01 Administracion Operaciones PDF

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
SEMANA 1
NDICE
Funciones de la Administracin de Operaciones .......................................................................... 3

APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 3
1. Qu son las Operaciones? ................................................................................................... 4
2. Qu es la Administracin de Operaciones? ........................................................................ 5
3. Qu es un Proceso Operacional? ........................................................................................ 6
4. Conceptos Relevantes en la Administracin de Operaciones ............................................... 7
4.1. La Misin ....................................................................................................................... 8
4.2. La Visin ........................................................................................................................ 8
4.3. Los Valores .................................................................................................................... 9
4.3.1. CARACTERSTICAS DE LOS VALORES...................................................................... 9
4.4. Los Objetivos ............................................................................................................... 10
4.5. Las metas ..................................................................................................................... 10
4.5.1. CARACTERSTICAS DE LAS METAS ....................................................................... 10
4.5.2. LAS METAS REQUIEREN DE: ................................................................................ 10
4.5.3. EJEMPLO DE OBJETIVO Y METAS......................................................................... 11
4.6. La Poltica .................................................................................................................... 11
4.7. La Estrategia ................................................................................................................ 11
4.8. Interrelacin de los Conceptos.................................................................................... 12
4.9. El Concepto de Estratgico.......................................................................................... 13
5. La Gestin ............................................................................................................................ 14
5.1. Planificar ...................................................................................................................... 16
5.2. Organizar ..................................................................................................................... 16
5.3. Dirigir ........................................................................................................................... 16
5.4. Coordinar..................................................................................................................... 17
5.5. Controlar ..................................................................................................................... 17
6. La Funcin de Control ......................................................................................................... 17
7. La Productividad .................................................................................................................. 18
8. Factor Crtico de xito (F. C. E.) ........................................................................................... 19
COMENTARIO FINAL.................................................................................................................... 19
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 21
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1
Funciones de la Administracin de Operaciones
APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que al finalizar esta semana de trabajo el alumno sea capaz de:
Definir conceptos, tcnicas y metodologas asociadas e involucradas en el quehacer y

mbito de la administracin de operaciones.
Identificar el rol que juega el administrador de operaciones en la gestin operativa del

negocio y la importancia que tienen las operaciones dentro de la cadena de valor de la
organizacin.
INTRODUCCIN
Al estar interactuando con un mercado cambiante, integrado en forma global y abierto al
comercio internacional, este se torna muy competitivo y exigente de respuestas oportunas,
eficientes y efectivas. Por lo tanto, las empresas deben necesariamente optimizar sus
procesos, alinear y focalizar sus recursos en las actividades de valor y realizar los cambios en su
estrategia, estructura, procesos, etc., de modo de poder mantener un nivel de competitividad
y viabilidad en el tiempo.
Por lo anterior, el administrador de operaciones juega un rol fundamental en la gestin de la

empresa y debe comprender que para competir con los mejores de la industria y mantenerse
en el tiempo, una empresa necesita utilizar todos sus recursos (humanos, materiales, bienes
de capital, monetarios, etc.) de Ia manera ms eficiente y efectiva posible. Por lo tanto, los
recursos deben integrarse, administrarse (asignarse y distribuirse) y controlarse de Ia mejor
forma, con tal de apoyar en todo momento Ia estrategia competitiva de Ia empresa, siempre
buscando alternativas para minimizar la utilizacin y el consumo de ellos y logrando tanto el
equilibrio entre la demanda y oferta (capacidad de planta) como la satisfaccin de los clientes
internos y externos.
El administrador de operaciones en manufactura y en organizaciones de servicios debe

presentar la capacidad de gestionar las actividades complejas relacionadas con el diseo,
direccin, planificacin, control, coordinacin y organizacin. El administrador de operaciones
debe tomar decisiones racionales, sustentadas con anlisis y datos duros, y oportunas, lo que
requiere de habilidad para pensar estratgicamente y entender por qu y cundo hacer algo, y
no solo cmo realizarlo.
Todo administrador debe, en primer lugar, comprender el impacto de las operaciones en Ia

estrategia competitiva, en la satisfaccin de los clientes y en todos los elementos presentes en
Ia cadena de valor de la empresa; en segundo lugar, debe comprender cmo integrar las
operaciones con eficiencia y efectividad en todos los niveles de Ia organizacin y actuar
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conforme a ello y, en tercer lugar, debe tener control sobre todos los recursos disponibles y
utilizar las tcnicas cuantitativas existentes para gestionar las operaciones (mantener la
continuidad), minimizar los riesgos en la toma de decisiones y aumentar la productividad de la
empresa.
1. QU SON LAS OPERACIONES?

