Recuperando la confianza de la gente.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito "San Viator"

de Collique, Comas (Lima)

Diego Mauricio Paucar-Villacorta1

Resumen

El cooperativismo financiero no es un tema nuevo de investigacin; sin embargo, slo hoy las
experiencias generadas en los aos noventa en Per pueden evaluarse desde una perspectiva
crtica, luego de la crisis del antiguo cooperativismo oficial. Esta investigacin exploratoria versa
sobre un caso de cooperativismo financiero parroquial, la Cooperativa de Ahorro y Crdito San
Viator de Collique en el distrito de Comas, a travs de entrevistas a profundidad e investigacin
documental. El hallazgo principal consiste en exponer las estrategias de los miembros de la CSV
para lidiar con las repercusiones de los conflictos internos en su imagen pblica durante los
ltimos cinco aos, principalmente a travs de la promocin de una mayor confianza entre los
dirigentes y grandes cambios en su estructura interna, apuntando a su expansin. Primero
contextualizaremos la historia de esta experiencia en el proceso de desarrollo urbano de Collique
y Comas, lo que se seguir de una sntesis breve de la memoria oral sobre la creacin de la
cooperativa; a continuacin, exploraremos los aspectos ms relevantes de su estructura
organizacional y funcional, y luego elaboraremos un anlisis descriptivo simple del estado y
servicios financieros otorgados actualmente, observando tambin las relaciones entre y
opiniones de los actores directamente relacionados. Ms tarde, intentaremos identificar
provisionalmente los tipos y mecanismos de resolucin de conflictos latentes o manifiestos, y
debatiremos despus la sostenibilidad de la cooperativa a la luz de la bibliografa existente. En
las conclusiones comentaremos los hallazgos principales y recomendaciones dentro del
conglomerado de investigaciones sobre cooperativismo financiero.

1Estudiante de la Escuela Acadmico Profesional de Sociologa de la Facultad de Ciencias Sociales de la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. E-mail: diegopaucarv@hotmail.com
Introduccin: las Cooperativas de Ahorro y Crdito

Muchos autores de diferentes disciplinas han analizado las caractersticas del sistema financiero
no comercial desde concepciones del desarrollo muy diversas 2, incluyendo el humanismo
cristiano. Por otro lado, a pesar de que la neutralidad poltica y religiosa forma parte de los doce
principios cooperativistas originales de Rochdale, la influencia de la iglesia catlica en la difusin
mundial del cooperativismo es innegable. Las encclicas Rerum Novarum (1891), Quadragesimo
Anno (1931) y Populorum Progressio (1967) reconocieron al cooperativismo como va de
progreso; junto a la influencia de la teologa de la liberacin en los misioneros catlicos en
Latinoamrica y el Caribe, estas ideas incentivaron la creacin de estrategias comunitarias de
carcter financiero basadas en la pedagoga popular para lograr el progreso en zonas de mucha
necesidad (CEPAL 1989, Martnez y otros 2002, Vuotto 2012). Esta trascendencia del
catolicismo cooperativo sigue, sin embargo, una herencia iniciada en Espaa, Alemania y, de
forma importante para el caso que nos toca, Francia (Holyoake 1993, Imperial y Ramrez 2001,
Ortiz 2008, Escontrilla 2012, Moreno 2013). En efecto, la congregacin de religiosos de San
Viator, de origen francs, tuvo un interesante rol en la difusin de aquellos ideales sociales en la
capital de Per, Lima3. En parte, un fruto de dicha labor de evangelizacin y ayuda social fue la
Cooperativa de Ahorro y Crdito San Viator en Collique, una zona en el distrito limeo de
Comas. Creada en medio de una situacin irrevocable para el sector cooperativo nacional4 como
fruto del trabajo conjunto de un clrigo, una comunidad y la cooperacin local e internacional5, y
habiendo lidiado por ya 23 aos con el limitado mercado financiero del cooperativismo peruano6,
se enfrenta hoy a una mezcla de cambios y riesgos a nivel interno y externo.

Muchas experiencias de microfinanzas urbanas en Per y Lima Metropolitana tambin surgieron

por iniciativa de diversas congregaciones religiosas radicando en la capital. Un caso icnico es
el de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Hilarin, en San Juan de Lurigancho (Caldern et
al. 2013). Lamentablemente, en la literatura disponible no hay una indagacin profunda del
desarrollo de experiencias parroquiales especficas, e. g., hacia una mayor independencia a
partir de la iniciativa original. En contraste, se han desarrollado evaluaciones de la gestin de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito (en adelante, CAC) por medio de encuestas (Trigo 2012, Gag
2013) e investigacin-accin (Abad et al. 2000, Caldern et al. 2013, Romero 2013, Moreno

2 Como ejemplo, Alfonso, Cazorla y Salvo (2013) han propuesto recientemente que la filosofa cooperativa
est relacionada a los enfoques del desarrollo y gobernanza territorial; Martnez (2012) relaciona el
cooperativismo con el concepto de economa solidaria; Defourny y Nyssens (2012, 2012b) aseveran que
los principios cooperativos son compatibles, en gran medida, con las caractersticas que tienen los
emprendimientos sociales en Europa.
3 https://sanviator.net/viatores-por-el-mundo/peru/
4 Muchos identifican dos grandes momentos de crisis en la historia reciente del cooperativismo peruano: el

golpe de Estado de 1975 y la crisis de deuda de fines de los aos ochenta (Abad et al. 2000: 33-35). Con
ello perdieron total credibilidad "y aparecieron a los ojos del pblico como parte de ese sistema financiero
marginal y sospechoso de operaciones fraudulentas. Parte de esa situacin persiste al da de hoy: en 1981
se dicta el Decreto Legislativo N085, que an, luego de casi 35 aos, sigue normando al sector. En adicin,
durante los aos noventa, las posibilidades de crecimiento de un antiguamente enorme sector cooperativo
fueron limitadas por disposiciones institucionales autoritarias (Torres y Torres 2002; Mogrovejo, Mora y
Vanhuynegem 2012).
5 El sector cooperativo ha disfrutado de una interesante red de apoyo mutuo que tambin ha generado

relaciones con la cooperacin internacional. Abad et al. (2000) identifican tres tendencias en los noventa:
las incentivadas por la cooperacin alemana (GTZ-IPC), aquellas que recibieron el apoyo de la ONG
americana Accin Comunitaria, y las que recibieron el apoyo de ONGs locales (que pasaron a conformar
las llamadas entidades de desarrollo de las pequeas y micro empresas).
6 Todo parece indicar que en Per la demanda de microcrditos ha sido histricamente mucho menor que

en otros pases, pero esto no elimina la presencia de crdito informal o clandestino ofrecido a personas de
bajos recursos. En adicin, el sector cooperativo financiero peruano parece haber sufrido limitaciones
importantes en los ltimos cinco aos (Quispe, Len y Contreras 2012). Vase tambin:
http://www.bcrp.gob.pe/sitios-de-interes/entidades-financieras.html;
http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/registro-de-entidades-que-pueden-afectar-la-planilla-unica-de-
pagos/2622/c-2622; http://gestion.pe/mercados/fmi-entidades-financieras-no-bancarias-peru-requieren-
supervision-mas-rigurosa-2128032.
2014). Sin embargo, la investigacin cualitativa o descriptiva de dichas experiencias en Lima
Metropolitana ha sido rara. Por ello, en esta investigacin exploratoria realizaremos una
aproximacin a la memoria, organizacin, finanzas, conflictos y resolucin de conflictos, y
sostenibilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Viator (en adelante, CSV) ubicada en
Comas, Lima. La exploracin de esta experiencia de economa social, cuya membresa ronda
los 1400 socios, se realizar principalmente a travs del testimonio comparado y las
declaraciones de sus dirigentes7; considerando, empero, que la riqueza de cada aspecto por
separado merecera un tratamiento exclusivo y ms profundo.

Nota metodolgica

En este trabajo me limito a una investigacin exploratoria, cindome a lo requerido por el

programa de investigacin del Observatorio de Economa Social, Solidaria y Popular de la
UNMSM, a travs del cual se financi este trabajo. La investigacin se inscribe en un proyecto
colectivo de investigaciones de caso8; esta tambin forma parte de la serie de investigaciones
recientes sobre cooperativismo financiero el mundo (Desrochers y Fischer 2005, Armbruster
2009) y Latinoamrica (Vivanco 2012, Romero 2013, Romo 2014, IEPS2014). Algunos de los
vacos internos de esta investigacin incluyen la necesidad de entrevistar a los miembros del
recin formado Comit de Crdito, a los presidentes de todos los rganos de gobierno de la CSV
(slo entrevistamos a un presidente), y a varios miembros fundadores. Adems, hubiese sido til
la realizacin de una encuesta dirigida a los socios de la cooperativa, a otras cooperativas e
instituciones financieras cercanas locales. Adems, se ha intentado asumir un punto de vista
neutral acerca del poder. Este trabajo pudo incluir un anlisis ms profundo de la informacin
financiera publicada por la FENACREP. Tambin es cierto que las fuentes de conflicto
identificadas no responden a ninguna teora previa porque han sido sugeridas en base a una
conceptualizacin creativa de las fuentes de conflictos en una CAC (Glaser y Strauss 1967), sin
utilizar todo el repertorio de las tcnicas de anlisis cualitativo ni una metodologa coherente de
teorizacin inductiva, pero se ha privilegiado la coherencia y estructura del estudio.

Contexto histrico, econmico y geogrfico9

El distrito de Comas, hoy en da, es el segundo ms poblado de Lima, la capital y ciudad ms

grande del Per10 (INEI 2015). Slo en los ltimos sesenta aos el crecimiento poblacional,
demogrfico y fsico de la zona norte de Lima signific un sobrepeso a la necesidad de ampliar

7 En esta investigacin se cita las fuentes segn el nmero de orden de los entrevistados, en vez de sus
nombres, para asegurar la anonimidad de los mismos. Se realizaron entrevistas a las siguientes personas:
David Z., Hormesinda M., Marcos P., Flix H., Nelly L., Armelia B, Jorge J., Hugo C., Fernando C., Jenny
H., y Rubn V. Estaba planificado un focus group con diversos participantes del CA, pero este fue
cancelado. En vez de eso, se opt por la estrategia ya mencionada, en la cual participaron algunas de las
personas mencionadas en una revisin preliminar de la primera versin de este documento que dio paso a
una entrevista a profundidad sobre el mismo documento, evaluando determinadas concepciones sobre la
sostenibilidad de la cooperativa. Funcionalmente, las catorce entrevistas involucraron a cinco dirigentes
actuales (dos pertenecientes al Comit de Elecciones, uno al Comit de Educacin y dos al Consejo de
Vigilancia), la gerenta actual y un exgerente, tres y hasta cuatro analistas de crdito, y cuatro exdirigentes
de la cooperativa.
8 Para mayor informacin, visite: http://economiassolidarias.unmsm.edu.pe/
9 A partir de aqu, utilizo informacin levantada en el ao 2013 como parte de un equipo de investigacina-

accin conformado tambin por Hugo Eduardo Garca Villacorta y Renzo Esteban Martnez Laya,
actualizndola en caso de ser necesario a partir de la informacin que nos brindaron en ese momento y que
agradecemos a Carlos P., otrora gerente, Jorge J. y Csar E., entonces analistas de crdito.
10 De acuerdo a las proyecciones de INEI, las cuales en los quince ltimos aos indican un crecimiento de

473719 hab. (2000) a 524894 hab.

los servicios pblicos que el Estado peruano no poda pagar11, pero tambin la emergencia de
soluciones populares a los grandes problemas sociales que afectaron a varias ciudades en la
costa peruana durante la misma poca. Como un reflejo de este proceso, a partir de su fundacin
en 1961, dicho distrito relacion a pobladores, polticos, religiosos y otros actores en la lucha
contra las condiciones sociales ms adversas 12 (Abad et al. 2000:127-128). Ahora bien, la
influencia de las congregaciones religiosas en el desarrollo econmico y poltico de la comunidad
de Comas tambin ha sido bien documentada: las congregaciones catlicas de San Columbano,
los Sagrados Corazones, los Oblatos de Mara Inmaculada y los clrigos de San Viator realizaron
un arduo trabajo social a partir de 195113 (Benito 2014).

De forma ms actual, hace diez aos la poblacin migrante del interior se redujo a tan slo dos
quintiles (OSEL 2007:32). A partir de datos de la misma poca, 16.5% de los empresarios en el
sector servicios de Comas recurra al sistema microfinanciero, 4.9% al sistema informal y 3.9%
a un familiar o amigo; los prstamos se orientaban hacia el capital de trabajo, el mejoramiento
de la infraestructura del negocio y la compra de activos fijos; el resto (83.5%) manifest no haber
tenido la necesidad de recurrir a ninguno de estos medios. Tan slo el 13.2% de los empresarios
del sector comercio (64.6% de la participacin total del mercado) acudi a la Banca Comercial
microfinanciera; otra vez, 82.5% no ha hecho uso de ninguna institucin financiera para obtener
un prstamo14. Hoy, sin embargo, el distrito de Comas ocupa el octavo lugar en nmero de
empresas, con 70 empresas por cada 1000 hab. (el promedio de Lima es 90 y de Callao, 65),
adems de ostentar el menor precio promedio del men econmico luego del distrito de Villa
Mara del Triunfo (INEI 2014). Esta promisoria realidad coexiste, empero, con los serios
problemas sociales de nuestro distrito15.

