06 - Bateria de Questões FGV

Noes de Administrao ( IBGE Censitrio Administrativo)
Teoria e Exerccios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 05 - EXTRA
AULA 05 - Extra: Bateria de questes FGV.
Contedo
1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Bateria de questes FGV ........................................................................................................................... 3
2.1. Processo administrativo............................................................................................................................. 3
2.2. Teoria dos sistemas.................................................................................................................................... 7
2.3. Motivao ................................................................................................................................................ 10
2.4. Grupos e equipes ..................................................................................................................................... 15
2.5. Qualidade no atendimento ....................................................................................................................... 17
2.6. 6es do desempenho.................................................................................................................................. 18
2.7. Liderana ................................................................................................................................................. 21
2.8. Comunicao ........................................................................................................................................... 27
3. Questes comentadas............................................................................................................................... 31
3.1. Processo administrativo........................................................................................................................... 31
3.2. Teoria dos sistemas.................................................................................................................................. 35
3.3. Motivao ................................................................................................................................................ 39
3.4. Grupos e equipes ..................................................................................................................................... 47
3.5. Qualidade no atendimento ....................................................................................................................... 51
3.6. 6es do desempenho.................................................................................................................................. 51
3.7. Liderana ................................................................................................................................................. 57
3.8. Comunicao ........................................................................................................................................... 65
4. Gabarito. .................................................................................................................................................. 71
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Teoria e Exerccios.
1. Palavras iniciais.
Oi!
Para complementar o nosso curso resolvi elaborar essa aula com uma
bateria de questes FGV para voc praticar, dos mais diversos contedos sobre
os quais eu encontrei especificamente dos contedos que lecionei, OK?!
Um abrao e muito sucesso!
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Teoria e Exerccios.
2. Bateria de questes FGV
2.1. Processo administrativo.
1. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pblica - Analista

em Administrao/2015) O diretor de finanas de uma
construtora recebeu as seguintes incumbncias: avaliar o
desempenho financeiro da empresa e elaborar o
oramento para o ano de 2016. Ao realizar essas
incumbncias, o diretor estar exercendo,
respectivamente, as seguintes funes administrativas:
a)controle e organizao;
b) organizao e planejamento;
c)direo e controle;
d)controle e planejamento;
e)organizao e direo.
2. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um diretor

de marketing afirmou que a maior parte de seu tempo
era dedicada a funes de planejamento. uma funo
de planejamento, na rea de marketing:
a) distribuio dos vendedores por rea geogrfica;
b) avaliao da satisfao dos clientes;
c) estruturao do departamento de marketing;
d) definio da estratgia comercial;
e) atribuio de bnus aos vendedores.
3. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Assinale a opo

que indica, conforme aceitas hoje, as funes do
processo administrativo.
a) Organizao, monitoramento, controle e avaliao.
b) Controle, avaliao, reconverso e monitoramento.
c) Planejamento, organizao, direo e controle.
d)Coordenao, planejamento, reunio e deciso.
e) Assembleia, deciso, implantao e controle.
4. (FGV/TJ-BA/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em todas as reas de uma
organizao, os administradores exercem funes de
planejamento, organizao, direo e controle. uma
atividade de organizao na rea de finanas:
a) avaliao do desempenho financeiro da organizao;

Teoria e Exerccios.
b) elaborao de projetos de investimento;

c) implementao de poltica de participao nos lucros;
d) aplicao dos recursos financeiros;
e) controle dos custos de produo.
5. (FGV/Cmara Municipal do Recife - PE/2014) Uma

empresa de grande porte do setor farmacutico redefiniu
sua estratgia de negcios, expandindo-se para novos
mercados e lanando novos produtos. O diretor de
operaes recebeu a incumbncia de propor uma nova
estrutura para a empresa, mais adequada execuo da
estratgia recm definida. Ao realizar essa incumbncia,
o diretor estar exercendo a seguinte funo
administrativa:
a)planejamento;
b)organizao;
c)direo;
d)liderana;
e)controle.
6. (FGV/FUNARTE/Administrao e Planejamento/2014)
Jos Paulo, recm-nomeado gerente de produo em
uma empresa fabricante de cosmticos, enfrentou um
srio problema no final de seu primeiro ms frente da
rea. Dois de seus subordinados executaram uma mesma
atividade no processo de produo, o que gerou um
atraso nas entregas da empresa e um grande prejuzo
pelo descarte do material no aproveitvel. Avaliando
esse incidente, Jos Paulo reconheceu que, ao no
explicitar claramente a tarefa que cada um dos
subordinados deveria fazer, incorreu em falha em uma
das funes bsicas que um administrador deve
desempenhar. Trata-se do (da):
a) planejamento;
b) organizao;
c) direo;
d) controle;
e) observao.
7. (FGV/PROCMPA/Tcnico Administrativo - Assistente em

diversas reas/2014) Os trs tipos de planejamento
(estratgico, ttico e operacional) tm diferentes
amplitudes. De um modo geral, os planejamentos podem
ser descritos como segue:
I. macro-orientado, abrange a totalidade da empresa.
II. aborda cada unidade da empresa separadamente.

Teoria e Exerccios.
III. micro-orientado, abrange apenas as tarefas da operao.

Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, aos
planejamentos
a)estratgico, ttico e operacional.
b)ttico, operacional e estratgico.
c)operacional, ttico e estratgico.
d)estratgico, operacional e ttico.
e)ttico, estratgico e operacional.
8. (FGV/TJ-GO/Analista Judicirio/2014) No processo

administrativo, as funes controle, planejamento,
organizao e direo, desempenhadas pelo
administrador, so tipicamente executadas de forma:
a) interrelacionada;
b)sequencial;
c) aleatria;
d)departamentalizada;
e)hierrquica.
9. (FGV/COMPESA/Analista de Gesto -
Administrador/2014) O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as vrias partes
da organizao devem fazer para ter sucesso.
Os planos tticos envolvem
a)a produo, a organizao, o marketing e a capacitao.
b)os recursos humanos, as finanas, a produo e o marketing.
c)o abastecimento, o treinamento, as comunicaes e o
oramento.
d)a pesquisa de mercado, as finanas, os recursos humanos e o
treinamento
e)a organizao, o marketing, o abastecimento e a
comunicao.

Administrador/2014) O processo administrativo
consiste em uma sequncia de aes que se sucedem
para chegar a um determinado ponto; uma maneira
sistemtica de fazer as coisas.
Com relao funo administrativa planejamento,
assinale a afirmativa correta.
a)Usa a influncia para motivar as pessoas.
b)Monitora as atividades e faz correes.
c)Designa responsabilidades para cumprir as tarefas.
d)Executa objetivos a fim de receber as gratificaes.
e)Define os objetivos e os meios para alcan-los.

Teoria e Exerccios.
11. (FGV/AL-BA/Tcnico de Nvel Superior -

Administrao/2014) Acerca dos nveis de
planejamento organizacional, leia o fragmento a
seguir.
O planejamento _____ est voltado para o estabelecimento,
tem foco em tarefas cotidianas e definem procedimentos
especficos. O planejamento _____ tem foco nos
departamentos ou setores de uma organizao, definindo as
principais aes para cada unidade. Finalmente, o
planejamento _____ tem forte orientao externa,
caracterizando-se, ainda, por possuir objetivos gerais.
Assinale a opo que completa corretamente as lacunas
do fragmento acima.
a)operacional estratgico ttico.
b)operacional ttico estratgico.
c)estratgico operacional ttico
d)estratgico ttico operacional.
e)ftico operacional estratgico.
12. (FGV/DETRAN RN/Assessor Tcnico

Administrativo/2010) Dentre as opes a seguir, aponte
a que um exemplo de direo, segundo as funes de
um administrador:
a) Designar pessoas.
b) Definir padres.
c) Programar atividades.
d) Dividir o trabalho.
e) Definir autoridade.
13. (FGV/CODEBA BA/ Administrador/2010) Assinale a

alternativa que um exemplo de controle, segundo as
funes de um administrador.
a) Alocar recursos.
b) Comunicar.
c) Motivar.
d) Ao corretiva.
e) Orientar.

Teoria e Exerccios.
2.2. Teoria dos sistemas
14. (FGV/TJ-RO/Administrador/2015) A perspectiva

sociotcnica das organizaes, desenvolvida a partir da
Teoria dos Sistemas Abertos, representa um dos
principais marcos na evoluo do pensamento
administrativo. Em uma de suas contribuies mais
significativas, a perspectiva sociotcnica prope que a
organizao pode ser entendida como um conjunto
integrado de papis que se superpem e se interligam.
Na organizao, o indivduo desempenha papis, mantm
expectativas quanto ao papel dos demais participantes e
inter-relaciona-se com eles, num processo em que
intervm variveis contextuais organizacionais, de
personalidade e interpessoais. Dessa forma, o conceito
de ser humano proposto pela perspectiva sociotcnica
enfatiza, entre outros aspectos, os papis e seus
conflitos.
Esse conceito marca uma evoluo importante nas
teorias de administrao e conhecido como:
a) homem social;
b) homo economicus;
c) homem organizacional;
d) homem funcional;
e) homem complexo.
15. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015 - ADAPTADA) A

preocupao em definir uma tipologia para o ser humano
nas organizaes e suas principais caractersticas
comportamentais acompanhou os formuladores das
diversas teorias administrativas. Relacione os tipos
descritos a seguir teoria administrativa dos sistemas.
1. O homem organizacional pode desempenhar papis em
diferentes organizaes.
2. O homem funcional desempenha papis que se inter-
relacionam com os outros.
3. O homem econmico deve ser controlado e avaliado pelo
trabalho padronizado.
4. O homem administrativo procura apenas o suficiente para se
satisfazer com o trabalho.

Teoria e Exerccios.
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
16. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Com relao

Teoria Geral de Sistemas (TGS), analise as afirmativas a
seguir.
I. No modelo sociotcnico de Tavistok a organizao
concebida como um sistema fechado com dois subsistemas.
II. A TGS contraria a ideia de organizao como um sistema
fechado, determinstico e protegido de influncias externas.
III. Os sistemas fechados, no processo de entropia negativa,
renovam as energias necessrias sua sobrevivncia.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
17. (FGV/Senado Federal/Analista Legislativo -

Administrao/2008) A teoria da autopoiesis, que tem
em Gareth Morgan um excepcional divulgador,
reconhece que sistemas podem ser caracterizados
como tendo ambientes, mas insiste em que as
relaes com qualquer ambiente so internamente
determinadas. Sendo assim:
(A) pode haver incontveis cadeias de interao entre
sistemas e, dentro deles, A ligando-se a B, C, D, E, e assim por
diante, no existe qualquer padro independente de
causalidade.
(B) o feedback estratgico tem de ser repensado para testar,
validar e modificar as hipteses incorporadas s estratgias
diretamente conectadas aos negcios.
(C) a teoria da autopoiesis pode ser entendida como uma rede
de partes separadas, razo pela qual faz sentido dizer que um
sistema interage com seu ambiente externo, j que as
transaes de um sistema com seu ambiente no so
transaes internas, nem so transaes automticas.
(D) a teoria da autopoiesis considerada como um esforo de
auto-reproduo por um sistema internamente aberto de

Teoria e Exerccios.
relaes conducentes ao estabelecimento de estratgias e

tticas centradas apenas no ambiente que interessa, pois tal
ambiente o desejado pela administrao superior porque
traz resultados de cunho financeiro.
(E) autores consideram que a teoria da autopoiesis tem
uma indesculpvel semelhana com a abordagem de sistemas
abertos apontada pelo Daniel Katz e Roberto L. Kahn no
final da dcada de 70, por intermdio da obra Psicologia
Social das Organizaes e, portanto, no merece um
tratamento diferenciado.
18. (FGV/SAD-PE/Analista de Gesto

Administrativa/2009) Assinale a alternativa que
apresente corretamente o tipo de homem focado pelas
abordagens da Teoria dos Sistemas Abertos e a
Perspectiva Sociotcnica das Organizaes.
A) Homem organizacional.
B) Homem econmico.
C) Homem social.
D) Homem funcional.
E) Homem administrativo.
19. (FGV/Potigs/Administrador Jnior/2006) Esse

princpio parte da ideia de que, num sistema aberto,
podem existir numerosos meios diferentes de se atingir
um estado final. Isso contrasta com sistemas mais
fechados nos quais os relacionamentos so
estruturalmente fixados para produzir padres
especficos de causa e efeito. A que conceito concernente
a sistemas abertos se refere o princpio acima?
A) Eqifinalidade.
B) Diferenciao.
C) Descentralizao.
D) Externalidade.
E) Output.