Las operaciones se refieren o son actividades o tareas relacionadas directamente a la
produccin o fabricacin de bienes y servicios, a la calidad, al abastecimiento, a la distribucin,
a la mantencin, al servicio tcnico, al abastecimiento, etc., es decir, estn vinculadas con la
realizacin de actividades de valor agregado que transforman insumos (entradas) en productos
(salidas) y estas se hacen a lo largo de la cadena de valor de la organizacin. Fuente: Material
elaborado: Navas, Marco (2012).
En general, son actividades dentro de un proceso y en toda la cadena de valor agregado que
desarrolla la organizacin, que va desde la recepcin de materias primas hasta la entrega a
clientes de los productos terminados finales y recuperacin del monto o valor de la venta.
Su secuencia lgica y la forma en que se realizan estn definidas por los procedimientos de
operacin. Por otra parte, un sistema de control se monta o aplica sobre los procesos,
procedimientos, funciones y tareas relevantes, buscando eficiencia y productividad.
Es importante sealar que un proceso de operacin est conformado por varios

procedimientos de operacin. A su vez, un procedimiento de operacin conlleva la ejecucin
de varias funciones que lo integran. Finalmente, una funcin demanda la realizacin de varias
tareas o actividades. Esta estructura se muestra en el diagrama siguiente: Fuente: Material
Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
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Dado lo anterior existe una relacin directa entre un proceso los procedimientos que alberga
el proceso en cuestin las funciones que son parte de cada procedimiento de operacin y las
tareas o actividades correspondientes a cada funcin realizada. Como se podr apreciar existe
una concatenacin (en cascada) de los elementos antes mencionados: Fuente: Material
Lo anterior se puede visualizar a travs de la siguiente estructura: Fuente: Material elaborado:

Navas, Marco (2012).
Proceso 1, incluye a:
Procedimiento 1.1
Procedimiento 1.2
Etc.
Procedimiento 1.1, incluye a:
Funcin 1.1.1
Funcin 1.1.2
Funcin 1.1.3
Etc.
Procedimiento 1.2, incluye a:

Funcin 1.2.1
Funcin 1.2.2
Funcin 1.2.3
Etc.
Asimismo, dentro de la organizacin y con el objeto de tener una comunicacin efectiva, se

debe identificar con qu estamento, segmento o nivel organizacional se desea comunicar con
el objetivo de fijar un lenguaje y conceptos comunes que sern efectivamente entendidos por
la persona ubicada en dicho nivel. Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
Por ejemplo:
a) Un gerente de rea se manejar y entender a nivel de procesos.
b) Un jefe de departamento se manejar y entender a nivel de procedimientos.
c) Un jefe de unidad o supervisor de rea se manejar y entender a nivel de funciones.
d) Un operario o administrativo se manejar o entender a nivel de tareas o actividades.
2. QU ES LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES?
Es la administracin y control de la complejidad y variedad de los procesos operacionales. La
administracin de operaciones se relaciona con: Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
La produccin de bienes y servicios.

La utilizacin de recursos (humanos, mquinas, herramientas, insumos, materiales, etc.).
Con la calidad del producto final.
Con las mediciones de productividad.
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Con la distribucin de los bienes y servicios a los clientes finales.
Con el abastecimiento de todos los elementos necesarios para ejecutar efectivamente las
operaciones.
Con la mantencin de los activos operacionales.
En general, se relaciona con todas las etapas y los procesos presentes en la cadena de
abastecimiento o Supply Chain.
La administracin de operaciones es necesaria, ya que siempre se est enfrentado a una

demanda por varios productos o bienes en forma simultnea, esta demanda es variable,
incierta y temporal, las exigencias y el requerimiento de los clientes son cambiantes e
inesperados, estamos enfrentados en un mundo globalizado con industrias que presentan una
alta competitividad y la tecnologa est cambiando constantemente. Fuente: Material elaborado:
Navas, Marco (2012).
Un administrador de operaciones debe siempre estar atento a las condiciones externas (de la
industria), condiciones internas (de la operacin) y ser obsesivo en el control de los costos y
gastos operacionales. Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
3. QU ES UN PROCESO OPERACIONAL?
Es un conjunto de tareas o actividades agrupadas bajo un objetivo comn que convierte la
informacin disponible, los recursos fsicos existentes (infraestructura, mquinas,
herramientas, materiales, insumos, mano de obra, etc.) y los recursos monetarios asignados,
en productos y servicios terminados o semielaborados. Siempre un proceso estar integrado
por un flujo de informacin y un flujo de materiales y, siempre un proceso generar un output
(salida). Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
Por lo tanto, un proceso transforma los recursos seleccionados tales como mano de obra,
materias primas, insumos, bienes de capital (mquinas y herramientas), tecnologa,
infraestructura, etc. en productos y servicios terminados o semielaborados. Esta operacin se
muestra en el diagrama siguiente: Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
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Un proceso de operacin est conformado por varios procedimientos de operacin. A su vez,
un procedimiento de operacin conlleva la ejecucin de varias funciones. Finalmente una
funcin demanda la realizacin de varias tareas o actividades. Es decir, un proceso se define en
forma de cascada o est concatenado hasta llegar a la unidad mnima que es la tarea o
actividad.
Tambin un proceso puede verse como una serie de tareas o acciones diversas, las cuales
obedecen a una lgica (algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo predeterminado. Fuente:
Material elaborado: Navas, Marco (2012).
En la prctica, un proceso de transformacin est compuesto por varias estaciones o celdas o

