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OMAR AKTOUF
LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION

Captulo 2 (Primera parte):

DE LA ADMINISTRACION GENERAL A LA ORGANIZACION BUROCRATICA

IDEAL: UNA ADMINISTRACION NORMATIVA?

Henri Fayol y Max Weber

Henri Fayol, ingeniero y gran empresario, fue el pilar del pensamiento administrativo moderno
basado en la sistematizacin del trabajo del dirigente, desde la previsin hasta el control, pasando
por la decisin. Hasta la actualidad, la administracin le debe casi todo lo que constituye su
contenido prctico y tambin casi todo lo que es su materia de enseanza.

Max Weber, socilogo y filsofo alemn, dio a la administracin, aunque muy indirectamente, un
profundo complemento de bases racionales, que aquella necesitaba para fundamentar sus
pretensiones de basarse en teoras cientficas. Quizs mal comprendido, pero incuestionablemente
utilizado hasta la exageracin, Max Weber es, por cierto, el ejemplo tpico del terico
"importado" sin discernimientos por el pensamiento administrativo.

Tal como hemos hecho con los clsicos precedentes, revisaremos la obra, el aporte y la
interpretacin que la administracin ha conservado de cada uno de estos dos tericos. Su
pensamiento es tan clsico como el de los precedentes y toca un terreno quizs ms importante
aun: el contenido del trabajo dirigencial y la concepcin de la organizacin y de lo que en ella
ocurre.

Henri Fayol (1841-1925): La organizacin administrativa y la sistematizacin del trabajo

dirigencial

Junto a Frederick Taylor, tenemos en Henri Fayol al segundo pilar fundamental del pensamiento
administrativo tradicional. Estos dos personajes conforman el tndem bsico de todo manual de
administracin. Tanto uno como otro han suscitado numerosos escritos, comentarios,
controversias y tambin, lamentablemente, muchos abusos de interpretacin y simplificaciones.

Henri Fayol es conocido sobre todo por su obra, la primera que trat sobre la administracin
global de la empresa y de las tareas dirigenciales, titulada Administration industrielle et gnrale.
Publicada por primera vez en 1916, cuando Fayol tena ya 75 aos, es un libro de no ms de 150
pginas, poco denso, escrito en lenguaje simple y directo. En l Fayol apela esencialmente,
mediante la lgica del sentido comn, a la adhesin a cierto nmero de principios frecuentemente
basados en verdades iniciales consideradas indiscutibles, y adornadas por enseanzas extradas de
su propia vasta experiencia como ingeniero y director general de una importante empresa
francesa. Como Taylor, l sera continuador de un pensamiento y ciertas formas de ser ya
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prevalecientes en toda Europa y Francia, pero tendra adems el innegable ingenio de sistematizar
en ideas claras, simples e integradas lo que muchos, sin duda, practicaban en modo aislado y
emprico.

Su libro tiene un carcter nico en dos aspectos: fue la primera emisin de un pensamiento
globalizador del acto administrativo como un proceso al mismo tiempo variado e integrado, y fue
tambin la primera vez que un alto dirigente de su calibre se tomaba el tiempo de reflexionar
sobre su actuar y haca una presentacin articulada.

La primera guerra mundial retard al menos en dos aos la publicacin de la obra de Fayol.
Durante este tiempo, el taylorismo penetraba ya en Francia desde principios de la dcada de 1910,
e incluso redobl su popularidad durante la guerra, dada la fascinacin ante la eficacia y rapidez
del cuerpo de ingenieros militares estadounidense. Eficacia y rapidez atribuidas sin
discernimiento al "sistema de Taylor", al punto que Georges Clemenceau, entonces ministro de
guerra, orden que en las fbricas de su jurisdiccin se estudiara y aplicara la organizacin
cientfica del trabajo al modo de Taylor113. Todo esto implic un cierto impedimento para la
aparicin y propagacin del fayolismo. Administration industrielle et gnrale se public
inicialmente en 1916 en el Bulletin de la societ de l'industrie minerale y lleg a la forma de libro
recin en 1925 gracias a los hermanos Dunod, aunque la demanda fue inmediata y muy fuerte,
llegando a un total de quince mil los ejemplares reimpresos.

El fayolismo tampoco tendra un xito tan firme ni rpido: habiendo en el mundo anglosajn ya
en 1929 una traduccin inglesa114, fue recin en 1944, con Lyndall Urwick, un coronel ingls
diplomado en historia en Oxford, que Fayol hara su verdadera entrada en el mbito
anglfono115. Sin embargo, ninguna traduccin completa del libro de Fayol entr en los Estados
Unidos antes de 1949, mas fue un xito casi inmediato y rpidamente se convirti en clsico116.
He aqu, resumidas y a modo de introduccin, las grandes vertientes de desarrollo de la segunda
ms importante obra administrativa de todos los tiempos. Queda por ver cmo fue realizada.
Empecemos estudiando a Fayol, el hombre, y su carrera.

Fayol, el hombre y el ingeniero

De todas sus biografas, a menudo cortas y rpidas, contrariamente a las que hallamos de Taylor,
se desprende que Henri Fayol naci en una familia de la pequea burguesa, realiz sus estudios
sin tropiezos, primero en el liceo en Lyon, luego en la Escuela nacional de minas de Saint-
Etienne, donde entr a la edad de 17 aos, siendo el ms joven de su clase. Egres de all en 1861
a los 19 aos, como ingeniero de minas, siendo contratado inmediatamente por la firma Boigues,
Rambourg et Cie. (tras 1874, Commentry-Fourchambault o Commanbault) para las minas de
Commentry.

A menudo se ha dicho -e incluso se ha escrito- que Fayol era oficial del ejrcito francs. Ahora
bien, aunque en su libro l anunci una prxima cuarta parte bajo el ttulo "Lecciones de la
Guerra" (la cual deba figurar en un segundo volumen que, aparentemente, nunca vio la luz),

113
George Jr. (1968), p. 107.
114
Traduccin de J.A. Coubrough de la compaa Xylonite, al decir de Irwin Gray (1984), p. 100.
115
Bajo el ttulo The Elements of Administration (Urwick 1944).
116
Gray (1984), p. 100.
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nunca form parte de ningn cuerpo armado. Mas, es un hecho que las grandes escuelas del tipo
que l frecuent ciertamente formaban administradores ms para el ejrcito que para la funcin
pblica o empresarial. Esta formacin estaba ampliamente calcada del modelo de la burocracia
estatal, cercana, en ms de un aspecto, al modelo organizativo del ejrcito.

Fayol hara una larga y muy fructfera carrera en la Commanbault. Tras seis aos como ingeniero
minero y despus de notables xitos combatiendo incendios subterrneos, fue nombrado director
de minas de Commentry. En 1872, se le confi tambin la direccin de otras dos minas: la de
carbn en Montvick y la de hierro en Berry. En 1888, tras cuatro aos de dificultades financieras
de la Commanbault, lleg a la direccin general de la empresa, como encargado de realizar el
desmantelamiento de sus actividades. La empresa estaba prxima a la quiebra, pero Fayol logr
xito en un reflotamiento asombroso del que resultara una prspera empresa e incluso un vasto
complejo metalrgico que brindara orgullosos servicios durante la guerra de 1914 a 1918. A su
retiro en 1918, a la edad de 77 aos, dej una Commanbault en excelente salud financiera. El
atribuy esta hazaa a su manera de administrar.

Habindose retirado cincuentaisis aos despus de su ingreso como ingeniero de minas

principiante, y siendo un asiduo117 registrador de apuntes, no debe sorprender que nos haya
dejado una reflexin y unos principios extremadamente sistemticos y articulados.

La presonalidad de Henri Fayol, contrariamente a la de Taylor, no presenta ningn relieve

particular, salvo el de su inteligencia, lucidez y sagacidad. Una descripcin de su carcter a edad
ms bien avanzada lo presenta como muy joven de espritu, simptico, una persona atractiva,
buena y risuea118.

Sin embargo, al igual que Taylor, Fayol fue sobre todo un hombre de tcnica, un ingeniero. Llev
a cabo trabajos muy reconocidos en cuestin de incendios subterrneos, de combustin
espontnea de la hulla, movimientos de terrenos, estudios geolgico de los lechos de carbn, etc.,
antes de ser tambin reconocido a partir de 1916 como "filsofo de la administracin" lo cual le
traera la verdadera fama.

En el aspecto de las ideas y creencias, es continuador de una tradicin europea y francesa ya

asentada en materia de conduccin comercial y empresarial. Esta tradicin, caracterizada por
cierta dosis de paternalismo y autoritarismo, aparece ya formada en los trabajos de Frderic Le
Play hacia mediados del siglo XIX. Tambin ingeniero de minas (y ms tarde senador), ste
sostiene que la conduccin de las relaciones entre los hombres debe hacerse sobre la base de una
autoridad temperada por el amor. En Administration industrielle et gnrale, encontramos
numerosos pasajes en los que Fayol habla de equidad, bondad, corazn, justicia, etc., al lado de
afirmaciones de necesaria firmeza, disciplina, obediencia, orden, deber. Fiel a la tradicin elitista
y jerarquizante de la antigua Europa aristocrtica, Fayol concilia de modo absolutamente natural
el autoritarismo y el sentimentalismo paternalista; lo que no dejar de implicar ciertas
contradicciones y afirmaciones al menos discutibles.

117
Cf. Reid (1986).
118
Gray (1984), p. 101.
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Veamos brevemente lo que constituy su sistema de administracin general y sus principios
administrativos, as como las motivaciones y comportamientos que lo condujeron a ellos durante
su carrera en la Commanbault.

El pensamiento y las ideas de Fayol

La premisa inicial de Fayol, establecida desde las primeras pginas de su libro, es que, hasta
entonces, se le otorgaba demasiada importancia a cinco de las operaciones realizadas en el marco
de cualquier empresa, frente a una sexta funcin que era seriamente descuidada, que no era otra
que la funcin administrativa. Toda organizacin, dice, debe cumplir seis grupos de operaciones,
a saber:

1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin);

2. Operaciones comerciales (compras, ventas, transacciones);
3. Operaciones financieras (gestin y gerencia de capitales);
4. Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de retorno, estadstica);
6. Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y control).

Segn Fayol, si bien las cinco primeras operaciones son conocidas e incluso algunas de ellas
articuladas, estudiadas y enseadas, la sexta lo es muy poco y no entra en el marco de ninguna de
las anteriores, pues las engloba e involucra a todas juntas. Esta ocupa el lugar ms importante en
el rol de un jefe empresarial y as amerita ser elaborada, detallada, mejor conocida e incluso
enseada119. Para l, esta funcin administrativa tiene la misin de desarrollar el programa
general de accin de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar esfuerzos, armonizar los
actos120.

Fayol precisa que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Esta es una
pequea frase que marcar a la administracin con un sello indeleble hasta la actualidad; todos
los libros y manuales administrativos siguen tratando de ello, particularmente gracias a Urwick
(1944 y 1956) y a Koontz y O'Donnell (1955), a quienes Boisvert presenta como discpulos de
Fayol que han configurado casi definitivamente el tema gerencial para el mundo entero121. La
administracin, en tanto disciplina y en tanto campo de conocimiento, est siempre en todas
partes: Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar. Es decir, el ineludible PODC, estructura obligada
de cualquier curso administrativo en cualquier parte del mundo. Pero, veamos lo que Fayol
considera.

- Por prever, entiende escrutar el futuro y desarrollar el programa de accin.

- Por organizar, entiende constituir el doble organismo, material y social, de la empresa.
- Por mandar, entiende hacer funcionar al personal.
- Por coordinar, entiende vincular, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
- Por controlar, por ltimo, entiende vigilar que todo ocurra conforme a las reglas
establecidas y a las rdenes dadas.

119
Fayol dedica uno de los tres captulos de la primera parte a la necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa.
120
Fayol (1970), p. 4 y 5.
121
Boisvert (1980), p. 14 y (1985), p. 27 y 29.
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Para completar el contenido de la funcin administrativa, Fayol describe en un captulo entero
catorce principios que se deben respetar cuando se hace labor de administrador:

1. Principio de la divisin del trabajo

La divisin del trabajo, segn Fayol, es de orden natural, y mientras ms perfecto es un ser, est
ms dotado de rganos encargados de diferentes funciones. La divisin del trabajo tiene por
objetivo llegar a producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.

2. Principio de autoridad-responsabilidad
Fayol subraya que la autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Este
derecho y este poder, sin embargo, deben acompaarse de una necesaria responsabilidad, es decir,
de una sancin que recompense o castigue el ejercicio del poder.

