Gestiondeltalentohumano 111201180138 Phpapp01

GUA DIDCTICA Y MDULO
MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS
FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

ECONOMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2008
COMIT DIRECTIVO
Fray Marino Martnez Prez

Rector
Hernn Ospina Atehorta

Vicerrector Administrativo y Financiero
Director de Planeacin
Jos Jaime Daz Osorio

Vicerrector Acadmico
Francisco Javier Acosta Gmez

Secretario General
Gestin del Talento Humano

Martha Luz Benjumea Arias
Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

Econmicas y Contables
Maria Victoria Agudelo Vargas
Correccin de estilo: FUNLAM
Diseo: FUNLAM
Impresin:
Departamento de Publicaciones FUNLAM
www.funlam.edu.co
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Medelln Colombia
2008
2
CONTENIDO
PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADMICO
PRESENTACIN 7
1. IDENTIFICACIN 10
Ficha tcnica 10
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 12
2.1. Objetivo general 12
2.2. Objetivos especficos 12
3. UNIDADES TEMTICAS 13
UNIDAD 1 13
UNIDAD 3 13
UNIDAD 4 13
4. METODOLOGA GENERAL 14
5. EVALUACIN INTEGRAL 16
5.1. Sistema de evaluacin 16
5.2. Actividades de reconocimiento 16
5.3. Actividades de profundizacin 17
INTRODUCCIN 19
JUSTIFICACIN 21
1.LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIN POR
COMPETENCIAS 24
1.2Objetivos de la gestin del talento humano 32
1.3. Responsabilidades del rea de talento humano 33
3
1.4. Las competencias 34
1.5. El anlisis, descripcin y diseo de cargos 36
46
2.LA VINCULACIN Y COMPENSACIN DEL PERSONAL 47
2.2. Requerimientos administrativos y legales para la contratacin del personal. 59
2.3. Elementos que constituyen la compensacin del personal 60
63
3.1. La capacitacin y el desarrollo del personal 65
3.2 Los beneficios sociales programas de bienestar social y laboral 73
3.3La higiene y seguridad en el trabajo 78
4. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO
HUMANO: LA AUDITORA Y SISTEMAS DE INFORMACIN 94
4.1. El seguimiento y la evaluacin del desempeo 95
INDICADORES DE TALENTO HUMANO 113
ALCANDE DE = NO. PROGRAMAS CUMPLIDOS___ 113
PERFILES TOTAL AJUSTE PLANEADO 113
DESARROLLO SESIONES PLANEADAS 114
DESEMPEO TOTAL EVALUADO 114
DE ASISTENCIA NO. EMPLEADOS CONVOCADOS 114
Bienestar social 115
Salud ocupacional 115
Relaciones laborales 115
Motivacin 115
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN 123
BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL 125
GLOSARIO 127
4
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el rea de

talento humano 30
Cuadro 2. Pruebas 55
Cuadro 3. Beneficios de la capacitacin 67
5
Cuadro 4. Composicin del COPASO 87
Cuadro 5. Beneficios de la evaluacin de desempeo 101
Cuadro 6. Formulario de evaluacin de desempeo por el
Mtodo de escala grfica 106
Cuadro 7. Formulario del mtodo de frases positivas y
Negativas 107
Cuadro 8. Formulario del mtodo de frases descriptivas 108
6
PRESENTACIN
7
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas
con nfasis en Economa Solidaria de la Fundacin Universitaria Luis Amig.
Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la

metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y
alternativas para la formacin de profesionales capaces de intervenir
problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la ciencia y la
tecnologa con criterios ticos y de calidad.
La educacin a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de

formacin que supere obstculos representados en grandes distancias
geogrficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las
oportunidades de desarrollo humano que brinda la educacin superior.
Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e

innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra
sociedad.
Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, ms que
construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicacin
acadmica y dinmica entre la institucin y el estudiante, en el que se diferencian
dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el mdulo de aprendizaje.
La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define
los elementos necesarios para la interlocucin entre estudiantes y asesor,
describiendo en la metodologa las actividades a realizar para cada encuentro,
bibliografa complementaria, proceso de evaluacin y compromisos adquiridos por
el estudiante. El mdulo desarrolla el contenido conceptual bsico que permite al
8
estudiante la comprensin de los problemas potenciales en el campo
administrativo.
Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el

desarrollo de un proceso acadmico con calidad, le deseamos xitos en este
nuevo ciclo de su formacin profesional.
9
1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica
CURSO GESTION DEL TALENTO HUMANO
AUTORA MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS
INSTITUCIN FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG
UNIDAD ACADMICA FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y
CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Perfil y diseo del cargo, Seleccin,
PALABRAS CLAVE Remuneracin, Capacitacin y desarrollo,
Bienestar laboral, Salud Ocupacional,
Evaluacin de desempeo
REA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL
CRDITOS 3 (TRES)
CIUDAD MEDELLN
FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2007
ACTUALIZACIN
ADICIN DE TEMAS
10
APROBADA POR
11
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Reconocer el modelo administrativo de la gestin humana como un elemento

importante en las organizaciones, permitiendo al estudiante desarrollar las
competencias necesarias para intervenir la dinmica empresarial.
2.2. Objetivos especficos
Identificar los fundamentos terico-prcticos de la Gestin del Talento Humano

que determinan las competencias esenciales para que las personas puedan
desempearse con un alto nivel de rendimiento y efectividad.
Describir los procesos bsicos de la gestin del Talento Humano relacionados

con la vinculacin y compensacin del personal.
Reconocer los factores relacionados con el mantenimiento de la gestin

humana que promueven la competitividad y el clima ptimo para el progreso
de los empleados.
Identificar las herramientas necesarias para hacer el seguimiento y la

evaluacin del desempeo humano.
12
3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1
La gerencia del talento humano en la gestin por competencias
UNIDAD 2
La vinculacin y compensacin del personal.
UNIDAD 3
El mantenimiento del talento humano.
UNIDAD 4
El seguimiento y evaluacin del desempeo humano.
13
4. METODOLOGA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecern los criterios definidos
en el Reglamento Estudiantil con relacin a evaluacin y seguimiento del
portafolio personal de desempeo, entre otros.
En los encuentros presenciales se har claridad sobre aquellos conceptos que

han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarn
explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicacin de stos al rea
administrativa. Adicionalmente, se respondern inquietudes sobre los ejercicios
propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al
trabajo independiente.
El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los

encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el
curso. Estas actividades estn distribuidas de la siguiente manera:
El encuentro inicial, que tendr como prembulo un proceso previo de

diagnstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este
elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la
autogestin del alumno, tambin se ilustrar la globalidad de las nociones
conceptuales y procedimentales de las temticas a desarrollar.
Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de

los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las
inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales,
igualmente se socializa la elaboracin acadmica de los alumnos y finalmente se
14
proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve tambin para
evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodolgicos.
El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos

en el curso con un propsito integrador que permita verificar el nivel de logros
alcanzado.
El docente entregar la certificacin final de la nota ocho (8) das despus de

terminado el curso.
15
5. EVALUACIN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluacin
La evaluacin del rendimiento acadmico es un proceso crtico, intencionado y

sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin e interpretacin de informacin
que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la
formacin integral de los estudiantes.
La evaluacin busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y

destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un
seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos
educacionales propuestos.
Un sistema de evaluacin debe aportar no slo al proceso de aprendizaje, sino

que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometindolo
activamente en un proceso de auto evaluacin. Lo fundamental es desarrollar la
responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad
profesional del egresado, as como su capacidad para aprender a investigar, lo
cual le permitir alcanzar mayores niveles de realizacin.
5.2. Actividades de reconocimiento
Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los
estudiantes posee con respecto a la gestin del talento humano; para ello
se plantean unos conceptos introductorios.

16
5.3. Actividades de profundizacin
Esta fase se dedica a implementar didcticas que generen la apropiacin clara de

conceptos y su asimilacin del estudio de casos, talleres y anlisis de
experiencias en las organizaciones buscando desarrollar las siguientes
competencias:
Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la informacin; teoras y

conceptos.
Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para

sostener algn tipo de planteamiento.
Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la

solucin de situaciones problmicas.
17
18
INTRODUCCIN
Las organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la competitividad y

la excelencia deben transitar nuevos escenarios que les permita orientar todos
sus esfuerzos hacia la valoracin del conocimiento, el permanente cambio y la
globalizacin. Estos retos implican necesariamente una visin diferente del rol de
las personas en las empresas.
En consecuencia, es necesario que la formacin de profesionales se prepare para

afrontar los nuevos enfoques que implica la gerencia del talento humano toda vez
que las instancias empresariales requieren de personas idneas y adaptables que
puedan afrontar estos cambios.
En esencia las empresas tienen una funcin econmica, ambiental y social que
origina la rentabilidad, la sostenibilidad de los recursos y el trabajo, este ltimo
debe dar respuesta al paradigma de la responsabilidad que promueve la
valoracin del empleo y autoempleo en condiciones dignas y justas contribuyendo
de manera significativa al mejoramiento de la calidad de vida de las personas y al
desarrollo social y crecimiento econmico del pas.
El papel de la gerencia del Talento Humano precisa el concepto de

administracin general que persigue la satisfaccin de los objetivos contando
para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Como se puede considerar, el esfuerzo humano resulta trascendental para el

funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organizacin lograr los objetivos; en caso
19
contrario, no podr sostenerse en el tiempo. De aqu que todas las
organizaciones deben dirigir su atencin al talento humano.
Es de vital importancia gerenciar el talento humano aplicando el proceso

administrativo que planea la consecucin de personal con criterios tcnicos
basados en las competencias requeridas, la organizacin de recursos que se
disponen para cualificar sus acciones, la direccin y coordinacin para mantener
un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el desempeo,
permitiendo siempre acciones de mejoramiento.
ste texto es una aproximacin a lo que debe ser la gestin del talento humano,
entendiendo la gestin no solo como el nmero de actividades que se realizan
sino tambin los objetivos que se alcanzan y la forma en que las personas
contribuyen a esto.
20
JUSTIFICACIN
Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a las exigencias individuales son
cada vez mayores, el surgimiento de las nuevas tecnologas impone una
completa concordancia con las oportunidades del entorno, las estrategias
empresariales y las caractersticas particulares de las organizaciones.
Dadas las condiciones actuales, las caractersticas y expectativas de los

empleados en las organizaciones estn cambiando a pasos acelerados:
Se valora mucho la autonoma del empleado.

Los empleados tienen mayor movilidad laboral
Las nuevas formas de contratacin hacen que los vnculos entre la empresa y
el empleado se debilite
Para esto, la gerencia del talento humano debe considerar algunas acciones
como:
Aplicar una gestin proactiva que fomente la capacitacin y el desarrollo

personal de los individuos
Alinear los resultados de la empresa con los propsitos individuales a fin de
obtener mayor productividad en sus procesos
Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con
rapidez a los cambios del entorno.
La gestin del talento humano es el proceso administrativo aplicado a acrecentar

y conservar los conocimientos, las habilidades, actitudes positivas y valores de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la organizacin y la
comunidad en general.
21
En la medida que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo la
gestin del talento humano se hace ms importante, pues ser la herramienta
responsable de dinamizar aspectos significativos como la flexibilidad,
adaptabilidad y xito de la organizacin.
La necesidad de profesionales especializados en la gestin de las polticas del

talento humano en las organizaciones ha ido creciendo con ms fuerza y se
evidencia en los ltimos aos ya que se constituye en la prioridad fundamental
para lograr el nivel de competitividad que se requiere en las empresas.
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos

como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada
est en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y

adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en
ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por

Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
22
23
1. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA
GESTIN POR COMPETENCIAS
La administracin de recursos humanos agrega valor

cuando ayuda a la gente a incrementar y mantener sus
niveles de rendimiento
Spencer & Spencer, 1993
OBJETIVOS
1. Comprender los fundamentos histricos que dieron
origen a la prcticas empresariales para gestionar el

talento humano
2. Analizar los objetivos de la gestin del talento humano
y la importancia de estos en la gerencia de empresas.
3. Explicar el modelo de la gestin humana con un
enfoque basado en competencias.
4. Identificar las actividades necesarias para el anlisis,
descripcin y diseo de cargos.
24
1.1. La Gestin del Talento Humano
El concepto de gestin est asociado a la accin de direccin mediante la cual se

manejan, en forma integrada, recursos procesos y decisiones en la bsqueda de
un objetivo.
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por

personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el Capital ms
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para
desempear sus funciones, el xito sera imposible.
La gestin del talento humano se basa desde una concepcin administrativa se

basa en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin
control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a
la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
La gestin humana se define como una fase de la administracin que se ocupa de

la utilizacin de la energa humana, intelectual y fsica para lograr los propsitos
de una empresa organizada, donde se permite llevar a cabo los procesos de
vinculacin, desarrollo, integracin y motivacin de las personas de una
organizacin.
25
La administracin del talento humano en algunas empresas recibe el nombre de
Relaciones Industriales, Manejo de personal, administracin de Recursos
humanos, Relaciones laborales etc.
Algunos autores consideran en afirmar que la administracin de personal en una

organizacin desarrolla y debe adelantar funciones de asesora que permitan el
logro de los objetivos de la empresa.
Fundamentos tericos y contextuales de la gestin del talento humano
La historia como fundamento del conocimiento permite identificar muchas de las

causas por las cuales los estados, sociedades, organizaciones e individuos, viven
los efectos econmicos, polticos y culturales en la sociedad.
La gestin humana asume un rol funcional y estratgico, elementos bsicos para

comprender la dinmica social en la cual se insertan los individuos para la
productividad en el desarrollo empresarial y de sus efectos en la calidad de vida;
as como en la manera de afectar el entorno interno y externo, en la medida en
que se constituyen en el lenguaje de accin y polticas que afectan a otros
individuos y organizaciones. Este proceso evolutivo y de desarrollo se da acorde
a las demandas del entorno y la dinmica de las organizaciones.
El entorno externo est dado por las mltiples variables: econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas, laborales, de mercados y en general por la competencia
de otras empresas que operan en el medio. Mientras que las variables prximas
o que intervienen directamente con la organizacin tambin llamadas internas:
filosofa institucional, las polticas, los objetivos, el rol de los directivos, el papel de
26
los sindicatos, el personal del rea de talento humano y el personal vinculado
determinan los modelos de gestin.
Cambios y transformaciones en la gestin del talento humano
No se puede hablar en forma separada de la gestin del talento humano y del

origen de la teora cientfica de la administracin; la exigencia de la clase
trabajadora a fin de que se reglamentara el trabajo, no solo bastara aplicar los
preceptos legales, pues las relaciones que se establecan requeran estudio,
entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena practica de
los mismos,
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de

mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer los
departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de
poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y
pago de seguro social.
Anteriormente las caractersticas del rea de gestin del talento humano se

centraban en:
Concentracin en la funcin de recursos humanos
Especializacin de las funciones
Varios niveles jerrquicos
Introversin y aislamiento
Rutina operacional y burocrtica
Preservacin de la cultura organizacional
27
nfasis en los medios y procedimientos
Bsqueda de la eficiencia interna
Visin orientada hacia el pasado y el presente
Administracin de recursos humanos
Hacer todo de manera aislada individualismo
nfasis en los controles operacionales
Actualmente el enfoque se basa en:

Apoyo en el negocio medular del rea
Gerencia de procesos
Aplanamiento y downsizing
Benchmarking y extroversin
Consultora y visin estratgica
Innovacin y cambio cultural
nfasis en los objetivos y resultados
Bsqueda de la efectividad organizacional
Visin orientada hacia el futuro y el destino de la empresa
Asesorar la gestin con personas
Colaboracin entre los gerentes y equipos
nfasis en la libertad y la participacin.
28
Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el rea de talento humano
Era de la Era de la Era de la Informacin

