IL CONTROLLO DI GESTIONE

E
IL BUDGET

A cura di
dottor Alessandro Tullio

Studio di Consulenza
dottor Alessandro Tullio

Il Processo di Budgeting

Docente:
dottor Alessandro Tullio

Corso Canalgrande 90 41100 Modena Tel. 059.4279344 / Fax 059.241901 / e-mail: studiotullio@virgilio.it
 IL BUDGET

UN POTENTE STRUMENTO PER:

PIANIFICARE E PROGRAMMARE IL FUTURO

IN BASE AD OBIETTIVI CHIARI E RISORSE
DISPONIBILI

ASSEGNARE LE RESPONSABILITA

CONOSCERE IN ANTICIPO I MOMENTI CRITICI,

AGENDO DI CONSEGUENZA

QUINDI PER FARE UN BUDGET

NON OCCORRE, COME PRE-REQUISITO,

UN FUTURO FACILMENTE PREVEDIBILE

((in q
questo caso il budget
g addirittura inutile))

MA,.
MA

.. OBIETTIVI CHIARI (TARABILI OPPORTUNAMENTE

CAMMIN FACENDO),

.. CAPACITA DI PROGRAMMAZIONE E COORDINAMENTO,

... MANAGEMENT CULTURALMENTE MATURO.

MATURO
 PIANIFICARE PER:

VERIFICARE A PRIORI LE CONSEGUENZE DI

IPOTESI E DECISIONI

DIRIGERE LAZIENDA VERSO I PRODOTTI ED I

MERCATI
CON MAGGIOR REDDITIVITA

CONSENTIRE DI PREDISPORRE LE RISORSE

NECESSARIE

STRUTTURA DEL BUDGET

BUDGET BUDGET
STRATEGICO ISTITUZIONALE

BUDGET AZIENDALE

La fattibilit
Gradimento dei VERIFICA NON OK
risultati stimati
OK

UFFICIALIZZAZIONE
 IL BUDGET STRATEGICO

OPERA SU COSTI E RICAVI SORGENTI

DEVE AVERE UN ORIZZONTE SUPERIORE ALLANNO

CIO CHE
VIENE STRUTTURATO IN FUNZIONE DI CIO
LAZIENDA E E VUOLE ESSERE

E STRUTTURATO PER PROGETTI

E PROGETTI STRATEGICI

UN PROGETTO E
E STRATEGICO

QUANDO:

E FONDAMENTALE PER APPORTARE

CAMBIAMENTI A LIVELLO
COMMERCIALE/PRODUTTIVO/TECNICO

E ECONOMICAMENTE CONSISTENTE

DETERMINA SVOLTE IMPORTANTI A LIVELLO

ORGANIZZATIVO

RIGUARDA NUOVI PRODOTTI STRATEGICI

STRUTTURA DEL BUDGET STRATEGICO
APPROCCIO METODOLOGICO APPROCCIO INTUITIVO

DEFINIZIONE/RIDEFINIZIONE RIUNIONE DI BRAINSTORMING

DELLA MISSION E DEL PROPRIO
POSIZIONAMENTO
OS O O STRATEGICO
S G CO

ANALISI DEI FATTORI CRITICI

DI SUCCESSO

DEFINIZIONE DI INTERVENTI
FORMALIZZAZIONE DEI PROGETTI

SVILUPPO PROGETTI STRATEGICI

ELABORAZIONE CONTO ECONOMICO

STRATEGICO

CONTROLLO ANNUALE BUDGET STRATEGICO

SE LA MIA AZIENDA STA FERMA E LE ALTRE MIGLIORANO,

PEGGIORO IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
 ANALISI DELLO SCENARIO

