Mdulo 1

Organizacin y
Comunicacin
La Relacin entre
Organizacin y
Comunicacin
Introduccin
En el presente mdulo trabajaremos sobre dos ejes claves que nos
acompaarn a lo largo de toda la asignatura, a saber: organizacin y
comunicacin. Seguramente t tendrs una nocin de lo que significa el
trmino organizacin, y tambin una idea de lo que se puede entender por
comunicacin. De lo que trataremos entonces es ver de manera detenida
estos dos conceptos de modo conjunto.

Una organizacin puede ser entendida como aquel grupo de individuos que
poseen un fin comn, que ostenta una determinada estructura y se da para
s un orden a los fines de alcanzar una serie de objetivos. Tambin
podramos agregar que, salvo excepciones, poseen una duracin en el
tiempo ilimitada.

Veremos de manera detenida las diferentes miradas que sobre el

fenmeno organizacional existen (teoras) para as sacar las primeras
conclusiones sobre cul es el mejor modo de organizar la tarea. Dentro de
este marco se sita de manera ineludible el aspecto comunicacional, pues
al momento de llevar a cabo diferentes procedimientos, la comunicacin
no puede quedar ausente.

Se presentan entonces una serie de modelos que dan cuenta de la

comunicacin (entendida como un proceso) para abordar uno que ponga la
mirada en el fenmeno inserto en las organizaciones. Todo esto en un
contexto que posee la particularidad muchas veces de determinar las

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polticas de las instituciones. Es ese contexto el que presenta una serie de
aspectos que trabajaremos aqu: las crisis corporativas insertas en la
opinin pblica bajo el paraguas de una sociedad meditica.

Muchos de los conceptos que veremos en el presente Mdulo nos servirn

en los tres restantes, haciendo hincapi en las diferentes formas de
comunicarse que puede generar una organizacin. Los modelos permiten
especificar la estructura o el comportamiento de un sistema.

La relacin entre comunicacin y

organizacin
Partamos de un esquema por dems sencillo, a saber: una organizacin
emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos
interlocutores. Estos pueden ser empleados, clientes, proveedores, entre
otros. Todos poseen algn tipo de relacin con la institucin que los
convierten en protagonistas ya que es impensable la existencia de una
organizacin sin esos interlocutores. Por otra parte no debemos dejar
pasar por alto la idea de un organismo (organizacin) abierto y en relacin
con su medio ambiente.

Esto es as ya que, como sostiene Capriotti (1992, Pag. 15): la organizacin

es un ser vivo, tiene un cuerpo, tiene un historia, evoluciona y cambia, vive
en un entorno determinado con el cual se relaciona.

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Este pequeo esquema se ir profundizado y complejizando con el correr
del presente mdulo y los sucesivos.
Si aceptamos el precepto de que todo comunica y que es imposible no
comunicar nuestra tarea resultar ms sencilla, aceptando que no existe
organizacin que no comunique.

No lo olvides: los actos comunican, pero tambin las omisiones.

Veamos un sencillo ejemplo: la organizacin se relaciona a travs de un

comunicado desde la dirigencia institucional a todo el personal, una
reunin entre directivos o un simple anuncio publicitario.

Ahora bien: De qu manera lo hace? Partiendo desde qu filosofa

corporativa? Cul es la mejor forma? Afortunadamente, no hay recetas
nicas, y as a lo largo del tiempo distintas corrientes de pensamiento se
fueron presentando y planteando cada una de ellas sus aportes,
fundamentalmente en lo concerniente al modo de realizar el trabajo,
repercutiendo a su modo, en los procesos comunicacionales.

Pensemos un instante: Cmo asignar responsabilidades? Cmo

repartir la tarea? De qu modo nos organizaremos? Sin el uso
estratgico de la comunicacin estas preguntas no tendran respuestas

Debemos tener en cuenta que la forma de organizar la tarea implica una

serie de elementos en los que la comunicacin no puede estar ausente,
directa o indirectamente.

Vale decir que la manera en que se piensa que se puede optimizar el

trabajo no es una sola, aunque las diversas posiciones giran en torno a
lograr una mayor produccin, en el menor tiempo y al menor costo, con el
agregado de lograr lo antes mencionado en las mejores condiciones: esto
nos remite a las diversas teoras que dan cuenta del fenmeno
organizacional, teniendo en cuenta que es innumerable la literatura que
existe, como as tambin autores, corrientes, modelos, cada uno con su
visin y perspectiva que la caracteriza.
En nuestro caso, vamos a remitirnos a una trada planteada por Avilia
Lammertyn (1999; 116): teoras X, Y y Z.

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Teoras en torno a las organizaciones
Teora X
Tambin conocida como Escuela racionalista clsica, o management
cientfico. Su concepcin mecanicista de la produccin le vali muchas
crticas, pero debemos entender que su aporte surge en un contexto muy
particular, caracterizado (entre otros) por una demanda de productos y
servicios de una poblacin en constante crecimiento demogrfico. De lo
que se trataba entonces era el logro de una eficiente divisin del trabajo,
es decir la especializacin de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez
en los procedimientos.

El individuo (trabajador) era considerado un elemento ms de la

produccin: La teora X slo satisface las necesidades bsicas fisiolgicas y
de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales (Avilia
Lammertyn; 1999; 116).

Teora Y
A esta corriente se debe la aparicin e importancia del factor humano,
como consecuencia de una serie de investigaciones que buscaban medir la
eficacia productiva. La pirmide de jerarqua de necesidades de Maslow
ratifica que el trabajador no posee solamente necesidades fisiolgicas y de
seguridad, si no tambin otras, en las que se incluyen las necesidades de
autorrealizacin.

En esta teora se produce una revalorizacin del capital humano de la

organizacin a partir de diversos estudios sobre sus recursos humanos. Un
cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente
necesario para que la teora Y pueda ser puesta en prctica (Avilia
Lammertyn; 1999; 117).

Teora Z
Ms contempornea que sus antecesoras, esta corriente puede
relacionarse sin temor a errores con el enfoque sistmico, vale decir con
organizaciones abiertas a la comunidad con la que opera, poniendo el
acento en el recurso humano interno, privilegiando la adaptacin
constante.

Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 117) sostiene: Esta simultaneidad e

integridad es crucial en las empresas modernas. Se concibe a la

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organizacin desde la idea de estructura flexible, otorgando suma
importancia a la elaboracin de una estrategia en funcin del medio. La
teora Z busca la organizacin flexible, aquella que se adapta a sus
integrantes, a la pequea comunidad de la que forma parte y al mercado
en general (Avilia Lammertyn; 1999; 117)

Todas estas concepciones nacieron en un momento y un contexto

determinado, vale decir que cada una de ellas con sus aportes incorpor
diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate, que an
contina.

La actualidad de las organizaciones (en funcin de las permanentes

investigaciones que se llevan a cabo), nos indica que resultar seguramente
complicado encontrarnos con modos de proceder organizacionales que
respondan a una sola corriente, dependiendo dichos procederes de (el
listado no es absoluto):

El tamao y la actividad de la organizacin.

La concepcin que posea la dirigencia institucional sobre el capital
humano.
La capacidad de la organizacin de adaptarse a los permanentes
cambios.
El estilo de administracin.
La bsqueda de informacin para la toma de decisiones.
A partir de lo expuesto podemos reflexionar sobre lo siguiente: una
determinada estructura (fsica, tecnolgica, organizativa), determina la
estrategia (qu hacer?) o es a la inversa? Hay quienes sostienen una
postura y tambin los hay quienes se sitan en la otra.

De lo que podemos estar seguros es que tanto una (estructura) como otra
(estrategia) actan de manera conjunta, no existiendo una receta nica
para organizar una empresa.

