il
I'
7 de design que se ajustam a sua situao, foi objeto desse captulo. Neste captu-
Design como Configurao
No decorrer deste livro, desde a introduo dos cinco mecanismos de coor-
denao em suas primeiras pginas, vimos convergncias crescentes em suas
constataes. Por exemplo, a padronizao dos processos de trabalho foi exami-
nada no Captulo 1 para relatar mais rigorosamente a visuali'Zao da organiza-
o como um sistema de fluxos regulados. Depois, no CaptUlo 2, vimos essas
duas consideraes associadas ao parmetro de design da formalizao do com-
ponamento em particular e ao tipo tradicional de estrutura burocrtica em ge-
ral, em que o trabalho operacional altamente especializado, mas no exige
habilidade especial. No Captulo seguinte, constatamos que as unidades opera-
cionais de tais estruturas so grandes e tendem a ser agrupadas por funo,
como as unidade:; posicionadas acima delas na linha intermediria. No Captulo
S. chegamos concluso de que a descentralizao nessas estruturas tende a
ser do ripa horizontal limitado, em que o poder reside. primeiramente, na C'
pula estratgica e. secundariamente, na tecnoestrurura que formaliza o traba-
lho das demais pessoas. Depois, no Captulo 6, constatamos que essa combina-
.~ "..;;iodos parmetros de design aparece mais provavelmente nas orgarihaes
maiores e maduras, especificamente em seu segundo estgio de desenvolvimen-
to, nas organizaes que adotam os sistemas tcnicos de produo em massa,
regulamentadas, mas no automatizadas, nas organizaes que operam em am-
oientes simples e estveis, e nas que esto sujeitas ao controle externo. Outras
cunvergncias aparecem em nossas constataes. Certamente, os elementos
de nosso estudo - os mecanismos de coordenao, os parmetros
de design e os fatores situacionais - parecem situar-se eOl conglo-
merados (clusters) naturais ou configuraes.
[)F.5IGS COMO eor."F1GURAO 171., ,
Recordamos que na discusso sobre a estruturao eficaz das organizaes
no ltimo Capitulo 6, duas hipteses foram levantadas. A hiptese da con-
gruncia, que postula que as organizaes eficazes selecionam os parmetros
lo, estudaremos a hiptese da configurao. que defende que as organizaes
eficazes atingem uma consistncia interna entre seus parmetros de design,
bem como de compatibilidade com seus fatores siruacionais - na verdade, con-
figurao. Essas configuraes so refletidas nas convergncias deste livro.
Quantas configuraes necessitamos para descrever todas as organiza-
es? A matemdca afirma que p elementos, cada um deles podendo assumir ri
formas, leva a p' combinaes possveis. Com nossos vrios parmetros de de-
sign, esse nmero cresceria ainda mais. Todavia, podemos comear construindo
uma matriz ampla e tentar preencher cada uma de suas clulas. Todavia, o
mundo no funciona desse modo. H ordem no mundo, de longe muito mais
profunda do que isso - um sentido de unio ou harmonia que vai alm do agru-
pamento natural dos elementos, sejam eles astros, fomligas ou as caractersti-
cas das organizaes.
O nmero ""cinco"<Jparece repetidamente em nossa discusso. Primeiro, h
cinco mecanismos bsicos de coordenao. Sem dvida, cinco no um dgito
comum. " signo de unio, o nmero nupcial conforme os pitagricos; tambm
o nmero do centro, da harmonia e do equilbrin " O Dictionnaire des symboles
informa ainda que cinco o "smbolo do homem - de modo semelhante, do
universo C..) smbolo da vontade divina que busca apenas ordem c perfeio".
Para os autores antigos, cinco era a esst..cia das leis universais, havia "cinco co-
res, cinco sabores, cinco tonalidades, cinco metais, cinco vsceras, cinco plane-
tas, cinco orientes, cinco regies do espao, sem dvida, cinco sentidos", sem
deixar de mencionar "as cinco cores do arco ns". Nossa modesta contribuio a
essa impressionante lista so as cinco configuraes da esuurura e da situao
que aparecem repetidamente em nossa discusso; so as mais freqentemente
descritas na bibliografia. I
De fato, a recorrncia a.o nmero "cinco" em nossa discusso parece no
ser coincidncb ao .re;';lt' qu~ ~I(;orres.pondncia uma a uma entre todas as
cinco configuraes. Em cada configurao, um mecanismo de coordenao di.
1 Citaes do Dictionnaire des symboles, sob a direo de Jean Chevalier, com a colabora.
o de A.lain Ghe..::bram (Editions Roben Laffam, 1969, p. 208). A obsolescncia da maioria des-
ses cinco no nossa preocupao central aqui e agora; simplcsmente, sugere que, freqente-
mcntc. comeamos com quintc[Qs antes de passarmos a tipologias mais bem elaboradas.
H traduo desse livro em lngua portugucsa: CHEVALlER. Jean; GHEERBRANT. Alain.
Dicionrio de smbolos: mitos, sonhos, costumcs, gcs{Qs, formas, figuras, cores. nmeros. 2. ed.
Rio d~ Janeiro: Jos OI~111pio, 1990. p. 241-245. (NT.)
.-.;;..-~~- ... -.~-~~.~---_._----_._----------
 174 CRJANOO ORGANIZAES fJ1CAZr.s