Nuestro caso se ubica en la localidad conocida popularmente como Collique, la cual constituye
dos de las catorce zonas o zonales oficiales de Comas (las zonas 05 y 12)16. La zona 12 est
compuesta por etapas que se suceden ordinalmente en relacin a su lejana con respecto a la
va principal del distrito de Comas, la Av. Tpac Amaru, y a lo largo de una ramificacin de esta,
la Av. Revolucin. Histricamente, cada etapa ha sido constituida a partir del asentamiento
sucesivo de pobladores en las lomas de Collique a travs de organizaciones representativas de

11 Fausten en Abad et al. (2000) menciona que los estudios realizados por CIDIAG-FOVIDA [(Alternativa,
1990)] ubican a la poblacin del Cono Norte en los estratos ms bajos de Lima metropolitana con ingresos
per cpita anuales de 90 a 150 dlares muy por debajo del promedio de Lima que se encontraba en 186
dlares per cpita. El IDH distrital para Comas muestra un incremento entre los aos 2007 (0.4779) y 2012
(0.6302). PROPOLI (2008) propone que Comas es un distrito periurbano en una ecologa urbana de Lima
Norte (Hidalgo 1999, Chion 2002) que se asemeja a otras ciudades latinoamericanas (Ciccorella 2012).
12 Comas, inicia su ocupacin en 1958, con una invasin, creciendo aceleradamente con una tasa por

encima del promedio de Cono Norte (5,7) hasta la dcada del 80, actualmente tiene una baja tasa de
crecimiento (1,34) y la tendencia ha sido seguir decreciendo () (UCSS 2010: 28). Segn Benito (2014),
la fundacin de los ocho distritos de Lima Norte se realiz en este orden: Carabayllo (1825), Ancn (1974),
Puente Piedra (1927), Comas (1961), Santa Rosa (1962), Independencia (1964), Ventanilla (1969) y Los
Olivos (1989). Es posible encontrar mayor informacin sobre la historia de esta zona y adyacentes en
Tcunan (2000, 2001), Montoya (2003), Muoz et al. (2008) y Benito (2007, 2014).
13 La fundacin de la CAC San Hilarin tambin en Lima Norte, por ejemplo, atestigua esta trascendencia

(Tcunan 2012). Por otro lado, ayuda a nuestra causa el nfasis eclesial de Benito y Tcunan, ambos
historiadores de la Universidad Catlica Sedes Sapientiae, especialmente a la hora de retratar la historia
de la zona de Collique.
14 Todos estos datos provienen de UCSS (2010). De la composicin de las empresas, el 98% eran MYPES

y ms del 50% de aquellas eran informales, tributaria y legalmente, y adems tenan menos de 15 aos.
Exista entonces una diferencia palpable entre empresas con ms o menos de 5 trabajadores.
15 En 2004, Comas se ubicaba en el primer lugar en nmero de centros de distribucin y laboratorios de

procesamiento de cocana y tena la mayor cantidad de puntos de venta de drogas ilcita (Felices, 2010: 52-
53). Hoy no es muy diferente, ocupando el segundo lugar en mayor nmero de puntos de venta en Lima
(112) superado slo por La Victoria (119) (CEDRO 2014).
16 http://www.municomas.gob.pe/zonales.html.
diferentes asentamientos humanos en momentos distintos de la historia17. La CSV se ubica en
la tercera de estas etapas. Al da de hoy, no todas las etapas de asentamientos y
organizaciones vecinales han sido an reconocidas como urbanizaciones por la Municipalidad
de Comas; adems, mientras algunos pobladores reconocen la existencia de ocho y hasta nueve
etapas, otros tambin reconocen la existencia de anexos y nuevos asentamientos humanos en
las partes ms alejadas cuya tendencia es a incrementar el nmero y extensin cada ao18.

Historia

La idea original de la creacin de la CSV la tuvieron el clrigo canadiense Claude (Claudio)

Chouinard L., a cargo del Centro Parroquial de la Tercera Etapa de Collique y perteneciente a la
orden de San Viator, y algunos fieles de la parroquia Cristo Hijo de Dios, luego del fracaso de
dos iniciativas similares19 y bajo inspiracin de otras cooperativas parroquiales en Lima. El 15 de
octubre de 1995, en presencia del padre y 16 vecinos de Collique, se oficializ el Comit
Organizador de la cooperativa de nombre Cooperativa de Ahorro y Crdito de Collique 20. El
mismo se desempe como gerente ad honorem de la cooperativa desde 1996 hasta 2011, ao
en que se retir de Collique, (entrevista 11), y al mismo tiempo realiz labores de gestin en
varias instituciones catlicas21. Algunos de los miembros fundacionales participaron de la gestin
de la CSV por mucho tiempo22: en principio, la confianza de la comunidad hacia el prroco
impuls la expansin de la CSV23. Tcunan (2012:178) dice:

La idea de este clrigo de San Viator era simple, promover una cultura de ahorro y estimular el
progreso de la comunidad en su conjunto () las personas antes que clientes son consideradas
socias.

17 Es sabido que Collique es una de las zonas ms cercanas a los mrgenes de Lima y, tambin, una de
las ms necesitadas. () [L]a poblacin de Collique se ha establecido bajo un ordenamiento en base a
grupos de familias emparentadas ya sea en primer o segundo grado Todas estas son familias de
migrantes de distintas regiones del pas El futuro para los ms jvenes se muestra incierto, debido a la
falta de trabajo y a las pocas posibilidades de acceder a estudios superiores. (Felices, 2010: 53). No
obstante, existe un pequeo grupo de literatura secundaria que ha documentado la historia de la
congregacin de San Viator y las instituciones educativas catlicas, como los colegios Fe y Alegra en la
zona (Menacho y Nolazco 2008, Tcunan 2012), los procesos de establecimiento de los primeros
asentamiento humanos como Ao Nuevo (Salomn 1972) o ms recientes, como el asentamiento humano
Seor Cautivo de Ayabaca (Daz 2012), la memoria colectiva formada alrededor del proceso de lucha por
el acceso a los servicios de agua y luz (vase Agua antes que luz en Tcunan, 2012), y estudios sobre la
gestin del rido territorio detrs del acceso a los servicios bsicos (Revilla 1974, Gamero 1972, Mena
1972, Ortega 1974, Vegas, 1984). Tambin se han realizado investigaciones educativas relativamente
actuales en los colegios de la zona (Ames 1996, Snchez 2010, Zegarra 2013).
18 Esta fue la conclusin a la que llegamos luego de una pequea discusin informal sobre la historia de

Collique con algunos trabajadores de la Cooperativa San Viator.

19 Se tiene conocimiento que el padre intent formar una cooperativa de servicios mltiples a finales de los

aos ochenta, con el apoyo de un grupo de carpinteros de la zona y sobre la base un fondo rotativo, pero
el fondo fue mal gestionado y la experiencia fracas. A principios de los noventa, y gracias a otro capital
inicial prestado por CARE Per, se impuls una experiencia solidaria que dur slo tres meses debido a los
altos intereses que mantena (entrevistas 12 y 13),
20 Acta de Fundacin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Collique; entrevista 10.
21 Mientras Cristo Hijo de Dios es una parroquia dividida en centros comunitarios (cuatro en todo Collique),

el "Centro Parroquial" se ubica en la tercera etapa. Sin embargo, desde hace dos o tres aos ya los viatores
no estn a cargo de la parroquia sino los diocesanos, aunque el Colegio Fe y Alegra estuvo recientemente
bajo cargo de los viatores (y antes, de las hermanas del Nio Jess). Se rumorea que actualmente el padre
Claudio est formando una cooperativa en Cutervo, Cajamarca (entrevista 13). Vase tambin:
https://www.youtube.com/watch?v=sNXAmYd2KQw.
22 Es el caso de Rubn Vega M., quien fuera nombrado dirigente y gerente en varias oportunidades hasta

2009, y fue el secretario de la Reunin de Fundacin. Su largo perodo de participacin tuvo una pausa de
algunos aos como reaccin a los cambios y conflictos internos. Sin embargo, al da de hoy Rubn Vega
opt por romper su relacin con la gestin interna de la CSV.
23 Entrevistas 12 y 13. La decisin sobre el local ms apropiado, por ejemplo, estuvo relacionada a la

posibilidad de expansin sobre la base de la confianza de la comunidad hacia la figura del padre.
El 10 de marzo de 1996, en presencia de ya 39 socios, se convoc a la Asamblea de Constitucin
de la Cooperativa San Viator donde se aprobaron el estatuto, los montos de aportacin mnima
y mxima24, y se eligieron a los primeros dirigentes de consejos y comits 25. Se contrat a una
cajera por dos horas diarias, de lunes a viernes. Se aprob el prstamo del capital inicial ($900
para crditos), el cual provino de los recursos parroquiales y supuso en su momento un gran reto
para los vecinos de Collique, pero fue pagado en aproximadamente 10 aos (entrevistas 10, 12
y 13). En ese momento no haban an muchos socios ahorristas y los dirigentes no cobraban
una dieta, pero los socios asumieron voluntariamente las tareas de anlisis de crdito;
adicionalmente, gracias la confianza de los dirigentes y al bajo costo que implicaba para la CSV,
el padre fue invitado a asumir las funciones de gerencia 26. A partir de ese momento la CSV
tambin cont su apoyo para la progresiva tecnificacin financiera. El primer estatuto previ un
mximo de 100 socios, pero en tres aos el lmite se super (entrevista 10); a inicios de nuevo
siglo, el nmero de socios creci de 600 (circa 2000) a 800 (circa 2005) (entrevistas 12 y 14). El
primer local cooperativo fue un saln dentro de la parroquia (entrevista 13), pero eventualmente
Bernard don un pequeo espacio verde no ms de tres metros cuadrados en el primer piso de
la parroquia para construir el primer mdulo de atencin al cliente de la CSV, el cual desarroll
sus actividades con tan slo una cajera y un analista (entrevistas 7 y 12), junto a una pequea
oficina ubicada en el segundo piso:

Ah dentro era la oficinita de la cooperativa. Compartamos todo y no nos alcanzaba para nada.
Todos compartamos una sola computadora () Tenamos que hacer las reuniones a campo
abierto. (Entrevista 7)

Un viaje de capacitacin del padre fue el punto crtico para que los nuevos dirigentes debatiesen
la bsqueda de un local nuevo27. Luego de algunos aos fue posible alquilar un local en la Jr.
Tacna, un lugar cntrico y cercano al mercado de Collique (entrevista 13). En 2011, luego de
casi siete aos de ahorro sostenido para la compra de un local propio fue posible la adquisicin
(no sin controversias) de un inmueble ubicado en la calle Santos Chocano, una calle
perpendicular a la calle en la que se ubica el Centro Parroquial28. Es recin en esta etapa que la
cooperativa contrata un segundo analista financiero, luego de contratar por primera vez a alguien
externo a la CSV para ocupar el puesto de gerencia (entrevistas 10, 12 y 13). En cambio, el rol
del padre estuvo limitado en el principio a la gerencia y asesoramiento, mientras su presencia
fue disminuyendo con los aos para dar pase a una organizacin independiente. Hasta este
punto, a pesar de la existencia de conflictos, la imagen que de los entrevistados emerge acerca
de la historia de la cooperativa es la de una fuente de integracin y un aporte a la comunidad de
Collique; a la vez, se tolera la bsqueda la competitividad en interaccin con el mercado
comercial (e. g., algunos entrevistados no evitaron comparar la calidad de atencin y productos
de los bancos o microfinancieras de hoy y los brindados por la CSV).

Organizacin

24 () [Sobre los primeros montos de aportacin mnima] Se inici con s/. 5, luego s/. 10, y el nuevo estatuto
dice s/. 15 (entrevista 13).
25 Entrevista 12; Boletn Cooperativo N3 (2006), nico ejemplar disponible.
26 Entrevistas 5, 12 y 13. El primer analista de crdito formal fue el seor Jorge J., quien ha laborado ya por

casi una dcada en la CSV.

27 Si al padre le asignaban la responsabilidad de otra parroquia fuera de Collique, la existencia de la CSV

peligraba por su condicin legal dentro de la parroquia, por lo que l mismo propuso que esta sea asimilada
a la CAC San Hilarin. Dos representantes de aquella, luego de recibir el apoyo de ONGs, haban
capacitado a los socios y dirigentes de la recin formada cooperativa. Sin embargo, se prefiri la bsqueda
de un local propio y se propusieron varias opciones (entrevistas 12 y 13).
28 Entrevistas 6, 7 y 12.
Segn Trigo (2012), la ley peruana define a las cooperativas como entidades que agrupan tres
caractersticas bsicas: gestin democrtica, administracin moderna y misin social 29. En un
trabajo presentado con anterioridad durante el ao 2013, afirmbamos que:

Segn el informe del [Ministerio de Produccin], una cooperativa es una asociacin autnoma de
personas que se renen de forma voluntaria para satisfacer sus aspiraciones econmicas, sociales
y culturales, mediante una organizacin de propiedad conjunta y de gestin democrtica sin fines
de lucro. Las cooperativas representan un modelo asociativo en el que los objetivos econmicos y
empresariales se integran con otros de carcter social, consiguiendo de esta forma un crecimiento
basado en el empleo, la equidad y la igualdad [(PRODUCE 2010)]30. Asimismo, segn la [Ley
General de Cooperativas (D. S. N 74-90-TR)] existen dos modalidades de cooperativas 31, de
usuarios y de trabajadores[;] y permite hasta 19 tipos de cooperativas, segn [la actividad
econmica desempeada32]. (Garca, Paucar y Martnez 2013).

La ley tambin establece diferencias entre cooperativas con ms y menos de 1000 socios,
estableciendo una forma de representacin y conduccin para las cooperativas que superan
dicha valla a travs de una asamblea general de delegados 33. Bajo este marco legal, la CSV34
es hoy una organizacin formal ubicada en la tercera etapa de la zona de Collique en el distrito
de Comas, especficamente en el Jr. Jos Santos Chocano N 310 35. Consiste de
aproximadamente 1400 socios y hoy en da est presidida por una asamblea de delegados y una
gerencia subordinada a los representantes de esta. San Viator es una CAC de usuarios, y por
lo tanto se rige exclusivamente por la normatividad vigente tocante a ese rubro36.