Tambin debemos agregar que deben tenerse en cuenta otros factores

amn de los mencionados, lo que nos lleva a afirmar que, por ms que
podamos observar la organizacin como un todo, se torna necesario
detenernos en cada una de sus partes para comprender su lgica de
funcionamiento.

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Este ltimo aspecto (mejores condiciones laborales) nos sita en una dada
que no siempre es tratada desde la literatura especializada: orden y
conflicto. La necesidad de perseguir permanentemente la armona
organizacional es innegable, pero tambin debemos reconocer que el
conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habr elementos que
atenten contra el orden establecido (rumores, injusticias, intereses
diferentes, entre otros). Esto nos lleva a suponer que la organizacin
pondr en funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar
esas anomalas:

Qu importancia reviste el capital humano?

Qu lugar ocupar la comunicacin?
Es la Teora Z la que brindar soluciones a esta
problemtica?

Avilia Lammertyn (1999: 117) sostiene al respecto: La teora Z (...) se

proyecta hacia un nuevo modelo humano menos individualista, ms
solidario y tambin ms eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da
posibilidades de subsistir an en entornos sumamente complejos,
produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad.

Seguramente t perteneces a por lo menos una organizacin:

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 En qu teora podras reflejarla?
Cules son sus caractersticas?

Por otra parte te invito a la siguiente reflexin:

Podemos hablar de un progreso a lo largo del tiempo en lo

concerniente a la forma de concebir una organizacin?
Qu rol juega el contexto situacional en cada una de estas
acepciones?
Cambi el individuo o la forma de contemplarlo en la organizacin?
Las actuales organizaciones, son ms eficientes que las de tiempos
pasados?

Esta pequea actividad (interrogantes) nos permite mirar desde una ptica
diferente a las organizaciones con las que tomamos contacto diariamente:
un supermercado, un banco, el club al que pertenecemos, entre otros.
Cmo funcionan?
De qu modo se organizan?

Desde los orgenes mismos de la sociedad de masas la organizacin ha

venido cumpliendo un rol preponderante en el entramado social; al estar
inserto en l, influye y se ve influida por los vertiginosos cambios sociales,
polticos, econmicos, tecnolgicos que se van produciendo, debiendo
adaptarse de manera permanente en aras de lograr su supervivencia.
En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que
hacen caso omiso a esto ltimo, sosteniendo que siempre realizaron la
tarea de igual manera: estamos en condiciones de vaticinarles futuros
problemas, ya que una organizacin que no se renueva, no se autoevala,
posee una tendencia a tornarse rgida en todas sus lneas, dificultando la
necesaria adaptacin.
Desde el marco conceptual de la asignatura, Capriotti (1992) plantea la
necesidad imperiosa de las organizaciones de comunicarse. A lo largo del
tiempo muchas de ellas slo se manifestaron a travs de la marca del
producto que elaboraban, lo que resulta insuficiente en la actualidad.
Veremos en prrafos posteriores que en determinadas situaciones ser la
organizacin quien deba dar respuestas en un contexto como el que
plantea la Teora Z, es decir elaborando polticas y planes de accin en
relacin al medio.

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El esquema nos pone frente a una realidad insoslayable: la bsqueda
permanente por parte de la organizacin de querer situarse como un actor
social vinculndose con diversos sectores de la comunidad en cual est
inserta.
Esa bsqueda de integracin social, comunicacin mediante, es el desafo
que toda organizacin debe plantearse: ser vista de manera positiva.
Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar tico y responsable
y no de un mero maquillaje que manifieste solamente el decir de la
empresa.
Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, entonces la
comunicacin slo servir para crear representaciones ficticias, con sus
consabidas consecuencias (esto ser tratado con detenimiento en el
siguiente Mdulo). Un nuevo orden empieza a vislumbrarse:
organizaciones abiertas y sometidas al escrutinio pblico donde los
actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer.
Si el mundo de la produccin en la actualidad se ubica geogrficamente en
la periferia, es principalmente por cuestiones medioambientales. Capriotti
(1992, 15) dice al respecto:
Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros das, y ha creado un
distanciamiento entre el mundo social, del pensamiento, de la cultura, y
el mundo de la produccin material, del trabajo. As, la empresa qued
instalada fuera del mbito de las relaciones sociales, sin consideracin ni
vida social.
Aqu es importante resaltar que una serie de factores propios del entorno
llevaron a la organizacin a asumir su rol comunicador para lograr una
integracin social, no solamente econmica, a saber:
a) Aceleracin y masificacin del consumo: estamos en una sociedad
de consumo, quin lo duda. Calidad, precio, servicios, entran en
juego. Todo esto a un ritmo vertiginoso, diferente al de otros
tiempos.
b) Toma de conciencia social: la organizacin asume su rol como
actor social, su compromiso como un ser vivo y decide comunicarlo.
Es consciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su
personalidad.
c) Saturacin del ecosistema comunicativo: la organizacin no est
sola, todas comunican, dicen lo suyo. El aumento de la competencia

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 es una constante de nuestros das. El sujeto receptor tiene
dificultades para asimilar informacin en demasa.

Este ltimo aspecto coloca a la organizacin ante un nuevo desafo:

Cmo diferenciarse del resto?

Qu tipos de mensajes se pondrn en funcionamiento?
Lograr el objetivo que se propuso?

Estos factores recin mencionados colocan a la organizacin frente a un

nuevo escenario distinto de aquel de principios del Siglo XX, donde se
presentaba solamente como un agente productivo. Y cul es el nuevo
escenario?:
Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad
postmoderna, sociedad de consumo, sociedad meditica, sociedad
informatizada...
Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar
la poca que estamos viviendo. Como todas las definiciones, pueden ser
parciales, tomadas segn puntos de vista particulares, y no representar a la
sociedad tal como es.
Lo cierto es que todos coinciden en que se han producido, en los ltimos
aos, cambios intensos propios de un mundo en vertiginosa
transformacin, impensables algunas dcadas atrs.
En los niveles econmicos, polticos o tecnolgicos asistimos a
modificaciones tan sorprendentes y rpidas que a veces fascinan y a veces
inquietan, pero que son inevitables.
Se impone una nueva legitimacin de la actividad organizacional a travs
de una comunicacin ms intensa y abierta con el entorno.
Las polticas comunicacionales deben estar en consonancia con los
objetivos organizacionales de crecimiento y expansin, de insercin en la
sociedad, pues sta se presenta de una manera muy particular en relacin
a otras pocas; mayor exigencia para con las instituciones, reclamo de
diversos sectores sociales y medios masivos de comunicacin en constante
cambio, como consecuencia de los adelantos tecnolgicos.

RECUERDA: La necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en

base a una accin coordinada y racional, hace indispensable que toda la
comunicacin de la organizacin se encuentre de manera integrada.
(Capriotti; 1992, 17).