Teoria e Exerccios.
2.3. Motivao
20. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Uma pesquisa sobre

valores e expectativas de recompensa no trabalho
realizada junto a uma equipe apresentou os seguintes
resultados: a maioria dos membros da equipe valoriza as
relaes pessoais, o bom clima organizacional e a
cooperao; a maioria est satisfeita com o salrio; a
maioria percebe que seus esforos so menos
recompensados que os esforos dos colegas. De acordo
com as teorias de motivao, a maioria dos membros do
grupo apresenta:
a)necessidade de afiliao e percepo de equidade;
b)necessidade de realizao e percepo de iniquidade;
c)necessidade de poder e percepo de iniquidade;
d)necessidade de realizao e percepo de equidade;
e)necessidade de afiliao e percepo de iniquidade.
21. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica/2015)

Uma pesquisa sobre valores e expectativas de
recompensa no trabalho realizada junto a uma equipe,
apresentou os seguintes resultados: os membros da
equipe desejam mais autonomia para a realizao do
trabalho; consideram que o feedback da chefia lento e
insuficiente; a maioria se considera capaz e gostaria de
assumir mais responsabilidades do que as que tm no
momento; percebem que seus esforos so
recompensados da mesma forma que os esforos dos
colegas. De acordo com as teorias de motivao, os
membros da equipe apresentam necessidade de:
a)poder e percepo de equidade;
b)poder e percepo de iniquidade;
c)realizao e percepo de equidade;
d)realizao e percepo de iniquidade;
e)afiliao e percepo de equidade.
22. (FGV/DPE-RJ/Tcnico Superior Especializado -

Administrao/2014) Laura foi promovida a gerente. Ela
acredita que a colaborao da equipe vai depender de
sua capacidade de descobrir o potencial de cada
membro. Para tanto, Laura pretende traar uma
estratgia de execuo do trabalho fundamentada no
reconhecimento de que as pessoas desejam realizar um
trabalho relevante, que torne significativo os seus

Teoria e Exerccios.
desempenhos organizacionais. As crenas de Laura esto

embasadas na seguinte teoria motivacional:
a)Grid Gerencial.
b)Sistemas Administrativos de Likert.
c)de Herzberg.
d)Y.
e)Dinmica de Grupo de Lewin.
23. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em relao

pirmide das necessidades humanas no ambiente de
trabalho,definidas por Maslow, a expectativa de
estabilidade e de permanncia de um indivduo no
emprego uma necessidade.
a)de autorrealizao.
b)de autoestima.
c)social.
d)de segurana.
e)fisiolgica.

Administrao/2014) Considerando a Pirmide das
Necessidades Humanas, de Maslow, um ambiente de
trabalho em que um funcionrio bem preparado e
capacitado no consegue opinar sobre as decises
importantes junto sua gerncia, alm de no ter seus
feitos reconhecidos,afeta os seguintes tipos de
necessidade:
a) auto realizao e estima.
b)social e segurana
c)estima e auto realizao.
d)estima e social
e)social e segurana
25. (FGV/PROCEMPA/Analista Administrativo -

Administrao/2014) Com a abordagem das relaes
humanas, surgiram teorias ligadas ao que queremos da
vida, como sentir-se bem com aquilo que realizado, no
sendo um produto acabado e sim um processo que se
configura a cada momento, que nasce das necessidades
interiores de cada um e que se renova e se altera
continuamente.
Essa teoria se refere
a) motivao.
b)ao comportamento.
c) liderana.
d) liderana situacional.

Teoria e Exerccios.
e) maturidade profissional.
26. (FGV/DPE-RI/Tcnico Superior Especializado -

Administrao/2014) De acordo com a teoria
motivacional de Maslow, a criao de cargos que
permitam realizao, autonomia, responsabilidade e
controle pessoal diz respeito s necessidades.
a)de autorrealizao.
b)filosficas.
c)de segurana.
d)sociais.
e)de autoestima.
27. (FGV/MPE-MS/Analista - Administrao/2013) "O

administrador precisa compreender o comportamento
humano e utilizar a motivao do indivduo como meio de
melhorar a qualidade de vida na organizao."
Assinale a alternativa que indica a teoria e o autor a que
se refere o fragmento acima.
a)Teoria dos Objetivos, de Douglas McGregor
b)Teoria X e Y, de Abraham Maslow.
c)Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg.
d)Teoria das Necessidades, de John Locke.
e)Teoria da Burocracia, de Max Weber.
28. (FGV/CONDER/Administrador/2013) Com relao ao

modelo da expectncia de motivao, analise as
afirmativas a seguir.
I. Est baseado em objetivos gradativos, ou seja, em caminhos
e objetivos (path-goal).
II. Parte da ideia de que a motivao um processo que
orienta opes de comportamento.
III. Est baseado na hiptese de que a motivao um
processo governado por escolhas.
Assinale:
a)se somente a afirmativa I estiver correta.
b)se somente a afirmativa II estiver correta.
c)se somente a afirmativa III estiver correta.
d)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e)se todas as afirmativas estiverem corretas.

Administrativa/2009) Com relao s necessidades das
pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow,
intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de
trabalho razovel so exemplos de:

Teoria e Exerccios.
a) necessidades fisiolgicas.
b) necessidades de segurana.
c) necessidades sociais.
d) necessidades de estima.
e) necessidades de auto-realizao.
30. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional

mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se
baseia na hierarquia de necessidades humanas.
Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:
a) patrimoniais.
b) financeiras.
c) fisiolgicas.
d) psicolgicas.
e) morais.
31. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prtica

da administrao, a motivao para o trabalho uma
rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar
entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas
sobre motivao, assinale a alternativa correta.
a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio,
so importantes, mas, quando presentes, no causam
satisfao, apenas impedem insatisfao.
b) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas
ao trabalho e pessoas que so indolentes, devendo a
organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.
c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por
meio da especializao rgida, com pouca amplitude e
flexibilidade.
d) Para que um indivduo adquira um comportamento
motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em
detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser
utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas precisam ter
seus procedimentos padronizados.
32. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relao Teoria

Y, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar
com algo to natural como a diverso e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo,
segurana.
III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica
forma de se conseguir esforo das pessoas.

Teoria e Exerccios.
Assinale:
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

Teoria e Exerccios.
2.4. Grupos e equipes
33. (FGV/TJ-BA/AJAA/2015) So vrias as modalidades

de equipes de trabalho. A equipe de risco aquela
constituda por:
a)pessoas que executam tarefas similares, em uma mesma
unidade organizacional, com poucas funes bem definidas;
b)especialistas de diferentes reas com o intuito de desenvolver
uma atividade especfica sem relao com a estratgia da
empresa;
c)funcionrios que participam de equipes diferentes e que
executam um rodzio peridico de seus integrantes;
d)diretores de cada departamento que trabalham em conjunto
para decidir o plano ttico da organizao;
e)funcionrios com foco em novos empreendimentos e com
autonomia para gerir seu oramento e alcanar resultados.
34. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Com o

advento e progresso das tecnologias de comunicao,
bem como em funo dos negcios globais de algumas
corporaes, algumas empresas adotam modelos de
equipe em que seus membros residem em pases
diferentes e se comunicam e compartilham trabalhos por
meio de ferramentas tecno-informacionais.
Nesse sentido, assinale a opo que indica esse modelo de
equipe.
a)Ad Hoc
b)Autogerenciada
c)Fora-tarefa
d)Funcional cruzada
e)Virtual
35. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Sobre

os grupos formais e informais, analise as afirmativas a
seguir.
I. Um grupo de funcionrios que interage espontaneamente em
torno de um propsito especfico caracteriza um grupo informal.
II. O gerente e os subordinados de um departamento de
produo constituem um grupo formal.
III. Uma equipe definida pela instituio para o
desenvolvimento de um projeto especfico forma um grupo
informal.
Assinale:
b)se somente a afirmativa III estiver correta.

Teoria e Exerccios.
c)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

d)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
36. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em uma

organizao existem equipes em que seus membros
trabalham a distncia e equipes que realizam tarefas
especficas para serem desmobilizadas em seguida.
Esses dois tipos de equipe podem ser chamados de
a)virtuais e funcionais cruzadas.
b)virtuais e foras-tarefa.
c)autogerenciadas e funcionais cruzadas.
d)autogerenciadas e foras-tarefa.
e)autogerenciadas e virtuais.
37. (FGV/TJ-AM/AJAA/2013) O trabalho em equipe

possibilita a integrao de competncias individuais em
uma ao coletiva, objetivando a gerao dos resultados
desejados.
I. Agilidade da captao e uso das informaes
II. Assuno dos riscos
III. Comprometimento
As vantagens do desenvolvimento de equipes como um dos
principais papis do gestor na atualidade so abordadas
a)em I, II e III.
b)apenas em II e III.
c)apenas em I e III.
d)apenas em I e II.
e)apenas em II.
38. (FGV/FBN/ATA/2013) Quando um lder eficaz conecta

os liderados, ele tem como meta
a)dividir a equipe.
b)aumentar sua popularidade.
c)substituir os superiores.
d)atingir os resultados.
39. (FGV/SAFAZ-RJ/Auditor Fiscal da Receita

Estadual/2011) A base fundamental do trabalho de cada
executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de
ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo
alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele
precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar
o trabalho para aplicar as competncias dela, como
treinar e preparar a equipe para aumentar sua
excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como

Teoria e Exerccios.
motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-

lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e
reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a
equipe passa a ser a atividade principal do executivo
como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige
cuidados especiais. H uma variedade de tipos de
equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir,
EXCEO DE UMA.
Assinale-a.
a)Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas
com ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os
membros so geralmente pessoas com perfil mais conservador.
b) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas
vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos,
finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um
objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase
sempre so designadas.
c) Equipes de projetos: so formadas especialmente para
desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so
designados na base de sua habilidade para contribuir para o
sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a
tarefa.
d)Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho.
Os membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com
clientes internos ou externos.
e) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel
por um plano de longo prazo para resoluo do problema que
pode incluir a implementao da soluo proposta.
2.5. Qualidade no atendimento
No foram encontradas questes

Teoria e Exerccios.
2.6. 6es do desempenho
40. (FGV/Prefeitura de Florianpolis -

SC/Administrador/2014) Uma empresa fabricante de
autopeas gostaria de adotar indicadores de controle
operacional para o seu processo de produo. Seria um
indicador adequado:
a)taxa de desperdcio;
b)nmero de empregados treinados;
c)lucratividade;
d)ndice de turnover;
e)participao no mercado.
41. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica -

Analista em Administrao/2015) A diretora de recursos
humanos de uma empresa fabricante de mveis quer
adotar indicadores para avaliar o desempenho
operacional dos processos sob responsabilidade da sua
rea. Seriam indicadores adequados, entre outros:
a)salrio mdio por empregado e turnover global;
b)passivo trabalhista total e retorno mdio por empregado;
c)ndice de preenchimento de vagas no prazo e percentual de
remunerao varivel sobre os salrios;
d)ndice de reteno e nmero total da fora de trabalho;
e)ndice de empregados de alta performance e absentesmo
total.

SC/Administrador/2014) A diretora de recursos
humanos de uma empresa gostaria de adotar indicadores
que permitissem a avaliao do desempenho dos
processos sob a responsabilidade da sua rea. A diretora
poderia adotar, entre outros indicadores:
a)tempo mdio de preenchimento de vagas e custo mdio do
preenchimento de vagas;
b)ndice de empregados de alto desempenho e liquidez
corrente;
c)horas de treinamento por empregado e taxa de refugos;
d)rotatividade e rentabilidade;
e)tempo mdio de contratao e participao no mercado.
43. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalizao - Cincias

Contbeis/2015) Na anlise de custo-efetividade de um
projeto necessrio levar em considerao aspectos
econmicos e financeiros, principalmente para a

Teoria e Exerccios.
construo de indicadores de desempenho que podem

ser de insumo, de processo, de produto e de impacto.
Nesse sentido, pode ser considerado um indicador de
impacto aquele no qual, em um projeto de:
a)formao profissional, avalia a variao na renda dos
participantes aps o curso em relao ao custo da capacitao;
b)arte-educao, indica a relao entre o nmero de oficinas
realizadas pelo nmero de inscritos;
c) sade materna, mede a relao entre o nmero de gestantes
atendidas e o nmero de gestantes da regio;
d)nutrio, aponta a disponibilidade de alimentos por pessoa
atendida;
e)segurana, considera a quantidade de projetos de unidades
prisionais aprovados.
44. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalizao -

Administrao/2015) Um banco de investimentos quer
melhorar o controle e a avaliao do desempenho dos
processos sob responsabilidade das diversas reas
funcionais, atravs da adoo de indicadores de
desempenho. Seriam indicadores adequados para avaliar
o desempenho operacional dos processos da rea de
recursos humanos:
a)lucro lquido por empregado; passivo trabalhista total; ndice
de reteno de empregados;
b)nmero total da fora de trabalho; salrio mdio por
empregado; percentual das horas extras sobre o total dos
salrios;
c)custo com sade por empregado; retorno do investimento em
treinamento; custo total das reclamaes trabalhistas;
d)turnover global; absentesmo total; custo de T&D por
empregado;
e)ndice de adequao do empregado vaga; nmero mdio de
candidatos por vaga; ndice de efetividade do treinamento.
45. (FGV/Cmara Municipal do Recife - PE/Assistente

Administrativo Legislativo/2014) O presidente de uma
empresa de grande porte quer aprimorar o controle
estratgico, adotando indicadores que permitam
monitorar o desempenho global da organizao na
realizao de sua misso, estratgias e objetivos. um
indicador adequado para tal:
a)nmero de reclamaes dos clientes;
b)ndice de turnover;
c)taxa de desperdcio;
d)nmero de devolues de produtos;

Teoria e Exerccios.
e)rentabilidade da empresa.
46. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Processos de

avaliao quantitativa demandam o uso de indicadores.
Para a sua efetividade, eles devem apresentar as
caractersticas preferenciais listadas a seguir, exceo
de uma. Assinale-a.
a)Simplicidade
b)Inovao
c)Confiabilidade
d)Baixo custo
e)Estabilidade
47. (FGV/FIOCRUZ/Analista/2010) Um indicador de

desempenho de processo, levando-se em conta os
propsitos para os quais concebido, deve incorporar os
seguintes atributos:
a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
objetividade/subjetividade.
b) relevncia, permanentes transformaes, simplicidade,
consistncia e objetividade/subjetividade.
c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,
d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e
e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
48. (FGV/CAERN/Administrador/2010) Os indicadores de

produtividade devem respeitar certos atributos para
aplicao correta. Nesse sentido, um determinado
indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.
b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.