DESIGN COMO CONFIGURAO 175

fcreme dominante. uma parte diferente da organizao exerce o papel mais
importante e um tipo diferente de descentralizao usado.2 Essa correspon.
dncia est resumida na tabela seguinte: Forapara centralizar

Conflgu;.ao
"'; .. ' es!ruiUral
'~I ,Primeiro mecanismo
- de coordenao
Part,chave da
organizao
'TI po de '-" ,\,,1
.~_-;~. 1('\
descentra"za~\.,
I Estrutura simples i Superviso direta I Cpula estratgica ; Centralizao vertical II \\ '"
:
I Burocraciamecanizada;
----,,', ----------
Padronizaodos pro- I Tecnoestrutura
e horizontal
Descentralizao hori-
.
\\ \ \~~
, \ ~
cessos de trabalho ! zontal limitada \, V'"
! Padronizao das ha- i Ncleo operacional

\0
I Burocracia prolisslo-
! nal I bilidades i , Descentralizao ver- I
tlcal e horizontal I
! Forma divisionalizada I Padronizao dos ,I Linha intermediria
! Descentralizao ver- i
II I OWpu~
' tical limitada ,
! Adhocracia
,
! P,:"tamento
I
mtuo Assessoria de Descentralizao sele- i
~ ' apoio' tiva i
Veremos no Captulo 12 que h dois tipos bsicos de adho<:racias. No segundo tipo _ mais pro.

]
.~.'
I . vvel na burocracia profissional -, o ncleo operacional tambm pane.chave.

,,
I Podemos explicar essa correspondncia ao considerar que a
I organizao exerce uma fora enl cinco diferentes direes cada
J
qual por uma de Suas partes. (Essas cinco foras so mostradas na
Figura 7.1 Cinco foras que impulsionam a organizao.

Figura 7.1.) A maioria das organizaes experimenta os cinco ti.

