COMO REALIZAR O DIAGNSTICO ECONMICO E

FINANCEIRO EM SUA INSTITUIO DE ENSINO

Desenvolvido e Adaptado
Acerplan Contabilidade Educacional

O planejamento financeiro inicia-se com a elaborao do oramento,

instrumento imprescindvel a toda instituio, e que serve para prever as
necessidades econmicas e financeiras, visando estabelecer da forma
mais precisa possvel, como se espera que transcorram os negcios,
geralmente em um prazo mnimo de um ano. Os oramentos so uma
previso e abrangem documentos de trabalhos detalhados, essenciais
para a administrao da instituio de ensino.
Depois de elaborado e aprovado o planejamento financeiro de forma global
muito importante que o mantenedor, alm de planejar, acompanhe e
analise as operaes que demonstram os resultados, de tal sorte que todas
as pessoas envolvidas na obteno deste resultado estejam sensibilizadas sobre a relevncia da eficcia num
processo de gesto, ainda que apoiados, como dissemos, por possveis parceiros muitas vezes ocultos ao
conhecimento especfico da rotina do estabelecimento.Por fim, nossa contribuio com este artigo orientar o
mantenedor na busca de uma administrao mais inteligente da instituio de ensino privado, cujo objetivo principal
o lucro, mas tambm, dar instrumentos praticveis para que acima de tudo seja mantido o foco na base da sua
atividade principal: a educao.
A Acerplan Consultoria desenvolveu metodologia inovadora em diagnstico econmico, financeiro, marketing e
gesto de pessoas. Depois de realizar aproximadamente 600 processos de diagnstico e planejamento, detectamos
sintomas ou sinais vitais que definem as instituies de ensino com alto nvel de crescimento e instituies de ensino
com tendncia ao desaparecimento do mercado. Voc sabia que poder realizar ou fazer um diagnostico de sua
escola, tomando como base os problemas e sintomas abaixo relacionados?

* Ebitda a sigla em ingls para earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o portugus
significa: "Lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao" (Lajida).Termo muito utilizado por analistas financeiros na anlise de
balanos de contabilidade de empresas. Para se chegar ao Ebitda de uma empresa ou empresas, preciso utilizar a seguinte conta: lucro bruto
menos as despesas operacionais, excluindo-se destas a depreciao e as amortizaes do perodo e os juros. Dessa forma, possvel avaliar o
lucro referente apenas ao negcio, descontando qualquer ganho financeiro. RECEITAS NO OPERACIONAIS ou outras rendas que a empresa
possa ter gerado no perodo).Essa "purificao" dos nmeros que representam o lucro da empresa, vai alm da retirada dos acrscimos
referentes rendas acessrias ou amortizaes. Esse indicador capaz de retirar, tambm, distores referentes maior ou menor incidncia de
impostos, decorrentes de incentivos ou majoraes fiscais, razo pela qual muito utilizado para comparar empresas de setores ou portes
distintos, ou ainda aquelas que residem em pases diferentes, cuja carga tributria possa divergir bastante. Tem como funo, tambm,
determinar a capacidade de gerao de caixa da empresa.No Balano Funcional equivale ao Lucro Operacional.

A sade da empresa a base para seu alto nvel de eficcia.

Para uma empresa, o sucesso global medido por sua fora no mercado, pelo retorno financeiro de seu
investimento e pela sua sade estrutural e funcional, o que a far ter uma vida longa. Tambm medido pelo
fator de contentamento de seus funcionrios em relao ao trabalho e aos objetivos da empresa. Finalmente,
medido pelo efeito positivo que tem no meio social e ambiental em que subsiste.
Uma compreenso e uma prtica de sucesso, do ponto de vistas sistemtico, garantem, no apenas uma vida
mais duradoura da organizao, mas, alicerces de um futuro melhor para todos.
Toda esta reflexo pode ser compreendida ainda mais profundamente se observarmos como os sistemas vivos
evoluem.

A- Nascimento
Quando qualquer empreendimento nasce, seja ele um ser humano, uma organizao, ou at mesmo uma
civilizao, h a questo de formao e adaptao. Se h problemas de formao cultural ou gentica, ou de
ajustes ao meio em que nasce, a morte pode ocorrer ainda nesta fase. preciso fora e sade para nascer bem.