Teoria e Exerccios.
2.7. Liderana

os estilos de comportamento de um lder em relao aos
seus liderados, analise as afirmativas a seguir.
I. A liderana liberal deixa os funcionrios vontade para a
tomada de deciso.
II. A liderana autoritria centraliza as decises e impe sua
vontade sobre o grupo.
III. A liderana autocrtica hierarquiza as funes e estimula as
competncias individuais.
Assinale:
e)se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
50. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Os estudos sobre

objetivos institucionais, organizacionais e pessoais,
assim como a anlise da influncia entre as organizaes
e o ambiente no qual atuam, levaram alguns autores a
formular teorias acerca da liderana.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. O enfoque situacional da liderana afirma que um lder que
vai bem em determinadas condies pode no conseguir liderar
um outro grupo sob outras condies ou em tarefas distintas.
II. A liderana um fenmeno social que ocorre em funo das
caractersticas da pessoa que lidera, das relaes intergrupais
em suas relaes e da situao interna e externa.
III. A troca interpessoal um elemento de forte significado na
consolidao da liderana e o grupo avalia a capacidade do lder
em compreender seus objetivos como elemento de aceitao e
manuteno de sua condio de liderana.
Assinale:
51. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Com relao aos

estudos e s teorias de liderana, analise as afirmativas
a seguir.

Teoria e Exerccios.
I. A teoria dos traos reza que a liderana inata e surge por

caractersticas fsicas, habilidades e personalidade.
II. O lder autocrtico, apesar de fixar as diretrizes, no
consegue o mesmo volume de produo do lder democrtico.
III. O estudo sobre estilos de liderana mostra que o lder liberal
o que obtm a melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
52. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Um grupo em uma

fbrica executa tarefas repetitivas, desagradveis e
estressantes. Como forma de compensar essa situao, o
comportamento de liderana mais adequado seria:
a) democrtico;
b)diretivo;
c)participativo;
d)apoiador;
e)orientado para resultados.
53. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um

gerente foi descrito por seus subordinados como um
verdadeiro heri, capaz de inspirar a todos, sem medo de
ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos
capazes de atingir as metas propostas, por mais difceis
que paream. O gerente pode ser caracterizado como
um lder:
a)democrtico;
b)liberal;
c)autocrtico;
d)participativo;
e)carismtico.
54. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O grid gerencial

de Blake e Mouton traz discusso algumas formas de
integrao entre habilidades e pressupostos que podem
ajudar a reconhecer estilos de liderana.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. O modelo inter-relaciona a preocupao do lder com os meios
de produo e com os resultados obtidos.
II. O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extrao de mximos
resultados frente aos recursos disponveis.

Teoria e Exerccios.
III. O modelo pressupe estilos dominantes e subdominantes

que podem se alternar em funo de conjunturas diversas.
Assinale:
55. (FGV/SEFAZ-MT/Auditor Fiscal Tributrio da Receita

Municipal/2014) A literatura tcnica especializada em
Comportamento Organizacional apresenta a grade
gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem
quatro estilos de liderana, cada qual com caractersticas
nicas.
Dentre os estilos de liderana descritos, o lder cujas
principais caractersticas visam a equilibrar pessoas e
produo, sem se preocupar em maximizar esses
aspectos, corresponde ao
a)lder-equipe.
b)lder-pessoas.
c)lder negligente.
d)lder meio-termo.
e)lder-tarefa.
56. (FGV/Tcnico de Nvel Superior - Administrao/2014)

Com relao s teorias sobre os estilos de liderana,
assinale a opo que corresponde a uma liderana do
tipo laissez-faire.
a)As diretrizes do trabalho so debatidas pelo grupo, com
a assistncia do lder.
b)A diviso de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
c)O lder procura fazer avaliaes objetivas dos membros
do grupo.
d)O lder exerce influncia dominadora sobre os membros
do grupo.
e)O lder incentiva a participao democrtica de seus
subordinados, no curso do trabalho.
57. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Com relao s

atitudes e habilidades de lderes e gerentes, assinale
V para afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Um lder faz as coisas da maneira certa.
( ) Um lder focaliza as pessoas.
( ) Um gerente pergunta como e quando.
( ) Um gerente tem a perspectiva de longo prazo.

Teoria e Exerccios.
As afirmativas so, respectivamente,

a)F, V, V e V.
b)F, V, V e F.
c)F, V, F e F.
d)V, V, F e V.
e)V, F, F e V.

A liderana, entendida como a capacidade de um
indivduo influenciar outros com base em suas
habilidades ou personalidade, uma caracterstica
bastante estudada no campo da administrao e
almejada pela maioria dos profissionais em cargos
administrativos. Diversas teorias j foram propostas para
buscar o entendimento de liderana. Nesse contexto, a
Teoria da liderana transformacional destaca-se ao
focar suas anlises e propostas no tipo de recompensa
oferecida pelo lder, em vez de analisar os
comportamentos dos lideres com os seus subordinados.
A teoria considera a existncia de dois tipos de lderes, o
transacional e o transformacional, sobre os quais
correto afirmar que:
a)o lder transacional definido por suas habilidades de manter
o ambiente organizacional em ordem em pocas de transio de
poder na organizao;
b)o lder transformacional busca uma estrutura hierrquica mais
horizontal, em que os subordinados se veem no direito de
participar das decises societrias da organizao;
c)o lder transacional encara as relaes com os subordinados
como uma troca, em que se v como o responsvel por traar
metas e atribuir recompensas por seu alcance;
d)o lder transformacional, por buscar um ambiente de
constante mudana, associado a pior desempenho, alta
rotatividade e baixa motivao na organizao;
e)o lder transacional um especialista em questes de
transaes financeiras da organizao, frequentemente fixando
metas associadas a bnus salarial aos funcionrios.
59. (FGV/PROCEMPA/Analista Administrativo - Analista de

Logstica/2014) A influncia de lderes no sistema
logstico pode ser observada por meio de bases de poder
como legitimidade, competncia, coero, referncia e
recompensa.
A liderana conferida a partir da identificao com a
pessoa que possui recursos desejveis ou traos
pessoais, est relacionada ao poder

Teoria e Exerccios.
a)coercitivo.
b)carismtico.
c)hierrquico.
d)de recompensa
e) de percia
60. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo - Analista de

RH/2014) Liderana um processo de influncia que
afeta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a
escolha dos objetivos, a motivao para cumprir os
objetivos, a manuteno das relaes de cooperao e do
esprito de equipe, e a obteno de apoio e cooperao
de pessoas exteriores ao grupo ou organizao.
Sendo assim, a liderana
a)envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo
e venda de bens e/ou servios numa organizao.
b)requer que as mudanas procuradas reflitam os propsitos
mtuos de lderes e seguidores.
c) levada a cabo com gestores e subordinados.
d) um relacionamento de autoridade.
e)requer coordenao de atividades para produzir e vender bens
e/ou servios que reflitam os propsitos da organizao.

SC/Administrador/2014) O gerente de uma equipe de
sete pessoas conhecido por compartilhar informaes,
incentivar o desenvolvimento profissional dos
colaboradores e encorajar a participao nas decises.
Ele afirma que o trabalho complexo e sem a ajuda e a
experincia dos membros da equipe no seria possvel
enfrentar os desafios que surgem. O estilo de liderana
do gerente :
a)autocrtico;
b)carismtico;
c)simblico;
d)democrtico;
e)liberal.
62. (FGV/Cmara Municipal do Recife/Assistente

Administrativo Legislativo/2014) O gerente de uma
equipe de oito pessoas conhecido por ser centralizador
e decidir sozinho sobre o trabalho a ser feito, raramente
consultando os membros da equipe, mesmo os mais
experientes. Ele alega que o trabalho complexo e se
houver alguma falha quero ser o nico responsvel,
poupando a equipe. O estilo de liderana do gerente :

Teoria e Exerccios.
a)consultivo;
b)democrtico;
c)liberal;
d)assertivo;
e)autocrtico.
63. (FGV/Senado Federal/Analista Legislativo

Administrao/2008) Certo tipo de liderana cria entre
os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade,
maior identificao com o lder do que com o grupo,
ansiedade em relao ao futuro, agresses aos
outros,criao de bodes expiatrios, superdependncia e
submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento.
Essa liderana do tipo:
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrtica.
d) carismtica.
e) democrtica.

Teoria e Exerccios.
2.8. Comunicao
64. (FGV/TJSC/Psiclogo/2015) O gerente de uma

empresa recebeu os resultados das avaliaes de
desempenho de seus subordinados. A empresa em que
trabalham familiar e tradicional, preza-se a hierarquia
e o tempo de casa, e esta foi a primeira vez em que
houve uma avaliao de desempenho do tipo 360 graus.
Os resultados das avaliaes no foram bons e o gerente
reuniu-se com os subordinados para falar sobre o
assunto. Na reunio, o gerente manteve-se de p e
declarou que os resultados do grupo eram uma
vergonha, depois de tantos anos de dedicao
empresa e que todos deveriam ler os relatrios de
avaliao de cada colega do grupo, como forma de
encontrarmos onde falhamos e quem deveria ter
trabalhado melhor. Decorrido certo tempo depois da
reunio, o clima no grupo era de desnimo e
desmotivao e o absentesmo aumentou. Os seguintes
aspectos do processo de comunicao podem ter
contribudo para o efeito observado:
a) canal de comunicao inadequado e aspectos emocionais;
b) feedback inadequado e sobrecarga de informaes;
c) mensagem mal codificada e sobrecarga de informaes;
d) mensagem mal codificada e aspectos emocionais;
e) feedback e canal de comunicao inadequados.
65. (FGV/TJSC/AJAA/2015) Ao retornar de frias, uma

gerente encontrou 500 novas mensagens em sua caixa
de correio eletrnico. Poucos dias depois, seu chefe
perguntou-lhe por que no havia respondido
adequadamente a uma determinada mensagem, que
continha informaes importantes. A barreira
comunicao que melhor explica o que pode ter havido :
a) percepo seletiva;
b) sobrecarga de informaes;
c) filtragem;
d) linguagem;
e) gnero.
66. (FGV/DPE-RO/Analista - Administrativo/2015) Um

gerente recebeu uma avaliao negativa do desempenho
da sua equipe. Surpreso com os resultados, ele convocou
a equipe, apresentou os resultados e perguntou como

Teoria e Exerccios.
aquilo podia ter acontecido, se todos os relatrios e

informaes que recebia dos subordinados apontavam
que as atividades estavam sendo desempenhadas sem
problemas e os resultados estavam sendo atingidos. Os
subordinados reconheceram que muitas vezes
amenizaram as ms notcias, para evitar problemas com
o chefe. Essa atitude dos subordinados indica que
ocorreu a seguinte barreira comunicao:
a) sobrecarga de informaes;
b) canal inadequado;
c) feedback inadequado;
d) percepo seletiva;
e) filtragem.

comunicao nas organizaes, assinale a opo que
indica uma comunicao do tipo bottom-up.
a) Orientao da diretoria sobre prticas e procedimentos.
b) Informes contbeis e financeiros passados pelos chefes
de departamento para a diretoria.
c) Mensagens de doutrinao sobre valores culturais,
provenientes da alta administrao.
d) Assessoria de staff para os departamentos de linha.
e) Mensagens de coordenao interdepartamental para soluo
de problemas.

Administrativo/2014) A comunicao um instrumento
fundamental da coordenao de equipes. O mecanismo
que retorna informao ao emissor, com vistas a reduzir
as distores do processo de comunicao chama-se:
a) canal;
b) codificao;
c) feedback;
d) decodificao;
e) rudo.
69. (FGV/COMPESA/Assistente de Saneamento -

Gesto/2014) A comunicao e a transmisso de uma
informao de uma pessoa para outra ou de uma
organizao para outra.
A esse respeito, correto afirmar que o processo de
comunicao possui os seguintes elementos
fundamentais:
a) fonte, transmissor, veculo, receptor e rudo.
b) fonte, transmissor, canal, receptor e rudo.

Teoria e Exerccios.
c) fonte, transmissor, destino, receptor e rudo.

d) fonte, transmissor, veculo, destino, receptor e rudo.
e) fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.

Administrao/2014) Assinale a opo que indica os
seis elementos fundamentais do processo de
comunicao.
a) Destinatrio, transmissor, meio, receptor, destino e rudo.
b) Pessoa, remetente, canal, receptor, destino e barreiras.
c) Fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
d) Pessoa, remetente, meio, transmissor, receptor e rudo.
e) Fonte, transmissor, meio, ambiente, receptor e barreiras.

Gesto/2014) Barreiras so limitaes ou restries que
ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de
comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido
pela fonte percorra livremente o processo, de modo a
chegar inclume ao seu destino.
Com relao s causas das barreiras na comunicao,
assinale V para o item verdadeiro e F para o falso.
( ) Ideias preconcebidas
( ) Habilidade de comunicao
( ) Facilidade com o idioma
( ) Emoo ou conflito
( ) Superficialidade
Os itens so, respectivamente,
a) V, F, F, V e V.
b) V, F, F, V e F.
c) V, F, F, F e F.
d) V, V, V, V e V.
e) F, F, F, F e F.
72. (FGV/BADESC/Analista Administrativo/2010) As

alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais
comunicao, exceo de uma. Assinale-a.
a) Percepes.
b) Hbitos de ouvir.
c) Preocupaes.
d) Emoes.
e) Sentido das lembranas.

alternativas a seguir apresentam exemplo de
comunicao eficaz, exceo de uma. Assinale-a.