Como hemos visto, la CSV surgi presumiblemente como la respuesta de un padre y los
pobladores de Collique a las duras condiciones que les toc vivir a principios de los noventa; en
trmino de un legado que se respira en las entrevistas, surgi con una visin clara: que la gente
aprenda las virtudes del ahorro37. Independientemente de hasta qu punto esta visin pudo ser

29 Los principios fundacionales de Rochdale son reconocidos internacionalmente (ACI 2013, OIT 2014).
Adems, segn el ICBA (International Co-operative Banking Association), los objetivos de toda CAC son
tres: la propiedad democrtica, el tipo social del servicio brindado y la promocin de la accesibilidad de
dicho servicio (ICBA 1999). Esta definicin se mantiene vigente tambin para el caso de otros organismos
internacionales, como el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crdito (WOCCU, por sus siglas en
ingls). Sin embargo, cabe mencionar que la importancia de los tres principios fundacionales vara entre
entidades y organizaciones cooperativas, como la democracia De Miranda (2012: 68).
30 CRECEMYPE utiliza esta definicin: La cooperativa est formada por un grupo de personas naturales o

jurdicas que buscan un beneficio comn (econmico, social o cultural). (Qu es una cooperativa y cuando
formarla? Boletn informativo de PRODUCE. Disponible en:
http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Cooperativas%20A.pdf
31 Esto es, con las palabras utilizadas por la ley, por su Estructura Social (Art. 7.1)
32 As, hay cooperativas de ahorro, vivienda, servicios especiales, agrarias de varios tipos, etc. (Art. 7.2)
33 Una cooperativa tambin es una entidad integrada mnimamente por cinco socios: un coordinador de

administracin, un coordinador de vigilancia y control, un coordinador financiero, un tesorero y un secretario

de actas. Los tipos de cooperativas que establece el Artculo 8 de dicha Ley son cerradas y abiertas,
adems de comunales, mltiples, agrarias y de produccin especiales. La ley norma la organizacin
y rgimen administrativo, econmico, de seguridad que afectan a todas las cooperativas a nivel nacional.
34 E-mail: coopsanviator@hotmail.com, cooperativasanviator@yahoo.es; Facebook:
https://www.facebook.com/coopsanviator; http://www.fenacrep.org/web/web_coopac.php?id=0343 (datos
web en FENACREP). Horarios de atencin: de lunes a viernes, entre las 2:00pm y 9:00pm; sbados entre
las 9:00am y 2:00pm.
35 Este jirn es paralelo a la Av. Revolucin, una va principal del distrito de Comas.
36 No existe todava un Reglamento oficial de la Ley General; pero existe un reglamento que exclusivamente

norma las cooperativas de Ahorro y Crdito en todo el pas:

www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/sf_csf/0540-1999.doc. Por otro lado, hay quien ha propuesto una
actualizacin de la Ley (vase http://gestion.pe/economia/normativa-sobre-cooperativas-modernizada-
propiciar-mayor-desarrollo-2128154).
37 Entrevista 5. Refirindose a la Misin y Visin, el entrevistado tambin dijo: Tenemos una visin, que

es ampliar. La misin, la de los de los viejitos es apoyar como guardianes, acompaando a los jvenes en
el proceso (por medio del buzn de sugerencias o directamente con voz pero no con voto en espacios de
decisiones). Esto es consistente con la entrevista 14, y en alguna medida con la funcin social original de
concretada, hoy en da los siete valores cooperativos38 y la definicin que de cooperativas
contiene la ley y proponen varias organizaciones internacionales se mencionan en el Manual
Educativo del Comit de Educacin. Sin embargo, slo es un documento de trabajo que sintetiza
el proceso de planificacin entre agosto y setiembre de 2009 el que seala:

VISIN

En el ao 2015 la Cooperativa San Viator es una institucin financiera slida y solidaria de Collique,
un ambiente propicio, facilita el desarrollo econmico y la mejora de la calidad de vida de sus
socios y es reconocida por su aporte al desarrollo de la comunidad y del movimiento cooperativo
a nivel distrital.

MISIN

En el ao 2015 la Cooperativa San Viator administra eficaz y eficientemente los recursos

financieros de los socios, brindndoles servicios de crdito, ahorro y formacin que promueven su
desarrollo econmico y social a nivel personal y familiar y de reconocimiento de sus capacidades
y habilidades.

El Estatuto original se aprob en marzo de 1996. Una siguiente versin fue aprobada en abril de
2000 y estuvo vigente hasta 201539. Dicha versin est compuesta de ocho ttulos y 56 artculos
que norman a la CSV de acuerdo a la Ley General de Cooperativas. Hoy en da se encuentra en
proceso de modificacin y actualizacin a cargo de la gerencia y el Consejo de Administracin
en vista de los cambios recientes (en especfico, el proceso de eleccin de delegados) 40. La
Asamblea General, hasta 2015, y de Delegados, a partir de 2016, es la mxima autoridad de la
cooperativa, integrada por todos los socios o delegados hbiles. La Asamblea General Ordinaria
es convocada una vez al ao, generalmente en el mes de marzo, con un plazo mximo de
noventa das luego del cierre de la gestin anual y con un mnimo del 30% de los socios hbiles
o delegados pasada una hora de la primera convocatoria. Los delegados o socios que ocupan
cargos directivos tienen derecho a voz pero no a voto (Artculo 25 del Estatuto). Todos los
acuerdos se toman en las Asambleas Generales Ordinaria y Extraordinaria por mayora simple
de votos, excepto en casos de tomas de decisiones sobre la modificacin del estatuto y la
transformacin, fusin y disolucin de la cooperativa. Durante la gestin del padre Bernard, la
asistencia a las asambleas era premiada con pequeos incentivos monetarios, lo cual no sucede
hoy y contrasta con la reciente asignacin multas por inasistencia (entrevista 13). Es importante
mencionar que las asambleas de los aos 2011, 2012 y 2013 finalizaron por agotamiento de los
asistentes y en medio de fuertes tensiones entre los dirigentes (entrevista 14). Las explicaciones
que brindan los entrevistados varan desde una falta de mecanismos que motiven la participacin
de todos los socios, pasando por el inters antidemocrtico de algunos dirigentes, hasta la
idiosincrasia de los vecinos (entrevistas 11, 13 y 14). Sin embargo, este clima dio un giro
positivo durante las ltimas asambleas, a pesar del difcil clima financiero de la cooperativa y la
escasez de remanentes (vase Finanzas, ms adelante), lo cual parece relacionarse al
despliegue de un mejor trabajo en equipo dirigencial (entrevista 11), y adems se explica como
fruto del reconocimiento constante de la cooperativa hacia los socios, entre otras cosas
(entrevistas 13 y 14).

Orgnicamente, la CSV est compuesta por dos Consejos y dos Comits de Apoyo con
estructuras bastante claras. La reparticin de los cargos que ocupan los dirigentes elegidos por

la CSV: () recuerdo que el padre siempre deca: es mejor prender una vela que quejarse en la oscuridad
(entrevista 13).
38 Como seala Tcunan (2012), los valores de creacin de la CSV son solidaridad, bienestar comn,

responsabilidad, honestidad, trabajo en equipo y vocacin de servicio.

39 Lamentablemente, en este punto de la investigacin no tenemos acceso a la ltima versin del Estatuto,

por lo cual slo haremos referencia al Estatuto anterior.

40 Entrevista 4. El entrevistado ha tenido experiencia en el puesto de asesor legal de la CSV y de

cooperativas anteriores.
la Asamblea General, sin embargo, se realiza por medio de elecciones internas (i. e., presidencia,
vicepresidencia, secretara, vocales); informalmente, la realizacin de funciones parece sujetarse
a la capacidad y conocimiento de los individuos para asumirlas 41, as como a las relaciones
internas de confianza entre los dirigentes de diversos comits. Esto es patente en la importancia
asumida de las elecciones internas en los diversos conflictos que se presentaron en la historia
de la cooperativa42. Las innovaciones institucionales ms importantes de la CSV parecen haber
ocurrido alrededor de la creacin del Comit de Crdito, el cual ser un rgano de apoyo
conformada por dirigentes y empleados de la CSV para el control de la morosidad (entrevista
11), encargado de la aplicacin de la poltica de crdito de la CSV. Por otro lado, la FENACREP
ha solicitado recientemente la implementacin de un Oficial de Cumplimiento para analizar el
riesgo del lavado de activos, lo que implicara una inversin adicional (entrevista 14).

El Consejo de Administracin (CA) est conformado por cinco miembros titulares y dos suplentes,
y tiene poderes y atribuciones en las reas legales y financieras de la CSV. El Presidente de la
Junta Directiva del CA es la persona de mayor representacin de la CSV junto al Gerente
General. El Consejo de Vigilancia (CV) es el rgano fiscalizador de la organizacin. De acuerdo
al Estatuto, est integrado por tres miembros titulares y un suplente; sesiona una vez al mes,
excepto en casos muy poco habituales; sus funciones dentro de la cooperativa son: fiscalizar la
veracidad de los informes sociales y econmicos que se den a los socios y autoridades, vigilar
la legalidad de todos los actos y acuerdos que ejecuten los rganos directivos y la gerencia, y
la evaluacin y control del cumplimiento de las recomendaciones contenidas en los informes de
autora interna y externa. No obstante, algunos entrevistados han encontrado la vigilancia de
algunos integrantes del CV a veces excesiva y autoritarias 43. Se ha hablado de acusaciones
pblicas, denuncias penales y una expulsin. Se explica que en muchas ocasiones la funcin del
CV ha sido malinterpretada al punto de llevar a sus integrantes a actuar como una especie de
polica interna y a buscar alianzas con otros dirigentes o socios contra, principalmente,
miembros del CA. Las tensiones entre el CV y otros rganos funcionales de la cooperativa han
aminorado bastante en los ltimos dos aos, a puertas un proyecto de expansin de la
cooperativa promovido por la gerencia y el CA.

El Comit Electoral est encargado de las elecciones anuales para la renovacin de tercios de
delegados y/o miembros de Consejos y Comits. Est integrado por tres miembros titulares y un
suplente, y reglamentado internamente. Acerca de la renovacin de tercios he podido acceder a
cierta informacin relevante (en especial acerca de las implicancias que tiene para las relaciones
entre dirigentes jvenes y viejos, as como entre comits), pero no especialmente precisa. El
Comit de Educacin, a cargo de planificar y evaluar los programas de educacin cooperativa
(Captulo VII del Estatuto) es el rgano clave de la expansin de la CSV 44 y est conformado por
tres miembros, uno del CA y dos elegidos en la Asamblea General. La rutina de este Comit
parece ser la ms difcil debido a las mltiples responsabilidades que cumple de acuerdo con su

41 A veces parece suceder que, al igual que en algunas entidades del Estado luego del cambio de gobierno,
mucho tiempo es sacrificado en relacin a la necesidad de capacitacin an luego de las elecciones.
42 Aqu no slo me refiero a los conflictos actuales, sino a una tendencia observada por medio de las

declaraciones de diversos entrevistados en el curso de la investigacin. Esto podra ser una referencia
implcita a la necesidad de una mayor transparencia electoral interior, y, como veremos luego, esta
necesidad parece extenderse tambin a otros procesos y espacios. Pero esto slo es as desde los ojos de
algunos de los entrevistados; otros opinan precisamente lo contrario.
43 Se dice sobre ellos que a veces se creen vigilantes o guardianes. Es una situacin de tensin que

parece presentarse con cierta frecuencia en las entrevistas, la cual describe la suerte comn de aquellos
que son elegidos cada ao como parte del Consejo de Vigilancia, ya debido a la ignorancia sobre sus
funciones o procedimientos cooperativos como a la mala fe en algunos casos.
44 El sujeto de la entrevista 9 nos coment sobre las dificultades y capacidades necesarias que alguien que

pertenece al Comit de Educacin debe tener para desarrollar las capacitaciones y conversatorios o
talleres, como capacidad de palabra y confianza con los socios. Esta es la manera ms viable, segn tengo
entendido, de expandir los principios cooperativos y solucionar malentendidos, e, incluso, disminuir las
tendencias de morosidad.
reglamento interno45, sin contar con la celebracin mensual de cumpleaos de los socios,
festividades (e. g.., Da de la Madre y del Padre, Primavera, etc.) y la organizacin de las
canastas navideas. Para algunos entrevistados, los fondos de los que dispone son malgastados
y no permiten costear actualmente la clase de capacitaciones que incentiv el Padre Claude por
medio del apoyo de algunas ONG. En adicin, sus miembros difunden constantemente
invitaciones a eventos, memorias en fotos y video, entre otros por medio de la web institucional
y las redes sociales46. Es bueno mencionar que algunos entrevistados ubican la falta de
capacitacin, entre otras, como causa de morosidad, y adjudican gran parte de la responsabilidad
al Comit de Educacin.

Como lo atestigua el Boletn Cooperativo N3, el primer proceso participativo de planificacin

estratgica se realiz en 2007 y se pens en el largo plazo (hasta el 2017) En esta primer
oportunidad se realizaron 16 reuniones y 6 talleres. En 2010 se aprob el Plan Estratgico al
2015 que contiene el trabajo que por cuatro semanas y con la asistencia de aproximadamente
35 socios se realiz entre agosto y setiembre de 2009 con el fin de identificar las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas y definir las lneas de accin estratgica de la CSV. El
documento contempla tres lneas estratgicas, repartidas temticamente en organizacin,
capacitacin y servicios financieros y sociales, de las cuales slo comentaremos lo ms
relevante. Se propuso la compra de un local, tarea que fue cumplida en 2011; entre 2013 y 2015
se han podido renovar los muebles y sistemas de vigilancia (Garca, Paucar y Martnez 2013).
En la planificacin tambin se sugiri la construccin de mecanismos de evaluacin as como la
actualizacin y saneo de los instrumentos de gestin. Una propuesta interesante fue el desarrollo
y difusin de los productos, as como una estrategia de captacin de socios para el aumento de
la calidad y cantidad de socios47. Otra accin estratgica propona formalizar la situacin laboral
del personal administrativo. Finalmente, se planeaba el diseo de iniciativas planificadas de
prevencin y resolucin de casos de morosidad. En relacin a las finanzas, en aquella poca se
propuso un programa para la gestin empresarial y otro para la gestin cooperativa que
involucraran alianzas, becas, una biblioteca y encuentros de microempresarios; servicios de
asesora empresarial y cooperativa permanente a los socios; y un Equipo de Educacin con
actividades planificadas que pueda dedicarse exclusivamente a esto 48. En tercer lugar, los
servicios sociales (campaas de salud, actividades de integracin, celebraciones mensuales
de cumpleaos, actividades deportivas, y las canastas de navidad) han ido creciendo a lo largo
del tiempo49. Estaba contemplada una mayor variedad de propuestas (desde el otorgamiento de
seguros de salud hasta ideas de proyectos en cooperacin con microfinancieras, microempresas
de diversos rubros y otras entidades instituciones del Estado, organizaciones no
gubernamentales, etc.), pero la mayora de dichas propuestas no fueron ubicadas en nuestra
investigacin.