pos de fora. Entretanto, na extenso em que as condies Cavore. A tecnoestrutura exerce fora para a padronizao _ notada-
am uma em relao s outras, a organizao levada a estrutu. mente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa _,
rar.se de acordo Com uma das configuraes. porque o design dos padres sua razo de ser. Representa
uma fora em direo descentralizao limitada. Na exten.
Assim, a cpula estratgica exerce uma fora para a centra- so em que as condies favoream essa foraJ a organiza-
lizao, perntindo.lhe manter controle sobre a tomada de o toma a forma de Burocracia Mecanizada .
~
.. deciso. Isso obtido.guando a superviso direta utilizada _~ Em contraste, os membros do ncleo operacional procu.
para a coordenao. Na extenso em que as condies favo- ram minimizar a influncia dos administradorCS-~ tanto ge.
ream essa fora, surge a configurao denominada Estrutu- rentes quanto analistas - sobre seu trabalho. Isto , promo.
ra Simples. vem descentralizao horizontal e vertical. Quando so
bem.sucedidos, trabalhan1 com relativa autonomia, adotan.
2 Colocando minha credibilidade em risco, gostaria de destacar que essa clara correspon.
do qualquer coordenao que for necessria mediante a pa-
dncia no foi inventada. Apenas aps decidir sobre as cinco configuraes que enconrrei a cor. dronizao das habilidades. AssimJ os operaores exercem
respondncia entre os cinco mecanismos de coordenao e as cinco panes da organizao. Entre- fora em direo ao profissionalismo _ isto , para a adoo
tanto, pequena modificao na tipologia da descentralizao (que mostrou ser mais lgica) foi do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na ex.
sugerida para as ciocu configuraes.
tenso em que as condies favoream essa fora, a organi.
zao estrutura.se como Burocracia Profissional.
f..~ 176 QUM'W OKGANIUES F,HCAZES
Os gerentes da linha intennedi!"La tambm procuram auto-
nomia, mas devem obt-Ia de DIOdo muito diferente - retiran-
do poder da cpula estratgica c, se necessrio, do ncleo
operacional, para concentr.Io em suas prprias unidades.
Na verdade, favo:,,~cem a descentralizao vertical lintada.
Como resultado, exercem UIDa fora em direo fragnlcn-
tao da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades
baseadas no mercado que podem controlar suas prprias
decises, restringindo a coordenao padronizao de
seus outputs. Na extenso em que as condies favoream
essa fora, temos a Fonna Divisionalizada.
Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influn-
cia na organizao, no quando seus membros so autno-
mos, mas quando sua colaborao necessria para a toma~
da de deciso, atribuvel a sua experincia. Isso ocorre
quando a organizao estruturada em constelaes de tra~
balho nas quais o poder descentralizado seletivamente e
que so livres para coordenar intra e entre si por ajusta~
mento mtuo. Na extenso em que a coordenao favorea
essa fora em c1ireo colaborao, a organizao adota a
configurao de Adltocracia (ver o Captulo 12).
Por exemplo, consideremos o caso de uma empresa cinematogrfica. A
presena de um diretor forte favorecer a centralizao e enc<?rajar o uso da
Estrutura Simples. Na presena de vrios diretores fortes, cada um procurando
autonomia prpria, a estrutura, provavelmente, ser fragmentada e tomar a
forma Divisionalizada. Ou a empresa empregar atores e cameramen altamente
habilitados, produzir filmes complexos, ~mbora industrialmente padronizados,
e ter fone incentivo para descen:ralizar e adotar a estrutura da Burocracia
Profissional Em contraste, a empresa empregar pessoal relativamente no ha.
bilitado, talvez para a p .oduo de filmes de faroeste estilo espaguete e ter
fone incentivo para padronizar a estrutura r:omo uma Burocracia Mecanizada.
Entretanto, se, ao contrrio, desejar inovar, resultando em fone presso para
unir os esforos de diretor, designers, atores e camaramen, haver forte incenti-