Teoria e Exerccios.
a) O significado da mensagem consistente.

b) H consequncias aps a comunicao.
c) O canal de comunicao no tem rudo.
d) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
e) A comunicao totalmente completada.

Teoria e Exerccios.
3. Questes comentadas
3.1. Processo administrativo.
1. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pblica - Analista

em Administrao/2015) O diretor de finanas de uma
construtora recebeu as seguintes incumbncias: avaliar o
desempenho financeiro da empresa e elaborar o
oramento para o ano de 2016. Ao realizar essas
incumbncias, o diretor estar exercendo,
respectivamente, as seguintes funes administrativas:
a)controle e organizao;
b) organizao e planejamento;
c)direo e controle;
d)controle e planejamento;
e)organizao e direo.
2. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um diretor

de marketing afirmou que a maior parte de seu tempo
era dedicada a funes de planejamento. uma funo
de planejamento, na rea de marketing:
a) distribuio dos vendedores por rea geogrfica;
b) avaliao da satisfao dos clientes;
c) estruturao do departamento de marketing;
d) definio da estratgia comercial;
e) atribuio de bnus aos vendedores.
3. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Assinale a opo

que indica, conforme aceitas hoje, as funes do
processo administrativo.
a) Organizao, monitoramento, controle e avaliao.
b) Controle, avaliao, reconverso e monitoramento.
c) Planejamento, organizao, direo e controle.
d)Coordenao, planejamento, reunio e deciso.
e) Assembleia, deciso, implantao e controle.
4. (FGV/TJ-BA/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em todas as reas de uma
organizao, os administradores exercem funes de
planejamento, organizao, direo e controle. uma
atividade de organizao na rea de finanas:
a) avaliao do desempenho financeiro da organizao;

Teoria e Exerccios.
b) elaborao de projetos de investimento;

c) implementao de poltica de participao nos lucros;
d) aplicao dos recursos financeiros;
e) controle dos custos de produo.
5. (FGV/Cmara Municipal do Recife - PE/2014) Uma

empresa de grande porte do setor farmacutico redefiniu
sua estratgia de negcios, expandindo-se para novos
mercados e lanando novos produtos. O diretor de
operaes recebeu a incumbncia de propor uma nova
estrutura para a empresa, mais adequada execuo da
estratgia recm definida. Ao realizar essa incumbncia,
o diretor estar exercendo a seguinte funo
administrativa:
a)planejamento;
b)organizao;
c)direo;
d)liderana;
e)controle.
Jos Paulo, recm-nomeado gerente de produo em
uma empresa fabricante de cosmticos, enfrentou um
srio problema no final de seu primeiro ms frente da
rea. Dois de seus subordinados executaram uma mesma
atividade no processo de produo, o que gerou um
atraso nas entregas da empresa e um grande prejuzo
pelo descarte do material no aproveitvel. Avaliando
esse incidente, Jos Paulo reconheceu que, ao no
explicitar claramente a tarefa que cada um dos
subordinados deveria fazer, incorreu em falha em uma
das funes bsicas que um administrador deve
desempenhar. Trata-se do (da):
a) planejamento;
b) organizao;
c) direo;
d) controle;
e) observao.
7. (FGV/PROCMPA/Tcnico Administrativo - Assistente em

diversas reas/2014) Os trs tipos de planejamento
(estratgico, ttico e operacional) tm diferentes
amplitudes. De um modo geral, os planejamentos podem
ser descritos como segue:
I. macro-orientado, abrange a totalidade da empresa.
II. aborda cada unidade da empresa separadamente.

Teoria e Exerccios.
III. micro-orientado, abrange apenas as tarefas da operao.

Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, aos
planejamentos
a)estratgico, ttico e operacional.
b)ttico, operacional e estratgico.
c)operacional, ttico e estratgico.
d)estratgico, operacional e ttico.
e)ttico, estratgico e operacional.
8. (FGV/TJ-GO/Analista Judicirio/2014) No processo

administrativo, as funes controle, planejamento,
organizao e direo, desempenhadas pelo
administrador, so tipicamente executadas de forma:
a) interrelacionada;
b)sequencial;
c) aleatria;
d)departamentalizada;
e)hierrquica.
Administrador/2014) O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as vrias partes
da organizao devem fazer para ter sucesso.
Os planos tticos envolvem
a)a produo, a organizao, o marketing e a capacitao.
b)os recursos humanos, as finanas, a produo e o marketing.
c)o abastecimento, o treinamento, as comunicaes e o
oramento.
d)a pesquisa de mercado, as finanas, os recursos humanos e o
treinamento
e)a organizao, o marketing, o abastecimento e a
comunicao.

Administrador/2014) O processo administrativo
consiste em uma sequncia de aes que se sucedem
para chegar a um determinado ponto; uma maneira
sistemtica de fazer as coisas.
Com relao funo administrativa planejamento,
assinale a afirmativa correta.
a)Usa a influncia para motivar as pessoas.
b)Monitora as atividades e faz correes.
c)Designa responsabilidades para cumprir as tarefas.
d)Executa objetivos a fim de receber as gratificaes.

Teoria e Exerccios.

Administrao/2014) Acerca dos nveis de
planejamento organizacional, leia o fragmento a
seguir.
O planejamento _____ est voltado para o estabelecimento,
tem foco em tarefas cotidianas e definem procedimentos
especficos. O planejamento _____ tem foco nos
departamentos ou setores de uma organizao, definindo as
principais aes para cada unidade. Finalmente, o
planejamento _____ tem forte orientao externa,
caracterizando-se, ainda, por possuir objetivos gerais.
Assinale a opo que completa corretamente as lacunas
do fragmento acima.
a)operacional estratgico ttico.
b)operacional ttico estratgico.
c)estratgico operacional ttico
d)estratgico ttico operacional.
e)ftico operacional estratgico.
12. (FGV/DETRAN RN/Assessor Tcnico

Administrativo/2010) Dentre as opes a seguir, aponte
a que um exemplo de direo, segundo as funes de
um administrador:
a) Designar pessoas.
b) Definir padres.
c) Programar atividades.
d) Dividir o trabalho.
e) Definir autoridade.
13. (FGV/CODEBA BA/ Administrador/2010) Assinale a

alternativa que um exemplo de controle, segundo as
funes de um administrador.
a) Alocar recursos.
b) Comunicar.
c) Motivar.
d) Ao corretiva.
e) Orientar.

Teoria e Exerccios.
3.2. Teoria dos sistemas
14. (FGV/TJ-RO/Administrador/2015) A perspectiva

sociotcnica das organizaes, desenvolvida a partir da
Teoria dos Sistemas Abertos, representa um dos
principais marcos na evoluo do pensamento
administrativo. Em uma de suas contribuies mais
significativas, a perspectiva sociotcnica prope que a
organizao pode ser entendida como um conjunto
integrado de papis que se superpem e se interligam.
Na organizao, o indivduo desempenha papis, mantm
expectativas quanto ao papel dos demais participantes e
inter-relaciona-se com eles, num processo em que
intervm variveis contextuais organizacionais, de
personalidade e interpessoais. Dessa forma, o conceito
de ser humano proposto pela perspectiva sociotcnica
enfatiza, entre outros aspectos, os papis e seus
conflitos.
Esse conceito marca uma evoluo importante nas
teorias de administrao e conhecido como:
a) homem social;
b) homo economicus;
c) homem organizacional;
d) homem funcional;
e) homem complexo.
Comentrio:
Questo simples, mas montada para confundir os candidatos.
Ela menciona a perspectiva sociotcnica da teoria dos sistemas e sua
viso de ser humano que desempenha papis em um sistema, mantendo
relaes com os outros.
O candidato deveria se ater apenas ao fato de que a perspectiva
descrita realmente a da teoria dos sistemas. Deveria, ento, lembrar qual a
concepo de ser humano que diz isso e que se associa corretamente teoria
dos sistemas.
Trata-se do homem funcional.
GABARITO: D.
15. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015 - ADAPTADA) A

preocupao em definir uma tipologia para o ser humano
nas organizaes e suas principais caractersticas
comportamentais acompanhou os formuladores das

Teoria e Exerccios.
diversas teorias administrativas. Relacione os tipos

descritos a seguir teoria administrativa dos sistemas.
1. O homem organizacional pode desempenhar papis em
diferentes organizaes.
2. O homem funcional desempenha papis que se inter-
relacionam com os outros.
3. O homem econmico deve ser controlado e avaliado pelo
trabalho padronizado.
4. O homem administrativo procura apenas o suficiente para se
satisfazer com o trabalho.
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
Comentrio:
Questo cobrando um conhecimento super "decorado". Aqui voc
teria que ter memorizado as concepes de ser humano de cada uma das
teorias para associ-las corretamente, o que feito na alternativa B.
GABARITO: B
16. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Com relao

Teoria Geral de Sistemas (TGS), analise as afirmativas a
seguir.
I. No modelo sociotcnico de Tavistok a organizao
concebida como um sistema fechado com dois subsistemas.
II. A TGS contraria a ideia de organizao como um sistema
fechado, determinstico e protegido de influncias externas.
III. Os sistemas fechados, no processo de entropia negativa,
renovam as energias necessrias sua sobrevivncia.
Assinale:
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Comentrio:
Vejamos cada item, tendo como base a Teoria Geral dos Sistemas:
I) Errado. O Modelo de Tavistok v as organizaes como um sistema
aberto com dois subsistemas, e no um sistema fechado, como afirmado pelo
item.

Teoria e Exerccios.
II) Certo. A TGS realmente contraria uma viso de sistema fechado,

fazendo nascer uma viso de sistema aberto, que interage com o ambiente.
III) Errado. Os sistemas abertos, num processo de entropia negativa,
que renovam as energias para sobrevivncia.
GABARITO: B.
17. (FGV/Senado Federal/Analista Legislativo -

Administrao/2008) A teoria da autopoiesis, que tem
em Gareth Morgan um excepcional divulgador,
reconhece que sistemas podem ser caracterizados
como tendo ambientes, mas insiste em que as
relaes com qualquer ambiente so internamente
determinadas. Sendo assim:
(A) pode haver incontveis cadeias de interao entre
sistemas e, dentro deles, A ligando-se a B, C, D, E, e assim por
diante, no existe qualquer padro independente de
causalidade.
(B) o feedback estratgico tem de ser repensado para testar,
validar e modificar as hipteses incorporadas s estratgias
diretamente conectadas aos negcios.
(C) a teoria da autopoiesis pode ser entendida como uma rede
de partes separadas, razo pela qual faz sentido dizer que um
sistema interage com seu ambiente externo, j que as
transaes de um sistema com seu ambiente no so
transaes internas, nem so transaes automticas.
(D) a teoria da autopoiesis considerada como um esforo de
auto-reproduo por um sistema internamente aberto de
relaes conducentes ao estabelecimento de estratgias e
tticas centradas apenas no ambiente que interessa, pois tal
ambiente o desejado pela administrao superior porque
traz resultados de cunho financeiro.
(E) autores consideram que a teoria da autopoiesis tem
uma indesculpvel semelhana com a abordagem de sistemas
abertos apontada pelo Daniel Katz e Roberto L. Kahn no
final da dcada de 70, por intermdio da obra Psicologia
Social das Organizaes e, portanto, no merece um
tratamento diferenciado.
Comentrio:
A teoria da autopoise (autopoiesis) aquela abordagem diferente da
tradicional viso sistmica, merecendo tratamento diferenciado, que afirma
que os sistemas so fechados e autorreferenciados, tendo como principal
objetivo sua prpria reproduo, e no reagindo a estmulos do ambiente.
Com essa simples afirmao em mente voc j percebe que as
alternativas B, C, D e E esto erradas, sobrando apenas a alternativa A como
resposta.
GABARITO: A.

Teoria e Exerccios.

Administrativa/2009) Assinale a alternativa que
apresente corretamente o tipo de homem focado pelas
abordagens da Teoria dos Sistemas Abertos e a
Perspectiva Sociotcnica das Organizaes.
A) Homem organizacional.
B) Homem econmico.
C) Homem social.
D) Homem funcional.
E) Homem administrativo.
Comentrio:
Questo bastante direta que cobra que voc tivesse memorizado as
vises de homens de cada teoria.
A teoria dos sistemas e a perspectiva sociotcnica (que se encaixa
dentro da viso sistmica, incluindo um subsistema tcnico e um subsistema
social) possuem a viso de homem funcional.
GABARITO: D.
19. (FGV/Potigs/Administrador Jnior/2006) Esse

princpio parte da ideia de que, num sistema aberto,
podem existir numerosos meios diferentes de se atingir
um estado final. Isso contrasta com sistemas mais
fechados nos quais os relacionamentos so
estruturalmente fixados para produzir padres
especficos de causa e efeito. A que conceito concernente
a sistemas abertos se refere o princpio acima?
A) Eqifinalidade.
B) Diferenciao.
C) Descentralizao.
D) Externalidade.
E) Output.
Comentrio:
Uma questo muito focada sobre os princpios bsicos da organizao
enquanto sistemas abertos. Sugiro que voc memorize todos para a sua prova!
O princpio que afirma que diferentes caminhos podem levar a um
mesmo fim a partir de diferentes origens o princpio da equifinalidade.
GABARITO: A.