3. Principio de disciplina
Por disciplina, l entiende obediencia, asiduidad, actividad y modales, los signos exteriores de
respeto realizados conforme las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

4. Principio de unidad de mando

Aqu Fayol habla de la regla consistente en que para una accin cualquiera un agente debe recibir
rdenes de un solo jefe. Si esta regla es violada, advierte, se atenta contra la autoridad, se
compromete la disciplina, se conflicta el orden, se amenaza la estabilidad, etc.

5. Principio de unidad de direccin

Este principio, precisa el autor, se expresa en un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones orientadas al mismo objetivo. No debe confundirse con el principio de unidad de
mando, mas no debe existir sin l.

6. Principio de subordinacin del inters particular al general

Debe entenderse por este principio la necesidad de que, en una empresa, el inters de un agente o
un grupo de agentes no presione y en ningn caso prevalezca contra el inters de la empresa.

7. Principio de la remuneracin del personal

Este principio consiste en dar al personal el precio del servicio brindado. La remuneracin debe
ser equitativa y satisfactoria en lo posible tanto para el personal como para la empresa.

Fayol se extiende ampliamente sobre este principio, haciendo una revisin sobre los diferentes
modos de pago que conoce: por jornada, por tarea, por pieza, con primas e, incluso, con
participacin en los beneficios o subsidios en especies y satisfacciones honorficas. En cada uno
de ellos encuentra ventajas e inconvenientes, y concluye que son indistintos, siempre que el
agente est satisfecho122.

8. Principio de centralizacin
Tal como la divisin del trabajo, ste es para Fayol un hecho de orden natural pues, a decir de l,
en todo organismo-animal o social-, las sensaciones convergen hacia el cerebro o hacia la

122
Fayol (1970), p. 35.
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direccin, y del cerebro o de la direccin parten las rdenes que ponen en marcha todas las partes
123
del organismo .

9. Principio de jerarqua
Se refiere a la serie de jefes que va desde la autoridad superior hasta los agentes inferiores. Es la
va por la que deben pasar, peldao a peldao, las comunicaciones provenientes de -o dirigidas a-
la autoridad superior. Para Fayol, la jerarqua se impone por la necesidad de contar con una
transmisin asegurada y por el principio de la unidad de mando.

10. Principio de orden

Aqu Fayol hace un paralelo entre dos tipos de orden, segn l tan necesarios uno como el otro:
un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; y un lugar para cada persona y cada persona en
su lugar. Llama a esto el orden material por un lado y el orden social por el otro. Este orden tiene
dos facetas, que tendran por virtud principal evitar las prdidas de materiales y las prdidas de
tiempo y haran que cada agente est en el sitio que se le ha asignado.

11. Principio de equidad

Fayol explica que se debe distinguir la equidad de la justicia, que no es sino la realizacin de las
convenciones establecidas; en tanto que la equidad permite ir ms all de la letra del texto y poder
interpretar. En definitiva, para l, la equidad es la combinacin de benevolencia con justicia.

12. Principio de estabilidad del personal

Partiendo de la constatacin de que se requiere tiempo para que un agente se inicie en una tarea y
sea capaz de cumplirla adecuadamente, para Fayol, toda inestabilidad del personal es siempre
nefasta y costosa. En la medida de lo posible, deberan limitarse los cambios de personal a lo
requerido por edad, enfermedad, retiros, muerte.

13. Principio de iniciativa

Es la posibilidad de concebir y ejecutar. En la iniciativa Fayol enfatiza tambin la libertad de
proponer y la libertad de ejecutar. Considera que es una gran fuerza de la empresa el que hayan
situaciones en que la iniciativa de todos se aada a la de los jefes y, en caso necesario, pueda
suplirla.

14. Principio de unin del personal

Aqu Fayol apela al proverbio la unin hace la fuerza. Sera la armona entre los agentes de la
empresa la que logre esta unin. Tres medios permiten realizar esta armona: respetar el principio
de unidad de mando, evitar la malinterpretacin de la divisa del lema Divide y reinars (conviene
dividir al enemigo pero no a las propias tropas) y evitar el abuso de las comunicaciones escritas.

Profundizaremos algo ms en algunos de estos principios y en la manera en que hasta ahora los
ha aplicado la administracin. Tambin volveremos, despus de un estudio ms detallado del
PODC, a lo que Fayol dice de cada uno de los elementos de la funcin administrativa, a los que
dedica casi dos tercios de su libro.

123
Ibidem, p. 36.
 48
Por el momento, como lo hicimos con Taylor, veamos lo ocurrido durante la carrera de Fayol,
que podra relativizar, explicar o aclarar ms sus aportes al pensamiento administrativo.

Carrera e itinerario de Fayol

En primer lugar, en el nivel de las ideas y las convicciones, no olvidemos que Fayol es producto
de una poca en que la ciencia positiva y tcnica son protagnicas, y en que la mquina, la
mecnica, el ferrocarril, etc., tienden a convertirse en modelos de organizacin y de
funcionamiento, conforme a los cuales incluso el cuerpo social podra y debera alinearse124.

A continuacin, recordemos que Fayol es ingeniero. Tanto como admira la eficacia militar e
industrial alemana -eficacia que atribuye al poder de su administracin pblica125-, igualmente,
por los comentarios que salpica en su libro, parece poco orgulloso del aparato estatal francs. El
comn denominador de sus reproches es la sistemtica violacin por la administracin estatal de
numerosos principios y recomendaciones que l formula: competencia de los jefes, equidad, el
agente conveniente en el lugar conveniente, nombramientos por mrito, etc.126.

Esto demuestra que Fayol adhera a una suerte de racionalidad absoluta y a una lgica de
funcionamiento que deban ser universales e implacables en sus resultados. Tal como en los
engranajes mecnicos, bastara con tener adecuadas cadenas de causa-efecto para lograr los
resultados deseados. Aunque, por otra parte, Fayol suele invocar la variedad de situaciones, el
discernimiento y la moderacin, contina a la bsqueda de la adecuada cadena de causas-efectos,
es decir, de la realizacin de condiciones que aseguren el respeto -de acuerdo a la situacin- de
los principios y normas que l enuncia.

En la poca en que emprende su carrera, el rol de los ingenieros est confinado a la produccin y
a la conduccin tcnica de las fbricas; casi no tienen ningn derecho a opinar en lo tocante a la
administracin. Quienes tienen "derecho de gerencia" son los propietarios y los administradores
(hombres de leyes, financistas, miembros del directorio). Adems, al ser nombrado director
general, Fayol recibe de su directorio una orden estricta y estrecha: liquidar la empresa rpida y
pulcramente.

Desde entonces, su carrera se convertir en un combate minucioso, pulgada a pulgada, para

arrebatar poderes a los administradores. Cuando entr en funciones, el directorio acababa de
reafirmar su propio embargo sobre el poder ejecutivo, que slo se ejercera por delegacin de
aqul. A Fayol se le trat entonces como un tcnico que no deba ocuparse de la conduccin
127
general interna ni de las orientaciones de la empresa . Mas l no lo entenda as y se aboc a la
tarea de distinguir su funcin, de otorgarle una personalidad y una autoridad propias. Comenz
por hacerlo fsicamente, ocupando desde 1891 una oficina aparte para l y sus colaboradores.

124
El pasaje de un texto de un economista de fines del siglo XIX citado por Neuville (1976) justifica al hombre como
mquina compleja cuyos engranajes debemos conocer.
125
Reid (1986).
126
Lo que ha hecho escribir a algunos autores, como Reid, que Fayol favoreca una administracin estatal segn el modo
administrativo de la empresa privada. Evidentemente, ello no es tan simple si se leen las diferentes publicaciones de Fayol.
Antes bien, incluso, parecera querer trasladar a la empresa el modelo estatal (particularmente, el alemn).
127
Reid (1986), p. 84 y siguientes.
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Pero, unos aos ms tarde, el espectacular reflotamiento empresarial que logr le dara la
envergadura suficiente para confrontar directamente al consejo administrativo. Lo hizo y,
curiosamente -como en el caso de Taylor-, lo que desde un principio ms debi combatir fueron
los aspectos financieros, a los financistas y su conservadurismo, en particular respecto a los
proyectos que l presentaba y las inversiones que solicitaba128. As, emprendi virtualmente una
lucha para hacer admitir el principio de aprobacin cuasi-automtica por parte del directorio de
todo proyecto que el director general apoyara sin reserva. Tambin luch por limitar la ingerencia
del directorio en los asuntos cotidianos de la empresa pues, para l, una persona no era
necesariamente competente slo por ser elegida o por ser el propietario. Se las ingeni para
promover la idea de que el xito de una empresa estaba ante todo en funcin de su capacidad de
procurarse un adecuado jefe mximo.

Fayol parece haber tenido xito en elevar y valorizar considerablemente el rol y la categora de
director general. Pues, recordmoslo, hasta entonces la direccin de las empresas era asunto de
dos grupos de personas: los ingenieros para la funcin tcnica, por un lado, y el consejo
administrativo para la funcin financiera, por el otro. Es mrito de Fayol haber sacado a la
funcin administrativa de la concepcin tradicional, que la consideraba como "naturalmente
dada", y haber logrado un conjunto integrado de actividades como caracterstica del oficio
dirigencial129.

Sus esfuerzos por afirmar su rol ante el consejo administrativo o, como dira Reid, para
amansarlo, deben haber contribuido en mucho a su determinacin de formular "una doctrina
dedicada" al oficio de administrador. Incluso se ha llegado a sostener que ste debe considerarse
un elemento decisivo en su elaboracin de una teora de la administracin de negocios, y que no
sorprende que el director general se haya convertido en el epicentro de la doctrina fayolista, la
que proporciona argumentos y justificaciones para el triunfo de este rol130.

Por otra parte, Fayol tuvo como predecesor, jefe y tambin como mentor a Stphane Mony, que
estaba influenciado por Le Play y era adepto del sansimonismo131. Era, pues, continuador de la
tradicin paternalista ms tpica, la que poda llegar a pretender que la empresa asegure todo lo
concerniente -y necesario- a la vida de los obreros y sus familias: lo que se llamaba el pueblo-
fbrica, donde las tiendas, viviendas, escuelas formaban parte de lo que la compaa
procuraba132. Pero, lo ms interesante es que Mony estaba animado de un espritu y una voluntad
de cercana con los obreros que a menudo lo llevaba a conversar con ellos y a darles rdenes
directamente, llegando as a ser muy popular entre ellos.

Podemos ver en esto uno de los orgenes, si no la explicacin de base, de la enrgica y a veces feroz
defensa de Fayol de los principios de unidad de mando y de jerarqua. Por otra parte, es interesante
sealar que l slo denuncia la violacin de estos principios en el sentido descendente,

128
Reid (1986) p. 86.
129
Reid (1986) p. 85-87.
130
Ibidem, p. 87.
131
Sansimonismo, de Claude Henri de Saint-Simon, filsofo y economista francs del fines del XVIII y principios del
XIX, quien generara una doctrina que proclamaba el colectivismo, criticando la propiedad privada y denunciando la explotacin,
en aras de una especie de planificacin socializante teida de caridad cristiana.
132
Es fcil entrever los abusos a que ello poda dar lugar: controlar la vida social y los gastos de los obreros, justificar sus
actos segn el criterio de la iglesia del lugar, endeudar el obrero con las tiendas, manipular los salarios con este endeudamiento.
 50
es decir desde el jefe hacia el subordinado. Sorprenden las palabras que utiliza para calificar
dichos comportamientos: rutina, enfermedad, decadencia, estragos, temible mal, odio, fuente
eterna de conflictos133. Adems, ste ser prcticamente el nico punto de tropiezo que Fayol
considera lo separa irreconciliablemente de Taylor, a quien reprocha el cometer la hereja de
admitir que se viole la unidad de mando.

Todo ello da un matiz particular y personal a las reflexiones y teorizaciones de Fayol, y limita el
universalismo que se le suele adjudicar. Sin embargo, ya sea explcita o implcitamente, la
administracin en general no hace sino reactualizar el conjunto de elementos de la funcin
administrativa y ciertos principios elaborados por Fayol, considerndolos universales y neutros.
Por doquier est el inevitable PODC, siempre enseado, acompaado de los principios de mando,
jerarqua, disciplina, divisin del trabajo y orden134, as como de tcnicas y herramientas ms
contemporneas, "ms cientficas" que pueden ayudar al administrador a planificar, decidir y
organizar mejor.

Podra ser igualmente interesante ver lo que la administracin ha conservado o no de Fayol.

El uso hecho del pensamiento fayolista

Primeramente, los principios que hemos revisado a menudo han sido truncados o simplemente
enumerados de memoria. En efecto, en los manuales o programas de administracin, al estudiarse
a Fayol, es muy raro que ocurra una profundizacin en principios como la iniciativa, la equidad o
el inters general por sobre el particular. Sin embargo, en ningn lugar Fayol indica que algunos
de sus principios sean ms prescindibles que otros. No parece excesivo insistir en estas nociones,
pues ellas no concurren directamente a lograr ms manteniendo al mismo tiempo el trabajo en
posicin de subordinacin y envilecimiento135.

