Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
administrativo
INTRODUCCION
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia
derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica fundamental para poder responder
exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica.
Generalidades
A. La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la
eficacia la habilidad para hacer las cosas correctas y la eficiencia la habilidad para hacerlas
correctamente . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la efectividad es ms importante, ya
que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas
`correctas y despus elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de
la planeacin son vitales para el proceso administrativo.
B. Qu es Estrategia?
En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos
para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras
fortalezas internas y las oportunidades externas.
Verbo griego stategos: planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al
sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.
2. Antecedentes
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha
influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de
la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice: El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su
provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados.
Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair, 1995) escriba sobre
las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante: 1)analizar cuidadosamente
los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que
le han trado..[1]; 2)Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que
pueda causar prdidas y fracasos[2] y 3)..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y
de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas
oportunidades y estar atento contra todo lo que teme[3].
La Planeacin Estratgica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido
aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en
el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus
propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso
de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de la planificacin estratgica
con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von
Neuman y Morgenstern en su obra ; una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez
en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras formas de negocios
y , otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos, empezaron a preocuparse
por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que lleg a ser conocida como problema
estratgico, se percibi entonces como originada en un desajuste tcnico y econmico entre los
productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solucin
radicaba en la planeacin estratgica, que consista en un anlisis racional de las oportunidades
ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un
compromiso (estratgico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez
escogida la estrategia, la parte crtica de la solucin haba sido conseguida y la firma poda proceder
a implementarla. En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido
experimentando cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la naturaleza
real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin.
En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo.
Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la
actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un
nmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema.
El propsito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir
en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos
fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos a cualquier nivel debera
conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la
prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas
acerca de la direccin y el xito en los negocios.
En 1954 Peter Drucker opina que: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera
tener .
1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo,
as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas (1ra
definicin moderna de estrategia >strategy andstructure>)
Henry Mintzberg : el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo en su opinin, los
objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes
que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad est haciendo.
Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, an cuando hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones
estratgicas . Para cada dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el desempeo
mundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeo
mundial a travs de la participacin y la integracin.
Dcada de los 60: Se comenz a usar el termino; Planeacin a largo. Subsecuentemente se han
creado los trminos:
Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos.El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor
posible, s lo es. Ackoff A concept of Corporate Planning.
Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin corporativa ha tenido
que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada introduccin
en la dcada del 60, el estilo de la Planeacin Estratgica ha pasado por varias fases:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y privatizacin
3. Mercados mundiales
Principales aspectos de los estilos de planificacin estratgica dados en las ltimas dcadas:
Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors,
Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la
posterior a la Segunda Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como:
Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan, reflejan la
percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad, as el pensamiento
estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones
empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin:
Analytical Concepts, describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos
etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del
plan estratgico.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y
altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy da se considera uno de
los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el
cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para
influenciar el entorno y asimilar hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de stas.
Taylor: manifestaba que el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que
los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el
trabajador haca.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas
de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin:
Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica , describindolo
como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la
de implementacin del plan estratgico.
Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear
la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin
estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las
posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo
suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder
a las cambiantes circunstancias . Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado
entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones
actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo,
relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la
practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de
decisiones en una organizacin (David, 1990).
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeacin
La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas
atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que
ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad (para lo cual deber) precisar la
misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/
mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y
servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.
Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y
cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La Planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes.
Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin
de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con
base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para
lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de
la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En
una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de
divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y
los planes de la divisin.
Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en
el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros,
pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en
el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La importancia de la planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede
que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se
estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes
errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial
(The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a
los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo
actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
PREMISAS DE LA PLANEACIN
A. FORMULACION DE PLANES
B. TIPOS DE PLANES
C. IMPORTANCIA DE LAS METAS
Premisas
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan
para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes e llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas
involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo
operar el sistema. Esta gua debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero
tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin; por ejemplo: evaluacin
corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin.
Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros,
que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte
del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos publicados al respecto.
Para las compaas ms grandes es importante en la planeacin estratgica, saber cules son los
intereses de sus principales elementos, y cmo se espera que cambien. Para una compaa muy
pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa
grande otros intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser
apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importante son aquellos de
los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas
fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la informacin acerca del desempeo pasado, la
situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a aquellos encargados de la
planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente.
Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento
sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones pblicas
y capacidad para desarrollar un producto.
Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como: capacidad
directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la
empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca del
futuro abarcara: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas,
competencia, tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin (por ejemplo:
poblacin, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).Las oportunidades, peligros,
debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la
planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar
planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el anlisis de estas oportunidades, peligros y
potencialidades es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente
oportunidades Y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las
potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta
rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su
vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a
corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales
sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
Implementacin y revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin,
evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe
mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue
desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas
tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual
se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la
planeacin del siguiente ciclo.
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que pueda
adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda
considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin
varan en forma significativa entre las argo, la experiencia obtenida durante las dcadas de 1960 y
1970 ha revelado diferentes caractersticas de diseos de sistemas preferidos. En este captulo se
presentarn los factores ms importantes que influyen en el diseo de los sistemas, los principales
enfoques alternativos de los diseos de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia
que determinan el diseo y su desarrollo.
Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos como los
dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no es la planeacin estratgica.
Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a
su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as la direccin est
preparada para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa en un
momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras; por ejemplo, una empresa
importante con una produccin diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre
las divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido buenos,
puede que sea una meta urgente.
A. FORMULACIN DE PLANES
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeacin,
es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la
gua para la planeacin, lo cual muchas veces tambin se denomina manual para la planeacin. En
una pequea empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero
en compaas grandes se recomienda hacerlo por escrito.
Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para la planeacin
representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La intencin de planear puede
concretarse en una evaluacin de la planeacin que se est realizando actualmente en una
organizacin, y una determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes. En caso de que s,
hay que fijar los propsitos. Se pueden disear sistemas preliminares, los cuales
se examinarn entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estn aceptados y comprendidos por
estos ltimos, puede escribirse el manual.
Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos bsicos para la planeacin en una
empresa. Por tanto, deberan contener una clara exposicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe
en cuanto a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial de la direccin, especialmente
para el primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos claves; una especificacin de informacin
necesaria para el sistema; una especificacin de quin debe proporcionar qu tipo de informacin;
un plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin
usada en el proceso se har sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de informacin, como se ha mencionado antes, cubren un rea muy amplia, la
cual ser detallada ms adelante. Sin embargo, los planes requieren informacin acerca de asuntos
como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a su vez informar acerca de ventas,
utilidades, participacin del mercado, finanzas, mercadotcnica, productos, necesidades de capital,
mano de obra, investigacin y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta direccin.
Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente informacin: la manera en la que
la alta direccin integra la planeacin estratgica en el deber directivo, las misiones y
filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta direccin, una evaluacin
del medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin, estrategias y polticas que la alta
direccin quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de
planeacin, procedimientos estndares de distribucin de
capital, una crtica de resultados anteriores, una explicacin de tcnicas de pronsticos interesantes
para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeacin tales como
estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que se espera de
aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar ms funciones que aquel con requisitos de
informacin resumidos.
Adems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comn para todos los que estn
relacionados con la planeacin. Tambin puede establecer normas para juzgar la
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los
aspectos importantes del proceso de planeacin. Pero no slo pueden educar a los directores en la
planeacin y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin pueden
servir como el medio para explicar las filosofas, polticas principales y aspiraciones de la alta
gerencia.
B.TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional como la
General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de empleados en todo el
mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles
desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos son
diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organizacin, mientras que
los planes operacionales, indican sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades
diarias.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de planeacin
de la organizacin y que constituye las base de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y
su sitio en el mundo. La definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la
identidad de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. La definicin de
la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las
operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratgicos y
operativos.
Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Por ejemplo, Coca Cola adopt
una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms
rentable en la dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca Cola compr o construyo
compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca Cola seran la bebida no
alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin de tener una gran presencia
en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros
importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en
Francia, promulg estas metas estratgicas contratando 350 vendedores, previamente capacitados
en la recientemente creada universidad Coca Cola, a los que envi a visitar a los revendedores
franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de
vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.
2- Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras
que los planes operativos tiene un alcance ms estrecho y limitado. Por tal razn algunos
especialistas en administracin hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos.
(Utilizaremos los trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an las metas
estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo una fecha de
realizacin.
3- Complejidad e impacto.
4- Independencia.
Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que
reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la misin general de la organizacin.
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante
los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer
metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin
que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse
para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos
comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer
prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar
las acciones de muchos individuos.