Teoria e Exerccios.
3.3. Motivao
20. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Uma pesquisa sobre

valores e expectativas de recompensa no trabalho
realizada junto a uma equipe apresentou os seguintes
resultados: a maioria dos membros da equipe valoriza as
relaes pessoais, o bom clima organizacional e a
cooperao; a maioria est satisfeita com o salrio; a
maioria percebe que seus esforos so menos
recompensados que os esforos dos colegas. De acordo
com as teorias de motivao, a maioria dos membros do
grupo apresenta:
a)necessidade de afiliao e percepo de equidade;
b)necessidade de realizao e percepo de iniquidade;
c)necessidade de poder e percepo de iniquidade;
d)necessidade de realizao e percepo de equidade;
e)necessidade de afiliao e percepo de iniquidade.
Comentrio:
Questo interpretativa. Na primeira parte, fala que as pessoas
valorizam relaes pessoais, clima organizacional e cooperao, o que mostra
claramente sua valorizao das necessidades de afiliao aos outros membros
do grupo.
Na sequencia, fala que as pessoas no tm percebido uma situao de
justia em relao aos esforos realizados, ou seja, no h equidade.
Assim, a resposta est na alternativa E!
GABARITO: E.
21. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica/2015)

Uma pesquisa sobre valores e expectativas de
recompensa no trabalho realizada junto a uma equipe,
apresentou os seguintes resultados: os membros da
equipe desejam mais autonomia para a realizao do
trabalho; consideram que o feedback da chefia lento e
insuficiente; a maioria se considera capaz e gostaria de
assumir mais responsabilidades do que as que tm no
momento; percebem que seus esforos so
recompensados da mesma forma que os esforos dos
colegas. De acordo com as teorias de motivao, os
membros da equipe apresentam necessidade de:
a)poder e percepo de equidade;
b)poder e percepo de iniquidade;
c)realizao e percepo de equidade;
d)realizao e percepo de iniquidade;
e)afiliao e percepo de equidade.

Teoria e Exerccios.
Comentrio:
A questo, muito interpretativa, trata da teoria das necessidades
adquiridas de McClelland e tambm da teoria da equidade.
Na primeira parte, afirma que as pessoas buscam mais possibilidades
de realizao (mais autonomia, mais realizao, se considera capaz, quer mais
responsabilidades), apontando uma necessidade de realizao.
Na segunda parte, afirma que as pessoas percebem um tratamento
justo, portanto com equidade.
GABARITO: C.
22. (FGV/DPE-RJ/Tcnico Superior Especializado -

Administrao/2014) Laura foi promovida a gerente. Ela
acredita que a colaborao da equipe vai depender de
sua capacidade de descobrir o potencial de cada
membro. Para tanto, Laura pretende traar uma
estratgia de execuo do trabalho fundamentada no
reconhecimento de que as pessoas desejam realizar um
trabalho relevante, que torne significativo os seus
desempenhos organizacionais. As crenas de Laura esto
embasadas na seguinte teoria motivacional:
a)Grid Gerencial.
b)Sistemas Administrativos de Likert.
c)de Herzberg.
d)Y.
e)Dinmica de Grupo de Lewin.
Comentrio:
Apenas duas alternativas trazem teorias de motivao: a letra D e a
letra C. As outras so pura enrolao.
A teoria de Herzberg (letra C) a que trata dos dois fatores
(motivacionais e higinicos) para a motivao. A teoria Y (letra D), de
McGregor, aquela que diz que as pessoas desejam realizar seus trabalhos,
pois eles possuem significado para si e so totalmente naturais. Esta ltima
est totalmente de acordo com o proposto pelo comando da questo e, por
isso, sua resposta!
GABARITO: D.

pirmide das necessidades humanas no ambiente de
trabalho,definidas por Maslow, a expectativa de
estabilidade e de permanncia de um indivduo no
emprego uma necessidade.
a)de autorrealizao.
b)de autoestima.
c)social.
d)de segurana.
e)fisiolgica.

Teoria e Exerccios.
Comentrio:
Questo bem objetiva. As necessidades de permanncia no emprego
e estabilidade so diretamente ligadas s necessidades de segurana previstas
por Maslow.
GABARITO: D.

Administrao/2014) Considerando a Pirmide das
Necessidades Humanas, de Maslow, um ambiente de
trabalho em que um funcionrio bem preparado e
capacitado no consegue opinar sobre as decises
importantes junto sua gerncia, alm de no ter seus
feitos reconhecidos,afeta os seguintes tipos de
necessidade:
a) auto realizao e estima.
b)social e segurana
c)estima e auto realizao.
d)estima e social
e)social e segurana
Comentrio:
Questo diferente sobre um conhecimento j muito cobrado. Ela pede
que voc interprete as dificuldades do funcionrio para entender que
necessidades no esto sendo atendidas.
A primeira delas a dificuldade de participar das decises, que est
ligada s necessidades de autorrealizao.
A segunda a necessidade de ter reconhecimento, que uma
necessidade externa de estima.
GABARITO: A.
25. (FGV/PROCEMPA/Analista Administrativo -

Administrao/2014) Com a abordagem das relaes
humanas, surgiram teorias ligadas ao que queremos da
vida, como sentir-se bem com aquilo que realizado, no
sendo um produto acabado e sim um processo que se
configura a cada momento, que nasce das necessidades
interiores de cada um e que se renova e se altera
continuamente.
Essa teoria se refere
a) motivao.
b)ao comportamento.
c) liderana.
d) liderana situacional.
e) maturidade profissional.
Comentrio:

Teoria e Exerccios.
Questo bastante interpretativa, que traz no seu comando uma

definio sobre diferentes teorias ligadas como a pessoa se motiva, por isso
a resposta est na letra A.
GABARITO: A.
26. (FGV/DPE-RI/Tcnico Superior Especializado -

Administrao/2014) De acordo com a teoria
motivacional de Maslow, a criao de cargos que
permitam realizao, autonomia, responsabilidade e
controle pessoal diz respeito s necessidades.
a)de autorrealizao.
b)filosficas.
c)de segurana.
d)sociais.
e)de autoestima.
Comentrio:
Ateno! Pegadinha!!!! Todos os itens mencionados so tpicos das
necessidades de autoestima, e no de autorrealizao!
Ainda assim, h autores que mencionam "autonomia" como
necessidade de autorrealizao, por isso a questo deveria ter sido anulada
pela banca...
GABARITO considerado: E.
27. (FGV/MPE-MS/Analista - Administrao/2013) "O

administrador precisa compreender o comportamento
humano e utilizar a motivao do indivduo como meio de
melhorar a qualidade de vida na organizao."
Assinale a alternativa que indica a teoria e o autor a que
se refere o fragmento acima.
a)Teoria dos Objetivos, de Douglas McGregor
b)Teoria X e Y, de Abraham Maslow.
c)Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg.
d)Teoria das Necessidades, de John Locke.
e)Teoria da Burocracia, de Max Weber.
Comentrio:
Questo diferente. Como voc no teria como decorar todas as frases
ditas por todos os autores, o que a banca queria era desestabilizar as emoes
do candidato. Ainda assim, a questo simples, veja s:
A) Teoria dos objetivos no de McGregor, e sim de Locke.
B) Teorias X e Y no so de Maslow, mas sim de McGregor.
C) Teoria dos 2 fatores de Herzberg, e de fato trata sobre o
ambiente e a qualidade de vida na organizao!
D) Teoria das necessidades no de Locke, mas sim de Maslow.
E) Teoria da burocracia de Weber, mas no uma teoria de
motivao!
GABARITO: C.

Teoria e Exerccios.
28. (FGV/CONDER/Administrador/2013) Com relao ao

modelo da expectncia de motivao, analise as
afirmativas a seguir.
I. Est baseado em objetivos gradativos, ou seja, em caminhos
e objetivos (path-goal).
II. Parte da ideia de que a motivao um processo que
orienta opes de comportamento.
III. Est baseado na hiptese de que a motivao um
processo governado por escolhas.
Assinale:
Comentrio:
A teoria da expectncia aquela que aponta uma srie de relaes
entre as variveis, mostrando que o caminho a ser seguido deve ter relao
com o objetivo do prprio funcionrio, para que ele se sinta motivado. Tendo
isso em mente, j possvel perceber que o item I est correto. O item II, por
sua vez, afirma que a motivao que orienta o comportamento, ou seja, a
pessoa tomar atitudes baseada na motivao que sentir. Est correto.
O item III, por sua vez, est errado. Ele afirma que a motivao
baseada na escolha, quando exatamente o contrrio: a escolha que
baseada na motivao!
GABARITO: D.

Administrativa/2009) Com relao s necessidades das
pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow,
intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de
trabalho razovel so exemplos de:
a) necessidades fisiolgicas.
b) necessidades de segurana.
c) necessidades sociais.
d) necessidades de estima.
e) necessidades de auto-realizao.
Comentrio:
Intervalos, conforto fsico e razoabilidade da jornada de trabalho so
fatores ligados a elementos fisiolgicos do ser humano na pirmide de Maslow.
GABARITO: A.
30. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional

mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se
baseia na hierarquia de necessidades humanas.

Teoria e Exerccios.
Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:

a) patrimoniais.
b) financeiras.
c) fisiolgicas.
d) psicolgicas.
e) morais.
Comentrio:
Questo bem fcil, certo!? Basta aplicar a Teoria de Maslow.
As necessidades humanas, segundo Maslow, so as seguintes:
Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do
corpo.
De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos
fsicos e emocionais;
Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,
amizade e de pertencimento a grupos.
De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores
internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos
de fatores externos so status, reconhecimento e ateno.
Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem
o crescimento, alcance do prprio potencial e
autodesenvolvimento.
Assim, a nica alternativa correta a alternativa C.
GABARITO: C.
31. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prtica

da administrao, a motivao para o trabalho uma
rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar
entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas
sobre motivao, assinale a alternativa correta.
a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio,
so importantes, mas, quando presentes, no causam
satisfao, apenas impedem insatisfao.
b) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas
ao trabalho e pessoas que so indolentes, devendo a
organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.
c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por
meio da especializao rgida, com pouca amplitude e
flexibilidade.
d) Para que um indivduo adquira um comportamento
motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em
detrimento da recompensa.

Teoria e Exerccios.
e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser

utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas precisam ter
seus procedimentos padronizados.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das alternativas:
Alternativa A: est certa. Os fatores higinicos apenas impedem a
insatisfao, mas no causam satisfao.
Alternativa B: errada. Para a Teoria X as pessoas no gostam de
trabalhar!
Alternativa C: errada. A viso atual (contempornea) est muito mais
ligada a competncias genricas, com maior amplitude e flexibilidade das
tarefas como forma de motivar os indivduos.
Alternativa D: errada. A viso mais atual estabelece que o indivduo
deve valorizar o impacto que as recompensas tero sobre suas metas
pessoais.
Alternativa E: errada. A autonomia de pensar e agir considerada
como parte integrante do trabalho e pode ser considerada como fonte de
motivao para a Teoria dos 2 Fatores.
GABARITO: A.
32. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relao Teoria

Y, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar
com algo to natural como a diverso e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo,
segurana.
III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica
forma de se conseguir esforo das pessoas.
Assinale:
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Comentrio:
Lembra-se da Teoria Y?! Em essncia, aquela teoria para a qual os
funcionrios se interessam pelo trabalho, consideram ele algo natural e se
sentem naturalmente motivados para trabalhos interessantes. Deste modo,
no se faz necessria uma rgida superviso dos funcionrios.
O item I dessa questo diz exatamente isso: que o esforo para o
trabalho algo natural para o ser humano, por isso est certo, de acordo com
a Teoria Y.
O item II diz que o homem busca a segurana. Est errado. A Teoria
Y no diz isso.
O item III diz que o controle externo no a nica forma de se
conseguir esforo das pessoas. Est certo. As pessoas se esforam tambm

Teoria e Exerccios.
como consequncia de um processo interno de motivao para trabalhos

interessantes.
Assim, os itens I e III esto corretos.
GABARITO: C.

Teoria e Exerccios.
3.4. Grupos e equipes
33. (FGV/TJ-BA/AJAA/2015) So vrias as modalidades

de equipes de trabalho. A equipe de risco aquela
constituda por:
a)pessoas que executam tarefas similares, em uma mesma
unidade organizacional, com poucas funes bem definidas;
b)especialistas de diferentes reas com o intuito de desenvolver
uma atividade especfica sem relao com a estratgia da
empresa;
c)funcionrios que participam de equipes diferentes e que
executam um rodzio peridico de seus integrantes;
d)diretores de cada departamento que trabalham em conjunto
para decidir o plano ttico da organizao;
e)funcionrios com foco em novos empreendimentos e com
autonomia para gerir seu oramento e alcanar resultados.
Comentrio:
Equipes de riscos so aquelas criadas para novos empreendimentos,
possuindo autonomia para alcanar os resultados e gerenciar seus oramentos.
exatamente a definio que est na alternativa E.
GABARITO: E.
34. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Com o

advento e progresso das tecnologias de comunicao,
bem como em funo dos negcios globais de algumas
corporaes, algumas empresas adotam modelos de
equipe em que seus membros residem em pases
diferentes e se comunicam e compartilham trabalhos por
meio de ferramentas tecno-informacionais.
Nesse sentido, assinale a opo que indica esse modelo de
equipe.
a)Ad Hoc
b)Autogerenciada
c)Fora-tarefa
d)Funcional cruzada
e)Virtual
Comentrio:
As equipes nas quais os membros esto localizados em regies
distintas so as virtuais. Destaco ainda:
a) ad hoc termo normalmente utilizado para se referir a uma
situao especfica ou "para fim especifico". Podemos pensar em equipes de
fora-tarefa.
b) so equipes que no possuem lderes.
c) so equipes criadas para resolver um problema/situao especfica.

