Estructura Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, CONTABLES Y ADMINISTRATAIVAS
Escuela Acadmico Profesional de Administracin
TEORA ORGANIZACIONAL
TRABAJO MONOGRFICO SOBRE EL OBJETO DE ESTUDIO Y EVOLUCIN

HISTRICA DE LA TEORA ORGANIZACIONAL SEGN BILLY HODGE, RICHARD
DAFT Y HENRY MINZTBERG
Autor : OCAS COLORADO LUIS BLADIMIR.
Cajamarca, Julio de 2015.

ndice
INTRODUCCION................................................................................................................ 5
CAPTULO I BILLY J. HODGE.....................................................................................6
Evolucin de la Teoria Organizacional.............................................................................7
Objeto de estudio de la teoria organizacional..................................................................9
CAPTULO II RICHARD DAFT.....................................................................................15
Evolucin de la Teoria Organizacional...........................................................................16
Objeto de Estudio de la Teora Organizacional..............................................................16
DISEOS FUNCIONALES, DIVISIONALES Y GEOGRFICOS...............................18
CAPTULO III HENRY MINTZBERG...........................................................................19
Evolucin de la Teoria Organizacional...........................................................................20
Objeto de la Teora Organizacional................................................................................20
CONCLUSIONES..............................................................................................................31
Bibliografa........................................................................................................................ 32
Referencias Web............................................................................................................... 32
2
EDELSON SANTOS CHAVEZ TORRES
OBJETO DE ESTUDIO Y EVOLUCIN HISTRICA

DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL SEGN BILLY
HODGE, RICHARD DAFT Y HENRY MINTZBERG
3
INTRODUCCION
En las empresas un pilar importante para poder ser administradas es que esten bien
estructuradas, de ah surge la necesidad de una disciplina que se encargue de todo lo
relacionado al diseo y estructuracion de organizaciones, esta disciplina es la Teora
organizacional, la cual es abordada por varios especialistas entre ellos: Billy.J.Hodge,
Willian P. Antony, Henry Mintzberg, Richard Daft, en el presente trabajo aborder sobre las
contribuciones que realizaron cada autor a la teoria organizacional, sin menoscabar los
aporte de otros autores.
Este trabajo esta estructurado en 3 captulos, en el primero aborder a B.J.Hodge y sus

contribuciones, en el segundo captulo sostendr mi atencin en los aportes de Richard
Daft y en el tercer captulo estudiar a Henry Mintzberg con sus mecanismos de
coordinacin y sus configuraciones. Y finalmente espero que este trabajo constituya una
fuente de informacin para futuros trabajos de investigacin.
4
CAPTULO I
BILLY J. HODGE
5
Evolucin de la Teoria Organizacional

Las primeras formas organizativas se dieron en la antigua China o Grecia, incluso se ha
encontrado referencias a la divisin de mano de obra y delegacin en el Antiguo
Testamento, pero en realidad el estudio sistmico se inici con la Revolucin Industrial.
La Divisin del Trabajo.
El economista Adam Smith hizo una de las primeras contribuciones a la Teora

Organizacional, ya que demostr que se poda obtener una mayor eficiencia a travs de la
divisin y especializacin del trabajo; este trabajo estableci las bases para posteriores
estudios de Max Weber y Frederick Taylor (Reduccin del mbito de actuacin del
trabajador para una mayor eficiencia y especializacin).
Weber y las Reglas de la Burocracia.
Max Weber, influyo mucho sobre la Teora Organizacional en su poca presentando a la

burocracia como la forma ideal de organizacin; sta tiene las siguientes caractersticas:
- En la divisin de mano de obra estaba claramente definida la autoridad y la

responsabilidad (eran legtimas y oficiales).
- Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizadas en una jerarqua de
autoridad que estableca una cadena de mando.
- La seleccin de personal estaba basado en conocimientos tcnicos.
- El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles.
- El equipamiento y los privilegios pertenecan al puesto de trabajo u oficina no a la
persona que ocupaba ese cargo.
- Los administradores eran oficiales de carrera y trabajan por un salario fijo.
Durante la Revolucin Industrial las organizaciones fueron creciendo y a su vez las

ineficiencias de estas se hacan ms aparentes.
6
La Escuela Clsica.
Diferencias y similitudes entre los aportes de Frederick W. Taylor y Henri Fayol.
Frederick W. Taylor Henri Fayol

DIFERENCIAS
- Se centr en la racionalizacin de - Se centr en un modelo racional de
los trabajos inferiores de la alta direccin de una organizacin.
organizacin. - Seala que hay dos funciones de
- Abog por un sistema de objetivos direccin que son muy
que recompensaba el trabajo importantes: La coordinacin y la
productivo. especializacin.
SIMILITUDES
- Propusieron la mejor forma de dirigir.
- Intentaron desarrollar tcnicas racionales que ayudaran a construir la estructura y
los procesos necesarios para la coordinacin de acciones.
Luego de la decadencia de la escuela clsica apareci y empez a desarrollarse una nica

forma ptima de dirigir; primero un grupo de investigadores de la Escuela de Relaciones
humanas comenz a examinar los aspectos sociales o humanos de las organizaciones y
cambiaron de aspectos normativos a aspectos descriptivos, adems de centrarse tambin
en la satisfaccin del trabajador (crean que era la clave de la efectividad); en segundo
lugar, los tericos de la contingencia, quienes vean a las organizaciones como sistemas
abiertos, observaron que las variaciones dentro del contexto organizativo (Entorno,
tamao y tecnologa) requeran variaciones en las prcticas de direccin y de estructura.
La escuela de las Relaciones Humanas.
Esta escuela explora el papel de los grupos y los procesos sociales en las organizaciones,
sus autores ms destacables son Roethlisberger y Dickson, y Elton Mayo. En estos estudios
se indagan sobre la eficiencia y la racionalidad del trabajo, pero estos autores descubrieron
que las interacciones de grupos y clima social del trabajo tambin eran importantes para
su rendimiento. Tambin hubieron otros autores que contribuyeron en esta teora,
tenemos a Chester Barnard y a Douglas McGregor.
Esta escuela enfatiza en las siguientes caractersticas:
Estructura informal.
Poder y comportamiento poltico en las organizaciones.
Cultura organizativa.
7
Escuela de la contingencia.
Las relaciones entre estructura y tamao, tecnologa y entorno, son dependientes de la

situacin o contexto; por lo tanto en esta escuela se debe entender el contexto de la
organizacin con el fin de prescribir la estructura apropiada.
En conclusin sealamos que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas

para condiciones contextuales distintas
Objeto de estudio de la teoria organizacional

Para un mayor entendimiento sobre el objeto de estudio de la Teora Organizacional
plasmar un grfico con lo concerniente a esto, y luego detallar cada uno de sus
elementos.
ENTORNO
METAS
CULTURA
FORMALIZACIN
CENTRALIZACIN
MBITO DE CONTROL
ESTANDARIZACIN
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
TAMAO TECNOLOGA
Fuente: Elaboracin Propia
8
1. Factores Externos:
Existen factores que afectarn de manera indirecta a una organizacin, dentro de estos
factores tenemos:
A. Metas:
Establecer las Metas y los objetivos que tienen que ir destinados a satisfacer las
necesidades y los deseos de un conjunto complejo de constituyentes internos y externos a
la organizacin se ha convertido en una tarea sumamente importante que tienen que
afrontar los directivos hoy en da.
Las metas y los objetivos determinan y establecen el estado futuro deseado que la
organizacin pretende lograr, es decir son una especie de camino que gua las acciones de
los miembros de la organizacin y establece los estndares para evitar salirse de este
camino.
Se tienen distintos tipos de metas de acorde con los niveles de la organizacin, as hay la
declaracin de la misin o meta oficial, en las que se establece las pretensiones generales
de la organizacin. Las metas operativas son ms especficas y adaptables a cada
departamento de la organizacin, hay 8 tipos de metas operativas:
1. Metas de Mercado.
2. Metas de Rendimiento Financiero.
3. Metas de Innovacin.
4. Metas de Productividad.
5. Metas de Desarrollo Directivo.
6. Metas de Recursos.
7. Metas de Rendimiento y Actitudes de los Empleados.
8. Metas de Responsabilidad Social o tica.
Las metas varan dependiendo de los beneficiarios a los que vayan dirigidas: Primarios, a
los que la organizacin deseas servir (Clientes), y Secundarios, los beneficiarios de la
asociacin con la organizacin (Empleados, Proveedores). Tambin hay metas a corto y
largo plazo.
Por la diversidad de metas a veces hay conflictos, por ello es critica la tarea de gestionarlas
de la mejor manera, para ello hay tcnicas de gestin de metas como el de prioridades;
por este motivo sealamos que el cumplimiento de una meta no implica necesariamente
indicador de eficacia.
9
B. Entorno:
Las organizaciones se encuentran inmersas en un contexto de entorno mayor y este se

compone de 8 sectores con un componente global e internacional cada uno:
1. Sector Industrial: Relacionado con la competencia y las barreras de entrada.

2. Sector Cultura: Son los valores, normas, artefactos y patrones de
comportamiento.
3. Sector Legal y Poltico: Impuestos, leyes, aranceles, etc.
4. Sector econmico: Relacionado con el sistema econmico de una
determinada rea geogrfica.
5. Tecnologa: Permite lograr eficiencia y posibilidad donde no lo haba.
6. Sector Recursos Humanos: Caractersticas humanas necesarias para la
organizacin.
7. Sector Recursos Fsicos: Recursos especficos y las condiciones a las que se
enfrentan las organizaciones.
8. Sector Clientes y Consumidores: La razn de ser de las organizaciones.
La complejidad, el cambio y la munificencia del entorno nos son tiles para caracterizar la
incertidumbre y la disponibilidad de recursos presentes en un entorno determinado.
C. Tecnologa:
Este factor es muy importante en el modelo contingencial de las organizaciones, dentro de

esta se puede abordar temas como la tecnologa central, la tecnologa de unidad de
trabajo y la interdependencia del flujo de trabajo; y la relacin entre Persona-Tecnologa.
- La Tecnologa Central de Woodward: Se refiere a la tecnologa de toda la

organizacin.
- La Tecnologa de Unidad de Trabajo o Departamental de Perrow: Seala la variedad
de tecnologas dentro de los departamentos de la organizacin.
- La Interdependencia del Flujo de Trabajo de Thompson: Describe las relaciones
tecnolgicas entre las unidades de trabajo y los departamentos, para el
cumplimiento de su misin global.
As pues, hemos examinado los requisitos estructurales y de direccin que presenta a la

organizacin cada tipo de tecnologa; es decir debemos adaptar las organizaciones a su
tecnologa.
10
D. Tamao:
Cuando las organizaciones tienen xito tienden a crecer y a cambiar en el tiempo; el

crecimiento y el tamao se puede medir a travs de diversos indicadores, como la cuota
de mercado, los beneficios, ingresos, presencia geogrfica, nmero de productos o
trabajadores.
Principalmente el tamao y crecimiento de una organizacin est determinada y es de

mayor Observabilidad a travs del nmero de personas que la integran.
El tamao nos va a permitir muchas ventajas frente al resto, como son las economas de
escala, poder de mercado, entre otros, pero tambin nos puede generar ciertas
desventajas como, inflexibilidad, rigidez, burocracia y apata.
E. Cultura:
Es necesario que se tenga un adecuado control de la cultura (a travs de la auditora

cultural) para que las organizaciones tengan supervivencia a largo plazo; sta tiene un
concepto complejo y polifactico que tiene una gran influencia en la vida organizativa y
tiene dos niveles:
- Nivel Observable: Arquitectura, indumentaria, patrones de comportamiento,

reglas, historias, mitos, lenguaje y ceremonias.
- Nivel Inobservable: Valore, normas, creencias y supuestos.
Hay cuatro puntos de vista sobre la cultura organizativa:
a. Schein: La evolucin por etapas de la cultura a lo largo del tiempo.

b. Sholz: Adems de describir la evolucin de la cultura pero incluye un enfoque en
atributos internos y externos.
c. Fombrum: Seala que debemos considerar los diferentes niveles de la cultura y la
manera en como la sociedad y el sector de la empresa tiene un profundo impacto
en la cultura organizativa.
d. Louis: Enfatiza en la localizacin del origen cultural.
La cultura puede ser fuerte (Compartida por casi todos los miembros de la organizacin) o
dbil (Poco difundida) y est determinada por la direccin, la fortaleza y la propagacin.
11
2. Factores Internos:
En estos factores se observa como la organizacin ha dividido su mano de obra y como lo
tiene coordinado.
A. Formalizacin:
Para asegurarnos que en la organizacin las personas y los departamentos que realizan
tareas altamente diferenciadas coordinen sus actividades es a travs de la creacin de
reglas, polticas y procedimientos formales; a todo esto se determina formalizacin. Para
lograr esto se crean manuales para empleados, descripciones de los trabajos y otros
documentos, mientras mayor sea la confianza en estos documentos mayor ser el grado
de formalizacin.
Hay una variable que afecta al uso de la formalizacin que es la dispersin espacial, no es
lo mismo la formalizacin en un solo local, que en varias regiones.
B. Centralizacin:
El lugar jerrquico donde se toman las decisiones tiene muchsima importancia, puede
estar bien centralizado (toma de decisiones en la alta direccin), o bien descentralizado
(empleados de bajo nivel tienen conferida la autoridad en la toma de decisiones
-empowerment).
En todas las decisiones que se realicen hay que tener muy en cuenta la informacin, los
conocimientos, las habilidades y el buen juico para resolver problemas.
C. mbito de control:
Est referida al nmero inmediato de puestos de trabajo subordinados que controla o

coordina el puesto superior. Es decir, el trabajo del directivo en este puesto de supervisin
es integrar las actividades y tareas de aquellos que se encuentran en posiciones
inmediatamente subordinadas.
No existe el nmero ideal para el mbito de control, sin embargo hay un enfoque que
seala que se deben tomar en cuenta los siguientes factores:
- La habilidad y la experiencia del directivo como integrador y coordinador.

- La habilidad y la experiencia de los subordinados.
- La naturaleza de la tarea que estn llevando a cabo los subordinados (lo rutinario
de las tareas y la interrelacin entre subordinados que las realizan).
- La diferenciacin espacial (dispersin geogrfica) de los supervisores y
subordinados.
12
- La cantidad y el tipo de interaccin requerida por el supervisor con los puestos de

alta direccin.
Cuanto ms competentes sean los directivos y subordinados, menor la dispersin

geogrfica entre ellos menos estn interrelacionados y ms tareas rutinarias tengan los
subordinados, ms amplio ser el mbito de control; adems, cuanto menos frecuente sea
la relacin del directivo con sus superiores y con otros dentro de la organizacin
(mayormente en asuntos rutinarios) mayor puede ser el mbito de control.
Las organizaciones con amplios mbitos de control tienden a tener pocos niveles
jerrquicos (menor complejidad vertical) y se consideran planas. Las organizaciones con
mbitos de control estrechos tienden a tener ms niveles jerrquicos (mayor complejidad
vertical) y son ms altas.
D. Estandarizacin:
La integracin se puede lograr a travs de la estandarizacin de los procesos, de inputs y

de outputs. Cada tipo de estandarizacin intenta reducir la incertidumbre y la falta de
capacidad de previsin del trabajo organizativo.
Comnmente se estandariza la tarea o el proceso que realizan los trabajadores, esto

garantiza que se realice siempre igual todo el tiempo; ayuda mucho a la integracin, ya
que define claramente cada tarea y como cada tarea se relaciona con las dems tareas
(permitindonos uniformizar interacciones y eliminando las que no son necesarias).
13
CAPTULO II
RICHARD DAFT
14
Evolucin de la Teoria Organizacional

La corriente cientifica privilegia los trabajos y las prcticas gerenciales determinados de
manera cientfica como la forma de aumentar la eficiencia y la productividad laboral. Para
lograr estos procedimientos estandar precisos para realizar cada trabajo, seleccionan a los
trabajadores que tienen las habilidades apropiadas, capacitan a los trabajadores con los
procedimientos estndar, planean el trabajo con detenimiento y ofrecen incentivos para
aumentar la produccin.
La perspetiva clasica maneja un punto de vista mas amplio de la organizacin. Mientras

que la administracin cientifica se enfoca sobre todo en la esencia tcnica(el trabajo
realizado en la planta), los principios administrativos consideran el diseo y el
funcionamiento de la organizacin como un todo, por ejemplo, Henry Fayol propuso
catorce principios administrativos como: unidad de mando, unidad de direccion, etc.
Posteriormente en la dcada de los 80 surgieron nuevas culturas coorporativas que

valoraban el personal reducido, la flexibilidad y el aprendizaje, la respuesta rpida al
cliente, los empledos comprometidos y los productos de calidad. Las organizaciones
empezaron a experimentar con equipos, jerarquas mas planas y enfoques administrativos
participativos. El nuevo diseo llevo a una mejor calidad, costos reducidos y mayor
innovacin, ayudando a la planta a ser mas competitiva en un entorno de cambio. En lugar
de depender de reglas y jerarquas estrictas los administradores empezaron a cuidar todo
el sistema organizacional, incluido el entorno externo.
Las influencias recientes en la tranformacin del diseo organizacional se han vuelto ms

prevalentes, la influencia reciente en la transformacin del diseo organizacional incluye
internet y otros avances en comunicacin y en tecnologa de informacin, de ah surge la
teora de la contingencia que nos indica que todo depende del contexto, de la situacin,
para citar: no existe una unica forma de organizar una empresa, sino que sta depende
del entorno en el que se encuentre, los recursos disponibles y las personas con las que
cuenta.
Objeto de Estudio de la Teora Organizacional

El objeto de estudio de la teora de la organizacin identifica variables y ofrece modelos
para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y as puedan organizarse
a fin de alcanzar una eficacia ms alta.
El foco del anlisis de la teora de la organizacin no son los individuos, sino la

organizacin, donde para poder disear y estructurarla se debe tener en cuenta las
dimensiones de la estructura y contexto de la organizacin. Las dimensiones de
formalizacin, especializacin, estandarizacin, jerarqua de autoridad, complejidad,
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centralizacin, profesionalismo, proporciones de personal constituyen las dimensiones

estructurales, mientras que el tamao, tecnologa organizacional, ambiente, metas y
estrategia, y cultura son dimensiones contextuales, es decir estan fuera de la empresa.
Estas dimensiones varan ampliamente de organizacin a organizacin.
La estructura de la organizacin se puede disear para ofrecer los vinculos de informacion

vertical y horizontal basados en el procesamiento de informacion requerido para cumplir
con la meta general de la organizacin.
Los gerentes pueden eligir orientarse hacia la organizacin tradicional diseada para la
eficiencia, con, con nfasis en los vnculos verticales, como jerarquia, reglas y planes y
sistemas de informacin formales o hacia una organizacin contempornea diseada para
el aprendizaje y la adaptacin, que resalta la comunicacin horizontal y la coordinacin.
La decisin ms importante que toman los gerentes acerca del diseo estructural es
encontrar el equilibrio correcto entre el control vertical y la coordinacion horizontal,
dependiendo de las necesidades de la organizacin, el control vertical se asocia a las metas
de la eficiencia y estabilidad, en tanto la coordinacion horizontal se asocia con el
aprendizaje, innovacion y flexibilidad. Acontinuacion se presenta un cuadro que resume
las principales diferencias:
Organizacional vertical diseada para la Organizcion horizontal diseada para el

eficiencia aprendizaje
La estructura vertical es dominante La estructura horizontal es dominante
+Tareas especializadas +Tareas compartidas, empowerment
+Jerarquia estricta, muchas reglas +Jerarquia relajada, pocas reglas
Sistemas verticales de comunicacin +comunicacin horizontal,directa
reporte +Muchos equipos y fuerzas de tareas
+Pocos equipos, fuerzas de tarea o +Toma de decisiones descentralizada
integradores
+Toma de decisiones centralizada
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DISEOS FUNCIONALES, DIVISIONALES Y GEOGRFICOS

Al disear la estructura organizacionales en general, elegir una estructura funcional
cuando lo importante sea la eficiencia y el conocimiento profundo y experto sea
fundamental para alcanzar las metas organizacionales y la organizacin debe controlar y
coordinar a traves de la jerarqua vertical.
Utilizar una estructura divisional en una organizacin grande con lineas de productos
mltiples y se desea dar prioridad a las metas del producto y la coordinacin entre
funciones.
Considerar una estructura matricial si la organizacin tiene que dar la misma prioridad a
los productos y funciones dedido a la doble presin de los clientes en el entorno.
Utilizar una matriz funcional o una matriz de producto en el caso de que la matriz
balanceada con dobles lneas de autoridad no sea adecuada para su organizacin.
Considerar una estructura horizontal cuando las necesidades y demandas de los clientes
cambian rpidamente y cuando el aprendizaje y la innovacin sean cruciales para el xito
organizacional. Determinar con cuidado los procesos centrales as como capacitar a los
gerentes y empleados a fin de que trabajen dentro de la estructura horizontal.
17
CAPTULO III
HENRY MINTZBERG
18
Evolucin de la Teoria Organizacional.

Desde el inicio de este siglo, nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha
estado dominado por el enfoque de una mejor forma. Existe una forma correcta y otra
incorrecta de disear una organizacin. Sin embargo, el gran nmero de fracasos, hace
evidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeacin a
largo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunas
compaas pero no para otras. Por consiguiente, la teora administrativa reciente ha
variado del enfoque de una mejor forma hacia el enfoque de todo depende de,
formalmente conocido como la teora de contingencia. La estructura debe reflejar la
situacin de la organizacin, esto es, su edad, tamao, el tipo de sistema de produccin, y
el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente.
La teoria contingencial sostiene que el alcance del enfoque todo depende de es limitado,
que las estructuras son correctamente diseadas con base en un tercer enfoque, el cual
podra ser llamado obtener todo junto, o la configuracin. Los espacios de control,
tipos de formalizacin y descentralizacin, sistemas de planeacin, as corno las
estructuras matrices no deben ser seleccionados de manera independiente, corno un
comprador que escoge las verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros
elementos de diseo organizacional deben configurarse de manera lgica en grupos
consistentes internamente. Ya que la organizacin efectiva es aquella que logra coherencia
entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los
otros.
Objeto de la Teora Organizacional

Para Mintzberg la estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas [ CITATION
Min94 \l 2058 ].
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de

agrupamientos naturales o configuraciones, para comprender estas configuraciones, es
necesario entender primero cada uno de los elementos que las conforman, entre ellos: los
mecanismos por los cuales las organizaciones coordinan sus actividades, los parmetros
que utilizan para disear sus estructuras y sus contingencias o factores situacionales; y
finalmente abordar las configuraciones:
19
1.1. Las cinco partes fundamentales de la organizacin
Toda organizacin ya sea pequea o grande contiene estas cinco partes:
1.1.1. Ncleo de operaciones: Abarca a quellos miembros (operarios) que realizan el

trabajdo directamnete relacionado con la produccin de productos y servicios.
Los operarios desempean cuatro funciones principales:
a. Aseguran los imput para la produccin.
b. Transforman los input en output.
c. Distribuyen los outputs
d. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformacin y
output, manteniendo las maquinas en funcionamiento.
Es este ncleo el que intentan proteger las dems partes de la organizacin, y es

precisamente aqu donde se aplica la normalizacin en mayor profundidad.
1.1.2. pice estratgico: Abarca a todas las personas encargadas de una

responsabilidad general de la organizacin, se ocupa de que la organizacion
cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las
personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin.
1.1.3. Lnea Media: El pice estratgico esta unido al ncleo de operaciones mediante
la cadena de directivos de linea media, provistos de autoridad formal. Estos
directivos son importantes ya que permiten una mejor coordinacin ya que
20
velan por los intereses del pice estratgico y asi mismo por los del ncleo de
operaciones.
1.1.4. Tecnoestructura. Aqu encontramos a los analistas (as como a su personal
administrativo) que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. Estos
analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo
diseen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que
lo realizan, pero no participan en el.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres
tipos de normalizacion:
Analistas de estudios de trabajo.
Analistas de planificacin y control
Analistas de personal
1.1.5. Staf de apoyo. Son componentes de empresas de gran envergadura, ya que
estas poseen un gran nmero de unidades especializadas cuya funcin consiste
en propocionar un apoyo a la organicin fuera del flujo de trabajo de
operaciones.
La existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades

fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organizacin y
controlar los propios asuntos.
1.2. Mecanismos de Coordinacin
Explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo, son
cinco:
1.2.1. Adaptacion mutua: Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple

comunicacin informal.
1.2.2. Supervisin directa: Permite la coordinacin al responsabilizarse una persona

del trabajo de los dems.
21
1.2.3. Estandarizacin: La coordinacin de las partes se incorpora en el programa(de

trabajo) al establecerse este, reduciendose en consecuencia la necesidad de
una comunicacin continuada.
La estandarizacin del proceso de trabajo: programacin, contenidos,
procedimientos, rigurosidad.
La estandarizacin de los resultados: especificidad no de lo que se quiere hacer

sino de los resultados, produccin.
La estandarizacin de las habilidades: se estandariza el trabajador,

conocimientos. Escuela profesional o universidad, antes de ocupar el puesto.
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La estandarizacin de las normas: creencias comunes compartidas, cultura.
1.3. Configuraciones
1.3.1. La organizacion empresarial: La estructura es sencilla, parecida a una unidad

grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales
domina a travs de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que
desempea el trabajo bsico. Poco del comportamiento en la organizacin es
formalizado y el uso de la planeacin, capacitacin o de los dispositivos de
enlace es mnimo. La ausencia de estandarizacin significa que la estructura es
orgnica y con poca necesidad de analistas staff. De igual manera, existen pocos
gerentes de lnea intermedia debido a que mucha de la coordinacin es
manejada en la cpula. Aun el personal de apoyo es minimizado, para
mantener la estructura ligera y la organizacin flexible.
Porque opera en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible,

algunas veces por decisin propia ya que es el nico lugar donde puede vencer
a las burocracias. Sin embargo, al igual que el sistema de produccin, el
ambiente debe ser sencillo, de otra manera el director ejecutivo no podra
mantener por mucho tiempo el poder que corresponde al len. Con frecuencia
se trata de una organizacin nueva, en parte porque el tiempo la conduce hacia
23
la burocracia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla

algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con
frecuencia pequeas, y el tamao tambin conlleva a la estructura hacia la
burocracia. No es extrao que, intencionalmente, y para continuar ejerciendo
un control personal sobre ella, el director ejecutivo mantenga a la organizacin
pequea.
El clsico ejemplo es el de la pequea compaa empresarial rgidamente

controlada personalmente por su propietario.
1.3.2. La organizacin Maquina. Es hija de la revolucin industrial, cuando los

puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente
estandarizado. Como se ilustra en la figura anterior, en contraste con las
organizaciones empresariales, la organizacin tipo mquina elabora su propia
administracin. Primero requiere una gran tecno estructura para disear y
mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente
formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la
dependencia de la organizacin en esos sistemas, la tecno estructura gana
bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de
descentralizacin horizontal que se refleja en el impulso hacia la
racionalizacin. Una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias surge
para controlar el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones.
Aunque por lo general, hasta la cpula, donde realmente recae el poder de
coordinacin, la jerarqua de las lneas intermedias es estructurado sobre una
base funcional. As, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser ms bien
centralizada.
Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el
medio ambiente como el sistema de produccin de la organizacin mquina
deben ser bastante sencillos, el ltimo regulando el trabajo de los operadores
24
sin ser automatizado. De hecho, las organizaciones mquina encajan de manera

natural con la produccin masiva.
1.3.3. La organizacin profesional. Existe otra configuracin burocrtica, pero como

sta depende de la estandarizacin de las habilidades y no de los procesos de
trabajo o de los resultados para su coordinacin, es dramticamente distinta a
la de tipo mquina. Aqu predomina el impulso hacia la profesionalizacin. Al
tener que depender de profesionales capacitados - gente altamente
especializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, corno en los
hospitales o las universidades - para desempear sus tareas operativas, la
organizacin cede gran parte de su poder, no slo a los profesionales, sino
tambin a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron.
Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el
poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas corno estratgicas,
hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones.
Por encima del ncleo de operaciones se encuentra una estructura bastante

original. Existe poca necesidad de una tecno estructura, ya que la principal
estandarizacin ocurre como resultado de la capacitacin que se lleva a cabo
fuera de la organizacin. Dado que los profesionales trabajan tan
independientemente, el tamao de las unidades operativas puede ser
suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son
pocos. Para respaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de
apoyo es por lo general numeroso.
25
1.3.4. La organizacin diversificada. Al igual que la profesional, la organizacin

diversificada tampoco es una organizacin integrada, ya que una serie de
entidades independientes interactan mediante una estructura administrativa
indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en
la organizacin profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son
unidades de lnea intermedia, por lo comn llamadas divisiones, ejerciendo
un impulso dominante hacia la fragmentacin. Esta configuracin difiere de las
otras en cuanto a un aspecto importante; no es una estructura completa, sino
parcial y que se superimpone sobre las otras. Cada divisin tiene su propia
estructura.
Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus
lneas de productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms
frecuencia en las organizaciones ms grandes y maduras, las que han agotado
todas las oportunidades o se encuentran aburridas en sus mercados
tradicionales. Dicha diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar
sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por
cada distinta lnea de productos, como se ilustra en la figura sobre la
organizacin diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable
de autonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma
limitada de descentralizacin en la cadena de mando.
1.3.5. La organizacin innovadora. La adhocracia es una estructura orgnica que para

la coordinacin depende de la adaptacin mutua entre sus expertos altamente
26
capacitados y altamente especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo

de los dispositivos de enlace - a los gerentes de integracin, las comisiones
permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matricial.
Por razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos sean
agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en
los mercados para el desempeo de su trabajo. Estos equipos existen en todos
los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisin que tenga que ser
tomada, se les delega cierto poder sobre determinados aspectos. De esta
manera, la estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como
horizontalmente, o sea que el poder es distribuido inequitativamente en toda
la estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso.
1.3.6. La organizacin misionera. la organizacin misionera, constituye otra

combinacin distinta de los elementos que hemos analizado. Cuando una
organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a
mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo
difusa, con poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las
diversas formas de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones - de
entre la cumbre estratgica y el resto, entre el personal administrativo y el
operativo, entre los mismos operadores, entre divisiones y dems.
Lo que mantiene a la organizacin misionera unida es decir, lo que ocasiona su

coordinacin - es la estandarizacin de las normas, el que sus miembros
compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su
socializacin, efectuada mediante el diseo de parrnetro de adoctrinamiento.
Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado dentro de la organizacin
una vez que l o ella se identifica fuertemente con las creencias comunes -
entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar
27
decisiones. De tal manera que el resultado de una adoctrinacin efectiva

constituye la manera ms completa de descentralizacin. Y dado que no se
requiere depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin
misionera formaliza muy poco de su comportamiento haciendo un uso mnimo
de la planeacin y de los sistemas de control. Como resultado, cuenta con poca
tecnoestructura. De igual rnanera tampoco depende de capacitacin
profesional externa, ya que ello forzara a la organizacin a ceder cierto control
a las agencias externas.
1.3.7. La organizacin poltica. Forma de organizacin que se caracteriza, al menos

estructuralmente, por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una
parte que predomine, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y
ninguna forma estable de centralizacin o descentralizacin, es probable que
tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quizs la forma de
organizacin llamada poltica le resulte. Lo que caracteriza su comportamiento
es el impulso de desunin de sus diferentes partes, como se muestra en la
figura de arriba.
Las organizaciones polticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son

temporales, reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o la
estructura que evoquen conflictos. Otras son ms permanentes, tal vez porque
la organizacin deba enfrentar fuerzas competitivas internas (digamos, entre
los departamentos necesariamente fuertes de mercadotecnia y produccin), tal
vez debido a una raz poltica que se ha introducido pero que la organizacin
est lo suficientemente atrincherada como para permitirla (al ser, por ejemplo,
un monopolio o una unidad protegida por el gobierno).
28
Finalmente en el siguiente grfico muestro las principales caracteristicas de cada tipo de

configuracin, sus mecanismos de coordinacion y la parte clave de la organizacin que
predomina:
29
CONCLUSIONES
Hodge:
- El verdadero estudio de la Teora Organizacional nace con la Revolucin Industrial y

con las contribuciones del economista Adm Smith.
- A lo largo del tiempo la Teora Organizacional ha ido nutrindose de valor agregado
junto con el desarrollo de la Administracin como campo de estudio; desde la
Teora Cientfica de Taylor hasta la Teora de la Contingencia.
- Segn Billy J. Hodge el objeto de estudio de la Teora Organizacional es la
estructura que esta afecta tanto de factores externos (compuestos por metas,
entorno, tecnologa, tamao y cultura) como de factores internos (compuestos por
la formalizacin, la centralizacin, el mbito de control y la estandarizacin); todo
esto est contribuyendo a que cada vez se logre mayor productividad en las
organizaciones.
- As mismo Hodge sostiene que las organizaciones deberan estructurase teniendo
muy en cuenta el contexto donde realizan sus operaciones, para esto se deben
crear reas de contacto con el exterior, para mejorar la flexibilidad y
permeabilidad. Propone una organizacin tipo clan.
Daft:
- Para Richard Daft la forma de estructurar una organizacin depende tanto de

dimensiones estructurales (Formalizacin, estandarizacin, razones de personal,
especializacin) como de dimensiones contextuales (Entorno, metas, cultura,
tecnologa, tamao).
- As mismo recomienda que las organizaciones deberan estructurarse tambin en
funcin al aprendizaje, las cuales son herramientas ms efectivas para responder a
los diversos cambios que acontecen.
Mintzberg:
- Henry Mintzberg sostiene que las teoras anteriores tiene un ambito de accin
limitado, ya que se restingen a modelos desfazados, a modelos contingenciales,; en
este sentido propone forms estndar para disear a las organizaciones,
proponiendo un total de nueve configuraciones, de las cuales hace enfasis en la
organizacin adhocratica, la cual es la ms indicada para este mundo globalizado.
30
Bibliografa
Billy J. Hodge, W. P. (2003). Teora de la Organizacin, Un Enfoque Estratgico. Madrid:
PEARSON EDUCACIN.
Daft, R. L. (2011). Teora y diseo organizacional. Ixtapaluca: Cosegraf.
Mintzberg, H. (1994). La Estructuracion de las Organizaciones. Espaa: Ariel.
Referencias Web
http://www.slideshare.net/mariateresarevalo/configuraciones-estructurales
31

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, CONTABLES Y ADMINISTRATAIVAS

Escuela Acadmico Profesional de Administracin

TRABAJO MONOGRFICO SOBRE EL OBJETO DE ESTUDIO Y EVOLUCIN

Autor : OCAS COLORADO LUIS BLADIMIR.

Cajamarca, Julio de 2015.

CAPTULO I BILLY J. HODGE.....................................................................................6

Evolucin de la Teoria Organizacional.............................................................................7

Objeto de estudio de la teoria organizacional..................................................................9

CAPTULO II RICHARD DAFT.....................................................................................15

Evolucin de la Teoria Organizacional...........................................................................16

Objeto de Estudio de la Teora Organizacional..............................................................16

DISEOS FUNCIONALES, DIVISIONALES Y GEOGRFICOS...............................18

CAPTULO III HENRY MINTZBERG...........................................................................19

Evolucin de la Teoria Organizacional...........................................................................20

Objeto de la Teora Organizacional................................................................................20

OBJETO DE ESTUDIO Y EVOLUCIN HISTRICA

Este trabajo esta estructurado en 3 captulos, en el primero aborder a B.J.Hodge y sus

Evolucin de la Teoria Organizacional

La Divisin del Trabajo.

El economista Adam Smith hizo una de las primeras contribuciones a la Teora

Weber y las Reglas de la Burocracia.

Max Weber, influyo mucho sobre la Teora Organizacional en su poca presentando a la

- En la divisin de mano de obra estaba claramente definida la autoridad y la

Durante la Revolucin Industrial las organizaciones fueron creciendo y a su vez las

Diferencias y similitudes entre los aportes de Frederick W. Taylor y Henri Fayol.

Frederick W. Taylor Henri Fayol

Luego de la decadencia de la escuela clsica apareci y empez a desarrollarse una nica

La escuela de las Relaciones Humanas.

Esta escuela enfatiza en las siguientes caractersticas:

Las relaciones entre estructura y tamao, tecnologa y entorno, son dependientes de la

En conclusin sealamos que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas

Objeto de estudio de la teoria organizacional

Fuente: Elaboracin Propia

Las organizaciones se encuentran inmersas en un contexto de entorno mayor y este se

1. Sector Industrial: Relacionado con la competencia y las barreras de entrada.

Este factor es muy importante en el modelo contingencial de las organizaciones, dentro de

- La Tecnologa Central de Woodward: Se refiere a la tecnologa de toda la

As pues, hemos examinado los requisitos estructurales y de direccin que presenta a la

Cuando las organizaciones tienen xito tienden a crecer y a cambiar en el tiempo; el

Principalmente el tamao y crecimiento de una organizacin est determinada y es de

Es necesario que se tenga un adecuado control de la cultura (a travs de la auditora

- Nivel Observable: Arquitectura, indumentaria, patrones de comportamiento,

Hay cuatro puntos de vista sobre la cultura organizativa:

a. Schein: La evolucin por etapas de la cultura a lo largo del tiempo.

Est referida al nmero inmediato de puestos de trabajo subordinados que controla o

- La habilidad y la experiencia del directivo como integrador y coordinador.

- La cantidad y el tipo de interaccin requerida por el supervisor con los puestos de

Cuanto ms competentes sean los directivos y subordinados, menor la dispersin

La integracin se puede lograr a travs de la estandarizacin de los procesos, de inputs y

Comnmente se estandariza la tarea o el proceso que realizan los trabajadores, esto

Evolucin de la Teoria Organizacional

La perspetiva clasica maneja un punto de vista mas amplio de la organizacin. Mientras

Posteriormente en la dcada de los 80 surgieron nuevas culturas coorporativas que

Las influencias recientes en la tranformacin del diseo organizacional se han vuelto ms

Objeto de Estudio de la Teora Organizacional

El foco del anlisis de la teora de la organizacin no son los individuos, sino la

centralizacin, profesionalismo, proporciones de personal constituyen las dimensiones

La estructura de la organizacin se puede disear para ofrecer los vinculos de informacion

Organizacional vertical diseada para la Organizcion horizontal diseada para el

DISEOS FUNCIONALES, DIVISIONALES Y GEOGRFICOS

Evolucin de la Teoria Organizacional.

Objeto de la Teora Organizacional

El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de