Manual Del Ingeniero Industrial Maynard

CAPTULO 2
ADMINISTRACIN
DEL VALOR
R. Terry Hays
'ice President
Valu Analysis, Incorporated Newport
Beach, California
La administracin del valor es una metodologa analtica basada en una funcin que se usa para mejorar
los negocios identificando las oportunidades con el fin de eliminar los costos innecesarios de sus productos
y servicios, al mismo tiempo que se asegura de que la calidad, la confiabilidad, el desempeo del producto
y otros factores crticos cumplen con las expectativas de los clientes. La metodologa de la administracin
del valor se puede aplicar a los productos, procesos de manufactura, procedimientos administrativos,
estudios organizacionales y proyectos de construccin. Es posible llevar a cabo estudios sobre los
proyectos existentes, proyectos en proceso de desarrollo o proyectos que se estn conceptualizando.
Mientras que muchas de las tcnicas que se emplean en la administracin del valor pueden usarlas los
individuos, los resultados ms significativos se obtienen a travs de la aplicacin de la administracin por
parte de equipos multidisciplinarios.
Hay dos aspectos esenciales en la aplicacin de la administracin del valor: (1) se debe aplicar el
mtodo nico del anlisis funcional y (2) se deben seguir los pasos del plan de trabajo organizado en la
secuencia apropiada. stos son los factores que diferencian la administracin del valor de otras
metodologas analticas o de solucin de problemas.
Los trminos anlisis del valor (A V), ingeniera del valor (IV) y control del valor (CV), al mismo
tiempo que tienen definiciones especficas, se refieren a la misma metodologa bsica y, a travs del uso
generalizado han llegado a ser sinnimos. En la actualidad, la administracin del valor (AdV) se acepta
como un trmino que incluye todos los dems.
A los estudios que se realizan sobre los proyectos existentes se les llama anlisis del valor. En los
estudios AV se conoce mucho sobre la situacin actual y el equipo de AV considera el proyecto por
segunda vez para mejorar la situacin. Frecuentemente, algunos de los ahorros que se identifican a travs
de los trabajos de AV se utilizan para compensar el costo de los cambios.
A los estudios que se realizan sobre los proyectos que se encuentran en la etapa de desarrollo se llama
ingeniera del valor. En los estudios de IV se conoce algo de informacin crtica sobre el proyecto y el
equipo de IV analiza el proyecto antes de que se incurra en un costo significativo al instalar la
manufactura para el proyecto, reduciendo as el costo de los cambios. Con mucha frecuencia la gente cree
que slo los diseos nuevos emplean la IV; sin embargo, los procesos de manufactura, los procedimientos y
los proyectos organizacionales nuevos pueden y deben someterse a estudios de IV antes de ponerlos en
prctica.
Los estudios de control del valor se realizan al principio de un proyecto con el fin de ayudar a
establecer las metas de costo y calidad, as como para asegurarse de que el proyecto tenga via- 7.25
7.26 INGENIERIA DE MANUFACTURA
bilidad con el cliente a largo plazo. Es frecuente que a los estudios de control del valor le sigan los
trabajos de IV conforme progresa el diseo, para optimizar an ms el diseo y el proceso de
manufactura propuesto.
Sin hacer referencia al tipo de estudio, las tcnicas de AdV son bsicamente las mismas. La diferencia
principal entre los diferentes tipos de estudios es cmo se prepara uno para realizarlos.
Debido a los ahorros significativos que, por lo general ocurren como resultado de los estudios de la
administracin del valor, es frecuente que la AdV est relacionada con la reduccin de costos. Sin
embargo, la reduccin de costos y la administracin del valor son muy diferentes. Las actividades de
reduccin de costos estn orientadas a las partes. Lo cual casi siempre significa alterar los mtodos de
manufactura, relajar las tolerancias, adelgazar o cambiar los materiales, etc. Por lo general, esto
producir ahorros sin una alteracin del concepto del diseo. La administracin del valor est orientada a
la funcin y generalmente conduce a conceptos nuevos o refinados que desempean las funciones
EL ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DEL VALOR
necesarias de una manera ms simple, con mayor calidad y con procesos de manufactura o tcnicas de
construccin ms econmicos.
El proceso de la administracin del valor no es nuevo. Se desarroll como resultado del efecto de la
Segunda Guerra Mundial, en la que las carencias de materiales estratgicos forzaron la adopcin de
materiales y mtodos alternativos. Despus de la guerra, una vez que las industrias se ajustaron de nuevo
a los estndares de tiempos de paz, hubo una tendencia de regresar a los conceptos originales. Sin
embargo, en la General Electric (GE), se descubri que en cierto nmero de casos, los nuevos mtodos
dieron como resultado productos menos costosos y con un mejor desempeo que los diseos originales.
El concepto de un mtodo para mejorar el costo-beneficio y la calidad fue una creacin de Harry
Erlicher, vicepresidente de compras y trfico de la GE, quin design a Larry Miles para que creara una
metodologa que causara la aparicin de estos cambios. Entre 1947 y 1952, Larry Miles desarroll las
tcnicas bsicas de lo que en un principio llam anlisis del valor. Larry se dio cuenta de que el anlisis de
las funciones y no el de las partes o de los materiales, era la clave para mejorar el valor del producto y
para administrar los costos.
Esto fue un concepto totalmente nuevo. Ya que antes de l, cuando una compaa quera mejorar las
ganancias o aumentar las ventas, trataban, casi siempre con xito, de reducir el costo de un objeto. Con
mucha frecuencia, esto resultaba en una reduccin de !a calidad, del desempeo o de la satisfaccin del
cliente al mismo tiempo. Esto no significa una crtica de los mtodos tradicionales de la reduccin de
costos, pero debemos darnos cuenta de que existe un punto en el cual la reduccin de costos termina y el
desperdicio comienza.
En la actualidad, la administracin del valor es una de las herramientas ms verstiles y efectivas, que
puede disponer la gerencia para mejorar un negocio. Las tcnicas de administracin del valor se usan
alrededor del mundo, no slo en pases muy industrializados como Japn, Francia y Alemania, sino
CONCEPTOS DEL VALOR
tambin en pases como Brasil, India y Hungra, en los cuales contribuye al crecimiento de las economas
nacionales.
El objetivo de cualquier estudio de AdV es mejorar el valor de cualquier aspecto que se est considerando.
Desafortunadamente, la gente tiene opiniones diferentes en cuanto a lo que afecta el valor de un producto.
Tambin es importante evitar la confusin entre el costo y el valor. El material, la mano de obra o los
indirectos adicionales aumentan el costo, pero no necesariamente el valor. Si el costo adicional no mejora
la capacidad para desempear las funciones necesarias, el valor disminuye. Tres elementos bsicos
proveen una medida del valor al usuario; ellos son el desempeo, el costo y la entrega.
ADMINISTRACIN DEI. VALOR 7.27
Desempeo. Un desempeo apropiado exige que el producto o servicio tenga un nivel predeterminado de
calidad, de confiabilidad, de posibilidad de intercambio, de fcil mantenimiento, factible de producir y que
se pueda mercadear con facilidad.
Entrega. El cliente necesita una entrega aceptable, por lo general en un lugar especfico y dentro de un
tiempo determinado.
Costo. En la mayora de los casos, el cliente busca un costo que sea competitivo con los productos o
servicios similares que ofrecen otros proveedores.
La relacin de estos tres elementos, como se muestra a continuacin, es importante para satisfacer al
cliente y maximizar el valor. De esta relacin es fcil observar que el valor se puede mejorar ya sea
incrementando el desempeo o la entrega o bien, reduciendo el costo. Mientras que la mayora de los
estudios de AdV tienen objetivos especficos tales como el incremento de la calidad, la reduccin del costo
o un mejor flujo de manufactura, la toma de decisiones basadas en las relaciones del valor asegura que un
elemento no se perfeccione a expensas de otro elemento. La mayora de los estudios de AdV dan como
resultado la mejora de varios elementos del valor en forma simultnea.
desempeo y entrega
Valor = ------------------------------
costo
De esta relacin del valor se ha derivado la siguiente definicin para el valor:
PLAN DE TRABAJO
VALOR: Es la manera de llevar acabo, de una forma confiable y con el mayor costo-beneficio, una
funcin que cumplir con las expectativas de calidad del cliente.
En la actividad del valor, existe un mtodo organizado que se debe seguir si se desea obtener resultados
significativos. A este sistema se le llama plan de trabajo. El plan de trabajo tiene siete fases principales.
Un requisito para el xito del mtodo de la administracin del valor es seguir estos pasos en secuencia y
evitar la tentacin de tratar de llegar a una conclusin antes de que el proyecto se haya comprendido y
analizado por completo. Por lo general, la fase de informacin se lleva a cabo antes que la mesa de trabajo
de la administracin del valor, y las fases de informar y poner en prctica se llevan a cabo despus de esa
misma. En seguida se enumeran los pasos del plan de trabajo.
Informacin. La preparacin es la clave para cualquier estudio. La recoleccin y la revisin de la

informacin apropiada, antes de empezar un proyecto proporciona al equipo un nivel bsico de
conocimientos. Dependiendo del tipo de estudio, la informacin necesaria variar un poco. Cada tipo de
estudio exige que se comprendan las necesidades y los requisitos del cliente, que se definan proyectos y
metas especficos y que los costos actuales se recolecten y se organicen. De la misma forma, los miembros
del equipo deben ponerse de acuerdo y especificar el alcance del estudio para que puedan enfocar sus
esfuerzos en una manera apropiada.
Anlisis de las funciones. El anlisis de las funciones es el corazn de la metodologa del anlisis del valor.
El objetivo final del anlisis de las funciones es identificar las que no estn rindiendo un buen valor y que
necesitan mejorarse. Existen tres pasos en el anlisis de las funciones. El primero es, simplemente, definir
las funciones que existen en el proyecto y categorizar el tipo de funcin. En seguida, las funciones se
organizan en un diagrama F AST (tcnica del sistema de anlisis de las funciones). El diagrama FAST
muestra la forma en que se interrelacionan las funciones, proporcionando al equipo una imagen visual de
estas interrelaciones. El ltimo paso del anlisis de las funciones es la creacin de las relaciones de
funcin-costo. Esto se lleva a cabo asignando los costos de las partes o de los procesos a las diversas
funciones. A travs de
este proceso, el equipo puede analizar qu funciones tienen un costo excesivo y no proporcionan un buen
valor al cliente. Por lo genecal, en un proyecto, resaltan tres o cuatro funciones debido a la necesidad de
mejorarlas, ya sea de las relaciones de funcin-costo que se desarrollaron o a travs de la identificacin de
una o ms funciones como la causa principal de un problema de calidad, de confiabilidad, de eficiencia,
etc.
Especulacin. En la fase de especulacin del plan de trabajo, cada funcin identificada como una de las
que necesita mejorarse durante la fase del anlisis, tiene su propia sesin de creatividad. Durante estas
sesiones creativas, cualquier idea que pueda asociarse con esa funcin se registra para que se pueda
evaluar ms tarde. Tpicamente, esto se hace utilizando la tcnica de la tormenta de ideas e identificando
un nmero de ideas para cada funcin seleccionada. Una clave para una sesin creativa exitosa es evitar la
evaluacin de las ideas durante el proceso creativo.
Evaluacin. La fase de la evaluacin consta de cuatro pasos distintos que nos ayudan a: (1) eliminar
algunas de las ideas tontas que surgieron durante la sesin de tormenta de ideas, (2) organizar las ideas en
grupos lgicos, de tal manera que mientras las evala se enfoque en un rea a la vez, (3) evaluar las ideas y
(4) seleccionar las mej ores ideas. Los dos primeros pasos permiten que la evaluacin detallada se lleve a
cabo de una manera ms efectiva. El paso 3 es la que consumir la mayor parte del tiempo del equipo por
discutir, conceptualizar y evaluar las ideas. El cuarto paso es una tcnica opcional que se emplea cuando
varias ideas que compiten emergen del proceso de evaluacin y cuando es necesario tomar una decisin en
cuanto a cul de estos conceptos nuevos nos dara la mejor solucin para el valor. Al final de la fase de
evaluacin, el equipo obtiene conceptos que necesitan desarrollarse ms.
Desarrollo. Dependiendo del tipo de estudio que se est llevando a cabo, la fase del desarrollo puede
completarse como parte de la mesa de trabajo o como un seguimiento a la misma. El objetivo de esta fase
es evolucionar los conceptos identificados durante la fase de evaluacin, a propuestas especficas. Antes de
que el equipo empiece a desarrollar las propuestas, es necesario establecer un plan de accin para
organizar los esfuerzos del equipo, ya que una parte del trabajo se llevar a cabo por miembros
individuales del equipo y otra por el equipo completo. Con un buen plan de accin a la mano, el equipo
puede entonces evolucionar y finalizar cada propuesta.
Reporte. Un estudio de administracin del valor se concluye con un reporte final al grupo de la gerencia,
con relacin a las recomendaciones del equipo sobre el proyecto que se estudi. El objetivo de la
presentacin a la gerencia es obtener una decisin sobre las propuestas del equipo, de tal manera que
cualesquier fondos o accin requerida para llevar a cabo esas propuestas puedan integrarse a los planes de
la compaa. No se espera que el equipo ponga en prctica el cambio; ms bien, el cambio se lleva a cabo
en la misma manera que la organizacin llevara a cabo cualquier otro cambio. Debido a la naturaleza de
sus responsabilidades, algunos miembros del equipo pueden ser parte de la puesta en prctica.
Puesta en prctica y auditora. Mientras que la puesta en prctica y la auditora no son parte de un
estudio de la administracin del valor, son crticas en la administracin total del valor. Aunque el objetivo
del estudio era crear propuestas que mejoraran la relacin costo-bcneficio, la calidad y la eficiencia de la
organizacin, nada se lograr hasta que el cambio se haya llevado a cabo y los beneficios se hayan
recibido. Tener un proceso para dar seguimiento al estado de la puesta en prctica y para auditar los
TCNICAS PARA LA FASE DE INFORMACIN
resultados, mejora la efectividad del esfuerzo de la administracin del valor de una compaa, al mismo
tiempo que asegura que la puesta en prctica se termine puntualmente y que verifica los beneficios finales.
El personal de apoyo de la compaa selecciona los proyectos de la administracin del valor. La razn
fundamental para seleccionar cada proyecto puede variar un poco, pero, con cada proyecto,
ADMINISTRACIN DEL VALOR 7.29
la gerencia espera que el equipo de AdV suministre recomendaciones especficas que puedan mejorar el
producto. Primero debe lograrse un entendimiento claro de lo que es el proyecto y de qu situaciones la
gerencia espera que mejoren.
Recolectar informacin de los antecedentes. A fin de que los equipos comprendan el proyecto en su
totalidad y que estn preparados para llevar a cabo el estudio, es necesario recolectar algunos datos
pertinentes. Algo de la informacin clave que se necesita recolectar y examinar antes de cualquier estudio
se enumera a continuacin.
1. Una muestra de los temas que se van a estudiar.

2. La lista de materiales que incluya todas las partes en el proyecto.
3. Los planos del ensamble y de las partes.
4. Las rutas de manufactura para los artculos bajo estudio. Estos datos deberan incluir el tiempo y los
costos en detalle.
5. Los requerimientos de mercadotecnia, las caractersticas y las cantidades anuales o contractuales.
6. Las especificaciones del proyecto (materiales-manufactura-compras-ingeniera).
7. Informacin sobre la calidad (tasa de rechazos, costos de los desperdicios y remanufactura, problemas
de campo, quejas de los clientes, etc.)
Informacin adicional benfica para los estudios de los procesos y de los procedimientos incluye:
8. Cualesquier polticas y procedimientos escritos que definen el proceso o procedimiento actual.
9. Necesidades de almacenamiento para los inventarios de materia prima y de productos terminados.
10. Un plan de distribucin que muestre el flujo de material y las localizaciones del equipo actuales en las
reas bajo estudio.
11. Una lista del equipo de capital que se emplea en ese momento en el proceso.
Entender las necesidades y los requisitos del cliente. Una parte clave de la informacin de los
antecedentes del proyecto es la informacin sobre el cliente. Es importante entender el proyecto desde el
punto de vista del cliente. Si el producto ha estado en el mercado por varios aos, puede ser necesario
actualizar la informacin sobre el cliente. Son los deseos y las necesidades del cliente los mismos que
cuando el producto se lanz en un principio? Han cambiado las necesidades del cliente? Hay nuevas
caractersticas que al cliente le gustaran o que el producto deba tener? Hay preocupaciones o problemas
con respecto al producto? De qu manera es diferente la competencia de su producto? Todas stas son
preguntas que deben hacerse antes del estudio del valor. Muchas veces los deseos y las necesidades que se
perciben en el cliente varan considerablemente de sus necesidades reales.
Establecer objetivos y metas. Por lo general, el grupo gerencial o el iniciador del proyecto establece los
objetivos y las metas bsicas del equipo. Despus de examinar los antecedentes del proyecto y, con base en
los conocimientos que los miembros individuales del equipo tengan sobre el mismo, el equipo puede
aclarar o aadir objetivos. Mientras que tradicionalmente muchos estudios del valor se enfocan al
mejoramiento de los costos, otros objetivos relacionados con la calidad, el desempeo y la entrega son, con
frecuencia, consideraciones importantes. Es importante que los miembros del equipo entiendan no slo lo
que estn estudiando, sino el porqu, si es que van a hacer recomendaciones que puedan mejorar su
producto de la mejor manera.
Determinar el alcance. A fin de resolver cualquier problema, los parmetros del estudio deben de
definirse con claridad. Mientras se recolecta una gran cantidad de documentacin para el estudio, es
importante ponerse de acuerdo en cuanto a qu es lo que incluye y dnde termina, es
FIGURA 2.2 Ejemplo de una definicin de proyecto para un estudio de manufactura.

decir, los puntos de interfaz del estudio, a fin de que el equipo pueda enfocar sus esfuerzos de una forma
correcta.
El alcance de los proyectos de diseo se especifica indicando los componentes o subensambles ms
importantes que se incluyen en el estudio. Los estudios de los procesos de manufacturase especifican
primero identificando los puntos extremos del estudio y las actividades principales entre esos puntos
extremos. Para aclarar ms el alcance, el equipo especifica con frecuencia lo que no se incluye en el
estudio. Las figuras 2.1 y 2.2 muestran ejemplos sobre cmo se definieron algunos proyectos.
Entender los costos actuales . El costo es uno de los temas ms difciles de entender actualmente en los
negocios. El costo del producto bajo estudio puede variar mucho, dependiendo de a quin se le pregunta
y de qu nivel de costo estn acostumbrados a usar. Incluye el costo todos los cargos indirectos? Incluye
la utilidad? Es solamente el costo del material? La informacin de costos refleja las estimaciones o est
basada en cotizaciones u otra informacin real?
Las tcnicas de visibilidad de costos se utilizan para organizar la informacin sobre los mismos, para
dar al equipo una mejor comprensin de la situacin actual de costos y para identificar qu elementos son
los que los estn causando. Primero, se determina el nivel apropiado del costo para el proyecto. En la
actualidad, la mayora de las organizaciones emplean el material, la mano de obra y una parte variable de
los gastos generales para los estudios de diseo. En los estudios de manufactura y administrativos, el costo
slo incluye la mano de obra y los gastos generales variables. El costo de los materiales se considera como
una funcin del diseo y no se incluye, a menos que se relacione con aspectos como el desperdicio, el
excedente necesario para lama-
ADMINISTRACION DEL VALOR 7.31
nufactura, y el material que se consume en las pruebas. En los estudios administrativos tambin se
pueden considerar el costo de los formularios y otros artculos que se consuman.
Al establecer el costo de esta manera, el equipo se puede enfocar en el costo del producto y del
proceso en el que ellos pueden impactar con el estudio. El formato para organizar la informacin sobre
los costos vara un poco entre los estudios de diseo, de proceso y de procedimiento.
Estudios de diseo del producto. Estos estudios utilizan una hoja de clculo de visibilidad de costos
para organizar los datos de costos. La figura 2.3 muestra una clasificacin tpica de los costos de un
producto.
Estudios de procesos de manufactura y de procedimientos administrativos Estos estudios utilizan un
diagrama de flujo de secuencias para organizar la informacin sobre los costos y para detallar en
forma grfica el proceso o procedimiento, tal como existe actualmente. Para elaborar el diagrama,
enumere las operaciones hacia abajo en el lado izquierdo del formulario y en la parte superior
identifique a los responsables de llevar acabo esas actividades. Indique el flujo de las operaciones
poniendo crculos en los lugares adecuados; luego inserte el tiempo por evento, el costo por evento, el
tiempo transcurrido y los costos varios en las columnas adecuadas. Este documento le proporcionar al
equipo informacin actualizada y fcil de entender relacionada con el proyecto. Un ejemplo de un
diagrama de flujo de secuencias se muestra en la figura 2.4.
A continuacin se indican varios puntos importantes para considerar en el anlisis de los datos de
costos.
DETERMINE EL COSTO TOTAL: Basndose en las reglas para establecer los costos, determine el
costo total para su producto. Un producto que se vende a su cliente por $ 18.29 puede tener un
costo total de diseo (material, mano de obra y alguna parte de los gastos generales) de $12.79 o un
costo total de manufactura (mano de obra, alguna parte de los gastos generales y los costos varios)
de $7.79, para el propsito del estudio de la administracin del valor.
DETERMINE EL COSTO ANUALIZADO: A fin de establecer una base para determinar las
mejoras en los costos, calcule el costo anualizado del artculo bajo estudio, multiplicando el
costo unitario por el nmero de piezas producidas por ao. El costo anualizado se usar para
determinar los ahorros anualizados de acuerdo con la siguiente forma:
Costo anual del proyecto (actual) menos costo anual del proyecto (propuesto)
= ahorros anuales brutos menos el costo del cambio = ahorros netos para el primer ao.
TCNICAS PARA EL ANLISIS DE LAS FUNCIONES

En la mayora de los estudios, los proyectos que muestran una recuperacin de la inversin en
menos de un ao son fcilmente aceptados por la gerencia para su ejecucin.
Las tcnicas para el anlisis de las funciones se usan para definir, analizar y entender las
funciones de un proyecto, es decir, cmo se relacionan unas funciones con otras y qu funciones
necesitan atencin si ha de mejorarse el valor de un proyecto.
Definicin de las funciones. Todas las funciones se definen con dos palabras: un verbo y un
sustantivo. A veces es difcil expresar con dos palabras lo que realiza alguna cosa, pero esto ayuda
a simplificar la terminologa, mejorar las comunicaciones y crear un mejor entendimiento. Al
escoger las palabras que definen la funcin, exprselas tan amplia y genricamente como sea
posible. Evite las palabras que predeterminan la forma en la que debera desempearse la
funcin.
Para un estudio de diseo, los motores elctricos producen un momento de torsin, los focos
generan luz, un mecanismo de direccin transmite fuerza y las resistencias producen calor. En los
estudios de los procesos de manufactura, se disea un proceso de maquinado o de colado para
formar un material, un procedimiento de manejo de materiales para entregar un material y un
proceso de inspeccin para verificar un producto. En los estudios de los procedimientos
administrativos, se disear un sistema de nmina para distribuir la nmina, un procedimiento de un
reporte de inspeccin para identificar la condicin y un procedimiento de aprobacin de un proyecto para
autorizar un cambio. Declaraciones tan sencillas como stas aseguran la claridad del pensamiento y
aumentan la comprensin de un proyecto.
La seleccin del sustantivo tambin es importante. Trate de seleccionar un sustantivo que pueda
expresarse como un parmetro mesurable. Por ejemplo, una flecha transmite un momento de torsin pero
no hace girar a una polea. Podemos cuantiflcar el momento de torsin y contestar la pregunta, Cunto
es el momento de torsin?
Hay dos tipos principales de funciones dentro del alcance del artculo en estudio: bsica y secundaria.
La funcin bsica es el trabajo especfico para el cual un producto, proceso o procedimiento est diseado.
Las funciones secundarias son las otras funciones que el artefacto desempea y que estn subordinadas a
la funcin bsica. Estas apoyan a la funcin bsica y permiten que el producto, proceso o procedimiento
funcione y se venda. Las funciones secundarias se pueden categorizar como requeridas, estticas o no
deseadas. Las funciones secundarias requeridas son necesarias para permitir que la funcin bsica se
realice o bien para que se mejore. Las funciones secundarias estticas mejoran la apariencia del producto
y lo hacen ms atractivo para el cliente. Las funciones secundarias no deseadas son, por lo general,
consecuencias indeseables de, ya sean las funciones bsicas o de otras funciones secundarias y con
frecuencia necesitan de un costo adicional para minimizar su impacto.
Como ejemplos de las diversas categoras de funciones considere:
Un relroproyector: Su funcin bsica es proyectar imgenes. Adems, el retroproyector tiene muchas
funciones secundarias obligatorias, como convertir la energa, generar luz, enfocar la imagen,
agrandar la imagen, recibir corriente, transmitir corriente y soportar el peso. Tambin existen las
funciones no deseadas como la generacin de calor y de ruido y la funcin esttica de resaltar la
decoracin.
Un proceso de manufactura: Su funcin bsica es fabricar un producto. Adems, el proceso de
manufactura tiene muchas funciones secundarias, como generar una forma, mover el material, unir
los componentes, inspeccionar el producto, almacenar los materiales, proteger el producto, ajustar el
equipo y alisar superficies. La generacin de desperdicios es una funcin no deseada que atormenta a
la mayora de los procesos de manufactura. Por lo general, las funciones estticas no se encuentran en
los procesos de manufactura.
Un procedimiento de contratacin: Su funcin bsica es llenar una vacante. Adicionalmente, el
procedimiento de contratacin tiene muchas funciones secundarias, como crear anuncios, entrevistar
candidatos, preparar requisiciones, llevar a cabo orientaciones, evaluar solicitudes y seleccionar
candidatos. Mientras que los procedimientos administrativos pueden tener funciones no deseadas, las
funciones estticas son escasas.
Diagrama FAST. FAST son las siglas en ingls para la tcnica del sistema de anlisis de las funciones. El
diagrama FAST es una tcnica poderosa de la administracin del valor que (1) muestra la relacin
especfica de todas las funciones con respecto a las dems, (2) prueba la validez de las funciones bajo
estudio, (3) ayuda a identificar las funciones que faltan y (4) ampla los conocimientos de todos los
miembros del equipo con respecto al proyecto. A primera vista, el diagrama FAST parece ser similar al
diagrama de PERT o a un diagrama de flujo. Sin embargo, la diferencia bsica entre los diagramas FAST
y estas otras tcnicas es que FAST est orientado hacia las funciones y no hacia el tiempo. La figura 2.5
muestra las reglas bsicas para llevar a cabo un diagrama FAST.
El aspecto ms importante del diagrama FAST es construir la ruta crtica. Esto se hace poniendo
primero la funcin bsica que est inmediatamente a la derecha de la lnea de alcance de la izquierda
sobre la ruta crtica. Despus hgase la pregunta, Por qu se lleva a cabo la funcin bsica? La funcin
que contesta esta pregunta es la funcin de orden superior. Esta funcin se coloca justo a la izquierda de la
lnea de alcance de la izquierda. A fin de comprobar la validez de la seleccin de la funcin de orden
superior, hgase la pregunta, Cmo se lleva a cabo la funcin de orden superior? La respuesta debe
ser la funcin bsica.
Todas las dems funciones de la ruta crtica estarn a la derecha de la funcin bsica. Para de-
terminar el arreglo y las relaciones apropiadas de las funciones en la ruta crtica, contine hacin-
7.34 INGENIERA DE MANUFACTURA
dose las dos preguntas de prueba lgica bsicas: Cmo? y Por qu? Utilizando la prueba del
Cmo?, cntrese en la funcin bsica y haga la pregunta, Cmo se lleva a cabo la funcin
bsica? La respuesta de funcin debe colocarse inmediatamente a la derecha de la funcin b-
sica. La pregunta del Cmo? tambin se puede plantear, Qu trabajo debe hacerse? La
segunda prueba del Por qu? funciona en la direccin opuesta. Hgase la pregunta, Por
qu se (verbo) (sustantivo)? La respuesta debe ser la funcin justo a la izquierda de la ruta
crtica, en este caso la funcin bsica.
Contine construyendo la ruta crtica por medio de preguntas de cmo-por qu hasta que
llegue a la lnea de alcance de la derecha. La funcin que est en la ruta critica y a la derecha de
la lnea de alcance se llama la funcin supuesta, la cual est fuera del alcance. El equipo debe
suponer que dicha funcin est ocurriendo correctamente y enfocar sus atenciones en las funcio-
nes que puede afectar. Por lo general, la ruta crtica entre las lneas del alcance incluye cuando
mucho cinco funciones. Si hay ms de cinco funciones en la ruta crtica, el equipo pudo haber
trazado una secuencia de funciones de tiempo y debe reevaluar su lgica de por qu-cmo.
Una vez que se ha determinado la ruta crtica, las otras funciones secundarias que
desempea el producto necesitan distribuirse en el diagrama FAST. Si las funciones no
asignadas suceden al mismo tiempo y/o son causadas por funciones en la ruta crtica, ponga
estas funciones debajo de la funcin adecuada de la ruta crtica. Si algunas de estas funciones
son funciones secundarias no deseadas, se realzan poniendo un cuadro con doble lnea
alrededor de esa funcin.
Cuando una funcin est directamente relacionada con ms de una funcin de la ruta crtica
o sta sucede siempre, tal como una funcin esttica, se coloca encima de las funciones de la
ruta crtica, en la esquina superior derecha del diagrama. Las funciones no estn relacionadas
en forma directa con las funciones de la ruta crtica que ocurren una vez, como las funciones
de ajuste, ensamble y embalaje, se ponen a la mitad ael diagrama, encima de la ruta crtica. Si
hay objetivos de diseo especficos que el equipo desea tener en cuenta mientras se construye
el diagrama FAST, colquelos encima de la funcin bsica, dentro de cuadros con lneas
punteadas.
Relaciones de costo-funcin. Las relaciones de costo-funcin proporcionan al equipo una direccin
con respecto a las reas de mayor oportunidad. En otras palabras, el equipo puede identificar que
funciones no le estn dando un buen valor.
Para ayudar a utilizar esta tcnica se emplea una hoja de clculo de costo-funcin. Las funciones
dentro del alcance se escriben en la parte superior de la hoja. Luego los grupos principales de costos
(de la hoja de clculo de visibilidad o del diagrama de flujo de secuencias) se escriben hacia abajo en el
lado izquierdo de la hoja con los costos incremntales asociados en la columna del costo total.
En seguida se identifica la funcin impactada por cada parte o subensamble. Una vez que se ha
hecho esto, el equipo tiene que estimar qu cantidad del costo de cada parte o subensamble le pertenece
a cada funcin. Esto no necesita ser una estimacin precisa.
Por ltimo, se suman todas las columnas en forma vertical para determinar qu costo se ha asignado
a cada funcin. Tpicamente, tres o cuatro funciones sern responsables de un 60 a un 80% del costo
total. La figura 2.6 muestra un ejemplo de una hoja de clculo de costo-funcin. El porcentaje del costo
total que representa cada funcin se transfiere ahora al diagrama FAST para un anlisis adicional. Las
figuras 2.7 y 2.8 muestran ejemplos de esto.
Identificar las funciones que necesitan mejoras. Habiendo completado esta tcnica, el equipo est listo
para concentrarse en las funciones especficas y para fomentar alternativas adicionales. Es comn que
menos del 20% del costo total se pueda relacionar con la funcin bsica. Sin embargo, esto es lo que el
cliente quiere comprar! Por lo general, las reas del mejoramiento potencial de costos son evidentes con
un simple examen del diagrama FAST que incluye los costos. Asimismo es obvio que varias funciones
no necesitan ninguna atencin, ya que su contribucin a los costos es relativamente pequea.
El costo no es la nica consideracin utilizada para determinar las reas funcionales que necesitan
mejoras. La calidad, la confiabilidad, la satisfaccin del cliente y la productividad tambin son criterios
crticos. Los problemas en cualquiera de estas reas tienen que relacionarse con las funciones. La
decisin final con respecto a cules son las funciones a las que el equipo debe enfocar su atencin se
basa en una combinacin del anlisis de costo-funcin, la importancia relativa de las funciones en el
diagrama FAST, las funciones que dominan en materia de calidad, confiabilidad o de satisfaccin del
cliente y las funciones que no aaden valor o que no son necesarias.
ESPECULACIN
Varios factores estimulan la necesidad de procesos creativos. Cada diseo es un acomodo
que logra slo la mejor solucin posible dentro de un tiempo determinado. Continuamente
se estn descubriendo nuevos efectos, nuevos materiales, nuevos procesos de manufactura y
nueva tecnologa de comunicacin de datos. Las necesidades y los deseos de los clientes
estn cambiando en forma constante. Por lo tanto, la oportunidad creativa existe, y siempre
existir, en cada fase de la actividad industrial. La fase del anlisis de las funciones le ha
proporcionado al equipo una direccin en cuanto a dnde se necesitan las nuevas ideas
para mejorar el producto o el proceso. Ahora los miembros del equipo tienen que aplicar su
actividad creativa.
Un aspecto sobre el comportamiento humano, que con frecuencia se malinterpreta, es la
capacidad de una persona para ser creativo. Mucha gente cree que la capacidad creativa es
algo que se tiene o no se tiene. Este es un concepto equivocado. El hecho es que todas las
personas tienen la capacidad de ser creativos, pero la creatividad no se adquiere de una
manera sencilla. Se debe dar la oportunidad de evolucionar y crecer. Esto ocurrir si la
comprensin del problema y el trabajo duro acompaan a un fuerte deseo de triunfar.
LAS IDEAS CREATIVAS SON EL RESULTADO DE UN ESFUERZO APLICADO: Con
frecuencia, a la gente creativa se le representa recibiendo sus ideas a travs de una
iluminacin o inspiracin misteriosa, que a veces se le llama la chispa genial, cuando en
realidad es la culminacin de una investigacin exhaustiva. Se dice que Thomas Edison
dijo: El genio es el 99% de sudor y el uno por ciento de inspiracin.
UNA NUEVA COMBINACIN DE PENSAMIENTOS Y DE COSAS BASADOS EN EL

CONOCIMIENTO, EXPOSICIN Y EXPERIENCIAS PREVIAMENTE ADQUIRIDOS
Definicin del pensamiento creativo. Aunque el diccionario define el crear" como
causar para ser o llegar a la existencia, las interpretaciones varan. Para nuestros
propsitos, definimos el pensamiento creativo como:
En la actualidad existen enormes oportunidades para la expresin creativa. Cada idea

nueva se convierte en un bloque de construccin adicional para combinarlo con cualquiera
de los bloques ya existentes. De esta manera, la creatividad es un proceso regenerativo en el
que cada nueva contribucin permite una serie completa de combinaciones o de creaciones
adicionales.
La sesin creativa. El objetivo de cualquier sesin creativa es generar una gran cantidad
de ideas. Al desarrollar muchas ideas, se tiene la oportunidad de seleccionar las que mejor
cumplan con los criterios del proyecto.
Durante una sesin creativa, el ambiente debe ser abierto, positivo y receptivo a las
ideas que se estn generando. Cada idea necesita que se ponga en palabras y se registre.
Esto puede disparar otro pensamiento o idea en la mente de un compaero de equipo y
asegura que ninguna se perder durante el proceso de generacin. El hecho de que en un
principio la idea pueda no considerarse como una solucin al problema, no debe inhibir
su inclusin en la lista. El objetivo es desarrollar una larga lista de ideas, no de respuestas.
Para asegurarse de que no se ha suprimido ninguna idea, posponga el juicio y la
evaluacin. No slo debe abstenerse de juzgar las ideas presentadas por otros, sino que
tambin hay que abstenerse de juzgar las nuestras. Cada idea sirve para alguno de dos
propsitos: o es una solucin potencial o un estmulo para otras ideas.
Con mucha frecuencia la gente slo sugiere ideas que considera como soluciones
posibles. Por lo general estas ideas no son mucho ms que las respuestas tradicionales
para el problema. Para ir ms all de esta tendencia miope, es importante que se generen
un mnimo de 100 ideas por cada funcin seleccionada.
La produccin de la cantidad necesaria de deas exige un sondeo de la mente
subconsciente. El subconsciente se estimula por la asociacin de ideas, la cual es la base
psicolgica del pensamiento creativo. Los principios bsicos de la asociacin son:
SIMILITUD o una idea similar. Esto significa que un perno que se utiliza para afianzar
partes, pudiera recordamos un tomillo, un remache o un punto de soldadura; o bien,
que un alambre que se usa para transmitir una corriente pudiera hacemos pensar en
una fibra o en un filamento de material que se parezca al cabello.
CONTIGIDAD o una idea adyacente. Esto significa que una pluma pudiera hacemos
pensar en un pjaro, una silla en una mesa, o un alambre elctrico en un conector, un
enchufe o un interruptor.
CONTRASTE o idea opuesta. En este caso, la luz pudiera hacemos pensar en la
oscuridad, lo caliente en lo fro, lo bajo en lo alto, y el alto voltaje en el bajo voltaje
Reglas bsicas de la sesin creativa. Generar 100 ideas sobre cualquier funcin o actividad
resulta ms fcil si se siguen estas cuatro reglas bsicas:
Exprese el problema libre de todas las especificaciones.

Suponga que todas las ideas funcionarn.
Busque las ideas con un espritu competitivo.
Anime a otros miembros del equipo a que contribuyan con sus ideas.
Adems de estas reglas bsicas, la sesin creativa ser an ms productiva si se

recuerda mantenerla en movimiento. Generar 100 ideas sobre cualquier tpico no debe de
tomar ms de 20 o 30 minutos. Si se excede este tiempo, podran estar ocurriendo
cualesquiera de las situaciones siguientes.
Estn ocurriendo juicios mientras se presentan las ideas. Esto no slo demorar el
proceso,
sino que restringir mucho a los otros participantes para contribuir por temor de que sus
ideas sean juzgadas al instante. Esto tambin impide la espontaneidad que se necesita
durante las sesiones creativas.
Discusin de las ideas mientras se presentan. Con mucha frecuencia los miembros del
equipo tratan de explicar sus ideas ms bien que simplemente exponerlas. Cuando se
presenta una discusin durante la sesin creativa, pronto se procede a la evaluacin de las
ideas. El registrador slo debe escribir lo bsico de la idea, de tal manera que la persona
que la origin pueda recordarla despus. La discusin sobre la idea debe ocurrir durante la
fase de evaluacin, no en la fase de especulacin.
Una falta de ideas "disparatadas. El proceso creativo debe de ser divertido. Algunas de
las ideas que parecen disparatadas no slo son valiosas como estmulo para ideas
adicionales, sino que, cuando se combinan con algunas ideas ms tradicionales, pueden
llevar al equipo a una nueva solucin verdaderamente novedosa. Si las ideas
disparatadas no se generan, es posible que los equipos necesiten relajarse y enfocar su
pensamiento a las ideas ms que a las respuestas.
Las ideas de calidad tendrn lugar como una consecuencia de la cantidad de ellas que se
generan. Siguiendo las cuatro reglas bsicas de las sesiones creativas, no debe de haber
TCNICAS DE EVALUACIN
ningn problema en acrecentar la cantidad de ideas necesarias para lograr las soluciones
de calidad a las que se desea llegar.
El propsito de la fase de evaluacin es reducir en forma sistemtica el gran nmero de

ideas generadas durante la fase de especulacin a un nmero de conceptos que parecen ser
prometedores en cuanto al cumplimiento de los objetivos del proyecto. Durante la fase de
evaluacin, se eliminarn las ideas cuya falta de sentido sea evidente, las cuales se
generaron durante las sesiones de tormenta de ideas; se organizarn las ideas en grupos
lgicos y luego se analizarn con respecto a los criterios del proyecto y se identificar la
mejor combinacin de ideas.
Elimine las insensateces. El primer paso en el proceso de transformar las ideas en respuestas es
separar y eliminar las ideas insensatas y/o las ideas que slo sirvieron para provocar pensa-
mientos. Estas son aquellas que se generaron durante la fase de especulacin por medio de la
asociacin de ideas y que, aunque obviamente no aplicables, tal vez contribuyeron en gran medida
al proceso creativo, al estimular pensamientos que podran llevar a otros conceptos con mayor
significado. Sin embargo, se debe tener cautela cuando el equipo comienza a eliminar las ideas
disparatadas, ya que es muy fcil deshacerse de las que al inicio puedan parecer imprcticas pero
que en realidad se podran convertir en respuestas benficas.
El equipo debe leer con lentitud cada idea de la lista. Si cualquier miembro del grupo piensa
que sta debe permanecer en la lista, se dejar. Por lo general, de una lista de 100 ideas, al final del
proceso quedarn de 40 a 60.
Organice las ideas. El segundo paso en la fase de evaluacin es agrupar las ideas que superaron el
primer paso en categoras similares. Idealmente, el tener una cantidad de pequeos grupos de ideas
ayuda a optimizar el proceso de evaluacin y permite al equipo enfocarse en un rea especfica a la
vez.
Una vez que se han establecido los grupos, el equipo necesita determinar cules de las ideas que
se agruparon son independientes y cules son competidoras. Las ideas independientes son las que
se pueden llevar a cabo junto con otras ideas del grupo. Con frecuencia, varias ideas de cualquier
grupo al final se convertirn en recomendaciones. Las dems de ese grupo son competidoras. De las
ideas competidoras, slo una u otra puede llevarse a cabo al mismo tiempo; pero no ambas.
Por lo general, las ideas competidoras de un grupo se evalan primero, para determinar cul
de ellas es la mejor. Despus se evalan las ideas independientes, una a la vez, para tambin de-
terminar cul de ellas ser benfica. Si hay ms de cinco o seis ideas en competencia, con frecuencia
conviene clasificarlas en base a la idea que tendra el mayor costo-beneficio, si sta funcionara. Esto
no incluye el costo por hacer el cambio, slo los costos recurrentes de manufactura. Con frecuencia
esto es difcil de realizar, ya que la informacin en ese momento es demasiado preliminar. Sin
embargo, el equipo no est tratando de hacer una estimacin de costos, sino que slo intenta
evaluar el costo sobre una base relativa para determinar cules ideas tendran el costo menor y
cules el costo mayor, as como determinar cul sera la variacin entre los dos extremos.
El haber establecido estas prioridades permite al equipo iniciar con la idea con menor costo
potencial, evaluarla y si en efecto, es posible que stas cumplan con todos los criterios y que
funcionen, los miembros del equipo deben preguntarse si han encontrado la alternativa de ms
bajo costo para llevar a cabo la funcin en forma confiable. Si ste es el caso, el equipo necesita
preguntarse si es necesario analizar las otras alternativas. Este proceso de jerarquizacin puede
ayudar a reducir el nmero de ideas que se evalan, ya que si una opcin es evidentemente ms
costosa y una alternativa de menor costo puede funcionar y cumplir con las necesidades del cliente,
es probable que no sea necesario tomarse el tiempo para evaluar las alternativas de mayor costo.
Por supuesto, que si la primera o segunda idea se consideran inaceptables, el equipo continuar
evalundolas hasta que, ya sea que encuentre una que sea aceptable o bien que elimine todas las de
esa categora.
Una vez que todas las ideas se han organizado en agrupaciones lgicas y que se han clasificado
segn sea necesario, el equipo estar listo para iniciar el proceso de evaluacin. La categora o el
grupo de ideas con el que el equipo debe empezar la evaluacin puede ser evidente. Con frecuencia,
el resultado de analizar un grupo en particular tendr un impacto importante sobre los otros
grupos.
Evale las ideas. Este paso del proceso de evaluacin consume la mayor parte del tiempo y de
energa. Con las ideas organizadas, el equipo puede enfocarse en un grupo a la vez, con el fin de
determinar cules pueden mejorar la situacin actual de la mejor forma. Las ideas en estos
agrupamientos son slo unas cuantas palabras; a fin de evaluarlas, el equipo primero debe
conceptualizar lo que son en s mismas y cmo pudieran afecto su proyecto. Con mucha frecuencia
se hacen dibujos, se examinan los planos o simplemente el equipo analiza la idea para permitirles a
todos los miembros comprender en su totalidad el concepto.
En algunos casos, despus del anlisis inicial, es obvio que vale la pena proseguir con la idea y
que la discusin o la evaluacin adicional en este momento no sera de provecho. El equipo la
identifica como una idea 'para guardar, contina con la siguiente y repite el proceso. Si la idea no
es claramente para guardar, el equipo usa los conocimientos obtenidos a travs de su anlisis y
elabora una tabla T para ayudarse en la evaluacin del concepto (vase Fig. 2.9).
La lnea vertical de la T separa los atributos positivos del concepto de las caractersticas que
son negativas. Primero, se realiza una lista de todas las caractersticas positivas del concepto en la
columna izquierda de la tabla T. La primera ventaja debe de ser evidente, como el bajo costo, la
alta calidad o lo que haya sido la base de la clasificacin. La lista puede incluir no slo los
beneficios tcnicos sino tambin otras consideraciones como la aceptabilidad por parte del
cliente, la similitud con procesos o diseos que en este momento estn en uso o que se conocen, el
grado de riesgo o la facilidad de ponerlo en prctica.
Una vez que el equipo ha enumerado todas las ideas positivas en las que pueda pensar,
relacionndolas con el concepto, debe poner en tela de juicio el concepto, identificar los problemas
o las preocupaciones potenciales del concepto y enumerar cualquier aspecto negativo en el lado
derecho de la tabla T. Una vez ms, esto debe de hacerse con cautela. Tan slo por el hecho de
enumerar algunas caractersticas negativas o los problemas posibles, no adopte la postura de que se
eliminar la idea de toda consideracin de una manera automtica. Ms bien, analcela para ver si
las caractersticas negativas se pueden superar, o por lo menos, reducirse de tal manera que se
puedan tolerar. En general, las caractersticas negativas sern de dos tipos: personales o tcnicas.
Examinndolas con detenimiento, puede ser posible mejorar los conceptos, mucho;, equipos les
gusta agregar una tercer columna a la tabla T, en la cual describen las soluciones para corregir lo
negativo hacia lo positivo, eliminar lo negativo o, por lo menos, reducirlo hasta que sea tolerable.
Para una o dos categoras de ideas, el uso de las tablas T constituye un mtodo relativamente
sencillo para seleccionar las ideas ms apropiadas y convertirlas en recomendaciones finales. Sin
embargo, cuando existen varias categoras de ideas, el proceso se hace ms complicado. La mejor
respuesta final puede involucrar la combinacin de ideas de varias categoras. Suponiendo que el
proceso de elaboracin de la tabla T seleccionar la mejor o las mejores ideas dentro de cada
categora, en teora, combinar estas selecciones debe representar la mejor respuesta total. Sin
embargo, puede haber un conflicto entre las categoras. Mientras el equipo examina todas las ideas
de las varias categoras que potencialmente pueden funcionar, con frecuencia llega a ser claro que
no todas ellas se combinan en un paquete de recomendaciones. Cuando esto ocurre, el equipo
necesita combinar las ideas relacionadas con el concepto y evaluar estos conceptos que compiten
entre s, utilizando la matriz de evaluacin como se describe ms adelante.
La mayora de los estudios de administracin del valor no necesitan una evaluacin ms all
del proceso de elaborar una tabla T. Este proceso organiza los datos para su evaluacin y permite
al equipo decidir cul idea o grupo de ideas debe continuar hasta la fase de desarrollo.
Seleccione las mejores alternativas. Por tradicin, las opciones entre las alternativas potenciales se
seleccionan basndose en una ponderacin mental subjetiva y personal de los criterios y riesgos.
Cuando esto sucede, un criterio en particular suele dominar al resto y, por lo general, la decisin
final no es la mejor decisin para la compaa o para el cliente. Para decidir si se lleva a cabo el
cambio o no, la gerencia se enfrenta con fuertes inversiones de tiempo y dinero. As, la gerencia
necesita evaluar la alternativa con respecto a todos los criterios, con el fin de tomar la decisin
apropiada.
Con el propsito de corresponder a estas necesidades, se elabor un anlisis matricial, basado
en la teora de la utilidad, para seleccionar las alternativas con el mejor valor. Este es un proceso
orientado hacia las matemticas, el cual reduce en gran parte la subjetividad del anlisis com-
parativo. Adems, es capaz de combinar los beneficios, de evaluar las mezclas de los recursos y de
comparar las alternativas potenciales para su puesta en operacin. Esta matriz se ha refinado para
incorporar la definicin del valor que representa la razn del desempeo, la entrega y el costo.
La matriz es una herramienta muy efectiva para evaluar las alternativas, ya que en el anlisis y
las recomendaciones se pueden incorporar diversos criterios como la confiabilidad, las necesidades
del cliente, la calidad y las condiciones para su puesta en prctica. Este mtodo puede proporcionar
a la gerencia mucha mejor informacin para ayudar a tomar su decisin final.
Determine los criterios de desempeo. El paso inicial es reconocer y definir las necesidades. Con
mucha frecuencia, las decisiones sobre el producto y el servicio se basan ms en la capacidad de
diseo y produccin de una organizacin que en lo que necesita el cliente. Esa situacin causa un
desajuste del valor y dar como resultado prdidas en las ventas. Determinar los criterios del
desempeo exigir reunir informacin de toda la organizacin y, con mayor importancia, del
cliente.
Determine la importancia relativa de cada criterio. Dos pasos son importantes para la
determinacin del resultado final: la seleccin de los criterios y la ponderacin (importancia)
relativa de stos. De estos dos pasos, la seleccin de criterios presenta menos problemas. Varias
fuentes gerenciales pueden decidir cules criterios deben usarse por razones internas, y una
investigacin del mercado puede determinar qu factores y qu caractersticas son los que desea el
cliente. La pregunta bsica es "Qu tan importante es cada criterio en relacin con el otro?" Por
ejemplo, es posibie que el departamento de ingeniera establezca que la confiabilidad, el peso y el
desempeo son esenciales; que el departamento de manufactura quiera que la decisin se base en la
factibilidad de produccin y en ia calidad y que el departamento de mercadotecnia pueda favorecer
la apariencia, el tiempo de entrega, la facilidad de mantenimiento, etc. La tarea esencial es
determinar la importancia relativa de los factores. Tiene la confiabilidad el doble de importancia
que el peso? Tiene el tiempo de entrega la mitad de importancia que la calidad? Es la factibilidad
de produccin igual a la apariencia?
Mientras que es posible usar muchos mtodos diferentes para determinar el factor de
ponderancia, el mtodo de comparacin por pares es uno de los ms efectivos. Este mtodo se
basa en la suposicin de que la decisin ms simple y menos emocional considera slo dos criterios
a la vez y determina cul de ellos es el ms importante. En esencia, slo necesita una respuesta a:
es el criterio A ms importante que el criterio B?, ms que una eleccin de juicio como sera:
qu tanto es ms importante el criterio A que el B? Comparando los criterios uno contra otro de
esta manera, la importancia relativa de cada criterio se establece con facilidad. La matriz de
comparacin por pares (Fig. 2.10) es una manera efectiva de registrar y sumar el valor de las
decisiones.
En este ejemplo, el equipo identific seis criterios importantes para la decisin final. La
letra en el cuadro se relaciona con el cdigo de la letra de los criterios que el equipo consider
los ms importantes en la decisin entre los pares de criterios relacionados. El nmero de veces
que cada criterio fue seleccionado se suma contando el nmero de veces que A, B y C, etc.
ocurrieron y se pone esa cantidad en la columna del TOTAL. Ntese que cada letra puede
ocurrir slo en un rengln y una columna. Una vez que se han determinado los totales para
cada criterio, se pueden calcular los porcentajes y, por lo tanto, la contribucin que cada uno de
ellos tiene en la decisin total. Un criterio siempre ser cero. Esto no significa que no sea
importante, ms bien significa que es el menos importante y que todas las alternativas deben
cumplir con el nivel mnimo de aceptacin para este criterio.
Cuando se usa esta tcnica, es esencial que se considere en el proceso la opinin del cliente
sobre los criterios y su importancia relativa. Esto ayudar al equipo a evitar un desajuste de va-
lores entre el productor y el cliente.
Califique las alternativas. Una vez que se ha determinado la importancia relativa de los
criterios, se califica cada alternativa para cada uno de ellos. La manera ms efectiva de calificar
las alternativas es evaluar la que corresponda a cada criterio, antes de proseguir con el
siguiente. Para lograr esto, se debe emplear una escala de medidas que sea consistente. En la
prctica, cualquier escala funcionar, siempre y cuando se use la misma escala para todos los
criterios. Una escala fcil de usar es del 1 al 10, con el 10 como excelente y el 1 como malo.
Calcule la calificacin total para cada alternativa. La calificacin total para cada alternativa
se calcula al multiplicar la ponderacin establecida por la calificacin de cada criterio co-
rrespondiente a cada alternativa y al sumar los totales. La figura 2.11 ilustra el proceso para
tres alternativas y el mtodo actual.
Estime el costo de cada alternativa. Basndose en las prcticas normales de estimacin de la
organizacin, se determina el costo que se predice para cada alternativa. Con frecuencia las
estimaciones de costos para las alternativas se obtienen de los datos histricos o de las variacio-
nes del diseo actual. El costo de ejecucin no se incluye ms all de cmo pudiera afectar a los
costos recurrentes de manufactura.
Calcule la relacin del valor. El valor se puede determinar por la relacin:
desempeo y tiempo de entrega
De esta manera, dividiendo los factores ponderados totales para cada alternativa entre su
costo estimado se obtendr una relacin que indique la alternativa que tenga el mejor valor
total.
Seleccione la alternativa que ofrezca el mejor valor total. Aunque la alternativa A tiene el
costo ms bajo y la alternativa C tiene el total de los criterios ms alto, la alternativa B ofrece
A nMiNiTP AP IM nFi VAI W 7.43
el mejor valor total basndose en la relacin de los factores de desempeo de la entrega con
respecto al costo.
El uso del procedimiento de la matriz de evaluacin proporciona un proceso fcil de com-
prender y de administrar para una toma de decisiones ordenada. Esta tcnica evita la
posibilidad de que un criterio domine a los otros. Permitir que el costo domine la decisin
pudiera ocasionar que la alternativa A fuera seleccionada, o bien, si la calidad dominara la
decisin, se podra seleccionar la alternativa C. Ninguna de estas decisiones representa la mejor
decisin global para la compaa o para el cliente. Este mtodo no slo revela las fortalezas y
debilidades de cada alternativa, sino que tambin seala el punto en que las mejoras a los
factores individuales podran tener un impacto significativo sobre la decisin final.
DESARROLLO
La mdula del estudio de la administracin del valor incluye las fases del plan de trabajo del
anlisis de las funciones, la especulacin y la evaluacin. Al completar la fase de evaluacin, el
equipo tiene conceptos que necesitan convertirse en propuestas. La fase del desarrollo consiste en
dos pasos: la planeacin y la ejecucin.
Planeacin. En esta fase del proceso del estudio de la administracin del valor, se han iden-
tificado un nmero de conceptos prometedores. Es ahora responsabilidad del equipo el idenr '
los pasos necesarios para validar sus conceptos. La aceptacin y la puesta en marcha de las
propuestas finales no ocurrirn sin establecer un plan slido. Al elaborar un plan de accin, se
tienen que considerar varias actividades importantes.
Qu se necesita hacer? Identifique las actividades necesarias para convertir los conceptos en
propuestas slidas. Esto pudiera incluir:
Obtener las estimaciones de costos por pieza.

Obtener las cotizaciones de herramental.
Establecer los costos de la puesta en prctica.
Revisar sus ideas con otros grupos afectados.
Producir un esquema o un dibujo preliminar.
Fabricar las muestras.
Verificar las muestras, procesos o procedimientos.
Verificar la disponibilidad de equipo.
Verificar los conceptos y sus beneficios.
Cada actividad se debe identificar y registrar por separado, a fin de que se puedan hacer
asignaciones especficas.
A quin se le debe asignar la actividad? Identifique a la persona del equipo que podra
obtener de la mejor manera la informacin necesaria y asigne las actividades como corresponda.
Trate de evitar sobrecargar a cualquier miembro del equipo en particular. Recuerde, ste es un
proyecto de equipo.
Cundo se debe terminar a actividad? Establezca lmites de tiempo para verificar sus
conceptos, entre 4 y 6 semanas despus de finalizar la fase de la evaluacin. Asigne una fecha de
terminacin para cada actividad.
Programe las reuniones futuras de! equipo. Programe las reuniones con regularidad para
revisar el estado del proyecto, actualice su plan de accin y haga nuevas asignaciones. Establezca
un da comn, as como la fecha y hora para estas reuniones.
Existe algn obstculo posible? Algunos de los cambios potenciales pueden toparse con
obstculos cuando se est tratando de vender las ideas a la gente o cuando stas se estn dis-
cutiendo. Si se anticipan los obstculos potenciales, podremos enfrentarlos con eficacia.
Ejecucin. Durante la ejecucin del plan de accin, los miembros del equipo trabajan en forma
individual en sus actividades asignadas. Este trabajo por lo general se integra a las actividades
cotidianas de los miembros del equipo.
El equipo debe programar completar la fase del desarrollo en un periodo de 4 a 6 semanas.
Para lograr esto, los miembros del equipo deben mantener abiertas las comunicaciones entre
ellos. Esto se logra a travs de una serie de reuniones semanales del equipo, las cuales duran en
promedio entre una a dos horas cada una. Durante estas reuniones, el equipo revisa el avance del
proyecto, actualiza los planes de accin, rene toda la informacin, documenta y finaliza las
propuestas, organiza un plan de puesta en marcha y prepara el reporte para la gerencia.
Una vez que los puntos en el plan de accin se han completado en la fase del desarrollo, el
INFORMES
equipo necesita planificar las actividades y el calendario que se necesita para la puesta en mar-
cha. Esta informacin ayudar an ms a la gerencia en su decisin final.
En la fase de los informes, el equipo presenta a su grupo de gerentes las recomendaciones

especficas para los cambios y solicita que se tome una accin sobre estas propuestas. El grupo
de gerentes que recibe las recomendaciones debe de tener la autoridad para tomar las decisiones
necesarias. Este no es slo un reporte informativo; debe iniciar una accin. Para lograr este obje-
tivo, la presentacin debe planearse y prepararse con mucho cuidado.
ADMINISTRACION DHL VALOR 7.45
Planeacin del informe. Al preparar el informe, concntrese en los objetivos especficos de su

presentacin: lograr la aceptacin de las ideas y obtener la aprobacin de la gerencia. Para
lograr la aceptacin de las recomendaciones, el equipo debe examinar primero el porqu vale la
pena llevar a cabo las ideas. Primero que nada, ponga nfasis en los beneficios relacionados con
el desempeo y con el tiempo de entrega. La mayora de estos puntos ya se han sealado en las
tablas T y en la matriz de evaluacin de ideas del estudio y pueden resumirse fcilmente.
Tambin es importante tomar en cuenta las consideraciones que puedan existir en relacin con
las propuestas e identificar qu se puede hacer para ya sea minimizar o superar estos
problemas.
Una vez que las mejoras se han explicado, deber documentarse su efecto sobre el costo. La
diferencia en costos tambin se debe presentar sobre una base anualizada. El costo de ejecucin
puede entonces restarse para determinar el impacto neto del cambio durante el primer ao.
Formato de presentacin. Al elaborar la presentacin, es importante asegurarse de que se est

transmitiendo una idea clara y concisa de las propuestas, por qu deben llevarse a cabo, quin
debe participar en la puesta en marcha y el calendario necesario. Toda esta informacin debe
comunicarse en un lapso de 10o 12 minutos. Esto se puede lograr con una exposicin bien orga-
nizada y bien ejecutada. La exposicin debe estructurarse en tres secciones: la introduccin, la
parte principal y la conclusin.
Introduccin. En la fase de introduccin del informe deben contestarse las siguientes pre-
guntas: cul es el tema y el alcance del proyecto?", quin estuvo involucrado? y por qu
se estudi este tema?. Prepare a su pblico para las propuestas que van a escuchar,
identificando el nmero de propuestas y si son a largo plazo o a corto plazo. Esta informacin
sirve como una transicin a la parte principal de la exposicin.
Parte principal. La parte principal del reporte contiene las recomendaciones especficas sobre
las cuales el equipo desea que ja gerencia acte. Cada propuesta que se presente a la gerencia
debe incluir un anlisis del QUE, POR QUE, CUANDO y QUIN. Estos cuatro elementos de
una propuesta se detallan a continuacin.
Cul es la propuesta? Explique con suficiente detalle de tal manera que su plan pueda
entenderse con claridad, pero evite ser demasiado detallista, ya que esto contribuir a que la
propuesta se vuelva confusa. Usted siempre podr contestar a las preguntas si se necesita in-
formacin adicional.
Por qu debe aceptarse la propuesta? Describa las mejoras con respecto al mtodo actual e
indique los efectos como la calidad, la facilidad de ensamble, la confiabilidad, el rendimiento, la
seguridad y las comunicaciones. Una vez que se han establecido claramente estos beneficios, se
debe exponer su impacto sobre los costos. En este caso, se debe presentar la diferencia en los
costos anuales (la diferencia en los costos unitarios multiplicada por el volumen anual). El costo
debido al cambio se resta de los ahorros anuales, de tal manera que se pueda determinar el efec-
to de la propuesta en el primer ao. Tambin es importante que en este momento se traten los
problemas relacionados con la propuesta.
Cundo se pueden realizar estas mejoras sobre el valor? Antes de que la gerencia apruebe
cualquier propuesta querrn saber cunto tiempo tomar para que las mejoras se realicen. Se-
rn 6 meses o 1 y 1/2 aos? Se deber preparar un calendario de ejecucin de la propuesta, que
muestre los pasos necesarios para llevar a cabo el cambio.
Quin debe llevar a cabo la propuesta? En la mayora de los casos, el involucramiento del
equipo del estudio dei valor termina con la aprobacin de las propuestas y la puesta en prctica
se asigna a la organizacin de lnea. La gerencia debe examinar los departamentos involucrados
con el fin de evaluar las necesidades de mano de obra y establecer las prioridades.
El convencimiento sobre Es propuestas se realiza en la parte principal de la presentacin.
Identifique las caractersticas importantes de las propuestas. No se entretenga en la situacin
actual. Trate otros productos o servicios en los que las propuestas del equipo puedan tener un
impacto benfico, pero que estuvieron fuera del alcance del estudio.
Conclusin. Ya que se han presentado todas las propuestas, el objetivo es que la gerencia
inicie las acciones. En la conclusin de la presentacin resuma el impacto de todas las
propuestas, luego pida al grupo gerencial su decisin.
Presentacin de las recomendaciones. Con mucha frecuencia, el convencimiento de las

propuestas depende no slo de los datos del estudio sino tambin de cmo se presentan. Un
informe claro y conciso es mucho ms efectivo que uno largo, repleto de palabras y detallado.
Los detalles se pueden proporcionar en un reporte escrito que complemente la exposicin. El
reporte escrito debe entregarse a la gerencia una semana antes de las exposiciones, de esta
PUESTA EN PRCTICA
manera se le permite familiarizarse con el estudio y estar en una mejor postura para tomar una
decisin.
El objetivo de cualquier estudio de administracin del valor es recomendar los cambios que
mejoren el proyecto que se estudi, pero el objetivo de la administracin del valor es poner en
prctica los cambios y facilitar la mejora continua, necesaria para asegurar el xito a largo plazo
de cualquier organizacin. Para asegurarse de que los resultados del estudio se estn poniendo
en operacin y se estn maximizando y de que la administracin del valor se est aplicando de
una manera efectiva, es necesario un plan de puesta en prctica adecuado, de acuerdo al estilo
directivo de la organizacin. La puesta en prctica de la administracin del valor se enfoca en:
(1) recomendar mejoras potenciales en costo y calidad, a travs de una metodologa orientada a
las funciones de la AdV y la IV, (2) establecer un procedimiento para realizar la puesta en prc-
tica oportuna de estas mejoras y (3) incrementar una capacidad para volver a aplicar la meto-
dologa del valor de una manera continua. En otras palabras, para dirigir el cambio y
administrar los costos a propsito.
Y a que cada industria es diferente, hay varias claves para el xito que una organizacin debe
considerar cuando pongan en prctica la administracin del valor:
1. La comprensin, apoyo e involucramiento de todas las organizaciones funcionales dentro de

la compaa. Esto se debe organizar y estructurar de manera apropiada para integrarse
fcilmente con la filosofa operativa de la direccin.
2. La seleccin de alguien con conocimientos y experiencia para guiar el desarrollo de esta
funcin crtica.
3. La capacitacin de un porcentaje significativo de personal clave en todas las funciones de
lnea y de apoyo de la organizacin con respecto a las tcnicas de la AdV. Esta es la base de
personas capacitadas alrededor de las cuales se estructura y se desarrolla la AdV.
La capacitacin. Para competir con xito en el ambiente cambiante de los negocios, la direccin
debe permitir a su gente que trabaje en forma ms inteligente. La capacitacin del personal
clave en la disciplina de la AdV es necesaria si las tcnicas se quieren aplicar con xito. La
capacitacin ocurre de mejor manera en proyectos reales, en los cuales los equipos
multidisciplinarios estudian reas tales como los diseos de proyectos, los procesos de
manufactura y los procedimientos administrativos. Estos estudios de capacitacin no deben de
llevarse a cabo en proyectos de texto, sino ms bien en proyectos de la organizacin
seleccionados con cuidado. Esto no slo proporciona una experiencia de aprendizaje para los
participantes, sino tambin mejoras reales de los proyectos que se estudiaron. La mesa de
trabajo se conduce bajo la gua de profesionales de la AdV calificados. Para ser realmente
efectiva, la mesa de trabajo debe de tratar dos aspectos importantes: la metodologa y las
personas.
Una vez que el personal aprendi las tcnicas de la administracin del valor, se pueden llevar
a cabo estudios adicionales. Por lo general, estos estudios son dirigidos por un gerente del valor.
La combinacin de los empleados capacitados en la administracin del valor, con un gerente del
valor, y con un equipo gerencial comprometido con las decisiones de la AdV es reconocida por
muchos en la AdV y es el modelo sobre el cual han basado sus actividades sobre el valor. La
figura 2.12 muestra cmo funciona el proceso de la AdV.
El consejo de administracin del valor. La responsabilidad principal de este grupo es su-

ministrar la gua y direccin necesarias para lograr los objetivos globales de la AdV. La
autoridad para las decisiones en la planeacin, aprobacin y puesta en prctica de los proyectos
correspon-
de al consejo de administracin del valor. Por lo general, ste estar constituido por el
presidente o gerente general y su personal de apoyo.
El gerente del valor. Generalmente, el gerente del valor informa a uno de los miembros del
consejo de administracin del valor de manera administrativa, pero tambin informa mensual-
mente a todo el consejo de administracin del valor sobre las materias relacionadas con la AdV.
Esta persona es responsable de llevar a cabo y mantener la AdV en la compaa. Adems, el
gerente del valor mantiene informado al consejo de la AdV acerca de todos los aspectos del
progreso de la AdV.
Anlisis del valor - Equipos de estudio de la ingeniera del valor. Los miembros de un equipo
tpico de administracin del valor pueden incluir personal de ingeniera, compras, confiabilidad,
ingeniera de la produccin, manufactura o finanzas. Los miembros del equipo se seleccionan de
acuerdo con los proyectos y de tal modo que se utilice el personal disponible de la mejor manera
posible. Por lo general, un mnimo de la mitad de lo miembros del equipo de estudio habrn te-
nido capacitacin formal en la AdV. El equipo es responsable de aplicar las tcnicas de la AdV y
de recomendar los cambios que mejoren el proyecto y la compaa.
Mejora continua. Al utilizar el mtodo que se explic anteriormente para poner en prctica y
aplicar la administracin del valor en una organizacin, la direccin puede involucrar a su gente
en las reas necesarias para mejorar en forma continua sus operaciones de negocios. Es comn
que las compaas que utilizan la AdV en forma activa reciban alrededor de $10 en mejoras por
cada $1 invertido en la AdV. Algunas compaas han mantenido un retomo sobre la inversin con
un exceso de 30:1 por sus esfuerzos en la AdV. Aunque el costo no es el nico beneficio recibido,
es el ms fcil de medir. En pocas recientes, con el mayor nfasis en la calidad, muchas
BIBLIOGRAFIA
compaas han utilizado las tcnicas de la AdV como la herramienta principal para lograr sus
objetivos de calidad.
Miles, Lawrence D., Techniques of Valu Analysis and Engineering, 2d ed., McGraw-Hill, New
York, 1961.
Osbom, Alex F., Applied Imagination, Scribners, New York, 1963.
Society of American Valu Engineers, Adding Valu with Valu Management, Society of American
Valu Engineers, Northbrook, 111., 1990.
Society of American Valu Engineers, Proceedings of the International Conference, Society of
American Valu Engineers, Northbrook, 111., 1970-1990.
Valu Analysis, Incorporated, Valu Analysis/Value Engineering Workshop Seminar Workbook,
Valu Analysis, Incorporated, Newport Beach, Calif. 1990.
CAPITULO 3
ANALISIS DEL PROCESO
Y PLANEACIN DE LA
OPERACIN
Joseph Metz
Vice President Booz-Allen
& Hamilon, Inc. Beloit,
Wisconsin
Joseph Peake
Snior Consultant Booz-
Allen & Hamilon, Inc.
Beloit, Wisconsin
Un producto se describe por medio de un dibujo o una serie de dibujos, con la presentacin de
las especificaciones pertinentes de los materiales necesarios, de la configuracin del mismo y de
sus capacidades funcionales. Las actividades necesarias de fabricacin para llevar a cabo la
produccin de un artculo terminado deben ser procesadas o arregladas en una secuencia orde-
nada y viable. Esta planeacin y anlisis es el puente entre la ingeniera de diseo y la fabrica-
cin del producto e incluye cada fase de la ingeniera industrial y de la fabricacin, al establecer
un plan de fabricacin econmico y que proporcione un producto de calidad.
Todos los productos manufacturados, sin importar su tamao, materia prima o tipo de
construccin necesitan un anlisis del proceso y una planeacin de las operaciones. Una
hamburguesa, un chip de computadora, una botella de perfume, y un aeroplano, todos siguen
unos planes de manufactura durante su proceso de fabricacin. Un plan de operacin bien
definido puede mejorar cualquier tarea que agregue un valor al producto, bien sea con
materiales, mano de obra o equipo. Los detalles y la complejidad del plan del proceso variarn
bastante, desde las simples notas escritas a mano hasta las impresiones detalladas creadas por
medio del CAD/CAM y los procedimientos generados por computadora, los cuales especifican
las piezas, las herramientas y el equipo, la calibracin y sus lecturas y hasta qu mano se
emplea para cada movimiento.
Este captulo presenta los conceptos bsicos del anlisis del proceso y de la planeacin de la
operacin para aplicaciones industriales. El objetivo principal es presentar las tcnicas y una
gua para crear, de una manera efectiva y eficiente, el mejor plan de operacin para el ciclo de
vida de manufactura actual del producto.
7.49
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Personal y obligaciones. El personal responsable para llevar a cabo el anlisis del proceso y la
planeacin de la operacin vara de planta en planta como tambin lo hacen sus obligaciones.
Por lo general esto depende del tamao y del tipo de actividad industrial.
Talleres pequeos de trabajo. En los talleres pequeos de trabajo, como los talleres de
mquinas herramientas o los de estampados y troquelados, con mucha frecuencia, el supervisor
es el responsable de establecer las rutas de las piezas para las mquinas apropiadas, utilizando
las habilidades de los trabajadores de produccin y su relacin con ellos para eliminar un anli-
sis y una planeacin detallados. Adems de un paquete de trabajo que especifica las cantidades
y que contiene algunos dibujos o croquis, no se le proporciona ningn otro dato al trabajador.
Los trabajadores utilizan herramientas, equipo y mtodos que ellos consideran favorables para
producir una pieza aceptable, dentro de un marco razonable de tiempo. Esto funciona bien con
los trabajadores de produccin hbiles, pero se vuelve riesgoso con la declinacin actual de la
habilidad en la fuerza de trabajo.
Plantas de produccin, de pequeas a medianas. Las plantas de produccin de pequeas a
medianas, cuyas lneas de producto tienen un diseo relativamente estable y que se fabrican en
forma repetitiva, por lo general, utilizan un grupo separado de ingeniera industrial o de
produccin para realizar el anlisis de proceso y la planeacin de la operacin.
A menudo, el personal estar integraos por extrabajadores de produccin quienes tienen un
conocimiento profundo, tanto del producto como del equipo, as como de las prcticas actuales
de fabricacin. Una desventaja de esta prctica para la integracin del personal es que ste
puede no estar dispuesto a aprender las tcnicas nuevas y, por lo tanto, no ser receptivo a
incorporar cambios en las herramientas, equipo o en los mtodos. Las asignaciones de la pla-
neacin del proceso varan de planta a planta, y, por lo general, incluyen la creacin de un plan
detallado de operacin y la aplicacin de estndares de trabajo a las operaciones, lo cual permi-
te a trabajadores con pocas habilidades producir piezas de calidad a un costo razonable. Otras
obligaciones adicionales pueden incluir la creacin de programas de NC (control numrico), la
seleccin y diseo de herramientas y la medicin detallada del trabajo, tal como en los estudios
de tiempos o en otras elaboraciones de estndares.
Plantas de produccin grandes. Por lo general, las plantas de produccin grandes, con uno o
ms de sus productos fabricados en forma repetitiva, utilizan especialistas, cada uno de los
cuales realiza slo un segmento del anlisis del proceso y de la planeacin de la operacin. Ge-
neralmente este personal est formado por una mezcla de extrabajadores de produccin e in-
genieros industriales y de manufactura. En algunas plantas, un individuo puede ser asignado a
realizar la planeacin de la operacin para un solo proceso especfico, como seran el
maquinado inicial o la fabricacin de hojas metlicas. A partir de entonces, los compaeros
adicionales crearn cualquier plan restante, aplicarn estndares, especificarn o disearn
herramientas y crearn los programas de NC necesarios, cada uno de acuerdo con su
especialidad asignada. Los beneficios de contar con especialistas pueden ser opacados por la
prdida de continuidad del flujo del proceso y por la necesidad de una supervisin ms
estrecha. Mientras mayor sea la utilizacin de especialistas, ms grandes sern los problemas
de coordinacin con todas las otras funciones de soporte de fabricacin.
Nivel de organizacin. La funcin del anlisis del proceso y la planeacin de la operacin es

importante debido a su posicin primordial en la capacidad de la compaa para operar con
utilidades mientras se fabrica un producto con calidad. El personal que toma las decisiones
sobre fabricacin, que define la operacin, que aplica los estndares de trabajo, que asigna el
equipo y que disea las herramientas, debe estar en un nivel con la suficiente jerarqua siempre
dispuesto a reforzar la aceptacin de los planes definidos. Un plan que no se pueda imponer o
sostener conduce a falsos costos de fabricacin y a una asignacin incorrecta de los recursos.
Resulta ventajoso tener un reporte del supervisor como parte de los escalones superiores de
la planta o de la organizacin de la compaa. Esto asegura que la alta gerencia tendr un co-
nocimiento del esfuerzo de fabricacin y reconocer la importancia de adherirse a los procesos
definidos.
ANLISIS DEL PROCESO Y PLANEACIN DE LA OPERACIN 7.51
Relaciones organizacionales. El personal que desempea el anlisis del proceso y la planeacin
de la operacin se encuentra en una posicin de pivote entre la ingeniera del producto y las
operaciones de produccin. Ellos reciben informacin sobre el producto del departamento de
ingeniera de diseo, interpretan los datos en trminos de los requisitos del proceso y, entonces,
crean los planes de operacin con los estndares de trabajo y con la demanda de herramientas
para su uso en la manufactura. Es necesario que se interrelacionen con un amplio grupo de
personal de soporte, incluyendo el personal de control de calidad, de control de produccin, de
ingeniera y mantenimiento de la planta, de manejo de materiales, de recepcin y embarques,
as como de relaciones industriales. Se necesitar de una asociacin muy estrecha entre la
ingeniera del proceso, el diseo de herramientas y la programacin de NC para crear mtodos
y herramientas eficientes y efectivos. Por lo tanto, el ingeniero de procesos debe estar
familiarizado con una gran variedad de trminos tcnicos que le permitan, de una manera
adecuada, interpretar y distribuir la informacin necesaria para ayudar a cada grupo de
soporte en la realizacin de sus funciones. En realidad, la ingeniera industrial y de produccin
DATOS NECESARIOS PARA EL ANLISIS Y LA PLANEACIN
desempean el servicio de anlisis y de planeacin como coordinadoras entre las funciones
tcnicas y entre las funciones tcnicas y las administrativas.
Para que cualquier persona pueda realizar un anlisis del proceso y crear un plan de
operacin, deber contar con cierta cantidad de informacin. Los ingenieros de proceso
sobresalientes deben estar dispuestos a investigar las tcnicas existentes y las nuevas, tan
rpido como surjan las necesidades. Siempre deben mirar hacia nuevos enfoques,
especficamente hacia aquellos aplicables a sus tipos de fabricacin. Una gran abundancia de
material de referencia est disponible en forma de libros de texto, de documentos tcnicos, de
publicaciones de revistas tcnicas y de datos tcnicos proporcionados por la industria de
mquinas herramientas.
Datos en planta. El ingeniero de proceso debe contar con los datos pertinentes acerca de la
planta y del producto, de tal forma que pueda especificar las operaciones apropiadas para el
equipo de manufactura disponible y para las necesidades de produccin. Esta informacin de-
ber suministrarse y mantenerse en el sistema de computacin del usuario, lo cual se puede
realizar de una forma bastante econmica. La cantidad de detalles deseados en el anlisis del
proceso y en la planeacin de la operacin determinar el volumen y alcance de los datos
necesarios. Los siguientes son ejemplos del tipo de datos y del grado de detalle necesarios para
los planes de operaciones efectivos.
Dibujos de piezas y listas de materiales. Los dibujos detallados de cada componente,
subensamble o ensamble, junto con cualquier lista de materiales correspondiente y otras
especificaciones disponibles, son necesarios para que cada anlisis y plan estn completos. Los
dibujos o especificaciones deben contener todas las dimensiones, tolerancias, acabados de la
superficie y otra informacin general acerca de la pieza. Las listas de materiales deben
especificar todas las piezas componentes y las cantidades necesarias para construir un
ensamble o un subensamble. Basndose en parmetros de manufactura conocidos, se deben
sugerir cambios para permitir la fabricacin de un producto con una mejor relacin costo-
efectividad y con mayor calidad.
Vida esperada del producto y cantidades producidas. Tanto la vida de un producto como la
cantidad esperada de su produccin tienen un efecto sobre la planeacin de las operaciones. Es
probable que un producto con un lapso de vida corto sea manufacturado con un mtodo
diferente al de un producto con un lapso de vida largo. De manera similar, una pieza que se es-
pera producir slo en cantidades mnimas, por lo general se fabricar con diferentes equipos
que aquellas piezas necesarias para volmenes grandes. Esto es especialmente cierto si en ese
momento se estn produciendo piezas diferentes con el fin de permitir la utilizacin del mismo
equipo.
Lista del equipo. Es necesario contar con una lista del equipo de produccin actual y con sus
identificaciones de la estacin de trabajo. Esto permite que cada tarea de operacin se asigne a
un centro especfico de trabajo para las cargas de produccin y la recoleccin de datos.
Tambin
INGENIERA DE MANUFACTURA
se deben mostrar los detalles del equipo, como el tamao y las capacidades de tolerancias, los
rangos de velocidades de alimentacin y las herramientas disponibles.
Pronstico de carga del centro de trabajo. El pronstico de ventas, explotado por tiempo
necesario de la estacin de trabajo, puede usarse para guiar a los ingenieros de proceso para
administrar el equipo con tiempo libre disponible y evitar sobrecargarlo. Esto tambin se puede
utilizar para sealar las reas donde es deseable agregar equipo antes de que ocurra un cuello de
botella.
Especificaciones del material. Se necesitan ciertas especificaciones para generar un plan de
operacin. El tamao del material, la disponibilidad y su condicin normal de almacenamiento,
tal como almacenado en barras, forjado o fundido, son esenciales para descubrir las operaciones
de proceso preliminares o iniciales. La informacin sobre cmo se encuentre almacenado
determina si el plan de la operacin debe permitir tratamientos trmicos, crear tolerancias en el
almacenamiento y realizar operaciones de proceso especiales. As mismo, las especificaciones
deben enlistar los tratamientos trmicos factibles y las condiciones alcanzadas del material
resultante. El grado de seleccin del trabajo con herramientas y de las herramientas en s,
dependen de los lmites de maquinabilidad y de las condiciones del material, tales como la
dureza y la condicin de la superficie.
Datos de velocidad y alimentacin. Cada compaa necesita crear sus tablas de velocidad y de
alimentacin para que las utilice el personal que establece los estndares de trabajo o que
elabora los programas deNC. Estas tablas estarn basadas en valores probados, los cuales
producen piezas de calidad a niveles de produccin ptimos. Los valores provenientes de los
libros de texto y de las grficas de los proveedores son por lo general, promedios aproximados
que pueden no ser los que la planta pueda lograr en la produccin. Todos los tipos de procesos y
herramientas utilizados deben incluirse en el banco de datos para mejores resultados.
Estndares de trabajos de herramientas, calibracin e inventarios. Para prevenir una
proliferacin de herramientas y calibradores especiales no estndares, es necesario lograr una
estandarizacin con equipo funcional pero universal. Esto no prohbe las herramientas y los
calibres especiales cuando son esenciales para un proceso de manufactura. La lista de equipo
estndar necesita especificar las normas guas de aplicacin, con la informacin de calibracin
que proporcione las recomendaciones de la frecuencia de calibracin. Adems de las cantidades,
los datos del inventario deben incluir la informacin sobre la vida promedio y la frecuencia de
uso, as como los registros de certificacin en el caso de los calibres. Esta informacin puede no
ser usada extensivamente en la preparacin de los planes de operacin pero ser necesaria para
mantener los suministros de herramientas y de calibres adecuados.
Medicin del trabajo y datos estndar. El personal involucrado en la aplicacin de estndares
de tiempo a los planes de operacin debe contar con datos estndar actuales y cuyos detalles
sean suficientes para permitir la creacin de estndares de trabajo precisos. Estos estndares de
trabajo se usan casi siempre para determinar los costos del producto y para estimar la eficiencia
del trabajador. Durante el desarrollo del proceso, estos datos se pueden emplear para verificar
que se estn seleccionando los procesos ms econmicos de acuerdo con la disponibilidad del
equipo, a las cantidades de corridas de produccin y a las entregas necesarias.
Listas de abreviaturas. Es indispensable un manual de listas de abreviaturas aceptables para
la descripcin de trminos repetitivos del proceso en un corto espacio. Sin el manual, los
trabajadores tienden a crear sus propias abreviaturas, las cuales pueden o no ser claras para
cada uno de los que estn usando el plan de operaciones.
Datos histricos sobre el desperdicio y el retrabajo. Esta informacin, combinada con el control
estadstico del proceso (SPC, por sus siglas en ingls), se puede emplear para determinar si se
estn utilizando los procesos marginales. Si una operacin especfica del proceso continuamente
produce desperdicios o una repeticin del trabajo, se debe realizar un anlisis detallado para
determinar las causas. Durante la ejecucin de la operacin del proceso, se puede evitar este
proceso especfico si las alternativas estn disponibles. Para mayor informacin vase la seccin
11, captulo 3.
Aplicaciones de corte con fluidos. El conocimiento del corte con fluidos y sus aplicaciones
pueden usarse para ayudar a obtener contribuciones de produccin ptimas. Las especificacio-
nes impropias pueden causar contribuciones excesivas de fallas de herramientas, teniendo como
resultado prdidas de tiempo en la produccin. Algunos usos del producto exigen que no se usen
o no se apliquen ciertos productos qumicos durante la fabricacin de las piezas.
PASOS Y CONSIDERACIONES DEL ANLISIS Y DE LA PLANEACIN
ANLISIS DHL PROCESO Y PLANEACIN DE LA OPERACIN 7.53
La secuencia de eventos necesarios para establecer un proceso efectivo de fabricacin vara de
una compaa a otra y depende del tamao de la planta y del producto que se va a fabricar. Por
lo general las compaas con grandes departamentos de servicios especializados necesitan ms
pasos y operan con un detalle mayor. Los siguientes ejemplos contienen las secuencias que ms
se emplean.
Dibujos de produccin. Los diseadores pueden no producir un dibujo inicial que se pueda
utilizar inmediatamente en la produccin. Ellos pueden tener un conocimiento limitado en lo
que respecta a la fabricacin, ya que su meta principal es representar los requisitos funcionales
de un producto por medio de una serie de dibujos detallados de cada componente, subensamble
y ensamble. El material inicial seleccionado puede considerar slo las necesidades estructurales,
sin meditar sobre la maquinabilidad. El resultado neto es que la primera liberacin de dibujos
debe considerarse como una produccin preliminar o previa.
Revisin de la factibilidad de fabricacin. Muchas organizaciones tienen juntas de revisin

para estimar los requisitos de fabricacin y para sugerir mejoras en el diseo. Independiente-
mente de que se utilice una junta de revisin o un ingeniero de proceso, todos los dibujos de
produccin deben ser analizados para lo siguiente:
1. Las dimensiones y los datos son compatibles con las prcticas de fabricacin aceptadas?
2. Las listas de materiales y los dibujos de piezas vaciadas o forjadas estn disponibles?
3. Se cuenta con existencias suficientes de piezas vaciadas, forjadas y estampadas para
absorber los desajustes o las distorsiones en el tratamiento trmico?
4. Se tiene el suficiente juego y acceso que permita un ensamble apropiado de todos los
componentes?
5. Las tolerancias mximas permitidas son aplicadas a caractersticas no funcionales?
6. Son realistas los acabados superficiales y las tolerancias en las caractersticas funcionales y
se usa la tolerancia estadstica en los casos posibles?
7. Son adecuados los dispositivos de sujecin y la ubicacin de superficies suministradas para
fabricacin?
8. Son aplicables las sugerencias del anlisis de valor para reducir los costos? Para mayores
detalles vase la seccin 7, captulo 2.
La informacin sobre los puntos anteriores se obtienen en la forma de comentarios y se

revisa con el ingeniero diseador responsable. Las sugerencias aceptables o convenientes son
reconocidas e incorporadas en cada dibujo aplicable. Estos dibujos revisados sern los dibujos
de produccin.
Decisiones de fabricar o comprar. El siguiente paso es decidir si se va a fabricar o a comprar.

La informacin del ingeniero de diseo, de compras, del control de produccin y del proceso es
necesaria para formular una decisin competente. Por lo general, un equipo integrado por in-
dividuos responsables de cada uno de estos grupos preparar un anlisis para decidir si se
fabricar un artculo en la planta, si se comprar completo o si se comprar semi terminado y se
terminar en la planta. Las decisiones adecuadas estn basadas en las comparaciones reales de
los costos, en las cargas de trabajo de la planta, en las comparaciones de tiempos de entrega y en
la capacidad de la planta contra la del proveedor. Los procesos y los equipos nuevos que estn
siendo considerados o comprados pesan mucho sobre la decisin. Se debe presentar una estima-
cin objetiva de todos los parmetros para producir cada artculo en la planta. Para mayor in-
formacin vase la seccin 9, captulo 6.
Consideraciones de la produccin en planta. Los dos puntos a considerar cuando existe una
preparacin para establecer rutas de proceso son el ciclo de vida previsto del producto y las
INGENIERIA DE MANUFACTURA
cantidades necesarias de produccin. Si un producto se va a fabricar slo por un corto tiempo o

en cantidades limitadas, es ms econmico usar equipo, herramientas y mtodos estndar,
siempre que sea posible. Sin embargo, si se planea un ciclo largo de vida de un producto o un
volumen grande de produccin, entonces es justificable el tiempo empleado en la seleccin del
equipo, en el diseo del trabajo con las herramientas y en la seleccin del mtodo del proceso.
Un factor que puede emplearse para resaltar las bajas exigencias y los ciclos de vida cortos es el
avance de la produccin de una o ms piezas similares. A menudo, el producto nuevo tiene una
ligera variacin con respecto a uno de produccin normal. El equipo, las herramientas y los
mtodos bien pueden ser intercambiables, slo con variaciones menores.
Los conocimientos del trabajador de produccin es otro punto a considerar cuando se
intenta crear planes de operacin. Si la fuerza de trabajo es estable y experimentada, el equipo
manual puede ser utilizado de manera ms efectiva que si la fuerza de trabajo es nueva y sin
experiencia. Por lo general, la alta produccin y el equipo especializado pueden utilizar una
fuerza de trabajo inexperta con ms facilidad que las'celdas de fabricacin y el equipo
convencional. Sin embargo, se puede considerar el uso de equipo de NC y de programadores
preparados que usan procedimientos calificados para mejorar la efectividad de un trabajador
inexperto en la mayora de las mquinas convencionales.
Desarrollo del proces. El mtodo para llevar a cabo un proceso permanece de la misma
manera sin tomar en cuenta la variacin en la naturaleza del producto, el nivel de produccin,
el tiempo de entrega permitido y otros aspectos similares. Los pasos formales en este
procedimiento son:
1. Crear una norma general de las operaciones de fabricacin que se van a realizar.
2. Establecer un proceso provisional.
3. Crear procesos alternos.
4. Seleccionar un proceso de produccin.
5. Comunicar el proceso seleccionado a otras actividades afectadas.
6. Realizar el proceso detallado.
Cada uno de estos pasos no necesariamente se registran en el papel o se introducen a una

computadora. Muchas veces slo existen en el pensamiento del personal que crea los planes de
operacin. Estos pasos o parte de ellos pueden tambin ser elaborados por ms de un
individuo.
Norma general. Este paso slo identifica el tipo genrico del equipo necesario para su-
ministrar los detalles de diseo del producto. Las cantidades dictan un equipo especial de alta
o de baja produccin o mquinas estndar? Aqu, la experiencia, el conocimiento del producto
y las rutas de procesos similares existentes ayudan a tomar la decisin.
Procesos provisionales. Los datos en planta se emplean ahora para establecer un proceso
provisional que consiste de secuencias de operacin que generarn cada detalle de diseo. Al
crear este proceso se consideran las cantidades de produccin, las fechas de cumplimiento esta-
blecidas, las materias primas, los costos de equipo y de herramientas y los estndares de
trabajo.
Procesos alternos. El anlisis del proceso provisional puede indicar un alto costo de
manufactura, un excesivo costo de herramientas o reas donde el nivel de confianza de
ejecucin de los requisitos deseados es marginal. En tales casos, es aconsejable crear mtodos
de procesos altemos para aquellas operaciones que presenten problemas.
Procesos de produccin. Por medio de la comparacin entre los procesos altemos y los
procesos provisionales, emerger un compromiso que optimizar los elementos de costo, de
calidad, de flexibilidad y de riesgo. ste ser el proceso de produccin.
Comunicacin del proceso. Con el proceso de produccin seleccionado, ahora resulta
necesario comunicar sus condiciones a otras reas de soporte, por ejemplo a los estndares de
trabajo, al diseo de herramientas, al control de calidad y a la programacin de NC. Afortuna-
damente, estos grupos se han involucrado en alguna de las tomas de decisin crticas durante la
seleccin del proceso de produccin y slo reciben una copia del trabajo.
Proceso detallado. ste paso cubre temas como la impresin del proceso, las listas de
herramientas con velocidades y alimentaciones recomendadas, as como otra informacin

ANLISIS DEL PROCESO Y PLANTACIN DE LA OPERACIN 7.55
especfica de la operacin. El costo y el esfuerzo necesario para completar todos estos

elementos prohben su uso en muchas plantas, aunque se pueden realizar algunos segmentos
para ayudar a la produccin.
Debe recordarse que el proceso no est completo hasta que se definan la herramienta, las
mquinas y los tiempos estndar especficos.
Corrida de produccin piloto. La primera prueba de produccin de una pieza puede ser
considerada como una prueba piloto, como cualquier cosa nueva, un proceso que no se ha
probado puede necesitar de algunas modificaciones. De manera ideal, la persona que cre el
plan de la operacin ser la responsable de que se siga el proceso definido y de que se realice
cualquier ajuste necesario. Es imperativo que el proceso se siga al pie de la letra, y si se
aprueba cualesquier desviaciones y no se documenta por completo, ser difcil determinar si
stas fueron causadas por problemas de diseo o de proceso. Los ajustes se deben realizar
nicamente despus de haber llevado a cabo un anlisis exhaustivo del problema encontrado.
La necesidad de satisfacer la programacin de la produccin puede ocasionar el uso de mano
de obra adicional, lo cual podra haberse evitado por un anlisis apropiado del problema. Por
esta razn, es deseable contar con algn tiempo de holgura tolerable en cualquier programa
que contemple procesos nuevos y no probados.
Revisin y actualizacin del proceso. Una vez que se ha probado el proceso de produccin,
puede dejar de revisarse por un periodo largo. El equipo nuevo, los mtodos revisados y los
cambios de ingeniera del diseo son por lo general las razones para que los planes de
operacin necesiten ser modificados. Cualquier cambio del proceso despus de la primera
prueba de produccin debe considerar lo siguiente:
1. Las existencias de las piezas o ensambles en el proceso.
2. El costo del cambio, incluyendo el efecto en las herramientas, en el material y el programa de
liberacin o de entrega.
3. Los ahorros previstos o los costos agregados.
Aunque la reduccin de costos es una filosofa constante en la fabricacin, los cambios se
deben efectuar con cuidado. Se sabe que los ahorros menores crean problemas y ocasionan
prdidas. Con gran frecuencia, por el afn de mostrar una mejora, no se presta atencin a los
costos de recapacitacin, al desperdicio potencial, a la repeticin del trabajo y al nuevo
balance de las cargas de las mquinas y de las lneas de ensamble. En una prueba piloto se
FORMATO Y CONTENIDO DEL PROCESO
puede tambin hacer una prueba de validez de los procesos revisados. Hay mucho que decir
para mantener la estabilidad en la fabricacin.
El formato del proceso puede variar bastante, pero tiende a seguir comportamientos similares
en las industrias similares. El documento que el operador de produccin reciba depender de
los mtodos de duplicacin, de distribucin y de presentacin.
Tipos de formas. Los dibujos con notas escritas a mano sirven como un formato en algunos
talleres de trabajo. Aun las fotografas de operacin de montajes elaborados o de piezas de en-
sambles se utilizan a menudo, ya sea para ayudar a los trabajadores o por ser el nico
documento del proceso. En el otro extremo del espectro estn los archivos de las piezas
mantenidos en cada mquina, los cuales consisten en los procedimientos detallados impresos
que muestran superficies, dimensiones, acabados y tolerancias especficas para ser
maquinados en ese paso definido de la operacin, acompaados por procedimientos
computarizados que detallan cada movimiento que se ha efectuado. Todas las herramientas y
los calibradores se disearn con instrucciones para su uso. Los equipos audiovisuales, como
las videocmaras y las grabadoras se emplean pa
ra evitar la necesidad de escribir la documentacin, particularmente en las operaciones de

ensamble. Tanto la fotografa como las pelculas se pueden cambiar de una manera fcil y
rpida si se toman fotos o se filma la secuencia de la nueva operacin.
Muchas compaas an conservan impresiones, escritos o esquemas de los detalles de cada
proceso en formas maestras originales reproducibles. Las figuras 3.1 y 3.2 son ejemplos de
este mtodo para los procesos de ensamble y de fabricacin.
Esta tcnica de crear un formato y de tener formas maestras impresas de antemano y que
se puedan reproducir, est abriendo el camino a la poca de las computadoras. Por lo
general, el enfoque es usar una computadora para almacenar y reproducir la documentacin
de los procesos necesarios. De esta manera, el ingeniero del proceso tiene acceso remoto a
todos los datos almacenados. Un formato se crea y se almacena como formato maestro para
permitir al ingeniero buscar, cambiar, aadir o borrar datos mediante una terminal de
computadora y un teclado. El resultado se puede observar en la pantalla de la terminal o en
una impresin realizada en una impresora de alta velocidad. La figura 3.3 es un ejemplo del
formato de un proceso en una computadora. Para generar una orden de produccin para el
taller, una persona de control de produccin slo tiene que 'ntroducir el nmero de la orden y
las cantidades necesarias y entonces solicitar la documentacin impresa a travs de la
terminal de la computadora.
Contenido del proceso. Cada compaa tiene sus propias teoras acerca de qu tanto o de qu
tan poco se debe incluir en un plan de operacin o en un documento del proceso. Para todas
las plantas, con excepcin de las pequeas, los detalles siguientes son por lo general las
obligatorias para la inclusin.
Identificacin de la pieza. Es necesario el nmero de pieza, acompaado de su descripcin,
en todas las pginas del documento del proceso, para identificar el artculo conforme ste siga
su curso a travs de su secuencia de produccin. Casi siempre se emplea el nmero de dibujo,
como una ayuda para reducir la proliferacin de los nmeros asociados con una pieza y con
su produccin.
Informacin de la revisin del proceso. Las rutas del proceso, al igual que los dibujos de
ingeniera, necesitan contener niveles de revisin y un registro de los cambios que se han efec-
tuado. Esta informacin es necesaria para mantener una historia de la forma en que se
fabricaron las piezas en el pasado. El producto terminado puede exigir un rastreo, no slo
para revisar el nivel del diseo sino tambin para revisar el nivel de las rutas.
Identificacin de los dibujos. En los casos en que el nmero de pieza es diferente del n-
mero del dibujo o cuando se tienen dibujos mltiples, resulta necesario incluir todos los
nmeros de los dibujos en la primera hoja del proceso.
Informacin de la lista de materiales. Las listas de materiales se necesitan para el proceso
de todos los subensambles y ensambles. Las cantidades necesarias y la correlacin de las
identidades de las piezas entre los dibujos y las rutas se suministran mediante una lista de
material. Este puede ser un documento separado, como lo es el dibujo. Si su nmero de
identificacin difiere del nmero de pieza, tambin se debe especificar en el proceso.
Identificacin del material. La primera hoja de un proceso debe identificar la especifica-
cin, la configuracin y las dimensiones del material. Si una pieza es vaciada o forjada,
entonces se necesitan los nmeros que las identifiquen junto con alguna informacin previa
de tratamiento trmico. Dnde se fabrican piezas mltiples a partir de un cierto tamao de
materia prima, tal como una barra, puede ser necesario para especificar la cantidad de piezas
que se producirn.
Nmero de operacin. Cada operacin debe identificarse con un nmero separado. Se de-
ben tomar consideraciones para permitir el espacio en el sistema de numeracin para las
operaciones adicionales.
Identificacin de la estacin de trabajo. Cada estacin de trabajo necesita su propio
nmero de identificacin individual. Una estacin de trabajo puede ser una mquina, una
estacin de ensamble u otra rea de trabajo. Este nmero se emplear en la carga de
mquinas y en la captura de datos para calcular la utilizacin. Resulta til tener cada
nmero de la estacin de trabajo unido a un identificador del tipo de operacin, para asociar
todas las estaciones de trabajos similares con la carga de mquinas. Este nmero extra no
necesita aparecer en el documento del proceso, aunque puede ayudar.
Descripcin de la operacin. Para todas las operaciones, se necesita cuando menos una
descripcin bsica de los elementos, como la de tornear, carear, barrenar o prensar, as como
la
ANALISIS DEL PROCESO Y PLANEACIN DE LA OPERACIN 7.57
dimensin afectada. Se puede incluir otra informacin especfica como las tolerancias, las
secuencias, los procedimientos de calibracin y las frecuencias. Los detalles se pueden extender
para especificar los modelos de movimiento como en el caso del proceso de ensamble (vase Fig.
3.1).
Estndares de tiempos de produccin. Cada operacin debe tener un estndar en horas o en
minutos por pieza o en horas por 100 piezas aprobadas. Tambin es una buena prctica mostrar el
estndar y, cuando sea aplicable, incluir un estndar para la preparacin o montaje.
Herramientas y calibradores necesarios. Mientras es obligatorio identificar nicamente los
accesorios, las herramientas especiales y los calibradores, es una buena prctica hacer una lista de
todas las herramientas y los calibradores que se necesitan en cada operacin (vase Fig. 3.2). Todas
las operaciones canalizadas por mquinas de NC deben tener listas de herramientas separadas.
Esto permite al personal encargado de las herramientas obtener y establecer herramientas y
calibradores esenciales con anticipacin a las necesidades reales y asegurar que se usar la
herramienta apropiada.
En las plantas ms grandes, o donde las condiciones lo dictan, puede ser necesaria una in-
formacin adicional para el plan de operacin. Aunque estos datos son tiles, los costos de la
documentacin pueden ser prohibitivos bajo muchas circunstancias.
Uso de las velocidades y de las alimentaciones. La velocidad y la alimentacin para cada
elemento de maquinado se puede predeterminar e incluir en la hoja del proceso. Esto es espe-
cialmente til cuando la fuerza de trabajo es nueva e inexperta. Puede ser inclusive ventajoso
predecir el nmero de cortes antes de que se reemplace una herramienta debido a su uso. Las
operaciones canalizadas por las mquinas de NC no necesitan tener especificaciones sobre las
velocidades indicadas en la hoja de ruta, ya que el programa de NC contendr los valores
apropiados.
Distribucin de las herramientas. Se puede crear una forma separada para cada mquina
usando herramientas mltiples, para definir cmo se va a preparar la mquina. Los fabricantes de
herramientas para las mquinas han suministrado dicha forma en el pasado. Por lo general
muchas plantas con mquinas de NC utilizan matrices de herramientas, por lo cual, casi siempre
se emplean herramientas estndar residentes en lugares de receptculos asignados. Las herra-
mientas especiales o las no estndar son asignadas a lugares de receptculos abiertos por el pro-
gramador durante la generacin del programa de NC. Esta informacin debe estar acompaada
por dibujos que muestren las dimensiones de la herramienta. Estos datos se mantienen en cat-
logos con copias disponibles en el diseo de herramientas, la programacin de NC y el rea de
premontaje. Por lo comn cada mquina de NC tendr un catlogo que contiene nicamente los
datos especficos de la herramienta para ella.
Distribucin del rea de trabajo. Se puede mostrar la distribucin ptima del rea de trabajo
que, aunque por lo general se reserva para las operaciones de ensamble, puede ser deseable para el
maquinado y para otras operaciones.
Dibujos de la operacin del proceso. Resulta til un dibujo de la pieza que muestre las
superficies que sern maquinadas. El dibujo puede identificar cmo localizar y asir la pieza, as
como la exactitud para sealar con precisin las superficies que van a ser careadas. Este docu-
mento separado puede ser un dibujo de un accesorio que muestre una tabla relativa de la pieza y
de la mquina. A menudo los programas de NC son acompaados por dibujos que presentan la
trayectoria de los movimientos de la herramienta en relacin con la configuracin de la pieza.
Equipo de manejo. El equipo elevador o de manejo especializado, sus puntos de localizacin y
las instrucciones para su uso pueden necesitar ser definidos por razones de seguridad y de calidad.
Han ocurrido, accidentes graves por el empleo inadecuado del equipo estndar y por el fracaso al
seguir las instrucciones.
Proteccin y condiciones especiales. El proceso puede definir el almacenaje apropiado de la
pieza, la proteccin contra la oxidacin y,los requisitos de limpieza. Pueden ser necesarios
contenedores especiales de almacenaje debido a diferentes razones. Las piezas pueden necesitar de
una red o de una cubierta de aceite para prevenir daos en la superficie. La hoja de ruta tambin
puede incluir advertencias al operador relativas a los daos potenciales de los productos qumicos
cuando se usan en forma inadecuada.
CONTROLES DEL PROCESO
ANLISIS DEL PROCESO Y PLANEAC1N DE LA OPERACIN 7.61
Las organizaciones manufactureras bien administradas establecen procesos y procedimientos de