Teoria e Exerccios.
d) so as multifuncionais, ou seja, que possuem pessoas de

diferentes reas da organizao.
e) so as que possuem membros que trabalham remotamente.
GABARITO: E.

os grupos formais e informais, analise as afirmativas a
seguir.
I. Um grupo de funcionrios que interage espontaneamente em
torno de um propsito especfico caracteriza um grupo informal.
II. O gerente e os subordinados de um departamento de
produo constituem um grupo formal.
III. Uma equipe definida pela instituio para o
desenvolvimento de um projeto especfico forma um grupo
informal.
Assinale:
b)se somente a afirmativa III estiver correta.
Comentrio:
Vejamos cada item:
I) se o grupo espontneo um grupo informal. Certo.
II) Trata-se de um grupo de comando, que um grupo formal.
III) Errado. Alm de misturar equipes e grupos, esse item ainda
afirma que um conjunto de pessoas definido pela organizao um grupo
informal. Est errada.
GABARITO: C.
36. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em uma

organizao existem equipes em que seus membros
trabalham a distncia e equipes que realizam tarefas
especficas para serem desmobilizadas em seguida.
Esses dois tipos de equipe podem ser chamados de
a)virtuais e funcionais cruzadas.
b)virtuais e foras-tarefa.
c)autogerenciadas e funcionais cruzadas.
d)autogerenciadas e foras-tarefa.
e)autogerenciadas e virtuais.
Comentrio:
As equipes nas quais os membros trabalham remotamente so as
equipes virtuais, enquanto aquelas nas quais eles so mobilizados e
desmobilizados aps a realizao das tarefas so as equipes do tipo fora-
tarefa.
GABARITO: B.

Teoria e Exerccios.
37. (FGV/TJ-AM/AJAA/2013) O trabalho em equipe

possibilita a integrao de competncias individuais em
uma ao coletiva, objetivando a gerao dos resultados
desejados.
I. Agilidade da captao e uso das informaes
II. Assuno dos riscos
III. Comprometimento
As vantagens do desenvolvimento de equipes como um dos
principais papis do gestor na atualidade so abordadas
a)em I, II e III.
b)apenas em II e III.
c)apenas em I e III.
d)apenas em I e II.
e)apenas em II.
Comentrio:
Questo puramente interpretativa. Pense o seguinte: ser que o
gestor, ao desenvolver equipes, possibilita melhorias na organizao com base
nos pontos elencados de I a III? Sim! Na verdade, todos os trs pontos podem
surgir como consequncias positivas do trabalho em equipe!
GABARITO: A.
38. (FGV/FBN/ATA/2013) Quando um lder eficaz conecta

os liderados, ele tem como meta
a)dividir a equipe.
b)aumentar sua popularidade.
c)substituir os superiores.
d)atingir os resultados.
Comentrio:
Ao conectar membros de uma equipe entre si, o que ser que o lder
deseja? Certamente, facilitar o andamento dos trabalhos para que os
resultados possam ser atingidos da melhor maneira possvel.
Com isso em mente, percebe-se que a nica alternativa possvel a
letra D.
GABARITO: D.
39. (FGV/SAFAZ-RJ/Auditor Fiscal da Receita

Estadual/2011) A base fundamental do trabalho de cada
executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de
ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo
alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele
precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar
o trabalho para aplicar as competncias dela, como
treinar e preparar a equipe para aumentar sua
excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como
motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-

Teoria e Exerccios.
lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e

reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a
equipe passa a ser a atividade principal do executivo
como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige
cuidados especiais. H uma variedade de tipos de
equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir,
EXCEO DE UMA.
Assinale-a.
a)Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas
com ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os
membros so geralmente pessoas com perfil mais conservador.
b) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas
vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos,
finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um
objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase
sempre so designadas.
c) Equipes de projetos: so formadas especialmente para
desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so
designados na base de sua habilidade para contribuir para o
sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a
tarefa.
d)Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho.
Os membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com
clientes internos ou externos.
e) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel
por um plano de longo prazo para resoluo do problema que
pode incluir a implementao da soluo proposta.
Comentrio:
Questo para ser resolvida de forma mais interpretativa. Vejamos:
A) Equipe de melhoria de processos aquela que serve para
melhorar os processos, no tendo relao nenhuma com grupo de pessoas de
fora da organizao. Por isso, est errada.
B) Certa. So equipes que consideram a especializao funcional,
mas cruzam diferentes especialidades em uma s equipe. uma equipe
multifuncional.
C) Certa. So equipes feitas para os projetos, que so atividades
temporrias que geram resultados exclusivos.
D) Certa. So equipes que no possuem lderes, por isso as decises
so em consenso!
E) Certa. So equipes mobilizadas para resolver determinados
problemas/tarefas, apresentando uma soluo.
GABARITO: A.

Teoria e Exerccios.
3.5. Qualidade no atendimento
No foram encontradas questes
3.6. 6es do desempenho

SC/Administrador/2014) Uma empresa fabricante de
autopeas gostaria de adotar indicadores de controle
operacional para o seu processo de produo. Seria um
indicador adequado:
a)taxa de desperdcio;
b)nmero de empregados treinados;
c)lucratividade;
d)ndice de turnover;
e)participao no mercado.
Comentrio:
Questo puramente interpretativa. Para respond-la voc precisaria
ter um conhecimento bem amplo sobre indicadores, conhecendo alguns deles
para saber qual aplicvel na rea de produo: o de taxa de desperdcios.
GABARITO: A.
41. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica -

Analista em Administrao/2015) A diretora de recursos
humanos de uma empresa fabricante de mveis quer
adotar indicadores para avaliar o desempenho
operacional dos processos sob responsabilidade da sua
rea. Seriam indicadores adequados, entre outros:
a)salrio mdio por empregado e turnover global;
b)passivo trabalhista total e retorno mdio por empregado;
c)ndice de preenchimento de vagas no prazo e percentual de
remunerao varivel sobre os salrios;
d)ndice de reteno e nmero total da fora de trabalho;
e)ndice de empregados de alta performance e absentesmo
total.
Comentrio:
Questo com pegadinha. Note que todos os indicadores esto ligados,
de alguma forma, com os recursos humanos da organizao. Apesar disso,
nem todos esto sob responsabilidade (como o comando da questo
mencionou) da rea de RH. Note que muitos deles so de responsabilidade
difusa por toda a organizao (como nmero total da fora de trabalho, salrio
mdio total, turnover global, etc.).

Teoria e Exerccios.
Sabendo nisso, voc conseguir notar que a nica alternativa que

possui elementos sob responsabilidade da Diretora de RH a letra C, pois essa
rea responsvel pelo preenchimento das vagas e pela atribuio da poltica
de remunerao da organizao.
GABARITO: C.

SC/Administrador/2014) A diretora de recursos
humanos de uma empresa gostaria de adotar indicadores
que permitissem a avaliao do desempenho dos
processos sob a responsabilidade da sua rea. A diretora
poderia adotar, entre outros indicadores:
a)tempo mdio de preenchimento de vagas e custo mdio do
preenchimento de vagas;
b)ndice de empregados de alto desempenho e liquidez
corrente;
c)horas de treinamento por empregado e taxa de refugos;
d)rotatividade e rentabilidade;
e)tempo mdio de contratao e participao no mercado.
Comentrio:
Questo na mesma linha de outras. Era preciso fazer uma
interpretao sobre quais elementos esto sob responsabilidade direta da rea
de RH.
A melhor soluo para este tipo de questo sair eliminando as
alternativas que possuem elementos que fogem ao controle do RH, tais como:
liquidez financeira, refugos de produo, rentabilidade e participao no
mercado.
Assim, percebe-se que a nica alternativa correta a letra A.
GABARITO: A.
43. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalizao - Cincias

Contbeis/2015) Na anlise de custo-efetividade de um
projeto necessrio levar em considerao aspectos
econmicos e financeiros, principalmente para a
construo de indicadores de desempenho que podem
ser de insumo, de processo, de produto e de impacto.
Nesse sentido, pode ser considerado um indicador de
impacto aquele no qual, em um projeto de:
a)formao profissional, avalia a variao na renda dos
participantes aps o curso em relao ao custo da capacitao;
b)arte-educao, indica a relao entre o nmero de oficinas
realizadas pelo nmero de inscritos;
c) sade materna, mede a relao entre o nmero de gestantes
atendidas e o nmero de gestantes da regio;
d)nutrio, aponta a disponibilidade de alimentos por pessoa
atendida;

Teoria e Exerccios.
e)segurana, considera a quantidade de projetos de unidades

prisionais aprovados.
Comentrio:
Essa questo mistura uma viso de projetos com indicadores, mas
possvel resolv-la nesta aula. Note que ela fala na classificao de indicadores
como de insumos, processos, produtos e impactos, o que no a forma mais
frequente, mas plenamente compreensvel com base na teoria.
Na sequncia, ela pede que se procure um indicador de impacto nas
alternativas. Como o impacto a consequncia gerada na sociedade/clientes
com base no produto/servio prestado, percebe-se que o nico caso que
menciona impacto o da formao profissional, j que a variao da renda no
o produto oferecido, mas sim a consequncia (impacto) da formao
profissional ofertada.
GABARITO: A.
44. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalizao -

Administrao/2015) Um banco de investimentos quer
melhorar o controle e a avaliao do desempenho dos
processos sob responsabilidade das diversas reas
funcionais, atravs da adoo de indicadores de
desempenho. Seriam indicadores adequados para avaliar
o desempenho operacional dos processos da rea de
recursos humanos:
a)lucro lquido por empregado; passivo trabalhista total; ndice
de reteno de empregados;
b)nmero total da fora de trabalho; salrio mdio por
empregado; percentual das horas extras sobre o total dos
salrios;
c)custo com sade por empregado; retorno do investimento em
treinamento; custo total das reclamaes trabalhistas;
d)turnover global; absentesmo total; custo de T&D por
empregado;
e)ndice de adequao do empregado vaga; nmero mdio de
candidatos por vaga; ndice de efetividade do treinamento.
Comentrio:
Mais uma questo da mesma natureza: identificar quais os processos
especficos da rea de RH. Os itens A e B so facilmente descartados por
trazerem aspectos gerais e financeiros da organizao.
A alternativa C traz um item que a inviabiliza: os custos trabalhistas.
Isso porque se trata de aspecto da gesto organizacional como um todo,
conjugado com o tratamento jurdico dado.
A alternativa D traz o turnover e o absentesmo que, apesar de
ligados aos recursos humanos da organizao, so ligados s prticas dos
chefes em cada rea. Os funcionrios no pedem demisso ou faltam ao
trabalho por conta de algum processo do setor de RH, por isso no possvel
dizer que esses indicadores acompanham o desempenho do setor, apesar de

Teoria e Exerccios.
acompanharem o desempenho da organizao como um todo em relao aos

seus recursos humanos.
Assim, s nos resta a alternativa E, que realmente est correta!
GABARITO: E.
45. (FGV/Cmara Municipal do Recife - PE/Assistente

Administrativo Legislativo/2014) O presidente de uma
empresa de grande porte quer aprimorar o controle
estratgico, adotando indicadores que permitam
monitorar o desempenho global da organizao na
realizao de sua misso, estratgias e objetivos. um
indicador adequado para tal:
a)nmero de reclamaes dos clientes;
b)ndice de turnover;
c)taxa de desperdcio;
d)nmero de devolues de produtos;
e)rentabilidade da empresa.
Comentrio:
Esta questo, diferente de outras, pedia que o candidato buscasse
um indicador mais geral, que esteja ligado organizao como um todo e seu
desempenho geral. O mais geral dos indicadores encontrados , sem sombra
de dvidas, a rentabilidade da empresa como um todo.
GABARITO: E.
46. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Processos de

avaliao quantitativa demandam o uso de indicadores.
Para a sua efetividade, eles devem apresentar as
caractersticas preferenciais listadas a seguir, exceo
de uma. Assinale-a.
a)Simplicidade
b)Inovao
c)Confiabilidade
d)Baixo custo
e)Estabilidade
Comentrio:
Os indicadores realmente devem ser simples, confiveis, estveis e
ter bom custo-benefcio, mas no precisam ser inovadores. Muitas vezes,
indicadores j consolidados so ideias para acompanhar a situao da
organizao!
GABARITO: B.
47. (FGV/FIOCRUZ/Analista/2010) Um indicador de

desempenho de processo, levando-se em conta os
propsitos para os quais concebido, deve incorporar os
seguintes atributos:

Teoria e Exerccios.
a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e

b) relevncia, permanentes transformaes, simplicidade,
c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,
d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e
e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
Comentrio:
Pessoal,
O contedo um pouco diferente, e as fontes de referncia possveis
so vrias, mas imagine que caia uma questo doida como essa em sua
prova. Como que voc resolve?!
Vejam que todas as alternativas possuem relevncia,
consistncia e objetividade/subjetividade como atributos. Notem
ainda que as alternativas a) e e) so idnticas! Assim, voc nem precisa olhar
para esses atributos e alternativas!
Deste modo, s sobraram identificar se os indicadores devem ser:
Perenes ou em permanentes transformaes;
Simples ou complexos.
Agora ficou fcil responder, no ?!
Lembre-se: os indicadores devem ser perenes, para permitir que
sejam construdas sries histricas.
E quanto complexidade, eles devem ser simples, para que
possam ser facilmente utilizados!
Assim sendo, a nica alternativa correta a D.
Aproveito para relembrar alguns atributos principais dos indicadores:
Seletividade: os objetos devem ser escolhidos segundo

critrios de significncia.
Coerncia: deve haver um claro alinhamento entre o
objeto e a metodologia;
Simplicidade: os instrumentos devem ser escolhidos e
desenvolvidos segundo critrios de funcionalidade;
Uso e apropriao: as informaes devem ser
aproveitveis no processo gerencial e deve haver
mecanismos de transparncia no seu uso;
Confiabilidade: as informaes e explicaes geradas
devem ter credibilidade;
Legitimidade: os pblicos de interesse devem estar
envolvidos e reconhecer como verdicas e teis as
informaes;
Contestabilidade: as informaes e dados devem ser
confrontveis, verificveis e auditveis.