VALUTAZIONE DI OPPORTUNITA E VINCOLI

IDENTIFICAZIONE E ANALISI DELLE ALTERNATIVE

FORMALIZZAZIONE DELLE DECISIONI

DA ATTUARE E QUANDO

LE CHIAVI DEL SUCCESSO

DELLA PIANIFICAZIONE

Analisi dello Posizionamento

scenario competitivo
INTRODUZIONE
STRATEGIE
AZIENDALI

PIANIFICAZIONE
OPERATIVITA
OPERATIVITA

Previsioni di Previsioni di
Previsione costi
fatturato: margine: Risultato
di struttura:
- cliente - cliente netto
- affitto
- prodotto - prodotto ????
- impianti
- zona . - zona

Budget
-----------
 IL BUDGET ISTITUZIONALE/OPERATIVO

OPERA SU COSTI E RICAVI PERMANENTI

(QUELLI DEL PIANO DEI CONTI)

HA UN ORIZZONTE DI ESERCIZIO
(QUELLO CONTABILE)

VIENE COSTRUITO PER OTTIMIZZARE (E MASSI-

MIZZARE) LE SUE COMPONENTI ECONOMICHE
(SPENDERE I SOLDI IL MENO O IL MEGLIO
POSSIBILE))

E STRUTTURATO PER CENTRO DI

RESPONSABILITA
RESPONSABILITA

LA PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA:
ORGANIZZATIVA ATTORI E STILI

Attori primi del processo di budgeting sono i responsabili delle unit

organizzative che elaborano proposte e programmi di azione ed il
vertice aziendale che li discute e consolida

CONTROLLABILITA FATTORI DI RISULTATO

PROCESSO DI COINVOLGIMENTO

Grado di coinvolgimento Modalit di coinvolgimento

STILE CONSUNTIVO APPROCCIO TOP-DOWN

STILE PARTECIPATIVO APPROCCIO BOTTOM-UP

LA PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA: GRADO DI COINVOLGIMENTO
STILE CONSULTIVO STILE PARTECIPATIVO
Processo di elaborazione - processo di elaborazione
accentrato al vertice decentrato
Richiesta di p
parere ai q
quadri -pprogrammi
g e budget
g
direttivi elaborati dai quadri; poi
discussi/consolidati

TRASMETTERE GLI GENERARE CONOSCENZA

ORIENTAMENTI COGNITIVI MEDIANTE
DEL VERTICE SOCIALIZZAZIONE

GENERARE CONSENSO RESPONSABILIZZARE

BUDGET E BUDGETING

BUDGETING

Processo formale
Definizione obiettivi
Programmi di azione
All
Allocazione
i risorse
i
Negoziazione

BUDGET

Documento ufficiale
Struttura degli obiettivi aziendali
IL RUOLO DELLA FUNZIONE AMMINISTRATIVA

La FUNZIONE AMMINISTRATIVA supporta il processo di

g g attraverso:
Bugeting

Architettura della struttura del budget

Gestione delle variabili di processo

Educazione all
alluso
uso del meccanismo

Supporto alla gestione operativa del processo

ARTICOLAZIONE DEL BUDGET

MASTER BUDGET

BUDGET BUDGET BUDGET

OPERATIVI INVESTIMENTI FINANZIARI

componenti componenti componenti finanziari

reddituali patrimoniali e monetari

C/E S.P. PROSPETTO

PREVENTIVO PREVENTIVO FONTE/IMPIEGHI
 ATTIVITA DI PIANIFICAZIONE
ATTIVITA
SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE

Riunione
Riunione di strategia
( 3 giorni)
Sviluppo in gruppi di lavoro
Dei progetti strategici
Valutazione e taratura progetti
(1.5 giorni)
Compilazione conto economico
Strategico
Taratura C.E. strategico
Costruzione budget ricavi
Costruzione budget costi
variabili
commerciali
Costruzione budget costi
Variabili industriali
Costruzione budget costi fissi
Compilazione conto economico
Istituzionale, C.E. globale,
taratura,ufficializzazione

SEQUENZA RAZIONALE DI ELABORAZIONE

DEI BUDGET OPERATIVI

BUDGET DELLAREA COMMERCIALE

BUDGET DELLAREA PRODUZIONE

BUDGET DEGLI ACQUISTI

BUDGET DEL PERSONALE

BUDGET DEI SERVIZI GENERALI

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

BUDGET DI CASSA

BUDGET DI CONTO ECONOMICO

BUDGET DI STATO PATRIMONIALE

 IL BUDGET DEI RICAVI

PUO ESSERE SVILUPPATO IN RELAZIONE

ALLA TIPOLOGIA DI PRODOTTO/SERVIZIO

ALLA TIPOLOGIA DI MERCATO
AL CANALE DI DISTRIBUZIONE

IL TIPO DI AGGREGAZIONE DEI RICAVI IN RELAZIONE AL

BUDGET DIPENDE DALLE CARATTERISTICHE E DAGLI
OBIETTIVI DI OGNI SINGOLA IMPRESA

I COSTI VARIABILI COMMERCIALI

I COSTI VARIABILI COMMERCIALI CLASSICI SONO:

PROVVIGIONI (ED AFFINI)

TRASPORTI SU VENDITE

ASSICURAZIONI SU TRASPORTI

TALI DATI SARANNO PREVISTI IN %

SUL FATTURATO, MA
. BISOGNA CONSIDERARE

PER LE PROVVIGIONI E LE ASSICURAZIONI SUI TRASPORTI

LE EVENTUALI DIVERSE CONDIZIONI
NELLE VARIE ZONE

PER I TRASPORTI SU VENDITE

GLI AUMENTI DEI LISTINI (CHE NON COMPORTANO
AUMENTI DI VOLUMI)
E GLI AUMENTI DEI TRASPORTATORI

IL BUDGET DEI COSTI FISSI PUO ESSERE

TEORICAMENTE PROGRAMMATO PARALLELAMENTE
AL BUDGET DEI RICAVI E DEI COSTI VARIABILI

SE IL BUDGET DEI RICAVI VIENE FATTO IN

TEMPI CORRETTI CONVIENE ASPETTARE
(PER VALUTARE MEGLIO EVENTUALI
IMPATTI SUI COSTI FISSI);

IN CASO CONTRARIO, PER ANTICIPARE I

TEMPI, E MEGLIO PARTIRE COMUNQUE.
IL BUDGET DEI COSTI FISSI COMMERCIALI

COMPRENDE TUTTI I COSTI COMMERCIALI DI:

(FIERE PUBBLICITA
MARKETING (FIERE, PUBBLICITA, CATALOGHI,
CATALOGHI ETC.)
ETC )

VENDITE (CONVENTION, AGENTI, VIAGGI E TRASFERTE)

GESTIONE CLIENTI (STIPENDI, AMMORTAMENTI,

CANCELLERIE, ETC.)

NOTA:
I COSTI DI MARKETING, A BUDGET, O VENGONO DIVISI
PER MESE, OPPURE VENGONO INSERITI NEL MESE DI
COMPETENZA.

I COSTI VARIABILI INDUSTRIALI

BUDGET DEI RICAVI

BUDGET DI
PRODUZIONI
ACQUISTI
 I COSTI VARIABILI INDUSTRIALI

I COSTI VARIABILI INDUSTRIALI CLASSICI SONO:

ACQUISTI DI MATERIALI

TRASPORTI SU ACQUISTI

LAVORAZIONI ESTERNE

MANODOPERA DIRETTA (CON ALCUNE PRECISAZIONI)

MATERIALI ACCESSORI E DI CONSUMO VARIABILI

FORZA MOTRICE

COMBUSTIBILI UTILIZZATI PER IL PROCESSO

PRODUTTIVO

ALTRI COS
COSTI VARIABILI INDUSTRIALI
US

APPARTENGONO A QUESTA CATEGORIA

- MATERIALI ACCESSORI E DI CONSUMO VARIABILI

- FORZA MOTRICE
- COMBUSTIBILI UTILIZATI PER IL PROCESSO PRODUTTIVO
- .