Centros de Trabajo (CT). En cada estacin o centro de trabajo se realizan una serie de
actividades o tareas. Estas actividades tienen una secuencia lgica que permite realizar un
conjunto de acciones de valor agregado y, por ende, fabricar un producto al mnimo costo
posible. Esto queda representado en el siguiente diagrama: Fuente: Material elaborado: Navas,
Marco (2012).
CT 1 CT 2 CT n
Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1
Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2
INICIO Actividad m Actividad m Actividad m FIN
Un proceso de transformacin puede ser intensivo en mano de obra o en bienes de capital

(uso intensivo de mquinas y herramientas) y este puede ser, por ejemplo:
1. Un proceso administrativo.
2. Un proceso logstico.
3. Un proceso productivo.
4. Un proceso de control de calidad.
5. Un proceso de servicio tcnico.
6. Un proceso de mantencin.
4. CONCEPTOS RELEVANTES EN LA ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
A continuacin se presentan algunos conceptos relevantes que debe asimilar, manejar,
administrar y controlar el responsable de las operaciones. La integracin y/o relacin de estos
conceptos genera la estructura bsica que permite administrar y controlar los procesos
operacionales. Asimismo, estos conceptos entregan el lenguaje bsico comn que se maneja al
interior de los departamentos operacionales. Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
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Esta revisin de elementos claves se realizar con una visin de lo general a lo particular.
El primero de los conceptos a revisar es:
4.1. LA MISIN
Es la razn de ser o de existir de una empresa. A travs de ella se explica la esencia de la
organizacin. Por lo tanto, toda organizacin debe contar con una misin explcita y formal, y
todo departamento y persona de la organizacin la debe conocer. De esta manera, dicha
unidad organizativa podr guiar sus actividades en pos de dicho compromiso de carcter
general.
La misin establece una relacin entre la empresa y sus clientes a travs de la definicin de un
compromiso de produccin y comercializacin de un bien o de un servicio y este vnculo en el
largo plazo posibilita la generacin de negocios y actividad productiva/comercial.
La misin es nica y no cambia en el tiempo, a menos que la organizacin cambie su giro

empresarial o se extinga y desaparezca.
Es fundamental y crtica para el negocio que la misin sea conocida por toda la organizacin.
Esta se puede determinar y confeccionar a travs de la respuesta a las siguientes preguntas:

Qu hacer?
Por qu?
Para quin?
Cmo?
Luego las respuestas se estructuran y concatenan en forma lgica dando origen a una frase
coherente y con sentido que se traduce en la misin de la organizacin. Al revs, una misin
bien definida debe dar respuesta a las cuatro preguntas indicadas anteriormente.
Por ejemplo la misin de LIT CARGO, que promova el ao 2008, es la siguiente:

http://www.tnt.com/express/es_cl/site/home/about_us/mission_and_vision.html
Ofrecer soluciones de transporte integrales que agreguen valor a nuestros clientes, utilizando
los ms altos estndares de calidad en nuestro servicio y manteniendo relaciones de largo
plazo que permitan a nuestros clientes focalizar sus esfuerzos en su negocio principal y
dejando su gestin de transporte en manos expertas.
4.2. LA VISIN
Otro elemento importante a definir para toda organizacin es la visin. Este es el estado ideal
que se quiere alcanzar o llegar a ser en un futuro lejano o cercano. La visin plantea un
objetivo deseado que todos los departamentos y el personal de la organizacin deben
procurar alcanzar a travs de las contribuciones individuales de cada uno de ellos.
Esta visin puede ser:
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Una posicin competitiva que se quiere lograr, por ejemplo, el liderazgo de la industria, ser
el primero.
Un negocio que se quiere desarrollar, por ejemplo, una nueva unidad de negocio que se
desea implementar o un nuevo producto o servicio que se quiere lanzar al mercado.
Un estado del arte o know how (que se entiende como el saber hacer) que se quiere
dominar o alcanzar con el objetivo de diferenciarse del resto de los competidores
relevantes, etc.
4.3. LOS VALORES

Los valores de una empresa son aquellos conceptos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y encaminan a la organizacin en direccin al logro de su visin,
con el constante cumplimiento de su misin.
Por ejemplo, los valores de una empresa podran ser:

Honestidad.
Profesionalismo.
Respeto.
Tambin se puede sealar que:

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales se
sienten ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos
en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los de sus
miembros y, especialmente, los de sus dirigentes.
Los empresarios y ejecutivos deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

justicia y la fortaleza para ser transmisores y conductores de un verdadero liderazgo.
4.3.1. CARACTERSTICAS DE LOS VALORES

Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles, porque muchos siguen creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
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4.4. LOS OBJETIVOS
Los objetivos son un propsito general y comn que se desea alcanzar, es decir, son los fines
hacia los cuales se deben dirigir las distintas actividades, foco, esfuerzos y recursos de la
organizacin.
Este propsito general se puede lograr en el mediano y largo plazo, para lo cual se fijan metas.
Ese propsito general guiar las acciones de toda gerencia, departamento o unidad
organizativa, por lo cual, plantear los desafos que se necesitan alcanzar para luego
estructurar las operaciones y gestionar los recursos y procesos involucrados.
Los objetivos particulares de toda unidad organizativa (empresa, divisin, gerencia,

departamento y unidad o rea) deben estar anidados y planteados en forma de cascada, y
deben obedecer al objetivo general de la organizacin propuesto como un todo. Es decir, debe
existir una concordancia y coherencia entre el objetivo de la empresa, con los objetivos de la
divisin, gerencia, departamento y unidad.
4.5. LAS METAS

Las metas son los instrumentos operativos a travs de las cuales se pueden alcanzar los
objetivos planteados y se puede medir el grado de cumplimiento.
Todo administrador de operaciones deber responder a objetivos y metas que guan su

accionar.
Las metas son un propsito especfico y particular que se debe alcanzar para el logro de los
objetivos planteados. Por lo tanto, el objetivo general se traduce y relaciona con varias metas
especficas.
La organizacin debe monitorear y controlar el avance y cumplimiento de las metas y por

ende, de los objetivos.
4.5.1. CARACTERSTICAS DE LAS METAS

Las metas son:
5. Especficas.
6. Realistas.
7. Verificables.
8. Cuantificables en trminos de especificar cundo sern logradas y su forma de medicin.
4.5.2. LAS METAS REQUIEREN DE:

Un responsable.
Recursos asignados.
Un mbito de aplicacin.
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Un plazo de ejecucin.
Revisiones peridicas para su retroalimentacin.
4.5.3. EJEMPLO DE OBJETIVO Y METAS

Para la Gerencia de Produccin de una empresa se le exige el cumplimiento de los siguientes
objetivos:
a) Cumplimiento del plan maestro de produccin definido por el plan anual de venta (de
actividad comercial definida normalmente por el rea de marketing).
b) Cumplimiento del plan de gastos definidos por el presupuesto anual.
Las metas asociadas a estos objetivos seran:

a) Entregar el 100% de los productos terminados definidos en la programacin mensual
rodante.
b) Cumplir con el mix de gasto: 70% gasto variable y 30% gasto fijo.
c) Cumplir con el mix de gasto: 20% gasto indirecto y 80% gasto directo.
d) Cumplir con el costo estndar unitario estimado para cada producto.
4.6. LA POLTICA
Son normas o pautas de accin que encauzan el comportamiento de todos los miembros de la
organizacin y, por ende, de la organizacin misma. Establecen el rayado de la cancha y
acotan las decisiones, es decir, definen un rea dentro de la cual deben tomarse las decisiones.
Las polticas deben ser congruentes con los objetivos generales y deben contribuir a su
cumplimiento.
Todo administrador de operaciones deber conocer y dar cumplimiento a las polticas

definidas por la organizacin.
Como ejemplo de polticas estn las siguientes:
No se utiliza sobretiempo u horas extras para la consecucin de las tareas operacionales.
Todo personal debe ser contratado a travs de una empresa externa que le presta servicio
a la organizacin.
Todo contrato de trabajo debe ser extendido primeramente a plazo fijo por tres meses.
Se reparte el 30% de las utilidades netas a los accionistas.
El monto mnimo de venta o monto mnimo de la factura debe ser superior a $100.000.
No hay reparto de utilidades y el financiamiento ser a travs de utilidades retenidas.
4.7. LA ESTRATEGIA
Las estrategias son los programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener y
lograr el cumplimiento de las metas correspondientes al objetivo planteado. Es decir, son los
cursos de accin o los caminos a seguir para el logro de los objetivos.
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Las estrategias definen actividades o tareas a desarrollar y dan respuesta al qu voy hacer?,
cmo lo voy hacer?, cundo lo voy hacer? y dnde lo voy hacer?
La estrategia es uno de los pilares fundamentales en la administracin de operaciones y de la

produccin, sin ella, no se asegura la continuidad ni el xito de los procesos.
La estrategia no es un deseo ambiguo o una definicin general, es un plan de accin concreta,

precisa y aterrizada (tangible). Una estrategia est relacionada a un objetivo o un conjunto de
ellos.
Como ejemplo de estrategias ligadas a las operaciones se tienen las siguientes:

a) Tercerizacin de la produccin utilizando talleres auxiliares u outsourcing.
b) Distribucin de los productos terminados con proveedores y flotas externas.
c) Almacenamiento de los productos importados en bodegas o almacenes extraportuarios.
d) Productos importados almacenados en bodegas propias quedan bajo la modalidad o
rgimen DAP (almacn particular).
4.8. INTERRELACIN DE LOS CONCEPTOS

La siguiente grfica muestra la interrelacin de los conceptos enunciados anteriormente:
Como se ve, para ir de la situacin inicial A a la situacin final B, se define uno o varios
objetivos, los cuales se traducen en varias metas cuyo cumplimiento se da en el corto a
mediano plazo. Las polticas restringen la toma de decisiones y definen un marco en donde
moverse y desempearse. La misin no cambia y es nica, pero la visin puede ir cambiando
en la medida que la organizacin va definiendo distintos estados deseados u objetivos, o va
enfrentando distintos escenarios. Finalmente, las estrategias articulan las operaciones a la luz
de la visin, los objetivos y las metas.
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El siguiente diagrama muestra la interrelacin entre los conceptos al interior de la empresa u
organizacin.
Los procesos, procedimientos, funciones y tareas que se realizan al anterior de la organizacin

no ocurren por s solos o simplemente porque alguien as lo desea o instruye (eso sera el
estado deseado). Por lo tanto, hay que hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planeado y
aqu interviene la gestin o capacidad de articular y conducir los elementos y recursos al
interior de la organizacin. Es decir, sin la gestin no hay accin. Las estrategias permiten
alinear todos los recursos (infraestructura, mquinas, herramientas, materiales, insumos,
mano de obra, etc.) con los objetivos y metas a la luz de las polticas que restringen o acotan la
toma de decisiones.
4.9. EL CONCEPTO DE ESTRATGICO

Tiene relacin con un suceso o evento futuro que se desarrollar o realizar en un futuro
prximo, cuyo resultado o impacto es crtico o de vital importancia para la organizacin.
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Se asocia con un rumbo proyectado para la organizacin como un todo, con una informacin
que puede cambiar las acciones que realiza la organizacin, o bien, con una decisin que
impactar el futuro de la organizacin.
El cumplimiento o no de dichos sucesos se manifestar en el futuro a travs del cumplimiento

de resultados o de situaciones esperadas.
El concepto de estratgico no es lo mismo o sinnimo de una estrategia.
5. LA GESTIN
Qu es gestin? Se reconoce a travs de la funcin de administracin clsica, es decir, nace
de la funcin administrativa que reconoci Henry Fayol, por lo cual, segn Farol sta se define
a travs de las siguientes funciones:
Planificar.
Organizar.
Dirigir.
Coordinar.
Controlar.
Cabe sealar que, Henry Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la
administracin de empresas y fundador de la administracin clsica. Es sobre todo conocido
por sus aportes en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra
Administracin Industrial y General, Editorial Espasa Calpe Argentina, publicada en Francia en
1916.
La gestin involucra la realizacin en forma conjunta e integrada de las cinco funciones

indicadas. Para que la gestin se d deben necesariamente concurrir y ejecutarse estas cinco
funciones. Si una de ellas no est presente no existe gestin, debido a que en la administracin
clsica cada funcin operaba como un compartimiento estanco, es decir, operaba de manera
independiente entre si.
La administracin clsica ha evolucionado en las ltimas dcadas, integrando conceptos

emergentes los que le otorgan mayor valor transformndose en el concepto conocido hoy
como gestin, pero con una connotacin global en el desarrollo de diversas funciones.
Los siguientes conceptos emergentes se han integrado con las cinco funciones de la
administracin clsica dando origen al concepto de gestin:
1. Mejoramiento continuo, que corresponde al mejoramiento de la actividad de manera

permanente y consistente en el tiempo.
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2. Gestin de calidad, que corresponde a la administracin de la calidad integrando
herramientas estadsticas y bajo el concepto cliente proveedor.
3. Reingeniera, que corresponde al diseo e implementacin de procesos con base cero, es
decir, hacerlos de nuevo sin considerar lo existente.
4. Benchmarking, que corresponde al estudio e implementacin de las mejores prcticas de la
industria.
5. Visin holstica, que corresponde a un anlisis que va de lo general a lo particular.
6. Generacin de sinergias, que corresponde a la bsqueda que elementos, situaciones,
fuerzas, etc. que logren que la suma del todo sea mayor a la sumas parciales individuales de
la partes componentes.
7. Integracin de la relacin interna cliente-proveedor, que corresponde a la visin de que
cada estacin o celda de trabaja es o acta simultneamente como un cliente y proveedor.
Por lo tanto, la gestin lleva implcita tareas de planeacin, de supervisin y de accin, ya que
hay que hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planeado y aqu interviene la gestin o
capacidad de articular los elementos y recursos al interior de la organizacin.
El siguiente diagrama presenta las interrelaciones de las cinco funciones:
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A continuacin se describen las cinco funciones que intervienen y definen la gestin:
[Fuente: Chiavenato Idalberto. (1999). Introduccin a la Teora General de la Administracin. (5ta.
Edicin). Editorial Mc. Graw Hill]
5.1. PLANIFICAR
La planificacin est asociada al futuro y obedece a un conjunto de objetivos que se desean
lograr, los cuales, a su vez, se traducen en una serie de metas especficas.
La planificacin involucra una decisin que se va a tomar HOY pero que va afectar MAANA.
La diferencia entre planificacin y programacin est asociada al tiempo futuro en que se

desarrollan, por ejemplo:
a) Se programa el da.
b) Se programa la semana.
c) Se programa el mes.
d) Se planifica el trimestre.
e) Se planifica el semestre.
f) Se planifican los prximos 12 meses rodantes (se planifica el ao), es decir, se va a estar
siempre planificando una ventana de tiempo futuro mvil de 12 meses.
En la prctica:
a) Se programa el da de trabajo.
b) Se programa la semana.
c) Se planifican las vacaciones.
En operaciones y/o produccin se planifica con un horizonte de tiempo superior a un mes y

con 12 meses rodantes. En operaciones y/o produccin se programa el mes, es decir, se
programa desde el da 1 al da 30 de cada mes.
5.2. ORGANIZAR
Est asociado a estructurar el factor o recurso humano, material y financiero dentro de la
organizacin en forma coherente y consistente con los objetivos y metas planteadas.
Da respuesta a un orden lgico y racional de modo de hacer que las cosas sucedan de acuerdo
a lo planificado. En trminos prcticos, est ligado al ordenamiento de un puzle en donde cada
pieza representa una actividad que demanda recursos.
5.3. DIRIGIR
La direccin corresponde al lineamiento de modo de mantener y asegurar la actividad de
manera eficiente y efectiva entre todo el personal de la organizacin. Requiere de una lnea de
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mando, que est representada por un organigrama o estructura organizacional, de autoridad o
poder y de una capacidad para llevarla a cabo en forma eficiente y efectiva.
La direccin no es lo mismo que el liderazgo ni que el coaching.
5.4. COORDINAR
La coordinacin est asociada a la cohesin y a la unificacin de las actividades desarrolladas
por el personal al interior de la organizacin. Esta requiere de un proceso de comunicacin
efectivo, de una necesidad interrea y de un proceso de negociacin.
Los equipos de trabajo o unidades organizacionales deben coordinar sus esfuerzos, recursos y
acciones de modo asegurar el xito y cumplimiento de los objetivos. Bajo esta funcin est
implcito el principio de que el todo es ms que la operacin de unidades independientes y es
fundamental la bsqueda de sinergias.
Los beneficios de una buena coordinacin son la disminucin de conflictos, rebaja de los
recursos asignados (disminucin de los gastos ya que no hay una doble ejecucin de
procedimientos y funciones) y cumplimiento de las metas fijadas.
5.5. CONTROLAR
Saber si el procedimiento, funcin y tarea o actividad que se desarroll logr el resultado

esperado. Para ello se necesita un patrn o estndar de comparacin. Este puede ser un
objetivo trazado, el resultado de un periodo anterior o un estado (posicin) que se desea
alcanzar.
El control requiere de una accin al detectar el no cumplimiento o una desviacin.
Control no es sinnimo de monitoreo o seguimiento. En el monitoreo o seguimiento no se da

necesariamente la accin al detectar desviacin.
Por ejemplo, el control se da:

a) Cuando se revisa la presin de los neumticos y nivel de aceite del automvil antes de salir
de viaje. Si se detecta una situacin fuera de lo normal se acta.
b) La revisin de los instrumentos que realiza un piloto antes de despegar.
6. LA FUNCIN DE CONTROL
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La funcin de control corresponde a una medicin y correccin del desempeo operativo, de
modo de asegurarse de que se cumplan los objetivos y planes diseados. Esta funcin requiere
de una accin al detectar una desviacin.
Existe una relacin directa entre la planificacin y el control:
La funcin de planificacin disea planes y programas de accin.
La funcin de control vigila el progreso (avance) y cumplimiento de los planes, si detecta

desviaciones debe generar las acciones correctivas pertinentes.
Por ejemplo: la funcin de control aplicada sobre el proceso de calidad, mide la variable Nivel
de Rechazo del Producto Final o Nivel de Artculos Defectuosos.
7. LA PRODUCTIVIDAD
En trminos generales, es la razn de productos a insumos. En trminos prcticos es hacer ms

con los mismos recursos actuales, o bien, hacer lo mismo (nivel o cantidad) con menos
recursos.
Todo administrador de operaciones y de produccin debe definir indicadores de productividad

que le muestren la situacin de la lnea de produccin, departamento o gerencia da a da,
semana a semana y mes a mes.
La productividad implica el manejo de los recursos utilizados en la generacin del producto

terminado, por lo cual, siempre hay que preguntarse o cuestionarse qu tan bien se est
haciendo respecto de lo planeado?
Los indicadores de productividad deben conformar el tablero de control del administrador de

operaciones de manera de saber qu botn apretar en caso de detectar una desviacin o
problema.
En trminos de su clculo, el indicador de productividad es un ratio o cociente que relaciona el

output del proceso con algn input relevante del proceso. Por ejemplo:
a. Pesos gastados en flete por kilo despachado.
b. Pesos gastados en flete por pesos vendidos de ingresos.
c. Pallet almacenados por Mt3 disponible.
d. Eficiencia en la utilizacin del tiempo = Tiempo realmente trabajado / Tiempo disponible
para trabajar.
18
En trminos prcticos, un indicador o ndice de productividad es un ratio o un cociente, en
donde generalmente su resultado final se origina debido a la divisin de un resultado parcial
respecto de un parmetro.
Por ejemplo, se revisarn los siguientes indicadores o ndices de productividad:

Nivel de cumplimiento de la produccin del da = Produccin real del da / Produccin
planeada del da.
Nivel de cumplimiento en la fecha de entrega a cliente final = Fecha de entrega pactada o

acordada con el cliente final / Fecha real de entrega a cliente final.
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo de un objetivo
estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators (KPI). Se debe tener como
indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la estrategia. Por lo
anterior, sus caractersticas son las siguientes:
Deben ser lo ms cuantitativo o lo ms numrico posible.
Consistentes con la estrategia.
Simples.
Pueden ser uno o ms indicadores.
Pensados como un sistema de gestin.
Deben tener o disponer de suficientes datos que respaldan su clculo.
8. FACTOR CRTICO DE XITO (F. C. E.)

Un factor crtico de xito es una situacin, una variable, un concepto o un elemento que no
puede fallar ni faltar en la ejecucin de un proceso, ya que, de lo contrario, se afectara el
producto o servicio final entregado en trminos de su cantidad, calidad, tipo, caracterstica,
funcionalidad, etc.
Por ejemplo, dentro del proceso de la seleccin nacional de ftbol un F. C. E. es estudiar en

detalle los videos de los rivales y as visualizar y entender su funcionalidad, principales jugadas
y jugadores claves, tambin es un F.C.E. la disciplina de los jugadores, etc.
COMENTARIO FINAL
Como usted pudo apreciar el concepto de administracin de operaciones se desarrolla a lo
largo de toda la cadena de valor de la empresa y en particular al interior de cada
departamento, gerencia o unidad organizacional.
19
El rol que juega el administrador de operaciones es clave y crtico en la gestin operativa del
negocio, su impacto repercute directamente sobre los resultados finales de la organizacin.
El administrador de operaciones en el desarrollo de su actividad, debe velar en todo momento

por la calidad, nivel de servicio, eficiencia y efectividad operativa y procurando minimizar los
costos involucrados en dichas operaciones.
Los procesos operacionales estn conformados por procedimientos operacionales, a su vez, los
procedimientos operacionales estn compuestos por funciones operacionales y finalmente, las
funciones operacionales estn integradas por tareas o actividades operacionales.
20
REFERENCIAS
Davis, M.; Aquilano, N.; & Chase, R. B. (2001). Fundamentos de direccin de operaciones.
Madrid: McGraw-Hill.
Henri Fayol (1947). Administracin Industrial y General. Espasa Calpe Argentina.
Chiavenato Idalberto. (1999). Introduccin a la Teora General de la Administracin. (5ta.
Edicin). Editorial Mc. Graw Hill]
Noori, H. & Radford R. (1997), primera edicin, Mc Graw Hill
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2012). Administracin de operaciones. Semana 1.
21