Industrializacin Clsica Industrializacin (Despus de 1990)
(1900 a 1950) Neoclsica
(1900 a 1950)
Comienzo de la Expansin de la El mercado de
industrializacin y industrializacin y el servicios sobrepasa el
formacin del mercado de mercado industrial
proletariado candidatos (bienes
Transformacin de los Aumento del tamao manufacturados).
talleres en fabricas de las fabricas y el Adopcin de unidades
Estabilidad, rutina, comercio mundial. de negocios para
mantenimiento y Inicio del dinamismo sustituir las grandes
permanencia del ambiente: organizaciones.
Adopcin de inestabilidad y cambio Dinamismo,
estructuras Adopcin de turbulencia y cambios
tradicionales y estructuras hbridas y extremos.
departamentalizacin de nuevas soluciones Cambios en la forma
funcional y divisional organizacionales. de contratacin
Modelo mecanicista Modelos menos Adopcin de
burocrtico mecanicistas. estructuras orgnicas
Estructuras altas y Estructuras planas y y adhocrticas.
gran amplitud de control mas reducido. Modelos orgnicos
control Necesidades de giles, flexibles y
Necesidades de orden adaptacin. variables.
y rutina Necesidades de
cambio.
Modo de tratar con las personas
Las personas elaboran Las personas son Las personas son seres
productos, son inertes y recursos organizacionales humanos preactivos e
estticas. que deber ser inteligentes que deben ser
nfasis en las normas y administrados. potencializados.
en los contratos rgidos nfasis en los objetivos nfasis en la autonoma y
para regular a las organizacionales. el compromiso.
personas. Las personas son Se precisa en el concepto
dirigidas. de automotivacin y
autocontrol.
Formato de trabajo
29
Relaciones Industriales Administracin de Gestin del Talento
Recursos Humanos Humano
Centralizacin total de las Responsabilidad de la Descentralizacin hacia

operaciones en el rgano lnea y funcin de staff. los gerentes y sus
de RH. equipos.
Principales Actividades
Admisin, desvinculacin, Reclutamiento, seleccin, Cmo pueden los

control de asistencia y capacitacin, gerentes y sus equipos
puntualidad, legislacin administracin de elegir, entrenar, liderar,
laboral, disciplina, salarios, beneficios, motivar, evaluar y
relaciones sindicales, higiene y seguridad, compensar a sus
orden. relaciones sindicales. participantes.
Misin del rea
Vigilancia, coercin, Atraer y mantener los Crear la mejor empresa y

coaccin, castigos, mejores empleados. la mejor calidad en el
aislamiento social de las trabajo
personas
Dpto. Dpto. de Dpto. de Dpto. de Equipos de Gestin del
de Relaciones Recursos Gestin del Talento Humano
personal Industriales Humanos Talento
Humano
Personas vistas como Personas vistas como Personas vistas como
mano de obra recursos humanos talentos y socias del
trabajo colaborativo
El principal desafo de las organizaciones
A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de

cualquier definicin lo distingue de manera singular la gestin estratgica, es
decir; la forma cmo se integran las personas en el sistema Organizacional para
vincularse directamente a la estrategia empresarial, con el fin de movilizar las
capacidades y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo y
social.
30
El sentido y razn de ser de la poltica en la gestin del desarrollo humano
consiste en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la
organizacin, de los valores y la comunicacin a un propsito de entregar
servicios de calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento y
satisfaccin de su vida.
La poltica constituye el ms alto nivel de identidad de la visin de los lderes y,

muy especialmente, del gerente de la gestin humana, quien debe conducir, con
las directrices de su rea, la organizacin a un estado mayor de satisfaccin y de
calidad de vida laboral a travs de la toma de decisiones estratgicas, ya que su
misin profesional por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitador
del desarrollo humano integral, en el director de polticas de desarrollo de la
organizacin.
La gestin humana requiere una visin sistemtica permanente y dinmica de la

organizacin, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de
trabajo que afectan la gestin de la empresa y de lo cual depende en gran medida
la respuesta de sta a sus clientes.
Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestin humana

integral, centrada en el conocimiento cientfico social, para investigar la manera
como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad
productiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a
partir del reordenamiento del error.
31
1.2 Objetivos de la gestin del talento humano
Crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con habilidad y

motivacin para lograr los objetivos de la organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin
plena de talento humano y alcance de objetivos individuales.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en
general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que se
puedan ejercer sobre la organizacin.
Cumplir con las disposiciones legales.
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin
Proporcionar competitividad a la organizacin
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
Administrar el cambio
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables
Para lograr estos objetivos es necesario tener en cuenta:
Apoyo irrestricto de la alta gerencia en todas las polticas de personal.

En todos los niveles de la organizacin, se deben reflejar las polticas de
personal que fija la gerencia, y es funcin del departamento de personal:
vigilar el cumplimiento de dichas polticas.
Establecer comunicacin e informacin entre los niveles institucional,
intermedio y operacional. Es imprescindible el intercambio de ideas entre las
distintas jerarquas de la empresa.
32
1.3. Responsabilidades del rea de talento humano
En las grandes empresas los procesos de gestin del talento humano se hacen
cada vez ms complejos, por lo que se requiere organizar en reas las diferentes
actividades que se llevan a cabo. Estas pueden ser directivas y operativas:
1.3.1 Directivas: Corresponden a las actividades bsicas del proceso

administrativo:
a. Planeacin: Se refiere al proceso de determinar y satisfacer los requerimientos

de personal, con el fin de lograr los objetivos de la organizacin.
b. Organizacin: Se define como un modelo de actividades, diseado para

permitir que cada uno de los cargos del departamento tenga razn de existir, con
objetivos claros, con la autoridad definida, con la determinacin de obligaciones y
responsabilidades y el entendimiento en las relaciones que debe tener para
coordinar sus tareas con otras dependencias.
c. Direccin: es el aspecto mediante el cual, todos los empleados pueden

comprender, aceptar y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos de la empresa. Procura que la gente se sienta satisfecha de las
condiciones laborales y realice su trabajo eficientemente.
d. Seguimiento: se entiende como el anlisis y la comparacin de las actividades

desarrolladas con los planes y programas establecidos previamente. Es la medida
y correccin del desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar
que los objetivos y planes de la empresa se estn llevando a cabo.
33
1.3.2 Operativas: corresponde a las actividades especficas que se llevan a
cabo en el rea de gestin del talento humano:
a. Anlisis, descripcin y diseo de cargos

b. Eleccin e inclusin
c. Contratacin
d. Capacitacin y desarrollo de personal (formacin integral)
e. Compensacin
f. Beneficios Sociales
g. Higiene y seguridad en el trabajo
h. Evaluacin del desempeo
i. Relaciones Laborales
j. Desarrollo Organizacional
k. Sistemas de informacin y auditora del talento humano
1.4. Las competencias
Las competencias son el conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que

se demuestran a travs de conductas y que estn relacionadas con el
desempeo superior o exitoso en el trabajo.
Un perfil o modelo de competencias es una descripcin de los requisitos

necesarios para desempear un cargo en el mximo nivel de rendimiento
(desempeo).
Una persona competente es una persona que sabe actuar de manera pertinente
en un contexto particular, eligiendo y movilizando unos recursos, con ciertos
criterios deseables.
34
Estn relacionadas con el saber, saber hacer y saber estar o ser.
Saber: conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin como la

capacidad lectora, economa, finanzas, mercadeo, etc.
Saber hacer: conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del

aprendizaje como el pensamiento creativo, la solucin de problemas, la
toma de decisiones, la asimilacin y comprensin de conceptos, la
capacidad de aprender y razonar.
Saber estar o ser: conjunto de actitudes personales, comportamientos,

personalidad y valores: auto responsabilidad, autoestima, sociabilidad, auto
direccin, integralidad, entre otras.
La gestin por competencias requiere de un proceso de planeacin y mtodo que

le permita a la organizacin proyectar las necesidades y requerimientos del rea
de gestin del talento humano.
Para ello deber preguntarse:
En donde estamos ahora?

A dnde queremos llegar?
Cmo lograr llegar all?
Qu hicimos y donde estamos ahora?
La respuesta a estos interrogantes supone necesariamente un diagnstico que

permita:
35
El anlisis condiciones externas y las condiciones organizacionales, as
como las caractersticas de los empleados.
Definir la visin y formular los objetivos del rea, basados en la eficiencia y
equidad.
Definir la estrategia de talento humano seleccionando Las actividades y
los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones de acuerdo a los
objetivos definidos.
Las competencias se relacionan con el talento humano ya que constituyen todos

los conocimientos, habilidades prcticas y actitudes, requeridas para desempear
un cargo o actividad laboral en el mximo nivel de rendimiento, por lo tanto,
distinguen a los mejores en la distribucin del rendimiento laboral.
En algunos casos es preferible establecer competencias por reas funcionales de

la organizacin. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de
sistemas requieren competencias distintas a las personas que trabajan en el
departamento de contabilidad. Las competencias por reas describen las
competencias que deberan tener las personas que trabajan en esa rea.
1.5. El anlisis, descripcin y diseo de cargos
El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado los cargos que

deben ser cubiertos en la organizacin.
36
1.5.1 El anlisis de cargos
Es el procedimiento por el cual se determinan los factores de requisitos

intelectuales, fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo de las personas
que deben ser contratadas para ocuparlos.
Consiste en un proceso de obtencin, anlisis y registro de informacin

relacionados con los cargos. Este se lleva a cabo mediante la investigacin de las
actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea
el tipo o nivel de empleo.
Es importante definir la relacin y diferencia entre puesto y cargo, debido a que en

algunos textos se utiliza indistintamente
Cargo: conjunto de acciones organizadas, con un propsito definido, que realiza

una persona en una organizacin, en una determinada posicin, en relaciones
internas y externas con el fin de conseguir y aportar valor a la organizacin.
Ejemplo: el gerente, la secretaria, la recepcionista, entre otros.
Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuesto

de tareas y elementos (tcnicos y logsticos). Hace referencia al objeto de trabajo
y no al sujeto. Ejemplo: la gerencia, la secretara, la recepcin, etc.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con
los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La informacin generada por el anlisis de cargos se utiliza como base en

diversas actividades relacionadas con la gestin del talento humano:
En la inclusin y seleccin de personal ya que es la base sobe la que se

decide que tipo de personas que se contratan.
37
Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara
comprensin de lo que cada empleado representa para estimar su valor y
la compensacin adecuada, ya que se relaciona directamente con la
capacidad requerida, el nivel de educacin y los riesgos de seguridad.
Con la evaluacin de desempeo porque permite comparar el desempeo

real de cada empleado con el rendimiento deseado.
Tambin se utiliza la informacin del anlisis de cargos para disear los

programas de capacitacin y desarrollo de personal.
El anlisis de cargos tambin es de gran utilidad para asegurar que todas

las actividades que se deben realizar estn en efecto asignadas en las
posiciones especficas.
Mtodos de anlisis y descripcin de cargos
Observacin directa: siempre es necesario observar si alguien est realizando su

labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, as como recolectar la informacin
obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al
no existir contacto directo con la persona que est trabajando, puede hacer que
los datos no sean tan verdicos como se puede suponer.
Mtodo de cuestionario: aqu es muy importante pedirle al encargado de realizar

un trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las caractersticas
de su cargo, de manera que se consiga informacin til para el anlisis del
mismo.
Mtodo de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el

analista de un cargo y un empleado y se obtiene informacin veraz por medio de
38
un dilogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicacin sea clara
y bien dirigida.
Pasos para el anlisis de cargos
Paso 1: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos (las

necesidades logsticas e instrumentales del puesto).
Es importante identificar el uso que se dar a la informacin para determinar el
tipo de datos que se deben reunir y la tcnica que deber utilizarse.
Paso 2: Reunir informacin previa, como es el caso de los organigramas,

diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la
forma en que el cargo se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del cargo.
Paso 3: Seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto

es necesario cuando hay muchos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis, por ejemplo, las posiciones de todos los empleados
del rea financiera, administrativa, de produccin, mercadeo, entre otras.
Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividades
del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos (fsicos y psicolgicos).
39
Paso 5: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de cargos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el empleado que lo desempea y el superior inmediato del mismo.
El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est
completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de
"revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con
relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades.
Paso 6: Desarrollar una descripcin y especificacin del cargo. En la mayora de

los casos, una descripcin y especificacin de un cargo son los resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
posteriormente. La descripcin del cargo es una declaracin por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes, as como las
caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los
riesgos de seguridad. La especificacin del cargo resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar
el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la
descripcin del cargo.
Generalmente el anlisis de cargos requiere un esfuerzo conjunto entre el

especialista de talento humano, el supervisor o jefe de rea y el empleado; para
ello se puede utilizar la tcnica de la entrevista que sugiere respuestas a las
siguientes preguntas:
Qu cargo ocupa?
Cules son los principales deberes del cargo? Qu hace exactamente el

ocupante?
En que lugares trabaja?
40
Cules son los requisitos de educacin, experiencia, capacidad, certificacin?
En que actividades participa?
Cules son los deberes y responsabilidades del cargo?
Cules son las exigencias bsicas o criterios de desempeo que caracterizan el

trabajo?
Cules son las condiciones de trabajo, higiene y seguridad y ambientales en las

que se desarrolla la labor?
Cules son las exigencias fsicas, mentales y emocionales para el desempeo

de la labor?
Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a los que se est

expuesto durante el desarrollo de la labor?
1.5.2 La descripcin y diseo de cargos
Es una relacin escrita de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,

condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto; producto
del anlisis del cargo
Un cargo puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un

grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros cargos.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del

cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de
esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo
hace).
41
Existen diversos mtodos para la descripcin de cargos la mayora contiene
informacin relacionada con:
Las variables de Identificacin del cargo:
o Datos generales: relacionadas con el nombre del cargo, nivel

laboral, grupo o clasificacin en la empresa, dependencia, jefe
inmediato, reemplazo en caso de ausencias.
o Variables de Control: responsable de la descripcin del cargo,

responsable de la aprobacin, fecha de elaboracin, fecha de la
ltima actualizacin del cargo.
Finalidad del cargo: es el resumen del cargo en el cual se describe la

naturaleza general listando solo sus funciones o actividades principales.
Proceso en que interviene: En este campo se especifica el nivel de

complejidad de cada una de las tareas o actividades que se realizan.
Ejemplo: para el cargo de cajero el arqueo de efectivo y la confirmacin de
cheques, entre otras.
Los sectores claves de resultado: son el producto de realizar

efectivamente cada una de las actividades anteriores asegurando el
rendimiento mximo; es decir para el arqueo de efectivo y la confirmacin
de cheques el resultado deber ser la precisin en el manejo de efectivo,
en cheques y su contabilizacin.
Relaciones: muestra las interacciones del empleado con otras personas

dentro y fuera de la organizacin. Se describe a qu persona reporta, a
42
quin supervisa, con quin trabaja y fuera de la empresa con que
personas o clientes tiene un contacto permanente.
Responsabilidades y deberes asociados al cargo: se presenta una

descripcin detallada de las responsabilidades y deberes reales del cargo.
Autoridad: Se definen los lmites de autoridad del empleado, incluyendo

sus limitaciones y la toma de decisiones, la supervisin directa de otros
empleados y en algunos casos las limitaciones presupuestarias.
Condiciones de trabajo: Es la lista de las condiciones de trabajo

especiales a las que est expuesto el empleado. Pueden incluirse
elementos como nivel de ruido, condiciones de calor, entre otros.
Perfil del cargo por competencias:
La descripcin de cargo es el instrumento que se utiliza luego para definir el

perfil del cargo. El perfil es el conjunto de caractersticas generales y
especficas que debe tener alguien para desempear de buena forma el
cargo.
La descripcin de cargo se obtiene por observacin u otras tcnicas; en

cambio el perfil es producto de un trabajo de anlisis, en donde se examina
qu requisitos, caractersticas, rasgos o competencias deben tener las
personas para poder desempear bien el cargo; es decir, qu rasgos
subyacen detrs de las responsabilidades propias de un cargo especfico. Por
lo tanto el perfil es en definitiva el que establece las caractersticas que se
buscar en los postulantes.
El perfil de un cargo basado en competencias debe establecer:

43
o Educacin: se describe la formacin mnima necesaria
o Formacin: los conocimientos especficos
o Experiencia: el tiempo y tipo de experiencia requerida
o Ejes de interaccin o roles: descripcin de las competencias

funcionales y especficas relacionadas con el saber, el saber hacer
y el saber estar o ser.
Hoy en da se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la parte

psicolgica; sin embargo el perfil debe considerar mucho ms que esto, como el
nivel y tipo de estudios que se requiere, requisitos de salud, experiencia previa,
rasgos que pueden ser incompatibles, etc.
La determinacin de la presencia o ausencia de las caractersticas que forman el

perfil se realiza normalmente a travs de varias formas. Por ejemplo por el
examen del currculum, a travs de certificados legales, por medio de referencias,
examen fsico, etc. Y la presencia de rasgos psicolgicos propiamente tales, a
travs de un examen psicolgico.
En relacin al examen fsico, la forma usual de encararlo es mediante un examen

mdico. Tambin aqu es conveniente segmentar y especificar el examen mdico,
porque los requisitos para cada cargo pueden ser diferentes.
44
45
46
2. LA VINCULACIN Y COMPENSACIN DEL
PERSONAL
En el mundo actual, el capital humano tendr mayor poder que otros recursos
porque son las personas quienes crean el conocimiento
ANDY GROVE (fundador y director general de Intel Corporation)
OBJETIVOS
1. Identificar el proceso que se realiza para la vinculacin
(incorporacin y seleccin) del talento humano.
2. Analizar los requerimientos administrativos y legales

para la contratacin de personal.
3. Describir los elementos que constituyen la

compensacin del personal.
2.1 El proceso de incorporacin y seleccin de personal

47
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto
y los requisitos humanos que se requieren para desempear las actividades en
las organizaciones. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos
de personas se seleccionan y contratan.
2.1.1 La incorporacin de personal
Es el proceso mediante el cual la organizacin atrae o busca un cierto nmero de

empleados potenciales para vincularlos a la organizacin. Estas actividades
tienen como objetivo identificar personas cuyas competencias cumplan con los
requisitos exigidos por la organizacin en cada puesto de trabajo. Hace referencia
a la consecucin del Talento Humano ptimo para la organizacin.
a. Elementos y fuentes de la convocatoria para la incorporacin
La convocatoria es la actividad mediante la cual la empresa informa que dispone

de un cargo vacante en la organizacin. Esta convocatoria puede hacerse
mediante un proceso de inclusin interno, externo o mixto:
La convocatoria es interna cuando, al presentarse una determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascensos (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede
implicar:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo personal
48
Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal
Ventajas Desventajas
Es ms econmico para la empresa, Exige que lo empleados nuevos

evita gastos tales como: anuncios de tengan potencial de desarrollo para
prensa u honorarios de empresas de ascender.
reclutamiento, costos de recepcin
Puede generar conflictos de intereses,
de candidatos, costos de admisin,
ya que al ofrecer oportunidades de
entre otros.
crecimiento en la organizacin, tiende
Es rpido, evita las frecuentes a crear una actitud negativa en los
demoras que implica la inclusin de empleados que no demuestran
personal externo, la expectativa por condiciones o no logran esas
el da en el que se publicar el oportunidades.
anuncio de prensa, etc...
Cuando se administra de manera
Presenta mayor ndice de validez y incorrecta, puede presentarse la
de seguridad, puesto que ya se situacin formulada por Laurence J.
conoce al candidato. Peter en su libro The Peter Principle
el principio de Peter dice que en una
Es una poderosa fuente de
empresa, entidad u organizacin las
motivacin para los empleados, pues
personas que realizan bien su trabajo
estos vislumbran la posibilidad de
son promocionadas a puestos de
progreso en la organizacin.
mayor responsabilidad una y otra vez,
hasta que alcanzan su nivel de
Aprovecha las inversiones de la
incompetencia.
empresa en entrenamiento de
personal.
49
Desarrolla un sano espritu de
competencia entre el personal.
Fuentes para la convocatoria externa.
La convocatoria externa opera con candidatos que no pertenecen a la

organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con
personas ajenas a la empresa.
Las principales fuentes externas son:
Consulta de los archivos de candidatos: los candidatos que se presentan

de manera espontnea o que no fueron escogidos en procesos anteriores
han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada
en la empresa.
Candidatos presentados por empleados de la empresa: es un sistema de
bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Es la ms cercana a la
propia organizacin, en la prctica presenta varias ventajas. En primer
lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros colegas
difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este
canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados.
Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades,
parientes o familiares quienes probablemente presentaran similares
hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Algunas de las desventajas segn la opinin de algunos expertos, de esta fuente

de inclusin, es que consideran que son mayores sus desventajas por las
fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el
candidato o cuando ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad
50
de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a
un ascenso, etc.
Entre otras fuentes utilizadas se tienen:
Carteles o anuncios en la portera de la empresa: es tambin un sistema

de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen
de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares
donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
inclusin, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, etc.
Contacto con Sindicatos y asociaciones gremiales: Este medio tiene la
ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso.
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras
instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes
con moderadas peticiones salariales. Comnmente se colocan carteles
en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con
profesores, asesores y alumnos.
Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son
utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de
personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la organizacin y proporcionan instrucciones sobre cmo
presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas.
Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa
respuesta. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del
candidato.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las
vacantes de sus Clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidad u ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir
de la compaa contratante o del candidato.
51
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados
en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de
expertos de alto nivel.
Ventajas Desventajas
Trae "sangre nueva" y nuevas Generalmente tarda ms que el

experiencias a la organizacin. La reclutamiento interno.
entrada de nuevo personal ocasiona
Es ms costoso y exige inversiones y
siempre una importacin de ideas
gastos inmediatos en anuncios de
nuevas y diferentes enfoques acerca
prensa, honorarios de agencias de
de los problemas internos de la
especializadas, gastos operacionales,
organizacin.
etc.
Renueva y enriquece los talentos
En principio, es menos seguro que el
humanos de la organizacin.
proceso interno, ya que los candidatos
Aprovecha las inversiones en externos son desconocidos.
capacitacin y desarrollo de personal
Por lo general, afecta la poltica
efectuadas por otras empresas o por
salarial de la empresa, al actuar sobre
los propios candidatos.
su rgimen interno de salarios, en
especial cuando la oferta y la
demanda de personal no est en
equilibrio.
52
El proceso de incorporacin mixto.
La empresa no hace solo un proceso interno ni slo externo. Ambos deben

complementarse siempre ya que, al utilizar la inclusin interna, se debe contratar
un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin
vacante. Si es reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante
que debe llenarse.
Cuando se realiza una incorporacin interna siempre existe una posicin que
debe llenarse mediante una convocatoria externa, a menos que este cargo se
suprima.
Ser determinante en la efectividad, la anticipacin con que hayan sido planeadas

las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado
de trabajo, planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno y
cubrir las vacantes con la suficiente anticipacin.
b. Pautas para la incorporacin:
La centralizacin: Todos los sistemas y procedimientos de contratacin

deben estar concentrados en el departamento de personal, si por este
pasan todos los registros de empleo, habr unidad de criterio de seleccin,
otorgando seguridad y validez de que el personal contratado es de ptima
calidad.
Sistema de administracin del talento humano: consiste en adecuar la
gestin del talento humano a las continuas necesidades en materia de
personal.
Pautas Administrativas: se refiere a la forma de seleccionar y las
condiciones en que el personal ser contratado.
El talento y las iguales oportunidades de empleo
Las condiciones del mercado laboral
53
Solicitud de empleados
Formacin de un archivo
2.1.2 La seleccin de personal
Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personas

que con ms probabilidad se ajustan a las caractersticas de los procesos de
trabajo, teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propia
Organizacin
El objetivo del proceso, es proporcionar elementos adecuados a la persona

encargada de su desarrollo para lograr elegir el candidato apropiado para el
desempeo del cargo y se le ubique de acuerdo a los requerimientos del mismo.
El proceso de seleccin se inicia cuando se produce una vacante y el

consecuente requerimiento formal por parte de las reas de la organizacin.
Como la seleccin del talento humano es un sistema de comparacin y de toma

de decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un
patrn o criterio bsico predeterminado, para que tenga alguna validez. Es por
esto que en este proceso se tienen en cuenta los siguientes pasos:
Pasos para la seleccin de personal
a. La hoja de vida: Primera informacin general que se obtiene acerca del

candidato. Consiste en el anlisis y escogencia de las hojas de vida que cumplan
con el perfil requerido.
54
b. La pre-entrevista de seleccin o entrevista preliminar: Si el departamento
de personal encuentra aceptable la hoja de vida, se llama al interesado a una
entrevista preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que renan los
requisitos mnimos para desempear con xito el cargo. Se tiene en cuenta la
presentacin personal, nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc.
c. La solicitud de empleo: es el formulario diseado por la empresa

empleadora. Se entrega al aspirante cuando se toma la decisin de continuar con
el proceso de seleccin de dicho candidato.
d. Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo

que una persona estar en posibilidad de hacer. Estas pruebas pueden ser
psicolgicas, de inteligencia, aptitudes y de personalidad.
Cuadro 2. Pruebas
TIPO DE PRUEBA APLICACIN

Personalidad, habilidad lgica y raciocinio;
SICOLGICA: Se enfocan a la
Creatividad y habilidad de juicio.
personalidad, no siempre el desempeo
Cultura General.
va ligado a la personalidad.
Habilidad Profesional.
CONOCIMIENTO: Ms certeras porque
Conocimiento en la supervisin, liderazgo,
detectan los conocimientos del aspirante
habilidad verbal, espacial y numrica.
acorde con el cargo.
Coordinacin fsica, visualizacin espacial.
DESEMPEO: Debe realizarse de
Mide la respuesta al ambiente de trabajo.
acuerdo al cargo que se va a
Habilidad para trabajar con nombres y
desempear.
nmeros.
Pruebas ms comunes en nuestro medio
55
Test proyectivos. Pruebas de completacin, interpretativos, de produccin, de
observacin, de asociacin de palabras; tcnicas de estimulacin visual, juegos,
entre otros.
Test de Rorscharch. Interpretacin de las manchas de tinta sobre una

hoja.
Test de Murray o TAT. Interpretacin de imgenes.
Test de Koch. Test del rbol
Test de Aptitud Diferenciadas (DAT). Mide aptitudes verbales, numricas,
espacial, mecnica, perceptiva y razonamiento abstracto.
Aptitudes Bsicas para Informtica (ABI). Mide la aptitud para el empleo de
equipos de sistemas, capacidad para analizar problemas y buscar
soluciones y las similares al DAT.
Test de Recompensas Impresos (R.I.). Aplicable a funciones tcnicas y
prcticas que implican los aspectos del razonamiento espacial.
Escala de Inteligencia de Wechsler para adultos (WAIS). Evala la
capacidad intelectual del aspirante, relaciona la edad mental con la
cronolgica.
Perfil Completo de Personalidad (CPP). Miden los rasgos de la

personalidad orientados hacia el logro de resultados o hacia la realizacin
profesional, auto confianza, autodisciplina, sociabilidad, lealtad,
agresividad, independencia, entre otros.
e. Entrevista de seleccin: consiste en la verificacin de la informacin obtenida

hasta el momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior.
Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:
56
Definir los objetivos de la entrevista.
Estructure el cuestionario.
Lugar de la entrevista.
Tiempo destinado a la entrevista
Determinar la estructura de la entrevista.
Creacin del ambiente adecuado para la entrevista
Cierre de la entrevista
Dar informacin sobre el puesto.
Permitirle al aspirante la realizacin de preguntas.
Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir despus de la
entrevista.
Evaluacin de la entrevista.
Otros Tipos de Entrevistas
Entrevista modelada: Es una entrevista bien planeada y organizada,

diseada para evitar muchas fallas y limitaciones de los procedimientos
ordinarios, haciendo posible una cobertura sistemtica y completa de toda
la informacin para predecir el xito o fracaso probable del solicitante.
Entrevista no dirigida: en esta el solicitante tiene mucha libertad para
expresarse y para dirigir el curso de la discusin.
Entrevista de presin: intenta colocar al entrevistado en un papel defensivo
y trata de confundirlo deliberadamente. Las preguntas se hacen
abruptamente y el entrevistador se muestra hostil.
Entrevista de Consejo: Esto implica que un grupo de entrevistadores
quienes se sientan como un consejo hacen preguntas y observan al
candidato.
57
Entrevista de grupos: consiste en hacer que alrededor de media de docena
de candidatos se renan para discutir en grupo.
f. Visita domiciliaria. en el medio se acostumbra a realizar las visitas

domiciliarias como otro factor de valoracin para la eleccin del candidato, ella
consiste en la observacin del entorno familiar del empleado, estado de la
vivienda, las relaciones sociales del aspirante, con el fin de detectar ciertos
comportamientos que puedan afectar el desempeo del futuro empleado.
g. Eleccin del candidato. En este punto, se puede tomar la decisin de elegir el

mejor candidato con base en la entrevista y las pruebas adicionales, debe
notificarle que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es conveniente
avisarle con algn tiempo de anterioridad para que realice las diligencias
necesarias para empezar a laborar, tales como exmenes mdicos, certificados,
recomendaciones, y otras.
h. Induccin y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo.

Es muy importante darle una buena orientacin al nuevo trabajador, en ella se le
aclararan dudas no resueltas durante la entrevista, se le indican las condiciones
generales induccin (organizacin como un todo) y especficas entrenamiento
(puesto de trabajo).
58
2.2. Requerimientos administrativos y legales para la
contratacin del personal
Es importante que el Administrador del Talento Humano conozca las bases de la

legislacin Laboral Colombiana, porque su desconocimiento es la causa de los
grandes conflictos al interior de las organizaciones.
Requisitos que se generan con la nueva contratacin de personal.
a. Exmenes mdicos. Con ello se pretende verificar el estado de salud del

nuevo trabajador con la finalidad de evitar futuros problemas a raz de
enfermedades preexistentes al momento de la contratacin.
Estn prohibidos por parte de la Corte Suprema de Justicia, sala de Casacin