TUTTE QUESTE VOCI SONO SOLITAMENTE

PROPORZIONALI ALLE ORE MACCHINA

Nel caso ci sia un uti- Nel caso ci sia un uti-

Nel caso ci sia un uti-
lizzo degli impianti lizzo maggiore (turni,
nuovi macchinari.)
macchinari ) lizzo minore,, calco-
similari
i il i allanno
ll
calcolare un costo lare come per utlizzo
precedente, applicare
proporzionale su base maggiore, ma con una
una % di
dellanno precedente e diminuzione di costo
aumento poi applicare la % proporzionale.
daumento
 IL BUDGET DEI COSTI FISSI INDUSTRIALI
COMPRENDE TUTTI I COSTI INDUSTRIALI NON
DIRETTAMENTE IMPUTABILI AL PRODOTTO

AD ESEMPIO:
MATERIALI INDIRETTI

COSTO DEL LAVORO INDIRETTO

MANUTENZIONI GENERALI INDUSTRIALI

AMMORTAMENTI (GENERALI)
INDUSTRIALI

IL BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIALE

LA CREAZIONE DEL BUDGET DEGLI

ACQUISTI DI MATERIALE
PRESUPPONE LA DEFINIZIONE
DEI
COSTI STANDARD
 GLI STANDARD
POSSONO ESSERE

FISICI MONETARI
((ad
d esempio
i i ((ad
d esempio
i il
TEMPI DI COSTO DELLE MATERIE
PRODUZIONE) PRIME)

GLI STANDARD DIVENTANO OBIETTIVI

PER LA PRODUZIONE E PER LA LOGISTICA

IL BUDGET DELLA MANODOPERA

ESTERNA

SI SUDDIVIDE IN DUE CATEGORIE:

M.O. ESTERNA OBBLIGATORIA

GESTITA COME IL BUDGET DEI MATERIALI

M.O. ESTERNA FACOLTATIVA

GESTITA CON IL MASTER
SCHEDULE
BUDGET DELLA MANODOPERA INTERNA ED
ESTERNA FACOLTATIVA (MASTER SCHEDULE)

DETERMINA LE QUANTITA ED IL MIX DI PRODOTTI DA OTTENERE

DURANTE IL PERIODO DI BUDGET

ASSICURA EQULIBRIO E COERENZA TRA VENDITE-SCORTE-

PRODUZIONE

DISTRIBUISCE IL BUDGET DI PRODUZIONE LUNGO IL

PERIODO DI BUDGET

DEFINISCE IL FABBISOGNO DI RISORSE INTERNE ED ESTERNE

BUDGET DI COSTI FISSI E DELLE

GESTIONI DIVERSE

I COSTI FISSI
COMMERCIALI
QUESTA FASE RIGUARDA INDUSTRIALI
AMMINISTRATIVI
GENERALI

LE GESTIONI (POSITIVE E NEGATIVE)

ACCESSORIA
STRAORDINARIA
ATIPICA
FINANZIARIA
TRIBUTARIA
 UNA OSSERVAZIONE SUGLI
INVESTIMENTI/AMMORTAMENTI
PROPOSTA NUOVI
INVESTIMENTI
DA PARTE DEI RESPONSABILI
AMMORTAMENTI IN CON CALCOLO DEL R.O.I
CORSO DA ESERCIZI
PRECEDENTI VALUTAZIONE GLOBALE DEL PIANO
INVESTIMENTI E DECISIONE
PRIORITA (DEFINIZIONE PORTAFOGLIO
AMMORTAMENTI INVESTIMENTI )
INSERITI A BUDGET

CONFERMA APPROVAZIONE
DELLINVESTIMENTO
CONSUNTIVAZIONE DEL BUDGET
DEGLI INVESTIMENTI

IL BUDGET
U G DEGLI
G INVESTIMENTI
S
DOVREBBE ESSERE SVILUPPATO IN BASE A

OBIETTIVI AZIENDALI

VALUTAZIONI ECONOMICHE

VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI

TASSO INTERNO DI RENDIMENTO

PAY BACK PERIOD

IL BUDGET DEGLI AMMORTAMENTI

VIENE SVILUPPATO IN BASE A:

VALORE CESPITI PER CENTRO DI COSTO E CATEGORIA

(ECONOMICA E FISCALE)

VALORE NUOVI INVESTIMENTI (O DISINVESTIMENTI)

VALORE DA AMMORTIZZARE

COEFFICIENTE DI AMMORTAMENTO

IL BUDGET DEI COSTI FISSI

AMMINISTRATIVI

COMPRENDE TUTTI QUEI COSTI STRETTAMENTE LEGATI

ALLATTIVITA DI GESTIONE CONTABILE E FINANZIARIA

OLTRE A STIPENDI ED AMMORTAMENTI,

AMMORTAMENTI RIENTRANO
QUEI COSTI PROPRI DELLATTIVITA QUALI:

VALORI BOLLATI

VIDIMAZIONI

CANCELLERIA

CONSULENZE FISCALI E TRIBUTARIE, ETC.

 IL BUDGET DEI COSTI FISSI GENERALI
COMPRENDE TUTTI QUEI COSTI NON ATTRIBUIBILI
NE ALLATTIVITA COMMERCIALE, NE ALLATTIVITA
INDUSTRIALE, NE ALLATTIVITA AMMINISTRATIVA

RIENTRANO IN TALE BUDGET TUTTI I COSTI DI UTILIZZO COMUNE,

QUALI:

CENTRALINO
POSTA E TELEFONO
CONSULENZE LEGALI
HARDWARE E SOFTWARE
AFFITTI
VIGILANZA
PULIZIE
ABBONAMENTI A RIVISTE
ETC

BUDGET DELLE GESTIONI DIVERSE

LE GESTIONI DIVERSE HANNO COMPONENTI SIA

POSITIVE CHE NEGATIVE E SONO COS SUDDIVISIBILI:

GESTIONE ACCESSORIA GESTIONE STRAORDINARIA

Legata al business dellimpresa, Legata al business dellimpresa,
ma su attivit collaterali ma su eventi imprevedibili
p

GESTIONE ATIPICA GESTIONE FINANZIARIA

Tutto ci che non ha nulla a che Legata a tutte le forme attive e
vedere con il business passive di gestione della liquidit
e dei movimenti bancari

GESTIONE TRIBUTARIA
Legata al pagamento di tasse ed imposte
e si suddivide in fissa e variabile
 Studio di Consulenza
dottor Alessandro Tullio

Lo Stato Patrimoniale
Previsionale

Docente:
dottor Alessandro
Tullio

Corso Canalgrande 90 41100 Modena Tel. 059.4279344 / Fax 059.241901 / e-mail: studiotullio@virgilio.it

CASSA: fissato arbitrariamente, in genere valore medio

del precedente esercizio ( livello minimo al
di sotto del quale non si ritiene opportuno
scendere .)

CREDITI:da budget vendite e crediti o in mancanza, calcolo

con formula che determina la durata media di
incasso clienti (utilizzata al contrario ))

MAGAZZINO: rilevato dal c/to economico

CREDITI DIVERSI:
DIVERSI stimati
ti ti come quelli
lli del
d l periodo
i d precedente
d t
(es. ratei e risconti) . In mancanza di altre informazioni.
(
(budget)
g )
 IMMOBILIZZAZIONI: importo anno precedente
- quote amm.to
+ nuovi investimenti
- eventuali disinvestimenti

FORNITORI: da budget acquisti e debiti o in

mancanza,
si procede con il contrario della formula
che
determina la durata media di pagamento
dei fornitori.
fornitori

DEBITI DIVERSI: in assenza di informazioni attendibili,

sii utilizza
tili il d
dato
t medio
di del
d l bilancio
bil i
precedente.

MUTUI: riferimento ai piani finanziari.

CAPITALE NETTO: importo anno precedente

+ utile esercizio previsto
- prelevamenti c/utili previsti

RISERVE: importo anno precedente

+ accantonamenti previsionali

BANCHE: calcolato per differenza