B- Crescimento positivo
Sustentado pelo meio em que vive, movido por aprendizagem, ideais, idias e pela aceitao do seu produto, o
empreendimento cresce e aumenta sua capacidade produtiva para atender demanda.
Uma empresa com um bom produto, uma boa fora de trabalho e garra sai para conquistar o mercado.
Desenvolve uma clientela consistente e procura consolidar-se.

C- Ajustes de crescimento
Em diversos momentos do crescimento, o empreendimento precisa fazer mudanas incrementais para poder
injetar flego. Se no fizer esses ajustes em momentos estratgicos, o empreendimento pode morrer ali mesmo.
As estatsticas mostram que, em torno de 85%, micros e pequenas empresas no Brasil no passam do primeiro
ano (dados do SEBRAE). No se prepararam para crescer ou deram um passo maior que a perna.

D- Maturidade, plat e tumulto

Este perodo est, inicialmente, cheio de alegrias, porque o empreendimento chegou ao auge. Vive a glria do
sucesso. Em seguida, justamente porque auge significa o ponto mximo de crescimento, de acordo com aqueles
valores, aquelas idias e aquele produto, comea a amargurar-se numa experincia de um planalto de
estagnao. A fora impulsora acaba e a confuso comea. Que fazer? Como fazer? Por que o que fazamos j
no funciona como antes? Inicia-se o questionamento do status quo e dois partidos se formam: aqueles que tm
idias para um novo empreendimento, mas esto sem o poder de implement-las, e aqueles que tem o poder,
mas no as idias. Se h acordo e as inovaes so verdadeiramente transformadoras, inicia-se um novo ciclo de
crescimento e amadurecimento. Se os velhos valores e poderes (que j no funcionam) ganham a luta, o
empreendimento condenado morte.
A empresa chega hora de glria e no reconhece imediatamente que, se no houver transformaes bsicas,
no apenas se condena a um perodo de no-crescimento, ou mesmo de vacas magras, mas se prepara para a
prpria decadncia e morte. Estatsticas que comprova isso que quase 80% das empresas de porte mdio no
Brasil so empresas familiares. A sua durao de vida, em mdia, de 30 anos. Elas nascem, crescem e morrem
com seu fundador.
Como Henry Ford disse:
Os empresrios afundam com suas empresas porque gostam tanto da velha maneira de fazer as coisas que no
conseguem mudar.

E- Declnio e morte
Apesar de vrias tentativas para recuperar a fora e o sucesso perdidos, o bito inevitvel. Para evitar isso,
necessrio transformar, ou seja, mudar a forma de fazer as coisas. Se o empreendimento segue fazendo o que
sempre fez, continuaro obtendo os mesmos resultados que sempre obteve. Fazer ajustes, dar um jeitinho s
funcionam na fase de crescimento, no na hora de vida ou morte. Algum com cncer no d um jeitinho e
espera sobreviver. Passa por um tratamento srio e adequado para manter vivas suas esperanas.
Nossa vida, nossas organizaes e nossa civilizao precisam de um tratamento profundo, sbio e sensato para
podermos sair de onde estamos.
Encontrar novos mercados, desenvolver novos produtos e tecnologias, cortar gastos, reestruturaes so as
coisas tpicas que uma empresa faz quando se encontra na fase de transformao. Isso porque foi assim que
fazia diante de problemas no passado, na fase de crescimento. Esses mtodos at que funcionam. Mas so
suficientes para funcionar de novo? Quando uma empresa chega ao fim da fase C, apenas uma transformao
completa a salvar.

Adaptado das seguintes referncias e bibliografias.

Jordan, Hugues; Neves, J. Carvalho e Rodrigues J. A ; O Controle de Gesto: ao servio da estratgia e
dos gestores; CIFAG, 1992
Pereira, C. Caiano e Franco, V. Seabra; Contabilidade Analtica; 6 edio, Rei dos Livros; 1994
Referncias
Departamento de Gesto e Economia da Universidade de So Paulo
Instituto Superior de Cincias do Trabalho
INDEG - Instituto para o Desenvolvimento da Gesto Empresarial

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