Los dirigentes de estas cuatro instancias son los representantes titulares y suplentes de la
asamblea en los consejos y comits. No pueden ser reelegidos sucesivamente, aunque las
entrevistas parecen indicar que esta prctica ya se ha realizado algunas veces; adems, la norma

45 Entrevista 7. Este ao, a diferencia de 2014, est operativo tres veces a la semana realizando dos
capacitaciones y una reunin de coordinacin.
46 Debido a problemas con los cambios de dirigentes (borrado de informacin, cambio de contraseas y

multiplicacin de perfiles de Facebook, etc.), por ahora la CSV se halla en un relativo aislamiento de las
redes sociales e Internet (entrevista 7), y se estn tomando pocas cartas en el asunto a nivel dirigencial a
pesar de la contratacin de un nuevo ingeniero de sistemas (entrevista 13).
47 El Comit de Educacin est evaluando constantemente las necesidades que presentan los socios a

travs de las reuniones semanales de capacitacin (Entrevista 7), pero esto quiere decir que no existe una
estrategia clara de expansin a travs de la capacitacin. Esto lo detallaremos ms adelante.
48 A esta propuesta est relacionada la idea de un Departamento de Educacin que, como dijimos, est

presente de vez en cuando en las reuniones de dirigentes (Entrevista 7).

49 A pesar de que empezaron con s/. 6.00 por persona para llegar a s/. 50.00 por socio, los dirigentes

procuran que todos sean beneficiados de estas canastas, tanto para los ganadores de premios mayores
(electrodomsticos) como para los que se llevan una tasita de vajilla.
prohbe la eleccin de miembros de aquellas instancias dentro del cuarto grado de
consanguinidad o segundo de afinidad Las excepciones responden a decisiones tomadas en
Asambleas Generales, lo cual no es poco 50.. Las reuniones de los dirigentes suelen tener lugar
por las noches, lo que es ms fcil en tanto los dirigentes se conozcan por una mayor cantidad
de tiempo o bien sus hogares se encuentran en promedio cercanos a la CSV; adems, cada mes
se renen la dirigencia y gerencia para dar informes. Segn se vio, subsiste una suerte de
estratificacin subjetiva por edades entre los dirigentes de mayor y menor antigedad que hasta
cierto punto es palpable en la forma en que se toman decisiones en la CSV: algunos antiguos
dirigentes y lderes de la CSV son referidos por los entrevistados como fundadores (entrevistas
4, 5 y 7), pero un grupo de entrevistados debate este apelativo, aduciendo que otros dirigentes
se asumen como tales sin serlo para obtener cierto prestigio grupal (entrevistas 6, 12 y 13)51.

La condicin de socio de la CSV implica requisitos, obligaciones y derechos. Entre los requisitos
estn: ser una persona natural con capacidad legal radicando en Collique o ser una persona
jurdica de cierto tipo (asociacin sin fines de lucro, MYPES con un mximo de 10 trabajadores,
y cooperativas e instituciones que apoyen cooperativas). Las obligaciones que debe cumplir cada
socio es el pago de una cuota de admisin, el cumplimiento puntual con los compromisos
econmicos y sociales, participar en el desarrollo de la cooperativa, as como en las reuniones y
actos organizados por ella, y cumplir con la normatividad interna. Los derechos de un socio, por
otro lado, son la realizacin de operaciones de crdito y cualquier otro servicio afn a los
objetivos de la cooperativa, elegir y ser elegido delegado o dirigente, asistir a reuniones en
donde tenga voz y voto, participar en eventos educativos y apelar las decisiones del Comit de
Administracin en la Asamblea General. Las sanciones a la conducta dolosa pueden variar de
amonestaciones, pasando por la suspensin de derechos, a la directa exclusin con derecho a
interpelacin52. Ante el perjuicio y agravio personal o por disposicin de la junta directiva o de la
Asamblea General, cualquier socio o dirigente que cometa actos de mala fe puede ser
internamente sancionado con la expulsin o una denuncia penal. A pesar de la apertura legal de
la CSV a personas de toda condicin, las capacidades de influencia de ciertos socios ha
determinado, en ocasiones, el curso de las Asambleas y la aparicin de conflictos (entrevistas 6,
7 y 13).

Ahora bien, en el esquema legal peruano, las Asambleas de Delegados reemplazan a las de
Socios en cooperativas con ms de mil socios. En la CSV, el reconocimiento, en 2016, de los
delegados como representantes de la cooperativa es algo tarda respecto de la Ley General de
Cooperativas53, pero la decisin ha influido en el desarrollo de un amplio proceso de renovacin
en la representacin vecinal de la cooperativa que, por un lado, involucra el esfuerzo de todos
los comits y consejos54 y, por otro, renueva la composicin de las Asambleas Generales que se
llevarn a cabo de ahora en adelante e incentiva la actualizacin en proceso del Estatuto. La lista
preliminar de delegados fue sorteada de acuerdo a las etapas en donde estos residan, con los
requisitos de ser socios activos y carecer de morosidad, invitndolos a capacitarse en las charlas

50 Es el caso de uno de los fundadores, quien apoya (al igual que la Asamblea) el rol de uno de sus parientes
cercanos en uno de los consejos de la cooperativa. Otros entrevistados sustentaron el hecho en base a un
principio de confianza.
51 El sujeto de la entrevista 5, a pesar de ser un hombre que no ha terminado la educacin formal ha

disfrutado siempre de participar en el liderazgo de diversas instancias: desde la APAFA del Colegio Fe y
Alegra, hasta la administracin de la CSV por varios aos. Siente que, a pesar de sus limitaciones, al da
de hoy cuenta con el respeto de los dirigentes de la CSV, siendo invitado de vez en cuando a participar en
reuniones de coordinacin por invitacin del CA. No obstante, algunos entrevistados han sido elegidos para
ocupar cargos dirigenciales durante una mayor cantidad de tiempo, pero no han buscado capturar los
cargos por ms tiempo y su influencia al da de hoy en la gestin de la cooperativa es casi nula. Su actitud
tambin se expresa como una actitud hacia los conflictos de la CSV en el pasado.
52 Gracias a Dios hasta ahora no hemos expulsado a ningn directivo por conducta dolosa (entrevista 6).
53 Hecho mencionado en algunas de las entrevistas (4 y 9). Una de las razones que se mencionan son los

conflictos internos en Asambleas Generales (entrevista 9)

54 Resalta la participacin fluida del Comit de Vigilancia en el actual proceso (entrevista 9).
semanales brindadas por el Comit de Educacin para decidir sobre los temas ms importantes
acerca del futuro de la CSV55. Para 2016, la CSV necesita 90 delegados titulares y 10 suplentes
(un tercio por tres aos, otro por dos y uno que se renueva anualmente); adems, el sistema de
sorteos zonales que ayud al primero de estos procesos en sus dos fases caer en desuso.
Segn los entrevistados, los nuevos delegados han respondido bastante bien, y la mayora ha
participado en los procesos de capacitacin correspondientes a la reglamentacin actual
(entrevista 9). El sistema de delegados actual tiene pendiente la entrega de credenciales
repartidos de acuerdo a las etapas de Collique a las que pertenece cada delegado (entrevista 8).
Los riesgos de este del sistema estn relacionados a la morosidad (y consecuentes sanciones),
la ignorancia respecto de algunos procesos o normas, y los conflictos de ideas entre antiguos y
nuevos socios56.

La gerencia general de la cooperativa est complementada por el asesor legal, el auditor interno,
y el secretario de actas. La relacin entre el gerente y los trabajadores en la rutina diaria de la
CSV tiene las siguientes caractersticas: el gerente acompaa a los analistas de crdito en el
trabajo de campo y organiza la documentacin y bases de datos de socios morosos; adems,
tiene la libertad de solicitar y analizar de primera mano los informes financieros y solicitudes de
crdito ms actuales. Un entrevistado subray que, a diferencia del gerente anterior 57, el actual
aade a sus funciones las de asesora legal de manera temporal, cargo que ocup durante la
gestin anterior. La CSV no cuenta actualmente con un asesor legal contratado, lo que ha
suscitado la crtica de ms de una persona (duplicacin de funciones, entrevista 13) mientras
que justifican esta situacin dadas las circunstancias presupuestales de la cooperativa (no tener
asesor legal no nos afecta, entrevista 14), incluyendo al consenso de la actual dirigencia.
Finalmente, recientemente la cooperativa ha asumido la contratacin sucesiva de distintos
auditores internos (contadores) por motivos de renuncia (entrevistas 10, 13 y 14), aparentemente
en vista de permanentes tensiones con miembros del Consejo de Vigilancia.

Llamamos trabajadores a los analistas financieros, cajero/a y otra clase de personal para la
atencin del pblico58. Trabajan ocho horas de corrido de lunes a viernes desde las dos de la
tarde, atendiendo al pblico, y los sbados de diez de la maana a una de la tarde 59. Algunos
registran experiencia trabajando con cooperativas u otras entidades financieras, pero otros no.
La contratacin de colaboradores60, a cargo de la Gerencia y el CA, se relaciona tambin con
la renovacin tecnolgica y la compra de muebles en las cuentas; en especfico, el nuevo
personal aporta experiencia y conocimientos que podran definir su capacidad de influencia y
generacin de informacin (un papel de expertos que, en el sentido de su relacin con la
gerencia se limita slo a un derecho de voz y no de voto)61. Rutinariamente, la capacidad de la
CSV de crecer y hacer frente a la morosidad est relacionada en gran medida con las visitas
diarias a los domicilios de los socios morosos (trabajo de campo); cada visita sigue una
secuencia que generalmente desemboca en una entrevista, aunque cada analista de crdito
tiene una forma distinta de cumplir con esta funcin. Es interesante mencionar que, para algunos

55 En la entrevista 8 se nos coment sobre la transicin que ha significado el cargo en su vida privada desde
que fuera convocada a asumir la delegatoria de asociados: la oposicin inmediata de su hijo mayor y la
progresiva aceptacin de su nuevo rol en la CSV.
56 toda mi familia es cumplida porque son personas antiguas (Entrevista 9).
57 Algunas entrevistas sugieren que el prestigio o aceptacin de la persona que asume el rol de gerente

est relacionada a la identificacin de ciertas capacidades como tener visin o marcar un rumbo, tener
experiencia en cooperativas y asumir responsabilidades, entre otras cosas. Por otro lado, el rol del
gerente se observa como indispensable (entrevista 14).
58 En 2013 supimos que uno de ellos era contratado y el otro era un fundador que tambin trabajaba all.

En 2015 son dos los contratados y dos los ex socios que laboran como analistas financieros y atencin al
pblico en la CSV.
59 Diariamente, el local del Jr. Tacna diariamente a unas veinte personas. Hoy, en los das ms difciles la

CSV recibe a unas sesenta personas, lo cual parece ocurrir a fin de mes (entrevista 13).
60 Entrevista 13; es el nombre genrico utilizado hacia ellos al interior de la cooperativa.
61 La misma controversia parece evidenciarse en el caso de la CAC San Hilarin (Caldern et al 2013).
entrevistados, la expansin de la cooperativa les incita a un trato distante con los socios morosos,
en contraste con la creacin y sustentacin de redes de confianza en las que se bas la
cooperativa histricamente: la relativa oposicin a la burocratizacin de la gestin
microfinanciera proviene generalmente de los socios y exdirigentes con una participacin
histrica, y ha sido otra caracterstica de los conflictos que analizaremos ms adelante.

Finanzas

La viabilidad financiera de la cooperativa enfrenta algunos riesgos62. Siguiendo el ranking de

cooperativas de la FENACREP63 que se encuentra disponible en lnea, de 2011 a 2015, la CSV
ha descendido del puesto 106 al 125 en el ranking crediticio, del puesto 78 al puesto 101 en el
ranking de cantidad de depsitos y del puesto 101 al 103 en cantidad de patrimonio neto64. Esto
no implica prematuramente una crisis, pero s la existencia de algunos riesgos financieros. Los
principales rubros de prstamo son las MYPES y crditos de consumo por parte de trabajadores
contratados que se encargan de estas actividades, esto est respaldado en un seguimiento de
conductas financieras amparado en INFOCORP. El porcentaje de morosidad aument en 2012,
descendi ligeramente en 2013 y volvi a aumentar en 2014 para alcanzar un pico en 2015. Los
fondos de reservas no estn aumentando al mismo ritmo que las prdidas por morosidad, y los
gastos administrativos han logrado superar a los ingresos en los ltimos aos. En suma, la
rentabilidad general de la CSV ha disminuido. Se observa adems una disminucin en el
porcentaje de proteccin, un aumento en el endeudamiento y una reduccin en la rentabilidad
general.

ESTADOS FINANCERIOS DIC 2005- MAR 2015 (INDICES PORCENTUALES)

RIESGO DE LIQUIDEZ D2005 D2010 D2011 D2012 D2013 D2014 S2015

% RELACION
333.22 145.27 87.04 85.17 100.32 77.66 136.14
DISPONIBLE/DEPOSITOS

% DISPONIBLE / ACTIVO
34.73 47.32 34.52 32.76 31.47 24.77 43.40
TOTAL

% ACTIVOS LIQUIDOS /
PASIVOS CTO PLAZO+10% 198.23 127.40 77.44 76.27 87.69 67.88 116.59
APORTES

62 En 2013 afirmbamos que la estabilidad econmica de la cooperativa estaba asegurada; tal parece que
no es hoy el caso. Cabe resaltar que el manejo de estadsticas oficiales en la cooperativa es tenido muy en
reserva desde hace algn con tiempo, con mencin especial de la disposicin interna de octubre de 2014,
que prohbe el otorgamiento de informacin confidencial (como balances financieros) a terceros, a
excepcin de FENACREP. Utilizaremos dichos datos, que son de acceso pblico.
63 Hoy la FENACREP supervisa a 164 de las 328 cooperativas de ahorro y crdito en todo el Per, mientras

en 2010 supervisaba a 159 de un total global de 836 cooperativas en el Per y 313 en Lima Metropolitana.
Para 2014, las cooperativas financieras exhiben un crecimiento sostenido nacional fruto de un incremento
de las cooperativas que ostentan entre 600-1500 UIT y 1500 UIT a ms, distribuidas en 175 sedes en todo
el Per con un total de 1268986 socios. De manera genera, el aumento comparado entre activos, depsitos
y colocaciones desde 2010 ha sido consistente (con un nivel de morosidad que no ha aumentado), pero los
indicadores de solvencia y/o endeudamiento, los cuales determinan lo ptimo de una decisin de
endeudamiento, o lo que es lo mismo, la independencia financiera de la cooperativa, muestran una
participacin del capital social sobre el activo (4,12%) que ha decrecido con respecto al 2012.
Adicionalmente, las cooperativas con mayor participacin en cartera de crdito tienen menor tasa de
morosidad y viceversa (FENACREP 2015).
64 Segn datos de FENACREP, el nmero de socios de la CSV aument de 448 (diciembre de 2005) a 1175

(diciembre de 2010) y son en total 1937 en junio de 2015. La mayor parte de socios (62.9%) son mujeres;
en cambio, el nmero de empleados slo aumento de 2 a 5 en 9 aos, para reportar 9 empleados en 2015,
6 de los cuales son hombres.
RIESGO CREDITICIO 2005 2010 2011 2012 2013 2014 2015

% MOROSIDAD (CART.
ATRAZADA/CART. DE 8.79 5.04 7.37 4.81 2.39 4.81 25.03
CREDITOS B)

% PROTECCION (PROV /
87.82 120.87 129.54 142.27 170.86 226.89 110.06
CARTERA ATRAZADA)

% PROVISIN / CARTERA
7.72 6.10 9.54 6.85 4.08 10.91 27.55
DE CREDITOS BRUTA

SOLVENCIA Y
2005 2010 2011 2012 2013 2014 2015
ENDEUDAMIENTO

% (CAP.SOCIAL+ CAP.ADI) /
680.96 140.30 123.88 116.80 139.51 142.92 161.60
DEPOSITOS

% (CAP.SOCIAL+CAP.ADI) /
70.97 45.70 49.13 44.92 43.77 45.58 51.52
ACTIVO TOTAL

% RESERVAS / ACTIVO
5.19 4.97 5.51 5.34 20.93 19.02 18.63
TOTAL

% RESERVAS / CAPITAL
7.32 10.87 11.21 11.88 47.81 41.72 36.16
SOCIAL

% PASIVO TOTAL/ACTIVO
15.10 41.72 43.07 40.92 34.21 34.21 34.17
TOTAL

PASIVO TOTAL / PATRIM.

0.18 0.72 0.76 0.69 0.52 0.52 0.52
NETO (VECES)

ACTIVO TOTAL / PATRIM.

1.18 1.72 1.76 1.69 1.52 1.52 1.52
NETO (VECES)

ACTIVIDAD 2005 2010 2011 2012 2013 2014 2015

% INMOBILIZACION:
0.17 0.40 12.6 11.09 30.21 26.95 26.16
ACT.FIJO / PATRIM. NETO

RENTABILIDAD 2005 2010 2011 2012 2013 2014 2015

% MARGEN DE
CONTRIBUCIN 97.80 88.85 89.24 92.86 95.67 95.69 94.53
FINANCIERA

% INGRES. FINANC./
25.54 19.40 21.78 25.85 27.05 21.95 20.53
ACTIVOS RENTABLES (a)

% RENTABILIDAD DEL
10.29 13.05 4.03 14.94 1.66 0.4 -8.74
PATRIMONIO - ROE (a)

% RENTABILIDAD DEL
8.74 7.61 2.29 8.83 1.09 0.26 -5.75
ACTIVO - ROA (a)

% RENTABILIDAD DEL
12.31 16.64 4.67 19.65 2.5 0.58 -11.16
CAPITAL (a)

% RENTABILIDAD GENERAL 34.94 40.37 11.41 40.14 5.36 1.48 -36.15

EFICIENCIA 2005 2010 2011 2012 2013 2014 2015

% GTOS. DIRECTIVOS / ING.

7.90 4.36 3.78 2.96 3.37 3.8 3.15
FINANCIERO

% IMPRODUCTIVIDAD:
7.44 6.19 13.74 18.63 26.52 26.16 37.11
ACT.NO RENT / ACT.TOT

% GASTOS ADM. / ACT.

8.58 9.27 9.13 12.01 14.24 10.56 12.14
TOT. (a)

% GASTOS ADM. / INGRS.

34.30 49.20 45.45 54.62 69.7 59.61 76.31
FINANCIEROS

(a) : INDICES ANUALIZADOS

Cuadro 1

Fuente: FENACREP/Elaboracin Propia.

Dicha situacin es confirmada por varios de los entrevistados como un tema de gran
preocupacin. Algunos entrevistados, especialmente si su participacin en la CSV ha sido por
corto tiempo, hicieron repetida mencin al aumento de morosidad, algunas de sus causas
hipotticas y los previsibles motivos tpicos de los socios morosos (entrevistas 4 y 7). Otros,
incluyendo a los ms antiguos, enfocaron el problema puntualmente pero de una manera ms
compleja y profunda, atendiendo a la historia, a ciertas caractersticas internas de la cooperativa
y a las aptitudes de los actuales dirigentes o colaboradores como factores que inciden en el
riesgo financiero (entrevistas 6, 10, 13 y 14). Una causa interesante mencionada por uno de ellos
fue la poca inversin reciente en la colocacin de productos financieros de la cooperativa
(entrevista 10). A pesar de esto, por ahora las reservas o provisiones parecen compensar el
aumento de la morosidad adecuadamente (entrevista 14).

En la CSV, los criterios de anlisis de prstamos no slo dependen de los trabajadores sino
adems de las disposiciones de la gerencia y el Comit de Crdito. Debido a ello, el balance y
seleccin de los cambios ms adecuados para las funciones de los analistas son recurrentes 65,
y esta es una fuente evidente de confusin y malestar. La necesidad de contar con una mayor
cantidad de sustentos para tomar una decisin independiente, en contraste con la flexibilidad de
los procedimientos que observamos en 2013, parece tambin relacionarse a una serie de
conflictos organizacionales en el seno de la cooperativa (entrevistas 1, 3, 6, 11, 12 y 13).
Funcionalmente, los analistas negocian, concilian o realizan llamadas de atencin pertinentes a
los socios morosos mediante visitas diarias a domicilio, adems de atender las quejas, consultas
y pedidos de prstamo de las personas que visitan la cooperativa a diario; sin embargo, las
diferencias entre ellos se evidencian en el mtodo o lenguaje apropiado para cumplir dichas
funciones (especialmente la primera). En realidad, un punto importante en la definicin de la
identidad cooperativa local es la clase de trato del dirigente o analista que demuestra confianza
y comprensin antes que una conducta intransigente o demasiado rgida ante el socio moroso
(entrevistas 5, 12 y 13). Pero algunos entrevistados opinan que los analistas son presionados a
cambiar sus mtodos en base al cambio de actitud de la nueva gestin hacia los riesgos
financieros, tendiendo a ser ms intransigente y a limitar el dilogo entre los analistas y,
principalmente, la gerencia66. Recordemos que existe una complejidad creciente en el tipo de

65 En trminos coloquiales, algunos entrevistados perciben que la voz de algunos es tomada ms en cuenta
que la de otros en los espacios de toma de decisiones de la cooperativa. Esto nos trae de nuevo al dilema
del prestigio de los expertos y los viejos dirigentes.
66 En un ejemplo interesante, el autor compar las declaraciones de estos entrevistados con las de un

empresario prestamista al respecto de un prstamo que este pidi a nombre de su hermana, socia de la
CSV. A pesar de los intentos, dicha socia no responde a las advertencias escritas u orales de la cooperativa.
socios que piden los crditos (esto es, desde individuos con un alto riesgo por el tipo de actividad
econmica que desempean hasta medianos empresarios) y, en consecuencia, esto se ve
reflejado en el cambio de actitud de la CSV hacia la demanda67.

De acuerdo a la Ley General de Cooperativas, la CSV obtiene ganancias por medio de

remanentes que se distribuyen a fin de ao en forma de intereses proporcionales a los aportes
individuales, y que provienen de los prstamos y las tasas de inters que la organizacin impone
a los prstamos68. La estabilidad de una cooperativa se define por el capital social del que esta
dispone, el cual es la suma total de aportes que los socios han de pagar mensualmente, y que
ha de estar respaldado en tiempos de crisis por una reserva cooperativa. Legalmente la
cooperativa destina el mnimo de 20% del total de los remanentes, deducidos de los intereses
de los prstamos, a dichas provisiones financieras. El control y anlisis de las provisiones es
una funcin que le pertenece a varios colaboradores. Acerca de esto, se nos ha informado un
gran porcentaje de remanentes fue destinado a la compra del local durante varios aos
(entrevista 14), llegando hasta el 14% de las aportaciones (entrevista 13); pero hoy la CSV
experimenta una escasez de remanentes que se ha expresado en el decrecimiento del inters
ganado por las cuentas de ahorro cada fin de ao 69.

A travs de los aos se han implementado diferentes mecanismos para lograr la estabilidad y
expansin de la cooperativa. Una estrategia interesante (y registrada en Tcunan 2012) fue la
iniciativa de los nios ahorristas, vigente durante varios aos desde la gestin de Rubn Vega
(2006-2009, entrevista 12). La idea era que los menores de edad (o sus padres) abriesen cuentas
a su propio nombre y que mantuviesen all sus ahorros. Sin embargo, no se dio seguimiento al
menos al 50% de estas cuentas de ahorros, en parte debido a las caractersticas del nuevo
software de gestin de bases de datos70. Otros entrevistados sugieren la implementacin del tipo
de incentivos implementados durante la gestin anterior: disminucin de tasas de inters al
segundo crdito (credipremio), cobro diario de montos de crdito con una tasa de inters
ligeramente superior (credimype), y disminucin de tasas de inters en prstamos hipotecarios
para socios antiguos (crdito negocio). Tcunan (2012:179) menciona que:

Las estrategias para captar ms asociados son muy singulares. Por ejemplo: por cada nuevo socio
que solicite un prstamo, la Cooperativa premia al socio promotor con quince nuevos soles en su
cuenta de libre disponibilidad.

Cada una de estas estrategias fracas en su momento y presumiblemente estn relacionadas al

aumento de riesgo financiero de la CSV; no obstante, ciertos entrevistados se preguntan por qu
no se implementan nuevas formas de incentivos al cumplimiento (entrevistas 6, 10 y 13). Por otro
lado, durante la gestin anterior los analistas y las carteras fueron divididos por zonas; esta
estrategia cambi con la contratacin de nuevos analistas (entrevista 13). Adems, Se tienen
registro de algunas campaas publicitarias realizadas en mercados y barrios durante gestiones
anteriores, pero no en la actual.

Sin embargo, aunque no estuvo de acuerdo con la actitud de la persona a travs de quien realiz el
prstamo, dicho empresario declar personalmente al autor en contra de las altas tasas de inters y a
favor de las facilidades para encontrar soluciones que la banca comercial le ha brindado en contraste con
la CSV. Desde otra perspectiva, es empero comprensible que los socios menos cumplidos manifiesten
algn tipo de disconformidad con respecto a los servicios financieros de esta cooperativa.
67 Este cambio de actitud que es, de otro lado, favorable para la cooperativa. Un dirigente actual declar:

Queremos [ahora] trabajar con gente que pueda cumplir: comerciantes, productores, profesionales ().
68 Vase el Captulo IV del Estatuto, Del Rgimen Econmico.
69 () Hay una sobreevaluacin... [Los miembros del Comit de Crdito] hacen todos los gastos desde los

remanentes, y ya son dos o ms aos que no se reparten los remanentes (ni canasta) supuestamente
porque no hay () Aparte, quin maneja el sistema? () No tenemos una estandarizacin de los
procesos (entrevista 11).
70 () No ingresan no socios al sistema de prstamos, ni avales ni nios ni nada, no hay categoras,

tampoco avales-no-socios, slo socios () No hay nios nuevos luego del 16 de diciembre del 2014 [fecha
en la que se actualiz el sistema] (entrevista 13).
Ahora bien, el otorgamiento de servicios financieros tiene las siguientes caractersticas: de
acuerdo a la informacin brindada por la ventanilla de atencin al pblico y por el Comit de
Educacin, cualquier persona que pertenece a Collique puede ser socio con la presentacin de
ciertos requisitos (copia del DNI, recibo de luz, estado financiero y asistencia a un cierto nmero
de charlas informativas) y con el pago de s/.10.00 de inscripcin, adems del aporte mensual
mnimo de s/.10.0071. Los paquetes crediticios vigentes en la cooperativa son tres72: a sola firma
(representa 80% del monto total en la cuenta de ahorros del socio), ordinario (hasta 3 veces el
aporte del socio, previa evaluacin, adems de sujetarse a la tasa de intereses) e hipotecario
(hasta s/.5000, requiere de una garanta73), con intereses de 2%, 3% y 3%, respectivamente.
Cada socio puede tener hasta un aval o garante en los casos en que se consideren necesarios,
en base al anlisis de su historial crediticio en INFOCORP y a sus anteriores movimientos dentro
de la CSV. Aadido a eso, existen dos crditos de campaa: promocional (1.5% de inters) y a
sola firma promocional (1.8% del inters, menos la aportacin). Por otro lado, las cuentas de
ahorro a plazo fijo son de libre disponibilidad y generan intereses del 7% y 9% anual (a partir de
s/.501.00); no se exige cobro de cuenta ni cancelacin. Las tasas de inters ganado para las
cuentas de ahorro a plazo fijo tambin son superiores a las de los bancos comerciales, y ante
los retrasos la CSV asegura la evolucin de todos los aportes a los socios (entrevistas 3, 7 y 13).
Obviamente, algunos entrevistados manifiestan disconformidad con estos productos y tasas. Por
otro lado, los casos de morosidad son tratados cada uno en especfico, segn una serie de
disposiciones legales vigentes, y son trabajados de manera profunda con los socios morosos.
Algunas sanciones definitivas son aplicadas de acuerdo al sistema financiero en el que la
cooperativa est inmerso; pero algunos entrevistados de la cooperativa sealan que su imagen
se ve amenazada debido a que pocos analistas han cimentado fuertes relaciones de confianza
con los habitantes de Collique. Esta idea se ve reforzada si consideramos que, de los cuatro
analistas de la CSV, dos de ellos son relativamente nuevos en el puesto; sumado a esto, la
gerencia ha tomado medidas que podran hasta cierto punto daar el proceso de dilogo
instituido con el tiempo entre la cooperativa y los socios, volviendo ciertos procesos ms
engorrosos que en sistemas comerciales. Pero, para ser justos, una investigacin ms precisa
sobre la satisfaccin de los socios y la calidad de la atencin al cliente es necesaria.

Las causas de morosidad han variado mucho, as como las formas de tratar con ella. Durante
las gestiones del padre Bernard, los dirigentes aparentemente cumplan por mucho un papel
poltico y, el padre, el rol financiero, en contraste con el rol de asesora subordinada que hoy
cumple la gerencia y el rol propositivo y hasta cierto punto tcnico del actual CA. De hecho, as
podra explicarse la actitud de algunos miembros con ms antigedad ante los cambios recientes
(entrevista 13). El sujeto de la entrevista 5 nos coment que, durante el tiempo en que fue
directivo, la forma de tratar con los socios que no devolvan los prstamos a tiempo era personal,
directa y requera una especial capacidad de dilogo ("la gente lo acepta a uno como uno llega").
No haba necesidad de un anlisis financiero demasiado riguroso puesto que los riesgos eran
saludables y las razones de prstamo previsibles. Sin embargo, este ao la morosidad ha venido
a ocupar el primer lugar en los problemas de la cooperativa (entrevista 1 y 3), no solamente como
expresin de un pblico que tiene nuevas razones para demandar los crditos sino como efecto
de las nuevas formas de prstamo en el mercado formal e informal. Resolver los casos de
morosidad, uno por uno, requiere de una suerte de burocratizacin de los procedimientos de
prstamo y control del riesgo financiero. El anlisis y control de los riesgos financieros y el
portafolio (para Crdoba, 2013, este incluye el gasto operativo, la cartera vencida, las
provisiones/reservas, los crditos castigados y el diferencial entre ingreso y capital crediticio )
estn actualmente a cargo del trabajo conjunto la gerencia, el auditor interno y el contador, con

71 Hasta 2013 se mantena un tope de s/.150.00 de aportacin. Hoy no hay tal.

72 Uno cuarto, el crdito inmediato (de s/.500.00 en efectivo y s/.100.00 para la cuenta de aportaciones, con
necesidad de un aval o garante) no existe desde la nueva gestin.
73 Debe tomarse en cuenta la diferencia entre garanta lquida (ahorros) y slida (casa, etc.)
funciones diferentes. La difusin de informacin sobre el anlisis y las recomendaciones fruto de
este trabajo ha sido facilitada con la implementacin, desde hace menos de tres aos, de una
intranet a la que todos los dirigentes tienen acceso (entrevista 14). Por este motivo podemos
observar que el decrecimiento del castigo del crdito vencido74 ha sido causado por el consenso
de los directivos de la CSV (entrevista 10). Finalmente, como se ha dicho, y a pesar de haber
elaborado algunas hiptesis alternativas 75, parece que el optimismo sobre un mejor futuro para
la CSV como organizacin es una gran motivacin para lograr la confianza y participacin de la
gente (entrevistas 11 y 14), habiendo sido advertido en casi todas las entrevistas 76.

Conflictos y resolucin de conflictos

Distinguimos, con Deutsch y Krauss (1980), entre conflictos latentes y manifiestos que pueden
ser ms o menos constructivos para una organizacin. En este caso, sin embargo, no
pretendemos ir ms all de la identificacin de ciertos determinantes de conflicto de forma
exploratoria debido a la falta de datos y tambin a la falta de especializacin en una vasta
literatura cientfica que rebasa los lmites de este trabajo. En cambio, optamos por caracterizar
las fuentes de conflicto que emergen de las entrevistas, bajo el riesgo de omitir caractersticas y
factores importantes de los conflictos organizacionales. Desde su fundacin, la cooperativa ha
sido escenario la competencia entre lderes y grupos de intereses opuestos; en medio de cada
conflicto democrtico han mediado, por supuesto, ideas divergentes sobre la toma de decisiones
en general. Previsiblemente, los actores ms nuevos experimentan la emergencia de conflictos
en manera distinta a los antiguos. Los actores han explicado los conflictos recurrentes a travs
de lo que podramos llamar mecanismos detallados de una manera informal.

Una primera forma de conflictos surge luego de la eleccin de nuevos dirigentes para el CV, en
espacios donde comparten con dirigentes ms antiguos. Se debe recordar que, para tal fin, en
las Asambleas son elegidos representantes para uno, dos y tres aos. Debido a una serie de
factores77, algunos miembros del CV asumen el rol de vigilar y castigar, es decir, generar
acusaciones apresuradas dirigidas hacia otros miembros que laboran en la cooperativa,
originando conflictos en la rutina diaria. Cuando el conflicto es manifiesto, reuniones de
coordinacin conjunta adquieren un clima de tensin y el conflicto latente puede extenderse hasta
una siguiente Asamblea General. Obviamente, en palabras de varios entrevistados, dichos
miembros del Consejo deberan limitarse a observar si lo presupuestado llega a cumplir sus
objetivos. Casi todas las personas que pudimos entrevistar observan este fenmeno como fuente
de desunin, rias y enemistades absurdas. Adems, ha sido razn de la creacin de alianzas
temporales con miembros de otras instancias, y la fuente de algunas prcticas antiticas. Un
entrevistado mencion no slo que en ocasiones los dirigentes solicitan informes al Consejo, en
un exceso de precaucin que responde a conflictos de gestiones anteriores, sino que adems
algunos documentos y notificaciones han desaparecido de o han sido negados por ambos

74 El castigo de crdito significa la venta de las deudas con ms de 120-160 das de vencido a otras
entidades econmicas o financieras.
75 Al principio el autor se atrevi a sostener que la burocratizacin de los procedimientos de obtencin de

crditos en la CSV implicaba un descenso en la confianza hacia el gerente o los trabajadores, pero esto lo
corrigi uno de los trabajadores, quien a pesar de todo se mostr algo escptico de los efectos del aumento
de filtros y estrategias para el control de la morosidad implementadas en la nueva gestin (aunque, si no
hay confianza se perdi todo).
76 De hecho, a pesar de los problemas de participacin durante 2013, el gerente de la CSV nos dijo: las

empresas ms exitosas son, al final, las que han adoptado el modelo cooperativo (Garca, Paucar y
Martnez 2013:11)
77 Como las caractersticas de los espacios de tomas de decisiones (aspectos discursivos en informes orales

presentados a las comisiones en asambleas o reuniones de dirigencia, interacciones, acusaciones por

medio de intervenciones en medio de alguna Asamblea General, etc.). Estas ideas se basan sobre las
entrevistas 4, 5, 7 y 9.
consejos en base a los mismos conflictos (entrevistas 14 y 11)78. La maldicin, que parece
difundirse se ha manifestado en sucesivos integrantes del CV, incluyendo a los antiguos
dirigentes; sin embargo, son los nuevos dirigentes en dicha instancia que, ante la presencia de
estos individuos, deben verse obligados a adoptar una posicin frente a un conflicto latente en la
cooperativa, lo cual se llega a expresar en una determinada actitud frente a los dems dirigentes
que a veces est fundada en malentendidos 79. Esta dinmica se ha observado en entrevistas
realizadas a antiguos y nuevos dirigentes: el punto de ebullicin de lo que reconocen como una
mala interpretacin del rol del CV fue en 2013; el presidente del CA de entonces reconoce hoy
que no evit la expulsin de un directivo y denuncia penal de un socio que habran actuado en
complicidad para enfrentar a los dirigentes entre s a travs de denuncias falaces hacia la
Asamblea. Sin embargo, esta clase de conflictos personales entre dirigentes pueden presentarse
en otros rganos tambin80. Una forma de controlar estos conflictos es la capacitacin en temas
puntuales (entrevista 12); sin embargo, se ha tomado algunas decisiones drsticas para acabar
con l.

Otra clase de conflictos, relacionados a lo anterior, pueden surgir alrededor de los cambios
organizacionales81. Esto quiere decir que cuando las formas de comunicacin internas y
externas, las disposiciones, la visin y las relaciones en las diferentes instancias de la
cooperativa sufren un cambio cualitativo a partir de una nueva gestin, se generan posiciones
divergentes en relacin a estos cambios. La entrevista 7, por ejemplo, mencion que si bien la
eleccin de los miembros de rganos de gobierno se hace en asamblea, la eleccin de los cargos
internos slo se realiza entre dirigentes. Por ende, es posible decir los dirigentes entrantes
reciben la influencia de las opiniones de los miembros ms antiguos del mismo; en contraste,
otro entrevistado evalu esto como una caracterstica negativa y especfica de aquellos
dirigentes que circulan en el gobierno de la cooperativa a partir de los incidentes relacionados
a la compra del local (entrevista 12). Se ha mencionado tambin que, actualmente, las
propuestas alzadas para el cargo de gerencia y otros puestos tienen un carcter ms bien
personal (entrevistas 11 y 13). Finalmente, nuestros entrevistados evaluaron que algunas
decisiones tomadas por los gerentes tienen un carcter poco participativo (entrevistas 11, 13,
14). Los conflictos que surgen de la estructura de gobierno involucra a los diversos roles de
representacin (incluyendo, en la dcada pasada, a la intromisin de los lderes y polticos y,
ms recientemente, en la lucha por el apoyo de los fundadores como guardianes de que todo
salga bien82). Tensiones de este tipo surgieron en el contexto de la compra del nuevo local, el
robo que la CSV sufri en 2011, y hace un tiempo fue visible en las tensiones con las cuales
terminaron las ltimas asambleas generales (entrevistas 6, 7, 11, 13 y 14). Esta clase de
conflictos no se solucionan fcilmente: hacen falta una serie de cambios para ser superados.
Asimismo, se evidencia en las relaciones entre la gerencia actual y un grupo de delegados o
trabajadores, y podra heredarse en el nuevo sistema de delegados83.

En segundo lugar, la contratacin de nuevo personal para los puestos de gerencia, auditora
interna, asesora legal y secretara representa un riesgo toda vez que la inclusin de un miembro

78 Ambas entrevistas adems registran la renuncia, hace un ao, de la cajera ms antigua de la CSV debido
a las acusaciones que recibi de los dirigentes acerca de un libro de actas perdido. Aunque el conflicto se
resolvi con la ayuda del gerente anterior, la decisin de la cajera fue definitiva en base a su interpretacin
sobre los hechos ocurridos.
79 Las ltimas elecciones de dirigencia causaron las dudas de algunos, y el ltimo presidente del CV se

llev los documentos (entrevista 11).

80 Sucedi con el Comit de Educacin, debido a la poltica del Presidente anterior de dicho Comit, quien

elimin parte de la informacin histrica, y debido a que con el cambio de gestin se perdi la clave del
correo y redes. Por esta razn, se han creado nuevas cuentas en ambos servicios, pero la decisin tiene
consecuencias hasta hoy.
81 Entrevistas 4 y 7. Las elecciones se realizan cada ao en la Asamblea General, la cual toma lugar en el

mes de marzo.
82 Entrevistas 5 y 7. En 2013 tambin dijimos algo al respecto.
83 Un entrevistado reconoci que hubieron discrepancias en la relacin final de delegados (entrevista 11).
externo en el grupo es un proceso algo difcil y requiere de un cambio de perspectiva mutuo (i.
e., retroalimentacin). El contratado debe aprender a llevarse bien con los dirigentes mientras
asume sus funciones y desempea su rol legal dentro de una estructura democrtica. El proceso
es lento si la persona en cuestin tiene poca experiencia desempeando el cargo en
cooperativas. Siguiendo las entrevistas, mientras existe un grupo de personas que est conforme
con la forma de trabajo de la gerente actual (esto es, procedimientos, estrategias de resolucin
de problemas, visin, etc.) otro grupo no est tan conforme84. En algunas entrevistas, se le ha
comparado con gerentes anteriores. De hecho, sobre esto encontramos opiniones encontradas,
como respeto por un gerente anterior que fue despedido (entrevista 13) y desaprobacin hacia
el mismo (entrevista 10), y tambin desaprobacin de otro gerente que renunci (entrevista 14)
as como aprobacin hacia el mismo (entrevistas 6 y 12). Esto est relacionado a la posicin que
cada entrevistado asumi en el tiempo con respecto a las ideas y acciones de los contratados,
as como a la influencia de las diversas imgenes que los ms antiguos tenan o tienen sobre
aquellos. Puede decirse que el recurso utilizado para la resolucin de conflictos en momentos
precisos de la historia ha sido el dilogo, ya durante o luego de la gestin de estos gerentes,
entre los dirigentes o socios involucrados y ellos mismos. Lo mismo puede decirse de los
problemas en la relacin de la gerente actual y algunos dirigentes.

La tercera fuente de conflictos y alianzas es el enfrentamiento histrico de dirigentes entre s.

Las causas varan desde hechos alrededor de la fundacin de la cooperativa hasta denuncias
episdicas acumuladas en el diario vivir. Las influencias de los fundadores en los socios y
dirigentes suele ser positiva, pero tambin puede llegar a ser perjudicial. En 2013 identificamos
que los miembros ms antiguos guardaban hasta cierto punto diferencias entre s 85; sin embargo,
actualmente disponemos de informacin sobre otro conflicto, con ms repercusiones en la
historia reciente de la CSV. Aparentemente, el inicio de los conflictos fue alrededor del ao 2006.
No eran conflictos basados tanto en la experiencia como en la visin (entrevista 12); pero
explotaron finalmente cuando se intent comprar el local en la mitad de una Asamblea General.
En declaraciones de algunos entrevistados, se enfrentaron dos grupos: el conformado por los
socios que ya haban sido dirigentes y que haban hecho un buen trabajo antes (lo que significa
que no generaron mayores conflictos entre dirigentes, son reelegidos con normalidad y tienen el
respaldo de los fundadores) y el conformado por lderes que a travs de los aos han buscado
apoyo en otros socios de menor poder. Otros proponen que no se trata de un enfrentamiento de
grupos sino de la accin de individuos interesados86. Uno de ellos, dirigente por tres aos,
propuso en el ao 2011 la auditora externa en torno a lo que parecan ser irregularidades en la
compra del nuevo local de la CSV. Este proceso present varios problemas para la CSV: desde
una familia que no quera abandonar el domicilio en alquiler, pasando por deudas acumuladas
de servicios diferentes, cobros adicionales no declarados por alcabala de dos trmites de
transaccin, hasta una evasin de impuestos que se reconoci pblicamente. La presin era el

84 Se le ha criticado por desconocimiento de temas financieros, falta de visin, aumento de aguinaldos, su

influencia inapropiada en la gestin del CA y en decisiones sobre contratacin de nuevo personal,
decisiones no consultadas sobre la utilizacin de los ahorros para otros fines financieros, un estilo de trabajo
demasiado estricto, entre otras cosas. Sin embargo, en ms de una entrevista el rol de la conciliacin y el
dilogo directo han tenido un efecto ms que positivo en las relaciones entre dirigentes y gerencia: se ha
mencionado que la coordinacin actual entre ambos es limitada (entrevista 13), por lo cual podra decirse
que estos conflictos estn basados en algunos prejuicios que se originan en problemas de comunicacin
organizacional.
85 El sujeto de la entrevista 3, a quien volvimos a entrevistar en esta oportunidad y quien fuera un antiguo

exdirigente de la CSV, no nos permiti conocer acerca de las diferencias que tena con otros dirigentes y
exdirigentes en ella.
86 Gente que quera quebrar a la cooperativa (entrevista 14), dirigentes mal formados (entrevista 11),

personas venenosas (entrevista 13). Otros, por supuesto asumieron una postura neutral: A [dicho
individuo] lo marginaban yo me as hay que ver cul es el fondo hay que ensearle a hacerlo de la
manera correcta (entrevista 12). Aqu podran evidenciarse rezagos de las capacidades de liderazgo
neutral socialmente esperadas por los dirigentes y socios alrededor del rol del gerente, ocupado
anteriormente por el padre.
tiempo y la decisin tomada en la Asamblea General sobre el precio de la compra, que signific
en total cuatro aos de ahorros para la cooperativa, luego de dos aos sin local87. El abogado
contratado, sin embargo, declar la suma del precio ms la alcabala por los trmites de
transferencia de propiedad. Esto gener desconfianzas 88, la proposicin de una auditora externa
y la denuncia penal de los dirigentes involucrados en la compra a nombre del individuo
mencionado. Luego de dos aos ms, en los que la DININCRI y la Fiscala de la Nacin revisaron
los documentos y actas de la CSV, hallaron la denuncia injustificada. Ms tarde, a pesar la
eleccin de dicho individuo para la ocupacin de un cargo dirigencial, el grupo de dirigentes vot
internamente para su adhesin a un cargo que le dotaba de menos poder.

El robo al nuevo local de la cooperativa, cuando se encontraba en plena remodelacin, fue

traumtico para todos los socios 89. No slo por temor a las represalias econmicas (de las que,
evidentemente, la CSV se recuperara) sino tambin con arreglo a la evidente necesidad de una
vigilancia ms activa sobre el dinero utilizado para la remodelacin de la CSV (entrevista 11).
Las crticas no dejaron de evidenciar el conflicto latente, sobre todo en relacin a las
desconfianzas de tipo econmico que provenan del pasado. Ambos grupos volvieron a
enfrentarse, pero en esta oportunidad se enfrentaron dos lderes de la CSV el individuo
mencionado, en ese momento parte del CV, influy en las opiniones de varios socios que no eran
dirigentes, una vez ms, buscando respaldo. Las acusaciones bordeaban lo exorbitante. La
estabilizacin de este conflicto se alcanz luego de la auditora. Con todo, el conflicto se mantiene
latente y podra resurgir en el prximo cambio de gestin, especialmente si el Gerente contratado
o alguno de los fundadores se alan con alguno de los lderes de ambos grupos. La consecuencia
ms visible, en suma, es el resquebrajamiento de las relaciones entre los socios con menor y
mayor poder gracias a las relaciones entre dirigentes y la falta de transparencia en las votaciones
internas fuera de la Asamblea General90.

La ltima fuente de conflictos es latente y se encuentra entre la CSV, sus socios, y los dems
habitantes de Collique.91 Probablemente la clase de relaciones y disputas internas de la
cooperativa afectan su imagen institucional, sin necesidad de mencionar otras variables, en un
entorno social que hace uso de diversos servicios financieros. Si seguimos las declaraciones de
los entrevistados, los comentarios negativos de los pobladores de Collique aparecen como
constantes y dados por sentado en la rutina de las labores de los dirigentes y trabajadores
(entrevistas 7 y 14). En adicin, la falta de remanentes durante los ltimos dos aos ha sido un
factor de disputas en la primera Asamblea de Delegados el cual sin embargo, pudo controlarse
en su momento (entrevista 13); a pesar de esto, otros conflictos incentivaron que, desde 2011
hasta 2013, las Asambleas Generales terminaran en medio de disputas serias (entrevista 14).
Pero existe otra clase de conflictos latente que afecta a la seguridad de Collique y de la CSV por
implicacin: los sistemas de prstamo clandestinos y el control de sus usuarios, usualmente
microempresarios con ganancias diarias, por medio de la violencia y la amenaza. La opcin a la
que se ven reducidos los deudores es a pagar antes de que sus vidas corran peligro, y por esta
presin algunos socios de la CSV han dejado de cumplir con sus obligaciones hacia la
cooperativa (entrevistas 4 y 11).

87 Entrevista 5, refirindose al regreso a la antigua oficinita parroquial que no era ya apropiada para las
necesidades de la CSV luego de haber alquilado un local por un tiempo.
88 La auditora interna no fue justificada (entrevista 12).
89 Vase la nota en RPP noticias: http://www.rpp.com.pe/2011-12-23-roban-40-mil-soles-de-cooperativa-

en-collique-noticia_434419.html
90 Su ego no le permite tener otro cargo. Se jacta del apoyo de la gente, tiene buenas ideas, va buscando

ayayeros, pero la gente no vota, pues (...) Yo no permito que esta sea su chacra.
91 Esto fue expresado por la entrevista 9 con las siguientes palabras: la gente de fuera siempre puede

hacer comentarios sin saber no saben porque no se involucran. El sujeto de la entrevista 8 testific esto
de manera ejemplar al referirse a su propia experiencia: luego de mucho tiempo en contra de la cooperativa,
fue convencida por medio de dos charlas del Comit de Educacin.
Perspectivas de futuro y sostenibilidad

Existen al menos tres marcos generales para el anlisis de la sostenibilidad de las experiencias
financieras de economa social y solidaria. Una primera aproximacin est relacionada a los
mtodos de investigacin evaluativa que corresponden a las ciencias de la gestin
convencionales (desde la investigacin operativa hasta el balanced scorecard). Otra
aproximacin proviene de la hibridacin de los conceptos de economa social y solidaria y la
gestin financiera. La tercera perspectiva la brindan las organizaciones especializadas en
cooperativas de ahorro y crdito. Como ejemplo de esta, la ONG EDAPROSPO evalu, entre
mayo del 95 y abril del 98, los resultados del proyecto "Consolidacin de una orientacin de
promocin cooperativa para el Cono Norte de Lima" con auspicio de Misereor. Fruto de ese
esfuerzo se produjo un documento (Abad et. al 2000) que rene diversas experiencias y
comentarios al respecto del informe final de la organizacin. Resalta la cita y sistematizacin de
Westley (2000) en Abad et al (2000: 17), donde se exponen los siete pecados capitales que
conllevan a la crisis del cooperativismo de ahorro y crdito: informacin financiera confusa,
dependencia externa, tasas de inters inadecuadas, imagen pblica deficiente, operaciones de
fiscalizacin indisciplinadas, criterios rgidos de anlisis de prstamos, y dominio de la filosofa
empresarial sobre la perspectiva social. Se desarroll un cuestionario en parte inspirado en esta
perspectiva que aplicamos en la segunda etapa de la investigacin, el cual contiene preguntas
como piensa usted que la cooperativa es democrtica?, cree que los criterios de anlisis
son adecuados?, cree usted que la informatizacin de la cooperativa afecta negativamente
sus fines sociales?, entre otras92. Presentamos los resultados a continuacin.

Aunque la claridad de la informacin brindada por la CSV sobre sus servicios financieros enfrenta
algunas dificultades, como el diferencial de experiencia entre los trabajadores que ocupan los
puestos de analistas financieros, las diferentes instancias brindan una informacin estandarizada
acerca de ellos93. Otros aspectos importantes de la oferta de servicios financieros han sido
sealados como fundamentales por autores desde posturas diferentes (Gag 2013; Cardoso en
IEPS 2014). Los entrevistados de la segunda etapa de esta investigacin se refirieron a la calidad
de los productos financieros en la CSV desde diversos puntos de vista. Se ha mencionado que
la falta de colocacin de productos financieros est relacionada al reciente incremento de riesgo
financiero, y que en este momento los intereses crediticios no son menores a los del mercado (si
bien lo fueron durante mucho tiempo); adems, durante la ltima gestin se han reducido los
montos de los productos financieros (entrevistas 10 y 11). La funcin de tomar decisiones
relacionadas a la colocacin de productos financieros est dividida entre el CA y el Comit de
Crdito (entrevistas 10 y 13), pero se ha mencionado tambin que los criterios de anlisis de
prstamos no slo dependen de los analistas crediticios sino, en ltima instancia, de la gerencia
(entrevista 13). Obviamente, todas estas limitaciones estn sealadas en la literatura como
problemas potenciales. Por ejemplo, Muoz en IEPS (2014), sobre la base de Alfaro (2003),
recomienda la evaluacin del desempeo del sistema microfinanciero ecuatoriano desde la
rentabilidad, autosostenibilidad e impacto de las organizaciones. Se discute la calidad de los
servicios desde una perspectiva de accesibilidad focalizada a los ms necesitados. Si los
cambios en la gestin del otorgamiento de crditos no responden a un marco estratgico, en
vista del proceso de ampliacin de la cooperativa, podemos decir que el crecimiento tiende a
estancarse (Romero 2013).

En ntima relacin con estos conceptos, y como ha sido demostrado por las tesis de Trigo (2012)
y Gag (2013), la presencia de la planificacin, la evaluacin y el control o auditora interna est

92 De los cinco entrevistados de esta quinta etapa, slo uno no trabaja en la cooperativa actualmente
(entrevista 12). Los dems son dirigentes o han tenido algn cargo en la gestin de la CSV.
93 Durante la investigacin pudimos experimentar esto evaluando la atencin de la cajera y la informacin

brindada por varios dirigentes, incluyendo al Comit de Educacin.

relacionada al crecimiento de las CAC, as como lo son la forma y democratizacin de la gestin
del portafolio y la cartera (Crdoba 2013). Sin embargo, el ltimo intento de planificacin
estratgica multianual en la CSV fue llevado a cabo en 2007. A partir de entonces, no tenemos
informacin de la creacin de mecanismos de evaluacin y seguimiento o coordinacin entre las
partes en torno al mismo, y aunque la necesidad se ha reconocido no se han llevado a cabo
experiencias similares (entrevista 12). Por otro lado, como se ha mencionado, la transparencia
en la gestin del portafolio ha sido potenciada por el acceso a nuevos sistemas informticos de
gestin94, ofreciendo nuevas oportunidades para la creacin de espacios de debate. Volviendo a
nuestras observaciones, parece que esto todava tomar un poco de tiempo, debido (como en el
caso del sistema de control de usuarios) a la necesidad de capacitacin de los usuarios de estos
sistemas. A pesar de ello, actualmente la gerencia elabora una proforma de objetivos anuales
que es evaluada por el CA; aparte de este plan de trabajo, el CV elabora otro documento de
gestin anual con la presencia del auditor interno y el presidente del CA (entrevistas 10 y 14).
Otro entrevistado manifest desconocer esta informacin, a pesar su constante participacin en
la cooperativa, e incluso manifest su desaprobacin hacia la improvisacin del trabajo de los
dirigentes, adems de mencionar el hecho de que la CSV no cuenta con un seguro financiero
como mecanismo de gestin de riesgos (entrevista 13). Esta clase de coordinacin, sumada a la
que presupone la planificacin anual del Comit de Crdito, no tiene precedentes, en parte por
la poca estabilidad de los auditores internos (3 o 4 en menos de cuatro aos) y esta a su vez
debida en gran medida a las diferencias establecidas con el CV, lo cual implica la negacin o
incuso la edicin ilegal de algunos documentos, acusaciones recurrentes, adems de los
problemas ya indicados anteriormente (entrevista 14). Pero, como se ha mencionado, dichos
problemas parecen ser espordicos y son consecuencia de necesidades organizacionales muy
diferentes.