Laboral, los exmenes mdicos del VIH (SIDA) y pruebas de embarazo, so pena
de incurrir en sanciones debido a que son considerados pruebas discriminatorias
en la contratacin de personal.
b. El contrato de trabajo. Es el acuerdo verbal o escrito que se pacta entre la

empresa y el empleado con el fin de formalizar la relacin laboral. Los contratos
pueden variar segn la forma (verbal o escrito) finalidad (servicios, laboral) y el
tiempo (fijo o indefinido)
c. Afiliacin al sistema de seguridad social. Es el trmite que realiza la

empresa para vinculacin al empleado a la Administradora de Riesgos
profesionales (ARP), al Fondo de Pensiones y a la Empresa Prestadora de Salud
(EPS).
59
d. Caja de Compensacin Familiar. Es la vinculacin que se le hace al
empleado a una entidad que brinda servicios de educacin, recreacin, salud, y
en general bienestar al trabajador y su grupo familiar.
La empresa sostiene una relacin recproca con esta y otras entidades, toda vez,
que debe cancelar los aportes parafiscales que corresponden a una contribucin
monetaria y a la vez social del 9% sobre los salarios de los trabajadores, la cual
se distribuye as: 4% para la Caja de Compensacin, 3% para el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar y el 2% para el Servicio Nacional de
Aprendizaje SENA.
2.3. Elementos que constituyen la compensacin del personal
Se entiende por compensacin todo pago en dinero, especie o beneficios sociales

que recibe el empleado a razn de la utilizacin de la capacidad laboral por parte
de la empresa.
Cuando la empresa no posee un esquema de compensacin es probable que

tampoco haya implementado otros procesos relativos al rea, para ello es
necesario llevar a cabo un proceso estructurado que permita una poltica
retributiva acorde a los requerimientos legales y del mercado laboral.
El diseo de la estructura salarial puede realizarse a travs de los siguientes

pasos:
Realizar un anlisis y descripcin de cargos de la empresa o del sector

sobre el cual se desea implementar un esquema de compensaciones.
60
Evaluar los cargos considerando su grado de importancia para la
organizacin.
Clasificar los puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas
y funciones
Establecer un rango por cada cargo
Salario. Es la remuneracin o pago en dinero y/o especie pactado en el acuerdo

o contrato de trabajo y se cancela peridica y permanentemente mientras exista
la relacin contractual de trabajo.
El salario representa la recompensa entre las capacidades del trabajador y la

complejidad del cargo, cuando no hay una congruencia entre estas, el empleado
siente que no es bien remunerado y poco valorado por la organizacin.
El salario debe ser cancelado oportunamente, segn la periodicidad pactada en el

contrato de trabajo; su incumplimiento constituye falta grave y causal de
terminacin del contrato con justa causa por parte del trabajador. Igualmente
debe ser cancelado directamente al trabajador en el sitio de labores o a quin
ste designe por escrito.
Subsidio de transporte. Monto establecido por el gobierno, obligatorio para

todos los trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv., que vivan a ms de 1.000
metros del sitio de trabajo.
Vestuario y calzado. Corresponde a la dotacin de uniformes e implementos de

trabajo que son necesarios para que el trabajador pueda desarrollar su labor. Se
debe entregar a todos aquellos trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv cada
cuatro meses en las fechas de abril 30, agosto 31 y diciembre 20. El rgimen
laboral prohbe compensar esta dotacin en dinero.
61
Otros elementos que constituyen la remuneracin del personal
El salario lo integra una serie de elementos adicionales al salario nominal, como

son las primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo
suplementario, porcentaje sobre ventas, comisiones o participacin de utilidades.
Las prestaciones sociales son los beneficios legales y dineros adicionales al

salario que el empleador debe reconocer al trabajador vinculado mediante
Contrato de trabajo por sus servicios prestados. Es el reconocimiento a su aporte
en la generacin de ingresos y utilidad en la empresa o unidad econmica., con
ellas el empleado puede atender necesidades o cubrir riesgos originados durante
el desarrollo de su actividad laboral.
Prima de servicios: Equivalente a 15 das de salario por el tiempo laborado

durante el semestre. Esta prestacin se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre,
o a la terminacin del contrato de trabajo.
Vacaciones: consiste en el descanso remunerado que paga el empleador al

trabajador equivalente a 15 das hbiles por cada ao de servicio.
Auxilio de cesanta: Este beneficio tiene como fin brindarle al trabajador un

medio de subsistencia a la terminacin del contrato de trabajo.
Intereses de cesanta: En enero de cada ao, el empleador debe pagar

directamente al trabajador intereses sobre las cesantas a una tasa del 12%
anual.
Nota: Este tema se abordar ms ampliamente en la asignatura de derecho

laboral y salarios, pues lo que se pretende es hacer una breve introduccin a los
62
temas sobre la compensacin del personal, para que sirva de marco de
referencia en los cursos posteriores.
63
3. EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO: LA
CAPACITACIN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL, LOS
BENEFICIOS SOCIALES Y LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN
EL TRABAJO.
Una realidad tan cambiante como la nuestra, hace que nuestros

empresarios, acordes con las circunstancias del da a da, busquen nuevas
estrategias con el fin de propender por el desarrollo integral de sus
colaboradores. Manual de Balance Social
OBJETIVOS
1. Analizar la importancia de la capacitacin y desarrollo

del personal como elementos esenciales de la gestin
humana.
2. Describir los diferentes beneficios sociales que deben

llevar a cabo las empresas para el mejoramiento de la
calidad de vida del empleado y su grupo familiar.
3. Identificar los principales factores relacionados con la

higiene, salud y seguridad en el trabajo.
64
3.1. La capacitacin y el desarrollo del personal
El mundo actual de la globalizacin obliga a las organizaciones hacer ms

competitivas con el fin de lograr su supervivencia. Esta supervivencia trae
consigo una mayor exigencia en la calidad de los procesos y productos, la
innovacin permanente, el estmulo en precios, la utilizacin de tecnologa de
vanguardia, un mejor servicio al cliente; todo ello sera inadmisible si la
organizacin no cuenta con un personal altamente calificado que solo es posible
lograr con programas de capacitacin y desarrollo.
Los programas de capacitacin y desarrollo de personal tienden a desarrollar en

los empleados nuevas habilidades, conocimientos y aptitudes que les permitan
desempearse eficientemente en sus cargos actuales y futuros. Igualmente el
mejoramiento de destrezas, la formacin de valores y actitudes que habilitan al
individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral.
Importancia de los programas de Capacitacin y Desarrollo
Incremento de la Productividad
Planeacin del talento humano: Estos programas ayudan a las
organizaciones a satisfacer futuras necesidades de personal.
Desarrolla una alta moral
Preserva la salud y reduce los accidentes
Reduce la necesidad de supervisin
Compensacin indirecta: se considera que las oportunidades de participar
en programas educativos son parte de la remuneracin, puesto que son
65
generalmente las empresas las que pagan dichos programas que
optimizan sus conocimientos y aptitudes.
3.1.1 Capacitacin de Personal
Consiste en un proceso educativo generalmente a corto plazo en el que se

utilizan procedimientos organizados y sistemticos, por medio del cual, los
niveles directivos, mandos medios y operativos obtiene conocimientos
prcticos para un objetivo especfico de la organizacin.
Cuadro 3. Beneficios de la capacitacin

ORGANIZACIN EMPLEADO RELACIONES
HUMANAS
- Rentabilidad ms alta - Capacita al empleado - Mejora la comunicacin
- Mejoramiento en el en la toma de entre grupos e
conocimiento del puesto. decisiones y solucin de individuos.
- Motivacin de los problemas. - Ayuda a la induccin.
trabajadores - Empleado ms Permite el cumplimiento
- Ayuda a los empleados a eficiente. de las polticas.
identificarse con los - Forja lderes organizacionales
objetivos de la organizacin - Incrementa el nivel de - Mejora el clima
- Crea mejor imagen satisfaccin en el organizacional
- Mejora las relaciones puesto.
entre jefes y colaboradores - Permite el logro de
metas individuales.
66
Procedimiento para establecer el Programa de capacitacin
a. Estudio de las necesidades. Este permite determinar las necesidades de las

reas y personas en capacitacin, para lograr un desarrollo a corto y mediano
plazo. Este se determina con base en el diagnstico de los problemas actuales y
cambios en el entorno (nuevos productos, cambios en la legislacin, nuevas
tcnicas de produccin, nuevos programas de sistemas, entre otros).
El diagnstico se puede realizar usando los siguientes mtodos.
Observacin directa: Los jefes inmediatos estn en contacto permanente

con sus colaboradores y ellos pueden detectar las falencias de los
integrantes del grupo y sugerir las necesidades de capacitacin.
Anlisis de cargos: Con una revisin del cargo se puede dar cuenta la
administracin de la organizacin sobre los cambios en el entorno y el
cmo se estn desarrollando las tareas.
Tormenta de ideas: Se rene el grupo de trabajo con el encargado del
talento humano o el jefe del departamento y se dan ideas de posibles
temas de capacitacin para el grupo de trabajo, al fin y al cabo son los
empleados quienes conocen sus debilidades y fortalezas.
b. Objetivo de la capacitacin. Con base en las necesidades se establecen los

objetivos de la capacitacin (que se quiere lograr con ella).
c. Tema de la capacitacin. Teniendo definida las necesidades y los objetivos de

la capacitacin, se procede a definir el tema adecuado y su contenido para que
satisfagan las necesidades de la organizacin y del personal participante.
67
d. Herramientas de aprendizaje. Son las diferentes formas de como se puede
transmitir el mensaje para que logre el objetivo de la capacitacin.
Participacin: Aprendizaje rpido y duradero por la participacin de quin

aprendi.
Repeticin: Tcnica de repetir conceptos para memorizarlos,
especialmente en ventas por el gran nmero de referencias que se
manejen.
Relevancia: Cuando el programa de capacitacin contiene temas de
inters para el capacitado, ste muestra mayor inters por alcanzar los
objetivos del programa.
Transferencia: La posibilidad de aplicar rpidamente los nuevos
conocimientos en el desempeo de sus labores. (Ejemplo: un nuevo
programa de sistemas)
Retroalimentacin: Proporciona informacin sobre el progreso en el
aprendizaje y logra motivar a los aprendices si ven los resultados de su
esfuerzo.
Modelo de programa de capacitacin
PROCAPA LTDA.
Programa de capacitacin.
Necesidades. La empresa ha adquirido un nuevo software para el
inventario de materias primas
Objetivo. Capacitar a los empleados del almacn que reciben las

materias primas y los insumos de produccin.
Costo. Gratuito, lo asume la compaa que provee los insumos
68
PROCAPA LTDA.
Programa de capacitacin.
Duracin. 3 das
Lugar. Instalaciones de la empresa.
Fecha y hora. Febrero 15 al 17 del 2008 en el horario de 8:00 a.m. a

4:00 pm
Capacitador. Camila Prez Rojas, Ingeniera de sistemas de la

empresa proveedora.
Participantes. El Jefe y los auxiliares del almacn
Tema. Conocimiento y operacin del software de inventario de

materias primas.
Tcnica de la capacitacin. Directamente en el puesto de trabajo
Evaluacin. Prctica, aplicacin de los conocimientos en el puesto

de trabajo.
e. Evaluacin de la capacitacin. La capacitacin y desarrollo implican cambios

al nivel del comportamiento, se busca la eficiencia de los empleados, el esfuerzo
econmico y la espera del cumplimiento de los objetivos, lo cual hacer un
seguimiento de sta y realizar una evaluacin a todos los participantes en el
programa.
69
Modelo de evaluacin de la capacitacin.
NOMBRE DE LA EMPRESA: __________________________________

TEMA DE LA CONFERENCIA: _________________________________
CONFERENCISTA: __________________________________________
FECHA: ___________________________________________________
Objetivos. Evaluar al conferencista.
1. El tema tratado est acorde con sus intereses y necesidades?
Si__ No__
2. Cmo califica al conferencista en las siguientes actividades?
TOPICO E MB B R M
2.1 Estableci objetivos?
2.2 La metodologa utilizada?
2.3 Uso de los medios didcticos
2.4 Trato con los participantes
2.5 Claridad de la exposicin
2.6 Preparacin de la sesin
2.7 Cobertura del tema
2.8 Centr la atencin del grupo
3.1.2 Desarrollo de Personal
Andrew F. Sikula define el desarrollo de personal como "un proceso educativo a

largo plazo en el que se utiliza un procedimiento sistemtico y organizado, por
medio del cual, el personal obtiene conocimientos conceptuales y tericos para
propsitos generales".
70
La mayora de los empleados encuentran desmotivacin cuando despus de un
tiempo siguen realizando la misma labor, esto implica que quieren progresar en la
medida en que avanzan en nuevos puestos que les implica mayor
responsabilidad y en muchos de los casos mayor remuneracin.
El objetivo de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de los

colaboradores y prepararlos para futuros puestos, es decir; prepararlos para
hacer carrera en la organizacin.
Este proceso se lleva a cabo mediante las siguientes etapas:
Evaluacin de las competencias y valores individuales.
Definicin de las fortalezas, necesidades de desarrollo y opciones para el

progreso de carrera.
Elaboracin de un plan de desarrollo individual.
Reunin con las directivas para decidir el curso de accin, basado en el

anlisis anterior.
Puesta en marcha del plan donde se especifica las metas de desarrollo y el

curso de accin para lograr esas metas
71
3.1.3 El Plan de Carrera
Un "Plan de Carrera" es un esfuerzo integral y permanente de identificacin,

capacitacin y retencin de empleados, con el potencial necesario para
desempear un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo.
Para llevar a cabo este programa o "Plan de carrera" se debe tener en cuenta:
a) Una poltica gerencial estratgica, coherente y slida

b) Un apoyo decidido y constante de la alta direccin
c) Sistemas de retencin de personal adecuados (por ejemplo: compensaciones
acordes con el desempeo, reconocimiento al mrito, el "feed-back" necesario
d) Un entorno laboral dinmico y motivador
e) Oportunidades y apoyo en situaciones de riesgo.
Un "Plan de carrera" debe ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencial

elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente,
que lo conduzca a dar lo mejor de s mismo, para bien de la empresa y para su
propia conveniencia, dentro de un marco de una estrategia de negocio ambiciosa
y competitiva.
El activo fundamental con que cuenta una empresa a la hora de generar una
ventaja competitiva es su personal, su grupo de colaboradores, y son
precisamente las ventajas competitivas las que permitirn a las empresas
permanecer y sobresalir en la poca de la globalizacin.
72
Los programas de gestin humana, como los "planes de carrera" y sus similares,
no son nicamente para profesionales o empleados de carcter administrativo o
de niveles gerenciales: deben practicarse tambin en los niveles de personal
operativo. Esto es importante considerando que desde el punto de vista del valor
y del desarrollo del factor humano, debe tener la misma importancia y mantener el
mismo inters, el gerente comercial como el vendedor.
Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo se

requiere practicar polticas que incluyan una serie de incentivos, los cuales, en la
prctica, dependern de la personalidad y comportamiento del empleado. Dentro
de sus incentivos amerita recordar los siguientes: reconocimiento, respeto,
retribucin econmica, poder, control y promocin.
3.2 Los beneficios sociales programas de bienestar social y

laboral
Los programas de bienestar social y laboral como mecanismos de motivacin

tienen como objetivo la realizacin de los intereses individuales de los
colaboradores para que se sientan motivados y generen una alta productividad a
la organizacin, toda vez que un motivo es algo que inicia el desempeo,
buscando la accin de la persona para el logro de los objetivos organizacionales y
por ende los personales.
La finalidad de la motivacin es lograr un propsito comn, asegurando que,

hasta donde sea posible, los deseos y las necesidades de la organizacin y las de
los empleados estn en armona.
73
El ser humano tiene una serie de necesidades incidentes en su desempeo
laboral, en la medida en que ellas estn satisfechas, el trabajador est motivado
para el desempeo laboral, como en su interrelacin social.
El Proceso de Motivacin se da de manera conscientemente o inconscientemente

a partir de reconocer una necesidad insatisfecha, se establece un objetivo que se
cree ha de satisfacer esa necesidad, luego, se determina un curso de accin para
lograr el objetivo y, por consiguiente, satisfacer la necesidad.
La motivacin del talento humano se refiere a los deseos del empleado, es til
preguntarse qu desea el empleado?. S desea ms desarrollo dentro de la
organizacin, si quiere ms o diferentes responsabilidades o si sus necesidades
estn relacionadas con las necesidades primarias y secundarias tal como lo
plantea el psiclogo Abraham Maslow en su teora sobre la escala de
necesidades.
Esta teora propone que las personas tienen cinco clases de necesidades que
quieren satisfacer y que estas necesidades tienen un orden jerrquico de acuerdo
con su capacidad para motivar a las personas. Estas cinco clases de
necesidades, en orden ascendente, son las siguientes:
a. Necesidades fisiolgicas o biolgicas: que comprenden hambre, sed,

sueo, ejercicio, descanso, sexo, salud, y en general, el bienestar fsico.
b. Necesidades de seguridad: que comprenden tener empleo estable,

ingresos fijos cada mes, proteccin mdica, derecho a la jubilacin,
proteccin en la vejez, en fin, proteccin para el futuro.
74
c. Necesidades sociales o de aceptacin: incluyen ser aceptado y aprobado
socialmente por personas y grupos y tener cario y amor.
d. Necesidades de reconocimiento o de estimacin del Yo: que comprenden el

tener respeto, prestigio, una imagen positiva, el que se le reconozca la
labor realizada, el que los dems lo respeten y lo miren como una persona
de logros.
e. Necesidades de autorrealizacin o de desarrollo de personal: comprenden

el poder realizar todo el potencial de que dispone una persona; llegar a ser
lo que esa persona quiere ser o mejor, llegar a ser lo que la persona es
capaz de llegar a ser.
Visto en forma sistmica, se prioriza sobre la generacin de satisfactores, las

necesidades humanas vistas como carencias y como potencias lo que obliga a
revisar el concepto de eficiencia, para buscar maximizar productividad y utilidad,
esto implica establecer que las necesidades humanas fundamentales puedan ser
el motor del desarrollo.
La propuesta del desarrollo a escala humana de Manfred Max-Neef tiene como

protagonista bsico a las personas.
La satisfaccin de las necesidades humanas.