Teoria e Exerccios.

Relevncia: deve-se verificar se a escolha de um
determinado indicador atende s expectativas de seus
pblicos de interesse, de modo a assegurar sua
relevncia.
GABARITO: D.
48. (FGV/CAERN/Administrador/2010) Os indicadores de

produtividade devem respeitar certos atributos para
aplicao correta. Nesse sentido, um determinado
indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.
b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.
Comentrio:
A capacidade de captar o que o indicador se prope a medir (ou de
representar essas etapas!) a representatividade.
GABARITO: A.

Teoria e Exerccios.
3.7. Liderana

os estilos de comportamento de um lder em relao aos
seus liderados, analise as afirmativas a seguir.
I. A liderana liberal deixa os funcionrios vontade para a
tomada de deciso.
II. A liderana autoritria centraliza as decises e impe sua
vontade sobre o grupo.
III. A liderana autocrtica hierarquiza as funes e estimula as
competncias individuais.
Assinale:
e)se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Comentrio:
Vejamos cada um dos itens:
I) Certo. De fato, a liderana liberal deixa os funcionrios vontade
para a tomada de deciso (dentro de certos limites!).
II) Certo. A liderana autocrtica (a mais autoritria), centraliza as
decises e impe sua vontade sobre o grupo.
III) Errado. A liderana autocrtica no estimula competncias
individuais dos seus funcionrios.
GABARITO: C.
50. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Os estudos sobre

objetivos institucionais, organizacionais e pessoais,
assim como a anlise da influncia entre as organizaes
e o ambiente no qual atuam, levaram alguns autores a
formular teorias acerca da liderana.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. O enfoque situacional da liderana afirma que um lder que
vai bem em determinadas condies pode no conseguir liderar
um outro grupo sob outras condies ou em tarefas distintas.
II. A liderana um fenmeno social que ocorre em funo das
caractersticas da pessoa que lidera, das relaes intergrupais
em suas relaes e da situao interna e externa.
III. A troca interpessoal um elemento de forte significado na
consolidao da liderana e o grupo avalia a capacidade do lder
em compreender seus objetivos como elemento de aceitao e
manuteno de sua condio de liderana.
Assinale:

Teoria e Exerccios.

Comentrio:
Vejamos cada item:
I) Certo. O enfoque situacional considera a situao como um todo,
incluindo vrios fatores. Assim, uma pessoa que um bom lder em uma
situao pode no conseguir s-lo em outras!
II) Certo. um detalhamento dos elementos que fazem a liderana
situacional (considerada a correta atualmente).
III) Certo. Item mais interpretativo. O questionamento : as trocas
(transaes) realizadas entre o lder e o liderado so importantes para
manuteno da liderana? Claro que sim! So essas trocas que permitem que
o lder entregue recompensas aos liderados por um trabalho bem realizado!
GABARITO: E.
51. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Com relao aos

estudos e s teorias de liderana, analise as afirmativas
a seguir.
I. A teoria dos traos reza que a liderana inata e surge por
caractersticas fsicas, habilidades e personalidade.
II. O lder autocrtico, apesar de fixar as diretrizes, no
consegue o mesmo volume de produo do lder democrtico.
III. O estudo sobre estilos de liderana mostra que o lder liberal
o que obtm a melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
Comentrio:
Vamos ver cada item:
I) Certo. A teoria dos traos aquela que diz que a liderana inata,
baseada em caractersticas fsicas, personalidade, etc., todas naturais do
indivduo que lder.
II) Errado. No se pode falar que o lder de um tipo obtm melhores
resultados do que outro, considerando de forma geral. O importante a
prtica de aplicao da liderana, de cada tipo, para cada situao.
III) Errado. No se pode falar que em nenhum tipo de liderana o
produto ter mais qualidade do que no outro!
GABARITO: A.
52. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Um grupo em uma

fbrica executa tarefas repetitivas, desagradveis e

Teoria e Exerccios.
estressantes. Como forma de compensar essa situao, o

comportamento de liderana mais adequado seria:
a) democrtico;
b)diretivo;
c)participativo;
d)apoiador;
e)orientado para resultados.
Comentrio:
Essa questo cobra especificamente a teoria de House (apesar de no
mencion-la diretamente). Para essa teoria, trabalhos repetitivos,
desagradveis e estressantes, associados a tarefas estruturadas demais,
pedem um lder do tipo "apoiador".
Aqui a nica soluo era ter decorado o assunto!
GABARITO: D.
53. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um

gerente foi descrito por seus subordinados como um
verdadeiro heri, capaz de inspirar a todos, sem medo de
ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos
capazes de atingir as metas propostas, por mais difceis
que paream. O gerente pode ser caracterizado como
um lder:
a)democrtico;
b)liberal;
c)autocrtico;
d)participativo;
e)carismtico.
Comentrio:
O nico dos tipos de liderana que so apresentados pela questo e
que se relacionam com essa capacidade de transformar o comportamento das
pessoas, exercendo forte carisma, como um heri, a liderana carismtica.
GABARITO: E.
54. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O grid gerencial

de Blake e Mouton traz discusso algumas formas de
integrao entre habilidades e pressupostos que podem
ajudar a reconhecer estilos de liderana.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. O modelo inter-relaciona a preocupao do lder com os meios
de produo e com os resultados obtidos.
II. O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extrao de mximos
resultados frente aos recursos disponveis.
III. O modelo pressupe estilos dominantes e subdominantes
que podem se alternar em funo de conjunturas diversas.
Assinale:

Teoria e Exerccios.

Comentrio:
Vejamos cada item:
I) Errado. A grade gerencial correlaciona preocupao com produo e
preocupao com relacionamento. A questo falou em meios de produo e
resultados. Certamente possvel entender que a preocupao com resultados
est ligada "produo", mas "meios de produo" no a mesma coisa que
"relacionamentos", ou mesmo "pessoas" (apesar de pessoas serem um dos
meios de produo).
II) Errado. Mximos resultados para recursos tambm esquisito. Na
9.9 h preocupao com resultados e com pessoas, buscando-se o melhor
resultado, claro. Mas isso no quer dizer, necessariamente, que todos os
recursos sero melhor utilizados.
III) Certo. De fato, trata-se de um pressuposto!
GABARITO: C.
55. (FGV/SEFAZ-MT/Auditor Fiscal Tributrio da Receita

Municipal/2014) A literatura tcnica especializada em
Comportamento Organizacional apresenta a grade
gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem
quatro estilos de liderana, cada qual com caractersticas
nicas.
Dentre os estilos de liderana descritos, o lder cujas
principais caractersticas visam a equilibrar pessoas e
produo, sem se preocupar em maximizar esses
aspectos, corresponde ao
a)lder-equipe.
b)lder-pessoas.
c)lder negligente.
d)lder meio-termo.
e)lder-tarefa.
Comentrio:
No tem sada: tinha que ter decorado a grade gerencial! A liderana
pedida a "meio do caminho", aqui chamada de "meio-termo".
GABARITO: D.
56. (FGV/Tcnico de Nvel Superior - Administrao/2014)

Com relao s teorias sobre os estilos de liderana,
assinale a opo que corresponde a uma liderana do
tipo laissez-faire.
a)As diretrizes do trabalho so debatidas pelo grupo, com
a assistncia do lder.
b)A diviso de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.

Teoria e Exerccios.
c)O lder procura fazer avaliaes objetivas dos membros

do grupo.
d)O lder exerce influncia dominadora sobre os membros
do grupo.
e)O lder incentiva a participao democrtica de seus
subordinados, no curso do trabalho.
Comentrio:
Falar em liderana do tipo laissez-faire o mesmo que falar em
liderana liberal, e com esta em mente que voc deve analisar as
alternativas.
Nas alternativas a nica que est ligada diretamente liderana
liberal a letra B, que fala sobre a diviso de tarefas na liderana liberal,
conforme previsto pela teoria.
GABARITO: B.
57. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Com relao s

atitudes e habilidades de lderes e gerentes, assinale
V para afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Um lder faz as coisas da maneira certa.
( ) Um lder focaliza as pessoas.
( ) Um gerente pergunta como e quando.
( ) Um gerente tem a perspectiva de longo prazo.
As afirmativas so, respectivamente,
a)F, V, V e V.
b)F, V, V e F.
c)F, V, F e F.
d)V, V, F e V.
e)V, F, F e V.
Comentrio:
Questo diferente. Para resolv-la, voc precisaria ter em mente o
quadro comparativo de lder x gerente, pois se fosse responder com base em
pura interpretao provavelmente erraria. Vejamos:
I) F. Um lder faz as coisas certas, enquanto um gerente faz certo as
coisas.
II) V. isso mesmo!
III) V. isso mesmo
IV) F. Um gerente tem perspectiva de curto prazo, enquanto um lder
tem perspectiva de longo prazo.
GABARITO: B.

A liderana, entendida como a capacidade de um
indivduo influenciar outros com base em suas
habilidades ou personalidade, uma caracterstica
bastante estudada no campo da administrao e
almejada pela maioria dos profissionais em cargos

Teoria e Exerccios.
administrativos. Diversas teorias j foram propostas para

buscar o entendimento de liderana. Nesse contexto, a
Teoria da liderana transformacional destaca-se ao
focar suas anlises e propostas no tipo de recompensa
oferecida pelo lder, em vez de analisar os
comportamentos dos lideres com os seus subordinados.
A teoria considera a existncia de dois tipos de lderes, o
transacional e o transformacional, sobre os quais
correto afirmar que:
a)o lder transacional definido por suas habilidades de manter
o ambiente organizacional em ordem em pocas de transio de
poder na organizao;
b)o lder transformacional busca uma estrutura hierrquica mais
horizontal, em que os subordinados se veem no direito de
participar das decises societrias da organizao;
c)o lder transacional encara as relaes com os subordinados
como uma troca, em que se v como o responsvel por traar
metas e atribuir recompensas por seu alcance;
d)o lder transformacional, por buscar um ambiente de
constante mudana, associado a pior desempenho, alta
rotatividade e baixa motivao na organizao;
e)o lder transacional um especialista em questes de
transaes financeiras da organizao, frequentemente fixando
metas associadas a bnus salarial aos funcionrios.
Comentrio:
Na essncia a liderana transacional aquela na qual o lder busca
realizar trocas com seus funcionrios, oferecendo recompensas em troca de
um melhor desempenho no atingimento das metas. O transformacional, por
sua vez, aquele que transforma profundamente o comportamento dos
liderados, fazendo com que aspirem realizao de uma viso de futuro.
Com isso em mente, percebe-se que quase todas as alternativas
criaram grandes fantasias sem relao com a teoria com exceo da
alternativa C, que fala corretamente da liderana transacional.
GABRITO: C.
59. (FGV/PROCEMPA/Analista Administrativo - Analista de

Logstica/2014) A influncia de lderes no sistema
logstico pode ser observada por meio de bases de poder
como legitimidade, competncia, coero, referncia e
recompensa.
A liderana conferida a partir da identificao com a
pessoa que possui recursos desejveis ou traos
pessoais, est relacionada ao poder
a)coercitivo.
b)carismtico.
c)hierrquico.

Teoria e Exerccios.
d)de recompensa
e) de percia
Comentrio:
O tipo de poder associado identificao pessoal com o lder, seus
traos e capacidade de mobilizar recursos para uma viso o carisma.
GABARITO: B.
60. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo - Analista de

RH/2014) Liderana um processo de influncia que
afeta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a
escolha dos objetivos, a motivao para cumprir os
objetivos, a manuteno das relaes de cooperao e do
esprito de equipe, e a obteno de apoio e cooperao
de pessoas exteriores ao grupo ou organizao.
Sendo assim, a liderana
a)envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo
e venda de bens e/ou servios numa organizao.
b)requer que as mudanas procuradas reflitam os propsitos
mtuos de lderes e seguidores.
c) levada a cabo com gestores e subordinados.
d) um relacionamento de autoridade.
e)requer coordenao de atividades para produzir e vender bens
e/ou servios que reflitam os propsitos da organizao.
Comentrio:
Questo esquisita por ser muito interpretativa. No comando, ela fala
da importncia da liderana para manuteno, motivao, cooperao, equipe,
etc. No fundo, o comando est apontando na importncia da liderana para
criar condies positivas para os liderados, fazendo com que os objetivos
sejam alcanados. com base nisso que voc tinha que procurar a resposta,
que uma justificativa para o que est no comando da questo.
Assim, a nica justificativa possvel est na letra B. As outras, por
mais que tragam diferentes interpretaes possveis para a liderana, no tem
nenhuma relao com o que proposto pelo comando da questo.
GABARITO: B.

SC/Administrador/2014) O gerente de uma equipe de
sete pessoas conhecido por compartilhar informaes,
incentivar o desenvolvimento profissional dos
colaboradores e encorajar a participao nas decises.
Ele afirma que o trabalho complexo e sem a ajuda e a
experincia dos membros da equipe no seria possvel
enfrentar os desafios que surgem. O estilo de liderana
do gerente :
a)autocrtico;
b)carismtico;

Teoria e Exerccios.
c)simblico;
d)democrtico;
e)liberal.
Comentrio:
O gerente descrito na questo claramente preocupado com a
participao de seus funcionrios no processo, mas no delega completamente
ao grupo a tomada de decises, apenas incentiva a participao dos indivduos.
Trata-se, sem dvidas, de um lder democrtico!
GABARITO: D.