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Modelos de Comunicacin
Empecemos sosteniendo que un modelo es una representacin de algn
hecho. Capriotti afirma que poseen dos caractersticas fundamentales, a
saber:
a) Son construcciones realizadas para comprender una realidad
compleja y cambiante, un instrumento organizador que intenta
descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una
interpretacin del mundo.
b) Son una representacin sinttica de la realidad, donde no se toman en
cuenta todos los factores intervinientes, sino slo los ms importantes.
Es una descripcin simplificada de la realidad. (Capriotti; 1992; 77)
Vale decir entonces que un modelo, en tanto representacin de algn
hecho o fenmeno, nos servir para interpretar o analizar dicho aspecto
de la realidad: de ah su utilidad e importancia.
Seguramente t habrs visto alguna vez el siguiente esquema:

Para nosotros, este esquema puede ser visto de la siguiente manera:

Durante mucho tiempo se utilizaron modelos de comunicacin de masas

para entender a la comunicacin organizacional. Esto se debi a la ausencia
de una propuesta concreta (modelo o paradigma) que centrara su mirada
en los procesos comunicacionales al interior y exterior de la organizacin
propiamente dicha, entendiendo que los fenmenos en cuestin
(comunicacin de masas y comunicacin en las organizaciones) difieren
bastante como para tomarlos como anlogos.
En su obra La imagen de empresa, Capriotti sostiene lo que venimos
afirmando:
A la hora de realizar un trabajo global sobre la comunicacin de las
empresas, se hace imprescindible establecer cules son las
caractersticas que definen la relacin comunicativa entre una
organizacin y sus pblicos.
Al revisar la mayora de la bibliografa existente sobre comunicacin de
empresa observamos que los modelos de comunicacin ms citados son

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 los de la Mass Communication Research (Lasswell, Schramm, Berlo, etc)
y las aportaciones de la teora matemtica de la informacin de
Shannon. (Capriotti; 1992; 69).
Veamos entonces los diversos modelos de comunicacin de masas que en
ocasiones supieron acompaar a los estudios sobre la comunicacin en las
organizaciones:

Modelo de Shannon
Este paradigma (tambin llamado modelo matemtico de la informacin)
centraba su inters solamente en el emisor del proceso, y la idea era que el
mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. Este modelo es
aplicable a la comunicacin tanto de mquinas como de personas, e intenta
tener una aplicacin universal, a travs de la racionalizacin y
sistematizacin de rasgos generales de la comunicacin. (Capriotti, 1992;
70)
Redundancia, ruidos, cdigo son los aportes que quedaron de este modelo
(fue el primero que plante el esquema Emisor-Mensaje-Receptor) que
contemplaba el trnsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la
comunicacin como transmisin de informacin.

Modelo de Schramm
Tambin utilizado para entender la comunicacin de masas, este modelo
aporta algunos elementos interesantes tales como los campos de
experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que debe
haber cuanto menos un mnimo de coincidencias entre ambos para que se
produzca la transmisin de la informacin.
A medida que el campo de experiencia compartida es ms amplio, la
comunicacin resulta ms fcil. Otro aporte es el concepto de feedback
para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en
emisores y receptores a la vez. De todos modos no debe entenderse al
feedback como el elemento democratizador del proceso, pues es
solamente la respuesta a un estmulo. Si bien es cierto que constituye un
paso esencial para acercarnos a un proceso circular y no lineal en el que se
alternan las funciones de emisin y recepcin, ello no significa reciprocidad
ni simetra en la relacin. En posteriores pginas veremos esto con mayor
detalle.

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Modelo de Lasswell
Con influencia de la teora conductista, este modelo es un clsico en los
estudios sobre la comunicacin de masas, a travs de cinco preguntas:
Quin? Dice qu? Por qu canal? A quin? Con qu efecto? De este
modo no se conceba al fenmeno como un todo integrado, sino que, por
el contrario, se intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al
emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Durante
mucho tiempo este modelo (pensado para analizar la propaganda poltica)
se utiliz en las evaluaciones de la comunicacin organizacional con los
riesgos que traa aparejado, por ejemplo, en la pasividad otorgada al
receptor.
De todos modos, si t ingresas por primera vez a una organizacin con
intenciones de observar la comunicacin interna por ejemplo, el
esquema planteado por Lasswell le puede resultar til.
Veamos esto:
Quin: Averige de dnde emanan los mensajes que circulan por la
organizacin. Siempre habr un emisor.
Dice qu: Cules son los mensajes que prevalecen? De qu tipo?
Pueden ser operativos, de esparcimiento, sobre higiene y seguridad,
entre otros.
Por qu canal: Verifique los soportes que existen al interior de la
institucin. Carteleras, revistas, informes, cartas.
A quin: Ubique a los destinatarios de los mensajes. En este ejemplo
sern los empleados en sus diversas jerarquas.
Con qu efecto: Indague sobre el objetivo que persiguen los mensajes
que circulan al interior de la empresa.
Este pequeo ejemplo sirve para ilustrar la utilidad de un modelo o
paradigma, ms all de las crticas de las que dbamos cuenta.

De la diversidad de modelos que a lo largo del tiempo han dado cuenta del
fenmeno comunicacional, se han escogido los recin presentados
entendiendo que son una sntesis abarcadora del fenmeno y resultan los
antecesores de la propuesta que a continuacin se desarrolla.

Modelo de Comunicacin Organizacional

Los modelos de comunicacin vistos hasta aqu le otorgan una
preponderancia exclusiva al emisor del mensaje, es decir, a quien inicia el
proceso. La crtica de Capriotti expuesta a continuacin es aceptada sin
mayores discusiones ya que como venimos diciendo, no es lo mismo un
fenmeno (Comunicacin de masas) que otro (Comunicacin
Organizacional): El receptor ya no es un elemento pasivo de la

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comunicacin, sino que, por el contrario, tiene una gran actividad e
importancia en la construccin final del mensaje. El receptor construye o
reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de su percepcin del
mensaje, de su propia experiencia y capacidad (Capriotti; 1992; 73). No
debemos olvidar que estamos en presencia de un esquema que va a dar
cuenta de la comunicacin en todas sus instancias desde una organizacin
concreta y ya no de la comunicacin de masas, que si bien es cierto no est
exenta de nuestro anlisis, es slo un aspecto de nuestro abordaje
organizacional.
Partimos entonces de la idea de que el presente modelo propuesto por el
autor arriba mencionado ha tomado aportes de otras investigaciones (lo
que no le quita legitimidad) y puede ser utilizado tanto para evaluar la
comunicacin de una organizacin como planificarla, ya sea para su interior
o para dirigir a su entorno.
El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha
relacin con los anteriores esquemas presentados hasta aqu, recalcando
que no se pretende convertirlo en nico sino que, por el contrario, resulte
un aporte al debate sobre el fenmeno de la comunicacin en las
organizaciones.

Esto nos permite realizar las primeras afirmaciones en torno del esquema:
Nuestro emisor ser siempre la organizacin, cualquiera sea ella,
como venimos sosteniendo. A esta fase tambin la podemos
denominar Produccin.
Ese emisor utilizar diversos tipos de canales para transmitir sus
mensajes. Esta instancia es conocida como Circulacin.
La tercera circunferencia es conocida como la etapa de
Consumo. Nuestro destinatario ser aquel individuo o grupo de
individuos con los que la organizacin se vincula, tambin llamados
pblicos o grupos de inters como se ver ms adelante.
Recordemos aquel precepto que sostena que todo comunica; entonces
la organizacin ha de planificar cuidadosamente sus comunicaciones, no
dejndolas libradas al azar.

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La planificacin es un proceso mediante el cual se establece de antemano
una serie de mecanismos que se pondrn en funcionamiento para el logro
de diversos tipos de objetivos. Dicho proceso debe tener en cuenta los
distintos aspectos que intervendrn; en el modelo propuesto por Capriotti
aparecen los mencionados aspectos en sus tres fases, con la funcin de
influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisin
como as tambin en la etapa de consumo de dicho mensaje.
Desglosemos el modelo en etapas:

La organizacin posicionada como emisora tendr en cuenta:

El contexto que rodea a la organizacin. Probablemente el factor
ms trascendente, ya que tiene la caracterstica de influir en lo que
se va a decir. Aunque el resto de los elementos tambin, suele
decirse con acierto que el contexto determina las polticas de la
organizacin. La comunicacin organizacional no es la excepcin.
La circunstancia. Es el aqu y ahora de la organizacin al
momento de elaborar el mensaje: crecimiento, conflictos,
estabilidad, por citar algunos ejemplos.
Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdr
la organizacin en un determinado momento y estar en funcin del
tipo de destinatario que recibir el mensaje. No es lo mismo una
comunicacin con algn agente gubernamental que con un cliente.
La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee
la organizacin (trayectoria, prestigio, por ejemplo). Con esos
atributos la organizacin se identifica y pretende ser identificada.
La realidad corporativa. Aqu estamos en presencia de la
materialidad de la organizacin: cantidad de empleados, sucursales,
entre otros. Tambin ejerce influencia en la elaboracin del discurso
organizacional.
Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organizacin
elabora un discurso; debe existir una intencionalidad manifiesta ya que no
se debe dejar librado al azar ningn mensaje que se emita.
No nos olvidemos que este discurso habla por la organizacin en un
momento y circunstancia determinados y que va a influir directa o

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indirectamente en sus destinatarios. Un ejemplo de lo que aqu se sostiene
es cuando una determinada empresa publicita sus servicios haciendo
referencia a la trayectoria y solidez de la compaa para diferenciarse de
una nueva empresa instalada en sus cercanas.
Pasemos ahora a la siguiente fase, la circulacin:

Cualquiera sea el mensaje que la organizacin haya elaborado, debe

transitar por un canal. Recordemos que ya existe la voluntad manifiesta de
querer comunicar: hay un discurso producido. Dicho discurso puede
transitar a travs de diversas formas, a saber:
Medios masivos (Mass media). Un nmero significativo de
mensajes son emitidos por la organizacin hacia sus pblicos de este
modo. Ejemplo de ello son las publicidades que consumimos a diario
a travs de la televisin, la radio o la prensa grfica (diarios,
peridicos y revistas).
Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la
organizacin y permiten un contacto ms directo con el receptor:
cartas, revistas internas, boletines, entre otros.
Contacto personal. Aqu ya no interviene ningn tipo de soporte
entre emisor (organizacin) y receptor (destinatario). Ejemplo de
esto es una mesa de informes, entrevistas. En estos casos, la
implicacin entre las partes es ms estrecha.
Cada una de estas formas por las que transita el mensaje posee
caractersticas propias y su eleccin debe ser cuidadosa, dependiendo de
varios factores, tales como el perfil del destinatario, sus hbitos de
consumo, los objetivos organizacionales, tipo de campaa emprendida por
la organizacin, etc. Todo esto teniendo en cuenta que el mensaje estar
inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que
como afirmbamos, la organizacin no est sola.

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Veamos la ltima fase de nuestro modelo de comunicacin organizacional:

Recordemos que aqu se encuentra el o los destinatarios de los mensajes

emitidos por la organizacin y sern ellos quienes consuman dichos
mensajes, dndoles una determinada interpretacin. Es importante
recalcar que en este modelo el destinatario (los pblicos de una
organizacin) es considerado un elemento activo del proceso, a diferencia
de los modelos de comunicacin de masas que contemplaban un rol
pasivo. El receptor, al momento de interpretar el mensaje que recibe, le
dar un sentido y para ello se deber tener en cuenta lo siguiente:
Contexto. Al igual que en la instancia de Produccin, el consumo
de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado
contexto, ya sea social o poltico o grupal.
Circunstancia. La situacin concreta en la que se encuentra el o los
receptores deber ser tenida en cuenta de manera permanente por
parte del emisor (la organizacin).
Capacidad comunicativa. Similar a los Campos de experiencia
planteados por el modelo de comunicacin de Schrramm, en este
punto se hace referencia al universo discursivo que posee el
destinatario al momento de interpretar el mensaje.
La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje
poseen una determinada personalidad que influyen de manera
directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. La
clave de este factor consiste en realizar investigaciones que permitan
establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este
modo el mensaje se adecuar al receptor de manera clara.
Trabajaremos sobre esto en los siguientes mdulos.
En esta propuesta, el feedback se presenta de manera diferente a la clsica
interpretacin de respuesta del destinatario a un determinado estmulo
enviado por el emisor. Al respecto, Capriotti sostiene: En la comunicacin
organizacional no es as. No es la respuesta del pblico al discurso de la
organizacin, sino que es la relacin que establece el emisor con el
destinatario a fin de lograr informacin sobre l, o de observar cules han

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sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la
realimentacin que realiza el emisor con informacin proveniente del
destinatario, en forma de estudios de opinin y actitudes. (Capriotti; 1992;
85)
Un aspecto de vital importancia merece destacarse en este modelo que da
cuenta de la comunicacin en las organizaciones y es lo referido a los
efectos de la comunicacin, es decir a la efectiva interpretacin que el
destinatario realiz del discurso que haba producido la organizacin y que
como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar a su destino.
Por ltimo, el modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se
establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el canal y finalmente
entre el canal y el destinatario, teniendo cada una de esas relaciones,
caractersticas distintivas que debern ser tenidas en cuenta en la
aplicacin de este modelo que se utiliza tanto para la evaluacin como para
la planificacin de las comunicaciones organizacionales.
Con este modelo la concepcin de la comunicacin como una herramienta
estratgica de gestin toma cuerpo definitivamente, poniendo de relieve
que cualquiera de las fases del proceso posee tanta importancia como las
restantes, si de hacer eficiente la comunicacin se trata, siempre al servicio
de diversos objetivos organizacionales. Vale decir que un detenido anlisis
de la comunicacin en una organizacin necesita poner la mirada en cada
una de las fases presentadas en este modelo, pues como venimos
sosteniendo, todas son de relevancia y dependen cada una de las otras.
Reforcemos esto con un ejemplo:
Una institucin bancaria necesita mantener y aumentar su cartera de
clientes en un escenario de incertidumbre como consecuencia de una
serie de variables econmico financieras globales que pueden
afectar su accionar. Sobre este cuadro de situacin, la empresa decide
poner en funcionamiento una serie de mensajes destinados como
dijimos, a clientes y a potenciales clientes.
Veamos entonces nuestro modelo de Comunicacin Organizacional
de manera detenida:
PRODUCCIN:
Contexto: el pas donde se desenvuelve el Banco se encuentra en
una situacin de inestabilidad econmica.
Circunstancia: la empresa pasa por una situacin de expectativa
ante el escenario presentado.
Capacidad comunicativa: con clientes reales y potenciales como
destinatarios, se generar un mensaje que haga hincapi en:
trayectoria, confiabilidad y calidad en la atencin al cliente.

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 Identidad corporativa: los atributos que posee el Banco son:
experiencia, solidez y prestigio.
Realidad corporativa: la institucin bancaria posee sucursales en
las principales ciudades de todo el pas, contando con total de 950
empleados.
CIRCULACIN:
Mass media: el Banco decidi realizar una campaa publicitaria a
travs de los principales medios masivos del pas.
Micro media: se decidi enviar cartas personalizadas a una muestra
representativa de sus principales clientes.
Contacto personal: luego de un proceso de instruccin, cada
empleado del servicio de atencin al cliente pone en funcionamiento
la estrategia de vinculacin poniendo el acento en el trato cordial
hacia el cliente.
No debemos olvidar que en esta fase estamos en presencia de lo que
se denomina Ecosistema comunicativo que en esta situacin se
encuentra saturado por el hecho de que son numerosas las
instituciones que emiten sus mensajes tratando de llevar tranquilidad
a su target.
Por otro lado, las caractersticas de cada medio han sido estudiadas
previamente por la organizacin para su acertada eleccin. En el
presente ejemplo se escogieron los tres (mass media, micro media y
contacto personal), pero no necesariamente tiene que ser de ese
modo, pudiendo la organizacin escoger solamente aquellos que
considera apropiados.
CONSUMO:
Contexto: de iguales caractersticas que en la fase de produccin.
Alto grado de inestabilidad econmica.
Circunstancia: incertidumbre en la sociedad y desconfianza en el
cliente.
Capacidad comunicativa: el banco tiene conocimiento de este
aspecto, de modo que las palabras clave dirigidas al destinatario
son escogidas con detenimiento.
Personalidad: al igual que en el tem anterior, se posee informacin
sobre los clientes reales y potenciales, es decir sus caractersticas.
Si t perteneces a una organizacin cualquiera, te invitamos a aplicar el
presente modelo y seguir los pasos que aqu te mostramos con el reciente
ejemplo.

18
Mdulo 1
Organizacin y
Comunicacin
Comunicacin e
Informacin
En el escenario que venimos desarrollando (la comunicacin en las
organizaciones y los aspectos que la afectan), es menester no prestar a
confusin en lo concerniente a estos dos trminos. Si bien es cierto que
guardan cierto grado de similitud, debe quedar claro que no son
sinnimos; en toda comunicacin existe una transmisin de informacin,
pero no toda la informacin puede entenderse como comunicacin ya que,
como vimos en los primeros modelos de comunicacin de masas, en
ocasiones esos esquemas planteaban la mera transmisin de un mensaje
de un extremo a otro del proceso.

En otras palabras el fenmeno de la comunicacin (concretamente el de la

comunicacin organizacional) comprende roles interactivos entre las
partes del proceso, confundindose ambos interlocutores (organizacin y
pblicos) en una relacin dinmica, aunque es justo aclarar que en
ocasiones genera una multiplicidad de complicaciones al no estar
contemplada de manera estratgica por parte de la dirigencia institucional
o no generar el efecto deseado en la etapa de recepcin.

El trmino Comunicacin hace referencia a poner en comn. Para

nosotros esta idea resulta de mucha utilidad puesto que la organizacin
debe trabajar de manera mancomunada con sus interlocutores (pblicos).

Ahora bien, estos dos trminos (comunicacin e informacin) adquieren

mayor notoriedad cuando tratamos el fenmeno de la comunicacin
social, es decir, el rol de los medios de informacin masivos en la sociedad
actual.

Esto es importante ya que, como se vio en el modelo de comunicacin

organizacional, algunos mensajes que se emanan desde la organizacin
pueden ser transmitidos por los denominados Mass media. Los
antiguamente denominados medios de comunicacin masivos, mantenan
en forma esprea el trmino comunicacin en su definicin, ya que a los
responsables de la emisin del mensaje les interesaba muy poco escuchar la

1
respuesta de los receptores: no buscaban la retroalimentacin del proceso
comunicacional. Su objetivo era la informacin, atosigando de datos pero
sin permitir la transformacin en emisores de los destinatarios del
mensaje. (Avilia Lammertyn; 1999; 143).

La autora plantea una dicotoma entre Medios de Informacin Masivos

(M.I.M.) y Canales de Comunicacin Social (C.C.S.) estableciendo claras
diferencias entre ambos, sobre todo cuando de contemplar al receptor se
trata. Una serie de factores han ido cambiando y transformando la
mentalidad de los medios masivos de manera tal que la mirada se sita en
el universo de la recepcin, la audiencia de esos medios, ya no pasivos
como otrora, tomando un rol ms activo, acorde a los tiempos actuales en
los que prevalece la denominada segmentacin de las audiencias.
Qu significa esto?
Que todos y cada uno de nosotros, convertidos en destinatarios, nos
comportamos de diversa manera, manifestando hbitos diferentes. En
definitiva, ya no podemos ser considerados como hombre masa.

Los estudios sobre el consumidor, por ejemplo, pasaron por distintas

etapas segn las caractersticas de la sociedad y la poca histrica.
En la primera mitad del siglo XX comienzan los esfuerzos para medir y
controlar las actitudes que las audiencias tenan frente a los medios, la
publicidad y la propaganda. Aparecen los estudios sobre los efectos a corto
y largo plazo que los medios de comunicacin producen en los receptores.
Se trataba de medir los efectos frente a determinados estmulos, de
manera experimental.

Hubo un largo camino sobre los estudios de la recepcin de mensajes. Ms

adelante se perfeccionan formas de medicin de efectos de manera
emprica.
A los destinatarios de los mensajes se los consider de manera pasiva y el
eje estaba puesto en los medios masivos de comunicacin, a quienes se los
vea importantes, poderosos.

Los estudios sobre la recepcin de los medios se realizaban sobre

individuos aislados, sin tener en cuenta el contexto en donde dicha
recepcin se efectuaba, por ejemplo, los aspectos culturales, la clase social
a la que pertenecan, sus historias de vida. Aspectos que para abordar al
receptor hoy son imprescindibles. Recin a partir de los aos 60 estas
variables comienzan a tenerse en cuenta y continan en la actualidad.

Se busca desde entonces una clasificacin de los destinatarios segn esas

preferencias, pero para ello se torna necesario un detenido estudio en
relacin a los diversos comportamientos: esta es la caracterstica ms
relevante de nuestro tiempo.
Pero volvamos a la dicotoma arriba planteada: El receptor ya no es tan
grande, sino que existe alguna posibilidad de relacin cara a cara, dado que

2
 el mensaje se dirige a un ncleo determinado (Avilia Lammertyn; 1999;
145).

A qu hace referencia el autor con el receptor ya no es tan grande? Si

estamos en una sociedad de masas, con altos ndices de consumo de
medios Analicemos la dualidad planteada previamente, entendiendo que
nos ser de gran utilidad para futuros abordajes conceptuales que se irn
desarrollando en la asignatura.

MEDIOS DE INFORMACIN MASIVOS CANALES DE COMUNICACIN

(M.I.M.) SOCIAL (C.C.S.)

Sociedad de masas. Canales de comunicacin ya no

Importantes para sostener un sistema
de produccin en serie.
Poca importancia al receptor.
Ausencia de retroalimentacin.
masivos, sino sociales.
Adecuacin del mensaje al
receptor.
El hombre ya no es el hombre
masa: segmentacin de las
audiencias.
Target identificado.

El campo de la comunicacin de masas se presenta, en este momento, ms

complejo que en otras pocas. Uno de los rasgos de la sociedad actual es
que vivimos en la sociedad de la comunicacin, tambin llamada sociedad
meditica o de la informacin.
Todos estos son trminos para designar el papel preponderante que los
medios de comunicacin cumplen en nuestra sociedad y en nuestra vida
cotidiana. De alguna manera todos nosotros tenemos contactos o
relaciones permanentes con los medios, relaciones que pueden ser
placenteras, de informacin, de evasin o crtica pero, en definitiva, de
uso.

Los ahora llamados Canales de Comunicacin Social segn Avilia

Lammertyn han alcanzado un desarrollo sorprendente. Se piensa que
pocos fenmenos culturales se han instalado en nuestra sociedad. Ni la
poltica, ni la educacin, ni la economa pueden pensarse al margen del
desarrollo de los medios masivos de comunicacin y de las nuevas
tecnologas informticas.

La publicidad, las series, las telenovelas, los informativos, los distintos

gneros de la televisin y de otros medios, se estructuran en funcin de
necesidades sociales, por ejemplo, la seguridad, las emociones, las
sensaciones, las preferencias. La radio, la televisin, los diarios, las nuevas
tecnologas forman parte de nuestra cotidianeidad, nos involucran, nos

3
afectan en el uso del tiempo libre, en el ordenamiento de los hbitos de la
vida cotidiana.

En la produccin, circulacin y consumo de los distintos mensajes de los

medios masivos se producen sentidos, se despliegan determinadas
maneras de ver y entender la vida, alimentan sueos, modifican
costumbres, representan gustos, valores, modos de pensar. Cabe
preguntarse: Qu lugar ocupan los medios masivos de comunicacin en la
creacin de determinados imaginarios e ideas en una sociedad?

Esta nueva forma de presentarse por parte de los medios o Canales de

Comunicacin Social nos pone nuevamente de cara a las organizaciones,
quienes deben entender este rol de los medios, esta forma de presentarse,
para tomar provecho de ello en la bsqueda de una legitimacin en la
sociedad, tarea permanente como venimos sosteniendo. Si los medios
masivos son parte de nuestra vida, tambin lo son para las organizaciones
en su afn de vincularse con distintos y variados receptores, que en
definitiva son su razn de ser (clientes, empleados, proveedores, entre
otros).