La concepcin del obrero limitado y tonto del tipo Schmidt no se adapta al principio de iniciativa
que, en los propios trminos de Fayol, supone al mismo tiempo la capacidad de concebir y de
ejecutar. Recordemos tambin que, con justa razn, Fayol consideraba esta capacidad como el
ms fuerte de los factores de satisfaccin y motivacin. Las nicas nociones administrativas que
podran dar cabida a esta clase de principio son las de la participacin y el enriquecimiento de las
tareas, pero es sabido cun poco extendidas estn en las prcticas, manuales y enseanzas; y
cmo se dan tardamente, sometidas a los imperativos del alza de la productividad a corto plazo;
y cmo incluso a veces son oficialmente desacreditadas136. Sin embargo, Fayol dice textualmente
que el jefe debe saber hacer algunos sacrificios de amor propio para dar satisfacciones a sus
subordinados a travs de la libertad de iniciativa (p. 44).

En cuanto a los principios de equidad y subordinacin del inters particular al general, han sido
simplemente batidos en retirada por la tica concreta de la administracin, que consiste en buscar

133
Fayol (1970), p. 25 y 26.
134
Ms adelante veremos por qu estos principios y no los otros.
135
Envilecimiento en el sentido de "volver vil", es decir de menos valor. Para ms detalles sobre este tema de
envilecimiento del trabajo a travs de la ideologa administrativa, vase Mantoux (1959), Friedmann (1964, Terkel (1976),
Braverman (1976), Aktouf (1985) y (1986c).
136
Vase, por ejemplo, Laurin (1973).
 51
todos los medios que permitan pagar al trabajador lo menos posible, satisfaciendo casi
137
exclusivamente el inters dirigencial en el corto plazo .

Por otra parte, en concordancia con sus explicaciones y comentarios sobre sus principios, Fayol
menciona como muy importantes, muchos consejos y recomendaciones que, segn mi saber y
entender, la administracin casi no ha aprovechado.

La funcin administrativa no es patrimonio slo de sus administradores, jefes o dirigentes138.

Fayol dice expresamente que est repartida en el conjunto del personal, pero que aumenta en el
nivel jerrquico. As, estima en 5% la porcin de funcin administrativa en el obrero, para
aumentarla gradualmente hasta 50% en el caso de director general (el 50% restante se repartira
entre las funciones tcnicas, etc., a razn de 10% por cada una).

- El peso principal del buen o mal funcionamiento de una empresa recae sobre todo en los
jefes. Fayol insiste en que son stos y no los empleados, en quienes recae en principio la
responsabilidad de la mala moral, la mala productividad, la mala calidad... ellos son el
ejemplo y deben tener una conducta irreprochable y de muy elevadas calidades morales.

- Si bien la divisin del trabajo y la especializacin son deseables, tambin deben ser
consideradas en sus aspectos negativos: ellas tienen lmites que el espritu de moderacin
debera aprender a no transgredir (p. 21).

- Los empleados y obreros deben gozar de una dosis no ignorada de autonoma. As,
Reid139 recuerda que Fayol revirti la tendencia a la divisin del trabajo desde que
asumi la direccin de Commentry y restituy al equipo de obreros responsabilidades que
les haban sido retiradas; que l favoreca su organizacin en brigadas libres, etc.

- Fayol llama rgimen detestable al modalidad de funcionamiento estrictamente formal-

escrito de la empresa, y preconiza la prohibicin de todas las comunicaciones escritas que
puedan ser reemplazadas por comunicaciones verbales (p. 46).

- Habla abundantemente (en casi cinco pginas), del compartir los beneficios, incluyendo a
empleados y obreros. Aunque finalmente no lo preconiza, tampoco lo rechaza; mientras
que los manuales de administracin, en su aplastante mayora, no hablan de ello
absolutamente jams. En la pgina 31, Fayol incluso dice que ello se hara en forma de
reparticiones anuales entre los obreros de algunas grandes empresas.

- Fayol tambin alude, a raz del tema de reparticin de beneficios, que de ste surgira el
acuerdo entre capital y trabajo (p. 32). Es decir, l tambin reconoca un antagonismo
fundamental entre trabajadores y empleadores.

137
Por ejemplo, vase Galbraith (1968) para un anlisis respecto a que incluso los propietarios-accionistas son expoliados
en provecho de tecncratas y dirigentes.
138
Contrariamente a lo enunciado en numerosos manuales administrativos como, por ejemplo, en Boisvert (1980), p. 12.
139
Reid (1986), p. 79 y siguientes.
 52
- En varios pasajes, insiste en la dimensin afectiva que forzosamente reviste el trabajo
dirigencial. El pensaba que dando un toque sentimental y emocional a la administracin -
en la tradicin paternalista y sansimonista- podran atemperarse los potenciales efectos
atomizadores de la divisin del trabajo140.

- Al hablar de disciplina, Fayol insiste: es, en principio, aquello que los jefes hacen (p. 23).
A travs de esto quera decir -y lo precis- que es intil esperar de los empleados lo que
uno mismo no hace con rigor y constancia.

- Por doquiera que utiliza un calificativo que designa el acto administrativo, habla de
doctrina y no de ciencia. Y repite en muchas ocasiones, prcticamente en cada discusin
de sus principios, que todo lo que manifiesta debe ser relativizado, no tomado como
verdad universal o cientfica, adaptado a las circunstancias, situaciones, pocas, etc., que
son variables y cambiantes (p. 19 y 23, entre otras).

- En numerosas oportunidades afirma que el arte principal, si no el nico que se aplica en la

administracin, es el de obrar en torno a los hombres (p. 19). Ahora bien, es lamentable
que los programas modernos de administracin contemplen tan poco espacio para este
aspecto141.

- Esta preocupacin por el ser humano retorna con vigor en la parte dedicada a las
compensaciones y especies, a las recompensas y obras de bien. Ah Fayol habla de
ocuparse de los empleados no slo dentro, sino fuera de la fbrica: vivienda, alimentacin,
instruccin, educacin, adems de todos los aspectos de higiene y comodidad.

- Por ltimo, y sin que esta mirada panormica sea exhaustiva, sealemos que Fayol habla
de la cultura general como una cualidad cardinal del administrador y el dirigente, y en
varias ocasiones insiste en ello: p. 90, 94, 100, 102. Mientras que, paralelamente deplora
la matematizacin y el exceso de clculo en la formacin de quienes llegan a ser
dirigentes (p. 101, 102, 104).

He aqu en Fayol ms de una docena de puntos importantes que la administracin casi no ha

considerado -si es que, simple y llanamente, no los ha ignorado-; mientras que, en la actualidad,
varios autores pretenden "descubrir" estas cosas, como si no se las hubiera ocultado
deliberadamente, en aras de rpidas ganancias de corto plazo.

Antes de pasar a un intento de sntesis-conclusin de lo que es el fayolismo, veamos lo que ste

comparte con el taylorismo y lo que rechaza de l.

Fayol frente a Taylor

Fayol dedica varias pginas (80 a 86) a discutir el sistema de Taylor, al cual ataca vivamente y al
que considera una negacin inadmisible, una violacin flagrante del principio de unidad de

140
Reid (1986), p. 89.
141
En la parte dedicada a la administracin como materia de enseanza, veremos cmo, por el contrario, los programas se
han tecnificado ofensivamente.
 53
mando. Ya hemos visto cun importante era esto para l. Para Fayol, Taylor comete un pecado
imperdonable al aconsejar la autoridad de varios expertos por encima del obrero, as como el
abandono del antiguo mtodo, consistente en siempre acudir primero al jefe de equipo142. De
paso, Fayol tambin le reprocha el enfatizar un injustificable desdn hacia el modo administrativo
de tipo militar.

Hay otros puntos de acuerdo y de divergencia que Fayol no seala en su discusin del sistema de
Taylor. Es Reid quien nos ayuda a recapitularlos, partiendo de diversas fuentes y diferentes
documentos histricos.

En cuanto a las divergencias, recordemos que Fayol no comparta la opinin de Taylor respecto a
la necesidad del estricto control del trabajo y el trabajador. Por el contrario, estimaba que nada
vala tanto como la organizacin libre, acorde al deseo de los equipos de obreros, a quienes se
deba permitir escoger su mtodo y herramientas. En todo ello vea incluso una saludable
autoseleccin de los obreros y una fuente adicional de acuerdo y emulacin 143. La historia le dio
la razn. Debemos tambin recordar que l slo vea virtudes en la divisin y especializacin del
trabajo, bases centrales, ponderadas y alabadas, del Scientific Management de Taylor.

En cuanto al resto, ciertamente se puede afirmar que Taylor y Fayol se complementan en gran
medida: el uno, estudiando y organizando el trabajo desde el puesto de obrero u operario hasta el
de director del taller; y, el otro, haciendo lo mismo desde el puesto de director general hasta el
taller. Sin embargo, cabe sealar que Fayol compensaba la relativa autonoma que otorgaba a la
base mediante la previsin: la planificacin estricta, general, autoritaria y controlada.

Esta complementariedad Taylor-Fayol se aprecia tambin en varios aspectos: comparten, como

hemos visto, el sentimiento de un estado de guerra entre empleados y empleadores, la nocin del
hombre correcto en el lugar correcto144, la necesidad de cuidar sinceramente de los empleados,
de no ser egosta (trminos que ambos utilizan), la intencin de compartir los frutos de la empresa
con ellos, siendo generoso con ellos, pensando ante todo en el inters general, etc. Comparten,
por ltimo, la misma clase de combate: ingenieros-organizadores contra administradores-
financistas; estos ltimos son presentados casi siempre como contradictorios reaccionarios,
conservadores, desconfiados, poco inclinados a aceptar el mejoramiento de las condiciones de los
empleados y preocupados, ante todo, por las ganancias en el corto plazo.

Fayol tambin comparte con Taylor algunas contradicciones e incoherencias en las propuestas y
posiciones. Citemos las ms flagrantes:

- Paralelamente a la iniciativa, llamada por l la mayor fuente de satisfaccin, Fayol no

duda en preconizar la planificacin y el control ms centralizados.

- A la vez que otorga a los empleados la libertad de organizarse segn su deseo, preconiza
la estrechez y la intransigencia en el principio de disciplina y obediencia.

142
Taylor (1913), p. 64.
143
Reid (1986), p. 79 y siguientes.
144
Fayol incluso retoma la frmula en idioma ingls, p. 41.
 54
- Animado por una tradicin paternalista sansimonista (quizs no admitida), propugna
administrar con corazn y bondad, mas no duda en recomendar desembarazarse
sistemticamente de los incapaces, en nombre del deber.

- Proclama las virtudes de la comunicacin directa, verbal, sin formalismos, pero defiende
vigorosamente los principios de jerarqua y unidad de mando.

- Preconiza la equidad, la unin, la subordinacin del inters particular al inters general...

y, al mismo tiempo, afirma que no conviene pagar a los empleados en exceso o
sobrepasando el lmite de lo razonable.

- Habla de compartir las ganancias, pero afirma -de manera tan injustificada como
perentoria- que la parte del obrero slo puede ser infinitesimal ya que, segn dice, su
contribucin a los beneficios de la empresa es casi nula.

- Al tratar el tema del reparto de utilidades, se preocupa por restablecer la armona entre
trabajo y capital pero, a lo largo de todo su libro, contina considerando la empresa como
un mbito de consenso generalizado.

- Alaba los considerables beneficios de la capacidad de concebir y ejecutar un trabajo al

mismo tiempo, mas se aferra ferozmente a los principios de divisin del trabajo, de
especializacin y de orden social: un lugar para cada agente y cada agente en su lugar.
(Cuesta trabajo imaginar cules seran el lugar y la funcin de quienes deben pensar y
concebir sin incomodar al "orden").

Adicionalmente, hay varias serias reservas que pueden formularse en cuanto a los fundamentos y
cimientos tericos de las proposiciones y conclusiones fayolistas.

En conclusin
No es posible, sin embargo, negar la gran deuda que la administracin (comprendida la actual) tiene
con Fayol. Incluso se puede decir que en numerosas ocasiones demuestra una notable modernidad -
como, por ejemplo, en sus advertencias contra el exceso de la especializacin y la organizacin del
trabajo al detalle, sus advertencias respecto al carcter variado y cambiante de las situaciones, sus
exhortaciones a motivar mediante la iniciativa, a comunicar de manera directa, etc. Mas, como ello se
dej atrs con Taylor, los prcticos y los tericos de la administracin slo conservaron aquello que
cuadraba con su ideologa de rentabilismo unilateral.