Administrativo Legislativo/2014) O gerente de uma
equipe de oito pessoas conhecido por ser centralizador
e decidir sozinho sobre o trabalho a ser feito, raramente
consultando os membros da equipe, mesmo os mais
experientes. Ele alega que o trabalho complexo e se
houver alguma falha quero ser o nico responsvel,
poupando a equipe. O estilo de liderana do gerente :
a)consultivo;
b)democrtico;
c)liberal;
d)assertivo;
e)autocrtico.
Comentrio:
O lder que centraliza as decises e responsabilidades, como proposto
pela questo, claramente o lder autocrtico.
GABARITO: E.
63. (FGV/Senado Federal/Analista Legislativo

Administrao/2008) Certo tipo de liderana cria entre
os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade,
maior identificao com o lder do que com o grupo,
ansiedade em relao ao futuro, agresses aos
outros,criao de bodes expiatrios, superdependncia e
submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento.
Essa liderana do tipo:
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrtica.
d) carismtica.
e) democrtica.
Comentrio:
Essas caractersticas de hostilidade, submisso e rivalidade sem
dvidas podem ser associadas liderana autocrtica e apenas a ela.
GABARITO: C.

Teoria e Exerccios.
3.8. Comunicao
64. (FGV/TJSC/Psiclogo/2015) O gerente de uma

empresa recebeu os resultados das avaliaes de
desempenho de seus subordinados. A empresa em que
trabalham familiar e tradicional, preza-se a hierarquia
e o tempo de casa, e esta foi a primeira vez em que
houve uma avaliao de desempenho do tipo 360 graus.
Os resultados das avaliaes no foram bons e o gerente
reuniu-se com os subordinados para falar sobre o
assunto. Na reunio, o gerente manteve-se de p e
declarou que os resultados do grupo eram uma
vergonha, depois de tantos anos de dedicao
empresa e que todos deveriam ler os relatrios de
avaliao de cada colega do grupo, como forma de
encontrarmos onde falhamos e quem deveria ter
trabalhado melhor. Decorrido certo tempo depois da
reunio, o clima no grupo era de desnimo e
desmotivao e o absentesmo aumentou. Os seguintes
aspectos do processo de comunicao podem ter
contribudo para o efeito observado:
a) canal de comunicao inadequado e aspectos emocionais;
b) feedback inadequado e sobrecarga de informaes;
c) mensagem mal codificada e sobrecarga de informaes;
d) mensagem mal codificada e aspectos emocionais;
e) feedback e canal de comunicao inadequados.
Comentrio:
Questo muito dbia, que merecia anulao. Certamente o canal
pessoal era mais apropriado para um feedback ruim do que o canal pessoal em
grupo. Alm disso, no h dvidas de que a mensagem foi mal codificada, com
a postura do gerente e a "culpabilizao" dos funcionrios. Mais: vrios
aspectos emocionais impactaram negativamente nos funcionrios, como
consequncia da forma e do contedo da comunicao que, portanto, no foi
bem compreendida.
Como isso d margem a mais de uma resposta, entendo que a
questo merecia anulao.
GABARITO considerado: E.
65. (FGV/TJSC/AJAA/2015) Ao retornar de frias, uma

gerente encontrou 500 novas mensagens em sua caixa
de correio eletrnico. Poucos dias depois, seu chefe
perguntou-lhe por que no havia respondido
adequadamente a uma determinada mensagem, que

Teoria e Exerccios.
continha informaes importantes. A barreira

comunicao que melhor explica o que pode ter havido :
a) percepo seletiva;
b) sobrecarga de informaes;
c) filtragem;
d) linguagem;
e) gnero.
Comentrio:
O que aconteceu, claramente, foi um excesso de informaes
colocadas para serem absorvidas ao mesmo tempo pelo gerente que voltou de
frias, o que humanamente impossvel e causa a sobrecarga de informaes.
GABARITO: B.
66. (FGV/DPE-RO/Analista - Administrativo/2015) Um

gerente recebeu uma avaliao negativa do desempenho
da sua equipe. Surpreso com os resultados, ele convocou
a equipe, apresentou os resultados e perguntou como
aquilo podia ter acontecido, se todos os relatrios e
informaes que recebia dos subordinados apontavam
que as atividades estavam sendo desempenhadas sem
problemas e os resultados estavam sendo atingidos. Os
subordinados reconheceram que muitas vezes
amenizaram as ms notcias, para evitar problemas com
o chefe. Essa atitude dos subordinados indica que
ocorreu a seguinte barreira comunicao:
a) sobrecarga de informaes;
b) canal inadequado;
c) feedback inadequado;
d) percepo seletiva;
e) filtragem.
Comentrio:
A questo trata do caso de funcionrios que, ao longo do tempo,
avaliam positivamente o desempenho do seu chefe, mas que, pouco tempo
depois, apresentam avaliaes negativas e dizem que no apresentaram antes
para no ter problemas.
Esse um excelente exemplo da filtragem que ocorre no emissor da
mensagem, que no passa o contedo correto para evitar problemas e
tenses.
GABARITO: E.

comunicao nas organizaes, assinale a opo que
indica uma comunicao do tipo bottom-up.
a) Orientao da diretoria sobre prticas e procedimentos.
b) Informes contbeis e financeiros passados pelos chefes
de departamento para a diretoria.

Teoria e Exerccios.
c) Mensagens de doutrinao sobre valores culturais,

provenientes da alta administrao.
d) Assessoria de staff para os departamentos de linha.
e) Mensagens de coordenao interdepartamental para soluo
de problemas.
Comentrio:
Comunicao bottom-up a comunicao vertical ascendente, ou
seja, aquela que feita por um escalo inferior para um nvel superior da
organizao.
O nico exemplo onde isso acontece na letra B, onde o chefe de
departamento manda relatrios para a sua chefia (a diretoria).
GABARITO: B.

Administrativo/2014) A comunicao um instrumento
fundamental da coordenao de equipes. O mecanismo
que retorna informao ao emissor, com vistas a reduzir
as distores do processo de comunicao chama-se:
a) canal;
b) codificao;
c) feedback;
d) decodificao;
e) rudo.
Comentrio:
O mecanismo de retorno de informao para o emissor, parte de uma
comunicao eficaz, chamado de feedback ou retroao de informaes.
GABARITO: C.

Gesto/2014) A comunicao e a transmisso de uma
informao de uma pessoa para outra ou de uma
organizao para outra.
A esse respeito, correto afirmar que o processo de
comunicao possui os seguintes elementos
fundamentais:
a) fonte, transmissor, veculo, receptor e rudo.
b) fonte, transmissor, canal, receptor e rudo.
c) fonte, transmissor, destino, receptor e rudo.
d) fonte, transmissor, veculo, destino, receptor e rudo.
e) fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
Comentrio:
Essas questes sobre elementos do processo de comunicao podem
ser muito confusas, por possibilitar ao examinador o uso de modelos dos mais
diferentes autores.
Ainda assim, todos eles giram em torno dos mesmos elementos.
Nessa questo a nica possibilidade vivel era a letra E.

Teoria e Exerccios.
Note que, todas as alternativas possuem fonte, transmissor, receptor

e rudo.
Outros pontos-chave para resoluo eram: existe ou no ou "canal"
de comunicao? Pode existir receptor e destino distintos? R.: Sim, claro! (x2)!
Com isso, voc chegaria resposta!
GABARITO: E.

Administrao/2014) Assinale a opo que indica os
seis elementos fundamentais do processo de
comunicao.
a) Destinatrio, transmissor, meio, receptor, destino e rudo.
b) Pessoa, remetente, canal, receptor, destino e barreiras.
c) Fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
d) Pessoa, remetente, meio, transmissor, receptor e rudo.
e) Fonte, transmissor, meio, ambiente, receptor e barreiras.
Comentrio:
A FGV cobrou o mesmo modelo, no mesmo concurso, em outro cargo,
por meio de uma questo diferente!
Ver comentrio anterior!
GABARITO: C.

Gesto/2014) Barreiras so limitaes ou restries que
ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de
comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido
pela fonte percorra livremente o processo, de modo a
chegar inclume ao seu destino.
Com relao s causas das barreiras na comunicao,
assinale V para o item verdadeiro e F para o falso.
( ) Ideias preconcebidas
( ) Habilidade de comunicao
( ) Facilidade com o idioma
( ) Emoo ou conflito
( ) Superficialidade
Os itens so, respectivamente,
a) V, F, F, V e V.
b) V, F, F, V e F.
c) V, F, F, F e F.
d) V, V, V, V e V.
e) F, F, F, F e F.
Comentrio:
Questo que se resolvia por interpretao. No precisava ter decorado
as vrias barreiras s comunicaes.

Teoria e Exerccios.
Se voc notar, os itens II e III claramente facilitam a comunicao,

enquanto os outros atrapalham. Assim, II e III no so barreiras
comunicao, e so FALSOS, enquanto os demais so VERDADEIROS.
GABARITO: A.

alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais
comunicao, exceo de uma. Assinale-a.
a) Percepes.
b) Hbitos de ouvir.
c) Preocupaes.
d) Emoes.
e) Sentido das lembranas.
Comentrio:
As principais barreiras comunicao so:
Filtragem:
Percepo seletiva:
Sobrecarga de informao;
Emoes:
Idioma/semntica:
Silncio:
Medo da comunicao:
Diferenas de gnero:
Comunicao politicamente correta.
A questo exigia que voc interpretasse o que est nas alternativas
para saber encaixar nesta realidade:
Percepes e hbitos de ouvir constituiriam o que chamamos de
percepo seletiva; preocupaes e emoes seriam simplesmente
emoes. A nica que no se encaixa sentido das lembranas, que no
faz nenhum sentido.
GABARITO: E.

alternativas a seguir apresentam exemplo de
comunicao eficaz, exceo de uma. Assinale-a.
a) O significado da mensagem consistente.
b) H consequncias aps a comunicao.
c) O canal de comunicao no tem rudo.
d) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
e) A comunicao totalmente completada.
Comentrio:
Questo mais interpretativa, na qual o candidato deveria entender o
que eficcia e eficincia, para relacionar os conceitos com a comunicao.
Eficaz aquilo que entrega os produtos ou servios previstos,
enquanto eficiente o que utiliza os melhores meios.

Teoria e Exerccios.
Na questo, buscando-se aspectos relativos eficcia da

comunicao, percebe-se que ela ser eficaz quando: o significado
consistente; h consequncias da comunicao; h retroao; totalmente
completada.
A nica alternativa que no se relaciona com os fins, e sim com os
meios, a letra C, que trata da ausncia de rudo no canal, o que por si s no
demonstra o sucesso da comunicao!
GABARITO: C.

Teoria e Exerccios.
4. Gabarito.
1. D 12. A 23. D 34. E 45. E 56. B 67. B

2. D 13. D 24. A 35. C 46. B 57. B 68. C
3. C 14. D 25. A 36. B 47. D 58. C 69. E
4. D 15. B 26. E 37. A 48. A 59. B 70. C
5. B 16. B 27. C 38. D 49. C 60. B 71. A
6. B 17. A 28. D 39. A 50. E 61. D 72. E
7. B 18. D 29. A 40. A 51. A 62. E 73. C
8. A 19. A 30. C 41. C 52. D 63. C
9. B 20. E 31. A 42. A 53. E 64. E
10. E 21. C 32. C 43. A 54. C 65. B
11. B 22. D 33. E 44. E 55. D 66. E

06 - Bateria de Questões FGV

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Noes de Administrao ( IBGE Censitrio Administrativo)

AULA 05 - Extra: Bateria de questes FGV.

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2. Bateria de questes FGV

2.1. Processo administrativo.

1. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pblica - Analista

2. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um diretor

3. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Assinale a opo

4. (FGV/TJ-BA/Tcnico Judicirio - rea

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b) elaborao de projetos de investimento;

5. (FGV/Cmara Municipal do Recife - PE/2014) Uma

7. (FGV/PROCMPA/Tcnico Administrativo - Assistente em

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III. micro-orientado, abrange apenas as tarefas da operao.

8. (FGV/TJ-GO/Analista Judicirio/2014) No processo

10. (FGV/COMPESA/Analista de Gesto -

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11. (FGV/AL-BA/Tcnico de Nvel Superior -

12. (FGV/DETRAN RN/Assessor Tcnico

13. (FGV/CODEBA BA/ Administrador/2010) Assinale a

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2.2. Teoria dos sistemas

14. (FGV/TJ-RO/Administrador/2015) A perspectiva

15. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015 - ADAPTADA) A

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16. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Com relao

17. (FGV/Senado Federal/Analista Legislativo -

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relaes conducentes ao estabelecimento de estratgias e

18. (FGV/SAD-PE/Analista de Gesto

19. (FGV/Potigs/Administrador Jnior/2006) Esse

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20. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Uma pesquisa sobre

21. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica/2015)

22. (FGV/DPE-RJ/Tcnico Superior Especializado -

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 10 de 71

desempenhos organizacionais. As crenas de Laura esto

23. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em relao

24. (FGV/AL-BA/Tcnico de Nvel Superior -

25. (FGV/PROCEMPA/Analista Administrativo -

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 11 de 71

26. (FGV/DPE-RI/Tcnico Superior Especializado -

27. (FGV/MPE-MS/Analista - Administrao/2013) "O

28. (FGV/CONDER/Administrador/2013) Com relao ao

29. (FGV/SAD-PE/Analista de Gesto

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30. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional

31. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prtica

32. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relao Teoria

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2.4. Grupos e equipes

33. (FGV/TJ-BA/AJAA/2015) So vrias as modalidades

34. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Com o

35. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Sobre

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c)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.