Diseo Organizacional

CONTENIDO

Introduccin

UNIDAD 1 GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

1.1 Concepto Importancia Diseo Organizacional

1.2 Las Organizaciones Como Sistemas
1.2.1 Sistemas Abiertos
1.2.2 Teora Del Caos
1.2.3 Subsistemas Organizacionales
1.3 Dimensiones Del Diseo De La Organizacin
1.3.1 Dimensiones Estructurales
1.3.2 Dimensiones Contextuales
1.3.3 Niveles Del Diseo, Nivel Empresa y Nivel Operativo
1.4 Ambiente Externo
1.4.1 Dominio Ambiental
1.4.2 Incertidumbre Ambiental
1.4.3 Adaptacin a Incertidumbre Ambiental

UNIDAD 2 EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 Proceso Para Diseo Organizacional

2.1.1 Etapas Proceso De Diseo
2.1.2 Tecnologa Avanzada De Informacin Y Control Organizacional
2.1.3 El Impacto De Tecnologa En El Diseo
2.2 Empresas Manufactura Tradicionales Tecnologa Avanzada Y Mixtas
2.3 Efectividad Organizacional
2.4 Innovacin Y Cambio
2.5 Tecnologa De La Informacin

INTRODUCCIN

Este trabajo est elaborado para la adquisicin de conocimientos y de actualizarse en todos los
campos administrativos, ya que la informacin en esta rea se vuelve obsoleta al poco tiempo.
Por ello la investigacin presenta el Diseo Organizacional, en este trabajo se ve reflejado nuestra
realidad y donde se incluye adems el ambiente con toda su problemtica.

Los temas que en este trabajo se manejan son universales reconocidas y desarrolladas por
diversos autores, presenta de forma objetiva la temtica de cada captulo, mismo que permitir al
estudiante tener un conocimiento para una aplicacin en la mejor toma de decisiones en su rea
aboral.

Es por ello que los temas a abordar estn sintetizados para su comprensin y aplicacin de la
misma, para un rpido manejo y tener las bases a lo que se estar enfrentado el administrador.

GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

1.1 CONCEPTO IMPORTANCIA DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir
el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.

En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos,
en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. A travs del diseo de
la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de
la organizacin.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno

adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen
al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el
logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organizacin As mismo tambin comprende la organizacin
como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las
premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la
importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen,
quin las impone, cules son las demandas, etc., etc.

A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se
debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de
actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a
cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control.

De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las
estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este
concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es
descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos
es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con
los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas).

Este modelo opera ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad
y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas
reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada
ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente
formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms
estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente,
segn el diseo del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo
largo de las diferentes dimensiones.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el
enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia
organizacin, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en
el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las
organizaciones.

EL diseo organizacional tambin tiene como importancia el ligamento social o normativo que
mantiene unida a una organizacin.

Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a
compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un
lenguaje especializado.

El Diseo Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento.

Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social

Los elementos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y

filosofas, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo y
el compromiso con metas relevantes.

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de un Diseo
Organizacional:
1.- Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las empresas podran ser
analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como
muchas otras parecen estarlo)

2.- Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la empresa dirigen sus
actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente.

3.- Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la

organizacin.

4.- Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el activo ms importante
de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente
fundamental de mejoramiento.

5.- Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la empresa. La alta direccin se
mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla"

6.- Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y
oportunidades.

7.- Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor
que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin.

8.- Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus
circunstancias.

1.2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema
es un conjunto de elementos interactantes que requiere del ambiente para sus necesidades.
La Organizacin de sistemas surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La Organizacin de sistemas no busca solucionar problemas o intentar
soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

Los supuestos bsicos de las Organizaciones como Sistemas son:

1) Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.

2) Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.

3) Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos
del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.

4) Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al
objetivo de la unidad de la ciencia.

5) Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

Las Organizaciones de los sistemas afirman que las propiedades de los sistemas, no pueden ser
descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.

El inters de la OS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la OS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se
limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las
personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas
gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto
un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un

sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de
una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin

operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin
de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una
esperada afluencia de clientes.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las
organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de
las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico.

Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que
mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS
permite re conceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son,
en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.

Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:

Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.

El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactantes y la falta de
algn elemento sera catico.

Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.

1.2.1 Sistemas abiertos

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus
recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua.
Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores;
no le tiene miedo al cambio.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.
Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es
ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a
aumentar al mximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de
mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse
en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas
abiertos restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de
sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de
la organizacin y de la sociedad.

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o
de un componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o
la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y

relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.


Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios,

es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es
representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son
los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del

sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada
dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con
el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede
ser una amenaza. El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora ms importante de
los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como
los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad)
y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y
es influenciado. El sistema cerrado no interacta.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas
condiciones ambientes. El sistema cerrado no.


Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado. Al igual que
los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas
entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y
en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan
materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o
si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados
y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la
sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de
sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les
recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.


Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y

deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Organizacin: de las
funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el
caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema
nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y
mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el
planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin
pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico,

orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el
ambiente externo.

La organizacin como un sistema abierto Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: "Un
organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes.


Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinantico en lugar de probabilsticos. Un sistema
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un
resultado particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las
variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:

Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se

afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-
determinstico. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas
son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar
que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento
previsible.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de
elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido
tomando las partes independientemente. Talcott Personas indic sobre la visin global, la
integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un
sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un
sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades
esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema

social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno
de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. Interdependencia de las partes: un
cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y
externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.

Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la un direccionalidad y el progreso.La un direccionalidad significa que a
pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son
alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los
lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin
propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad.

La una direccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser
fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre
aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras
varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del
sistema en relacin al ambiente.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los
sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.

1.2.2 Teora del caos

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo
hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y
familiares y las de su trabajo.

De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades,
sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los
individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms
importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera
dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo
tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente.

Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los
individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo.

Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostienen que no es necesario que exista un
concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la
teora de las estructuras disiparas, conocida tambin como teora del caos.

La teora del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel
de Qumica de 1977, est constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus
aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que,
contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y
determinada, sino de forma aleatoria y catica.

Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al
desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El trmino
cientfico caos se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos
aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en
la sensibilidad de las cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo.
En la teora del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la
sutileza.

El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la vida de los
individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo
logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por
tener el control de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos
contra las personas.

Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el
control es una entelequia. Saben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y
controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer
es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando

aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn
control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De
igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su
tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo.

La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo
tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos detalles que pueden provocar
cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras
personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el
control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigedad,
donde la vida se vive en plenitud.

Factores Crticos

Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y es indispensable para que

los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no puede fallar. Dependen
directamente de la misin de la empresa, se pueden clasificar en: Permanentes: se mantiene a
travs del tiempo y son relativos a la Industria es decir, se pueden encontrar en la mayora de las
empresas del mismo tipo.

Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo, se originan en: Particularidades

transitorias como una compaa comercial, o el lanzamiento de un nuevo producto; Hechos
circunstanciales, como una nueva ley, renuncia de un empleado clave y; situaciones programadas
como el desarrollo de un proyecto

Convertir la Empresa en una Organizacin en continuo aprendizaje.

Rpida adaptacin al cambio.

Asegurar la comunicacin bidireccional (dilogo).

Reconocer los riesgos y oportunidades.

Dar poder de decisin a los empleados que tratan con los clientes.

Convertir informacin en conocimiento y ponerlo a disposicin de todos.

Procesos Optimizados.

Reduccin de Costos.

Velocidad de Accin / reaccin.

Mejor Administracin de riesgo.

Eficiencia del proceso de Control.

1.2.3 Subsistemas organizacionales

Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo
de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser:

Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la
responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren
suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los lmites trabajan
directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los
lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.

Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la

organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.

Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin,

se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de
mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera
del personal, el personal de portera, etc.
 Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y
avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a
la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e
investigacin de mercados.

Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la

organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc. En general, se puede
decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas y todos estn
interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el
ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de
ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio
que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que
muestre el impacto en todo el sistema.

1.3.- DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar
con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y
alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad
de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas

tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la
misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos;
mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se
definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe
basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y
debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio.

De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la

organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la
segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que
deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado.

Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que
adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera
compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de
segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin
en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelacin ni ajuste mutuo.

Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de
enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los
diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta
demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la
organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1.3.1.- Dimensiones Estructurales

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin.

Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos,
descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el
comportamiento y las actividades.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios debe
basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden
ser:

Formalizacin

Cantidad de documentacin escrita de la organizacin

Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad

Profesionalismo

Proporciones de personal

Nivel jerrquico que toma decisiones

1.3.2.- Dimensiones Contextuales

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalizacin.

Estructura, es la coordinacin de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y
con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la
organizacin es la suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los
mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo
relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es
preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:

Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus
conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un
complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las
conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin.. Las
conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un
proceso de comunicacin informal. La supervisin directa, un individuo controla y coordina a los
restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, el contenido de las
distintas tareas queda establecida mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el
establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. La
estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para
desempear determinadas tareas. En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus
tareas resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van transformndose.

Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitacin de esas
caractersticas de carcter estructural: El modelo estructural de las organizaciones burocrticas de
Weber:

Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera especfica de
competencia, Una jerarquizacin claramente definida, Normas que regulan la conducta,
Separacin entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos,
decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio,
Seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica. Se han estudiado muchas dimensiones
estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores
contextuales que componen el entorno interno de la organizacin.

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston

trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables
estructurales.

Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao. Naturaleza y de rango

de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuracin de las actividades.

Grado de concentracin de la autoridad.

Grado de control de la organizacin.

Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de estructuracin de las

actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin predecan el grado de concentracin de la
autoridad.

Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacional. El proceso de trabajo en una

organizacin proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempea un papel
determinante la tecnologa empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:

Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto. Individual, aplicarse a las

caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnologa puede ser diferente
dentro de una misma organizacin.

Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el equipamiento y la

secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnologa de material (las caractersticas del
material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnologa de conocimiento (La caracterstica del
conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso:
La produccin de unidades, presenta unas pirmides estructurales amplias en su base y de poca
altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades
del personal directivo y superior. La produccin de proceso continuo, Es unas pirmides ms altas
y con base ms estrecha que la de unidades.

No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y
burocrtica resulta apropiada para las industrias de produccin en serie, pero las industrias ms
eficaces se presentan menos estructuradas.

Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables estructurales, cuanto
ms pequea es una organizacin ms estar impregnada su estructura por los efectos de la
tecnologa. Las relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas
por el tamao organizacional y por la funcin departamental.

Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales

Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista
de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las
organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin.

Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas: grado de
comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnologa de
conocimiento est directamente relacionado con el tipo de materias primas.

Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de sus tecnologas de

conocimiento y de materiales:

Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una

materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con
materias primas no estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una
variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima
muy variable de unos casos a otros.

Las organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos
personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas. Las
organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms burocratizadas que aquellas que
utilizaban smbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que
las que se ocupaban de objetos inanimados. La naturaleza de la tecnologa influye sobre la
estructura de la organizacin. Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una
organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel
modulador fundamental el tamao de la propia organizacin. Influencia del tamao de la
organizacin sobre su estructura.

Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste influye en la

estructura organizacional.

Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est positivamente

correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones
(diferenciacin horizontal funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a
la inversa no es cierto.

Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las variables
estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de
las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamao
organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con
ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa.

Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin, estandarizacin y

formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales
fue igualmente sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms significativo en la
comprensin de la estructura organizacional, los indicadores de tamao y complejidad parecen
estar limitados a unos pocos factores.

Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran productores ms adecuados de la

estructura organizacional que el tamao de las organizaciones.

Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura organizacional

aunque, dada la multidimensional dad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms
en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin
sistemtica de tales relaciones.

Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes de los miembros
de la organizacin.
Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbn de Inglaterra y en
las fbricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnolgicos producan alteraciones
en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.

Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:

La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el comportamiento y las actitudes

de sus miembros, no muestran una relacin consistente entre sta variable y la moral y la
satisfaccin laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la
rotacin sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No hay
suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y comportamientos. El tamao de
las subunidades de la organizacin, est relacionado con las diferencias en las actitudes de los
miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor
cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo, rotacin y
conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de accidentes y la
productividad. S est relacionado positivamente con los ndices de productividad en tareas muy
rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente reducir la moral y la

satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales se mantienen pequeas.

1.3.3.- Niveles Del Diseo

El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas
personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto
de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el
contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en
funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o
dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de
complejidad tecnolgica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el
Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de
apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los
factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se
ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el
dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin
funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la
organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones
fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo,
compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha
eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn
frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas
de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido
delegadas.

El control por niveles y las estructuras

Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que
deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza
del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por
ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe
de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles
exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del
departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los
trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con
eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis
para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la

organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles
controlados. Las estructuras llamadas piramidales, de pocos departamentos, los gestores
superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no
verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente.

Las estructuras planas,- con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y
responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un
control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de
influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin.

Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la
gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha
demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el
gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la
organizacin.

1.4 AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales
como competidores, clientes, gobierno y economa.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar
a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los
proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.

El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas

y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.
1.4.1.- Dominio Ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que
afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el
capital, el material, la gente, y otras organizaciones.

Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus

de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne
picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre
patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los
encargados. La librera del campus puede abrir las hamburguesas de una porcin de la cafetera
que est en la competicin directa con el restaurante de la comida rpida.

El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a ms estudiantes en el

restaurante ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a
un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada
en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qu factores afectan su
firma, pero qu efecto estos factores puede tener.

La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los

dominios ambientales que abarcan a grupos de factores.

Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una
organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos.
Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras
organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados
deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar
dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian
pesadamente la firma.

1.4.2.- Incertidumbre ambiental

Significa que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores
ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales.
FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:

1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin)

2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en tiempo de
escases)

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

Corresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta da a da.

El ambiente general es el que crea ms incertidumbre (condicin econmica, tecnolgica,

tendencias sociales)

1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre ambiental

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.

Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen

el nmero de puestos y departamentos

Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o

departamento que lo atienda

Proteccin y enlaces sobre los lmites

El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) Es absorber la incertidumbre del entorno,

protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a
que funciones eficientemente.
 Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles) Comunican y coordinan
a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo Detectan e incorporan
informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Envan informacin hacia el entorno,
presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.

EL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 PROCESO PARA DISEO ORGANIZACIONAL

2.1.1.- Diferenciacin e integracin

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran
referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo
integrado, lo perteneciente.

Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de

integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de
su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No
se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en
que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto
de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno.

Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de
facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin
cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control.

Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente
su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura
distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional.
Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora.

2.1.2.- Complejidad organizacional

Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que
le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del
sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos
complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin ms seria sern los
problemas de coordinacin y control.

Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:

Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se

subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a
realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de
manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia)

La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el
recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en
los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando
prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las
organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin.

La dispersin espacial (representacin de la organizacin en distintos lugares), puede ser una

forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser
dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales por medio de la separacin
de centros de poder o de labores. La organizacin tiende a volverse ms compleja a medida que el
medio que la rodea se hace ms complejo.

2.1.3.- Formalizacin organizacional

Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias
afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms
formalizado puede encontrarse.
Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas
formalizadas no escritas tambin.

Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se
apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegurar un desempeo consistente
por parte de los trabajadores. Se caracterizan, adems estas organizaciones por contar con
personal no profesional.

Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de
normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el
individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado
excesivo de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin en los profesionales
que en personal no calificado.

La formalizacin y la profesionalizacin estn diseados para hacer lo mismo: organizar y

regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso
por el cual la organizacin establece las normas y los procedimientos as como los medios para
asegurarse que stos sean cumplidos. El problema de la formalizacin suele agravarse si las
funciones diseadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.

2.1.4.- Dimensiones del diseo organizacional

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional

relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de
complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo.

El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la

organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas

tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la
misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos;
mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se
definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe
basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y
debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio.

De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la

organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la
segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar.

En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo
en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en
especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga

podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o
departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo.

Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de
enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los
diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta
demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la
organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

2.1.5.- Diseo organizacional y los procesos bsicos

Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del

devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el
entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan
el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc.

A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se
debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini
cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades
organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco
variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las
estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este
concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es
descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos
es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con
los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente
en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.

La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos

establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y
limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo
burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles.

La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que
se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes
dimensiones.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el
enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia
organizacin, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en
el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las
organizaciones.

Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden

ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:

Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos

varan de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.

Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden
resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente
contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para
los problemas comunes.

Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades

trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social.

Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as

como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica.

La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin

interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A
mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a
medida que crece la diferenciacin.

Integracin. Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los
subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr
integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes:

Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las
distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas
especficas.


Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son
elevados al superior comn.

Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma
direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan
directamente para coordinar actividades

Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin

entre unidades.

Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para
coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico.

Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen
mayor autoridad en la toma de decisiones.

Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades

mediante la forma matriarcal de departamentalizacin.
Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas
altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales
como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas,
procedimientos y jerarqua.

La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional
resultad e la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas
estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del
poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones
que las variables adopten.

Estos son los componentes bsicos:

Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han
tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la
organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la
organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin.

Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las
tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Mando medio:
necesario cuando la organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la cspide estratgica y el
grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de
permitir la amplificacin de las rdenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su
especificacin y su control.

Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:

1. Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo de estructuras, al proceso de planificacin y

al control de gestin.

2. Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos
requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y
con sus necesidades adecuadamente atendidas.
Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal. Su configuracin vara
de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin, al tamao, a la
tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc.

El mismo autor describe cinco tipos de organizacin:

Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que coordina a un grupo operacional. Los
mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de
apoyo.

Burocracia mecnica: Este diseo es el caracterstico de las burocracias fiscales o privadas. Los
mandos medios son numerosos, importantes y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo
que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura tcnica
que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la
jerarqua y de ah pueden desprenderse algunos conflictos de poder.

Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son el conocimiento. Quines los poseen
son quienes deben concretar el trabajo, adems en esta configuracin el grupo operacional es
muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de tipo
administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura tcnica
es pequea y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el
grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de estandarizacin
que provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza
una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las
universidades y los hospitales).

Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo
administrativo. Se organiza, generalmente por lneas de productos. Cada una de estas lneas tiene
bastante autonoma. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las
divisiones y se genera una pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares
mnimos de desempeo. Este tipo es el propio de una empresa.

Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo

el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es
la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de
estructura tcnicas.
2.1.1 Etapas del Proceso Del Diseo

Enfoque clsico

En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor
camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en
todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.

Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica
en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber,
cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que
sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin, Weber lo llam burocracia.

Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de
mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar
del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la
autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su
recompensa.

Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron
en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente
de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las
organizaciones.

Enfoque tecnolgico de las Tareas

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos
sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes.
Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica
la produccin de diferentes tipos de productos.
Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura
como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en
tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y
de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos.

La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo

con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno loga usada
para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran
medida, por artesanos individuales.

La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en

etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La
produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en
ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en
procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las
sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente
complejos que trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales.

En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de

proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologas com plejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una
supervisin y coordinacin.