Opinin Pblica
Las organizaciones se encuentran insertas en una sociedad meditica, esto
significa que medios y sociedad se articulan mutuamente, jugando aquellos
un papel preponderante en la formacin de la opinin pblica.
Y por qu habra de interesarnos este fenmeno?

Motivo de estudio de muchas disciplinas y ciencias, la opinin pblica

puede ser entendida de diversas maneras pero si en algo se coincide es que
ese punto de vista, ese parecer de un determinado grupo de personas en
torno a un hecho de inters general, supone una controversia, una
multiplicidad de posiciones.

Si la opinin supone la manifestacin de un conocimiento sobre alguna

cuestin, dicho conocimiento se presenta como el: fruto de las discusiones
en el seno de un grupo social. (Capriotti; 1992; 42) En ese marco, la
opinin pblica puede estar haciendo referencia en un determinado
momento a la organizacin a la que pertenecemos, o al sector en la cual se
halla inserta.
Ejemplo: un grupo de ciudadanos manifiesta su rechazo a la posibilidad de
instalacin de una empresa en su localidad, debido a que presumen que
pueda contaminar el medio ambiente.

4
 Conoces situaciones similares a la recin planteada?
De qu manera te enteraste de la situacin?
Cules fueron las voces que se alzaron para manifestar su punto de vista?

Cabra preguntarse si las organizaciones, a travs de la comunicacin,

pueden influir sobre la opinin pblica; si esto es posible, dicha influencia
ser determinada por el tratamiento que los medios de difusin masiva
hacen de los acontecimientos.
Diversas investigaciones nos indican que un gran nmero de
acontecimientos publicados por los medios masivos provienen de fuentes
que emanan de la organizacin misma, es decir, se elaboran notas o
artculos y se los envan a la prensa para su difusin.

En el Mdulo 4 de nuestra asignatura veremos la importancia de las

Relaciones con la prensa, de ah nuestro afn de entender por un lado la
naturaleza de los medios masivos y por el otro la forma en que la
organizacin entiende a estos actores sociales, como nexo entre ella y los
diversos destinatarios (tambin llamados pblicos) con los que desea
vincularse.
Esos destinatarios entonces pueden ser parte de un nmero significativo
de personas que expresan pblicamente su punto de vista en torno a un
hecho de inters general, este es precisamente el fenmeno que venimos
tratando de precisar y delimitar: la opinin pblica.

Veamos este esquema de manera detenida: la organizacin enva mensajes

a los medios masivos para que stos los difundan, pero en ocasiones son
los mismos medios quienes generan sus propios acontecimientos en aras
de mantener informada a la audiencia; esa variedad de temas tratados por
los medios permite la capacidad de influir en las personas generando de
ese modo el debate pblico (opinin pblica).

5
En esta imaginaria plaza pblica diversos son los actores sociales que
intentan fijar la agenda de los medios, siendo las organizaciones uno de
ellos.
Al respecto Capriotti expresa La opinin pblica slo sera objeto de
estudio (y de trabajo) en situaciones concretas donde la organizacin
entrara en contacto con temas de controversia pblica, como por ejemplo:
la contaminacin de ros por arrojar desperdicios industriales, la aprobacin
o rechazo de leyes controvertidas, la conservacin del medio ambiente, el
sistema educativo y un largo etctera. (Capriotti; 1992; 43)

De esta manera se torna indispensable evaluar el estado de la opinin

pblica, muchas veces contraria a los intereses de la organizacin,
afectando con ello su reputacin. Y si es contraria, cabra preguntarse por
las responsabilidades que le caben a la institucin, sin dejar de tener en
cuenta, como venimos afirmando, que muchas son las voces que se alzan
para fijar cada una su punto de vista.

Pero de algo ya estamos seguros: todas y cada una de esas voces, al

expresar su punto de vista, se valen (en la mayora de los casos) de los
medios masivos de difusin y su capacidad de hacer extensivo ese punto
de vista.

Podemos generar un momento de reflexin al leer estas pginas si nos

preguntamos:
De qu habla la opinin pblica?
Cules son los temas centrales?
Quines son los actores sociales que expresan su punto de vista?

Ms all de lo complejo que puede resultar el tema tratado, no debemos

dejar de pensar en la importancia del fenmeno de la opinin pblica, pues
abarca un sinnmero de aspectos de vital importancia, a saber: medios de
difusin, organizaciones, contexto, sociedad, slo por citar algunos de
ellos.

6
Mdulo 1
Organizacin y
Comunicacin
Las organizaciones
ante los desafos del
contexto actual: Crisis
Decamos que el entorno en el que se desenvuelve la organizacin es
complejo, dinmico y cambiante; esto nos habla de una serie de
fenmenos que se han venido desarrollando y que exigen conductas de
adaptacin por parte de las organizaciones. Uno de esos fenmenos es el
que se conoce como crisis corporativa el cual, como se ver, puede
afectar los intereses de una organizacin, cualquiera sea sta.

Empecemos por definirla. Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no

deseado, pero bastante ms frecuente de lo que en principio podr
pensarse. (Villafae; 1993; 294). Otros entendidos nos indican que
estamos ante una situacin donde el riesgo es mximo y el control de la
situacin por parte de la organizacin es mnimo. Ejemplo de lo que
estamos diciendo son empresas clausuradas por elaborar alimentos en
malas condiciones, un corte generalizado de un suministro, como por
ejemplo el agua, y otros que veremos detenidamente ms adelante.

Veamos algunas caractersticas de esta situacin:

Poseen la particularidad de instalarse en el seno de la opinin

pblica.
Hay una prdida de control por parte de la organizacin.
El tratamiento meditico del hecho no favorece a los intereses de la
organizacin.
La reputacin y la imagen de la compaa se ven afectadas
negativamente.
Se genera desconfianza en el interior de la organizacin.
Sensacin de incertidumbre en los clientes o usuarios.
Intervencin por parte de los poderes pblicos (Ejecutivo,
Legislativo y Judicial).

1
Como se puede apreciar, son numerosos los inconvenientes que trae
consigo una crisis, pero al decir de muchos especialistas, tambin puede
ser vista como una oportunidad, por implicar la generacin de una poltica
de enfrentamiento que la organizacin ponga en marcha, esto es, un plan
de crisis.

Sin embargo, dicha poltica debe partir de la firme creencia que una crisis
puede ocurrir en cualquier momento. No obstante ello, ninguna
organizacin desea pasar por situaciones de esta naturaleza y su extensin
en el tiempo depender de varios factores, considerando como el ms
importante, la manera en que la organizacin asuma esta situacin y le
otorgue prioridad a una gestin de su comunicacin de manera rpida y
eficiente.

Al respecto, Villafae expone que: el mejor escudo anticrisis es una

imagen positiva (Villafae; 1993; 295), posicionando de este modo a la
comunicacin como la herramienta que deber utilizarse para paliar la
situacin; la organizacin deber manifestar en todo momento su posicin
en torno al tema, priorizar a sus destinatarios, tendr una poltica de
permanente respuesta ante la requisitoria de la prensa y mantendr
informados a sus empleados en relacin a la marcha de los
acontecimientos.
De lo que se trata entonces es de procurar volver al estadio anterior,
asumiendo su cuota de responsabilidad si es que la hay, recordando
siempre que se est frente a un entorno desfavorable, ms all del
posicionamiento que posea la organizacin en dicho entorno. Decimos esto
porque en ocasiones la situacin real y concreta (crisis) es una, y el
tratamiento que de ella se hace es otro; recordemos aquello de que existe
la posibilidad concreta de perder el control de la situacin.