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un
estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus
progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin que se
emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos
estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar
acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La replaneacin, de hecho, en
algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber, cuya meta
original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construccin,
electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur
introdujeron productos competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor calidad,
los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como
fabricantes de botas d alta calidad, trataran de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta
condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa
declin y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos
empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compaa y restaurar su
antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores
ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los
llev a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar l nimo y a
reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y
actividades que movilizaron a la compaa de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a
que supieron cambiar las metas oportunamente.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de
direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir
su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y
futuras del entorno.
A. Formulacin de la estrategia
B. Implementacin de la estrategia y
C. Evaluacin de la estrategia
A. Formulacin de la Estrategia
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de
los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales
como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de
producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que
ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de
la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La
mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en una jerarqua de metas en
cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son
objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a
travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin
estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la
organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est
tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.
Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que
aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los
ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la afectarn
indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes,
organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas
oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso
de la planeacin estratgica de una organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su
producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque
los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren ms
pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es
posible que la compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso
modo superar la recesin.
1. Anlisis Externo
2. Anlisis Interno
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una
compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar
las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos,
jurdicos, gubernamentales,
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal
anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o
muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de
informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del
desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo,
se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como
seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la
lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas
funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones
luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En
esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol
de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la
ventaja competitiva de una firma.
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin
de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeo.
Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la
calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las
existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas.
Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms
opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en
un nuevo enfoque estratgico.
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas:
1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos congruentes,
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso
de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia,
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organizacin
4. Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es,
deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante
concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales
directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor
respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las
fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de
invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan
estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario,
deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas,
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la
administracin estratgica.
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles.
Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una
organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una
estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que
reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de
establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones
racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica
para las organizaciones. Los diferentes subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una
organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la
organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las
subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar,
los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones
polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las
mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.
C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est
funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su
ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de
estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para
sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms
conservadores.
1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes,
2. Medicin del desempeo
3. Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito
siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en
decadencia.
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
H. Mintzberg, 1987. Five Ps for strategy.
1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En esta
definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos como adelantados
de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a
un propsito.
2. Maniobra ( Utiliza la palabra Play) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve ( Tipo de
Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar determinados
cursos de accin.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas
y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al
Mariscal a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin nica y Viable, basada en
sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los oponentes inteligentes.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han
concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin
planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa; orientador de la
evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente
estructurado que pasa por dos fases indisoluble mente unidas, la elaboracin y la aplicacin.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir
los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y
plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer
frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una
industria y el programa para hacerle frente.
A. Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar polticas
correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas.
Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una
organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a
la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban
misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por
una empresa.
Enfoques de la Estrategia
1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de
la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo.
La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de
este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando
simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.
2. Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una
estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a
nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los objetivos y evaluar el
desempeo de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo
y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se
establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los
gerentes sobre situaciones concretas.
Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo
Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las
operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las principales
preguntas que se deben responder a este nivel son:
Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la
administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas
tales como:
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente
desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los
planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Esta estrategia es formulada por un rea funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto
la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la
administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo, Mercadotecnia y
Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales. Adems de
que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos:
1. La comunicacin de objetivos de corto plazo.
2. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las
estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar
y se sientan ms comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los
conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas
organizacionales
En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos
de la organizacin y poner en prctica su misin. En esta definicin el vocablo programa implica un
papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia
de la organizacin.
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las
cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las
estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran
parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca- Cola. Coca-Cola sigue comprando
embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda empresa
embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares.
Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados
de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las
embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los
negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan.
La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una
empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores
actuales dela empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin
estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de
escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que
Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa,
despus de Volkswagen y Volvo.
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con
el nombre de estrategias intensivas,, porque
Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos
existentes.
.Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta
estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el
mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar
la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria
comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de
la calidad y del servicio al cliente.
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto
se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la
industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para
el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con
caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio,
etc.) y tamaos.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se cian a la trama y que no divaguen
alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin
sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se
llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del
conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la
adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta
compra sum3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho
Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o
ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando
sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin
independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en
participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las
compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus
riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan
automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben
aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de
produccin.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de
revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para
reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la
organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar
la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de
lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la
automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversin
La Desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo tenemos en
Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico.
A.4.4 Liquidacin
Otra forma de definir el proceso de la planeacin Estratgica es a travs de sus pasos, los cuales se
mencionarn a continuacin.