En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta
conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de
produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado,
tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por
el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su

personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el
trabajo no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos
generan ms papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura

organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura
es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward
tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente,
principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

Enfoque ambiental

En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la
organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias
entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep aradas.

Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de
niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es
ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En
cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.

Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el
sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema
orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes,
con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma
tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in
embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.

Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los
ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que
es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta.

Reduccin de tamao

Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones
estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme
importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones
se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin
suele entraar una disminucin de la organizacin, opara ser ms descriptivos, una reduccin de
tamao.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones
cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes
y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo
tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,
resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que
cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la

privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo
alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos
jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del
presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras
ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los
mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo
organizacional.

2.3 Efectividad Organizacional

Es el grado en el cual una organizacin materializa sus metas. La efectividad es un concepto

amplio. Implcitamente toma en consideracin una gama de variables tanto en los niveles
organizacionales como departamentales. La efectividad evala el grado en el cual se alcanzan
mltiples metas, ya sean stas oficiales u operativas.
La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno de la organizacin.
La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de
producto. Se puede medir como la razn de entradas con respecto a las salidas. Si una
organizacin puede alcanzar un determinado nivel de produccin con menos recursos que otra, se
describir como ms eficiente.

En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la eficiencia y la eficacia

estn relacionadas. Una organizacin puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar sus
metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe demanda. De igual manera, una
organizacin puede alcanzar sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.

Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones. Las organizaciones son grandes, diversas
y fragmentadas; llevan a cabo muchas actividades de manera simultnea, persiguen metas
mltiples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no intencionados. Los
directores determinan qu indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de sus
organizaciones.

En un estudio se encontr que para muchos directores es difcil el concepto de evaluar la

efectividad con base en las caractersticas que no son susceptibles de medir de una manera
cuantitativa rigurosa. No obstante, los altos ejecutivos y algunas de las compaas lderes de la
actualidad estn encontrando nuevas formas de medir la efectividad, al incluir el uso de ndices
suaves como el deleite del consumidor y la satisfaccin del empleado.

Varios enfoques para medir la efectividad ataen a qu mediciones optan por registrar los
directivos. Estos enfoques de contingencias para la efectividad, se analizarn en la siguiente
seccin, estn basados en buscar cul es la parte de la organizacin que los administradores
consideran prioritario medir. Despus, se examinar un enfoque que integra el estudio de
diferentes partes de la organizacin.

2.4 Innovacin Y Cambio

Funcin estrategica del cambio.

Las organizaciones deben funcionar con rapidez para mantener el ritmo de los cambios que estn
teniendo lugar alrededor de ellas, deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas u
flexibles. Las empresas de manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de
manufactura flexible y empresas de servicios para tener acceso a nueva tecnologa de informacin
(TI). Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no
solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

Varias fuerzas del entorno motivan la necesidad de un cambio organizacional importante.

La integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio en el

capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a
todos los negocios, desde los ms grandes a los ms pequeos y crea ms desafos as como
oportunidades.

Muchas organizaciones estn respondiendo a fuerzas globales mediante la adopcin de

estructuras horizontales con equipos autnomos que mejoran la comunicacin y la colaboracin,
la agilizacin de canales de distribucin y abasto y la superacin de las barreras de tiempo y
espacio a travs de la tecnologa de la informacin y los negocios electrnicos. Otras empresas
conjuntas o consorcios para explorar sus oportunidades o para ampliar sus operaciones o
mercados a nivel internacional.

Algunas han implementado innovaciones como el enfoque re red virtual, para concentrarse en sus
competencias centrales, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio
radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas en reas de
tecnologa, servicios, productos y procesos.

Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical.

El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio
general de la organizacin. El cambio radical, rompe el marco de referencia de la organizacin y
con frecuencia la transforma por completo. Los cambios audaces con un alto potencial de
transformacin consiguen en una gran cantidad de atencin y pueden ser poderosos para una
organizacin.

El cambio radical implica la creacin de una nueva estructura y nuevos procesos directivos. Es
probable que la tecnologa represente un gran avance, as, los nuevos productos creados por esta
razn establecern nuevos mercados.

CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADO



Cambio tecnolgico.

Integracin econmica internacional.

Madurez de mercados en los pases desarrollados.

Cada del comunismo y de los rgimen socialistas.

MAS OPORTUNIDADES

Ms competencia local.

Velocidad Incrementada.

Competencia internacional.

Mercados ms grandes.


Menos barreras.

Ms mercados internacionales.

MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA EN LAS ORGANIZACIONES

Cambio estructural.

Cambio estratgico.

Cambio cultural.

Administracin del conocimiento, plantacin de los recursos empresariales.

Programas de calidad.

Fusiones, empresas conjuntas, consorcios.

Organizacin horizontal, equipos, redes.



Nuevas tecnologas, productos.

Nuevos procesos de negocios.

Nuevos electrnicos.

Organizaciones que aprenden.

Fuerzas que conducen la necesidad de un cambio organizacional importante.

Tipos de cambio estratgico.

Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para
lograr una ventaja estratgica, como los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la
cultura y la tecnologa.

Los cambios tecnolgicos son los cambios en un proceso de produccin dentro de una
organizacin, lo que constituye su conocimiento y su base de habilidades, los cules hace posible
una competencia distintiva. Estos cambios estn diseados para hacer que la produccin sea ms
eficiente y para generar un volumen mayor, los cambios tecnolgicos suponen tcnicas para
generar productos y servicios e incluyen mtodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo.

Los cambios en los productos y los servicios ataen a la generacin de productos o servicios de
una organizacin. Los nuevos productos suponen pequeas adaptaciones o productos existentes o
bien, lneas completas de nuevos productos.


Cambio paulatino comparado con el cambio radical.

Progresin contina

Cambio paulatino

Parte organizacional afectada

A travs de la estructura normal y procesos directivos

Mejoras tecnolgicas

Mejoras del producto

Nuevos productos crean nuevos mercados

Avance tecnolgico

Crea una nueva estructura y direccin



Transforma a la organizacin completa

Rompimiento de paradigma

Cambio radical

Los cambios en la estrategia y la estructura perteneces al dominio directivo de una organizacin,

esto implica la supervisin y administracin de la organizacin.

Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas las
creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados.

Entorno Internacional.

Mercado Tecnologa Productos y servicios

Estrategia y estructura

Cultura

Visin de liderazgo
ELEMENTOS PARA EL CAMBIO EXITOSO

Ideas. Ninguna compaa puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el cambio es la
expresin en el entorno de la misma. Las ideas pueden provenir de adentro o de afuera de la
organizacin. Las ideas pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las
oportunidades.

Necesidad. Las necesidades no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de
cambio percibida. La necesidad percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el
desempeo real y el deseo de una organizacin. Algunas veces una crisis proporciona una
sensacin indudable de urgencia.

Adopcin. Ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir adelante con
una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para
apoyar el cambio.

Implementacin. Esto ocurre cuando los miembros de la organizacin ponen en prctica una
nueva idea, tctica o comportamiento. Puede ser necesario la adquisicin de materiales y equipo,
y los empleados tal vez necesiten una capacitacin para utilizar la nueva idea.

Recursos. El cambio requiere tiempo y recursos, tanto para crear como para implementar una
nueva idea.

Las ideas y las necesidades se listan de manera simultnea al principio de la secuencia de los
cambios. Cualquiera puede ocurrir primero.

CAMBIO TECNOLGICO

Las empresas entran en contradiccin cuando se trata de cambio tecnolgico, debido a que, por lo
general, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas
para la produccin rutinaria.
La flexibilidad de una organizacin orgnica se atribuye a la libertad de la gente para ser creado e
introducir nuevas ideas. Las organizaciones orgnicas fomentan el proceso de innovacin
ascendente. El reto para los directivos es crear condiciones orgnicas y mecanicistas dentro de las
organizaciones para alcanzar tanto la innovacin como la eficiencia. Para lograr el aspecto del
cambio tecnolgico, se utiliza el enfoque ambidiestro.

Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico

Algunas tcnicas por las compaas para mantener un enfoque ambidiestro son:

Las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y
el espritu emprendedor corporativo.

Estructuras alternantes: Suponen la creacin de una estructura organiza de una organizacin

cuando as lo requiere la iniciacin de ideas nuevas.

Departamentos creativos: El comienzo de la innovacin esta asignado a los departamentos

creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de
ingeniera, el de diseo y el de anlisis de sistemas, genera cambios para su adopcin en otros
departamentos. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura
mecanicista ms adecuada para la produccin eficiente.

Equipos de riesgo: Son una tcnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de
las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones
separadas de manera que no estn limitados por los procesos organizacionales; tambin se le
denomina equipo especial, es un equipo independiente, pequeo, informal, altamente autnomo
con frecuencia, secreto que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio.

Espritu emprendedor corporativo; Este intenta desarrollar un espritu, una filosofa y una
estructura de emprendedores que produzca un numero de innovaciones ms alto que el
promedio, puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero
tambin intenta liberar la energa creativa de todos los empleados en la organizacin.

NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Los nuevos productos y servicios son un caso especial de innovacin debido a que son utilizados
por clientes externos de la organizacin. Dado que los nuevos productos se disean para su venta
en el entorno, la incertidumbre acerca de la idoneidad y xito de una innovacin es muy alta.

ndice de xitos de un nuevo producto

La investigacin ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo y ventas de

nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede implicar para las organizaciones, hay
que tomar los fracasos de RCA que perdi aproximadamente $500 millones. Desarrollar y elaborar
productos que no funcionen es parte del negocio en todas las industrias, las organizaciones
asumen riesgos debido a que la innovacin de productos es una de las formas ms importantes en
que las compaas se adaptan en los cambios en los mercados, las tecnologas y las competencias.

Razones para el xito de los nuevos productos

Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser convincentes desde el punto de vista
tecnolgico y tambin hechos con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio
denominado SAPO examin 17 pares de nuevas innovaciones de producto, con un xito y un
fracaso en cada par, concluyo lo siguiente:

1.- Las compaas innovadoras exitosas tenan una mejor comprensin de las necesidades de sus
clientes y ponan mayor atencin al marketing.

2.- Estas negociaciones triunfadoras haca un uso ms efectivo de la tecnologa y de las

recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarn a cabo ms trabajo.

3.-El apoyo de la alta direccin en estas empresas provena de personas de mayor edad y con una
mayor autoridad.

Modelo de coordinacin horizontal

El diseo organizacional para alcanzar la innovacin de nuevos productos implica tres

componentes: La especializacin departamental, la interconexin de fronteras y la coordinacin
horizontal. Componentes del modelo de coordinacin horizontal.
 Especializacin. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de
investigacin y desarrollo, el de marketing y el de produccin. El componente de especializacin
implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus propias
tareas.

Interconexin de fronteras. Implica que cada departamento involucrado en los productos tiene
una relacin sectores relevantes en el entorno.

Coordinacin horizontal. La gente de produccin y de marketing y la tcnica comparten las ideas

y la informacin. La gente de investigacin informa al departamento de marketing sobre los
nuevos desarrollos tcnicos para saber si estos se aplican a los clientes.

La gente de marketing provee las quejas del cliente e informacion al departamento de

investigacin y desarrollo para que este los use en el diseo de nuevos productos.

CAMBIO DE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus
estructuras y sus procedimientos administrativos. Muchas organizaciones esta suprimiendo
niveles gerenciales y descentralizando la toma de decisiones, un cambio energtico hacia las
estructuras ms horizontales, con equipos de trabajadores de lnea de frente con empowerment
para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta.

Estos tipos de cambio son responsabilidad de los altos directivos de la organizacin, y por lo
general el proceso global del cambio es diferente de los procesos de innovacin en tecnologa o
nuevos productos.

El enfoque de centreo dual para la innovacin organizacional compara los cambios administrativos
y tcnicos. Los administrativos pertenecen al diseo y a la estructura de la organizacin misma, lo
que concluye la reestructuracin, el downsizing, los equipos y los sistemas de control, los sistemas
de informacin y la agrupacin departamental.
La investigacin del cambio administrativo sugiere dos cosas: primero, ocurren con menos
frecuencia que los cambios tcnicos. En segundo lugar, suceden como respuestas a diferentes
sectores del entorno y siguen un proceso interno distintivo al de los cambios tecnolgicos.

El centro administrativo esta por encima del centro tcnico en la jerarqua. La responsabilidad del
centro administrativo incluye la estructura, el control y la coordinacin de la organizacin misma y
tiene que ver con los sectores del entorno del gobierno, de los recursos financieros, de las
condiciones econmicas, de los recursos humanos y de la competencia.

CAMBIO CULTURAL

Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologas y los productos no suceden de manera
aislada y las transformaciones en cualquiera de estas areas tambin implican a las personas.
Cambias la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el trabajo se realiza
dentro de una organizacin y por lo comn genera un compromiso renovado y empowerment
para los empleados, as como un lazo ms solid entre la compaa y sus clientes.

Fuerzas para el cambio cultural

Organizacin horizontal y reingeniera: la reingeniera implica el diseo de una organizacin

vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Cambia la forma en que los directores y los
empleados necesitan pensar acerca de cmo se realiza el trabajo y se requiere un enfoque mayor
en el empowerment para el empleado, la colaboracin, la transmisin de informacion y la
satisfaccin de las necesidades del cliente.

Diversidad: Es la dura realidad de las organizaciones contemporneas, y muchas estn

implementando mtodos de reclutamiento nuevos, de enseanza, y de promocin, programas de
capacitacin para la diversidad, polticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminacin
racial y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo ms diversa.

La organizacin que aprende: implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las
organizaciones para crear compaas enfocadas en la transmisin de conocimiento y el
aprendizaje continuo. Una organizacin que ha experimentado un cambio cultural para fomentar
una mayor participacin, colaboracin y adaptabilidad.

Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural

El desarrollo organizacional emplea el conocimiento y las tcnicas de las ciencias conductistas para
crear un entorno de aprendizaje a travs de un incremento en la confianza, una confrontacin
abierta ante los problemas, el empowerment al empleado y su participacin activa, el
conocimiento y la transmisin de la informacin, el diseo de una labor significativa, la
cooperacin y la colaboracin entre grupos y el uso integral del potencial humano.

Para que las actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir la necesidad de
desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el cambio, las tcnicas que utilizan muchas
organizaciones para mejorar las capacidades de las personas a travs del desarrollo organizacional
incluye lo siguiente:

Intervencin para un grupo grande: conjunta a participantes de todas las partes de la

organizacin y muchas veces a participantes clave externos, en un escenario fuera de la empresa
para analizar los problemas, las oportunidades para planear el cambio.

Formacin de equipo: promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto puede trabajar
como un equipo. Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos
de toma de decisiones, la comunicacin la creatividad y el liderazgo, se puede planear para
superar los problemas y mejorar los resultados.

Actividades interdependientes: de los diferentes departamentos se unen en un lugar comn

para exponer los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en a
comunicacin y la coordinacin. Este tipo de intervencin se ha aplicado a conflictos entre
sindicatos y direccin, entre oficinas regionales y oficinas centrales, dificultades
interdepartamentales y las causas por funciones.

2.5 Tecnologa De La Informacin

Por lo general, la gerencia de la lnea de fuego esta implicada en problemas bien definidos sobre
cuestiones operativas y acontecimientos pasados. La alta direccin, en contraste, tiene que ver
ms con la incertidumbre, asuntos ambiguos, son la estrategia y la planeacin. A medida que la
complejidad de los sistemas autorizados de TI ha ido en aumento, las aplicaciones se han ampliado
para servir de soporte para un control efectivo por parte de la alta direccin y para la toma de
decisiones sobre problemas complejos he inciertos.
Los sistemas de Tecnologa de Informacin en las organizaciones en un principio se utilizaron en
las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la nocin de la eficiencia del
cuarto de maquinas, es decir, la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran
de una manera ms eficiente con el uso de la tecnologa computacional.

La meta era reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban
de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como Sistemas de Procesamiento de
Transacciones (SPT), los cuales automatizan la rutina de una organizacin y la transaccin es
cotidiana de negocios. Los SPT recaban la informacin de operaciones como las ventas, las
compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.

Por ejemplo, en Enterprise Rent-a-Car, un sistema computarizado da seguimiento a millones de

transacciones que la compaa registra cada hora. El sistema puede proporcionar a los empleados
en la lnea de accin informacin actualizada de ltimo minuto de informacin actualizada de
ltimo minuto acerca de la disponibilidad de los automviles y de otros datos importantes, lo que
les permite ofrecer un servicio al cliente excepcional.

En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado

la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilizacin de
almacenamiento de datos gigantes como combinan todos los datos de una compaa y permiten a
los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a
preguntas del tipo, Qu pasara si? Construir una base de datos en una corporacin grande es
una empresa colosal que implica la definicin de cientos de giga bites de datos recuperados de
numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua
la informacin, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y
analizar los datos para producir informes tiles.

El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La
inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa de los datos corporativos con el
fin de tomar mejores decisiones estratgicas.

Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar
datos provenientes de mltiples fuentes ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados
de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes.

EVALUACION DE LAS APLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA TECNOLOGIA DE LA

INFORMACION.
ADICION DE VALOR ESTRATEGICO

Coordinacin interna.

Relaciones externas.

Intranets.

Empresa integrada

Planeacin de recursos

Negocios electrnicos. empresariales.

Administracin

Administracin de Conocimiento relaciones con el Cliente.

ALTA DIRECCION
(Estrategia, planes, No programada)

NIVEL DE ADMINISTRACION

TOMA DE DECISIONES Y CONTROL

*Administracin de sistemas de informacin.

*sistemas de apoyo a las decisiones.

*Sistemas de informacin ejecutiva.

*Sistemas de control administrativo.

*Balanced scorecard.

LINEA DE ACCION

(Operativo, pasado,

OPERACIONES

Sistema de procesamiento de transacciones.

Almacenamiento de datos.


Minera de datos. Programado

Direccin de la Evolucin del Sistema de Informacin.

COMPLEJIDAD DEL SISTEMA

Baja Alta

El almacenamiento de datos se ha convertido en la sangre vital del negocio de las organizaciones

gracias a que recaban la informacin correcta y utilizan la inteligencia de negocios para analizarla e
identificar tendencias y patrones, los directivos de cada empresa pueden tomar decisiones ms
inteligentes e incrementar la participacin del mercado en comparacin con sus competidores.
As, la Tecnologa de la Informacin ha evolucionado para convertirse en sistemas ms complejos
para la toma de decisiones administrativas y el control organizacional.

BIBLIOGRAFIA

Abravanet Hobbs, Allire Cultura Organizacional; Ed. Legis

Stephen P, Comportamiento Organizacional Ed. Prentice Hall

Daft RichardL. Teora y Diseo Organizacional, soluciones empresariales, Editorial Interamericana

Thomson


Rodrguez Valencia Joaqun. Como elaborar y usar los manuales Administrativos Ed. Ecosa

Publicado por chava en 9:15 8 comentarios:

Pgina principal

Suscribirse a: Entradas (Atom)

Seguidores

Archivo del blog

2009 (1)

o marzo (1)

CONTENIDO Introduccin UNIDAD 1 GENERALIDADES D...

Datos personales

CHAVA

Ver todo mi perfil