Desde el punto de vista comunicativo, Villafae (1993; 299) sostiene que

una crisis posee tres caractersticas:

1) La organizacin se convierte en un objeto meditico. Presiones de los

medios de informacin y del poder poltico. Los acontecimientos se
aceleran a un ritmo vertiginoso.
2) La empresa aparece opuesta a la sociedad como consecuencia de
los errores cometidos.
3) La alta dirigencia institucional es puesta en duda. Aqu la clave reside
en asumir las responsabilidades que le podran caber a la organizacin.
Analicemos detenidamente los siguientes interrogantes:

Cules son las causas que originaron la crisis?

Es la organizacin la responsable de la situacin?
La crisis: Proviene del entorno o se origin al interior de la institucin?

2
 Las respuestas a las preguntas planteadas pueden encontrarse en la
bibliografa correspondiente a los autores mencionados; sugerimos leerlos
detenidamente:

TIPOS DE CRISIS SEGN VILLAFAE TIPOS DE CRISIS SEGN AVILIA

LAMMERTYN
Catstrofes. Por productos.
Fallos funcionales graves. Por servicios.
Crisis de honorabilidad. Por medio ambiente.
Amenazas econmico financieras. Por instituciones.
Crisis internas. Por personas.

Cualquiera sea el tenor de la crisis, las organizaciones modernas deben

asumir que puede ocurrir en el momento menos esperado, afectando a la
compaa en su totalidad; una crisis mal manejada puede hacer caer la
imagen de la empresa y con ella todo el negocio. Nunca como en un
momento de cambio los tiempos, los canales, las personas y los mensajes
son tan importantes de seleccionar. Cualquier error puede ser fatal. (Avilia
Lammertyn; 1999; 206).

Pinsese que una crisis por producto, por ejemplo, no slo afecta al
producto en s, sino tambin a la empresa completa: hacemos referencia a
atributos como credibilidad, confianza, reputacin, etc.

Conoces t alguna organizacin que haya pasado por una crisis? Si su

respuesta es afirmativa, trate de reconstruir su accionar, ubique el
tratamiento que los medios masivos hicieron de ella y el tiempo que dur
tal situacin.

Villafae (1993; 202) sostiene que desde el punto de vista temporal

(secuencia de desarrollo), una crisis transita por diversas etapas o fases, a
saber:

Aguda: entre las primeras horas y semanas. Su caracterstica

principal es la espectacularizacin de los hechos como consecuencia
del tratamiento meditico. Aqu estamos en presencia de una
fuerte presin por parte de los medios de comunicacin.
Crnica: aqu es importante el enfrentamiento que la organizacin
realiza. Hacerle frente a la situacin cubriendo sus diversas
aristas: econmicas, jurdicas, administrativas y comunicacionales
provocadas por la situacin.
De recuperacin: de lo que se trata en esta etapa es procurar
volver a la situacin anterior a la crisis, donde la organizacin debe

3
 intentar reestablecer el equilibrio que posea antes que se
sucedieran los hechos.
De este modo, habr que pensar en una estrategia que enfrente a la
situacin claramente. Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 206) plantea lo
siguiente:

asesorar en base a riesgos potenciales,

conformando un plan y un comit de crisis,
probando en simulacros los planes de crisis para todos los grupos de
inters,
realizando evaluaciones de actuacin de la compaa propia y de
otras,
entrenamiento de gerentes claves para el manejo de las tcnicas para
realizar apropiadas y oportunas comunicaciones.

A su vez, Villafae (1993; 304) plantea un plan de crisis en cuatro etapas, a

saber:

1) Identificacin de la crisis: habr que averiguar la informacin

que sobre el fenmeno existe, evaluar los riesgos, establecer
responsabilidades, elaborar un discurso nico, entre otros aspectos.
2) Enfrentamiento: la organizacin deber conformar un comit
de crisis integrado por la dirigencia institucional y los idneos en
variados aspectos tales como jurisprudencia, comunicacin y recursos
humanos. Tambin en esta etapa se deber designar un nico vocero
o portavoz del discurso institucional.
3) Contribuir a la resolucin de la crisis: aqu la comunicacin resulta
clave ya que se deber elaborar informacin a difundir (discurso de
crisis), se recopilarn documentos y se prepararn informes, entre
otras actividades vinculadas a la comunicacin de crisis.
4) Gestin de la poscrisis: una crisis bien resuelta puede generar una
oportunidad para la empresa, ya que ser contemplada de manera
positiva por su entorno.

Recuerda: del modo en que se gestione una crisis, depender la suerte de

la organizacin.

No debemos dejar de pensar que rara vez una crisis corporativa se

desarrolla al margen de la opinin pblica, esto nos lleva a pensar en lo
excepcional de la situacin y el riesgo que se corre al internalizar la idea de
que tal situacin no puede ocurrir.
Los consejos pueden ser innumerables, pero basta recordar uno de
relevancia: si en ocasiones se realizan simulacros de incendio,

4
 Por qu no uno de crisis?

En el siguiente Mdulo (2) se ver de manera detenida el fenmeno de la

imagen corporativa, pero adelantamos que es una representacin que nos
hacemos de una organizacin. Y si sta atraviesa por una crisis podemos
entender lo delicado de la situacin para dicha organizacin.

Digamos a manera de cierre de este tema que una crisis es un estadio

mayor de un conflicto que se puede dar en la cotidianeidad de la vida
laboral: los riesgos son mayores (como lo venimos sosteniendo) ya
que se sita en la esfera de lo pblico.
Aunque cabe destacar que Villafae en su libro: Comunicacin de
crisis nos sugiere tratar esos conflictos cotidianos como si
estuviramos ante una crisis, para que llegado el momento tengamos
cierta gimnasia y podamos enfrentarla correctamente: la mejor
profilaxis ante la crisis de opinin pblica es acostumbrarse a
resolver los conflictos cotidianos de pequea escala como si se
tratara de una crisis de mayor envergadura (Villafae; 1993; 295).
Sin dudas todo esto requiere de una nueva mentalidad gerencial
acorde a las exigencias de estos tiempos. Si no partimos de esta
ltima premisa, todos los consejos sern en vano.
Preste atencin al siguiente dilogo entre un alto funcionario de una
empresa y un asesor en comunicacin:
Gerente: - Por qu habra de hacerle caso a usted?, si a mi
empresa le va muy bien...
Consultor: - Porque le estoy dando la posibilidad de que le vaya
mejor...

5
Mdulo 1
Organizacin y
Comunicacin
Introduccin al diagnstico
institucional: las auditorias de
la comunicacin
organizacional
Nota: el presente tema no integra la bibliografa bsica de la asignatura,
pero completa el programa de estudios y concluye con los ejes temticos
del presente Mdulo. T puedes acceder al documento a travs de la
siguiente direccin:
http://www.sjsu.edu/faculty/fvarona/AuCoOrPerAcBogota1993.pdf

En la actualidad resulta imperiosa la necesidad de autoevaluacin en la

organizacin: revisar sus polticas, sus procedimientos, en definitiva, su
accionar.
En este marco la comunicacin al interior y exterior de una organizacin
debe ser analizada con los aportes del conocimiento cientfico: con esto
estamos haciendo referencia al hecho de que no basta con la simple
mirada en torno a las prcticas comunicacionales y determinar su
funcionamiento.
Una serie de instrumentos de recoleccin de datos como por ejemplo
encuestas y entrevistas sern algunas de las herramientas que nos provee
la metodologa de la investigacin.

Una auditoria de comunicacin organizacional se ha definido como un

proceso de diagnstico que tiene como propsito examinar y mejorar los
sistemas y prcticas de comunicacin interna y externa de una
organizacin en todos sus niveles. (Downs; 1988; Hamilton; 1987 cit. en
Varona Madrid; 1993; 3).

Vale decir entonces que a partir de la voluntad poltica por parte de la

organizacin de realizar una auditora de comunicacin se revisarn
todos y cada uno de los mbitos, espacios y medios de comunicacin
utilizados para el funcionamiento cotidiano de la institucin.

1
A travs de este procedimiento se pueden detectar ciertas anomalas en
la comunicacin que no haban sido tenidas en cuenta por la organizacin
y que provocan diversas situaciones no deseadas, ya que alteran el
normal funcionamiento de la institucin.

Dependiendo del propsito de la auditoria, sus objetivos, el lugar donde

se pone la mirada y la utilizacin de los resultados obtenidos
presenciaremos distintos enfoques, encontrando tres perspectivas
conceptualmente diferentes, a saber: funcionalista, interpretativa y
crtica.

Perspectiva Funcionalista:
Los investigadores que adhieren a esta corriente conciben la
comunicacin como posible de ser medida con los aportes de la Ciencias
Sociales. Poseen una concepcin de la organizacin del tipo
mecanicista que puede ser observada desde fuera, sin importar las
caractersticas propias de cada organizacin.
Tambin consideran que de lo que se trata es de encontrar
irregularidades en la comunicacin que afecten objetivos de produccin y
por ende la eficiencia de la organizacin. Dichas irregularidades o
elementos disfuncionales pueden presentarse tanto en la estructura
formal como en la informal de la organizacin.

Perspectiva Interpretativa:
Este enfoque parte de una visin que observa a las organizaciones como
culturas que poseen una serie de valores, costumbres, creencias y un
lenguaje que caracterizan a la organizacin y la convierten en nica,
tomando distancia de este modo del anterior enfoque.
La organizacin ya no es vista como algo objetivo, por el contrario, es un
fenmeno subjetivo construido socialmente por medio de la
comunicacin. Varona Madrid nos dice que aqu el investigador realiza su
labor desde dentro de la organizacin para comprender las prcticas
comunicacionales de una organizacin.

2
 Perspectiva Crtica:
A travs de un anlisis de los mensajes producidos por la organizacin,
esta corriente se centra en una denuncia en torno a la forma en que son
distorsionados los procesos comunicacionales, lo que resulta de utilidad
para quienes estn en una posicin de poder al interior de la
organizacin.
Los investigadores que adhieren a esta perspectiva sostienen que el
universo discursivo de quienes detentan el poder en la institucin es un
arma para el control y la dominacin, como as tambin para la alineacin
del individuo.

Como se manifest al comienzo de este tema, cada una de estas

corrientes posee rasgos propios que la caracterizan, sin embargo
encontramos en los objetivos de cada una los verdaderos elementos que
nos permiten individualizarlas claramente.

Analicemos el siguiente esquema con detenimiento:

PERSPECTIVA OBJETIVOS

Evaluar los canales formales e informales

comunicacin.
Evaluar la comunicacin a nivel grupal,
interpersonal, departamental e interdepartamental.
FUNCIONALISTA Evaluar la eficiencia de los aportes de la tecnologa
de la comunicacin.
Evaluar el impacto de la comunicacin en la
satisfaccin laboral.
Promover cambios en la comunicacin para la
mejora de la productividad.

Evaluar el rol de la comunicacin en su relacin con

la cultura organizacional.
INTERPRETATIVA Evaluar el significado de la comunicacin al interior
de la organizacin.
Comprender el papel de la comunicacin desde la
visin de sus integrantes.

Evaluar el proceso de distorsin de los mensajes.

Evaluar los modos de manipulacin de la
CRTICA comunicacin.
Democratizar las prcticas comunicacionales en la
organizacin.

3
Como se puede apreciar, las diferencias son sustanciales en este aspecto
(objetivos) y nos colocan en posiciones concretas desde lo ideolgico,
elemento que no est ausente en la mirada analtica que realizamos de
una organizacin. Al respecto, podramos reflexionar de la siguiente
manera:

Cul perspectiva es ms eficiente?

De qu va a depender la eleccin de una u otra?
Se puede adoptar una actitud eclctica al momento de realizar una
auditora de comunicacin organizacional?
Quin decide qu enfoque adoptar?
La organizacin o el investigador?

Las respuestas pueden ser variadas, recordando que estamos en

presencia de una disciplina inserta en el campo de las Ciencias Sociales,
que como se sabe, no son exactas.

Veamos ahora los diversos instrumentos de recoleccin de datos

utilizados para llevar a cabo una investigacin como la que estamos
presentando, dependiendo el uso de un instrumento u otro de la
perspectiva con la que se realiza la auditoria. Todo esto en funcin de
recoger y posteriormente analizar la comunicacin que produce la
organizacin, con o sin intencin.

Entrevista:
Permite al investigador recoger informacin ms minuciosa en relacin a
la aplicacin de otro instrumento. Bsicamente es una conversacin con
el entrevistado, en este caso, con un miembro de la organizacin.

Cuestionario:
Permite recoger informacin de tipo cuantitativa, es un instrumento que
facilita la tarea en relacin al tiempo (es ms veloz que otros
instrumentos). Vale decir que se obtiene mayor informacin de mayor
cantidad de individuos.

Anlisis de transmisin de mensajes:

Analiza el o los recorridos de los mensajes al interior de la organizacin,
los obstculos que pueden enfrentar y las redes informales de la
comunicacin.

4
Anlisis de experiencias crticas de comunicacin:
Los integrantes de la organizacin describen distintos tipos de
experiencias comunicacionales al investigador. Experiencias estas de todo
tipo: positivas y negativas, tipos de mensajes y percepciones en torno a la
efectividad de las mencionadas experiencias.

Anlisis de la redes de comunicacin:

Permite evaluar la estructura de la comunicacin de la organizacin, es
decir detectar y analizar la comunicacin entre los distintos grupos, los
integrantes que hacen a veces de nexo entre diferentes grupos como
as tambin el grado de correspondencia entre la estructura formal y la
real de la organizacin.

Entrevista grupal:
Con las mismas caractersticas que la entrevista individual, el aporte de
esta tcnica que promueve la interaccin grupal es que permite lograr
una perspectiva con mayor grado de objetividad de los problemas
manifestados. Un determinado nmero de integrantes de la organizacin
son seleccionados previamente por el auditor.

Observacin directa:
Al aplicar este instrumento, el investigador logra un mayor acercamiento
con la vida organizacional, con su ambiente y con las diferentes prcticas
al interior de la institucin. La informacin que se recopila es rica en
detalles y se obtiene de primera mano.

Anlisis de producciones comunicacionales:

Documentos, reuniones, smbolos, entre otros, son analizados por el
auditor, fruto de la aplicacin de tcnicas tales como las mencionadas
recientemente.

Este procedimiento de investigacin (auditoria de comunicacin

organizacional) cuya importancia hemos expuesto, va a adquirir mayor
relevancia cuando los resultados obtenidos contribuyan al proceso de
toma de decisiones por parte de la organizacin.
De este modo hacemos referencia al hecho de que la comunicacin de

5
una organizacin es una variable entre tantas que hacen al
funcionamiento institucional y debe ser considerada en relacin al resto.

De qu servira evaluar la comunicacin y proponer mejoras si

la organizacin en cuestin no analiza el resto de sus polticas?

A lo largo del presente Mdulo hemos hecho hincapi en la importancia

de aplicar mecanismos de adaptacin por parte de la organizacin en
aras de situarse de manera positiva en el contexto donde acta para el
logro de sus objetivos; entonces reiteramos que la comunicacin
organizacional debe ser entendida como una herramienta estratgica de
gestin. Pero para su aplicacin debemos previamente diagnosticar su
estado.
Este es el aporte que viene a traernos el presente documento con el que
concluimos el Mdulo 1.

6
Bibliografa del Mdulo 1
Bibliografa bsica
Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tcticas de
Comunicacin Integradora; Tercera Edicin; Bs. As.; Editorial Revista Imagen.
Pginas 114 a 146

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www.uesiglo21.edu.ar