La generacin de niveles crecientes de autodependencia. Esto se refiere a
economas locales y regionales.
La articulacin orgnica entre seres humanos, naturaleza y tecnologa.
75
La calidad de vida depende de las posibilidades que se tienen de satisfacer
adecuadamente las necesidades humanas fundamentales, consiste en diferenciar
las necesidades humanas de los satisfactores de esas necesidades;
alimentacin, vivienda o abrigo no son necesidades, son satisfactores de una
necesidad como la subsistencia.
Segn el autor lo que cambia no son las necesidades, sino los satisfactores. Esto
es lo que cambia en culturas o sociedades diferentes, con estos dos criterios se
da origen a la matriz de las necesidades humanas fundamentales:
Necesidades segn categoras axiolgicas: subsistencia, proteccin,

afecto, entendimiento, participacin, ocio, creacin, identidad y libertad.
Necesidades segn categoras existenciales: ser, tener, hacer y estar.
3.2.1 Los Incentivos y beneficios laborales
La capacidad de una persona para la ejecucin de una labor implica que sta se
encuentre motivada y logre la satisfaccin laboral. Esta satisfaccin est
relacionada con una serie de beneficios de tipo laboral y social que en la mayora
de los casos se hace extensiva a su grupo familiar.
Se entiende por Incentivo toda compensacin monetaria que est ligada al nivel
de desempeo exhibido por los empleados. El pago de incentivos pretende
alentar el desempeo superior. Algunos incentivos utilizados por las empresas
son las comisiones, bonos y participacin de utilidades, entre otras.
76
Los Beneficios se definen como pagos o servicios en especie proporcionados a
los empleados por pertenecer a una organizacin.
Algunos de estos beneficios son exigidos por la ley y son de obligatorio

cumplimiento para las empresas; tales como la contribucin al sistema de
seguridad social y aportes parafiscales.
Otros beneficios son ofrecidos en forma voluntaria por las empresas, con los
cuales se busca motivar al personal buscando un equilibrio entre el trabajo y la
vida familiar, el disfrute de un mejor estilo de vida y cumplir con mas facilidad sus
obligaciones sociales o personales.
Algunos beneficios que otorgan las empresas estn relacionados con:
Beneficios sociales de la empresa al personal:
Salud: Aportes a la EPS, cobertura de servicios, aportes a medicina

prepagada, plizas de salud o planes complementarios.
Riesgos Profesionales: aportes a la ARP, servicios complementarios de
para reducir la accidentalidad y enfermedades profesionales, reubicaciones
de puesto de trabajo, entre otros.
Fondos de Pensiones y Cesantas: aportes y auxilios.
Cajas de compensacin: aportes y utilizacin de los servicios.
Fondos de Empleados, Cooperativas y Asociaciones mutuales: cobertura
de afiliacin, aportes y servicios.
Vivienda: fondos de vivienda.
Alimentacin: servicio de restaurante, calidad de la alimentacin.
Transporte: Adquisicin de vehculo mediante auxilios o prstamos
77
Servicios especiales: asesoras jurdicas, en derecho de familia, en
seguros, etc.
Servicios para la integracin y el desarrollo del personal:
Informacin y comunicacin: para el desempeo del cargo, comunicacin

para lograr sentido de pertenencia, ndice de reinduccin.
Educacin: capacitacin y planes de carrera.
Recreacin y el deporte para el disfrute del ocio y tiempo libre
Programas culturales.
Beneficios para la familia del trabajador y la comunidad: programas educativos,

recreacin, calamidad domstica, promocin de micro y famiempresas, entre
otros.
3.3 La higiene y seguridad en el trabajo
En todo lugar de trabajo se debe establecer un programa Salud Ocupacional,

dentro del cual se efecten actividades destinadas a la prevencin de
enfermedades y accidentes de trabajo, coordinados por un comit de medicina,
higiene y seguridad industrial integrado por representantes de los empleadores y
empleados con lo cual se asegure:
78
1. Prevenir todo dao para la salud de las personas, derivado de las
condiciones de trabajo.
2. Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con agentes

fsicos, qumicos, orgnicos, mecnicos y otros que puedan afectar la salud
individual o colectiva en los lugares de trabajo.
3. Eliminar o controlar los entes nocivos para la salud en los lugares de

trabajo.
4. Proteger la salud de los trabajadores y de la poblacin contra los riesgos

causados por las radiaciones.
5. Proteger a los trabajadores y a la poblacin contra los riesgos para la salud

proveniente de la produccin, almacenamiento, transporte, expendio, uso o
disposicin de sustancias peligrosas para la salud pblica.
3.3.1 Higiene Laboral
La higiene laboral se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que

garantizan la salud fsica y mental y con las condiciones de bienestar de las
personas.
79
La salud fsica se relaciona con las implicaciones que puede tener el
organismo humano expuesto a agentes externos como la iluminacin,
la temperatura, el ruido, la ventilacin de gases, humo y olores y a las
condiciones de humedad que puedan estar afectando al trabajador.
La salud mental en el ambiente de trabajo establece las condiciones en

cunto a aspectos psicolgicos y sociolgicos que puedan producir
efectos emocionales negativos en las personas. Algunos causadas por
el deterioro en las relaciones humanas, a actividades altamente
desmotivadoras, estilos de direccin autocrticos que puedan producir
altos niveles de estrs, entre otras.
Las condiciones ambientales tambin estn relacionadas con aspectos

ergonmicos como la no adecuada utilizacin de maquinas y
herramientas de trabajo, y en algunos casos el incremento del esfuerzo
fsico ocasionado por las largas jornadas de trabajo.
3.3.2 Higiene en el trabajo
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la

integridad fsica y mental del trabajador, previniendo y preservando los riesgos a
la salud en los que puede estar expuesto en el desarrollo de su labor.
80
Algunas condiciones que se previenen estn relacionadas con los lugares de
trabajo, condiciones de trabajo, agentes qumicos, biolgicos y fsicos, seguridad
industrial, medicina preventiva y saneamiento bsico.
Condiciones de las edificaciones destinadas a los lugares de trabajo.
Las edificaciones permanentes o temporales destinadas a sitios de trabajo deben

cumplir los siguientes requisitos.
1. Tener adecuada distribucin de las dependencias, con zonas especficas

para los distintos usos y actividades, claramente separadas, delimitadas o
demarcadas. Ej. Depsitos de materias primas, elaboracin de procesos
especiales, depsito de producto terminado.
2. Los pisos de los locales de trabajo y de los patios deben ser en general
impermeables, slidos y antideslizantes; mantenerse en buen estado y en
lo posible secos.
3. Las reas de circulacin deben estar claramente demarcadas, tener

amplitud suficiente para el trnsito seguro de las personas y estar provistos
de sealizacin adecuada y dems medidas para evitar accidentes.
4. Todas las zonas que puedan presentar riesgos deben estar debidamente
marcadas. Ej. Fosos, escaleras, montacargas, zonas elevadas y otras.
81
5. En las edificaciones de varios niveles, las rampas o escaleras de acceso
deben cumplir con las especificaciones mnimas.
6. Todos los locales de trabajo deben tener un nmero de puertas suficientes

sin obstrucciones o con seguro durante la jornada laboral para que
permitan la evacuacin del personal en caso de emergencia.
Condiciones ambientales.
1. Cuando se empleen procesos, equipos, mquinas, materiales o sustancias

que den origen a condiciones ambientales que puedan afectar la salud y
seguridad de los trabajadores o su capacidad normal de trabajo, deben
adoptarse las medidas de higiene y seguridad necesarias para controlar en
forma efectiva los agentes nocivos, y aplicarse los procedimientos de
prevencin y control correspondientes.
2. En los lugares de trabajo donde no sea posible mantener los agentes

nocivos dentro de los lmites aceptados por el Ministerio de Salud, una vez
aplicadas las medidas apropiadas de medicina, higiene y seguridad, se
deben adoptar mtodos complementarios de proteccin personal,
limitacin de trabajo humano y los dems que determine el Ministerio de
Salud.
82
Agentes qumicos y biolgicos.
1. En todos los lugares de trabajo se adoptan las medidas necesarias para

evitar la presencia de agentes qumicos y biolgicos en el aire con
concentraciones, cantidades o niveles tales que representen peligro para la
salud de los trabajadores o de la poblacin en general.
2. El riesgo por el manejo o almacenamiento de este tipo de sustancias debe

ser divulgado entre el personal potencialmente expuesto, as mismo, la
informacin de las medidas preventivas y de emergencia para casos de
contaminacin del ambiente o de intoxicacin.
3. El manejo de este tipo de sustancias debe estar sometidas a controles que

eviten la contaminacin del sitio de trabajo y del medio ambiente externo.
Agentes fsicos.
1. En todos los sitios de trabajo debe haber iluminacin suficiente, en

cantidad y calidad, para prevenir efectos nocivos en la salud de los
trabajadores y para garantizar adecuadas condiciones de visibilidad y
seguridad.
83
2. Los niveles de ruido, vibracin, cambios de presin y cambios de
temperatura que puedan estar sometidos los trabajadores son
determinados por el Ministerio de Salud, as mismo, se deben adoptar las
medidas de salud, higiene y seguridad necesarias.
3. Todos los lugares de trabajo deben tener ventilacin para garantizar el

suministro de aire limpio y fresco en forma permanente y en cantidad
suficiente.
Seguridad industrial.
1. Todas las maquinarias, equipos, herramientas, instalaciones y redes

elctricas deben ser diseados, construidos, instalados, mantenidos y
operados de manera que se eviten las posibles causas de accidentes y
enfermedad.
2. Las calderas, cilindros para gases comprimidos y otros recipientes

sometidos a presin, sus accesorios y aditamentos deben ser diseados,
construidos y operados de acuerdo con la normas y regulaciones tcnicas
y de seguridad establecidas por las autoridades.
84
3. En todo lugar de trabajo debe disponerse de personal adiestrado, mtodos,
equipos y materiales adecuados y suficientes para la prevencin y
extincin de incendios, los cuales deben estar diseados para ser usados
de forma rpida y eficiente.
4. Todos los empleadores estn obligados a proporcionar a cada trabajador,

sin costo para ste, elementos de proteccin personal en cantidad y
calidad acordes con los riesgos reales o potenciales existentes en los
lugares de trabajo.
Medicina preventiva y saneamiento bsico.
1. Todo empleador debe responsabilizarse de los programas de medicina

preventiva en los lugares de trabajo en donde se efectan actividades que
puedan causar riesgos para la salud de los trabajadores. Tales programas
tienen por objeto la promocin, proteccin, recuperacin y rehabilitacin de
la salud de los trabajadores, as como la correcta ubicacin del trabajador
en una ocupacin adoptada a su constitucin fisiolgica y sicolgica.
2. Todo lugar de trabajo debe tener las facilidades y los recursos necesarios
para la prestacin de primeros auxilios.
3. El suministro de alimentos y de agua para uso humano, el procesamiento

de aguas industriales, excretas y residuos en los lugares de trabajo, deben
85
efectuarse de tal manera que garanticen la salud y el bienestar de los
trabajadores y de la poblacin en general.
3.3.3 Normatividad para la Higiene y Seguridad en el trabajo
Resolucin No. 2013 de 1986. est resolucin reglamenta la organizacin

y funcionamiento de los Comits de Medicina, Higiene y Seguridad
Industrial en los lugares de trabajo obligatorios para todas las empresas
con ms de diez empleados.
Cuadro 4. Composicin de COPASO
NMERO DE INTEGRANTES DEL COMIT

TRABAJADORES
De 1 a 9 El empleador desarrollara en
coordinacin con los
empleados bajo las
responsabilidad de este el
programa de Salud
Ocupacional
De 10 a 50 Un integrante de cada parte
De 51 a 499 Dos integrantes por cada parte
De 500 a 999 Tres integrantes de cada parte
Ms de 1000 Cuatro representantes de cada
parte.
Funciones del Comit Paritario de Salud Ocupacional (COPASO)
86
1. Se debe reunir una vez por mes en el local del empleador y en horas
laborales.
2. En caso de accidente grave o riesgo inminente, el Comit se rene con
carcter extraordinario y con la presencia del responsable del rea.
3. El empleador nombra para perodos anuales al presidente del Comit de
los representantes que l designa y la plenaria elige el Secretario.
4. El comit propone a la administracin de la empresa la adopcin de
medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud
en los lugares y ambientes de trabajo.
5. Proponer y participar en actividades de capacitacin en salud ocupacional
dirigidas a los empleados de la organizacin.
6. Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de salud
ocupacional en las actividades que stos adelanten en la empresa y recibir
por derecho propio los informes correspondientes.
7. Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de medicina, higiene
y seguridad industrial debe realizar la empresa de acuerdo con el
reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes;
promover su divulgacin y observancia.
8. Colaborar en el anlisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y proponer a empleador las medidas
correctivas que haya lugar para evitar su ocurrencia. Evaluar los
programas que se hayan realizado.
9. Visitar peridicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes,
mquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas por el personal
de trabajadores en cada rea o seccin de la empresa e informar al
empleador sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir las medidas
correctivas y de control.
87
10. Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores en
materia de medicina, higiene y seguridad industrial.
11. Servir como organismo de coordinacin entre el empleador y los
trabajadores en la solucin de problemas relativos a la salud ocupacional.
Tramitar los reclamos de los trabajadores relacionados con la salud
ocupacional.
12. Solicitar peridicamente a la empresa informes sobre accidentalidad y
enfermedades profesionales con el objeto de dar cumplimiento a los
programas de Salud Ocupacional.
Resolucin No. 001016 de 1989. la presente resolucin tiene por objeto

regular la organizacin, funcionamiento y forma de los Programas de Salud
Ocupacional que deben desarrollar los empleadores, consistente en la
planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin de las actividades de
Medicina Preventiva, Medicina del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad
Industrial, tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y
colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que debe ser
desarrollada en su sitio de trabajo en forma integral e interdisciplinaria.
Los programas de salud ocupacional pueden ser desarrollados por la misma

organizacin, en forma conjunta con otras o ser contratada con una empresa
especializada.
Constitucin del programa de Salud Ocupacional: el programa de salud

Ocupacional es de carcter permanente y consta de los siguientes subprogramas.
Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo: tiene como finalidad la

promocin, prevencin y control de la salud de los trabajadores, protegindolo de
88
los factores de riesgos ocupacionales, ubicndolo en un sitio de trabajo acorde
con sus condiciones psicofisiolgicas y mantenindolo en aptitud de produccin
de trabajo. Los principales programas son:
Realizar exmenes mdicos de admisin, peridicos y retiro.

Desarrollar actividades de vigilancia epidemiolgica, junto con el
subprograma de higiene y seguridad industrial, que incluyen como mnimo:
o Accidentes de trabajo
o Enfermedades profesionales
o Panorama de riesgos.
Subprograma de Higiene y Seguridad Industrial: tiene como objeto la

identificacin, reconocimiento, evaluacin y control de los factores ambientales
que se originen en los lugares de trabajo y que puedan afectar la salud de los
trabajadores, a travs de las siguientes actividades.
Elaborar un panorama de riesgos de los diferentes puestos de trabajo.

