorista

Se ha encontrado que una de las mayores reas de cambio en las empresas tienen que ver
con el desarrollo de la venta al detalle o menudeo (retail), convertida en industria minorista y
que a travs de sus exigencias empuja, en las fronteras de la logstica, todos los cambios que
se mencionan.
e. Cambios tecnolgicos
La tecnologa es el factor que, en los ltimos 50 o 40 aos ha dado importancia a la logstica
en el mundo empresarial, al hacer realidad aquello que en la dcada del 50 se consideraba
como una utopa difcil de alcanzar y que se han ido realizando de manera tal que las actuales
generaciones lo consideran como de uso normal y general. Estos cambios tecnolgicos, son
absolutamente esenciales en el desarrollo de la empresa, de la logstica y de la cadena de
abastecimiento o suministro.
f. Integracin y cambio organizacional

La integracin, tanto interna como externa, que debe lograr logstica por ser sus objetivos, ha
hecho que muchas empresas traten de identificar cual sera la forma de cambiar sus sistemas
logsticos, pero uno de los enormes problemas que han tenido, reside en no contar con una
estructura organizacional que les facilite la posibilidad de hacerlo, lo que obliga a pensar en los
cambios organizacionales que habr que realizar para poder llegar a una verdadera y real
integracin.
g. Influencias externas
En todos los pases en desarrollo, se considera normal la existencia de una influencia externa
de aquellos pases desarrollados que, por su adelanto tecnolgico y su produccin penetran
sus mercados y se mantienen en ellos influyendo en su accionar. En relacin con logstica,
esta influencia ha permitido, en muchos casos, la elevacin en su nivel organizativo en la
empresa y la adecuacin de sus procesos y actividades al accionar moderno, debido muchas
veces a la existencia de empresas multinacionales, hoy globalizadas, que aplicaban lo mismo
que en sus principales, es decir las normas y reglas, as como la organizacin que tenan y en
la cual se le daba importancia al rea logstica.
2. La excelencia logstica
Para conseguir mejoras de productividad, rebajar plazos de entrega y satisfacer los requisitos
de los clientes es necesario actuar de forma diferente. Se necesitan nuevos conceptos,
estructuras, inversiones, alianzas, flujos de productos e informacin, y especialmente hay que
cambiar los mtodos de gestin.
La excelencia logstica debe dar prioridad a la satisfaccin total del cliente y tiene tres
componentes principales:
a) Crear vnculos con los clientes, proveedores y operadores logsticos, coordinando
estrategias y acordando objetivos comunes.
b) Integrar internamente la planificacin y procedimientos de las reas funcionales y
geogrficas.
c) Asegurar una gestin efectiva del proceso continuo de mejora
3. reas susceptibles de mejora
La mayora de las empresas presentan un enorme potencial de mejora en, al menos, una de
las siguientes reas:
74
a. Satisfaccin del cliente final por la vinculacin con los propios clientes y proveedores. En
muchos casos, existen diferencias debido a que tienen distintos objetivos, o bien a que no
miden las mismas cosas. La clave del xito consiste en conocer exactamente los
requerimientos del cliente final, mediante la utilizacin de tcnicas adecuadas, no slo
reactivas (datos internos de marketing y ventas, reclamaciones de los clientes...), sino
tambin proactivas (inputs directos de clientes, encuestas...). Para ser lder en excelencia
se debe comenzar por establecer lazos y relaciones robustas entre la empresa propia, los
proveedores y los clientes.
b. Integracin de las operaciones internas. Uno de los objetivos de la logstica en la empresa,

consiste en integrar sus propias actividades y operaciones, es decir que sus elementos se
integren, no piensen diferente y no acten sin coordinar sus acciones. Sin embargo,
muchas empresas, aun no integran completamente los procesos de compras, produccin,
ventas y distribucin fsica al hacer sus planes logsticos para apoyar a la estrategia de la
compaa.
Lo indicado hace ver que existen verdaderos potenciales de mejora en el diseo y la

elaboracin de los planes logsticos a largo plazo, basndose en la integracin interna e
incorporando a dicha integracin a los proveedores y clientes, mediante la tecnologa
actual, estableciendo asociaciones con ellos en algunos casos o subcontratndolos en
otros, para los aspectos de la gestin logstica que se consideren de importancia, as como
hacindolos participar a las reas funcionales clave en el proceso de planificacin.
c. Sistemas de informacin orientados al exterior. Cuando una empresa desea establecer
vnculos con sus proveedores y con sus clientes, o conseguir una mayor integracin
interna, las deficiencias en los sistemas de informacin pueden limitar el xito del proyecto.
En este sentido, debe hacerse un esfuerzo por mejorar, ya que con frecuencia en nuestras
empresas, la tecnologa de la informacin est infrautilizada.
d Implementacin de los programas de mejora de calidad. La calidad total de suministro

proviene de una serie de cambios incremntales y fundamentales, y las empresas que
poseen procesos formales para producir cambios y mejoras continuas estn posicionadas
para conseguirla. En este aspecto existen algunas reas de mejora en dichos procesos
fundamentales que permiten eliminar prdidas de valor agregado y emplear tcnicas de
control estadstico de proceso; del mismo modo, la utilizacin de estudios comparativos y
las sugerencias de los trabajadores son todava fuentes de mejora no utilizadas por
muchas compaas.
e Medicin de Procesos: El elemento clave de cualquier proceso de mejora continua es la

medicin y ello debe realizarse en las empresas para alcanzar la calidad total que se
menciona en el punto anterior. Aunque muchas empresas todava no han alcanzado al
calidad total de suministro, conseguirla requerir excelencia en todas las dimensiones del
proceso logstico.
f. Acciones clave para desarrollar: Lo que es factible hacer durante la primera dcada del
nuevo siglo ser generar las cadenas de abastecimiento necesarias para el pas y as
mismo realizar los cambios convenientes en el nivel de integracin de esas cadenas de
suministro. Las fuerzas del cambio, que se han descrito anteriormente, crean una ola de
oportunidades y amenazas para los negocios establecidos en los pases en desarrollo, por
ello se debe tener en cuenta que para conseguir el xito las empresas tendrn que
aprovechar todas las oportunidades que se les presenten y ser capaces de mejorar y
ampliar sus procesos logsticos, hasta ahora enfocados a productos, a un nuevo enfoque
dirigido al servicio.
La satisfaccin total del cliente es el objetivo. La integracin plena de la cadena de

suministro, que ana la calidad del producto con la excelencia en el servicio, debe ser el
75
vehculo, y la ventaja competitiva ser de la recompensa.
4. Estrategia logstica para el futuro
La estrategia para un proceso logstico requiere la evaluacin de posibles sistemas de distribucin

fsica que cumplan las normas necesarias de un adecuado servicio al cliente, al menor costo
posible.
Por tanto, un sistema planificado adecuadamente aumentar la respuesta de los diversos

elementos del proceso, la sensibilidad hacia el entorno de la distribucin, el conocimiento de las
posibilidades de reduccin de costos y optimizacin de los servicios de la funcin y el conocimiento
del efecto de la estrategia de la empresa sobre el proceso.
La planificacin comienza con la decisin sobre las estrategias y metas del servicio al cliente,
despus se define la estrategia de las funciones e inversiones relacionadas con la distribucin
fsica para determinar los sistemas y procedimientos que las funciones utilizarn; entonces se
desarrollan dichas estrategias en trminos de recursos humanos y, por ltimo, se las llevan a la
realidad. Tras completar este proceso, hay que establecer el criterio de seleccin de los miembros
del canal. Hay que comprobar la ejecucin de la estrategia peridicamente y, en caso necesario,
mejorarla.
Hay que actualizar la estrategia logstica siempre que se produzca un cambio apreciable en uno o
ms de los siguientes puntos:
demanda
niveles de servicio al cliente
productos
costos de distribucin
poltica de fijacin de precios
76

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SANTA CRUZ RAMOS ALFONSO, Contabilizacin de Costos. Instituto Pacfico, 2009

ARIZA MONTES, Jos: Direccin y Administracin Integrada de Personas. Mc Graw Hill

CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano. Mc Graw Hill Interamericana.

LESTER C. Thurow: Inversin en Capital Humano Editorial Trillas. Mxico. 1978

OVEJERO BERNAL, Anastasio: Tcnicas de Negociacin: como negociar eficaz y

BEER. M, EINSESTAR. R. A y SPECTOR. B. (1992) La Renovacin de las Empresas a travs

DIEZ DE CASTRO. J. REDONDO LOPEZ. C. (1996): Administracin de Empresas. Pirmide.

MADROO C. Manual (1996). Administracin Financiera del Circulante. Instituto Mexicano de

PANEZ M. Julio. (1990). Contabilidad Financiera. <<<<<iberoamericana de Editores S.A.

Las organizaciones hoy en da son entidades en constante cambios debido a un sin

Todos conocemos que la importancia en una poltica de administracin de recursos

La evolucin en el campo de la gestin desde Fayol hasta las nuevas concepciones de

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Proporcionar medios de subsistencia para las personas: Salarios, bonificaciones,

Importancia del desempeo organizacional: para clientes y usuarios, funcionarios,

En virtud de la administracin, sus elementos tericos, cientficos, procesos y dems elementos

1.2. QUE ES ADMINISTRACIN?

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y

Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, se puede asumir que la administracin:

1. Administrador es la persona que entraa las acciones de Administracin.

2. Es el proceso organizacional que implica la toma de decisiones importantes para la

3. El logro de los propsitos y dems objetivos organizacionales se operativizan de manera

1.3. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN

1.4. Administracin de la calidad total

La administracin de la calidad total (ACT) es una filosofa de administracin comprometida con la

La administracin de la calidad total (ACT) en resumidas cuentas apunta a:

II. ADMINISTRACIN EDUCATIVA

Segn el Diccionario de Ciencias de la Educacin (Lima, 2005:32) de Luis Castro-Kikuchi, el autor

De la definicin expuesta por Castro-Kikuchi, se puede desprender que al evocar el concepto de

En relacin con el concepto Educacin, las caractersticas ms comunes en los conceptos

Considerando lo analizado podra afirmarse que la Administracin de la Educacin es un rea o

organizaciones que brindan el servicio educativo, dirigido a desarrollar las potencialidades,

2.2. QUE ES GESTION EDUCATIVA

2.2.1. La gestin como proceso:

1) la gestin es un determinado tipo de trabajo y

2.2.2. La gestin como disciplina

2.2.3. La gestin y las personas

2.2.4. La gestin como carrera

Jos Crdenas est ascendiendo rpidamente en nuestra divisin de mejoramiento de la calidad.

2.2.5. Capacidades propias de la gestin

2.2.6. Capacidades tcnicas

Las capacidades tcnicas se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos, tcnicas y

2.2.7. Capacidades analticas

2.2.8. Capacidades para la toma de decisiones

2.2.9 Capacidades informticas