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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Funciones de la Administracin de Operaciones .......................................................................... 3

Definir conceptos, tcnicas y metodologas asociadas e involucradas en el quehacer y

Identificar el rol que juega el administrador de operaciones en la gestin operativa del

Por lo anterior, el administrador de operaciones juega un rol fundamental en la gestin de la

El administrador de operaciones en manufactura y en organizaciones de servicios debe

Todo administrador debe, en primer lugar, comprender el impacto de las operaciones en Ia

1. QU SON LAS OPERACIONES?

Es importante sealar que un proceso de operacin est conformado por varios

Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

Lo anterior se puede visualizar a travs de la siguiente estructura: Fuente: Material elaborado:

Procedimiento 1.2, incluye a:

Asimismo, dentro de la organizacin y con el objeto de tener una comunicacin efectiva, se

La produccin de bienes y servicios.

La administracin de operaciones es necesaria, ya que siempre se est enfrentado a una

Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

En la prctica, un proceso de transformacin est compuesto por varias estaciones o celdas o

Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

Un proceso de transformacin puede ser intensivo en mano de obra o en bienes de capital

4. CONCEPTOS RELEVANTES EN LA ADMINISTRACIN DE

El primero de los conceptos a revisar es:

La misin es nica y no cambia en el tiempo, a menos que la organizacin cambie su giro

Esta se puede determinar y confeccionar a travs de la respuesta a las siguientes preguntas:

Por ejemplo la misin de LIT CARGO, que promova el ao 2008, es la siguiente:

Esta visin puede ser:

4.3. LOS VALORES

Por ejemplo, los valores de una empresa podran ser:

Tambin se puede sealar que:

Los empresarios y ejecutivos deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

4.3.1. CARACTERSTICAS DE LOS VALORES

Los objetivos particulares de toda unidad organizativa (empresa, divisin, gerencia,

4.5. LAS METAS

Todo administrador de operaciones deber responder a objetivos y metas que guan su

La organizacin debe monitorear y controlar el avance y cumplimiento de las metas y por

4.5.1. CARACTERSTICAS DE LAS METAS

4.5.2. LAS METAS REQUIEREN DE:

4.5.3. EJEMPLO DE OBJETIVO Y METAS

b) Cumplimiento del plan de gastos definidos por el presupuesto anual.

Las metas asociadas a estos objetivos seran:

Todo administrador de operaciones deber conocer y dar cumplimiento a las polticas

La estrategia es uno de los pilares fundamentales en la administracin de operaciones y de la

La estrategia no es un deseo ambiguo o una definicin general, es un plan de accin concreta,

Como ejemplo de estrategias ligadas a las operaciones se tienen las siguientes:

4.8. INTERRELACIN DE LOS CONCEPTOS

Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

Los procesos, procedimientos, funciones y tareas que se realizan al anterior de la organizacin

4.9. EL CONCEPTO DE ESTRATGICO

El cumplimiento o no de dichos sucesos se manifestar en el futuro a travs del cumplimiento

El concepto de estratgico no es lo mismo o sinnimo de una estrategia.

La gestin involucra la realizacin en forma conjunta e integrada de las cinco funciones

La administracin clsica ha evolucionado en las ltimas dcadas, integrando conceptos

1. Mejoramiento continuo, que corresponde al mejoramiento de la actividad de manera

El siguiente diagrama presenta las interrelaciones de las cinco funciones:

Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

La diferencia entre planificacin y programacin est asociada al tiempo futuro en que se

En operaciones y/o produccin se planifica con un horizonte de tiempo superior a un mes y

La direccin no es lo mismo que el liderazgo ni que el coaching.

Saber si el procedimiento, funcin y tarea o actividad que se desarroll logr el resultado

El control requiere de una accin al detectar el no cumplimiento o una desviacin.

Control no es sinnimo de monitoreo o seguimiento. En el monitoreo o seguimiento no se da

Por ejemplo, el control se da:

b) La revisin de los instrumentos que realiza un piloto antes de despegar.