Identificar los agentes de riesgos fsicos, qumicos, biolgicos,
psicosociales, ergonmicos, mecnicos, elctricos, locativos, y otros
agentes contaminantes.
Evaluar con las ayudas tcnicas de medicin cualitativas y cuantitativas, la
magnitud de los riesgos.
Conceptuar sobre los proyectos de obra, instalaciones industriales y
equipos en general, para determinar los riesgos que puedan generarse por
su causa.
Inspeccionar y comprobar la efectividad y el buen funcionamiento de los
equipos de seguridad y control de riesgos.
89
Estudiar e implantar los sistemas de control requeridos para todos los
riesgos existentes en la empresa teniendo en cuenta las siguientes ramas.
Rama preventiva. Aplicacin de las normas legales y tcnicas sobre

combustibles, equipos elctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas
propias de la actividad econmica de la empresa.
Rama pasiva o estructural. Diseo y construccin de edificaciones con

materiales resistentes, vas de salida suficientes y adecuadas para la
evacuacin de acuerdo con los riesgos existentes y el nmero de
trabajadores.
Rama activa o control de las emergencias. Conformacin y organizacin de

brigadas (seleccin, capacitacin, planes de emergencia y evacuacin),
sistema de deteccin, alarma, comunicacin, seleccin y distribucin de
equipos de control fijos y porttiles, inspeccin, sealizacin y
mantenimiento de los sistemas de control.
Registros que debe llevar el Comit de Salud Ocupacional.
1. Listado de materias primas y sustancias empleadas en la empresa.

2. Agentes de riesgos por ubicacin y prioridades.
3. Relacin de trabajadores expuestos a agentes de riesgo.
4. Evaluacin de los agentes de riesgos ocupacionales y de los sistemas de
control utilizados.
90
5. Relacin discriminada de elementos de proteccin personal que
suministren a los trabajadores.
6. Recopilacin y anlisis estadstico de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
7. Ausentismo general, por accidentes de trabajo, por enfermedad profesional
y por enfermedad comn.
8. Resultados de inspecciones peridicas internas de Salud Ocupacional.
9. Cumplimiento de programas de educacin y entrenamiento.
10. Historial ocupacional del trabajador con sus respectivos exmenes de
control clnico y biolgico.
11. Planes especficos de emergencia y actas de simulacro en las empresas
cuyos procesos, condiciones locativas o almacenamiento de materiales
riesgosos, puedan convertirse en fuente de peligro para los trabajadores, la
comunidad o el medio ambiente
El programa de Salud Ocupacional debe ser evaluado cada seis meses y se

reajustar cada ao, de conformidad con las modificaciones en los procesos y los
resultados obtenidos o dentro del trmino de tiempo establecido por
requerimientos de la autoridad competente.
Decreto 1295 de 1994. el presente decreto tiene como objeto determinar la

organizacin y administracin del Sistema General de Riesgos
Profesionales, entendindose por ste "el conjunto de actividades pblicas
y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y
atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los
91
accidentes que puedan ocurrirle con ocasin o como consecuencia del
trabajo que desarrollan".
Para la empresas con menos de 10 trabajadores se debe nombrar un Viga

Ocupacional, quin es el coordinador de los programas de Medicina, Salud y
Seguridad Industrial en la organizacin. Modifica la resolucin 2013,
determinando que los miembros del COPASO son elegidos para un perodo de
dos aos reelegibles.
El principal objetivo de los COPASO es establecer las actividades de promocin y

prevencin tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la
poblacin trabajadora.
92
93
4. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO
HUMANO: LA AUDITORA Y SISTEMAS DE INFORMACIN
La evaluacin del desempeo, la cual necesariamente refleja el

pasado, no es un fin a lograrse. Ms bien, es un medio para moverse
hacia un futuro mas productivo.
OBJETIVOS
1. Definir el proceso de evaluacin de desempeo y
conocer sus potencialidades.
2. Explicar algunos mtodos de evaluacin y los factores

ms comunes que se evalan.
3. Reconocer la importancia de los sistemas de

informacin relacionados con la gestin del talento
humano.
94
4.1. El seguimiento y la evaluacin del desempeo
Una de las principales preocupaciones que tiene el ser humano en su relacin

con otros es saber cmo est haciendo las cosas, cmo lo ven los dems.
El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y subjetivo,

toda vez que vara de una persona a otra, pues depende de innumerables
factores y situaciones y en la mayora de los casos de la relacin costo -
beneficio, donde cada persona evala cunto vale la pena realizar determinado
esfuerzo.
Igualmente sucede en las organizaciones, la preocupacin inicial se orienta hacia

la medicin, evaluacin y control de tres aspectos fundamentales:
El logro de objetivos en un periodo determinado

Los factores crticos de xito que le permitan ser exitosa
El desempeo de sus colaboradores que promuevan la competitividad y la
realizacin efectiva de sus labores.
4.1.1 Evaluacin de Desempeo
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico

a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de
los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y
95
cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de
los servicios producidos.
La evaluacin del talento humano, es un proceso destinado a determinar y

comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo
y, en principio, a elaborar planes de mejora.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin

para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso
individual como de la organizacin.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn

desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
4.1.2 Objetivos de la evaluacin de desempeo.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la

toma de decisiones administrativas sobre:
a. Vinculacin del trabajador a un nuevo cargo

b. Capacitacin
c. Ascenso
d. Mejoras salariales por buenos resultados
e. Mejorar las relaciones interpersonales entre superior - subalterno
f. Mejoramiento continuo por parte del empleado
g. Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
96
h. Estimular la mayor productividad
i. Retroalimentacin del personal evaluado
j. Medir el potencial humano de la organizacin
Cuando se esta planeando la evaluacin de desempeo, es muy importante

contestar las siguientes preguntas:
Quin la va a realizar?
Qu se va a evaluar?
Por qu se va a evaluar?
4.1.3 Factores que se evalan en el desempeo.
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de

los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero
por lo general estos factores son los siguientes:
Calidad de trabajo: proporciona documentacin adecuada cuando se necesita.

Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado
mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas
encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
Cantidad de trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atendiendo a las ordenes

recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen
aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente
en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario
de entregas.
97
Conocimiento del cargo: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del
trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario
para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias,
evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo
que pueden mejorar la capacidad para desempear el cargo.
Iniciativa: el empleado acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar

situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y
muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo.
Puede trabajar independientemente.
Planificacin: programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y

utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y
prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar
eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a
las necesidades o problemas futuros.
Control de costos: controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y

de beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante, la
supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos, el
cumplimiento de los objetivos de costes, etc.
Relaciones con los compaeros: mantiene a sus compaeros informados de las

pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en
98
el momento apropiado. busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o
en proyectos de equipo.
Relaciones con el supervisor o jefe inmediato: mantiene al supervisor informado

del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite
esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y
trabaja siguiendo fielmente sus rdenes.
Relaciones con los clientes: establece, mantiene y mejora las relaciones con el
personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes
pblicos .Lleva de manera tica estas relaciones.
Direccin y desarrollo de los subordinados: dirige a los subordinados en las

responsabilidades que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos
para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados
de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin.
Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones.

Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se
necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo

y la accin positiva para el cumplimiento de las tareas.
Colabora con otros armoniosamente, trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y
de cumplir con sus calendarios.
99
Beneficios de la evaluacin del desempeo.
La evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo ocupado, sino

tambin el alcance de metas y objetivos. Debe igualmente hacer nfasis en el
individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto de los hbitos
personales observados en el trabajo.
La evaluacin debe ser un proceso aceptado por ambas partes: evaluador y

evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin trae beneficios
para la organizacin y el empleado.
Cuadro 5. Beneficios de la evaluacin de desempeo
PARA EL SUPERIOR PARA EL EVALUADO PARA LA

ORGANIZACIN
Evaluacin objetiva del Conocimiento de los Evala el potencial del
comportamiento y puntos en los cuales se talento humano para el
desempeo del evaluado est evaluando corto, mediano y largo
con base en parmetros Conocimiento de las plazo identificacin
preestablecidos. expectativas de la de empleados que
Sugerencia de medidas organizacin frente a su necesitan un programa
correctivas para mejorar desempeo especial de desarrollo y
el desempeo del Conocimiento de las aquellos que pueden ser
empleado medidas de correccin tenidos en cuenta para
Conocimiento pleno del (capacitacin) por parte promociones.
potencial de los de la empresa y las
empleados. propias
Se dan las bases para
100
PARA EL SUPERIOR PARA EL EVALUADO PARA LA
ORGANIZACIN
una autocrtica frente al
desempeo.
4.2 Mtodos de evaluacin del desempeo.
Las limitaciones de los mtodos de evaluacin de desempeo tradicionales han

llevado a las organizaciones a innovar y crear otras formas para evaluar el
desempeo de los empleados.
Existen diversos mtodos de evaluacin de desempeo, algunos que se aplican

comnmente en las empresas son:
4.2.1 Mtodo Escala Grfica:
El mtodo escala grfica es un mtodo que evala el desempeo de los

integrantes mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados,
los factores de evaluacin son las cualidades que posee el integrante que se
desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones.
En este mtodo su utilizan instrumentos matemticos y estadsticos.
101
Se rechaza este mtodo a nivel grupal, por que entrega informacin subjetiva,
debido a que est sujeto a distorsiones e inferencias de los evaluadores. Tiende a
generalizar los resultados.
Se acepta a nivel individual, por que la autoevaluacin es subjetiva .
4.2.2 Mtodo de eleccin forzada:
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases

descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. Se
deben realizar frases y luego escoger forzosamente una o dos ellas, la que ms
se ajuste al integrante del grupo.
Es un mtodo poco utilizado debido a su rigidez por el hecho de tener que elegir
forzosamente y algunas respuestas no se ajustar a las caractersticas reales de la
persona. No se rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona.
Se necesita una complementacin de la informacin.
4.2.3 Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista con

evaluacin con el superior inmediato mediante el cual se verifica y evala el
desempeo de los empleados. Puede tener gran diversidad de aplicaciones, ya
que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con el jefe los
medios para su desarrollo y acompaar al empleado de manera mucho ms
dinmica.
102
A travs de este mtodo, se puede observar en cuales reas el empleado est
capacitado y de esta forma potenciar y en el caso de tener algunas reas
deficientes capacitarlo para mejorar su rendimiento.
4.2.4 Mtodo de los incidentes crticos:
Este es un mtodo que no se preocupa de las caractersticas situadas, dentro del

campo de normalidad sino exactamente en aquellas caractersticas muy positivas
o muy negativas.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los

negativos deben corregirse y eliminarse.
4.2.5 Mtodo de comparacin por pares:
Este mtodo compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota
cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeo.
Es un mtodo que discrimina, no se puede distinguir en que rea cada uno es

mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y se hace
difcil distinguir uno de otro.
4.2.6 Mtodo de frases descriptivas:
Este mtodo utiliza frases para definir el desempeo de cada integrante y el

evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las
caractersticas de la persona.
103
4.2.7 Mtodo de Autoevaluacin:
Es el mtodo mediante el cual se le pide al empleado hacer un anlisis sincero de

sus propias caractersticas de desempeo. Para ello se puede utilizar uno de los
diferentes mtodos de evaluacin.
4.2.8 Mtodo de 360 Feedback o evaluacin de 360 grados
Es un mtodo que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o
clientes.
Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de
tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables
de la persona en el desarrollo diario de su labor.
A continuacin se presentan algunos formatos de los modelos descritos

anteriormente:
104
Cuadro 6. Formulario de evaluacin de desempeo por el mtodo de escala
grfica
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Nombre del empleado. Fecha.
Departamento. Seccin Cargo

Desempea la funcin. Considera apenas el desempeo actual del empleado en su
funcin
Calificacin 5 4 3 2 1
Produccin Produce ms Frecuentem Produce lo A veces Siempre

Ejecucin de lo pedido. ente exigido produce produce
normal Muy rpido produce menos menos
ms
Calidad. Siempre A veces Siempre Parcialmente Psimo.
Exactitud y por encima. superior. satisfactorio satisfactorio Presenta.
orden en el Extraordinario Bastante Presenta Gran nmero
trabajo en el trabajo cuidadoso errores de errores
en el trabajo ocasionales
Conocimien Conoce el Conoce Conocimient Conoce parte Poco
to del trabajo y o suficiente de trabajo. conocimiento
trabajo. amplia sus lo necesario del trabajo del trabajo
conocimientos Necesita
Grado de entrenamiento
conocimient
o que
posee del
trabajo
Puntos
totales
105
Cuadro 7. Formulario de evaluacin por el mtodo de frases positivas y
negativas
EVALUACIN DE DESEMPEO
NOMBRE DEL EMPLEADO.
DEPARTAMENTO. SECCIN. CARGO.
EVALUADOR FECHA
Las frases descriptivas se encuentran por bloques de cuatro en cuatro. Seleccione
las positivas y negativas que ms caractericen al empleado. No deje ningn bloque
sin llenar dos veces
CARACTERSTICA No + - CARACTERSTICA No + -
Hace justo lo necesario 01 Tiene miedo de pedir 41
ayuda
Comportamiento 02 Ordenado en el puesto 42
imprevisible de trabajo
No produce bajo presin 03 Presenta disminucin en 43
produccin
Acepta crticas 04 Es activo 44
constructivas
Cortes con terceros 05 Interrumpe con 45
frecuencia el trabajo
Duda al tomar 06 Nunca es influenciado 46
decisiones
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial de 47
desarrollo
Poca iniciativa 08 Nunca se torna 48
desagradable
Caprichoso en el trabajo 33 No presenta buenas 49
ideas
No tiene formacin 34 Le gusta lo que hace 74
requerida
Buena presentacin 35 Tiene buena memoria 75
personal
Se encuentran errores 36 Le gusta reclamar 76
en el trabajo
Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio y toma 77
decisiones
Conoce el trabajo 38 Se le llama la atencin 78
con regularidad
Es cuidadoso con las 39 Es rpido 79
instalaciones y
herramientas de trabajo
Espera siempre una 40 Es poco hostil 80
recompensa
106
Cuadro 8|. Formulario de evaluacin por el modelo de frases descriptivas
No. FACTORES DEL EMPLEADO EN EVALUACIN PROFESIONAL SI NO

1 Posee conocimientos suficientes para el desempeo del cargo?
2 Usualmente es alegre y sonriente?
3 Tiene experiencia en el servicio que esta ejecutando?
4 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas?
5 Conoce informaciones y procesos de produccin que no deben llegar
a terceros?
6 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las
instrucciones recibidas?
7 Demuestra atraccin por el sexo opuesto?
8 Tiene inters en aprender cosas nuevas?
9 Su trabajo carece de ms escolaridad?
10 Puede planear, ejecutar y controlar sus tareas solo?
11 Su apariencia es buena y agradable en los contactos en general?
12 Demuestra concentracin mental en los trabajos?
13 La atencin en el trabajo exige que l esfuerce la vista?
14 Presta atencin a las condiciones de trabajo, principalmente al
orden?
15 El resultado del trabajo tiene errores, y no es satisfactorio?
16 Un curso de especializacin es recomendado para el progreso en el
trabajo?
17 Gusta de fumar?
18 Es descuidado en su presentacin personal?
19 Tiene cuidado con l mismo y con los compaeros durante su
trabajo?
20 Puede tener mejores conocimientos de los trabajos para rendir ms?
21 Observa cuidadosamente el desempeo de las mquinas donde
trabaja?
22 No se desgasta en la ejecucin de las tareas?
23 Su produccin es encomiable?
24 A pesar de estar siempre haciendo la misma cosa no se incomoda
con la repeticin?
25 Tiene fama de nunca tener dinero en el bolsillo?
26 Solicita ayuda para ejecutar los trabajos, que no ha conseguido
terminar?
27 Le agrada saber que su produccin es de buena calidad?
28 Precisa estudiar para progresar en la empresa y en la vida?
29 Es un empleado dedicado a los compaeros?
107
4.3 Indicadores de gestin
Son signos vitales de la organizacin que nos dicen qu es lo que se est

haciendo y cmo se est haciendo. Son la medida del rendimiento; dan razn de
la relacin entre metas, objetivos y resultados.
Nos permiten definir y tomar medidas sobre un sistema y la misin de dicho

sistema, as mismo, reducir los errores del proceso. Nos ayudan a priorizar,
identificando los pocos vitales. Para lograr la eficiencia y eficacia en la institucin,
es indispensable el control que se puede medir a travs de los Indicadores de
Gestin
Al evaluar la gestin se pretende suministrar a la alta gerencia, una informacin

oportuna, veraz y objetiva que le sirve como elemento para ejercer control y lograr
as el cumplimiento de la misin, objetivos, planes, programas y metas.
En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las

metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este
ltimo caso pueden ser expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o
sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte,
se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo
de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada
con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual
se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto
de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en
que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del
108
indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de
comparacin, referido a su meta asociada.
El control de gestin implica una confrontacin entre lo previsto y lo realizado.