En relacin a la imagen pblica de la cooperativa, dos exdirigentes y un dirigente actual

declararon que los momentos crticos de la cooperativa en los ltimos aos, particularmente entre
los aos 2009 y 2013 (la compra del local, las asambleas generales, la remodelacin del local,
etc.) han contribuido en formar una imagen negativa de la CSV en los vecinos de Collique
(entrevistas 12,13 y 14); aun as, un entrevistado que actualmente labora en la CSV sostuvo que,
a pesar de todo, su imagen entre los socios se ha mantenido tendencialmente positiva, si bien
muchos han dejado de ser socios, como revelan las estadsticas (entrevista 10). Algo que quiz
preocupa ms es el estado de la comunicacin organizacional interna de la CSV. El
reconocimiento de su naturaleza democrtica es patente en casi todas las entrevistas que hemos
realizado hasta ac, de manera implcita o explcita 95. En cambio, se han encontrado posiciones
en conflicto a la hora de observar sucesos ms especficos: al menos desde hace diez aos
atrs, los malentendidos acerca de la forma de trabajo de los Consejos ha conllevado a muchos
conflictos entre ellos (entrevista 12). Aunque no pudimos acceder a las actas de los consejos de
cada ao, se nos ha dicho en repetidas oportunidades que esto est registrado en ellas. Una
caracterstica comn son los problemas de comunicacin entre las instancias: documentos
negados o perdidos, acusaciones a continuacin y dilogos truncos cuyas intenciones son
debatidas hasta en las asambleas generales. De tal forma que el mecanismo subyacente a la
generacin de una mala imagen pblica ha involucrado la percepcin acerca de la conflictividad
interna en la CSV, al menos, por un buen tiempo.

Al inicio de esta investigacin se propuso como hiptesis de trabajo que la demutualizacin de

la experiencia cooperativa estaba ligada a la burocratizacin o tecnificacin de los mtodos
de gestin financiera. Sin embargo, pensar esto es un error. De hecho, hubo quien mencion

94 El potencial del desarrollo de software para la gestin de las CAC fue previsto por autores como Montero
(2009).
95 Si hay una dictadura, no se podra trabajar. La democracia de siempre ha llevado a hacer algo bueno,

pero si nosotros como dirigentes ponemos trabas, no llegamos a ningn puerto. Eso nos molesta.
(Entrevista 14).
que el incitador original del proceso de despapelizacin e informatizacin de las operaciones y
bases de datos desde el inicio fue el mismo Padre Claudio (entrevista 13). La percepcin de un
cambio de gestin inevitable debido al aumento previsible del nmero de socios (entrevista 10)
as como el reconocimiento de la necesidad de actualizacin constante de los sistemas
informticos (ya no podemos estar en esa lentitud, entrevista 14) en general revela una actitud
positiva hacia las tecnologas de gestin financiera. En realidad, los entrevistados relacionan
otros factores a este fenmeno: desinters (entrevista 11), falta de capacitacin cooperativista
(entrevista 11 y 12) o financiera (entrevistas 13 y 14), mala comunicacin entre los miembros de
la organizacin (entrevistas 11, 13 y 14), entre otros. Adicionalmente, uno de los entrevistados
seal el aspecto negativo de los cambios experimentados en la gestin de la gerencia actual
(entrevista 13). Podra postularse, adems de eso, que la necesidad de formacin de nuevos
cuadros, adems de las caractersticas polticas de los espacios participativos al interior de la
CSV, y la calidad de la relacin entre la gerencia, los trabajadores y los socios tiene
definitivamente mucho que ver.

La CSV es financieramente independiente, aunque no se ha expandido antes de la reforma del

Estatuto aprobado en 2015, que contempla su apertura a todo Comas as como avizora la
adquisicin de varios locales (entrevistas 4, 10 y 14). Por mucho tiempo la cooperativa cont con
el apoyo de los viatores a travs del P. Claude C., quien an durante de nuestra primera
investigacin estaba involucrado en las actividades de la Casa San Viator y el Colegio Fe y
Alegra. De acuerdo a aquella, una vez que las relaciones entre la CSV y la iglesia dejaron de
ser de dependencia para finalmente dotarle a la cooperativa de cierta autonoma, el P. Claude
se limit a visitas espordicas en las temporadas que no se encontraba lejos del pas. Por otro
lado, la cooperativa tiene relaciones no muy estrechas con la FENACREP 96, pero presenta
estados financieros cuatro veces al mes; debido a esto, desde hace dos gerencias la CSV ha
preferido asociarse de manera ms directa con la SBS. En relacin a otras cooperativas, la CSV
es socia de la cooperativa San Hilarin en y tambin de Finantel. Por ltimo, la organizacin ha
recibido apoyo y capacitacin en dos oportunidades en su historia a cargo de EDAPROSPO en
los noventa (Wiener y Witte 2000: 66) y de ADROPIP para el proceso de planificacin estratgica
que se llev a cabo en 200797 (el proceso de 2009 fue, por el contrario, totalmente autnomo).

Es necesario ahora volver ahora sobre dos aspectos clave para la sostenibilidad de una
experiencia cooperativa: la capacitacin y la concepcin del desarrollo. Todas las entrevistas de
esta segunda etapa reconocieron en cierto momento la necesidad de la capacitacin permanente
hacia los nuevos delegados y dirigentes. Tambin se ha definido la capacitacin como una
estrategia clave para vencer el desinters de los socios (entrevista 11), los conflictos internos
(entrevistas 12 y 13) y la nica manera de asegurar el crecimiento del capital social y la
estabilidad financiera. El reto ms frecuentemente asociado a esta estrategia es, empero, las
prioridades anuales del presupuesto. Esta importancia resalta mucho en el contexto de cambios
organizacionales por los que atraviesa la organizacin, en vista de la previsible necesidad de
contar con una mayor cantidad de delegados y fortaleza institucional. En ese sentido, el legado
positivo de anteriores gestiones del Comit de Educacin ha sido determinante (entrevista 13).

A travs de los aos, la cooperativa ha conseguido impulsar el crecimiento econmico individual

de su poblacin de influencia, que en muchos casos implica tambin el bienestar de las familias
de los socios (si la persona mejora, el entorno tambin, entrevista 13). No obstante, tambin ha
creado pequeos proyectos y campaas de carcter comunitario98. Se ha recalcado que muchos

96 Una entrevistada mencion que, desde su punto de vista, los analistas de FENACREP no quieren visitar
Collique debido a que es muy lejos y es peligroso. Se les observa como indiferentes a sus asociados
(entrevistas 4 y 6).
97 Esto est mencionado en el boletn referido con anterioridad.
98 Durante 2006-2009, la CSV particip por nica vez en un programa de construccin de pistas y veredas

del gobierno local (los comits vecinales con cuentas de ahorro en entidades financieras asuman la mitad
socios y operarios de la CSV asisten an al Centro Parroquial de la tercera zona (entrevista 10),
presencia que fortalecera el carcter simblico de su confiable imagen ante la comunidad.
Mientras algunos entrevistados, especialmente los ms antiguos en la CSV, reconocen que el
desarrollo de su cooperativa depende de muchos factores (como confianza entre todos,
entrevista 13, la preocupacin desinteresada por los socios, entrevista 12, o el cario hacia la
CSV y la capacitacin permanente, entrevista 14), otros resaltan la importancia de los indicadores
financieros99 y la participacin democrtica de los socios 100 (entrevistas 10, 11 y14). Aunque
algunos consideran que la CSV tiene un sistema de prstamos muy complejo (entrevista 4) que
depende de los hbitos de ahorro de las personas y su preferencia frente la banca comercial, las
entrevistas expresan que el xito de la cooperativa no slo debe evaluarse por el lado de las
rutinas, montos, plazos, tasas de inters, escalas y formas de cobro de comisiones de prstamos.
Para juzgar la experiencia es necesario evaluarla al lado de la importancia de la participacin y
la democracia, los valores cristianos, el ensearle a la gente a ahorrar, etc. La entrevista 2,
realizada a un dirigente durante el ao 2013, revel en una oportunidad anterior que el objetivo
social (y por lo tanto no lucrativa) de la CSV era nada ms que una ficcin, pues en la prctica
los socios destinaban el dinero de los prstamos hacia actividades que les generaban lucro. Sin
embargo, la CSV no apuesta por el desarrollo de alternativas superiores al individualismo
comercial (como algunos arguyen respecto a las economas sociales y solidarias, vid. Coraggio,
Acosta y Martnez, 2011), sino que propone la viabilidad de una alternativa de ahorro y crdito
que acompaa y ha acompaado el proceso histrico de desarrollo de su zona de influencia.

Conclusiones

La CSV es un caso de economa social que, a pesar de sus problemas histricos, ha

logrado enfrentar sus propias necesidades en diferentes oportunidades para edificarse
como una institucin formal y financieramente independiente.
Este aprendizaje evolutivo de la relacin entre xito y solidaridad no es nada ms que
un regreso a los valores cooperativos originales, en gran parte vivos en los discursos de
varios de los dirigentes. En adicin, an orgullosa de su origen en una parroquia icnica
de la comunidad de Collique y atravesada por memorias y saberes que nos remiten a
este, su progresiva independencia del liderazgo del clrigo viatorino Claude Bernard
hablan de una beneficiosa estratificacin social de las capacidades al interior de la CSV.
En parte como respuesta a una serie de dificultades recientes, la CSV pasa por un
proceso de cambios estatutarios, organizativos e institucionales internos que son
positivos para la mayora de los entrevistados las preguntas y divergencias se alzan,
en cambio, al conversar acerca de las funciones de los roles de gobierno de la
cooperativa en este proceso.
Ms an, los fantasmas de la desconfianza interna y del incierto futuro financiero de la
CSV representan riesgos de los cuales los dirigentes de la cooperativa son conscientes,

del costo de los proyectos y el Estado la otra mitad). Ms tarde, durante la siguiente gestin, la cooperativa
brind beneficios financieros en un acuerdo con la Asociacin de Comerciantes La Tercera; la experiencia
fue exitosa, pero dicho acuerdo fue disuelto completamente por la nueva gestin. Como un tercer ejemplo,
hasta 2013 la CSV abri cuentas de ahorro a nombre de comits de aula escolares, sin mayores problemas;
sin embargo, la implementacin del nuevo sistema de gestin de usuarios no permita esta clase de
entradas y el proyecto fue abandonado. Actualmente, en cuarto lugar, los dirigentes impulsan campaas de
salud cada cierto tiempo (entrevistas 7 y13).
99 Si no fuera por los socios, no podramos crecer. No somos como el banco. El objetivo principal de una

cooperativa es crecer. El conjunto de socios debe tener un buen equipo de trabajo: gerencia, analistas y
cobranza. SI todos hacen bien su labor, la cooperativa crece (entrevista 14).
100 Si hay una dictadura, no se podra trabajar. La democracia de siempre ha llevado a hacer algo bueno,

pero si nosotros como dirigentes ponemos trabas, no llegamos a ningn puerto. Eso nos molesta
(entrevista 14),
 pero que hoy se asumen en trminos de responsabilidad compartida. El recurso que
emerge como ms importante para enfrentarlos es la educacin cooperativa, en
concordancia parcial con lo encontrado en la bibliografa sobre el tema. Pero an queda
un largo camino: de forma esencial, la relacin de la CSV con la comunidad puede
mejorar en base a una visin planificada y estratgica de la organizacin como agente
de desarrollo de Comas; adems, la dotacin de servicios financieros tiene
oportunidades de mercado en las que se podra profundizar (desarrollando perspectivas
de marketing competitivo), promoviendo su protagonismo en el distrito. Esta
investigacin slo es un paso ms para revalorar los aprendizajes previos en el
otorgamiento de productos financieros y el rol de la CSV en relacin a otros actores del
desarrollo de Collique (colegios, municipalidad, etc.), memorias que han estado
lamentablemente filtradas por las discordias ms actuales.
Las diferencias que hoy los dirigentes tienen entre s pueden interpretarse desde sus
propiedades democrticas, como sealan algunos de los entrevistados, o cual sntoma
de algn problema psico-organizacional imperceptible que podra plantearse en forma
de hiptesis para futuras investigaciones. Pero la creciente esperanza de los
entrevistados manifiesta un esfuerzo por ir ms all de las diferencias en favor de un
nuevo futuro para la cooperativa, traducido en un crecimiento de reuniones y acuerdos
internos, un trabajo de educacin cooperativa ms intensivo, una vigilancia ms
mesurada y el establecimiento de regulaciones y objetivos organizacionales claros. En
sntesis, los dirigentes actuales parece haber asumido la responsabilidad de recuperar
la confianza de la gente que la CSV habra perdido, debido, principalmente, a los
sucesos de los ltimos cinco aos.
Finalmente, la CSV no ha desarrollado an mecanismos para asegurar su sostenibilidad
en el largo o mediano plazo en base a las estrategias positivas antes mencionadas (ms
all de los cambios legales internos). De hecho, el mayor riesgo para la CSV es que su
apertura al mercado de Comas, polticamente, ponga en segundo lugar la experiencia
comunal sobre la que han descansado sus decisiones hasta hoy a travs de las
Asambleas, y, administrativamente, no cuente con los recursos humanos y econmicos
suficientes para manejar la nueva lista de asociados.
Sobre esto, aunque existe un consenso sobre el futuro de la cooperativa, las
perspectivas de sus dirigentes se podran organizar en dos tendencias: una que deposita
su optimismo en la difusin simblica o discursiva de los ideales cooperativos y otra que
lo hace en el fortalecimiento de la base comunitaria local de la CSV. No podemos hablar
del futuro a partir de esto pero s del presente: al parecer, hoy predomina la segunda.

Agradecimientos

Estoy en deuda con el profesor Luis Montoya, cabeza del OESSP y del SESSP en la UNMSM,
por la oportunidad brindada; con todos los dirigentes, exdirigentes y trabajadores de la CAC San
Viator, quienes me brindaron su tiempo y valiente esfuerzo tratando de cuestionar las
afirmaciones contenidas en el borrador de la investigacin; con Rafael Rodrguez, por apoyar
esta investigacin a pesar de mi inconstancia; con los profesores que comprendieron la
importancia de esta investigacin as como el tiempo que esta demandaba; con el valioso
sacrificio de Virginia Barandiarn y de todo el equipo de Somos Uno, quienes supieron entender
mis faltas y quejas; con mis padres, por su apoyo econmico y moral; pero, sobre todo, estoy
profundamente en deuda con mis abuelos, por su cobijo y eterno cario. Quisiera finalmente
agradecer a mi Dios, quien me san, se llev mi pecado dentro de l y me dio vida con la
resurreccin de Jesucristo; y quien fue Fiel y Eficaz restaurando mi vida luego de aquella sanidad
y mi fe en el llamado que me hizo en relacin a una persona bonita hace algn tiempo.
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