Los cuatro pasos fundamentales de todo Proceso Administrativo

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Cuatro Pasos Fundamentales

No son pocas las empresas, pequeas, medianas o grandes que se resisten a
aplicar los Cuatro Pasos Fundamentales del proceso administrativo.
Esto no deja de ser llamativo por varias razones. En la vida cotidiana lo
aplicamos contnuamente. Vayamos a un ejemplo: cuando uno decide
aprovechar un fin de semana con la familia con una salida de mini-vacaciones
o mini-turismo, planifica el conjunto de pasos que debe recorrer para
concretarlo, organiza las responsabilidades que tiene cada integrante del
grupo familiar, ejecuta todas las tareas (compra de alimentos, chequeo del
automvil, reserva del hotel o del camping, etc.) y, por ltimo, controla a
modo de balance, al regresar, cmo se aprovech ese fin de semana tan
especial.
Pero algo tan obvio, no siempre se lleva a cabo en el mbito laboral. Muchas
decisiones se toman en forma intempestiva (tipo maverick en la jerga del e-
business), sin mucho lugar para la planificacin ni la organizacin. Todo se
hace sobre la marcha, haciendo imposible el control. Y lo que agrava las
cosas, no pudiendo establecerse la efectividad o eficiencia ni de lo que se
est haciendo ni de quienes lo hacen. Toda conclusin resultar,
inevitablemente, arbitraria, es decir, basada en opiniones y no en datos.
Tal es as, que en muchas empresas de la regin he podido detectar que
cuando se les acerca una solucin, por ejemplo, para permitir una mejor
planificacin les cuesta, a quienes deben tomar la decisin de compra o
incorporacin, comprender su utilidad. Y lo mismo ocurre para cualquier
herramienta que se oriente a la Inteligencia de Negocios o Business
Intelligence. En suma, puedo afirmar que he encontrado una fuerte
correlacin entre la no comprensin de la utilidad de estas herramientas y la
no aplicabilidad de un concepto que tiene ms de un siglo: el del Proceso
Administrativo.
De all que me gustara explicarlo para utilidad de todos nuestros lectores.
Aqu va.
Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que
la administracin en s misma, es una actividad compuesta por etapas que
forman un proceso nico y estructurado. Las actividades componentes
difieren de escuela en escuela pero, en esencia podemos identificar las
siguientes:
Planificacin.
Organizacin.
Ejecucin.
Control.
 1. LA PLANIFICACIN consiste en un proceso racional para alcanzar los
objetivos del modo ms eficiente siguiendo determinados cursos de
accin. Ntese que metas y objetivos nos son sinnimos. Los objetivos
definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas.
2. LA ORGANIZACIN se emplea para distribuir las responsabilidades entre
los miembros del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las
relaciones y vnculos necesarios.
3. LA EJECUCIN por los miembros del equipo para que lleven a cabo las
tareas establecidas con proactividad.
4. EL CONTROL de las actividades para que se ajusten lo ms correctamente
posible a lo planificado.
Planificacin
Todo equipo de trabajo y su lder, jefe o gerente debe estar identificado con
los objetivos y metas a alcanzar. La definicin e instrumentacin de los pasos
para lograrlos conforma un plan de accin que determina las actividades a
cumplir. La confeccin de un plan demanda previsin, estimacin, intuicin y
experiencia sobre todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos
involucrados.
Actividades primordiales de la Planificacin
a. Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa.
b. Estimacin de Plazos Futuros. Pronosticacin.
c. Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se har el trabajo:
circunstancias, medio ambiente, etc.
d. Eleccin de un curso de accin. Enunciar las tareas para lograr los
objetivos. Es recomendable establecer planes contingentes alternativos a
los cursos de accin bsicos (usualmente llamados Plan B).
e. Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores para desempear el trabajo, siempre
orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las cosas de manera
de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor costo posible,
respectivamente).
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo claros y
acordados entre los miembros del equipo y la direccin.
g. Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o
inconvenientes pueden producirse por factores: internos, externos
(mercado-circunstancias), o muchas veces en reaccin al proyecto mismo.
h. Re-estructurar continuamente los planes en funcin de los resultados del
control corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes.
 Organizacin
Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con
el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del
grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el rol y la participacin
de cada uno de los miembros. La asignacin del trabajo est regida por factores
muy importantes, tales como la ndole de las actividades que componen el plan,
las personas y sus caractersticas que integran el grupo y los recursos,
instalaciones y medio ambiente en el que se desempean.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera tal que se
efecten con un mnimo de gastos y, simultneamente, un mximo de
rendimiento y desarrollo de los empleados (Mxima Eficiencia). Si se cuenta con
un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad debern reemplazarse o
suplementarse con los recursos necesarios. Debe recordarse que cada uno de los
miembros asignados a una actividad se enfrenta a su propia relacin con el grupo
y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que la empresa es un sistema
(conjunto de partes interrelacionadas entre s para lograr alcanzar un objetivo
comn).
Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de
coordinacin, dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta
manera estableciendo pautas de autoridad y responsabilidad.
Actividades primordiales de la Organizacin
a.Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalizacin,
agrupamientos, equipos de trabajo.
a. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
b. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus
vnculos y relaciones.
c. Especificar los requisitos de cada puesto.
d. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
e. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.
Ejecucin
El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en
movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a
cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se paut
segn lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: el
coaching, la instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia creatividad
de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso
ejecutivo.
Actividades primordiales de la Ejecucin
a. Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las
decisiones.
b. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
 c. Motivar.
d. Comunicar.
e. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial.
f. De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
h. Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los
que se controla.
Control
El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo
asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo
definido, con un mnimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y
la ejecucin exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente,
que la empresa ser un xito. Es comn que se presenten desvos,
contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicacin que
demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.
Actividades primordiales de Control
a. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
los desvos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los
elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, tcnicas,
mtodos, funciones, roles, etc. han determinados infinidad de estilos de
direccin, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores
comunes a cada uno de estos elementos que desarrollar en el prximo nmero.
Simultneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan
en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o
responsable (aqul que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a
cargo de la planificacin de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades
pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar l mismo otras tareas y,
eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en formacin.
Todos estos pasos y su simultaneidad estn dados, principalmente, por los
objetivos y metas propuestas que surgen de la misin y visin establecidas
oportunamente por la alta Direccin. De all que resulte posible definir
alineaciones y desvos con precisin. En caso contrario, no slo cambiar el
escenario externo sino tambin el interno, haciendo imposible la medicin brinde
resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto, Proceso de Cambio o
simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa.
Como siempre digo en mis seminarios: slo puedo controlar aquello que puedo
medir. Si es factible de medicin, es cuantificable y puedo determinar si algo
rindi ms o menos, demand ms o menos recursos (ms o menos eficiente)
o alcanz parcial o totalmente los objetivos (ms o menos eficaz) con un
indicador numrico, no simplemente como una abstraccin: siempre hagamos las
cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad
dista mucho de serlo.