Esta confrontacin hace necesario un seguimiento del proceso, encaminado a
aplicar los correctivos o esfuerzos, con el fin de evitar posibles desviaciones.
Beneficios:
El control de gestin permite valorar tanto la actuacin como los resultados, as
como el aporte de sus diferentes reas y miembros.
Dicen a las personas lo que estn haciendo y cmo lo hacen dentro de un
todo.
Indican las estrategias de la alta direccin hacia los niveles inferiores.
Indican el resultado del proceso
Indican el control y la mejora de los procesos.
Para el control de gestin, es necesario el uso de mecanismos que permitan

comprender de manera sencilla, lo que ocurre y el por qu de ello y as se podrn
establecer programas de mejoramiento del desempeo.
Al medir una actividad, debemos preguntarnos: Qu? dnde? cundo?

contra qu?. Estas medidas deben relacionarse con la misin.
El control de gestin es un instrumento que mide la eficacia con que se han

adelantado las metas, planes y objetivos de una institucin, permite deducir que
no existen desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado, hace que el gerente no
109
sea solamente un observador, sino parte activa del proceso que garantice el
cumplimiento de lo establecido en el plan institucional.
Etapas en el control de gestin
1. Formulacin de normas de comportamiento en la organizacin (normas,

reglamentos, procedimientos, planes, programas).
2. Comprobacin peridica, sistemtica y objetiva de los resultados

comparndolos con las normas de comportamiento.
3. Toma de decisiones inmediatas si los resultados no satisfacen las metas

establecidas.
4. Aplicacin de medidas tendientes a la correccin de las desviaciones

encontradas o para reforzar con mtodos y tecnologas recientes .
El control de gestin es un elemento clave:
Para acelerar los procesos de desarrollo.

Tomar rpidas y acertadas decisiones
Producir mximos rendimientos administrativos
Controlar el ritmo de la organizacin
Actuaciones directivas sobre bases slidas.
El control de gestin como herramienta gerencial:
110
Permite que la organizacin tenga una buena capacidad de reaccin ante las
incontigencias.
La optimizacin de los recursos disponibles.
Administrar con base en rendimiento en lugar de simples resultados.
Ser proactiva (prever situaciones crticas e inesperadas)
Desarrollar el trabajo en equipo al integrar mediante la participacin dinmica a
los ejecutivos en el Desarrollo Gerencial, aprovechando sus capacidades
creativas.
Crear un clima organizacional positivo para la ejecucin eficiente y eficaz de las
tareas.
Requisitos indispensables para realizar el control de gestin
1. Realizar una continua contratacin entre los resultados reales y los previstos.
2. Apoyar toda accin con objetivos claros.
3. Visualizar la organizacin en el futuro.
4. Actualizarse permanentemente para reorientar o reestructurar procesos.
5. Obrar con flexibilidad para adaptarse al cambio que trae los nuevos
paradigmas.
6. Analizar y evaluar la actividad productiva.
7. Integrar la organizacin alrededor del control de gestin. (implantar la cultura
del control interno)
Algunos trminos utilizados en los indicadores de gestin:
Indices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas.
111
Indicadores: son los cocientes que permiten analizar el rendimiento.
Cuadros de mando: permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos
Grficas: representacin e informacin. Variaciones y tendencias.
Anlisis comparativo: compararse con el mejor, para lograr una mayor

recuperacin
Control integrado: participacin sistemtica de cada rea organizacional en

el logro de los objetivos.
Indicadores cuantitativos: valores y cifras que se establecen

peridicamente de los resultados de las operaciones son un instrumento
bsico.
Indicadores cualitativos: permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las

amenazas y oportunidades del entorno organizacional. Permite evaluar
con un enfoque de planeacin estratgica la capacidad de gestin de la
direccin y dems niveles.
La eficacia: es la forma como se logran resultados, as como la relacin

que stos guardan con sus objetivos y metas.
La eficiencia: es el estudio de la asignacin que se hace de todos los

recursos para determinar si dicha asignacin es la ms conveniente para
maximizar sus resultados.
112
La equidad: es el estudio de la administracin de los recursos atendiendo
los costos y beneficios de dicha accin.
Criterios de los indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
Medible: esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en

trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: el medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos
aquellos que lo usan.
Controlable: el indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organizacin.
Indicadores de talento humano
ALCANDE DE = No. PROGRAMAS CUMPLIDOS___

PROGRAMAS No. DE PROGRAMAS PLANEADOS
AJUSTE DE = ___TOTAL PERFILES AJUSTADOS__

PERFILES TOTAL AJUSTE PLANEADO
DESARROLLO = __No. DE GERENTES PROMOVIDOS__

GERENCIAL No. DE GERENTE DE PLANTA
DESARROLLO DE = ___PROYECTOS TERMINADOS___

COMPETENCIAS PROYECTOS PLANEADOS
113
Indicadores de desempeo
ACOMPAAMIENTO = ___SESIONES LOGRADAS___

DESARROLLO SESIONES PLANEADAS
POTENCIAL = TOTAL POR MEJORAR___

DESEMPEO TOTAL EVALUADO
MEJORA = TOTAL POR MEJORAR__

DESEMPEO TOTAL LOGRO METAS
Induccin
PORCENTAJE = ___No. DE EMPLEADOS INDUCIDOS__

DE ASISTENCIA No. EMPLEADOS CONVOCADOS
Seleccin
LOGROS DEL
PROCESO DE = __ No. SELECC. SUPERAN PERIODO DE PRUEBA.__
PRUEBA TOTAL SELECCIONADOS
PORCENTAJE = ___TOTAL PROCEOS FINALIZADOS_____

DE LOGRO TOTAL PROCESOS SOLICITADOS
114
RESPUESTA = __No. SELECCIONADOS REC. INTERNOS__
INTERNA TOTAL SELECCIONADOS
Bienestar social
CUBRIMIENTO = __TOTAL USUARIOS DE TRANSPORTE__

TRANSPORTE TOTAL DE TRANSPORTES
Salud ocupacional
NIVEL CUMPLIMIENTO = ____ No. EXAMENES REALIZADOS____

EXAMENES MEDICOS No. EXAMENES PROGRAMADOS
Relaciones laborales
EFICACIA MANEJO = ___TOTAL DEMANDAS GANADAS___

DEMANDAS TOTAL DEMANDAS
Motivacin
RECONOCIMIENTO = ___ TOTAL HOMENAJEADOS____

INSTITUCIONAL TOTAL EN EL AO
115
4.4 La auditora del talento humano y los sistemas de
informacin
La palabra auditoria tiene un significado especial en la gestin del talento

humano. Auditar significa seguir, acompaar, orientar y mantener el
comportamiento de las personas dentro de determinados lmites de variacin.
Como una propuesta mas democrtica y participativa el significado de la

fiscalizacin y el sometimiento estrecho a normas y reglamentos impuestos se ha
desdibujado y cobra especial importancia el autocontrol y la autonoma de las
personas, orientadas hacia los objetivos y resultados que se deben alcanzar.
El comportamiento organizacional debe ser un proceso racional y sistemtico que

permita monitorearse en todas sus operaciones y actividades a fin de garantizar
que los objetivos se alcancen de manera efectiva.
La gestin del personal requiere el procesamiento de mucha informacin acerca

de las personas. El xito de la gestin depende en gran medida de la forma como
se haya diseado y planeado el sistema de informacin, que permite a la alta
gerencia, los mandos medios y el personal operativo recibir informacin y
retroalimentar su propio desempeo y situacin en la organizacin.
Las principales necesidades de informacin sobre el personal estn relacionadas

con:
Los tipos de decisiones que se toman regularmente

La informacin que se requiere para tomar estas decisiones
La informacin que se recibe con cierta regularidad
La informacin que se deseara recibir
116
Los tipos de estudios que se solicitan regularmente
Los temas sobre los cuales se debe estar informado
Los planes de mejoramiento ms tiles que se deben implementar en los
sistemas actuales de informacin.
La gestin de personal requiere utilizar varios bancos de datos que estn

interconectados relacionados con:
1. Registro de personal: los datos personales de cada uno de los

empleado
2. Registro de cargos
3. Registro de las rea, departamentos o secciones
4. Registro de la remuneracin y los beneficios y servicios sociales
5. Registros de la capacitacin y entrenamiento
6. Registros sobre los candidatos y aspirantes a la empresa
7. Registros sobre los accidentes y enfermedades laborales
8. Otros registros, segn las necesidades de la organizacin.
El sistema de informacin es utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y

recuperar datos que ofrezca informacin veraz y oportuna de las actividades de la
organizacin con el fin de poder tomar decisiones efectivas.
Los sistemas de informacin deben tener en cuenta el ciclo operacional que

localiza una serie de eventos y permite identificar un punto inicial y un punto final.
Los sistemas de informacin del talento humano ocupan un papel importante en

la gestin gerencial, y aunque representan una inversin en trminos de software,
instalaciones, equipos, entrenamiento; la falta o disponibilidad de informacin
puede ocasionar el deterioro o crecimiento de la organizacin.
117
Los empleados tambin requieren tener acceso y recibir informacin relacionada
con ellos y su trabajo.
Finalmente las organizaciones eligen la forma en que operan: las que crean
activos de conocimiento (sistemas giles que incorporan tcnicas de solucin de
problemas) o aquellas que simplemente automatizan funciones de soporte, lo que
trae consigo en el mediano y largo plazo mayores costos y gastos improductivos,
prdida de clientes y en muchos casos obsolescencia organizacional
118
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Unidad 1. La administracin del talento humano en la gestin por

competencias
Adems de las experiencias de aplicacin de las competencias laborales a la

formacin profesional, existe una vertiente de aplicacin de este enfoque en la
gestin del talento humano.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica

Latina, han incorporado la gestin del talento humanos basado en competencias
laborales como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un
clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos
esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y
competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de
aprender, de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin
del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las reas tradicionales de la

gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin,
capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre
aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en
Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional
de formacin y certificacin.
119
Unidad 2. La vinculacin y la remuneracin del personal
La seleccin de personal es un instrumento necesario en toda organizacin

comercial y empresarial. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla
a cabo de la forma ms profesional posible para optimizar los talentos humanos
de la empresa. Una buena seleccin obtiene unos resultados importantes y
rentables, pensemos en las dificultades, tanto legales, humanas, como
sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ah la importancia que
tiene el proceso de seleccin.
Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto se debe considerar, por una
parte, las diferencias individuales que existen; pensar que cada individuo tiene
unas condiciones fsicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia
distintas; por otra parte, tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo,
pues segn sea ste, as se exigirn unos determinados requisitos.
El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema

de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el
empleador u organizacin, lo ideal es que, el colaborador se sienta atrado por el
trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse de manera
armoniosa.
El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los

colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia,
responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto.
120
Unidad 3. El mantenimiento del talento humano: la capacitacin y el
desarrollo del personal, los beneficios sociales y la higiene y seguridad en
el trabajo
El principal elemento de trabajo de toda empresa es el talento humano, an bajo

las actuales circunstancias en las que priman los adelantos tecnolgicos tanto en
comunicaciones, manejo de la informacin, robtica, etc. Pero son las personas
las que crean, supervisan, controlan y dan sentido a las mquinas. Por lo tanto, el
mximo avance tecnolgico en manos incapaces su valor es cero.
El actual entorno de las empresas no es demasiado tolerante con los

departamentos que nicamente generan gastos, por lo que se deben obtener
resultados, los cuales se logran en la Administracin del talento humano mediante
la consecucin y sostenimiento de capital humano de alta calidad mediante la
capacitacin y el desarrollo de personal, que proporcione un valor agregado en su
trabajo, permitiendo que la organizacin sea cada da ms competitiva, que opere
con la mxima eficiencia y que lleve a cabo sus estrategias favorablemente.
Toda empresa y organizacin esta obligada de suministrar equipo de trabajo que

garanticen la seguridad y salud de los trabajadores, as como la adecuacin de
sus instalaciones para crear una ambiente sano y libre de factores de riesgos que
puedan provocar accidentes en el trabajo, hacer practicar exmenes mdicos y
adoptar las medidas necesarias para la proteccin de la vida, salud y la
moralidad.
121
Unidad 4. El seguimiento y evaluacin del desempeo humano: la auditora
y sistemas de informacin
El Sistema de Evaluacin de Desempeo potencializa y facilita el anlisis

peridico de la actuacin de cada integrante de la organizacin de modo de
obtener la informacin de mayor calidad para lograr la utilizacin ms eficaz del
talento humano con que se cuenta, de manera tal que cada uno de ellos
contribuya con el mximo de su capacidad al logro de los objetivos, tanto
organizacionales como individuales.
La evaluacin de desempeo es una responsabilidad inherente a la supervisin y

su efectividad, en todo sentido, estar dada en funcin directa de la objetividad
con que se realiza y de la comunicacin entre supervisor y supervisado.
La evaluacin de desempeo peridica posibilita de una manera formal el

acuerdo entre Supervisor y Supervisado sobre los objetivos / metas importantes a
lograr en la tarea, la forma de llevarla a cabo, el concepto que ha merecido el
empleado, los planes para su capacitacin, las opiniones que el propio empleado
tiene sobre su desempeo y sus expectativas y deseos para el futuro, adems,
es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre Evaluador y
Evaluado.
122
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN
Unidad 1. La administracin del talento humano en la gestin por

competencias.
1. Localice una empresa y establezca si existe en ella un departamento, unidad o

seccin de personal.
2. Contacte la persona que lidere dicho departamento, realice una entrevista para
conocer sobre la gestin de personal.
3. Analice los aspectos relacionados en el mdulo sobre las competencias

requeridas para los cargos que tiene establecido la organizacin
4. Realice el diseo, descripcin y anlisis de 3 cargos segn la informacin

suministrada por la empresa.
Unidad 2. La vinculacin y la remuneracin del personal
1. Mediante el trabajo por grupos simule los pasos que se requieren en el

proceso de seleccin y realice un trabajo escrito sobre la experiencia.
2. Elabore un cuestionario para entrevistar a una persona que aspira a ocupar un

puesto de trabajo, siga las recomendaciones sobre el procedimiento para realizar
la entrevista y presente un escrito.
123
3. Entreviste a una persona que trabaje en una empresa y realice preguntas
relacionadas con la contratacin, el salario y otros sobresueldos. Socialice su
entrevista en el grupo.
Unidad 3. El mantenimiento del talento humano: la capacitacin y el

desarrollo del personal, los beneficios sociales y la higiene y seguridad en
el trabajo
1. Presente una propuesta de capacitacin para el personal de una empresa,

teniendo en cuenta los aspectos desarrollados en el mdulo.
2. Realice una visita a una empresa y mediante una entrevista a profundidad

indague sobre la remuneracin, beneficios sociales y factores de higiene, salud y
seguridad de los trabajadores.
Unidad 4. El seguimiento y evaluacin del desempeo humano: la auditora

y sistemas de informacin
1. Realice una entrevista a un jefe de rea y a un empleado subordinado que han

realizado el proceso de evaluacin de desempeo: identifique el mtodo utilizado,
los aspectos evaluados y las conclusiones del mismo.
124
BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL
ALLES, Martha Alicia. 5 pasos para transformar una oficina de personal en un

rea de recursos humanos. Buenos Aires. Granica. 2005
BARRANCO, Francisco Javier. Planificacin estratgica de recursos humanos.