En trminos generales, la Planeacin Estratgica se implanta en al menos ocho pasos; de stos, los
primeros seis describen la planificacin misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la
evaluacin del proceso.
No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos ocho pasos son los nicos y
definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber
disear los mecanismos, los instrumentos y la
metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que lo toque manejar. No existen
en administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas
de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible
sugerir, opinar, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores que
sobre la materia han escrito.
Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector pblico,
necesita de una misin. Una misin sede fine como la razn de ser de una organizacin en su
contexto, en su entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional
de propsitos o de objetivos, ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la
filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la
misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta
pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de
sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los
componentes de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la
tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el auto concepto de la
organizacin y su preocupacin por la imagen pblica.
Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la empresa
y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin estratgica.
Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa, legislacin,
tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las
tendencias y las mega tendencias
que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las
fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto
externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y
stos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos
(habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros).
En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar
las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o
superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:
Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo
y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente;
por otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que
dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades
en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.
Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus
competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva
diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de los contrario las
oportunidades se extinguiran rpidamente.
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le
presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada
para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y
puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la
organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en
posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de
evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un
instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su
misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como Son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de
la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la
empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa
empiece a disear una estrategia para hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido
cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele
como sinnimo de propsitos y de hecho muchos consideran que el trmino misin es meramente
una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos. Esto es falso,
pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de tal modo que la
misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto,
definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los
valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas
sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la
misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar
sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta
manera lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la
mejor estrategia es precisamente la competitividad.
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con
la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el
camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar,
apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han sido
nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios?.
Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los
administradores estars en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una
empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y
de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar
que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente sistemticos, es decir,
iterativos, y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la
organizacin pero tambin se organiza la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es
necesariamente dinmica, cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.
1. Definicin de la Misin.
2. Definicin de la Visin.
3. Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social
4. Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin.
5. Definicin de los objetivos estratgicos.
6. Establecimientos de programas y metas de trabajo.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeacin.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofa de la compaa.
5. Establecer polticas.
6. Planear la estructura de la organizacin.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar informacin controlada.
14. Motivar a las personas.
1. Formulacin de Metas
2. Identificacin de objetivos y estrategias actuales
3. Anlisis ambiental
4. Anlisis de recursos
5. Identificacin de oportunidades estratgicas
6. Determinacin
1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuacin.
5. Determinar reas de resultados.
6. Elaboracin de objetivos.
7. Definicin de estrategias
8. Plan de Accin .
1. Plasmar cules son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos fuertes y dbiles.
2. Accin Inmediata.
3. Clasificacin de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparacin e implementacin.
1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Formulacin de la visin
4. Determinar reas de Resultados Claves.
5. Elaboracin de los objetivos.
6. Definicin de las estrategias.
7. Plan de accin.
8. Diseo organizativo.
9. Sistema de Control.
ANALISIS FODA
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un estudio del FODA.
Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede
tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor
orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms
cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo
una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean
competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios
en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
Uno de los elementos en anlisis de la Planeacin Estratgica es el FODA, el cual, considera los
factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas
relativas al mbito externo de la dependencia o entidad, al incidir en su quehacer institucional. La
previsin de las oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados
que permiten reorientar el de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo institucional,
mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin. En el proceso
de planeacin estratgica, la institucin debe realizar el anlisis de cules son las fuerzas con que
cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin
de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza;
(O) Oportunidades;
(D) Debilidades;
(A) Amenazas.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose
de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al
cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la
esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la
participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en
el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes
gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener
otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo
con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Identificacin de la Estrategia
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo
puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una
posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar
posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda
para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un
nombre genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el
flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las
utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente.
Se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su
vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente
sugieren posibilidades.
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta cules
son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?. La investigacin acerca de
esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas
particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso
sorprendente acerca de lo que son.
Intuicin
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que
pregunta: Cul es el problema?. No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es
un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los
sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o
ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos
elementos que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente
en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de
situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.
El ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva
y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el
negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no
tangibles.
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar
as:
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de
implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras
empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se
basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los
intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la
organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa
seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras
firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considerar:
Preguntarse:
Los paso para el proceso a utilizar, son los mencionados anteriormente, para el caso, se debe tener
en cuenta lo siguiente:
del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso
administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que l puede percibir ms
rpidamente y fcil que un grupo.
La etapas lgicas (no son la nicas) del proceso de planeacin en mercadeo son:
Diagnsticos:
Externos: Anlisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial
del producto, la investigacin de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc.
Indicadores de Gestin: Son la gua del comportamiento de la empresa, representan los estndares
de evaluacin de la empresa y servirn como gua para la determinacin de los objetivos de mediano
y largo plazo.
Despus de fijadas unas metas, vendr la parte de organizar el cumplimiento de las mismas.
Planear:
Polticas de precios.
Tipos de medios a utilizar y mensaje
Sitios, lugares y formas de venta.
Elementos de comunicacin
Desarrollo del producto adecuado.
Como es lgico, planear los elementos anteriores implica mezclar las polticas de la empresa en
trminos de mercadeo, con la administracin de recursos financieros y de logstica de la empresa.
Planeacin debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como fsicas para desarrollar las
actividades propuestas.
Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con
dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el mercado.
Cuando se avanzan los procesos, la empresa deber corregir el rumbo en caso de que lo planeado
no sea acorde con lo real.
Al final del proceso y de terminar los elementos bsicos proyectados (fin de las campaas, fin del
ciclo de vida del producto, etc), llegar la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en caso
de xito definir nuevos estndares de calidad con el fin de progresar constantemente.
La constante y creciente dinmica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora
de los productos y servicios, en las tcnicas de fabricacin y la estrategia para penetrar dentro de un
mercado cada vez ms complejo, amplio y competitivo. Una de esas tcnicas, lo constituye la
mercadotecnia.
Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo econmico de un pas, han tenido
que aplicar polticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes.
investigacin de mercados
Conocimiento del consumidor
Situacin de la competencia
Tamao del mercado
Investigacin respecto al producto
Ventas.
Organizacin de recursos
Productos
Precios
Distribucin fsica
Canales de distribucin
Administracin de ventas
Mtodos de operacin de la venta
Inspeccin por cliente del producto
Descripcin del producto por medio de la publicidad
Descripcin verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas.
Publicidad
Este mtodo consiste en establecer relacin con un gran nmero de posibles compradores, a todos
los cuales se presenta la misma idea con el propsito de informarles e influir sobre ellos, para que
compren mercancas o servicios.
La primera tiene por objeto la difusin de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar a
vender un producto.
Objetivos de la publicidad.
Cine
Radio
Televisin
Prensa
Relaciones Pblicas.
Crear prestigio
Promover ventas
Prevenir y solucionar problemas de carcter laboral
Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa
Educacin del pblico sobre los que es la empresa
Investigacin de la opinin pblica
Anlisis e interpretacin de la opinin pblica
Establecimiento de las tendencias de la actividad pblica
Asesoramiento en la formacin de las polticas de la empresa
Obtencin de la comprensin y el apoyo de cada uno de los pblicos afectados, a favor de la
empresa
La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera
eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las
mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y
evaluacin.
El control preventivo se anticipa a los posibles causas de los problemas ya que se procede antes de
la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las estrategias por segunda vez para
su posible correccin o depuracin. En el control Concurrente se presenta cuando la accin se esta
llevando a cabo, con este mtodo se aplica la supervisin directa.
La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una ves
terminado se analiza las ventajas y desventajas, despus se presentan los comentarios y sirven para
una futura planeacin.
PLANEACION ESTRATEGICA
Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de una organizacin a largo
plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y
oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas:
Estrategias de crecimiento.
Esta muestra cuatro rutas bsicas para el crecimiento de la organizacin. Estas rutas son:
1. Penetracin en el mercado.
Busca la penetracin enfocando sus productos a los mercados diferente existentes, pero expanden
su nivel de esfuerzos en significativo.
La organizacin sirve a las mismas necesidades bsicas del mercado modificando sus lneas de
productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las
necesidades de ciertos grupos de mercado.
3. Desarrollo del Mercado.
Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansin al
extranjero de una empresa; encontrar nuevos usos para productos existentes.
4. Diversificacin.
Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento
continuo, nuevas tecnologas y otros recursos.
Estrategias de Consolidacin.
1. Despojo.
Una empresa vende un negocio o una lnea de productos a otra compaa. Esto ocurre porque la
compaa reconoce que hay un punto dbil entre su misin y las competencias as como en los
requerimientos de xito para ese producto.
2. Cosecha.
Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misin de la
compaa, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetracin en
el Mercado.