control del proceso estrictos, que cubran los cambios y las desviaciones permitidas. Es esencial que
se comprendan estos procedimientos y que sean lo suficientemente simples para que la gente los
ejecute. Para mantener el control, se debe reforzar la adhesin, as como considerar los siguientes
controles que afectan la planeacin y el proceso de la operacin.
Solicitud de cambios. Los procesos se deben considerar como programas detallados para
manufactura esenciales. Cualquier cambio se realiza slo despus de que se ha revisado de una
manera apropiada para su validacin y aprobacin por parte de la supervisin responsable. Las
solicitudes de cambios en el proceso necesitan originarse por medio de una forma suministrada al
personal de apoyo y a la supervisin responsable. El solicitante registra los cambios deseados y sus
razones para hacerlos, ingeniera del proceso evala la propuesta, considerando sus efectos sobre
la calidad, el tiempo de entrega, las piezas presentes en produccin, el equipo, las herramientas y
otros aspectos por el estilo. Los costos para iniciar el cambio son sopesados contra los ahorros y los
beneficios potenciales. Si se analiza personalmente la solicitud con el originador esto ser til para
mantener una relacin cercana de trabajo. Sin tomar en cuenta las decisiones, el originador debe
recibir la documentacin y explicar las razones a favor o en contra de su aprobacin. Si se
autorizan las revisiones, se deben establecer el tiempo y una secuencia de pasos para instituir el
cambio.
Mtodos alternos. Por lo general, el uso de operaciones o de procesos altemos se considera una
prctica pobre. La tendencia para que se conviertan en la regla en lugar de la excepcin,
incrementa los costos de produccin. En ocasiones existen razones justificables para desviarse del
proceso estndar, tales como:
1. Se obtiene o se fabrica una pieza con desviaciones inaceptables. Para satisfacer las entregas o por
razones de costo, la pieza debe terminarse por medio de la aplicacin de operaciones
adicionales o de mtodos de manufactura altemos.
2. Una mquina especfica no est disponible o tiene una sobrecarga de trabajo y, para satisfacer la
programacin, tienen que reemplazarse.
3. La ausencia de un operario experto puede exigir que muchos trabajadores menos hbiles
compartan las tareas en la estacin de trabajo para prevenir los cuellos de botella.
4. Debido a los tiempos de entrega limitados, o a que el equipo o la herramienta que se necesita por
lo general no est disponible, se toman imperiosas las operaciones o las herramientas
adicionales.
El supervisor del taller o el personal de soporte pueden preparar una forma que documente la
desviacin y la accin o procedimiento correctivo recomendados. Los departamentos apropiados
calculan los costos y, dependiendo de la cantidad de stos, varios niveles de la organizacin
necesitan aprobar los mtodos altemos como una salvaguarda contra su proliferacin.
Disposicin de equipo y de herramientas. Es obligatorio contar con una forma para solicitar la
disposicin del equipo o de la herramienta. Esto permite que se efecte una cuidadosa revisin que
determine qu proceso o producto, si lo hay, puede ser afectado. Se toman muchas decisiones sin
consultar la seccin de ingeniera de proceso, dando como resultado la disposicin de herramientas
o de equipo esenciales para la manufactura de las piezas actuales de produccin. El originador de
la requisicin debe ser responsable por la obtencin de la aprobacin de los diferentes
departamentos antes de la disposicin del equipo.
AYUDAS Y TCNICAS ESPECIALES
Grupos tecnolgicos (GT). La consistencia en el proceso puede ser ayudada por la utilizacin de
los grupos tecnolgicos de una manera significativa. La capacidad de obtener piezas similares para
su uso como referencia disminuir bastante el tiempo de proceso, permitiendo al procesador
realizar cambios menores en lugar de establecer un proceso desde el principio. Es posible crear
rutas maestras para las familias de piezas con el objeto de suministrar mtodos uniformes por
medio los cuales se pueden fabricar las piezas. Las piezas comparables permiten otras funciones
como la ingeniera de diseo, el diseo de herramientas y la programacin de NC para tambin
desempear sus trabajos en menor tiempo. En los casos en que un producto presente muchas
variaciones, los GT pueden an prevenir la duplicacin de diseos. Al usar los grupos tecnolgicos,
el diseo de herramientas puede crear las herramientas que formarn una familia de piezas,
reduciendo el costo de la herramienta por pieza. Con la ayuda de los GT, se podr disponer de la
programacin de NC para producir programas maestros, capaces de generar vas similares de
herramientas para familias de piezas de una manera rpida.
El sistema de clasificacin debe ser fcil de entender y de usar y contendr trminos estndar
de la industria. Los cdigos que se usan deben estar basados en atributos visibles tales como la
materia prima, la forma geomtrica y los detalles de manufactura. Hay dos tipos de estructura de
cdigos, la jerrquica y la encadenada.
El cdigo jerrquico, tambin conocido como monocdigo, se elabora de tal forma que cada
dgito del cdigo es dependiente del dgito precedente, como las ramas de un rbol. Este tipo de
cdigo se puede usar por el 90% de los datos recuperados, necesarios en la mayora de las orga-
nizaciones. Se prefiere ste debido a que, por lo general, slo necesita entre cuatro y ocho dgitos
para clasificar cada pieza.
El segundo sistema de codificacin, conocido como encadenado o policdigo, se prepara de tal
forma que cada dgito del cdigo se relaciona con un significado establecido. Eisto requiere que la
posicin se reserve para cada atributo, dando como resultado cdigos que pueden tener entre 30 y
40 caracteres de longitud. Aunque suministra una capacidad fcil de bsqueda para un detalle
particular, la longitud del cdigo restringe su uso.
Planeacin de procesos asistida por computadora (CAPP, por sus siglas en ingls). La mayora
de las plantas disean las piezas utilizando el CAD (diseo asistido por computadora), mientras
muchas de ellas emplean el CAM (manufactura asistida por computadora) para controlar sus
mquinas herramientas; sin embargo, ha surgido un eslabn dbil entre las dos reas. Este
obstculo es la falta de soporte de la computadora en el proceso de planeacin. Los ingenieros de
proceso reciben los dibujos del CAD que contienen toda la informacin necesaria sobre
manufactura de ingeniera de diseo. Ellos establecen una ruta usando su experiencia y otras rutas
similares o maestras empleando slo una computadora para la recuperacin y almacenamiento de
datos. El diseo de herramientas crea dibujos de las herramientas necesarias en el sistema CAD,
utilizando los datos del modelo geomtrico CAD de la pieza. La ruta se transmite al programador
de NC, quien usa el sistema de la computadora, el proceso de impresin, la pieza CAD y los dibujos
de la herramienta para crear y cargar un programa en el sistema CAM para la mquina
herramienta. La pieza se maquina ahora bajo el control de la computadora. Se puede ver que la
nica persona que no utiliza por completo el sistema de la computadora es el originador del
proceso. El puente para pasar este obstculo es la planeacin de procesos asistida por
computadora.
La planeacin de procesos asistida por computadora es un sistema experto que captura el
conocimiento de los individuos experimentados en los recursos de manufactura y en las prcticas
de la compaa junto con los principios genricos de ingeniera de manufactura. Los sistemas
manuales dependen de la gente que en el fin se retirarn y dejarn la organizacin, llevndose con
ellos todo su conocimiento. El sistema CAPP trabajar sobre un modelo geomtrico generado en el
sistema CAD, combinar las caractersticas y los componentes de la pieza de acuerdo con las
capacidades del equipo en el piso de la planta y producir la ruta del proceso. Existen dos tipos
bsicos de sistemas CAPP, el variante y el generativo.
Sistemas variantes. El enfoque variante es el procedimiento que se emplea con mayor
frecuencia en la actualidad. Este mtodo establece una serie de planes estndar de procesos para
todas las familias de piezas que han sido identificadas por las tcnicas de los grupos tecnolgicos.
Cada plan estndar consiste en una serie secuencia! de operaciones de manufactura para terminar
una pieza, incluyendo las descripciones de los elementos de trabajo, los nmeros de las mquinas,
las herramientas y los estndares de trabajo. Estos planes se almacenan en un sistema de cmputo
y se recuperan cuando es apropiado para las piezas nuevas o revisadas. Para recuperar un plan, se
inicia la bsqueda de una familia de piezas usando el cdigo de clasificacin aplicable. Cuando se
alcanzad cdigo de identificacin, el plan estndar se recupera y se introducen las caractersticas
que identifican a la pieza nueva. Se pueden realizar adiciones, eliminaciones y cambios a cualquier
campo del proceso para obtener los requisitos especficos de la operacin del dibujo. El proceso se
libera a travs de medios electrnicos para la produccin una vez que se han completado todas las
modificaciones.
Sistemas generativos. El enfoque generativo toma las diversas decisiones tecnolgicas por medio
de datos del modelo geomtrico de la pieza y con base en algoritmos apropiados para generar un
plan del proceso sin referencia a las rutas creadas previamente. Las entradas de informacin por
parte del ingeniero de proceso estn limitadas a monitorear y a resolver los conflictos de decisin
arbitrarios. La base de datos de la computadora debe contener la lgica de fabricacin, las
capacidades del equipo existente, la creacin de datos estndar y otros aspectos similares. Debido a
que la lgica de decisin puede variar de una industria a otra, es necesario modificar los
parmetros del proceso para cada ambiente de manufactura de la compaa. La codificacin
detallada basada en la lgica del rbol de jerarqua necesita estar vinculada a cada uno de los
modelos geomtricos de la pieza para la generacin efectiva del proceso. Los sistemas se estruc-
turarn para permitir a ingeniera de diseo crear modelos de piezas CAD, definiendo las super-
ficies de acuerdo con los mtodos usados para producirlas. Esto coloca la responsabilidad del plan
de operacin de manufactura en la funcin del ingeniero de diseo. El ingeniero de diseo y el
ingeniero de proceso necesitan trabajar de manera cercana o convertirse en una sola persona para
procesar la pieza de acuerdo con su diseo de una manera efectiva. Pocos ingenieros de diseo
tienen el conocimiento de manufactura y pocos ingenieros de proceso tienen el conocimiento de
diseo para cumplir con eficiencia esta funcin.
Con esmero en el diseo, tanto de la codificacin tecnolgica como de los sistemas lgicos, es
posible que el mtodo generativo tenga el crecimiento y los ahorros potenciales ms grandes. Por
desgracia, en la actualidad no es fcil disponer de ste para el uso general de la industria.
Asistencia externa al proceso. Es una prctica comn en la industria contratar por fuera el servicio
de diseo de herramientas. Un diseador de herramientas bien entrenado tiene poca dificultad al
desempear estndares aceptables para un nmero de diferentes compaas. Esto es posible
debido a que las prcticas de diseo de herramientas son razonablemente estndares en toda la
industria. Este no es el caso, sin embargo, en la planeacin del proceso y en la planeacin de la
operacin. La compaa que vende por fuera el servicio de proceso primero debe aprender la
capacidad total de la planta que va a ser atendida, incluyendo el inventario de mquinas activas, el
inventario de herramientas estndar, las condiciones de las mquinas y de las herramientas, el
equipo de manejo de materiales, etc. Deben entenderse por completo todas las prcticas aceptadas
en la planta y las interpretaciones de los dibujos, as como el nivel de habilidad de los operadores.
Si surge la necesidad de considerar la asistencia externa en el proceso, se necesitar de una
cuidadosa y concienzuda seleccin e instruccin de la compaa externa. Tambin debe
reconocerse que la compaa externa puede no estar dispuesta a resolver los problemas o efectuar
cambios posteriores. Muchas compaas aplican la capacitacin cruzada entre los ingenieros de
proceso y los diseadores de herramientas. Cuando ocurre una carga mxima de trabajo, los di-
seadores de herramientas se cambian al proceso. Se subcontrata ms bien a los diseadores de
herramientas que a los de proceso.
Diagramas de tolerancias. El ingeniero de proceso debe estar dispuesto a establecer un control en el
proceso para asegurar que el producto terminado realmente cumpla con las dimensiones de los
dibujos, dentro de las tolerancias especificadas. Las piezas simples con un nmero limitado de
operaciones de maquinado no presentan serios problemas. Las piezas complejas que necesitan
varios cortes de maquinados, incluyendo un maquinado preparativo, de semiacabado y de aca-
bado; un tratamiento trmico; o un proceso de chapeado presentan un problema ms difcil. Los
.64 INGENIERA DE MANUFACTURA
barriles de desperdicio industrial se han llenado por aos debido a una inadecuada considera-
cin de las tolerancias para cada operacin necesaria para fabricar una pieza. Las tolerancias
casuales por distorsin, encogimiento, o crecimiento durante los tratamientos trmicos, as
como las suposiciones en la realizacin del chapeado, tienen un costo en la industria de millones
de dlares en demoras, desperdicio y repeticin del trabajo.
Una repuesta a este problema es la tcnica del diagrama de tolerancia del control de
manufactura. Esta tcnica involucra la construccin de un diagrama estructurado de cada
plano relacionado, el cual muestra cada dimensin maquinada y la localizacin de la superficie
donde sta se maquina. Se muestran todas las tolerancias al igual que las tolerancias
bilaterales. Esto permite agregar o sustraer dimensiones de acuerdo como sean necesarias,
mientras que la tolerancia media siempre se agrega. Un diagrama de tolerancias propiamente
establecido traza el material que se eliminar en cada operacin, define el material permitido
para cada operacin subsecuente y acumula las tolerancias de cada dimensin maquinada
(vase Fig. 3.4). El diagrama de tolerancias es una herramienta que puede ser usada por la
ingeniera del valor para efectos de medir la reduccin de los costos. Permitir una rpida
determinacin en los casos en que las dimensiones del proceso se establecen de una manera ms
cerrada de lo que es necesario. Permitir el intercambio de tolerancias de tal manera que sean
aplicadas en las operaciones de maquinado menos costosas. Se puede emplear para establecer
un control estadstico de tolerancias y procesos (SPC por sus siglas en ingls), permitiendo un
alivio de la tolerancia con un control propio de la distribucin.
Balanceo de lneas. Cualquier situacin en la que el total de tareas de manufactura se divida en
una serie de operaciones las cuales, por su naturaleza, no pueden ser desempeadas indepen-
dientemente en una base de lotes o tandas, necesita un anlisis de balanceo de lneas. El
ingeniero de proceso debe llegar al enfoque ptimo considerando:
1. A qu porcin del ensamble se puede tratar como un subensamble sobre una base fuera de
lnea?
2. A qu porcin del ensamble se puede tratar sobre una base de lnea continua?
3. Si se considerad tiempo total involucrado en la porcin de la tarea en lnea continua,
cuntas operaciones se necesitan para satisfacer los requisitos del programa?
4. Se puede dividir la tarea completa en operaciones iguales con puntos de divisin
razonables? Se debe considerar el problema de cargar ligeramente a las primeras
operaciones para asegurar que las unidades no formen un cuello de botella al inicio de la
lnea. No es irracional tener un diferencial del 10% entre las tolerancias de tiempo de la
primera y de la ltima operacin.
5. En qu punto en la secuencia del ensamble es necesario procesar las operaciones-
inspeccin? Esto depende en gran manera de la accesibilidad y de la frecuencia de los
rechazos.
Para obtener informacin detallada del balanceo de lneas, vase el captulo 5 de la seccin 13.
Simulacin. Un mtodo efectivo para establecer el balanceo de lneas es el uso de la simulacin

por computadora. Se dispone de ciertos paquetes de software para permitirle realizar
escenarios sobre qu sucedera si...? para determinar los mejores planes de sus
instalaciones. En un principio slo se dispona de un formato de impresin en las computadoras
principales, pero ahora las computadoras personales son capaces de suministrar una
simulacin grfica. Al definir las variables de la pieza, como las cantidades y los tiempos de
ciclo, junto con los sistemas planeados, usted puede ver el flujo de los productos a travs de la
planta. Se resaltan o se indican algunas reas problema conforme ocurren. Se pueden hacer
ajustes continuos va computadora hasta que todos los problemas se hayan eliminado o
reducido a niveles aceptables. La capacidad para condensar estructuras de tiempo a travs del
uso de la computadora permite la prueba de condiciones, que de ocurrir en situaciones de la
vida real, tomara semanas. Para mayor informacin sobre simulacin, vase la seccin 12,
captulo 4.
BIBLIOGRAFA
Group Technology at Work, ed., Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, Mich., 1984.
Salvendy, Gaviel, Handhook of Industrial Engineering, Wiley, New York, 1982.
Tool and Manufacturing Engineers Handbook, desk edition, Society of Manufacturing Engineers,
Dearborn, Mich., 1989.

Manual Del Ingeniero Industrial Maynard

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CAPTULO 2

Informacin. La preparacin es la clave para cualquier estudio. La recoleccin y la revisin de la

1. Una muestra de los temas que se van a estudiar.

FIGURA 2.2 Ejemplo de una definicin de proyecto para un estudio de manufactura.

TCNICAS PARA EL ANLISIS DE LAS FUNCIONES

UNA NUEVA COMBINACIN DE PENSAMIENTOS Y DE COSAS BASADOS EN EL

En la actualidad existen enormes oportunidades para la expresin creativa. Cada idea

Exprese el problema libre de todas las especificaciones.

Adems de estas reglas bsicas, la sesin creativa ser an ms productiva si se

El propsito de la fase de evaluacin es reducir en forma sistemtica el gran nmero de

Obtener las estimaciones de costos por pieza.

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Decisiones de fabricar o comprar. El siguiente paso es decidir si se va a fabricar o a comprar.

cantidades necesarias de produccin. Si un producto se va a fabricar slo por un corto tiempo o

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herramientas con velocidades y alimentaciones recomendadas, as como otra informacin

especfica de la operacin. El costo y el esfuerzo necesario para completar todos estos

ra evitar la necesidad de escribir la documentacin, particularmente en las operaciones de

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