Del marketing interno a la planificacin. Madrid: Pirmide. 1993
BYARS, Lloyd L. y RUE, Leslie W. Gestin de recursos humanos. Madrid: IRWIN.

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CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mxico:

McGraw-Hill. 1988
CHIAVENATTO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.

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CHIAVENATTO, Idalberto. Gestin del talento humano el nuevo papel de los

recursos humanos en las organizaciones. McGraw Hill, 2002.
DESSLER, Gary (1.994): Administracin de Personal. New Yersey: Prentice Hall,

6 ed.
FRENCH, Wendell L. Administracin de Personal. Desarrollo de Recursos

Humanos. 1991
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125
KOONTZ, H. Y H. Weihrich. Administracin una perspectiva global. Mxico.
McGraw Hill, 1994.
SASTRE C, Miguel. Direccin de recursos humanos: un enfoque estratgico.

MCGRAW-HILL. Madrid. 2003
WERTHER, William B, Jr. y DAVIS, Keith. Administracin de Personal y Recursos

Humanos. Mxico: Mcgraw-Hill, 3 ed. 1990
Internet.
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www.latinmail.com/latinguia.com/seguridadindustrial
www.prevencin-riesgo/laborales.com/
www.webpicking.com/29.htm
www.plazasol.uson.mx/egsegind
www.dynamic-ep.com.ar/
www.bell.fiz.ca.us/bellclusterNews/clasisified.trulaysp.htm/
www.idg.es/canal/showID.asp?ID=11848
www.inem.es/ciudadano/etco/relal.htm
126
GLOSARIO
Administracin: Es una disciplina compuesta de principios, tcnicas y prcticas,

cuya aplicacin al factor humano permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos
comunes.
Actitud: Orientacin duradera, afectiva y evaluativa hacia algn objeto que

incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia.
Ampliacin de puestos: Incremento del nmero de tareas que realiza el individuo

o integracin horizontal. Es lo contrario de la fragmentacin. No implica
necesariamente mayor responsabilidad y autoridad.
Anlisis funcional: Tcnica deductiva utilizada para identificar las competencias

laborales. Parte de lo existente y de cmo se hace; compara los resultados y
habilidades, conocimientos y aptitudes.
Anlisis ocupacional: Accin de identificar las actividades y factores tcnicos que

constituyen una ocupacin. Este proceso es ms que el anlisis de puestos
tradicionales y comprende la descripcin compleja de la tarea dentro del contexto
de la organizacin fuera del estrecho mbito del puesto de trabajo.
Aptitud: Habilidades, capacidades y destrezas que desarrolla una persona.
Autoridad organizacional: Grado de libertad de accin que le confiere la

organizacin a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
127
Calificacin: Capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un
puesto de trabajo.
Cambio organizacional: Reajuste radical de factores organizativos debido a

cambios en el ambiente externo condiciones econmicas y financieras,
disponibilidad de materias primas, mercados, innovacin tecnolgica o en el
ambiente interno, sistemas y procedimientos de los recursos humanos.
Capital intelectual: Se compone de los conocimientos, capacidades y valores de

los individuos, as como de la capacidad de cambio, de aprendizaje, de establecer
la misin y la estrategia de una organizacin.
Centralizacin de autoridad: Capacidad efectiva (real y demostrada) para llevar a

cabo una actividad con xito. Son los conocimientos, las capacidades y las
cualidades profesionales requeridas, sirven al trabajador de gua para su
desarrollo y la adquisicin de nuevas capacidades, para realizar un determinado
trabajo con las exigencias necesarias.
Competencia profesional: Idoneidad para realizar una tarea o desempear un

puesto de trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello.
Competitividad: Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin

orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al
entorno interno y externo.
128
Comportamiento organizacional: Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta
qu ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su
comportamiento y su repercusin en las organizaciones para mejorar la eficacia
de la empresa.
Consultora de procesos: Conjunto de actividades desarrolladas por un personal

altamente calificado, interno o externo a la organizacin, que ayuda, asesora,
ensea al cliente a percibir, entender, conocer y actuar sobre los procesos que
ocurren en el interior de la empresa o en relacin con sta.
Control total: Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra

en atender las necesidades del cliente y evala su grado de satisfaccin. No
depende de la inspeccin de calidad masiva, su concepcin es atender los
procesos para suprimir los defectos.
Cultura organizacional: Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas

y trasmitirlas, de actuar en situaciones concretas, las cuales van a caracterizar los
comportamientos, los procesos y la estructura y van a tener una influencia en las
funciones directivas y las decisiones de la organizacin.
Desarrollo organizacional: Esfuerzo planificado y sistemtico de renovacin que

involucra a la direccin y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo
de aumentar la efectividad general. Enfoque que se nutre de la planificacin
empresarial, la direccin por objetivos y las ciencias del comportamiento para
producir cambios de manera paulatina, pero sostenida.
129
Descentralizacin de autoridad: Delegacin de autoridad para la toma de
decisiones en el rea de ocurrencia de los hechos a cualquier nivel de la
estructura de la empresa.
Desempeo: Actuacin de los individuos en la consecucin de determinados

objetivos con una direccin dada en la cual se combinan, y evalan, los
resultados alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los
mencionados resultados. Son determinantes: la percepcin que se tiene de la
situacin, el potencial, las capacidades y la personalidad del individuo. Implica
una retroalimentacin y comunicacin permanente jefe-subordinado, as como
una autoevaluacin.
Direccin: Funcin que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicacin

ms eficaz, as como resolver conflictos.
Direccin participativa: Favorece una organizacin y regulacin colectiva. Se basa

en el alto grado de confianza recproca entre los directivos y los dems
trabajadores, en la responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las
decisiones tomadas.
Eficacia: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organizacin

para cumplir con la misin y abarca desde la satisfaccin del cliente y los
productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los
cambios y el desarrollo de la organizacin.
Eficiencia: Relacin ptima entre determinados elementos o componentes, entre

insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el
ciclo recursos- proceso-resultado.
130
Empleabilidad: Concepto relacionado con competencia laboral, capacitacin y
empleo. Mayor posibilidad de empleo que brinda la capacitacin y adquisicin de
conocimientos y competencias, que le dan respuesta no slo a la necesidad
actual de la empresa, sino a la necesidad del entorno, extra empresa.
Enriquecimiento de puestos: Integracin vertical de actividades operativas y

funcionales que implica mayor responsabilidad y autoridad para realizar el trabajo.
Especificacin de puesto: Calificacin especfica, bsica y complementaria que

debe poseer el personal capacidades, aptitudes, actitudes, formacin,
experiencia para realizar el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades en
el contexto de unas condiciones de trabajo dadas.
Estructura organizativa: Representa las relaciones entre las personas y las

funciones diseadas para conseguir los objetivos de la organizacin. Expresa los
lmites y posibilidades formales en que se coordinan las actividades para lograr un
esfuerzo unificado y establecer la cooperacin entre las personas. Es la forma y el
procedimiento de actuacin de una organizacin. Se caracteriza por el grado de
complejidad, diferencias horizontales y verticales, grado de formalismo,
estandarizacin y grado de centralizacin concentracin de la toma de decisiones.
Factores organizacionales: Representan cuatro reas bsicas que deben

considerarse en la preparacin de cualquier proyecto de organizacin o de
factibilidad organizacional, stas son las siguientes: unidades externas y las
relaciones con ellas. . Estructura organizativa y tecnologa. . Complejidad de las
tareas.
131
Flexibilidad: Caracterstica estructural organizativa definida por la capacidad de
adaptacin y respuesta a los cambios del entorno externo e interno para
adecuarse a las demandas. Funcin: Conjunto de actividades repetitivas
pertenecientes a un puesto o a un grupo de puestos.
Gestin: Es la forma en que se aplica el saber.
Gestin de recursos humanos: Acciones de aplicar el saber a un conjunto de

funciones, desde la obtencin de personal, la planificacin y su organizacin,
hasta el desarrollo y mantenimiento del personal que la empresa necesita.
Gestin de recursos humanos por competencias: Mejoramiento de los niveles de

productividad y competitividad mediante un enfoque basado en la movilizacin del
conocimiento y de la capacidad de aprendizaje de la organizacin.
Habilidades humanas: Capacidad de trabajar con otras personas, ya sea de

manera individual o en grupo.
Habilidad tcnica: Capacidad para aplicar conocimientos o experiencias.
Integracin de funciones: Recombinacin de puestos y actividades de mdulos

fraccionados de una unidad reconocible en unidades, puesto o tareas ms
complejas. Implica polivalencia del personal para diversas funciones.
Liderazgo: Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance

determinadas metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se presenta
dentro o fuera de la estructura formal de la organizacin.
132
Mtodo interactivo: Forma de adquirir conocimientos y habilidades, compartiendo
experiencias y ponindolas a prueba en debates y situaciones de trabajo
simuladas. Intercambio activo de ideas en el seno de un grupo.
Modelo: Es una abstraccin de la realidad.
Motivacin: Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para

satisfacer un deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que
se buscan, lo cual ocasiona una tensin que provoca acciones para satisfacerlas.
Normas de comportamiento: Reglas referidas al comportamiento que se espera

de los individuos; contienen elementos evaluativos. Los parmetros le indican a
las personas el comportamiento que deben observar y lo que deben evitar.
Objetivo: Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a
cabo una organizacin, grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la
formulacin de la estrategia.
Organizaciones: Conjunto de estructuras, relaciones, normas, procedimientos,

polticas, funciones y actividades.
Organizaciones de aprendizaje: Organizaciones que tienen capacidad de

aprender mediante la potenciacin de oportunidades para el desarrollo de la
capacidad intelectual de sus trabajadores y que le dan un sentido real al
aprendizaje, haciendo partcipes a los trabajadores de todos los asuntos.
133
Participacin activa: Contribucin de las personas vinculadas con los procesos de
organizacin. Implica la cooperacin, confianza, comunicacin constante y toma
de decisiones compartidas.
Planificacin empresarial: Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y

los planes para lograrlos, as como el establecimiento de una organizacin para
tomar decisiones y controlar su comportamiento.
Polivalencia: Capacidad profesional de una persona para desarrollar diversas

funciones, a partir de una formacin o rotacin de puestos experimentada.
Proceso de trabajo: Sucesin de acciones, actividades o fases que completan un
conjunto identificable.
Productividad: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.

Productividad global: Gestin que persigue el objetivo de mejorar la productividad
atendiendo a todos los factores que la condicionan.
Profesiograma: Representacin grfica cuantitativa y cualitativa de los

requerimientos de un puesto de trabajo que posibilita buscar el perfil de la
persona idnea para ocuparlo.
Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo. Compuesto

de tareas y elementos.
Racionalidad (empresarial): Alternativas que posibilitan alcanzar con parmetros

ptimos una meta deseada, disponiendo de informacin suficiente y necesaria,
capacidad de anlisis y tiempo.
134
Redes (estructura): Interconexin flexible entre las reas y grupos que posibilita
relaciones transfuncionales. La cima es ocupada temporalmente de acuerdo con
los objetivos priorizados.
Redimensionamiento: Acciones de ajuste para volver a dimensionar los recursos

locales, instalaciones, equipos, suministros, energa, capital, recursos humanos,
de acuerdo con los resultados deseados. El equilibrio de los recursos con los
resultados.
Reorganizacin: Ajustes organizativos relacionados con las dimensiones tcnicas,

estructurales, as como de los comportamientos individuales, grupales,
organizacionales, para crear ambientes de trabajo de alta ejecucin.
Roles en los grupos: Comportamientos y actuaciones que las personas observan

en su calidad de miembros de un grupo, diferente al comportamiento fuera de ese
contexto.
Rotacin de personal: Traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades

de la empresa y/o desarrollo profesional de las personas.
Sistema de gestin de recursos humanos: Conjunto de factores mediante

normas, procedimientos y actuaciones que permite la materializacin de los
objetivos acordados a travs de una participacin activa de los trabajadores.
Sistema organizativo: Conjunto de normas, procedimientos y criterios de

actuacin que integran puestos y persigue objetivos superiores.
135
PREGUNTAS FRECUENTES
Por qu es importante estudiar los valores humanos, la interaccin de las

personas y las organizaciones?.
Qu es una organizacin?
Qu es el clima organizacional?
Cmo y por qu se da el contrato psicolgico?
Qu es equilibrio organizacional?
Qu es el ciclo motivacional y para que es importante aplicarlo?
Qu es rotacin de personal y cmo se calcula?
Explique el proceso de incorporacin y la seleccin como proceso de

comparacin, de decisin y eleccin.
Cmo y para qu se seleccionan las personas?
Cmo se evala los resultados de la seleccin de personal?
Qu es la evaluacin de desempeo?
Cules son los objetivos de la evaluacin de desempeo?
Por qu es necesario compensar el personal?
Qu es el compuesto salarial?
Cmo se seleccionan los cargos de referencia en una investigacin salarial?
Qu es la remuneracin directa e indirecta?
Explique que es un beneficio social y de ejemplos de algunos beneficios.
Explique las diferencias entre entrenamiento y el desarrollo personal

136

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GUA DIDCTICA Y MDULO

MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS

FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

Fray Marino Martnez Prez

Hernn Ospina Atehorta

Jos Jaime Daz Osorio

Francisco Javier Acosta Gmez

Gestin del Talento Humano

Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

Correccin de estilo: FUNLAM

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADMICO

Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el rea de

Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la

La educacin a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de

Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e

Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el

CURSO GESTION DEL TALENTO HUMANO

AUTORA MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS

INSTITUCIN FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG

UNIDAD ACADMICA FACULTAD DE CIENCIAS

PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

REA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL

FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2007

2.1. Objetivo general

Reconocer el modelo administrativo de la gestin humana como un elemento

2.2. Objetivos especficos

Identificar los fundamentos terico-prcticos de la Gestin del Talento Humano

Describir los procesos bsicos de la gestin del Talento Humano relacionados

Reconocer los factores relacionados con el mantenimiento de la gestin

Identificar las herramientas necesarias para hacer el seguimiento y la

La gerencia del talento humano en la gestin por competencias

La vinculacin y compensacin del personal.

El mantenimiento del talento humano.

El seguimiento y evaluacin del desempeo humano.

En los encuentros presenciales se har claridad sobre aquellos conceptos que

El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los

El encuentro inicial, que tendr como prembulo un proceso previo de

Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de

El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos

El docente entregar la certificacin final de la nota ocho (8) das despus de

5.1. Sistema de evaluacin

La evaluacin del rendimiento acadmico es un proceso crtico, intencionado y

La evaluacin busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y

Un sistema de evaluacin debe aportar no slo al proceso de aprendizaje, sino

5.2. Actividades de reconocimiento

se plantean unos conceptos introductorios.

Esta fase se dedica a implementar didcticas que generen la apropiacin clara de

Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la informacin; teoras y

Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para

Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la

Las organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la competitividad y

En consecuencia, es necesario que la formacin de profesionales se prepare para

El papel de la gerencia del Talento Humano precisa el concepto de

Como se puede considerar, el esfuerzo humano resulta trascendental para el

Es de vital importancia gerenciar el talento humano aplicando el proceso

Dadas las condiciones actuales, las caractersticas y expectativas de los

Se valora mucho la autonoma del empleado.

Aplicar una gestin proactiva que fomente la capacitacin y el desarrollo

La gestin del talento humano es el proceso administrativo aplicado a acrecentar

La necesidad de profesionales especializados en la gestin de las polticas del

La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos