TCU 13 N Admpublica Rafaelencinas Aula 06

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TCU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 06
Ol, pessoal!
Esta a sexta e ltima aula do curso de Administrao Pblica para o TCU.

Nela veremos os seguintes itens do edital:
Aula 06 01/10: 12 O ciclo do planejamento em organizaes (PDCA). 13 Balanced Sco-

recard (BSC): principais conceitos, aplicaes, mapa estratgico, pers-
pectivas, temas estratgicos, objetivos estratgicos, relaes de causa e
efeito, indicadores, metas, iniciativas estratgicas. 14 Referencial Estra-
tgico das Organizaes. 14.1 Anlise de ambiente interno e externo.
14.2 Ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot, anlise de ce-
nrios, matriz GUT. 14.3 Negcio, misso, viso de futuro, valores. 15
Indicadores de desempenho. 15.1 Tipos de indicadores. 15.2 Variveis
componentes dos indicadores.
O item dos indicadores ns j estudamos na Aula 04, dentro da gesto por

resultados.
Espero que vocs tenham gostado do curso e que ele possa ajud-los a con-
quistar uma vaga num dos cargos que eu considero dos mais interessantes do
servio pblico e que possamos nos encontrar pelos corredores do TCU.
Boa aula e boa prova!
Sumrio
1. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ...................................................................... 2
1.1. ANLISE DE AMBIENTE INTERNO E EXTERNO .................................................................. 6

1.2. NEGCIO, MISSO, VISO DE FUTURO, VALORES .......................................................... 21
1.3. BALANCED SCORECARD ........................................................................................ 25
2. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 36
3. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 37
3.1. LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 52

3.2. GABARITO ....................................................................................................... 59
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

1. Ferramentas de Planejamento
Nesta ltima aula, abordaremos os itens novos do edital. Eles abordam ferra-
mentas relacionadas com o planejamento estratgico nas organizaes. J
vimos na aula passada o conceito de planejamento estratgico e os planeja-
mentos ttico e operacional. Vamos aprofundar um pouco mais nesta aula.
importante diferenciar planejamento estratgico da gesto estratgica. Mui-

tos autores resumem a gesto estratgica com a frase:
colocar em prtica o plano estratgico
H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Pla-

nejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao
de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levan-
do em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo espe-
rada. J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de
reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar
projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de
implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma
organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.
Segundo Enrique Saravia:
A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este s

faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratgias genricas
e a preparar a organizao para superar as situaes diversas e inesperadas
que ela poder encontrar.
O planejamento estratgico representou um grande avano sobre a planifica-

o organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as
dimenses ambientas. No entanto, s tem utilidade prtica quando fornece s
organizaes uma metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente
aos riscos e oportunidades gerados pelas mudanas.
Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que per-

mite:
Identificao de objetivos poltico-estratgicos;

Anteviso dos provveis cenrios futuros;
Elaborao das mais adequadas solues estratgicas para sua conquista;
Permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista desses
objetivos; e
Coordenao, no nvel estratgico, de todo esse processo.

A gesto estratgica abrange o planejamento estratgico. Segundo Oliveira, a

gesto estratgica seria composta de trs fases. A primeira o planejamento
estratgico. A segunda fase a do desenvolvimento estratgico, esta relacio-
nada com a implantao organizacional das determinaes definidas na fase
anterior. Esta fase consiste em converter as determinaes em resultados e
aes concretas, viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis in-
termedirios da empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Nela se
pressupe uma mudana organizacional para incorporao de novos papeis,
nova matriz hierrquica, o sistema de retro-alimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
A terceira fase refere-se ao controle estratgico, e considera as definies no

plano estratgico da organizao e avalia periodicamente o grau de consecu-
o e desvio obtidos, relativamente aos padres determinados, de modo a
corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. O controle estratgi-
co possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores,
permitindo o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o
melhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao a dife-
rentes situaes surgidas ao longo do tempo.
Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o planejamento

estratgico, a implementao da estratgia e a avaliao da estratgia. Pelo
exposto, a gesto estratgica, diferentemente das confuses conceituais, apre-
senta caractersticas que transcendem o planejamento estratgico. Deste mo-
do, o processo de administrao estratgica procura se pautar em uma srie
de etapas que so repetidas ciclicamente constituindo assim um processo inte-
gral, contnuo, flexvel e criativo que propicia um enquadramento que orienta
os outros componentes da gesto (elaborao de planos tticos e operacionais,
avaliao de recursos etc.).
Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administrao estratgi-

ca, destacam-se:
A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos;

O estabelecimento de padres de excelncia;
Implantao do processo de melhoria contnua;
A definio de valores comuns;
As formas de lidar com a incerteza;
O fornecimento de uma base para o controle de avaliao.
O planejamento deve ser entendido como um ciclo, em que se busca a melho-

ria contnua, a organizao deve estar constantemente buscando se aprimorar.

E uma ferramenta que representa isso o Ciclo PDCA. Ele foi criado por
Shewhart, mas foi divulgado e aplicado por Deming. Ele foi introduzido com
princpio de tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da
gesto, dividindo-a em quatro principais passos, que formam a sigla PDCA:
to Plan = planejar a mudana

P D
to Do = implement-la
to Check = verificar o resultado
to Act correctly = agir corretivamente A C
O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser
definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por
isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.
O primeiro passo para a aplicao do PDCA o estabelecimento de um plano,

ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou
polticas da empresa e onde devem ser consideradas trs fases importantes: a
primeira fase o estabelecimento dos objetivos, a segunda, o estabeleci-
mento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira a definio
do mtodo que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaborao do plano
evita falhas e perdas de tempo desnecessrias nas prximas fases do ciclo;
O segundo passo a execuo do plano que consiste no treinamento dos en-

volvidos no mtodo a ser empregado, a execuo propriamente dita e a coleta
de dados para posterior anlise.
O terceiro passo a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados

coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do plano
quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a
execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e verificao dos
itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas.
A ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou seja, a correo

da falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a investigao das
causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo
PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo modelo, planejar as aes,
fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o m-
todo de trabalho.
Djalma de Oliveira desenvolveu uma metodologia de planejamento estratgico

com as seguintes fases:

Fases do Planejamento Estratgico
Diagnstico estratgico;
Misso da empresa;
Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Controle e avaliao
Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse
posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:
1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da

organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico.
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a bestei-
ra que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,

no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da mis-
so organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de ca-
da organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.
Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento

estratgico pelo diagnstico. Para vocs verem como eles se confundem nestas
questes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e
outras do Chiavenato.
2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo

prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixa-
o dos novos objetivos.
Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e
no o estabelecimento da misso, dos objetivos.
3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento de-

senvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os
objetivos da empresa

Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o

qual h seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao do

Djalma de Oliveira:
4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico uma ferramenta que

tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgi-
co, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos,
alm do controle e da avaliao.
Teve outra questo em que usaram as fases de Maximiano. Portanto, nas

questes, prestem ateno para tentar perceber que autor est sendo usado.
Vamos ver os itens do edital de acordo com as fases propostas por Oliveira.
1.1. Anlise de ambiente interno e externo

O Diagnstico Estratgico corresponde primeira fase no modelo de Djalma de
Oliveira. Tambm denominado de auditoria de posio, consiste na anlise
do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:
Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os

desejos dos acionistas, conselheiros e da alta administrao.
Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas
situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
esto as oportunidades e ameaas.
Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas
vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou
aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.

Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um

aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve
ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das
vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.
a) Anlise SWOT
Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla
traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Thre-
ats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o

ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as
variveis controlveis, foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis, opor-
tunidades e ameaas. Aqui h certa polmica em relao ao controle ou no
das variveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:
Ponto Forte: diferenciao conseguida pela empresa (varivel control-

vel), que proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial;
Ponto Fraco: situao inadequada da empresa (varivel controlvel) que
lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial;
Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode
favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada satis-
fatoriamente enquanto perdura;
Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstcu-
lo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que
conhecida em tempo hbil.
O TCU utiliza a anlise SWOT em suas auditorias operacionais com o objetivo

de subsidiar o planejamento da auditoria. Por meio da SWOT, possvel identi-
ficar os pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaas em rgos ou pro-
gramas governamentais, indicando possveis reas de risco. Permite, dessa
forma, identificar estratgias adequadas e equilibradas para priorizar a atuao
na auditoria.
A aplicao da tcnica, segundo alguns autores, pode ocorrer quando do diag-

nstico estratgico, aps a definio da misso ou aps o estabelecimento de
objetivos de uma determinada organizao. De qualquer forma, deve ser apli-
cada anteriormente formulao estratgica de ao.
O TCU tem um documento tcnico sobre a SWOT, disponvel em:

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/programas_governo/tecnicas_a
nop/BTCU_ESPECIAL_30_de_14_12_2010_An%C3%A1lise_SWOT_e_Diagrama_.pdf
Este documento traz um exemplo de SWOT elaborada numa auditoria em pro-

grama de esgotamento sanitrio:
Existem quatro tipos de estratgias que a empresa pode adotar frente ao re-
sultado da anlise SWOT. Estes tipos de estratgias so as posturas estratgi-
cas que a empresa pode adotar, que so:

De sobrevivncia: predominncia de pontos fracos e ameaas;

De manuteno: predominncia de pontos fortes e ameaas;
De crescimento: predominncia de pontos fracos e oportunidades;
De desenvolvimento: predominncia de pontos fortes e oportunidades.
Estratgia de Sobrevivncia: s deve ser adotada pela empresa quando no

existir outra alternativa para a mesma. Utilizando a SWOT, o ambiente externo
seria arcado por ameaas e o interno por fraquezas. Alguns tipos de estrat-
gias de sobrevivncia:
Reduo de custos: utilizada normalmente em perodo de recesso, que

consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa pos-
sa subsistir.
Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com li-

nhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, melhor de-
sinvestir do que comprometer toda a empresa.
Estratgia de Manuteno: busca-se a manuteno de um estado de equil-

brio, concentrao em sua linha de negcios. aplicada em um cenrio no
otimista, com um ambiente externo com ameaas, mas a empresa ainda apre-
senta pontos fortes no ambiente interno. Manter a estabilidade dos negcios
de uma organizao est alm de simplesmente preocupar-se com a sobrevi-
vncia da empresa, embora ainda seja uma atitude defensiva diante das ame-
aas existentes. A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes:
Estratgia de estabilidade: procura a manuteno de um estado de equil-

brio ameaado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
Estratgia de especializao: a empresa busca conquistar ou manter a li-

derana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso
numa nica ou em poucas atividades da relao produto/mercado.
Estratgia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de merca-

do que ela atua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar al-
gumas vantagens competitivas.
Estratgia de Crescimento: recomendvel quando o porte da organizao

um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja,
h predominncia de oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ain-
da apresenta pontos fracos.
Estratgia de inovao: procura antecipar-se aos concorrentes atravs de

frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servi-

os; portanto, a empresa deve ter acesso rpido e direto a todas as in-
formaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica.
Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para

fora do seu pas de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta
estratgia pode ser muito interessante para empresas de grande porte,
pela atual evoluo de sistemas, como logsticos e comunicao.
Estratgia de expanso: muitas vezes a no-expanso na hora certa pode

provocar uma perda de mercado, onde a nica providncia da empresa
perante esta situao seja a venda ou fuso com empresas maiores.
Estratgia de Desenvolvimento: neste caso a predominncia na situao da

empresa de pontos fortes no ambiente interno e de oportunidades no exter-
no. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa atra-
vs de duas direes: pode-se procurar novos mercados e clientes ou ento,
novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinao
destas permite ao executivo construir novos negcios no mercado.
Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores

vendas, levando seus produtos a novos mercados.
Desenvolvimento de produto ou servios: ocorre quando a empresa pro-

cura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos
e/ou servios para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode
ocorrer atravs de novas caractersticas do produto/servio; variaes de
qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferao de produtos).
Desenvolvimento financeiro: unio de duas ou mais empresas atravs da

associao ou fuso, para a formao de uma nova empresa. Isto ocorre
quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas
oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro contrrio.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associao realizada

entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de opor-
tunidades usufrudas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte
em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunidades ambientais.
Abaixo est um grfico para compreendermos quais estratgias devem ser

usadas com base na anlise dos ambientes interno e externo.

Foras
Manuteno Desenvolvimento
Fraquezas Crescimento
Sobrevivncia
Ameaas Oportunidades
b) Anlise de Cenrios
Enquanto a SWOT uma ferramenta que auxilia na compreenso dos ambien-
tes interno e externo de uma organizao, a elaborao de cenrios outra
ferramenta usada no processo de planejamento, muito associada a tomadas de
deciso, que busca indicar contingncias futuras com as quais a organizao
poder ter que lidar.
Peter Drucker afirma que o planejamento no diz respeito a decises futuras,

mas a implicaes futuras de decises presentes. O problema, claro, que as
decises que so tomadas no momento do planejamento se relacionam a uma
avaliao do presente e a expectativas dos planejadores sobre o futuro.
Mesmo pensando sob a tica da anlise SWOT, algum poderia perguntar:

bem, essas so as oportunidades e ameaas que encontro no ambiente exter-
no hoje; mas o que haver amanh, daqui a um ms, no ano que vem, daqui a
cinco anos?
Considerando o carter de imprevisibilidade inerente ao futuro, uma soluo

possvel para os planejadores justamente recorrer elaborao de cenrios.
Com isso, pretende-se diminuir o grau de desconhecimento acerca dos com-
portamentos possveis de variveis que podem vir a causar impactos sobre os
objetivos e estratgias organizacionais.
Para conceituar cenrio, preciso ir origem do termo, no teatro grego, que

quer dizer o roteiro de uma pea de teatro. Os elementos principais para a
conceituao e o entendimento da tcnica so os mesmos do teatro moderno,
quais sejam: cenrios, cenas, trajetrias e atores.
A utilizao de cenrios no planejamento se caracteriza como o estudo criativo

ou imaginativo sobre o futuro, permitindo s organizaes no s criar seus
cenrios futuros, como tambm, ao longo do desdobramento das suas cenas e
trajetrias, construir respostas rpidas s mudanas do ambiente.

Para Schwartz, cenrios so ferramentas que ajudam a adotar uma viso de

longo prazo num mundo de grande incerteza. Cenrios so histrias sobre a
forma que o mundo pode assumir amanh, histrias capazes de nos ajudar a
reconhecer as mudanas de nosso ambiente e a nos adaptar a elas.
Para Godet, a tcnica de cenrios um conjunto formado pela descrio coe-

rente de uma situao futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos
acontecimentos que permitem passar da situao de origem situao futura.
Existem duas principais abordagens de construo de cenrios: projetiva e

prospectiva. A projetiva busca olhar para o futuro com base no que aconteceu
no passado, entende que o que est por vir ser repetio do que j aconte-
ceu. Ela se utiliza basicamente de dados estatsticos, de mtodos quantitati-
vos, com o objetivo de indicar tendncias, que iro resultar em uma nica
hiptese de futuro. No se leva em conta que agentes podero alterar o curso
das coisas, mas que o futuro nico, determinado em sries temporais de
acontecimentos.
J a prospectiva ocorre mediante visualizao de situaes futuras possveis,

dentro de determinado horizonte temporal, que podem romper com a tendn-
cia (projetiva), levando em considerao a possibilidade de influenciar o futuro
por meio da ao do homem no presente, abrindo espao para que a organiza-
o possa ajustar a sua ao presente para alterar a probabilidade de uma
ocorrncia futura e para preparar a organizao para enfrentar os aconteci-
mentos que no podem ser alterados. Assim, o mtodo prospectivo apresenta
como caractersticas diferentes do projetivo: uma viso plural do futuro e nfa-
se nos aspectos qualitativos.
Podemos diferenciar as duas abordagens nos seguintes diagramas:
Projetiva Prospectiva
Futuro mais
Futuro provvel
Futuro
provvel
Presente
Presente
Futuro
menos
Passado provvel
Passado
Devemos entender como o mtodo mais correto o prospectivo, em que no

existe apenas um cenrio possvel, construdo apenas com base no que foi o
passado, mas que existem vrios cenrios possveis.

O mtodo prospectivo possui sete componentes principais:
o ttulo a referncia do cenrio, deve condensar a essncia da histria

escrita dando a idia da lgica dos cenrios;
a filosofia sintetiza o movimento ou a direo fundamental do sistema
considerado, constituindo a idia-fora do cenrio;
as variveis representam aspectos ou elementos do contexto considera-
do, tendo em vista o objetivo do cenrio.
os atores so indivduos, grupos, decisores, organizaes ou associaes
de classe que influenciam ou recebem influncia significativa do contexto
considerado no cenrio.
a cena uma viso da situao considerada em um determinado instante
de tempo, que descreve como esto organizados ou vinculados entre si os
atores e as variveis naquele instante.
a trajetria o percurso seguido pelo sistema no horizonte de tempo
considerado. Descreve o movimento desse sistema desde a cena inicial
at a cena final, podendo ser, inclusive, irregular.
os cenrios finais so a concluso do trabalho, vinculando o conjunto da
obra quantidade de cenrios vislumbrados ou pretendidos.
Os cenrios prospectivos devem ser construdos em conformidade com certos

princpios, de forma a se tornarem instrumentos vlidos e realmente teis para
o delineamento de estratgias organizacionais. A seguir, sintetizamos esses
princpios gerais:
A incerteza deve ser respeitada: assim, no se deve construir um nico

cenrio, mas sim um conjunto de alternativas, com no mnimo duas op-
es em outras palavras, os cenrios devem ser PROBABILSTICOS;
Todos os cenrios descritos devem ser PLAUSVEIS, ou seja, sua elabo-

rao deve se basear em um processo lgico, que considere as diversas
relaes encadeadas de causas e efeitos;
Todos os cenrios devem ser internamente CONSISTENTES, ou seja, os

elementos que integram um dado cenrio devem ser compatveis e logi-
camente coerentes entre si;
Todos os cenrios devem ser RELEVANTES para a organizao, trazendo

conceitos e informaes teis, compreensivas e inovadoras;
Todos os cenrios devem propiciar uma VISO NOVA e original dos te-
mas e questes contemplados no processo de anlise estratgica, de for-
ma a constituir uma alternativa efetiva de futuro;

Todos os cenrios devem se concentrar no FOCO delineado pela organiza-

o. Assim, embora eles no precisem ser restritos, necessrio que se
concentrem nos aspectos relativos ao ambiente de atuao da prpria or-
ganizao, sob pena de perderem sua relevncia;
Todos os cenrios devem ser TRANSPARENTES, criando condies para

que sua descrio, sua lgica interna e os vetores que os determinam se-
jam compreensveis pelas partes interessadas.
Existem vrias metodologias no estudo dos cenrios prospectivos. Segundo

Ribas, o desenvolvimento de diferentes abordagens para elaborao de cen-
rios, ao longo de dcadas, levou formao de trs grandes escolas: lgica
intuitiva, tendncias probabilsticas e anlise prospectiva. A escola da lgica
intuitiva, que descreveremos logo adiante, surgiu no mbito da Shell, na dca-
da de 1960, como uma abordagem qualitativa para descrever como tendncias
e eventos poderiam se relacionar e conduzir a determinados futuros. A escola
de tendncias probabilsticas, por sua vez, foi desenvolvida na Rand Corpora-
tion, tambm a partir da dcada de 1960, enfatizando anlises de impactos
cruzados de tendncias, para o estudo sobre as probabilidades combinadas
entre pares de eventos. Por fim, a anlise prospectiva tem entre seus expoen-
tes nomes como Berger e Godet, sobretudo a partir da dcada de 1970, enfati-
zando a construo de cenrios normativos como futuros almejados pelas
organizaes.
Vamos conhecer algumas tipologias especficas que poderemos encontrar na

prova. Em primeiro lugar, os estudos da rea definem uma tipologia bsica de
acordo com os nveis de abrangncia das narrativas, o que nos leva a dois
tipos: os cenrios de primeira gerao e os cenrios de segunda gerao.
Cenrios de primeira gerao se referem aos aspectos ambientais

mais amplos, que permitem uma compreenso do contexto em que as
organizaes esto inseridas e realizam suas operaes.
Cenrios de segunda gerao, denominados tambm como cenrios

estratgicos, tratam dos aspectos mais particulares a cada organizao,
criando condies para a tomada de deciso.
Alm dessa primeira tipologia, os cenrios podem ser classificados de acordo

com sua lgica interna, determinada pelos mtodos de construo emprega-
dos, o que nos leva constituio de trs grupos: Lgica Intuitiva; Anlise do
Impacto Cruzado; Anlise do Impacto de Tendncias.
Lgica Intuitiva: Abordagem qualitativa, cuja nfase est na elaborao

de um conjunto de narrativas plausveis e logicamente coerentes sobre o

futuro, que podero ser utilizadas como bases para testes de planos e es-
tratgias. Apesar de intuitiva, a construo das narrativas previstas no
mtodo se baseia em um modelo lgico, formal e estruturado para o ma-
nuseio das informaes e a realizao das anlises que levaro aos cen-
rios.
Anlise do Impacto Cruzado: Recorre a modelos formais de estudo so-

bre os as inter-relaes entre as tendncias e os elementos relevantes a
uma dada questo de estudo. Como mtodo quantitativo, busca construir
a anlise dessas inter-relaes e mensur-las por intermdio de um mo-
delo matricial composto por valores numricos. De forma geral, trata-se
de um mtodo direcionado para sistemas complexos, que enfatiza a anli-
se sobre a influncia de foras externas sobre uma organizao.
Anlise do Impacto de Tendncias: Trata do desenvolvimento de futu-

ros alternativos a partir da identificao das tendncias do ambiente e das
influncias de fatores que podem influenciar o comportamento de vari-
veis diversas. Em termos prticos, sua realizao se inicia com a aplicao
do mtodo Delphi (que estudaremos adiante), para identificar as referidas
tendncias e demais variveis de interesse, com potencial para afetar de
forma relevante o desenvolvimento dos possveis cenrios.
Uma ltima classificao de interesse tambm diz respeito forma de gerao

de cenrios, embora com uma abordagem no to detalhada a respeito de
mtodos empregados em cada caso. Vejamos:
Tcnica de Cenrios EXTRAPOLATIVA: Aqui, a previso dos eventos

futuros se d por meio da extrapolao de eventos passados, de forma
que h confiana na estabilidade dos fenmenos presentes e, no mesmo
sentido, na ausncia de elementos que possam provocar transformaes
relevantes. Permite gerar um cenrio considerado mais provvel, ante a
constncia das tendncias examinadas.
Tcnica de Cenrios EXPLORATRIA: Nesse caso, a nfase est na

anlise dos processos de mudana, de forma que se possa intuir os cami-
nhos alternativos que podem conduzir a futuros plausveis. Assim, traba-
lha com a gerao de um conjunto de cenrios diferentes entre si,
constituindo vises alternativas sobre o futuro.
Tcnica de Cenrios NORMATIVA: Procura delinear um futuro deseja-

do, que permita direcionar as aes da organizao para o cenrio esco-
lhido, com ateno aos valores e necessidades definidos pela prpria
organizao nas circunstncias previstas.

Metodologia de Godet
O mtodo de elaborao de cenrios exploratrios descritos por Godet com-
posto de seis etapas e a figura abaixo sintetiza tais etapas:
Delimitao do sistema e do ambiente o sistema delimitado pelo obje-

to de estudo, seu horizonte temporal e rea geogrfica.
Anlise estrutural do sistema e do ambiente elaborao de uma lista

preliminar das variveis relevantes do sistema e de seus principais atores.
A seguir, realiza-se a anlise da situao passada, destacando as variveis
e os atores determinantes da evoluo passada; a anlise da situao
atual, que permite identificar mudanas ou fatos portadores de futuro na
evoluo das variveis/atores essenciais, bem como estratgias que do
origem a essa evoluo e suas alianas.
Seleo das condicionantes do futuro com base na anlise estrutural,

obtm-se as condicionantes do futuro. Podemos list-las como: as gran-
des tendncias, os fatos portadores de futuro, as variantes micro e macro-
econmicas e as alianas existentes entre os atores e as variveis.
Gerao de cenrios alternativos Aps a anlise de todas as condicio-

nantes do futuro, realiza-se a anlise morfolgica, decompondo-se cada
varivel explicativa em seus possveis comportamentos ou estados futu-
ros, segundo as estratgias dos atores.
Elaborao dos cenrios - levando-se em conta as variveis-chaves, as

tendncias de peso, as estratgias dos atores e os fatos portadores de fu-
turo j identificados.
Testes de consistncia, ajustes e disseminao servem para verificar se

durante a descrio dos cenrios alguma varivel ou ator est se compor-
tando de forma no-coerente ou no-consistente com a lgica estabeleci-
da para cada cenrio.
Opes estratgicas e monitorao estratgica os cenrios revisados e

disseminados pela organizao, devem ser utilizados pela direo de em-
presa na elaborao das opes estratgicas e dos planos prospectivos em
relao aos ambientes futuros (pontos fortes e fracos,oportunidades,
ameaas/riscos e sucesso ou fracasso competitivo comparado).

Metodologia de Schwartz
A figura a seguir apresenta o modelo proposto por Schwartz.
Identificao da questo principal definio da questo estratgica que

motivou a construo dos cenrios alternativos. Posteriormente, so defi-
nidas as dimenses espao e tempo que o estudo ir cobrir, e elabo-
rada uma lista de possveis conseqncias a longo prazo.
Identificao das principais foras do ambiente: aps a definio da ques-

to principal, identificam-se as principais foras do ambiente, tambm
chamadas de fatores-chave (principais foras existentes no ambiente pr-

ximo que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negcio da

empresa e com a questo principal). A seguir, elabora-se uma lista desses
principais fatores que podero afetar as decises a serem tomadas.
Identificao das foras motrizes. quando so definidas as foras motri-

zes, que esto ligadas ao macroambiente. So foras menos bvias de se
identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evoluo
da questo principal e os fatores-chave definidos. A identificao feita
com base na questo principal, verifica-se que foras motrizes so cruciais
para a deciso a ser tomada, tendo como base o ambiente prximo e um
estudo histrico do comportamento dessas foras. A partir da, procuram-
se as conexes existentes entre as diversas foras e seus respectivos im-
pactos.
Hierarquia por importncia e incerteza quando so analisadas as for-

as motrizes identificadas e classificadas em elementos predeterminados e
variveis incertas. Schwartz sugere selecionar apenas duas ou trs vari-
veis, classificadas como mais incertas e mais importantes para facilitar a
identificao da lgica dos cenrios.
Seleo das lgicas dos cenrios - identificadas s incertezas crticas pas-

sa-se etapa da seleo das lgicas dos cenrios. Essa parte da anlise
do comportamento das variveis classificadas como incertezas crticas,
que devem ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os cenrios se-
ro descritos. Segundo Schwartz devem-se construir e testar vrias traje-
trias e, aps a anlise dessas, decidir quais aquelas que sero
consideradas na anlise.
Descrio dos cenrios - Definidas as lgicas dos cenrios, parte-se para o

seu detalhamento. Volta-se lista de fatores e tendncias principais, ela-
borada nas etapas dois e trs. Os cenrios devem ser apresentados em
forma narrativa, explicando detalhadamente a evoluo da organizao
durante o horizonte temporal preestabelecido. Feitos os cenrios, volta-se
questo principal e verificam-se as implicaes de cada cenrio descrito.
Anlise das implicaes e opes. Uma vez descritos os cenrios, volta-se

questo principal, para verificar, em cada cenrio, as implicaes de ca-
da deciso, as vulnerabilidades da organizao e as oportunidades exis-
tentes. Nessa oportunidade, preciso imaginar qual a situao da
organizao nos cenrios e identificar as possveis decises estratgicas a
tomar no caso de ocorrer um determinado enredo.
Seleo de indicadores e sinalizadores principais. O objetivo da definio

desses indicadores possibilitar um monitoramento contnuo.

Mtodo Delphi
Para encerrar os tpicos sobre construo de cenrios, vamos descrever o m-
todo Delphi, utilizado de forma corrente em vrias tcnicas de cenarizao. O
mtodo foi originalmente criado com o objetivo de desenvolver procedimentos
sistematizados para a utilizao de especialistas nas previses sobre as ten-
dncias tecnolgicas, buscando construir consensos entre vises diferentes que
representassem a maior probabilidade de acerto.
No obstante haja algumas variaes procedimentais, o mtodo se baseia em

trs grandes premissas: garantia de anonimato dos participantes, para evitar a
influncia prvia de opinies e possveis constrangimentos relativos emisso
e mudana de opinio; representao estatstica dos resultados de cada ro-
dada de questes, de forma que se pode acompanhar a evoluo rumo ao con-
senso entre os especialistas; feedback das respostas do grupo de especialistas
para reavaliao a cada nova rodada.
Essas premissas ficaro mais claras a seguir, a partir da descrio bsica do

mtodo. Inicialmente, todos os especialistas recebem um conjunto de ques-
tes, quantitativas e qualitativas, a serem respondidas de forma individual. Ao
fim da rodada, os resultados estatsticos e as justificativas para as respostas
so apresentados aos participantes, para conhecimento sobre a opinio geral
do grupo. Em seguida, realizada nova rodada, com a repetio das questes
e, ao fim, nova apresentao dos resultados gerais a cada participante. O m-
todo segue por rodadas sucessivas, at que haja um determinado grau de
convergncia de opinies entre os especialistas, de forma que as respostas do
grupo na ltima rodada sero adotadas como as previses para o cenrio em
estudo.
Observa-se que, para sucesso do mtodo, preciso que os participantes com-

preendam que no so obrigados a adotar as ideias mais aceitas pelo grupo,
durante as rodadas intermedirias afinal, embora se almeje o consenso, ele
no deve ser entendido como um fim a ser alcanado a qualquer custo. Alm
disso, os questionrios devem ser muito precisos, para evitar a introduo de
vieses que direcionem as respostas e condicionem o processo.
c) Matriz GUT
Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla.
G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.
A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos pro-

blemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a
encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normal-

mente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas no-quantificados (os

quantificados podem ser resolvidos com a utilizao de Pareto).
De acordo com Maranho e Macieira, os elementos desta matriz podem ser

entendidos assim:
G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou

outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para soluci-
onar o problema).
U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o

dano.
T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema po-

der assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes ten-
dncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos
efeitos do problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos

multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser prioriza-
do. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os pontos
da seguinte maneira:
Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
Os prejuzos ou dificul- Se nada for feito, haver um

necessria uma ao
5 dades so extremamen- grande e imediato agrava-
imediata
te graves mento do problema
Os prejuzos ou dificul- necessria uma ao Se nada for feito, haver um

3
dades so graves o mais cedo possvel agravamento em mdio prazo
Se nada for feito, no haver

Os prejuzos ou dificul- No h pressa para
1 agravamento, podendo at
dades no so graves agir
melhorar
No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e me-

lhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfren-
tando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo
maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual
dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de
ambiente.
Alguns aspectos devem ser considerados neste momento, tais como:
Eventuais pesquisas internas (indicadores de processos, satisfao dos co-

laboradores, alcance de metas, etc.) e externas (satisfao do usurio,

percepo do mercado, posicionamento do rgo na definio de Polticas

Pblicas, etc.) podem apontar para uma necessidade premente de atender
a um determinado problema especfico;
O histrico institucional pode demonstrar que alguma questo importante

deve ser resolvida com prioridade;
A identificao dos Fatores Crticos de Sucesso, que so as variveis que,

quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo so-
bre o sucesso da organizao.
1.2. Negcio, misso, viso de futuro, valores

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamen-
to estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa
est, ser definido aonde ela quer chegar.
A Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em ter-

mos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filo-
sofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao
empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam com-
prometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta

seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso
identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.
A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta

seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de
modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser segui-
da, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento,
pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de
uma bssola, que permite que o navio faa sua viagem de maneira planejada.
importante no confundir a misso da organizao com a sua Viso. Esta

consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa
onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio
ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o pro-
psito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servi-
os e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.

Vamos ver outros exemplos de misso e viso:
Misso:
Citibank: Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for

possvel faz-lo de forma legal e rentvel.
McDonald's: Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num
ambiente limpo e agradvel.
Viso de Futuro:
3M: Ser reconhecida como empresa inovadora e melhor fornecedora de

produtos que atendam ou excedam s expectativas dos clientes.
Ita: Ser o banco lder em performance, reconhecimento slido e confi-
vel, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada
e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satis-
fao dos clientes.
Um ponto importante a alterao ou no da misso. A empresa tem que

estar preparada para no apenas definir a misso, e sim redefini-la quando
julgar necessrio e o mercado exigir. Vamos dar uma olhada numa questo do
CESPE:
5. (CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratgia uma srie de objetivos finais em

longo prazo que podem sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e internos
regio, enquanto a misso ou filosofia da instituio deve, dentro do possvel, manter-
se inalterada.
A questo CERTA. O CESPE foi um tanto vago nesta questo, ao usar a ex-
presso dentro do possvel. No podemos dizer que est errado, j que a
misso da empresa no deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo,
temos que entender que ela no s pode como deve ser alterada quando pre-
ciso. Vamos ver mais esta questo:
6. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar servios de revelao

fotogrfica e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se passaram e essa
empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de funcionamento
e 40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus concorrentes, pois a quali-
dade de seus trabalhos abriu espao para outros segmentos de mercado, a exemplo
dos convnios firmados com diversos rgos pblicos locais. A misso de uma organi-
zao define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus

produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que a misso organi-
zacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e aplicao, no dever ser
alterada, pois os ndices de crescimento denotam a importncia e a adequao da mis-
so ao mercado.
Esta questo ERRADA. Vocs podem observar que o CESPE praticamente

copiou a definio de misso do Megginson, portanto o trecho que fala a mis-
so define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando
seus produtos ou servios e clientes no poderia estar errado.
Quando a questo fala que a adequao da misso ao mercado importante

tambm no est errado. Segundo Chiavenato, a misso da organizao deve
ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente exter-
no.
Assim, s podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a misso
no deve ser alterada. E isso realmente errado. Quando a empresa define
sua misso, ela tem que olhar para frente, para o futuro, e no para o passa-
do. Mesmo que a empresa esteja indo muito bem, o aparecimento de outras
oportunidades ou ameaas podem exigir que a empresa altere sua misso.
Uma das sugestes do Djalma de Oliveira :
No estabelecer uma frase definitiva para a misso da empresa, pois esta

no est isenta das mudanas no tempo e nas circunstncias internas e ex-
ternas empresa. A finalidade no apenas definir a misso, mas tornar-se
capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessrio, dentro de um
processo contnuo de observao e pensamento. Portanto, o importante
que se tenha sempre uma definio, e no ter uma definio para sem-
pre.
Como exemplo do dinamismo da misso, o autor cita o caso da IBM, que apre-
sentou, de forma resumida, a seguinte evoluo:
Incio da dcada de 50: computadores;

Fim da dcada de 50: processamento de dados;
Incio da dcada de 60: manipulao de informaes;
Fim da dcada de 60: soluo de problemas;
Incio da dcada de 70: minimizao de riscos;
Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;
Incio dos anos 80: otimizao de negcios;
Incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empre-
sas;

O Negcio da organizao corresponde ao que ela faz, ou seja, o ramo de

atuao, ou com o que ela trabalha. O negcio representa o ramo de
atividades no qual a instituio atua, indicando o foco dos benefcios que ela
ir gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde seguinte questo:
o que fazemos?. Sua definio feita considerando-se no s o que se faz,
mas analisando-se, tambm, o espao que a unidade pretende ocupar em
relao s demandas ambientais. Para as organizaes pblicas e suas
unidades o negcio pode ser entendido como rea de competncia.
Os Valores correspondem aos princpios fundamentais que a organizao ir

seguir na busca por seus objetivos, orientando suas escolhas e suas aes. Os
valores organizacionais representam os princpios ticos que devem nortear as
aes e a conduta da organizao. Assim, se consubstanciam em um conjunto
de crenas e princpios que orienta as atividades da instituio. Quando
claramente estabelecidos, ajudam a organizao a reagir rpida e
decisivamente nas situaes inesperadas que se apresentam.
Vamos examinar um caso concreto, conhecendo alguns itens do Plano

Estratgico do TCU para o perodo 2012-2015.
Primeiramente, identificamos o negcio, a misso e a viso do Tribunal, alm

dos valores, que, em conjunto, compem a Identidade Estratgica da
organizao:
NEGCIO
O que fazemos?
Controle externo da Administrao Pblica e da gesto dos
recursos pblicos federais.
MISSO
Para que existimos?
Controlar a Administrao Pblica para contribuir com seu
aperfeioamento em benefcio da sociedade.
VISO
O que queremos?
Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no
aperfeioamento da Administrao Pblica.

VALORES
Princpios norteadores.
tica, Justia, Efetividade, Independncia, Profissionalismo
Durante a fase da definio da misso, tambm se define a postura estratgica

da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu
ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnstico geral da empresa,
resultante do confronte entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quan-
to sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas.
Postura estratgica corresponde maneira ou postura mais adequada para a

empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situa-
o interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico.
1.3. Balanced Scorecard

Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicado-
res. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o con-
trole e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo
verificar se a execuo est de acordo com o planejado, permitindo que se
tomem medidas corretivas. O problema que a grande maioria das empresas
s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho.
Durante a era industrial, isso fazia sentido. Contudo, o advento da era da in-
formao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das pre-
missas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem
mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao
de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos
ativos e passivos financeiros. A capacidade de mobilizao e explorao dos
ativos intangveis ou invisveis (capital humano, informao, motivao) tor-
nou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Score-
card, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de
indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as

medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas
so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era
da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clien-
tes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balan-
ced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado
com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo, so o resultado das aes

anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orien-
tadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empre-
sa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspec-
tos, e no s a perspectiva financeira.
Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Se-
gundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao

da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard
oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em obje-
tivos, medidas e metas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de co-

municao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da orga-
nizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual
a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos
e medidas tangveis.
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empre-

sas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema
de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utili-
zavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tam-
bm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se
transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes
processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, re-
munerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e
aprendizado estratgicos.
a) Perspectivas
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob
diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com
base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos inter-
nos e aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em

diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas

um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segun-

do o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reco-
nhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no in-
corpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
fornecedores, funcionrios e a comunidade.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia

de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas
as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspecti-
vas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efei-
to deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o
Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medi-
da, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas
aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva
clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa
descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta re-
sultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma
integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos.
Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que
est na perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinha- ESTRATGIA

das com a estratgia da empresa. com base nela que elas
devem ser construdas. Para fazer uma representao grfi-
Financeira
ca dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o
mapa estratgico, que aponta a forma pela qual ativos
intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Clientes
Os mapas estratgicos so uma representao visual dos
objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre Processos Inter-
eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais
para frente vocs podem ver o mapa estratgico do TCU. O Aprendizado e
modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos auto- Crescimento
res o descrito ao lado.
O mapa estratgico deve ser um instrumento central da gesto da estratgia

organizacional, acompanhado pela alta administrao e compartilhado com
todos os nveis hierrquicos. A partir da sua elaborao, portanto, preciso
garantir o desdobramento de objetivos, indicadores e iniciativas em todos os
mbitos institucionais, de forma a alinhar o cotidiano operacional com as dire-
trizes que devem conduzir a resultados planejados e realizao de uma viso
de futuro.

Para que esse desdobramento possa ser realizado, preciso definir os indica-
dores de desempenho relacionados a cada rea e a cada ponto relevante defi-
nido pela organizao. So esses indicadores que permitiro traduzir a misso
e a estratgia da organizao em objetivos e medidas precisas, que coordenem
aes em diferentes nveis hierrquicos e alinhem as aes de curto prazo com
os objetivos de longo prazo.
Alm disso, essencial que as responsabilidades pelas aes e pela evoluo

dos indicadores sejam precisamente definidas e comunicadas. Dessa forma,
para cada perspectiva, sero definidos conjuntos de objetivos, indicadores,
metas e iniciativas, que permitam a traduo da estratgia:

Perspectiva Financeira
O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia
de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
A perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos propriet-

rios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final
das empresas o lucro.
A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas

cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo
num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspec-
tiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as
prioridades so diferentes. Veremos isso mais frente.
Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre

capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de
receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de partici-
pao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA Valor Eco-
nmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do de-
sempenho financeiro. Nessa perspectiva, as empresas identificam os segmen-
tos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus
clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os
indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor define a estrat-
gia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a combinao de produ-
to, preo, servio, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao
segmento de mercado selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como

ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar
se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns
exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:
Satisfao dos clientes;

Reteno dos clientes;
Conquista de clientes;
Participao de mercado;

Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se espe-
ram da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indica-
dores de resultado. Mas como a organizao produz os resultados almejados?
A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os
poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a es-
tratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos
clientes e dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em

quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional;

Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.
Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia,

atravs dos quais as empresas geram os produtos e servios e os entregam
aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedo-
res, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.
Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos

com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clien-
tes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos
clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto
na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na
perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas.
Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios,

em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e
segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para
novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar
novos produtos e mercados.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continua-

mente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e
vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prti-
cas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes
mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-
ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas
Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tem-

po, qualidade, produtividade e custo.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnolo-
gia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melho-
rias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia
para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na

estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:
Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e
infra-estrutura tecnolgica.
Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento

esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de pronti-
do: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana
necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva
so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de
treinamento, entre outros.
Vamos ver agora como construir um mapa estratgico. Embora no haja um

nico roteiro metodolgico para a construo de mapas estratgicos no mbito
do BSC, podemos sintetizar os passos bsicos para evidenciar os elementos
que sustentam essa elaborao. Assim, seguindo a descrio proposta por
Martins e Marini, podemos seguir um roteiro bsico de grandes etapas:
1. DEFINIO DAS PERSPECTIVAS: Conforme estudamos, no absolu-

tamente necessrio que uma organizao siga as perspectivas originais do
BSC, e, no caso especfico do setor pblico, as adaptaes so pratica-
mente uma exigncia da prevalncia do interesse pblico. Assim, a orga-
nizao precisa pensar nas perspectivas como uma cadeia de valor
vertical, que parte dos elementos de base e vai gerando resultados nos
nveis seguintes, at os grandes objetivos e, ao final, a viso estratgica.
Ao pensar nesses termos, a organizao dever conseguir identificar as
perspectivas mais adequadas ao seu caso especfico.
2. IDENTIFICAO DOS OBJETOS EM CADA PERSPECTIVA: Para todas

as perspectivas, preciso pensar em um conjunto de objetos aos quais
estaro relacionados os objetivos! Assim, por exemplo, na perspectiva
dos clientes, preciso definir quem so os beneficirios diretos, os produ-

tos, os locais e as formas de acesso aos servios oferecidos pela organiza-

o; na perspectiva dos processos internos, quais so os grupos de pro-
cesso, em que organizaes eles so realizados.
3. ENUNCIAO DOS OBJETIVOS: Enunciar objetivos de resultado e

esforo, associados s perspectivas escolhidas e aos objetos identificados
em cada uma delas. Nota-se que os objetivos servem, entre outras coisas,
para: orientar a gesto e para medir o seu desempenho; identificar as pri-
oridades; permitir sinergias internas e evitar indefinies; servir como cri-
trios para avaliao; ajudar a concretizar os esforos, por meio do
trabalho coordenado das equipes.
4. DEFINIO DE INDICADORES E METAS: Aps a definio dos objeti-

vos de cada perspectiva, necessrio apontar os indicadores e as respec-
tivas metas. Os indicadores, que estudaremos em maior detalhe
posteriormente, podem ser compreendidos como mtricas que forne-
cem informaes e subsidiam a avaliao da organizao, contem-
plando trs aspectos cruciais: controle, comunicao e melhoria. No
contexto do BSC, so citados dois tipos bsicos de indicadores:
Indicadores Lag (Resultados): em regra, medem resultados j reali-

zados, enfatizando o desempenho final de atividades e processos.
Indicadores Lead (Tendncias): concentram-se no monitoramento
das atividades e dos processos, acompanhando a tendncia dos resulta-
dos a serem obtidos.
Para selecionar os indicadores que sero utilizados, dentre um conjunto

maior de indicadores possveis, preciso compar-los de acordo com suas
caractersticas, para identificar os que propiciaro melhores resultados pa-
ra acompanhamento da evoluo estratgica (a esse propsito, ainda tra-
taremos das propriedades dos indicadores).
Aps a definio dos indicadores, a eles sero associadas metas, que

permitiro quantificar os ndices desejveis. Em regra, as metas enun-
ciadas devem preencher um conjunto de requisitos, como serem realistas
e desafiadoras, diretas, negociveis e baseadas em informaes (como s-
ries histricas, tendncias analisadas ou benchmark).
5. DEFINIO DAS INICIATIVAS ESTRATGICAS: Em seguida, devem

ser identificadas as iniciativas que permitiro a implementao da es-
tratgia, considerando trs tipos:
Processos: Conjuntos de atividades logicamente encadeadas, desen-

volvidas de forma contnua e regular na organizao, que recebem in-
sumos, agregam valor e entregam produtos para clientes especficos.

Projetos: Esforos singulares e delimitados no tempo, com o objetivo

de criar ou aperfeioar atividades, e, por conseguinte, melhorar os re-
sultados organizacionais.
Eventos: Aes que ocorrem em um determinado momento cronolgi-
co (embora possam ser precedidas por projetos e apresentarem efeitos
duradouros aps sua realizao).
b) Key Goal Indicators e Key Performance Indicators

Vimos acima que h uma cadeia de gerao de valor, uma cadeia de causa e
efeito que tem incio na perspectiva aprendizado e crescimento, passa pela
perspectiva interna, chega na dos clientes para terminar na financeiro.
Os processos das perspectiva interna e de aprendizado e crescimento impulsi-

onam a estratgia; mostram como a organizao implementar a estratgia.
As perspectivas do cliente e financeira sero consequncia do que feito nas
outras duas perspectivas, determinam o que deve ser feito, quais so os obje-
tivos. Com base nisso, as quatro perspectivas so separadas em dois grupos,
com dois tipos de indicadores.
Por um lado, nas perspectivas financeira e dos clientes, temos os Key Goal
Indicators (KGI) Indicadores de Objetivo, Indicadores de Resultado. Eles
indicam o que deve ser cumprido. So medidas que refletem se a meta
foi atingida, ou seja, dizemos que so indicadores de passado por que so
medidas aps o fato ocorrido. Por exemplo, um indicador de Retorno So-
bre o Capital Investido olha para trs, para o que aconteceu no passado.
Por outro lado, nas perspectivas processos internos e aprendizado e cres-

cimento temos os Key Performance Indicators (KPI) ou indicadores de
desempenho , que so orientados ao processo, focam o como. So me-
didas que refletem as tendncias em termos de atingir ou no a meta no
futuro, so medidas antes do fato. Um indicador de qualidade do processo
refletir em melhor desempenho futuro, na conquista de mais clientes e
mais lucratividade.
c) BSC no Setor Pblico

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para orga-
nizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas em-
presas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos
seus clientes e partes interessadas.
Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do

modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa

estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os auto-

res, h vrias diferenas importantes.
Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para as organizaes do setor pblico

e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da
misso. As organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, po-
dem adotar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os
acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes
pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto,
devem definir seu impacto social e seus objetivos de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspec-

tiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos interesses de um
grupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs de
colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os
autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indica-
dores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc.
Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas

sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de
sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de
recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica
mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspecti-
va financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execu-
o do oramento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada
no final da relao de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor p-
blico, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base:
O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa

execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter
recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da
sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e pa-
ra qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira
ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da or-
ganizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positiva-
mente nas outras perspectivas.
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a am-
pliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias
de fomento e melhorar a execuo oramentria.
Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na pers-

pectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de clien-
te: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao

pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e
um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio.
Na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao

dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado est satisfeito
com a prestao do servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benef-
cios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidado. Por isso, Silvio
Ghelman sugere que, no BSC do setor pblico, preciso ter uma perspectiva
para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade e a sa-
tisfao do cliente; e outra que busca medir a efetividade.
Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afir-

mam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o
aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da in-
formao e da melhoria das prticas gerenciais.
Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento impor-

tante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um engessamento na
gesto de pessoal. Como na administrao pblica no h autonomia sobre os
meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma
tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto
de pessoas prejudica muito o alcance de resultados.
O mapa estratgico do TCU est estruturado em quatro perspectivas: Resulta-

dos, Processos Internos, Pessoas e Inovao e Oramento e Logstica. Essas
perspectivas representam um encadeamento lgico da estratgia de atuao
do Tribunal. Cada uma engloba um conjunto de objetivos estratgicos que
retratam os principais desafios a serem enfrentados pelo TCU no alcance de
sua viso de futuro e no cumprimento de sua misso institucional.
Perspectiva de resultados: define os resultados que o Tribunal deve ge-

rar para maximizar o cumprimento de sua misso institucional, atender s
expectativas do Estado, da sociedade, do Congresso Nacional e dos gesto-
res pblicos e alcanar a imagem desejada perante seus clientes.
Perspectiva de processos internos: retrata os processos internos prio-
ritrios nos quais o TCU dever buscar excelncia e concentrar esforos a
fim de maximizar os resultados. Define o modo de operao para imple-
mentao da estratgia institucional.
Perspectiva de pessoas e inovao: identifica aes e inovaes nas
reas de gesto de pessoas, sistemas de informao e comportamento
organizacional necessrias para assegurar o crescimento e o aprimora-
mento contnuo do Tribunal. Descreve como pessoas, tecnologia e clima
organizacional se conjugam para dar suporte estratgia.

Perspectiva de oramento e logstica: retrata o suporte oramentrio

e logstico necessrio inovao e ao desenvolvimento de novas tecnolo-
gias, ao aprimoramento dos processos de trabalho e s iniciativas de ca-
pacitao, desenvolvimento e bem-estar das pessoas.
Vamos ver o mapa estratgico do TCU:
2. Pontos Importantes da Aula

O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organizao sob quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e cresci-
mento. No setor pblico, a perspectiva financeira transforma-se em oramen-
tria e vai para a base do mapa estratgico.
A SWOT uma ferramenta usada no diagnstico estratgico e sua sigla traz
as variveis do ambiente interno foras e fraquezas e do ambiente externo
oportunidades e ameaas. A diferena entre o ambiente interno e o externo
que o primeiro refere-se aquilo que est sob o controle do gestor, o segundo
traz variveis incontrolveis.

O PDCA constitui uma ferramenta da melhoria contnua composta pelas

fases de Planejamento, Desenvolvimento (execuo), Controle e Agir Correti-
vamente.
A Matriz GUT uma ferramenta cujo nome uma sigla signiica G = Gravi-
dade, U = Urgncia e T = Tendncia. uma ferramenta de priorizao, em
que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e
tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais
rapidamente.
Existem duas principais abordagens de construo de cenrios. A projetiva

busca olhar para o futuro com base no que aconteceu no passado, entende
que o que est por vir ser repetio do que j aconteceu. No se leva em
conta que agentes podero alterar o curso das coisas, mas que o futuro ni-
co, determinado em sries temporais de acontecimentos. J a prospectiva
ocorre mediante visualizao de situaes futuras possveis, dentro de deter-
minado horizonte temporal, que podem romper com a tendncia (projetiva).
Assim, o mtodo prospectivo apresenta como caractersticas diferentes do
projetivo: uma viso plural do futuro e nfase nos aspectos qualitativos.
3. Questes Comentadas
(CESPE/INPI/2013) Em relao a processo administrativo e gerencial que se
aplica a toda organizao, julgue os itens a seguir.
1. A natureza cclica do processo de planejamento garante feedback em
relao s aes anteriores, orientando as posteriores, dentro do perodo de
execuo das atividades planejadas.
2. Um dos atributos do planejamento estratgico a exigncia de longo
prazo entre seu incio e os resultados esperados.
3. A anlise de SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) visa
formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades do mercado,
sem a preocupao com as fragilidades da organizao.
4. O Balanced Scorecard representa um sistema de avaliao de desem-
penho, empregado para a representao de indicadores tanto financeiros
quanto operacionais.
5. Os objetivos definidos no planejamento estratgico so atingidos a par-
tir do cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto prazo.

A questo 01 errada. Aps verificadas as necessidades de melhoria, esto

orientaro o processo de planejamento do novo ciclo, e no na execuo das
novas atividades. Portanto, uma vez verificados os problemas, teremos aes
corretivas que subsidiaro o novo planejamento, ento a execuo ocorrer j
com as melhorias promovidas.
A questo 02 certa, vimos o planejamento estratgico de longo prazo.
A questo 03 errada. Preocupa-se tambm como as fragilidades, os pontos

fracos da organizao.
A questo 04 certa. Vimos que o BSC mantm a perspectiva financeira e

adiciona outras, ligadas a clientes, processos internos e aprendizado e cresci-
mento.
A questo 05 certa. O planejamento operacional que define as atividades

necessrias para alcanar os objetivos do planejamento estratgico.
Gabarito: E, C, E, C, C.
6. (CESPE/TELEBRAS/2013) Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado para

aumentar a eficincia de uma organizao, sendo um instrumento de plane-
jamento estratgico, sua utilizao no recomendada como diretriz para o
aprimoramento contnuo da qualidade.
A questo errada, a principal ideia do PDCA justamente a melhoria cont-

nua, a viso do planejamento como um ciclo que se retroalimenta.
Gabarito: E.
(CESPE/ANAC/2012) Relativamente gesto de resultados na produo de

servios e gesto estratgica, julgue os seguintes itens.
7. Oportunidades e ameaas relacionam-se ao ambiente interno, ao passo
que foras e fraquezas referem-se ao ambiente externo organizao.
8. A definio de indicadores de desempenho para fins de monitoramento
poder ser suprimida na implementao de um modelo de gesto de resul-
tados.
A questo 07 errada. Vimos que no ambiente interno esto as foras e fra-

quezas e, no externo, as oportunidades e ameaas.

A questo 08 errada, as metas e indicadores so essenciais para a gesto

por resultados.
Gabarito: E, E.
9. (CESPE/ANAC/2012) O desdobramento das estratgias de qualidade

pode ser realizado por meio do BSC (balanced scorecard), cuja funo
desdobrar os objetivos da empresa em estratgias operacionais.
A questo errada. Ela teve seu gabarito alterado de certo para errado com a
seguinte justificativa:
O BSC no tem como nica funo desdobrar os objetivos da empresa em

estratgias operacionais, motivo pelo qual se opta pela alterao do gabari-
to do item.
Ele tem como objetivo principal avaliar o desempenho da organizao no cum-

primento do planejamento estratgico.
Gabarito: E.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento

estratgico.
10. Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a equipe de plane-
jamento da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consu-
midores reside em pases que esto em crise econmica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No
entanto, a referida organizao apresenta pontos fortes dominantes. Base-
ando-se apenas nesse contexto, correto afirmar que a organizao deve
adotar a postura estratgica de manuteno.
11. No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o
qual devem convergir todas as aes da organizao.
12. A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser
composta por um enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organi-
zao.
13. A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao
do planejamento operacional, que possibilita a avaliao da adequao das
etapas previstas em cada procedimento.

14. Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de

no cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com
uma empresa de petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser considera-
da, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de
ameaa.
A questo 10 certa. Quando a organizao possui predominncia de pontos

fortes, mas o ambiente externo apresenta mais ameaas, deve adotar a estra-
tgia de manuteno.
A questo 11 certa. A misso o norte da empresa, o que direciona suas

aes.
A questo 12 errada. A viso algo especfico da organizao.
A questo 13 errada, uma ferramenta de planejamento estratgico.
A questo 14 certa. A empresa no tem controle sobre o cumprimento do

contrato pelo fornecedor internacional, uma varivel incontrolvel, ou seja,
do ambiente externo, por isso uma ameaa.
Gabarito: C, C, E, E, C.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes acerca de planejamento ttico,

planejamento operacional, balanced scorecard (BSC), administrao por ob-
jetivos e processo decisrio.
15. Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos hu-
manos de uma organizao, descrevendo as polticas e as diretrizes do refe-
rido setor, que sero, posteriormente, materializadas de forma mais
detalhada por outro nvel, atua no planejamento ttico dessa organizao.
16. No processo de construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da
viso organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras, so-
bre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero delimitadas,
posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e operacionais, respecti-
vamente.
17. O BSC possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos objetivos
individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priori-
zem as metas de curto prazo.

A questo 15 certa, vimos na aula passada que o planejamento ttico pelos

setores da organizao, pelas gerncias de RH, de marketing, financeira, etc.
A questo 16 errada. Vimos que uma funo importante do BSC estabele-

cer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as
estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que bus-
ca demonstrar qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em
termos de objetivos e medidas tangveis. Mas no h nada de frases genricas.
O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno da

viso e da estratgia da organizao. Os autores advertem que devem ser
evitadas declaraes vagas, como o melhor da classe, pois o processo deve
conduzir definio das medidas de desempenho. O resultado desse processo
a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratgicos BSCs.
A questo 17 foi dada como errada. Porm, segundo Bruno Blum:
O processo de comunicao e ligao consiste em comunicar a estratgia no

sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamen-
tais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as
metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao.
Gabarito: C, E, E.
18. (CESPE/DPRF/2012) O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta

originada na escola da qualidade, utilizado como modelo de planejamento
e implementao de solues de aprimoramento contnuo em qualquer rea.
A questo certa, o PDCA uma ferramenta com utilizao ampla, pois seu
conceito simples: planejar, implementar, controlar e corrigir.
Gabarito: C.
19. (CESPE/TRE-MS/2012) Se, visando uma gesto de resultados, uma or-

ganizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado revele a exis-
tncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado com
base em pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao, conforme a
nomenclatura da anlise em questo, corresponder a uma
A) fora.

B) oportunidade.
C) fraqueza.
D) ameaa.
E) meta.
A capacitao dos servidores refere-se a uma varivel que pode ser controlada
pelo gestor pblico, ele pode oferecer mais cursos a seus funcionrios. Portan-
to, temos uma varivel do ambiente interno. Como algo negativo, uma
fraqueza.
Gabarito: C.
20. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced score-

card, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois
sem estratgia no h direcionamento organizacional.
A questo certa. Vimos que o Balanced Scorecard surgiu como uma forma de
controlar a implementao da estratgia. Assim, sem um planejamento estra-
tgico o BSC intil.
Gabarito: C.
21. (CESPE/TJ-AC/2012) A anlise situacional das foras e fraquezas pela

matriz SWOT permite ver a situao da organizao frente ao ambiente, ou
seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
A questo certa, os pontos fortes e fracos esto no ambiente interno e so

controlados, por isso podem ser aprimorados pela empresa.
Gabarito: C.
22. (CESPE/TJ-AC/2012) A definio da misso da organizao o ponto

principal para estabelecer macro estratgias e macro polticas, bem como
orientar o desenvolvimento da instituio.

A questo certa, Djalma de Oliveira coloca que na definio da misso so

definidas as macroestratgias e macropolticas. As macroestratgias corres-
pondem s grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para
melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. J as macropolticas
correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao
para as decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor
interagir com o ambiente.
Gabarito: C.
23. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced score-

card, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois
sem estratgia no h direcionamento organizacional.
A questo certa. Sem uma estratgia no h como definir um BSC.
Gabarito: C.
24. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clssicas da metodologia do

balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acom-
panhe o desempenho da organizao.
A questo certa. Todas as perspectivas possibilitam o acompanhamento do

desempenho, s que cada uma d um enfoque diferente.
Gabarito: C.
25. (CESPE/EBC/2011) A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do,

check, act) uma ferramenta da qualidade que no sugere retroalimentao
do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho de uma orga-
nizao.
A questo errada, o A da sigla PDCA significa justamente o agir corretiva-

mente, a retroalimentao (feedback).
Gabarito: E.

26. (CESPE/ECT/2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade que repre-

senta um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizaci-
onais.
A questo certa, o PDCA o instrumento de melhoria contnua, um ciclo que

retroalimenta o processo.
Gabarito: C.
27. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de

avaliao de desempenho estratgico de organizaes encontrarem dificul-
dades em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro,
uma organizao, foi adotado, por essas organizaes, o balanced score-
card, que consiste em um sistema de gesto estratgica que auxilia o plane-
jamento organizacional por meio da focalizao de perspectivas importantes
ao desempenho da empresa e do fornecimento de informaes a respeito de
fatores crticos de sucesso.
A questo certa. O BSC surgiu porque as empresas preocupavam-se apenas

com o desempenho financeiro, no dando ateno a aspectos importates para
o seu sucesso organizacional. A perspectiva financeira olha apenas para o pas-
sado, o que j aconteceu, por isso era preciso utilizar perspectivas que olhas-
sem tambm para o desempenho futuro.
Gabarito: C.
28. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposio de objetivos, estratgias e po-

lticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento
do planejamento ttico.
A questo certa, o planejamento ttico elaborado a partir dos objetivos,

estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico.
Gabarito: C.

29. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado

e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma
tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financei-
ros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de go-
verno em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas re-
redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
Questo errada. Vimos que a grande vantagem do BSC ir alm da perspecti-

va financeira.
Gabarito: E.
30. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado

e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma
tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financei-
ros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de go-
verno em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas
redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
A questo errada. Vimos que a grande vantagem do BSC ir alm da pers-

pectiva financeira.
Gabarito: E.
31. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a

estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de de-
sempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estrat-
gica.
A questo certa. No incio, o BSC foi criado como um sistema de medio do

desempenho. Depois ele passou a ser usado como uma ferramenta de gesto
estratgica.
Gabarito: C.

32. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspecti-

vas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendi-
zado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma
utilizao em qualquer organizao.
A questo errada. As quatro perspectivas do BSC no so padronizadas nem

obrigatrias. Podem ser incorporadas outras e retiradas algumas destas.
Gabarito: E.
33. (CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto

por meio da qual uma organizao identifica e equilibra metas associadas
em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto pra-
zo com os objetivos de longo prazo.
A questo certa. O BSC deve estar enquadrado com a estratgia. Ele faz a
avaliao de sua implementao. Ele harmoniza os compromissos, iniciativas
de curto prazo para se alcanar os objetivos da estratgia de longo prazo.
Gabarito: C.
34. (CESPE/TCU/2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase

nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em
todos os nveis.
Questo errada. Vimos que a perspectiva financeira, no caso das empresas do

setor privado, tem certa primazia. No entanto, o BSC se diferencia justamente
por ser balanceado, por olhar para outras perspectivas, alm da financeira.
Gabarito: E.
35. (CESPE/TCU/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as

perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na
formulao das estratgias.

A questo certa. Vimos que as perspectivas do BSC no so isoladas umas

das outras, h toda uma cadeia de relaes de causa e efeito que passa por
todas elas.
Gabarito: C.
36. (CESPE/SEBRAE/2008) No modelo BSC, os processos de criao de va-

lor esclarecem as condies em que o produto ou servio ser ofertado e,
inseridos na perspectiva do cliente,abordam as relaes sociais e de regula-
o.
Vimos que Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organi-
zaes em quatro agrupamentos:
1. Processos de gesto operacional;

2. Processos de gesto de clientes;
3. Processo de Inovao;
4. Processos regulatrios e sociais.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continua-

mente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e
vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prti-
cas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes
mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-
ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comuni-
dade.
Portanto, a questo errada porque estes processos no esto inseridos na

perspectiva dos clientes, mas nos processos internos.
Gabarito: E.
37. (CESPE/SEBRAE/2008) Competncias, tecnologia e clima organizacional

so variveis da perspectiva interna vitais para fomentar processos de ino-
vao eficazes, sob a tica do BSC.
Segundo Kaplan e Norton:
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tec-

nologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As

melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de

tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
A questo errada porque so fatores da perspectiva aprendizado e cresci-

mento, e no processos internos.
Gabarito: E.
38. (CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento

estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fra-
cos internos organizao.
A questo errada. A anlise dos pontos fortes e fracos faz parte do diagnsti-
co estratgico, e no do controle e avaliao.
Gabarito: E.
39. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de

comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos
internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a
articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempe-
nho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempe-
nho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao.
A questo certa. O BSC um sistema de comunicao porque ele usado

para comunicar a estratgia. Ele harmoniza objetivos de curto prazo com os de
longo prazo, assim como o desempenho dos indivduos com os estratgicos da
organizao.
Gabarito: C.
40. (CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimenso dos processos inter-

nos, dois indicadores importantes das operaes de balanced scorecard so
o tempo de sua realizao e a segurana do processo.
A questo certa. No h uma lista de indicadores importantes. Cada empresa

ter os seus. O que esta questo queria saber se estes seriam indicadores da
perspectiva dos processo internos e so.

Gabarito: C.
41. (CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantao de um planejamen-

to estratgico de TI embasado no mtodo de balanced scorecard (BSC) em
uma organizao que faz prestao de servios de TI, uma mtrica que indi-
ca o tempo necessrio para desenvolvimento e implantao de novos servi-
os de TI mais adequadamente localizada na perspectiva de aprendizagem
e crescimento que na perspectiva de processos de negcios internos.
A questo errada. Vimos que Kaplan e Norton reuniram os vrios processos

internos das organizaes em quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional;

Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.
O tempo necessrio para o desenvolvimento de novos servios estaria dentro

do processo de inovao. Portanto, trata-se de uma mtrica da perspectiva de
processo internos e no do aprendizado e crescimento.
Gabarito: E.
42. (CESPE/TCU-TI/2007) Em uma organizao que faz prestao de servi-

os de TI, uma mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsi-
co e voluntrio sobre segurana da informao seria mais adequadamente
enquadrada como um indicador chave de desempenho (KPI) que como um
indicador chave de metas (KGI).
A questo certa. Os KPI so indicadores ligados s perspectivas do aprendi-

zado e crescimento e processos internos. Como a adeso ao treinamento refe-
re-se ao aprendizado e crescimento, realmente trata-se de um KPI e no de
um KGI.
Gabarito: C.

43. (CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e

crescimento organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indica-
dores com viso de futuro, chamados key performance indicators, bem como
de indicadores de passado, chamados de key goal indicadors.
A questo errada. A descrio dos indicadores est certa. KPI so de futuro e

KGI de passado. Contudo, a perspectiva de aprendizado e crescimento est
relacionado aos indicadores de desempenho (KPI) e no aos de objetivo (KGI).
Ela no depende do emprego dos dois tipos de indicadores, s dos KPI.
Gabarito: E.
44. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportu-

nidades e ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis
internas e controlveis da organizao, que propiciam uma condio desfa-
vorvel da empresa em relao a seu ambiente.
A questo errada. Ela teve seu gabarito alterado de certa para errada. A
justificativa foi a seguinte:
A assertiva contida no item d a entender que todas as variveis internas e

controlveis da organizao, ou seja, os pontos fortes e os pontos fracos,
propiciam condio desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambi-
ente. Na realidade, apenas os pontos fracos representam essa condio
desfavorvel. Os pontos fortes, ao contrrio, proporcionam vantagem em
relao ao ambiente.
Realmente, na anlise do ambiente interno, somente os pontos fracos que

propiciam uma condio desfavorvel para a empresa. Os pontos fortes propi-
ciam uma situao favorvel.
Gabarito: E.
45. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraque-

zas e Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente
externo s organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos
dessa avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos concei-
tos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos estrat-
gicos.

A SWOT, ou FOFA, coloca no ambiente externo as oportunidades e ameaas, e

no interno os pontos fortes e fracos. A questo inverteu, por isso errada.
Gabarito: E.
46. (CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da popu-

lao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdn-
cia social.
A questo errada. Vimos que as variveis internas so as controlveis e as

externas as incontrolveis (segundo o TCU, no diretamente controlveis). O
envelhecimento da populao brasileira no algo controlvel pelo modelo de
previdncia social. No algo que esteja dentro dele, por isso no uma fra-
queza, mas sim uma ameaa.
Gabarito: E.
47. (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estrat-

gico a misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e
quantitativas do que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel.
A misso orienta a definio dos objetivos e das metas organizacionais.
A questo errada. No h necessidade de que a misso seja algo a ser alcan-

ado em um futuro mensurvel. Ela funciona como um horizonte, uma bssola
indicando o caminho que devemos seguir. Alm disso, a misso no envolve
declaraes quantitativas, nmeros. Envolve apenas declaraes qualitativas,
de objetivos.
Gabarito: E.
48. (CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico

que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em
quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o n-
vel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao.
Questo certa. O BSC original de Kaplan e Norton composto por quatro pers-
pectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Ele pode ser usado para a organizao como um todo, ou at mesmo para
avaliar o desempenho de um indivduo.
Gabarito: C.
49. (CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma

empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habili-
dades essenciais dessa empresa.
A questo certa. Apesar de no precisar ser algo alcanvel em um perodo

de tempo pr-determinado, a misso da empresa deve ser realista. Segundo
Djalma de Oliveira:
A definio da misso da empresa importante porque nesse ponto que

se procura descrever as habilidades essenciais da empresa.
Assim, a misso deve servir de guia para que a organizao identifique as

competncias que sero as mais importantes para que ela alcance seus objeti-
vos.
Gabarito: C.
50. CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao, a viso

de futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto
aos cenrios, a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem pro-
jetiva, tambm conhecida por abordagem prospectiva.
A questo errada. Os cenrios podem ser construdos de duas formas: proje-

tiva e prospectiva. So metodologias diferentes, e no sinnimos, como a
questo coloca.
Gabarito: E.
3.1. Lista das Questes

(CESPE/INPI/2013) Em relao a processo administrativo e gerencial que se
aplica a toda organizao, julgue os itens a seguir.
1. A natureza cclica do processo de planejamento garante feedback em rela-
o s aes anteriores, orientando as posteriores, dentro do perodo de exe-
cuo das atividades planejadas.

2. Um dos atributos do planejamento estratgico a exigncia de longo pra-

zo entre seu incio e os resultados esperados.
3. A anlise de SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) visa
formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades do mercado, sem
a preocupao com as fragilidades da organizao.
4. O Balanced Scorecard representa um sistema de avaliao de desempe-
nho, empregado para a representao de indicadores tanto financeiros quanto
operacionais.
5. Os objetivos definidos no planejamento estratgico so atingidos a partir
do cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto prazo.
6. (CESPE/TELEBRAS/2013) Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado para au-

mentar a eficincia de uma organizao, sendo um instrumento de planeja-
mento estratgico, sua utilizao no recomendada como diretriz para o
aprimoramento contnuo da qualidade.
(CESPE/ANAC/2012) Relativamente gesto de resultados na produo de

servios e gesto estratgica, julgue os seguintes itens.
7. Oportunidades e ameaas relacionam-se ao ambiente interno, ao passo
que foras e fraquezas referem-se ao ambiente externo organizao.
8. A definio de indicadores de desempenho para fins de monitoramento
poder ser suprimida na implementao de um modelo de gesto de resulta-
dos.
9. (CESPE/ANAC/2012) O desdobramento das estratgias de qualidade pode

ser realizado por meio do BSC (balanced scorecard), cuja funo desdobrar
os objetivos da empresa em estratgias operacionais.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento

estratgico.
10. Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a equipe de planeja-
mento da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consumido-
res reside em pases que esto em crise econmica e que, por esse motivo,
devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a
referida organizao apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas
nesse contexto, correto afirmar que a organizao deve adotar a postura
estratgica de manuteno.

11. No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o

qual devem convergir todas as aes da organizao.
12. A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser
composta por um enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organiza-
o.
13. A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao do
planejamento operacional, que possibilita a avaliao da adequao das etapas
previstas em cada procedimento.
14. Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de no
cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma em-
presa de petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser considerada, pela
equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaa.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes acerca de planejamento ttico,

planejamento operacional, balanced scorecard (BSC), administrao por obje-
tivos e processo decisrio.
15. Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos huma-
nos de uma organizao, descrevendo as polticas e as diretrizes do referido
setor, que sero, posteriormente, materializadas de forma mais detalhada por
outro nvel, atua no planejamento ttico dessa organizao.
16. No processo de construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da
viso organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras, sobre
como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero delimitadas, posteri-
ormente, em objetivos estratgicos, tticos e operacionais, respectivamente.
17. O BSC possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos objetivos
individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priori-
zem as metas de curto prazo.
18. (CESPE/DPRF/2012) O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta origi-
nada na escola da qualidade, utilizado como modelo de planejamento e im-
plementao de solues de aprimoramento contnuo em qualquer rea.
19. (CESPE/TRE-MS/2012) Se, visando uma gesto de resultados, uma orga-

nizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado revele a existncia
de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado com base em
pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao, conforme a nomenclatu-
ra da anlise em questo, corresponder a uma

A) fora.
B) oportunidade.
C) fraqueza.
D) ameaa.
E) meta.
20. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced scorecard,

necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem
estratgia no h direcionamento organizacional.
21. (CESPE/TJ-AC/2012) A anlise situacional das foras e fraquezas pela

matriz SWOT permite ver a situao da organizao frente ao ambiente, ou
seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela em-
presa.
22. (CESPE/TJ-AC/2012) A definio da misso da organizao o ponto prin-

cipal para estabelecer macro estratgias e macro polticas, bem como orientar
o desenvolvimento da instituio.
23. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced scorecard,

necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem
estratgia no h direcionamento organizacional.
24. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clssicas da metodologia do

balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acompa-
nhe o desempenho da organizao.
25. (CESPE/EBC/2011) A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do,

check, act) uma ferramenta da qualidade que no sugere retroalimentao
do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho de uma organi-
zao.
26. (CESPE/ECT/2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade que represen-

ta um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais.

27. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de

avaliao de desempenho estratgico de organizaes encontrarem dificulda-
des em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro, uma
organizao, foi adotado, por essas organizaes, o balanced scorecard, que
consiste em um sistema de gesto estratgica que auxilia o planejamento or-
ganizacional por meio da focalizao de perspectivas importantes ao desempe-
nho da empresa e do fornecimento de informaes a respeito de fatores
crticos de sucesso.
28. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposio de objetivos, estratgias e polti-

cas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento do
planejamento ttico.
29. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e

analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecno-
logia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e
contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em
uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de cus-
to e no aumento do mix de receita pblica.
30. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e

analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecno-
logia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e
contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em
uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de cus-
to e no aumento do mix de receita pblica.
31. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a

estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de de-
sempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgi-
ca.
32. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas

distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em
qualquer organizao.

33. (CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por

meio da qual uma organizao identifica e equilibra metas associadas em dife-
rentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os
objetivos de longo prazo.
34. (CESPE/TCU/2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos

indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
35. (CESPE/TCU/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as

perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na
formulao das estratgias.
36. (CESPE/SEBRAE/2008) No modelo BSC, os processos de criao de valor

esclarecem as condies em que o produto ou servio ser ofertado e, inseri-
dos na perspectiva do cliente,abordam as relaes sociais e de regulao.
37. (CESPE/SEBRAE/2008) Competncias, tecnologia e clima organizacional

so variveis da perspectiva interna vitais para fomentar processos de inova-
o eficazes, sob a tica do BSC.
38. (CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento es-

tratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos
internos organizao.
39. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de co-

municao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos inter-
nos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a
articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho
atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho es-
perado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao.
40. (CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimenso dos processos inter-

nos, dois indicadores importantes das operaes de balanced scorecard so o
tempo de sua realizao e a segurana do processo.

41. (CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantao de um planejamento

estratgico de TI embasado no mtodo de balanced scorecard (BSC) em uma
organizao que faz prestao de servios de TI, uma mtrica que indica o
tempo necessrio para desenvolvimento e implantao de novos servios de TI
mais adequadamente localizada na perspectiva de aprendizagem e cresci-
mento que na perspectiva de processos de negcios internos.
42. (CESPE/TCU-TI/2007) Em uma organizao que faz prestao de servios

de TI, uma mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsico e
voluntrio sobre segurana da informao seria mais adequadamente enqua-
drada como um indicador chave de desempenho (KPI) que como um indicador
chave de metas (KGI).
43. (CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e cres-

cimento organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores
com viso de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indi-
cadores de passado, chamados de key goal indicadors.
44. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportuni-

dades e ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis inter-
nas e controlveis da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel
da empresa em relao a seu ambiente.
45. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraquezas

e Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente externo
s organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avali-
ao e do ambiente organizacional que est associado aos conceitos de opor-
tunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos estratgicos.
46. (CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da popula-

o brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia
social.
47. (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico

a misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantita-
tivas do que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso
orienta a definio dos objetivos e das metas organizacionais.

48. (CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que

agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro
perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organi-
zacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao.
49. (CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma

empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilida-
des essenciais dessa empresa.
50. (CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao, a viso

de futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto
aos cenrios, a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projeti-
va, tambm conhecida por abordagem prospectiva.
3.2. Gabarito
1. E 11. C 21. C 31. C 41. E
2. C 12. E 22. C 32. E 42. C
3. E 13. E 23. C 33. C 43. E
4. C 14. C 24. C 34. E 44. E
5. C 15. C 25. E 35. C 45. E
6. E 16. E 26. C 36. E 46. E
7. E 17. E 27. C 37. E 47. E
8. E 18. C 28. C 38. E 48. C
9. E 19. C 29. E 39. C 49. C
10. C 20. C 30. E 40. C 50. E

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TCU

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Esta a sexta e ltima aula do curso de Administrao Pblica para o TCU.

Aula 06 01/10: 12 O ciclo do planejamento em organizaes (PDCA). 13 Balanced Sco-

O item dos indicadores ns j estudamos na Aula 04, dentro da gesto por

Boa aula e boa prova!

1.1. ANLISE DE AMBIENTE INTERNO E EXTERNO .................................................................. 6

2. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 36

3. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 37

3.1. LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 52

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

importante diferenciar planejamento estratgico da gesto estratgica. Mui-

colocar em prtica o plano estratgico

H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Pla-

Segundo Enrique Saravia:

A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este s

O planejamento estratgico representou um grande avano sobre a planifica-

Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que per-

Identificao de objetivos poltico-estratgicos;

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 2

A gesto estratgica abrange o planejamento estratgico. Segundo Oliveira, a

A terceira fase refere-se ao controle estratgico, e considera as definies no

Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o planejamento

Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administrao estratgi-

A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos;

O planejamento deve ser entendido como um ciclo, em que se busca a melho-

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 3

to Plan = planejar a mudana

O primeiro passo para a aplicao do PDCA o estabelecimento de um plano,

O segundo passo a execuo do plano que consiste no treinamento dos en-

O terceiro passo a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados

A ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou seja, a correo

Djalma de Oliveira desenvolveu uma metodologia de planejamento estratgico

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 4

Fases do Planejamento Estratgico

1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da

Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,

Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento

2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo

3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento de-

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 5

Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o

Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao do

4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico uma ferramenta que

Teve outra questo em que usaram as fases de Maximiano. Portanto, nas

1.1. Anlise de ambiente interno e externo

Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 6

Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um

A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o

Ponto Forte: diferenciao conseguida pela empresa (varivel control-

O TCU utiliza a anlise SWOT em suas auditorias operacionais com o objetivo

A aplicao da tcnica, segundo alguns autores, pode ocorrer quando do diag-

O TCU tem um documento tcnico sobre a SWOT, disponvel em:

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 7

Este documento traz um exemplo de SWOT elaborada numa auditoria em pro-

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 8

De sobrevivncia: predominncia de pontos fracos e ameaas;

Estratgia de Sobrevivncia: s deve ser adotada pela empresa quando no

Reduo de custos: utilizada normalmente em perodo de recesso, que

Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com li-

Estratgia de Manuteno: busca-se a manuteno de um estado de equil-

Estratgia de estabilidade: procura a manuteno de um estado de equil-

Estratgia de especializao: a empresa busca conquistar ou manter a li-