vo ao uso da configurao de Adhocracia.
;~'.~~ Essas cinco configuraes so o assulu'b' ;.ibs prxirrlOs captulos do livro. A
descrio de cada uma delas atende a dois propsitos. Primeiro, possibilita-nos
propor uma forma bsica de categorizar as organizaes _ e as correspondn-
cias que temos observado do-nos alguma confiana para assegurar essa funda.
mentao. Segundo, ao possibilitar a reunio do material dos seis primeiros ca-
ptulos, as descries servem como excelente meio de resumir e, mais
importante, de sintetizar as constataes apresentadas por este livro.
Ao descrever essas configuraes, eliminamos a suposio de que os fato.
res situacionais so as variveis independentes, as que ditam a escolha ds pa-
..~~;~-
.......
DESIG~ COMO CONFIGURAO 177
rmetros de designo Ao contrrio, adotaremos agora uma abordagem "'sistmi-
ca", tratando as configuraes dos parmetros contingenciais e situacionais
como gestalcs, conglomerados (clusters) de relacionamentos fone mente interde.
pendentes. No h varivel dependente ou independente t:m um sistema; todas
dependem das demais. O grande pone pode burocratizar uma estrutura, mas as
burocracias tambm procuram crescer para se tomarem grandes; os ambientes
dinmicos podem requerer estruturas orgnicas, mas as organizaes Com essas
estruturas tambm procuram ambientes dinmicos onde possam sentir-se mais
confortveis. As organizaes - pelo menos as eficazes - parecem mudar inde.
pendentemente dos parmetros que possam - tanto situacionais quanto estrutu-
rais - manter a coerncia de seus gestalts.
Cada um dos prximos cinco captulos descreve uma das configuraes,
extraindo seu material dos captulos anteriores. Cada captulo comea Com uma
descrio da estrutura bsica da configurao: como ela utiliza os mecanismos
de coordenao e os parmetros de design, alm de seu funcionamento _ como
a autoridade, o material, as infonnaes e os processos de deciso fluem no de.
correr de suas cinco panes. Isso acompanhado por uma discusso sobre as
condies da configurao - os fatores de idade, tamanho, sistema tcnico, amo
biente e poder tipicamente associados a ela. (Todas essas concluses esto resu-
midas na Tabela 12.1.) Procuramos tambm identificar exemplos bem conhed-
dos de cada configurao e observar alguns hbridos comuns que ela forma com
outras configuraes. Finalmente, cada captulo encerra-se com uma discusso
de algumas das questes sociais mais importantes associadas configurao.
aqui que tomo a liberdade, normalmente concedida a um autor, de expressar
minhas opinies na seo de concluso deste trabalho.
Um ltimo ponto antes de iniciannos. As partes dessa seo tm um ar de
concluso sobre as configuraes, como se estas fossem perfeitamente distintas
e abrangessem toda a realidade organizacional. Isso no verdadeiro, como ve-
remos no ltimo captulo. At ento, melhor seria que o leitor assumisse a su-
posio de que cada sentena nessa seo um exagero (inclusive esta!). s ve-
zes, precisamos caricaturar ou fazer um esteretipo da realidade para destacar
as diferenas e, assim, melhor entend. la. Dessa fonna, a apresentao de cada
configurao exagerada para ficar mais clara, no para sugerir que todas as
organizaes - de fato, qu~lq1J~r organizao - ajusta-se exatamente a deteyn;.
nada configurao. Cada configurao um tipo puro (o que Weber denominou
tipo "ideal"), uma combinao que, teoricamente, consiste nos parmetros situa-
danais e no designo As cinco configuraes juntas podem ser imaginada~ Como
limitando um polgono no qual a organizao real pode ser encontrada. De
fato, nosso breve captulo de co;:cluso apresenta tal pentgono, mostrando
denno de suas fronteiras os hbridos das configuraes e as transies entre
eles. Entretanto, podemos entender o interior do espao somente com a identi-
ficao de suas fronteiras. Portanto, vamos prosseguir com nossa discusso 50.
bre as configuraes.
....
":! "::.' .~. - . - .....'
 fSTRlITURA SIMPLES 179

utiliza tenl pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de

apoio, diviso do trabalho no rigorosa, diferenciao mninla cn.
tre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu

8 comportamento
treinamento
formalizado
e de instrumentos
e faz uso mnimo de planejamento,
de religao. Acima de tudo, or-
gnica. Em certo sentido, a Estrutura Simples a negao da estrutura: ~vita
usar todos os instrumentos formais de estruturao e minimiza sua dependn-
cia de especialistas de assessoria. Normalmente, esses so contratados aper.as
quando necessrios e no esto permanentemente disposio da organizao.
A coordenao de uma Estrutura Simples largamente efeti-
vada por superviso direta. Especificamente, o poder sobre todas
as decises inlportantes tende a estar centralizado nas mos do
Estrutura Sinnples executivo principal (CEO). Assim, a cpula estratgica emerge
como parte-chave da estrutura; de fato, a estrutura consiste fre.
qcntemente em pouco mais de uma cpula estratgica de umil
pessoa e de um ncleo operacional orgnico. O executivo principal
tende a possuir grande amplitude de controle; de fato, no incomum todas as
---------------- demais pessoas reportarem-se a ele. O agrupamento nas unidades - se elas exis-
Principal Mecanismo de Coordenao: Superviso direta tirem - freqentemente em base funcional no rigorosa, com a coordenao
Parte-chave da Organizao: Cpula estratgica entre elas deixada por conta do executivo principal. De fonna semelhante, a co-
municao flui informalmente nessa estrutura, a maior parte entre o executivo
I Principais Parmetros de Deslgn: Centralizao,estrutura .orgnica principal e as demais pessoas. Assim, um grupo de alunos do programa MBA da
Fatores Sltuaclonals: Organizao Jovem e pequena; s1stema tcnico McGill University comentou no estudo realizado em uma pequena fbrica de
sem sofisticao; ambiente simples e dinmico; bombas: "No incomum ver o presidente da empresa engajado em conversa
possibilidade de hostilidade extrema ou forte ne- ., informal com um' mecnico da oficina de manuteno de mquinas. Esse tipo
cessidade de poder do executivo principal; no se- de informalidade permite que o presidente fique ciente da quebra de uma m-
gue a moda. quina antes de o encarregado de manuteno ser informado."l O fluxo do tra-
balho tambm tende a ser flexvel e as tarefas do ncleo operacional so relati-
vamente no especializadas e intercambiveis.
Consideremos uma revendedora de automveis com um proprietrio os-
A flexibilidade da tomada de deciso permite resposta rpida em funo
tentoso e extravagante, um departamento de vendas de novas marcas para o
da centralizao do poder. Sem dvida, a formulao da estratgia de respon-
governo, uma loja varejista de mdio pone, uma corporao dirigida por um
sabilidade restrita do executivo principal. O processo tende a ser altamente in-
empreendedor agressivo, um governo comandado por wn poltico autocrtico,
um sistema escolar em situao de crise. Na maioria das situaes, so organi. tuitivo e no analtico, freqentemente sobrevive inceneza e orientado pela
zaes bastante diferentes. Entretanto, a evidncia sugere que compartilham busca agressiva de oportunidades. Portanto, no surpreende que a estratgia
vrias caractersticas estruturais bsicas. Denominamos a configurao dessas resultante - raramente explicitada - reflita a viso implcita do executivo princi.
carrl.cteristicas de Estrutura Simples. pai em relao organizao e a seu ambiente. De fato, essa estratgia , fre-
qentemente, extrapolao direta de suas crenas pessoais, extenso de sua
prpria personalidade.

DESCRIO DA ESTRUTURA BSICA Lidar com os distrbios e inovar de modo empreendedor so, talvez, os 33-
pectos mais importantes do trabalho do executivo principal. Entretanto, consi.

A Estrutura Simples caracterizada, acinla de tudo, pelo que

1 Extrado de um paper submetido ao amor por S. GeneSf e $. Darkanzanli, na disciplina
no - ou seja, pela elaborao. Tipicamente, a organizao que a Pol1eica Administrativa, McGiII Universiry, 1970.

.-.....~..--._----
 180 CRIANOO ORGAN1ZAf.s EfiCAZES
den:vel ateno tambm destinada liderana _ um reflexo da importncia
da supcrvi3o direta - e il monitorao da infomao para manter-se bem in-
formado. Em contraste, os aspectos mais fomais do trabalho gerencial _ por
exemplo, os deveres simblicos - so de menor significncia, como so as ne-
cessidades de disseminar a infomao e de alocar internamente os recursos,
uma vez que o poder e a informao permanecem na cpula estratgica da
Estrutura Simples.
A Figura 8.1 mostra simbolicamente uma Estrutura Simples em termos de
nosso logo, com grande amplitude de controle na cpula estratgica, nenhuma
nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediria.
Figura 8.1 Estrutura Simples.
CONDIES DA ESTRUTURA SIMPLES
Acima de tudo, o ambiente da Estrutura Simples tende a ser. ao
mesmo tempo. simples e dinmico. Um ambiente simples pode compreen-
der um nico inivduo que detm o controle da tomada de deciso. Um am-
biente dinmico significa estrutura orgnica, porque sua situao futura no
pode ser prevista e a organizao no pode efetuar a coordenao por padroni-
zao. Outra condio comum nas Estruturas Simples um sistema tcnico no fuso. Parece que a cultura tem presena proeminente nesses exemplos de
sofisticado e desregulamentado. Os sistemas sofisticados requerem estruturas
de assessoria de apoio bem elaboradas em que o poder sobre as decises tcni-
cas deve ser delegado. Os sistemas regulamentados exigem a burocratizao do
ncleo operacional.
Entre as condies que do origem a variantes da Estrutura Simples, talvez
a mais importante seja o estgio de desenvolvimento. /\. nova organizao tende
a adotar a Estrutura Simples, no importa qual seja seu ambiente, porque no
houve tempo para elaborar Sua estrutura administrativa. Ela forada a confiar
na liderana para fazer com que as coisas aconteam. Assim, podemos concluir
ESTRlJT1JRA SIMPLE.S 181
que a maioria das organizaes passa pela Estrutura Simples em
seus anos de forntao.
Entretanto, muitas pequenas organizaes permanecem com a
Estrutura Simples alm desse perodo. Para elas, a comur.icao infor-
maI conveniente e eficaz. Alm disso, seu pequeno tamanho pode significar
menos repetio do trabalho no mcleo operacional, o que significa menos pa-
dronizao. Sem dvida, algumas organizaes so to pequenas que podem
confiar no ajustamento mtuo para a coordenao, quase sem qualquer super-
viso direta de lderes. Uma Estrutura Simples com os canais de comunicao
laterais da Adhocracia constitui uma forma hbrida que podemos denominar a
mais simples das estruturas.
Outra variante - a organizao em crise - aparece quando a
hostilidade extrema fora uma organizao a centralizar, no ln-
porta qual seja Sua estrutura usual. A necessidade de resposta rpida e
coordenada coloca o poder nas mos do executivo principal e serve tambm
para reduzir o grau de burocratizao. (Sem dvida, as organizaes altamente
elaboradas no eliminam suas tecnoestruturas e as linhas intermedirias quan-
do enfrentam uma crise-.-Entretanto, podem afastar temporariamente seu poder
sobre a tomada de deciso.) James D. Thompson (1967) descreve um caso es-
pecial de organizao em crise, que recebe o nome de organizao sinttica.
uma situao temporria, criada para enfrentar um desastre natural. A situao
nova e o ambiente extremamente hostil, o que exige nfase em lideraIa.
(Sem dvida, espera-se que as organizaes pennanentes, especializadas no
trabalho com desastres, como a Cruz Vermelha, desenvolvam procedimentos
padronizados e, assim, adotem uma forma de estrutura mais burocrtica.)
As necessidades pessoais de poder produzem Outra variante, que denomi-
namos organizao autocrtica. Quando um dirigente acumula poder e evita a
fonnaIizao do comportamento, que seria uma infrao a seu direito de gover-
nar por decreto, providenciar uma Estrutura Simples para sua organizao. O
mesmo resultado obtido na organizao carismtica, quando o lder ganha p0-
der no porque o acumula, mas porque seus seguidores concedem-lhe em pro-
Estrutura Simples. Quanto menos industrializadas forem as sociedades, talvez
pela falta de trabalhadores instruidos para preencher os cargos de assessoria
administrativa das estruturas burocrticas, mais inclinadas esto para consouir
suas organizaes em tomo de lderes fortes que coordenam por superviso di.
reta. s vezes, as foras da autocracia ou do carisma podem mover organiza.
es ainda muito maiores das sociedades desenvolvidas para a Esrrutura Sim-
ples, como a Ford Motor Company nos ltimos anos de vida de seu fundador.
Outro fator que encoraja a utilizao da Estrutura Simples a administra-
o pelo(s) proprietrio(s), uma vez que exclui o controle externo e privilegia a
burocratizao. O caso clssico de organizao dirigida por proprietrio a em-
 .- 182 CRIANDO ORGA.
lZAE.S EflCAZf
presa empreendedora. De falO, parece que a enlpresa empreendedora
a melhor ilustrao global da Estrutura Simples, combinando qua~
se todas as suas caractersticas - tanto estruturais quanto sjtuacio~
nais - em uma gestalt rigorosa. A empresa empreendedora clssica
agressiva e inovadora, busca continuamente os ambientes de risco em que as
burocracias temem entrar. Todavia, tambm cautelosa ao permanecer apenas
nos nichos de mercado totalmente conhecidos pelo empreendedor. Em outras
palavras, ela identifica 3mbiemes que sejam tanto dinmicos quanto simples.
tambm cautelosa ao manter um sistema tcnico simples e no regulado que
permite uma estrulUra orgnica e centralizada. Geralmente, a empresa peque-
na para que possa pennanecer orgnic e o empreendedor possa reter controle
rigoroso. Freqentemente, tambm jovem, em parte porque o grau de atrito
entre as empresas empreendedoras alto, em parte porque as que sobrevivem
tendem a adotar uma configurao mais burocrtica medida que envelhecem.
O empreendedor tende a ser autocrtico e, s vezes, tambm carismtico; tipi~
camente, fundou sua prpria empresa, porque no pde tolerar os controles im-
postos sobre si pelas burocracias em que trabalhou. No interior da organizao,
tudo gira ao redor do empreendedvr. Suas metas so as da organizao, a es-
tratgia da organizao Sua viso de Como ela est posicionada no mundo. A
maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocrticos _ e as tccn0
cstruturas decorrentes -, como imposies a sua flexibilidade. Assim, suas ma-
4
I
,; nobras imprevisveis mantm estruturas enxutas, flexveis e orgnicas.
ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS ESTRUTURA
SIMPLES
I/,I
Na Estrutura Simples, as decises concernentes estratgia e s operaes
1/ esto centralizadas no escritrio do executivo principal. A centralizao tent
" a importante vantagent de assegurar que a resposta estratgica
d
I reflita amplo conhecimento do ncleo operacional. Tambm favo-
I rece a flexibilidade
nas uma pessoa precisa
e a adaptabilidade da resposta estratgica:
agir. Entretanto, a centralizao
ape-
pode tam-
i bm causar confuso entre as questes estratgicas e operacionais.
J,
I
O executivo principal pode ficar to envolvido nos problemas operacionais. que
perde a viso das consideraes estratgicas. Alternativamente, pode ficar to
entusiasmado com as Oportunidades estratgicas. que as operaes mais roti-
! neiras ficam prejudicadas por falta de ateno e, eventualmente, toda a organi-
I zao sacrificada. Ambos os problemas ocorrem freqentemente nas empresas
i empreendedoras.
A Estrutura Simples tambm a ntais arriscada das configura_
es. unIa Vez que depende da sade e dos caprichos de um indiv.
~~:
.., ,.--".-
ESTIHJl1JRA SIMPI.F.S 183
duo. Um ataque cardaco pode, literaimeme, aniquilar o principal mecanismo
de coordenao da organizao.
Como todas as configuraes, a Estrutura Simples, restrita a sua situao
apropriada. geralmente funciona com eficcia. Sua flexibilidade adapta-se bem
aos ambientes simples e dinmicos, aos ambientes extremameme hostis (pelo
menos por certo tempo) e s organizaes jovens e pequenas. Entretanto, por
no ter uma administrao b~m desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser
um problema em razo de suas condies limitadas. Sua situao orgnica im-
pede-a de fornecer os produtos ou servios padronizados exigidos por um am~
biente estabilizado ou por uma organizao de porte maior. Sua natureza cen-
tralizada deixou.a ineficaz para lidar com um ambiente que se tornou'
complexo. Infelizmente, quando as mudanas estruturais devem Ocorrer. a ni-
ca pessoa com poder para fazer isso - o prprio executivo principal _ resiste
com freqncia. A grande fora da Estrutura Simples _ Sua fle~jbilidade _ tor-
na-se seu principal problema.
Uma grande vantagem da Estrutura Simples seu sentido de
misso. Muitas pessoas gostam de trabalhar em uma organizao pequena e
pessoal, em que seu lder -- freqentemente carismtico _ sabe o que est fazen.
do. Como resultado, a organizao tende a crescer rapidamente e, por assim di-
zer, tem o mundo a seus ps. Os funcionrios podem desenvolver slida identi-
ficao Com tal organizao. Entretanto. outras pessoas percebem a
Estrutura Simples como altamente restritiva. Em razo de apenas uma
pessoa tomar todas as decises, no se sentem participantes de uma jornada ex-
citante, mas como gado levado ao abate para beneficiar algum mais.
Realmente, a ampliao das normas democrticas alm da esfera poltica
das organizaes vem tornando a Estrutura Simples fora da moda na sociedade
contempornea. Vem sendo crescentemente descrita como paternalista. s ve-
zes autocrtica e acusada de distribuir inadequadamente o poder. Cenamen-
te. nossa descrio identifica a Estrutura Simples como propriedade de um indi-
vduo. seja de fato ou de direito. No h poderes equivalentes nessa
configurao, o que significa que o executivo principal pode facilmente abusar
de sua autoridade.
Tem havido Estruturas Simples desde quando existem organizaes. De
fato. essa foi. provavelmente. a nica estrutura conhecida por aqueles que pri~
meiro descobriram os benefcios de coordenar suas atividades de modo for-
mal. Entretanto, em algum sentido, a Estrutura Simples teve seus anos de gl-
ria na era dos grandes trustes norte-americanos no final do sculo XIX,
quando empreendedores poderosos controlavam pessoalmente grandes imp-
rios. Desde ento, pelo menos na sociedade ocidental, a Estrutura Simples est
em declnio. Entre 1895 e 1950, confonne um estudo (citado em Pugh et aI.,
1963-1964:296), a proporo de empteendedores na indstria none-americana
:. -. --o -._-. -......"
...~,.,,-
 1
184 CRIANDO ORGANlZAf.5 F:FlCAlF.5 f