Fayol sigue estando pleno de enseanzas, tal vez porque hoy en da se aprecia cun justo fue en
su defensa de una "gran cultura general" del administrador y por una menor "matematizacin" en
la formacin de quienes l consideraba administradores149. Y ello, aunque Reid tenga absoluta
razn al escribir que, en cualquier caso, el conjunto del trabajo de Fayol fue solamente una
expresin, una representacin de la ideologa autovalorizadora del director, as como la obra de

147
Reid, op. cit., p. 80 y 81.
148
Habra que esperar a Mintzberg y el impacto de la administracin japonesa de mediados de los aos 70 para empezar a
ver algunas relativizaciones del omnipresente modelo fayolista.
 149
Esto es lo esencial del alegato de un artculo basado en una amplia investigacin de dos universidades (canadiense y
norteamericana): "Ne tirez pas sur les MBA", Revue Commerce, oct. 1986, as como de dos de las ltimas publicaciones del
mismo Mintzberg: "Formons des managers, non des MBA", Harvard-L'Expansion, 1989 e Inside our Strange World of
Organizations, 1989.
 56

Taylor fue la defensa y la apologa del rol del ingeniero150. Ni uno ni otro quedaron a salvo -
como sus ideas- de los intereses de la clase y el cuerpo profesional de donde provenan, y a los
que defendan encarnizadamente151. Cmo sorprendernos hoy en da de la brecha que separa el
compromiso, los objetivos y las "mentalidades" de los dirigentes de aqullos de los dirigidos, en
la mayora de empresas industriales de Occidente?

150
Reid, op. cit. p. 92.
151
Recordemos que en su testimonio ante la Cmara, Taylor precisa que los dirigentes de Midvale le dieron carta blanca
slo porque saban que l no era un obrero como los dems, sino que provena de la burguesa, tal como ellos mismos.
 5
7
58
OMAR AKTOUF
LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION

Captulo 2 (Segunda parte):

DE LA ADMINISTRACION GENERAL A LA ORGANIZACION BUROCRATICA

IDEAL: UNA ADMINISTRACION NORMATIVA?

Max Weber (1864-1920): Invocacin a las virtudes del modelo racional de dominacin y
burocracia

Max Weber, socilogo y filsofo alemn, es uno de los autores ms profundos de principios de
este siglo, cuya integracin al pensamiento administrativo llamado clsico siempre me ha
intrigado.

Precisemos que no se trata de hacer una presentacin completa -y, mucho menos, un anlisis- de
la obra o el pensamiento de Weber. Se trata, como hicimos con los autores anteriormente
estudiados, de examinar las razones y circunstancias de su asociacin al pensamiento
administrativo, sus aportes originales y las interpretaciones y usos que de l se han hecho en la
administracin. Sin embargo, ste ser un trabajo adicionalmente arduo, pues el pensamiento
weberiano es cuasi enciclopdico y, adems, un pensamiento abocado a una inmensa tarea
inacabada, en su mayor parte consistente en fragmentos reunidos tras su muerte. Es una obra que
apuntaba nada menos que a una suerte de explicacin universal del desarrollo y los mecanismos
de funcionamiento y de evolucin de las sociedades humanas.

Es uno de los pensamientos ms pujantes y fecundos tanto de la sociologa, como de la economa

y la filosofa. No escasean los estudios, coloquios y comentarios sobre la obra de Weber152.
Especialistas de diferentes ciencias sociales se agotan tratando de comprender, desbrozar y
pretender utilizar los conceptos y el mtodo que l leg; la armona y la concordia distan de ser la
regla entre los intelectuales que intentaron y siguen intentando penetrar el universo weberiano153.
Pero, al igual que con los otros autores, la literatura administrativa no parece hacerse grandes
preocupaciones ni escrpulos al utilizarlo, llegando incluso a simplificarlo y a "redondear sus
aristas" en forma ultrajante.

Antes de ver las grandes lneas del aporte weberiano al pensamiento intelectual del siglo XX,
veamos cundo y cmo la teora administrativa empez a considerarlo, a fin de definir mejor la
forma en que ha sido usado en la administracin. Es necesario prevenir al lector que, habida
cuenta de la profundidad y densidad del pensamiento weberiano, no ser posible tratarlo en
trminos sencillos. Aunque la lectura deba ser ardua, considerando la importancia del lugar que la
administracin tradicional pretende darle a Weber en su seno, es indispensable conocerlo y
 152
Por ejemplo: Parsons (1951 y 1955), Popper (1956), Sartre (1960), Bendix (1962), Aron (1967), Merlau-Ponty (1955),
Freund (1968).
153
Vase, entre otros, Hirschhorn (1988) y Raynaud (1987).
 59
aprenderlo en un grado mnimo. Por eso, he optado deliberadamente por hablar de Weber en
trminos que sean fieles en lo posible a la naturaleza de su obra.

Weber y su introduccin a la administracin

Conviene sealar, en principio, que los trabajos de Weber fueron muy tardamente accesibles en
los Estados Unidos y en Francia. As, el primer texto suyo publicado en Norteamrica es la
traduccin realizada por T. Parsons en 1930 de L'thique protestante et l'esprit du capitalisme y,
luego, From M. Weber: Essays in Sociology en 1946 y conomie et societ, en tres tomos, entre
1947 y 1952. En cuanto a Francia, el primer trabajo disponible de Weber, Le savant et le
politique, fue traducido por J. Freund en 1959, y luego hizo falta esperar hasta 1971 para ver una
versin francesa de conomie et societ, de la cual se sigue esperando el segundo tomo.
Numerosos otros textos fueron traducidos despus, tanto al ingls como al francs. Pero los
mencionados constituyen los ms ampliamente utilizados o referidos por la literatura
administrativa.

Sera slo tardamente en relacin a Taylor, Fayol y Babbage, que Weber hara su ingreso en la
administracin. En efecto, la sociologa de las organizaciones es la que ms se refiere al
pensamiento weberiano (Parsons 1951 y 1955, Simon y March 1958, Bendix 1962, Crozier 1963,
Chanlat y Sguin 1983 y 1989). Pero, numerosos manuales de administracin lo colocan entre los
cuatro o cinco pilares fundamentales del moderno pensamiento administrativo, en compaa,
particularmente, de Fayol y a veces de Taylor, o de ambos. No obstante, es posible aportar un
matiz: incluso antes que L'thique protestante... o Le savant et le politique, que ocupan a muchos
de los socilogos organizacionales, es principalmente conomie et societ e incluso una parte
muy pequea de esta obra, lo que se utiliza en la administracin. Aparte del contenido mismo,
una de las indicaciones de esto es que George, en su The History of Management Thought, sita
el aporte de Weber recin a partir de 1947, precisamente el ao de la traduccin y aparicin del
primer tomo de este texto. Veamos por ahora las lneas predominantes de la obra weberiana.

La obra de Weber: la brecha ante la administracin

Precisemos inicialmente que Max Weber no dej, propiamente hablando, ni discpulos ni escuela,
lo que hace vago y discutible el adjetivo "weberiano". Slo dej una materia de profunda
reflexin, discusin y controversia. A continuacin, hay que reconocer, con todos los que han
abordado el trabajo, que para los no iniciados es un pensamiento casi hermtico y una obra de
lectura extremadamente difcil, ya sea en el original o traducida. Se requiere poseer previamente
una buena cultura filosfica, histrica y sociolgica para intentar abocarse a dicha lectura, cuyo
154
carcter a menudo fragmentario y abreviado la hace aun ms ardua . Entre los especialistas
contemporneos de Weber, Hirschhorn (1988) habla de un ejercicio difcil incluso para
germanistas; Raynaud (1987), de una sociologa heredera de las grandes filosofas de la historia
del siglo XX; y Freund, uno de los "weberianistas" ms reconocidos, de erudicin enciclopdica.
Es decir, que, adems de la necesidad de estar seriamente al tanto de los temas que Weber trata,
intentar extraer o usar cualquier parte de este pensamiento exige gran prudencia e interminables
precauciones tericas.

154
Esto vale particularmente para conomie et socit.
 60
Uno de los autores de la administracin que cita a Max Weber como hito del perodo clsico,
Boisvert (1980), puntualiza que es necesario considerar la complejidad y la sofisticacin de sus
trabajos, lo que, agrega, complica singularmente su interpretacin y su utilizacin. Ciertamente,
opino que es lo mnimo que podra decirse.

Freund (1985) nos presenta a Max Weber como un sabio cuyas potencialidades recin
descubrimos y que influye de manera importante en la evolucin de la sociologa en todos los
pases. En su opinin, no es slo uno de los ms grandes socilogos, sino tambin un notable
jurista, un brillante economista, un talentoso historiador, un profundo filsofo, un agudo terico
de la poltica, un eminente epistemlogo.

Y la obra de Weber? Permitindonos cierta libertad, mas sin tergiversar lo esencial, podemos
decir que se articula en torno a tres grandes ejes155. El primero es filosfico y se ocupa de lo que
Freund llama la destreza espiritual que es el destino del hombre de ahora en adelante, tras la
decadencia de la fuerza de la tica cristiana que por ms de mil aos fungi de orden y gua en
Occidente. Weber se cuestiona sobre el futuro de esta sociedad vctima de las atomizaciones
ideolgicas y el ascenso del individualismo y la racionalidad. Para l, el progreso, la creatividad y
la innovacin slo son posibles a travs de actos desviacionistas e irracionales. Lo cual marca los
lmites y los peligros de la creciente racionalidad debida a las capacidades de clculo y a la
cientificidad de nuestro siglo.

El segundo eje concierne a una teora de las ciencias humanas, ms precisamente a un estudio de
las condiciones cientficas del conocimiento de los hechos humanos y sociales. Para Weber,
ninguna ciencia est libre de presuposiciones, ideas preconcebidas, teoras preestablecidas o
valores; ninguna -particularmente en el terreno de lo humano- es un conocimiento que agote por
s solo la totalidad de lo real. A partir de esto, Weber propone recurrir a los famosos ideales tipos
(que ms adelante definiremos), los cuales son capaces de responder a la dificultad particular de
las ciencias humanas de deber explicar tanto los fenmenos generales y generalizables como las
singularidades espaciales o temporales.

Estos ideales tipos son conceptos elaborados abstractamente, que ordenan en un cuadro
homogneo las caractersticas esenciales de un fenmeno que podra ser, por ejemplo, la
burocracia o la aristocracia; el cual, comparado con un sistema burocrtico de un lugar y una
poca dados, revela en qu se distingue este ltimo de los de otras pocas o lugares. Weber da as
salidas para afrontar las grandes dificultades vinculadas al carcter multicausal de los fenmenos
humanos y sociales y para reducir el peso de la intervencin de los valores del investigador en la
discriminacin que se realiza entre lo esencial y lo accesorio.

Por ltimo, el tercer eje, indudablemente el ms importante en Weber, es el eje sociolgico. Como
dice Freund, Weber es el maestro de la sociologa comprehensiva, una sociologa que busca
comprender la realidad social y no slo darle una explicacin causal que, de alguna manera, escapara
a quienes viven la realidad social en cuestin. Para Weber, es necesario complementar la explicacin
causal por la comprensin, es decir el acceso a las razones y motivos que hacen

155
Freund (1985).
 61
obrar a las personas; y la interpretacin, la penetracin de los significados que stas personas dan
a sus actos. No es necesario ser Csar para comprender a Csar, escribe en conomie et societ.

Los principales conceptos weberianos

Segn Freund, a partir de este mtodo Weber elaborara su clebre estudio sobre las relaciones
entre la tica protestante (particularmente el puritarismo poscalvinista y su afirmacin de que el
xito material individual es una seal de predestinacin y de gracia divina) y el espritu del
capitalismo que se desarroll y expandi desde la Europa del norte, entre los siglos XVII y XIX.

Para complementar su cuadro de categoras que determina y explica los fenmenos sociales,
Weber elabora, adems de los ideales tipos de organizacin, modelos conceptuales de actividades
sociales, de ticas y de dominacin. As, tenemos:

Cuatro tipos de actividades sociales:

- Racional en finalidad: se esfuerza por basarse en una comprensin adecuada de medios-
fines-consecuencias.
- Racional en valor: basada en una creencia personal profunda, sin considerar las
posibilidades de xito ni las consecuencias (del gnero "noble causa").
- Afectiva: actividad basada en un impulso emocional o pasional.
- Tradicional: basada en el hbito, en "lo que se hace", en la simple obediencia de la
costumbre.

Dos tipos de tica:

- La tica de conviccin: la accin es motivada y guiada por una conviccin o una idea
colocada por encima de todo, como la revolucin, el honor, la fe, "el bien", etc.