declinou fortemente, ao passo que a proporo de "burocratas", em particular,

e de administradores, em geral, aumentou continuadamente.

,
:/': ;
Hoje, muitas pessoas visualizam a Estrutura Simples como um anacronis-
me nas sociedades que se denominam democrticas. Todavia, permanece uma
..
. J configurao prevalecente c importante C, de fato, continuar a ser medida
que novas organizaes so criadas. Algumas organizaes preferem permane- 9
cer pequenas c informais, enquanto Outras requerem forte liderana, no obs-
tante o maior tamanho. A sociedade premia o empreendedorismo, e muitas or~
ganizaes enfrentam ambientes extremamente hostis, temporrios ou mais
permanentes, tanto simples quanto dinmicos.
"

Burocracia Mecanizada

I'n I
Prlnclpar Mecanismo de Coordenao:
Parte'chave da Organizao:
Padronizao dos processos de trabalho.
I Tecnoestrulura.
II
I :
I Principais Parmolros de Desgtr.
Formalizao do comportam,nlo, especiaiizao I
das larelas horizontal e vertical. geraimente agIU' I
i . pamento funcional. unidade operacional de grande:
I I dimenso, centralizao vertical e descentralizao:
I horizontal limitadas, planejamenIo das aes. i
i

Falores SlIuaclonals:
I Organizao antiga; sistema tcnico regulado e no I
automatizado; ambiente simples e estvel; controle
externo; no segue a moda. I
Um correio nacional, um rgo de segurana, uma siderurgica, uma priso
de custdia, uma linha area, uma empresa automobilstica gigantesca: todas
essas organizaes parecem ter vrias caractersticas estruturais em comum.
Acima de tudo, seu trabalho operacional rotineiro e na maior pane simples
e repetitivo; como resultado, seus processos de trabalho so altamente padroni.
zados. Essas caractersticas do origem s Burocracias Mecanizadas de nossa so-
ciedade, estruturas bem afinadas para operar Como mquinas reguladas e inte.
gradas ..

Essa a estrutura mais prxima a que Max Weber primeiro descreveu,

com responsabilidades, qualificaes, canais de comunicao e nomlas de tra.
balho padronizadas, alm de hierarquia de autoridade claramente definida. a
estrutura que Stinchcombe mostrou nascer da Revoluo Industrial, uma das

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