- La tica de responsabilidad: la accin, por el contrario, est motivada y guiada por una
eleccin racional y juiciosa, un discernimiento entre lo que es realista o no lo es, conforme o
no a los medios disponibles, y que lleva a consecuencias que uno puede asumir o no, etc.

Por ltimo, tres tipos de dominacin:

- Tradicional: el poder es legitimado por el hecho de que son las costumbres establecidas y
aceptadas -la tradicin- las que designan a las personas en posicin de dominacin.

- Legal: el poder vigente es legitimado por la fuerza de la ley, la reglamentacin

racionalmente establecida.

- Carismtica: el poder obtiene su legitimidad del brillo individual de la persona, la lealtad y

la devocin que sta suscite gracias a su valor, sus dones, cualidades, etc. excepcionales.

Para complementar esta rpida visin panormica de la obra de Weber es necesario hablar de sus
vastos y magistrales trabajos sobre las religiones (el budismo, el hinduismo, el judasmo, el
cristianismo -deba finalizar el estudio del islamismo, pero no le alcanz el tiempo para ello), el
derecho y el arte.
 62
Este muy breve cuadro da, no obstante, una idea de la amplitud, la profundidad, la diversidad y la
complejidad del pensamiento de Max Weber. En qu podran hallar como interlocutor
conveniente a semejante personaje el pragmatismo y el utilitarismo de la administracin
tradicional, preocupados ante todo por mejorar el control cotidiano y la rentabilidad del corto
plazo?. Para responder a esta pregunta, veamos lo que dicen algunos manuales recientes de
administracin156.

Weber enfocado por la administracin

Sealemos que, curiosamente, George (1968) sita a Weber en compaa de Likert y de Argyris,
aparentemente en el mismo nivel. Le dedica exactamente cuatro lneas en total, y seala que, al
igual que Likert y Argyris, l enfatiz los aspectos psicolgicos y psicosociolgicos en las
investigaciones sobre relaciones humanas y teoras organizacionales, incorporando a stas una
visin de sistema abierto (p. XVII).

M. Boisvert (1980), quien lleva a cabo una especie de revisin del uso de Weber por parte de la
administracin, reconoce la complejidad y la sofisticacin del pensamiento weberiano, mas le
atribuye una respuesta -que sobreentiende como clara y unvoca- a la pregunta de "cmo
organizar?", que Fayol dej sin responder. Weber la responde, dice Boisvert, mediante su
formulacin de las caractersticas de la burocracia y la descripcin del modelo de dominacin
legal al que esta burocracia corresponde157. El mismo autor, en una obra ulterior (Boisvert,
1985), hace casi el mismo anlisis y presentacin de Weber.

Otros manuales recientes (Bergeron, 1983 y 1986) colocan a Weber en la escuela clsica, en
compaa de Babbage, Taylor, Gantt, Gilbreth y Fayol. Es presentado como un socilogo alemn
que propuso el concepto de base de la estructura burocrtica as como el de la organizacin
considerada desde un ngulo descriptivo y cientfico; luego, sin mayores precisiones, sigue la
enumeracin de las caractersticas de la estructura burocrtica158.

En todos los manuales administrativos consultados (ms de una decena, al azar, en francs y en
ingls) se repite, prcticamente en todo, el mismo esquema: la presentacin de Weber como parte
integrante de la escuela clsica -y/o cientfica- de las teoras de la administracin o de la
organizacin; y enumeracin -total o parcial- de los componentes de sus ideales tipos de
dominacin legal y de organizacin burocrtica:

- Wren (1979) dedica varios pasajes a L'thique protestante et l'esprit du capitalisme,

preguntndose si el protestantismo indujo hacia el capitalismo o si fue a la inversa, para
hallar, finalmente, en la famosa necesidad de logro de McClelland (1961), una
confirmacin de Weber en el sentido de que los protestantes "producen" a sus hijos por
una necesidad de realizacin ms elevada que la que hay entre los catlicos (p. 31).
Afirma igualmente que el concepto weberiano del mejor sistema administrativo es
notoriamente anlogo al de Taylor (!) y agrega que Weber habra elaborado y dado a la
administracin los elementos de la burocracia ideal (p. 251).

156
Cuando hablo de administracin y de manuales de administracin, excluyo, por cierto, los campos y las obras que
cubren la sociologa de las organizaciones, que por lo comn tratan de Max Weber ms extensamente.
157
P. 45-48.
158
Bergeron (1983), p. 78 y 79, (1986), p. 158 y 159.
 63

- Henry Mintzberg (1979) cita a Weber en varios de sus captulos, mas esencialmente lo
asocia a Taylor (p. 10) para la descripcin formal y "cientfica" de la organizacin y la
reparticin del trabajo, las reglas y la formacin especializada. Luego (p. 85) se pregunta
si el ideal tipo de Weber verdaderamente existe o si, antes bien, no existen varios tipos
particulares. Ms adelante (p. 315), asocia la "descripcin" weberiana de la burocracia a
su propio modelo de burocracia mecanicista. Por ltimo (p. 361), se basa en el principio
weberiano de jerarqua profesional para afimar mejor su propia descripcin de las
burocracias profesionales.

- Koontz, O'Donnell y Weihrich (1984), cuyos principios y teoras administrativos dominan

la escena a partir de sus famosos Principles of Management, ocho veces reeditada y
traducida a diecisis idiomas, tratan sobre Weber en una media pgina de entre
setecientas, presentndolo como uno de los padres -junto con mile Durkheim y Pareto-de
la teora de la organizacin y del "enfoque sistemtico" en administracin. Aqu Weber
detenta la paternidad de los anlisis empricos del clero, del gobierno, de la organizacin
militar, y... de los negocios(!), llegndose a la conviccin de que la jerarqua, la autoridad
y la burocracia (con reglas claras, definicin de tareas y disciplina) constituyen los
fundamentos de toda organizacin social159 (p. 39).

- Miller (obra colectiva, 1985), presenta el modelo burocrtico de Weber como fruto de sus
anlisis sociohistricos. Deriva, entre otras enseanzas, que el orden se basa ya no en la
tradicin o los dones carismticos sino que, ms bien, es garantizado por las convenciones
formales y la organizacin burocrtica del trabajo. De la observacin histrica de los
fenmenos sociales, Weber habra deducido las caractersticas tpicas de la forma de
organizacin ms eficaz (p. 353). No obstante, Miller es el nico de todos los autores
mencionados que seala (p. 353) que el rendimiento de estas organizaciones suele
obtenerse en detrimento de la satisfaccin de sus miembros, y que Weber se preocupaba
poco por la administracin de las empresas (p. 252).

A juzgar por estos pocos anlisis de la literatura administrativa, predominan de manera visible el
eclecticismo y la hipersimplificacin. Ello quiere decir, en mi opinin, que sencillamente no se
sabe dnde situar a Weber ni cmo utilizar sus trabajos. En el extremo, parece slo una especie
de coartada o de garanta de saber cientfico.

Pero, contemplando la totalidad, si se considera el alcance de los trabajos de Weber, se trata en lo

esencial de lo que ms a menudo se ha citado: de ocho pginas (223 a 231) que constituyen el
subcaptulo "La dominacin legal en la direccin administrativa burocrtica", de entre las
seiscientas cincuenta pginas que comprende slo el primer tomo de conomie et socit(!). Sin
embargo, es cierto que a veces se aaden algunas opiniones a propsito de L'thique protestante
et l'esprit du capitalisme (Boisvert 1985) o sobre los tres tipos de dominacin legtima160.

159
Traduccin libre del autor.
160
Pero esto nunca excede unas cuantas lneas y, por lo general, est reservado a tratados sobre el liderazgo y/o
el empresariato.
 64
Veamos lo esencial de lo que estas ilustres ocho pginas contienen, de lo cual la administracin
pretende hacer un uso tan interesante. En principio, Weber formula en ellas el cuadro del tipo de
dominacin legal pura:

1. Basado en el derecho, racionalmente establecido e invocando la razn, la ley, reglas

dictadas y consideradas lgicas.
2. Este derecho es normalmente un cosmos de reglas abstractas, reglas decididas
intencionalmente.
3. Quien detenta el poder, mientras lo ejerce, obedece a un orden impersonal, segn el cual
orienta sus disposiciones.
4. Quien obedece, obedece como miembro del grupo que ha formulado este derecho y estas
reglas, por lo que est obedeciendo al derecho.
5. Los miembros del grupo no obedecen a la persona de quien detenta el poder, sino a
regulaciones impersonales. Por eso estn obligados a la obediencia slo dentro de los
lmites racionalmente definidos por estas reglas.

A continuacin, seala las categoras fundamentales:

1. Competencia basada en un campo de atribuciones y deberes objetivamente delimitado, en

poderes de mando y en una delimitacin precisa de los medios de cohercin y las
hiptesis de su aplicacin.
2. Principio de jerarqua administrativa, es decir, de control y vigilancia para la autoridad
constituida; y del derecho de apelacin o de solicitud para los subordinados.
3. Principio de formacin profesional para la aplicacin de las reglas, reglas tcnicas y
normas.
4. Principio de separacin total entre la direccin y los medios de administracin y
adquisicin.
5. Ausencia de apropiacin del puesto por parte del titular.

Por ltimo, Weber describe el ideal tipo de la direccin administrativa burocrtica, al que
presenta como el tipo ms puro de la dominacin legal, compuesto por funcionarios individuales
que:

1. slo obedecen los deberes objetivos de su funcin;

2. estn integrados al seno de una jerarqua firmemente establecida;
3. tienen competencias slidamente establecidas;
4. estn empleados en virtud de un contrato, por ende, sobre la base de una seleccin abierta;
5. son nombrados sobre la base de calificaciones testimoniadas por un examen o diploma;
6. son pagados segn el criterio de remuneracin fija en especies, graduada segn el rango;
7. tratan su funcin como nica o, en todo caso, principal;
8. son convocados a seguir una carrera, segn su antigedad o segn las prestaciones, de
acuerdo al juicio de los superiores;
9. ejercen sus funciones totalmente separados de los medios de administracin y sin
apropiacin;
10. estn sometidos a una disciplina estricta y homognea y a un control.
 65
Aparte de una descripcin ocasional de los otros dos tipos de dominacin y, a veces, de algunas
alusiones a la tica protestante, con el fin de presentar la manera en que Weber considera los
aspectos psicolgicos y psicosociolgicos de las organizaciones, ste es, casi en su totalidad, el
uso que la administracin hace del conjunto de su obra.

Por lo dems, muy pocos comentarios o matices suelen acompaar estos prstamos de Weber,
como si ellos se bastaran por s solos y se aplicaran directamente al pensamiento administrativo.
En resumen, se le considera como si fuese la respuesta cabal al problema dejado en suspenso por
Taylor y Fayol: el averiguar cmo ingenirselas para construir una organizacin y, ms aun, una
organizacin que responda de manera casi perfecta al imperativo de racionalidad del que se ha
rodeado abundantemente "la escuela clsica". Pensamos que esto es hacer muy poca justicia a la
obra de Max Weber, si no es deformarla e incluso desnaturalizarla, por exceso de abreviacin y
parcialidad.

Basta con leer atentamente los elementos del tipo de dominacin legal y de administracin
burocrtica para percatarse de que la organizacin industrial moderna, a la que se refiere la
literatura administrativa, dista mucho de cumplir varios de los criterios sealados como
fundamentales por Weber. En particular, mencionemos: la competencia de los dirigentes admitida
bajo la forma de seleccin abierta por examen o diploma; la separacin total respecto a los
medios de administracin o de adquisicin; el derecho de invocacin y de recurso de los
empleados; el control del poder personal por las reglas; la disciplina homognea a todos
aplicable; la carrera por antigedad o por mritos; las reglas basadas en un derecho racional que
refleja la intencionalidad de todos.

El mismo Max Weber dira que los jefes empresariales, en el rgimen occidental de propiedad
privada y asociacin del poder a la propiedad, se adjudican un derecho de fijar unilateralmente el
modo de uso de los medios de produccin y de imponer normas y reglas que muy poco tienen que
ver con el derecho o la racionalidad impersonal.

La dimensin crtica de Weber

Weber hace varias crticas a la dominacin legal y a la burocracia. De manera indirecta, es
posible ver esta crtica en su anlisis de la racionalidad y del apogeo de la racionalizacin en la
civilizacin occidental. El paso del estado comunitario al estado social, aunque sea un "progreso"
inevitable, no deja de acarrear en Occidente varios azares, debidos a ciertos lmites ineludibles de
la propia racionalidad, como frecuentemente lo menciona Weber. Esta es una crtica que, segn
mi conocimiento, la administracin no considera en absoluto, a pesar de que trata la racionalidad
del modelo weberiano como fuente importante de su propia pretensin de ser conforme a lo
"racional" y lo "cientfico".

As, Hirschhorn recuerda que la razn y la racionalidad de las que Max Weber habla se expresan
en la maestra tcnica, en el despliegue desmesurado del principio de eficiencia e,
inevitablemente, desembocan en el reino de la potencia en el avasallamiento del hombre a
organizaciones annimas. Queda solamente una muralla contra la irracionalidad del proceso de
 66
racionalizacin que consiste en una eleccin tica, existencial, que slo espera encontrar
161
justificaciones en s misma .

Es probable que ste sea el epicentro de la crtica weberiana de la racionalidad y de la

dominacin legal y burocrtica. Por sus propios excesos, sta evolucin de las sociedades
occidentales hacia una racionalidad siempre mayor termina por conducir a la irracionalidad
expresada en el anonimato, el desconocimiento de los sistemas, la prdida del ser en un universo
masificado, etc. A este respecto, citemos a Max Weber162:

"La intelectualizacin y la racionalizacin crecientes de ninguna manera significan

un mayor conocimiento general de las condiciones en que vivimos. Significan, ms
bien, que nosotros creemos [...] que podemos dominar todo a travs de la
previsin."

Por su parte, Freund163 agrega:

"La racionalizacin y la intelectualizacin crecientes tienen, sin embargo, una

consecuencia decisiva en la que Weber insiste con fuerza: han desencantado al
mundo. Con el progreso de la ciencia y de la tcnica, el hombre ha dejado de creer
en las potencias mgicas, en los espritus y los demonios: ha perdido el sentido
proftico y especialmente el de lo sagrado. Lo real se ha vuelto sombro, plido y
utilitario."

Y, para salir de este atolladero o esta desgracia espiritual a donde lo ha llevado este auge de la
racionalidad, el hombre se refugia en una intensificacin de lo irracional, que se manifiesta en
toda clase de nuevos misticismos, sectas, nuevas comunidades (hippies, etc.). En bastantes
pasajes de conomie et socit (particularmente los captulos o secciones sobre las categoras de
la economa capitalista, la moneda, la cuenta de capital y la comunidad domstica), Weber
presenta la aceleracin de la racionalizacin y de la calculabilidad como una serie de fracturas en
la familia, en la sociedad tradicional y en la identidad, como una exacerbacin de las luchas de
poder, como una seleccin de posibilidades y potencialidades a travs del dinero164. Lo cual
constituye sendas crticas hacia el mismo sistema capitalista, como lo sealan, entre otros,
Morgan (1986) y Capra (1983).

Segn Weber, para que la sociedad occidental llegue a un saludable desarrollo de la racionalidad
deber, como la sociedad tradicional, apelar a (y, por ende, tolerar, alentar, suscitar) la desviacin
irracional (intuicin, revolucin, no conformismo, etc.) para sobrevivir, innovarse y adaptarse.
Tambin, para contrarrestar los excesos de rigidez, de parlisis causada por las reglas, las tcnicas, los
procedimientos y la rutina deber convocar a dirigentes que no sean de tipo legal sino, antes bien, de
165
tipo carismtico; lo que sigue siendo una forma de intensificar lo irracional .

161
Hirschhorn (1988), p. 20.
162
Weber (1959), p. 78.
163
Freund (1966), p. 21.
164
Weber (1971), p. 70-90, 107-109, 133, 161, 379, 399, 406 y 407.
165
Freund (1985), Weber (1959).
 67
Estas son las cosas que ms a menudo ignora la administracin tradicional, buscando, en la
prctica y en las escuelas, ser siempre ms racional y ms instrumental.

En cualquier caso, como lo recuerda Freund, Weber nunca so con hacer de la racionalizacin
occidental la base de una concepcin del mundo. El slo formul la constatacin del auge de esta
racionalidad; no la valoriz de ninguna manera, ni la consider como un progreso o una mejora o
un estado ms deseado que otro. Nunca la glorific ni recomend, ni la preconiz como modelo a
seguir para organizar cualquier cosa. Antes bien, vio en ella un factor de desencanto, retroceso
del encanto y de la poesa, avance hacia un mundo que se convierte en la obra artificial del
hombre; mundo que, as, se gobierna en la manera en que se ordena a una mquina166. Y, lo que
comparto con Morgan (1986)- sera tan slo el adjetivo "ideal" adherido a la palabra "tipo", lo
que habra inducido a este uso indiscriminado de Weber por parte de la administracin.

He aqu, pues, la suerte que el mismo Weber le reserva a la racionalidad, a la dominacin legal y
a la administracin burocrtica, a las que adems les reprocha el hacer ejercer la funcin sin
pasin ni entusiasmo, no poder existir sino realizando una expropiacin total de los trabajadores
en cuanto a los medios de admininstracin y de abastecimiento, mientras que la apropiacin de
estos ltimos es indispensable para el celo en el trabajo y el inters en entregarse sin medidas167.

Pero, lo hemos dicho, de lo que Weber habla en materia de dominacin, de burocracia, de

organizacin, es tan slo del ideal tipo. Veamos qu quiere decir ms precisamente y cules son
sus relaciones con la ciencia, ya que los textos administrativos parecen hacer del aporte de Weber
una contribucin a la escuela "clsica y cientfica" a la vez que una cuasi-prescripcin o, al
menos, una descripcin de la manera racional de organizarse.

Los ideales tipos y sus consecuencias

Un ideal tipo, segn lo concebido por Weber es, primeramente y sobre todo, una contribucin a la
epistemologa de las ciencias sociales por el mtodo de comprensin-comparacin que l mismo
permite. Adems, no es otra cosa sino una construccin intelectual, una utopa que se elabora
enfatizando con el pensamiento informacin y hechos de lo real, pero cuyos equivalentes nunca
se encuentran en lo emprico168. Para Weber, los ideales tipos (la dominacin legal y la
burocracia son ideales tipos) sirven para formar conceptos singulares, cuyo rol y uso llevarn por
comparacin (entre ideal tipo y realidad particular) al estudio y a la comprensin de situaciones y
gneros histricamente individualizados e "individualizables"169.

No es fcil ver cmo podra integrarse Max Weber a la pretendida escuela cientfica y al
pensamiento determinista, funcionalista-positivista que caracterizan lo esencial de la visin
administrativa dominante. Muy por el contrario, por su concepcin de la "sociologa
comprehensiva", Weber se acerca mucho ms a las teoras de la introspeccin, de reintegracin
de lo subjetivo y del sujeto portador de finalidad e intencionalidad, que a aqullas promovidas por
una "ciencia" objetiva y exterior a su objeto de estudio. Para l, el acceso a una ciencia social
objetiva implica la necesidad de exorcizar la ilusin de una ciencia deductiva (regresando lo real

166
Freund (1968) p. 125-127.
167
Weber (1971) p. 134, 140, 156 y 157, Raynaud (1987) p. 136, 153-156.
168
Raynaud (1987) p. 49-51, y Weber (1965) p. 190 y 191.
169
Raynaud (1987) p. 50, y Weber (1965) p. 191.
 68
al concepto terico) que se vuelve as una ciencia dogmtica a travs de la reificacin de sus
170
propias construcciones . Adems, Weber no considera que ninguna ciencia social (e incluso
ninguna ciencia) sea capaz de defenderse contra la incursin de los valores y las presuposiciones
que impregnan a los investigadores171.

Cabe, entonces, que nos preguntemos cmo y en qu puede la literatura administrativa esperar
hacer de estos ideales tipos los modelos o las descripciones o las prescripciones de organizacin
o, incluso, una base para sus pretensiones "cientficas".

Antes de pasar a una conclusin sobre este lazo equvoco entre la administracin y Weber,
veamos un ltimo aspecto importante: la afirmacin sistemtica de la oposicin de este ltimo a
Karl Marx y a los pensamientos socialistas172.

Weber, Marx e ideologa

En realidad, Weber fue uno de los que contribuyeron activamente al ingreso de la enseanza de
Karl Marx a la universidad, y su actitud hacia ste fue a la vez benevolente y crtica173. Incluso
proclam entusiastamente la fuerza heurstica de los conceptos y modelos construidos por
Marx174.

En lo que Weber hallaba materia de reproches, era a propsito de la primaca dada al

determinismo econmico. Y, como lo hizo para el conjunto de las ciencias sociales, reproch a
los marxistas confundir un ideal tipo conceptualmente construido como el (concepto de modo de
produccin) y una fuerza actuante detrs de los fenmenos reales o una tendencia concreta
atribuible a la realidad175.

Por otra parte, cabe recordar que su patriotismo alemn se vio frontalmente golpeado por los
ataques marxistas contra el rgimen poltico y social de alemania. En cuanto a las ideas
socialistas, el propio Weber declar que slo un pelo lo separaba de los promotores de este
gnero de ideas176.

De todos modos, slo sera azaroso pretender ver en Weber a un adepto, defensor o apologista del
sistema industrial y capitalista. Como lo precisa Freund, l slo formula una constatacin, sin que
haya lugar para un pronunciamiento sobre los respectivos mritos de uno u otro sistema. Incluso
es posible ver en los propios textos de Max Weber, tomas de posicin que distan de ser
apologticas y ms bien se aaden a la crtica del apogeo de la racionalidad anteriormente aqu
sealada (los pasajes y trminos entre comillas son de Weber):

170
Raynaud (1987) p. 49. Esto es lo que Weber reprocha esencialmente al marxismo, pero es errado creer que slo el
mtodo marxista cae en esta crtica suya. Volveremos al tema.
171
Freund (1985) p. 172.
172
Kelly (1974, p. 67) y Boisvert (1985) llegaran a escribir que Weber se opona ferozmente a Marx (p. 42).
173
Hirschhorn (1988), p. 10. Tambin se puede decir que Weber tena la misma actitud hacia las teoras y ciencias no
marxistas.
174
En una clebre frase a menudo citada por comentaristas y especialistas en Max Weber (Weber 1965, p. 200).
175
Vase tambin Raynaud (1987), p. 26, 27-29, 32, 52 y 53; y Freund (1968), p. 133-138.
176
Hirschhorn (1988), p. 11.
 69
- La formacin de precios "cifrados en monedas" no es resultado de la "mano invisible" ni
de un "mercado" neutro que confronta "objetivamente" la oferta y la demanda... es
"resultado de luchas y de compromisos" que "derivan de la respectiva potencia de las
partes comprometidas". Son mecanismos "marcados por la lucha del hombre contra el
hombre", y "la moneda es en primer lugar un medio de combate", etc. (Weber 1971, p.
107).

- La actividad de las empresas econmicas no tiene el objetivo de satisfacer deseos y

necesidades sociales... sino nicamente "los deseos solventables". (Idem, p. 107).

- La propiedad privada, "la apropiacin por parte de un propietario", no puede significar

sino "la expropiacin de los trabajadores de todos los medios de aprovisionamiento177, no
slo en tanto individuos, sino en su totalidad". (Idem, p. 134).

- El apogeo del sistema de empresas industriales privadas se hizo sobre la base de la

expansin "de una direccin individual orientada en funcin de los mercados y que reuna
todos los poderes en sus manos; ella se vio favorecida por el juego de las fuerzas
coexistentes". Esta es una situacin marcada por "la preferencia dada" a una
administracin especulativa" que "se concibe sin consideracin del grado de racionalidad
tcnica del negocio"... (Idem, p. 141).

- La especializacin tcnica y la predominancia de actividades repetidas y montonas

(taylorismo) apenas dejan otro estmulo que no sea el apetito de ganancia [...] En pocas
palabras, en el sistema capitalista, las dos principales motivaciones del celo en el trabajo
son las probabilidades de aumento en el rgimen de trabajo por tarea y el temor al
despido." (Idem, p. 156).

- "[...] estas formas de actividad econmica, en tanto fundamentos de una empresa

capitalista, destruyen de la manera ms radical la identidad que originalmente exista con
la comunidad domstica." (Idem, p. 406).

A la simple vista de estos pocos extractos, se aprecia que cualquier inferencia de prescripcin o
justificacin de la forma de evolucin o de organizacin de la sociedad occidental, industrial,
racional y de "mercado libre", de acuerdo a Max Weber no es sino una parcializacin con pocos
fundamentos.

En conclusin
Qu decir entonces a modo de conclusin tras esta breve incursin en el inmenso jardn
weberiano? Primeramente, por supuesto, que su integracin a la escuela "clsica-cientfica" de
administracin, o a cualquier otra escuela gerencial, es prcticamente slo una fantasa.

En efecto, a la luz de su obra no se ve absolutamente qu caudal ha podido aportar un Max Weber

al molino de la bsqueda de rentabilidad y de lucro. Ni lo que l pueda ofrecer a este universo de
certezas y de racionalidad tcnico-econmica que es la administracin. Cmo puede este
177
Weber defini medios de aprovisionamiento como: produccin y transporte de utilidades, cuyos medios de
adquisicin se hallan totalmente a disposicin del agente econmico (1971, p. 76).
 70
universo adaptarse a las inmensas precauciones epistemolgicas, dudas, matices y crticas severas
respecto a las ciencias sociales, la racionalidad y la sociedad industrial, incluso capitalista, que
Weber formula? Ignorndolas, sencillamente?

La obra de este inmenso pensador es una obra fundamental, filosfica, extremadamente compleja
y profunda. Ningn concepto weberiano puede ser tratado con ligereza, en un solo nivel o en un
primer grado, y aun menos puede considerarse portador de un sentido universal y unvoco.
Weber, como hombre de erudicin fenomenal, no pretenda nada menos que interrogar y
comprender las grandes contradicciones que jalonan el devenir de toda la humanidad: el conflicto
entre la racionalidad y la irracionalidad, que se chocan y se remiten incesantemente una a la otra;
el conflicto, en el paso de la comunidad a la sociedad (precisamente por el apogeo de la
racionalidad) entre la prdida de identidad y las formas fragmentadas y totalmente irracionales de
reconstitucin de esta identidad (sectas, hippies, comunidades de drogas, fanatismos); el
conflicto, en el fenmeno religioso, entre la afirmacin del principio de perfeccin y la necesidad
de explicar la presencia del mal; el conflicto entre la evolucin irremediable hacia la racionalidad
planificadora de la burocracia y el inevitable recurso a la contingencia, a la desviacin y al
carisma para evolucionar y salir de la trampa de la esclerosis o de la tirana de los aparatos, etc.

Adems, su interrogacin es universal, planetaria, abarca todas las formas de actividad humana.
El sistema de Max Weber tiende a ser al mismo tiempo un cuestionamiento y un complemento de
Kant (la reconciliacin idealista del concepto y del hecho experimental, del racionalismo y del
empirismo, pero en una perspectiva "comprehensiva"), de Hegel (la encarnacin de la Razn
Histrica y su enraizamiento en la significacin de los actos humanos), de Marx (adaptar la
cualidad heurstica de sus categoras socio-histricas a las exigencias epistemolgicas de los
ideales tipos), etc. Se ha llegado a escribir que Weber quera ser "el Karl Marx de la burguesa".
Cmo utilizar a semejante autor y semejante pensamiento en administracin sin falsear
peligrosamente y simplificar ofensivamente o desnaturalizar sus conceptos y su trayectoria?.

He aqu un autor que, dado el espritu con el que se le ha tratado y siguiendo la convencin
intelectual, no debera figurar en absoluto en la panoplia de constructores del pensamiento
administrativo. Mas, ya que, contrariamente al sentido comn, figura en ella, nos sentimos
obligados a estudiarlo y comprenderlo algo ms, as sea poco. Al hacerlo, estaramos en
capacidad de captar mejor los abusos que de l se han hecho, y ver que su contribucin sera
efectivamente grande en la doctrina administrativa, aunque ms como fuente de prudencia, de
crtica, de interrogaciones de fondo, que de apologa y de confirmacin de la administracin
tradicional.
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LA DOMINACION LEGAL CON ADMINISTRACION BUROCRATICA

Max Weber178

Advertencia Preliminar: Partimos aqu intencionalmente de la forma de administracin

especficamente moderna, para poderla contrastar despus con las otras.

La dominacin legal descansa en la validez de las siguientes ideas, entrelazadas entre s:

- Que todo derecho pactado u otorgado, puede ser estatuido de modo racional -racional
con arreglo a fines o racional con arreglo a valores (o ambas cosas)-, con la pretensin de
ser respetado, por lo menos, por los miembros de la asociacin; y tambin regularmente
con aquellas personas que dentro del mbito de poder de la asociacin (en las territoriales:
dentro de su dominio territorial) realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales
declaradas importantes por la asociacin.

- Que todo derecho segn su esencia es un cosmos de reglas abstractas, por lo general
estatuidas intencionalmente; que la judicatura implica la aplicacin de estas reglas al caso
concreto; y que la administracin supone el cuidado racional de los intereses previstos por
las ordenaciones de la asociacin, dentro de los lmites de las normas jurdicas y segn
principios sealables que tienen la aprobacin o por lo menos carecen de la desaprobacin
de las ordenaciones de la asociacin.

- Que el soberano legal tpico, la persona puesta a la cabeza, en tanto que ordena y
manda, obedece por su parte al orden impersonal por el que orienta sus disposiciones. Lo
cual vale para el soberano legal que no es funcionario, por ejemplo: el presidente
electivo de un estado. Que -tal como se expresa habitualmente- el que obedece slo lo
hace en cuanto miembro de la asociacin y slo obedece al derecho. Como miembro de
la unin, del municipio, de la iglesia; en el estado: ciudadano. Domina la idea de que los
miembros de la asociacin, en tanto que obedecen al soberano, no lo hacen por atencin a
su persona, sino que obedecen a aquel orden impersonal; y que slo estn obligados a la
obediencia dentro de la competencia limitada, racional y objetiva, a l otorgada por dicho
orden.

Las categoras fundamentales de la dominacin legal son, pues:

1. Un ejercicio continuado, sujeto a la ley, de funciones dentro de una competencia, que
significa:
- Un mbito de deberes y servicios objetivamente limitado en virtud de una
distribucin de funciones,
- con la atribucin de los poderes necesarios para su realizacin, y
- con la fijacin estricta de los medios coactivos eventualmente administrables y el
supuesto previo de su aplicacin.

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Tomado de: : Weber, Max ECONOMIA Y SOCIEDAD Fondo de Cultura Econmica, Bogot, 1977.
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2. Una actividad establecida de esa suerte se llama magistratura o autoridad (Behorde).
Autoridades en este sentido existen, lo mismo que en el estado y la iglesia, en las
grandes explotaciones privadas, ejrcitos y partidos. Una magistratura en el sentido de
esta terminologa es el presidente electivo de la repblica (o el gabinete ministerial, o los
diputados por eleccin"). Estas categoras no nos interesan, sin embargo ahora. No toda
magistratura posee en igual sentido poderes de mando; pero esta separacin no
interesa aqu.

A esto hay que aadir:

3 El principio de Jerarqua administrativa, o sea la ordenacin de autoridades fijas con
facultades de regulacin e inspeccin y con el derecho de queja o apelacin ante las
autoridades superiores por parte de inferiores. La cuestin de s la instancia superior
puede alterar con otra mas justa la disposicin apelada y en qu condiciones en este
caso, o si para ello ha de delegar en el funcionario inferior, tiene muy distintas soluciones.

4 Las reglas segn las cuales hay que proceder pueden ser: Tcnicas o Normas.

Su aplicacin exige en ambos casos, para que se logre la racionalidad, una formacin
profesional. Normalmente slo participa en el cuadro administrativo de una asociacin el
calificado profesionalmente para ello mediante pruebas realizadas con xito; de modo que slo el
que posea esas condiciones puede ser empleado como funcionario. Los funcionarios forman el
cuadro administrativo tpico de las asociaciones racionales, sean stas polticas, hierocrticas,
econmicas (especialmente, capitalistas) o de otra clase.

Rige (en el caso racional) el principio de la separacin plena entre el cuadro administrativo y los
medios de administracin y produccin. Los funcionarios, empleados y trabajadores al servicio
de la administracin no son propietarios de los medios materiales de administracin y
produccin, sino que reciben estos en especie o dinero y estn sujetos a rendicin de cuentas.

Existe el principio de separacin completa entre el patrimonio pblico, del cargo (o de la

explotacin: capital) y el patrimonio privado (hacienda individual) y entre la oficina y el
hogar.

En el caso ms racional no existe apropiacin de los cargos por quien los ejerce. Donde se da un
derecho al cargo (como, por ejemplo, entre los jueces y actualmente en partes crecientes de la
burocracia y el proletariado) no sirve generalmente a un fin de apropiacin por parte del
funcionario, sino de aseguramiento del carcter puramente objetivo (independiente), slo sujeto
a normas, de su trabajo en el cargo.

Rige el principio administrativo de atenerse al expediente, aun all donde las declaraciones orales
sean de hecho la regla o estn hasta prescritas; por lo menos se fijan por escrito los
considerandos, propuestas y decisiones, as, como las disposiciones y ordenanzas de toda clase.
El expediente y la actividad continuada por el funcionario hacen que la oficina sea la mdula de
toda forma moderna en la actividad de las asociaciones.
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La dominacin legal puede adoptar formas muy distintas, de las que hablaremos luego
particularmente. En lo que sigue se analizar en su significacin de ideal tipo lo que en la mayor
parte de los casos es la estructura pura de dominacin del cuadro administrativo: la burocracia.

El que se prescinda de la naturaleza tpica del dirigente, se debe a circunstancias que luego se
harn completamente comprensibles. Tipos muy importantes de dominacin racional pertenecen
formalmente por su dirigente a otros tipos (carismatico-hereditarios): (monarqua hereditaria;
Carismtico- plebiscitiarios: presidente); otros son materialmente racionales en muchas de sus
partes, pero se encuentran constituidos segn una forma intermedia entre la burocracia y el
carismatismo (gobiernos de gabinete); otros, por ltimo, estn conducidos (ministerios de partido)
por los dirigentes (burocrticos o carismticos) de otras asociaciones (partidos). El tipo de la
administracin legal y racional es susceptible de aplicacin universal, y es lo importante en la
vida cotidiana. Pues para la vida cotidiana dominacin es primariamente administracin.

El tipo ms puro de dominacin legal es aquel que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo burocrtico. Slo el dirigente de la asociacin posee su posicin de imperio, bien
por apropiacin, bien por eleccin o por designacin de su predecesor. Pero sus facultades de
mando son tambin competencias legales. La totalidad del cuadro administrativo se compone,
en el tipo ms puro, de funcionarios individuales (monocracia en oposicin a colegialidad de
la que se hablar luego), los cuales.

- personalmente libres, se deben slo a los deberes objetivos de su cargo,

- en jerarqua administrativa rigurosa,
- con competencias rigurosamente fijadas,
- en virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libre seleccin segn
calificacin profesional que fundamenta su nombramiento en el caso ms racional: por
medio de ciertas pruebas o del diploma que certifica su calificacin;
- son retribuidos en dinero con sueldos fijos, con derecho a pensin las ms de las veces;
son revocables siempre a instancia del propio funcionario y en ciertas circunstancias
(particularmente en los establecimientos privados) pueden tambin ser revocados por parte
del que manda; su retribucin est graduada primeramente en relacin con el rango
jerrquico, luego segn la responsabilidad del cargo y, en general, segn el principio del
decoro estamental (cap.IV).
- ejercen el cargo como su nica o principal profesin,
- tienen ante s una carrera, o perspectiva de ascensos y avances por aos de ejercicio, o
por servicios o por ambas cosas, segn juicio de sus superiores,
- trabajan con completa separacin de los medios administrativos y sin apropiacin del
cargo,
- y estn sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa.

Este orden puede, en principio, aplicarse igualmente a establecimientos econmicos, caritativos o

cualesquiera otros de carcter privado que persigan fines materiales o ideales, y a asociaciones
polticas o hierocraticas, lo que puede mostrarse histricamente (en aproximacin mayor o menor
al tipo puro).
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As, por ejemplo, la burocracia en las clnicas privadas es en principio de igual carcter que la de
los hospitales de fundaciones u ordenes religiosas. La llamada moderna capellanocracia: la
expropiacin de los antiguos beneficios eclesiasticos, generalmente apropiados, as como el
episcopado universal (como competencia forma universal) y la infalibilidad (como
competencia material, slo vlida ex cathedra, en el cargo, por tanto bajo la tpica separacin
del cargo y la actividad privada) son fenmenos tpicamente burocrticos. Lo mismo en las
explotaciones capitalistas, y tanto ms cuanto mayores sean; no menos en el funcionamiento de
los partidos (de lo que se hablar luego en particular) y tambin en el modelo ejrcito burocrtico
conducido por funcionarios militares de tipo especial, llamados oficiales.

La dominacin burocrtica se ofrece en forma ms pura all donde rige con mayor fuerza el
principio de nombramiento de los funcionarios. Una jerarqua de funcionarios electivos no existe
con igual sentido que una jerarqua de funcionarios nombrados; por lo pronto la disciplina no
puede nunca naturalmente alcanzar idntica severidad all donde el funcionario subordinado
depende en igual forma que el superior de una eleccin, y no precisamente del juicio de este
ltimo (ver sobre funcionarios electivos, &14).

Es esencial en la moderna burocracia el contrato administrativo de nombramiento, o sea, la libre

seleccin. All donde funcionarios serviles (esclavos, ministeriales) sirvan en articulacin
jerrquica con competencias objetivas, o sea de manera formalmente burocrtica, hablaremos
propiamente de una burocracia patrimonial.

El grado de calificacin profesional est en constante crecimiento en la burocracia. Incluso el

funcionario sindical o de partido necesita tambin de un saber profesional (empricamente
adquirido). El que los modernos ministros y presidentes sean los nicos funcionarios que
no requieren la calificacin profesional demuestra: que son funcionarios slo en sentido formal
pero no en sentido material, de igual modo que el director general (gerente) de una gran
compaa annima. La situacin de empresario capitalista representa algo tan plenamente
apropiado como la de monarca. La dominacin burocrtica tiene, pues, en su cima
inevitablemente un elemento, por lo menos, que no es puramente burocrtico. Representa tan slo
una categora de la dominacin por medio de un cuadro administrativo especial.

La retribucin fija es lo normal (la apropiacin de emolumentos se denomina prebenda). Lo

mismo el que sea en dinero. Esto no es en modo alguno esencial conceptualmente, pero
corresponde al tipo con la mxima pureza (asignaciones en especie tienen carcter prebendario,
la prebenda es normalmente una categora de la apropiacin de cargos y probabilidades
lucrativas). Pero tambin aqu la transicin es fluida, como lo muestran esos mismos ejemplos.
Las apropiaciones por medio de arriendo, compra y prenda de cargos corresponden a una
categora distinta que la burocracia pura.

Cargos en calidad de profesin accesoria, y sobre todo los cargos honorficos, pertenecen a
otra categora de la que luego hablaremos. El funcionario Tpicamente burocrtico tiene su
cargo como profesin fundamental.

La separacin de los medios administrativos se lleva a cabo exactamente en igual sentido en la

burocracia pblica y en la burocracia privada (por ejemplo: en las grandes empresas capitalistas).
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Ms adelante se tratar de las magistraturas (Behrde) colegiales. Estas, de hacho, han ido
perdiendo rpidamente terreno frente a la direccin monocrtica y las ms de las veces tambin
de un modo formal (por ejemplo: hace ya mucho tiempo que en Prusia desaparecieron los
gobiernos colegiados ante los gobiernos monocrticos de presidente). Es decisivo aqu el
inters por una administracin ms rpida y con directivas constantes, libre de los compromisos y
variaciones de opinin de la mayora.

Es evidente que los modernos oficiales del ejrcito representan una categora de funcionarios por
nombramiento, si bien con caractersticas estamentales de las que luego se hablar (cap II), en
completa oposicin, primero, con los caudillos electivos; segundo, con los condotieros
carismticos; tercero, con los oficiales vinculados a una empresa capitalista (ejrcito mercenario);
cuarto, con los compradores de los cargos militares. Las transiciones pueden ser fluidas. Los
servidores patrimoniales separados de los medios administrativos y los empresarios capitalistas
de un ejrcito, as como frecuentemente tambin los empresarios capitalistas privados, han sido
los precursores de la burocracia moderna. De esto se hablar ms tarde en particular.

La administracin burocrtica pura, o sea, la administracin burocrtico-monocrtica, atenida al

expediente, es a tenor de toda la experiencia la forma ms racional de ejercerse una dominacin;
y lo es en los sentidos siguientes: en precisin, continuidad, disciplina, rigor y confianza;
calculabilidad, por tanto, para el soberano y los interesados; intensidad y extensin en el servicio;
aplicabilidad formalmente universal a toda suerte de tareas; y susceptibilidad tcnica de
perfeccin para alcanzar el ptimo en sus resultados. El desarrollo de las formas modernas de
asociaciones en toda clase de terrenos (estado, iglesia ejrcito, partido, explotacin econmica,
asociacin de interesados, uniones, fundaciones y cualesquiera otras que pudieran citarse)
coincide totalmente con el desarrollo e incremento reciente de la administracin burocrtica: su
aparicin es, por ejemplo, el germen del estado moderno occidental.

A pesar de todos los ejemplos en contrario, sean stos de representaciones colegiadas de

interesados, comits parlamentarios, dictaduras de consejos, funcionarios honorarios o jueces
no profesionales (y sobre todo, a pesar de los denuestos contra la santa burocracia), no debe
uno dejarse engaar y perder de vista que todo trabajo continuado se realiza por funcionarios en
sus oficinas. Toda nuestra vida cotidiana est tejida dentro de ese marco. Pues si la
administracin burocrtica es en general caeteris paribus- la ms racional desde el punto de
vista tcnico-formal, hoy es, adems, sencillamente inseparable de las necesidades de la
administracin de masas (personales o materiales). Se tiene que elegir entre la burocratizacin y
el dilettantismo de la administracin; y el gran instrumento de la superioridad de la
administracin burocrtica es ste:

El saber profesional especializado, cuyo carcter imprescindible est condicionado por los
caracteres de la tcnica y economa modernas de la produccin de bienes, siendo completamente
indiferente que tal produccin sea en la forma capitalista o en la socialista. (Esta ltima, de querer
alcanzar iguales resultados tcnicos, dara lugar a un extraordinario incremento de la burocracia
profesional) y lo mismo que los dominados slo pueden defenderse normalmente de una
dominacin burocrtica existente mediante la creacin de una contraorganizacin propia,
igualmente sometida a la burocratizacin as tambin el aparato burocrtico mismo esta ligado a
la continuidad de su propio funcionamiento por intereses compulsivos tanto materiales como
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objetivos, es decir, ideales. Sin ese aparato, en una sociedad que separa a los funcionarios,
empleados y trabajadores de los medios administrativos, y que requiere de modo indispensable la
disciplina y la formacin profesional, cesara toda posibilidad de existencia para todos con
excepcin de los que todava estn en posesin de los medios de abastecimiento (campesinos). La
burocracia contina funcionando para la revolucin triunfante o el enemigo en ocupacin, lo
mismo que lo hacia con el gobierno hasta ese momento legal.

La cuestin es siempre esta: quin domina el aparato burocrtico existente? Y siempre esa
dominacin tiene ciertas limitaciones para el no profesional: El consejero profesional impone las
ms de las veces a la larga su voluntad al ministro no profesional. La necesidad de una
administracin ms permanente, rigurosa, intensiva y calculable, tal como la cre -no solamente
l, pero ciertamente y de modo innegable, l ante todo- el capitalismo (sin la que no puede
subsistir y que todo socialismo racional tendr que aceptar e incrementar), determina el carcter
fatal de la burocracia como mdula de toda administracin de masas. Slo el pequeo instituto
(poltico, hierocrtico, econmico, etc.), podra prescindir ampliamente de ella. De igual manera
que el capitalismo en el estadio actual de su desarrollo fomenta la burocracia aunque una y otra
provengan histricamente de distintas races- asimismo, porque desde el punto de vista fiscal
aporta los necesarios medios en dinero, constituye el fundamento econmico ms racional sobre
el que puede subsistir aqulla en su forma tambin ms racional.

Junto a los supuestos fiscales existen para la burocracia condiciones esenciales de carcter tcnico
en los medios de comunicacin. Su precisin exige el ferrocarril, el telfono, el telgrafo, y est
ligada a stos de modo creciente.

En esto ninguna alteracin podra introducir un orden socialista. El problema radicara en si ste
sera capaz de crear condiciones para una administracin racional, que en este caso significara
una administracin burocrtica rgida, sometida a reglas an mas rigurosamente formales que las
existentes en el orden capitalista. En caso contrario, nos encontraramos de nuevo con una de
aquellas irracionalidades: la antimonia entre la racionalidad formal y material que tantas veces ha
de constatar la sociologa.

La administracin burocrtica significa: Dominacin gracias al saber; ste representa su carcter

racional fundamental y especfico. Ms all de la situacin de poder condicionada por el saber de
la especialidad la burocracia(o el soberano que de ella se sirve) tiene la tendencia a acrecentar an
ms su poder por medio del saber de servicio: conocimientos de hechos adquirido por las
relaciones del servicio o depositado en el expediente. El concepto de secreto profesional, no
exclusivo pero s especficamente burocrtico comparable, por ejemplo, al conocimiento de los
secretos comerciales de una empresa frente al saber tcnico- procede de ese impulso de podero.
Superior en saber a la burocracia -conocimiento de la especialidad de los hechos dentro del
crculo de sus intereses- slo es, regularmente, el interesado privado de una actividad lucrativa.

Es decir, el empresario capitalista, es realmente la nica instancia inmune (o al menos

relativamente) frente a la ineludibilidad de la dominacin cientfico-racional de la burocracia.
Todos los dems, en las asociaciones de masas, estn irremisiblemente sometidos al imperio
burocrtico, en igual forma que la produccin en masa lo est al dominio de las mquinas de
precisin.
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La dominacin burocrtica significa socialmente en general:

1. La tendencia a la nivelacin en inters de una posibilidad universal de reclutamiento de

los ms calificados profesionalmente.

2. La tendencia a la plutocratizacin en inters de una formacin profesional que haya

durado el mayor tiempo posible (a veces hasta el final de la treintena).

3. La dominacin de la impersonalidad formalista: sine ira et estudio, sin odio y sin pasin, o
sea sin amor y sin entusiasmo, sometida tan slo a la presin del deber estricto; sin
acepcin de personas, formalmente igual para todos, es decir para todo interesado que se
encuentre en igual situacin de hecho: as lleva el funcionario ideal su oficio.

Empero, as como la burocratizacin crea la nivelacin estamental (segn la tendencia normal,

que tambin la historia muestra de un modo regular), toda nivelacin social en cuanto da de lado
a los que imperaban en forma estamental en virtud de apropiacin del poder administrativo y de
los medios administrativos, y en la medida en que , en inters de la "igualdad", elimina a los que
ejercan la administracin en forma "honoraria" en mritos de la propiedad- fomenta al contrario
la burocratizacin, que en todas partes es la sombra inseparable de la creciente democracia de
masas. (De esto se tratar con ms detalle en otra conexin.).

El "espritu" normal de la burocracia racional, hablando en trminos generales, es el siguiente:

Formalismo, exigido ante todo para garantizar las oportunidades probabilidades -personales de
vida de los interesados, cualquiera que sea su clase -porque de otra suerte la arbitrariedad seria la
consecuencia y el formalismo es la lnea de menor resistencia. En contradiccin aparente y en
parte real con esta tendencia de esa clase de intereses est la inclinacin de los burcratas a llevar
a cabo sus tareas administrativas de acuerdo con criterios utilitario-materiales en servicio de los
dominados, hechos felices de esta suerte. Slo que este utilitarismo material suele manifestarse
revestido con la exigencia de los correspondientes reglamentos- por su parte: formales de nuevo y
en la mayora de los casos tratados de modo formalista. (Sobre esto, en la sociologa del derecho.)
Esta tendencia hacia una racionalidad material encuentra apoyo por parte de aquellos dominados
que no pertenecen a la capa de los interesados en la "garanta" de las probabilidades posedas. La
problemtica enraizada en lo anterior pertenece a la teora de la "democracia".
TIEMPOS MODERNOS179
Chaplin naci en 1889 en Londres, y se radic en 1912 en E. U., donde lleg como actor en una compaa
de comedias. En 1913 inici su extraordinaria carrera cinematogrfica. Desde sus primeras pelculas, junto
a su inmenso humor, es evidente su humanismo, su stira social contra los poderosos y la autoridad, y su
adhesin a los humildes180. En 1936, su cinta Tiempos Modernos, que cuestion la explotacin de los
trabajadores en la industria moderna, fue condenada como izquierdista o comunista por sectores de la
prensa. Chaplin se inspir para Tiempos Modernos, en la horrible historia de una gran industria que en
Detroit- atraa a los mozos sanos de las granjas quienes despus de cuatro o cinco aos de realizar ese
sistema en cadena acabaron con los nervios deshechos181.

Chaplin se opona al imperialismo ingls y era partidario de su retiro de la India. No comparta el odio de
la dirigencia norteamericana contra el Comunismo. Su posicin la precisaba as: Yo no soy un poltico,
creo en la libertad. Esta es toda mi poltica, no soy comunista ni he formado parte de ningn partido u
organizacin poltica en mi vida. Soy lo que ustedes llaman un traficante de la paz182.

179 Por Carlos Zamora

180
Chaplin, Todo sobre un mito. Homero Alsina Thevenet, Editorial Bruguera S.A., Barcelona Espaa, Primera
Edicin, octubre de 1977.
181
Mi autobiografa, Charles Chaplin, Editorial Debate, Madrid, Segunda edicin, marzo de 1993, pg. 512. En
adelante, este libro se citar slo como mi autobiografa, pg. 423.
182 Mi autobiografa, pg. 494.