3. Poda.
4. Atrincheramiento.
Podemos hacer frente a la expansin de nuestro negocio con las instalaciones y el nmero
de turnos de que disponemos actualmente?
Debemos introducir nuevos equipos, instalaciones, turnos?: Dnde?
Podemos ser ms eficiente por medio de una mejor programacin?
Cul es el nivel de seguridad del inventario de la empresa? ; de cuntos proveedores
necesitamos disponer para obtener los principales suministros?
Qu niveles de productividad y costos debera intentar alcanzar la empresa?
Qu hincapi debera hacerse en el control de calidad?
Con qu antelacin deberamos de programar la produccin?;
deberamos garantizar la entrega?
Pretendemos llegar a ser lderes en operaciones de produccin, con los equipos y mtodos
ms modernos?
Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en
qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del
producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la
pregunta: cul debera el negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los
cambios esperados del entorno a largo plazo.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes
estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimiento/ desarrollo,
madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de conformacin de la misin
debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios
y sobretodo en las crisis.
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito
de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para
cada nivel de la organizacin.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una
empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan
las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser
concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar
sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios y secundarios;
pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua a pensamientos y actividades. Su
utilidad prctica y su importancia como gua del direccionamiento, justifican de todas maneras, la
separacin de las estrategias como un tipo de plan con propsitos de anlisis.
Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Como
ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratgicas para eliminar
algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para establecer las
estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la
maximizacin de las utilidades.
Las estrategias de penetracin en el mercado: son orientadas a que los productos que ofrecen las
organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado: consisten en la bsqueda de nuevos clientes para los
productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos: para ofrecerlos entre sus clientes actuales.
La diversificacin: consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se
tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de las metas
bsicas planteadas en la misin corporativa.
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son
bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios
son las que merecen la mayor atencin de la organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio
de negocios.
Matriz
BCG, Fuente: Administracin 6ta. edicin.
1. Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin
dominante.
2. Signos de Interrogacin Dilemas (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
3. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora
generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
4. Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y
su participacin es minoritaria.
mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y
utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin
unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere
tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser
vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir
productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero
abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial
competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial
competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos
de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de
gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para
seguir creciendo).
1. una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable
2. el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la
ventaja varia entre industrias
3. las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las
caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero
de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.
ANALISIS GENERAL
En la planeacin encontramos diferentes modalidades como la operativa, participativa, normativa,
estratgica y prospectiva, entre otras, siendo su principal diferencia el cmo ejecutar la planeacin,
ya que todas, tambin por definicin, pretenden anticiparse a los acontecimientos y presentar las
mejores opciones para la toma de decisiones.
poltica o un pas. Quiz lo relevante en estos tiempos no es la metodologa o las tendencias que
motivan el usar o no un tipo de planeacin, sino el hacer una planeacin seria que nos permita
delinear escenarios cada vez ms certeros para nuestros propsitos.
Los principales insumos del proceso se orientan hacia tres aspectos: marco normativo; anlisis de
fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas; y, categoras programticas.
El primer elemento se define como el conjunto de polticas pblicas, leyes, reglamentos, normas,
lineamientos y dems disposiciones jurdico-administrativas, que establecen las atribuciones,
responsabilidades y organizacin de las
FUNDAMENTO TERICO
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas bsicas que
representan la gua para la elaboracin de polticas claves que posibilitan a la organizacin un nivel
de gestin de alta efectividad. Estas ideas son:
La eficiencia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la
sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es
probable que la organizacin logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un
pas alcanzan sus metas, la nacin como un todo prosperar.
Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos como los
dems directores deberan entender claramente lo que es y lo
que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar
la planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de
la misma. Slo as la direccin est preparada para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa en un
momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras; por ejemplo, una empresa
importante con una produccin diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre
las divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido buenos,
puede que sea una meta urgente.
Por tanto, deberan contener una clara exposicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto
a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial de la direccin, especialmente para el
primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos claves; una especificacin de informacin
necesaria para el sistema; una especificacin de quin debe proporcionar qu tipo de informacin;
un plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin
usada en el proceso se har sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de informacin, cubren un rea muy amplia, . Sin embargo, los planes requieren
informacin acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a su vez
informar acerca de ventas, utilidades, participacin del mercado, finanzas, mercadotcnica,
productos, necesidades de capital, mano de obra, investigacin y desarrollo etc., tal como sea
apropiado y deseado por la alta direccin.
Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente informacin: la manera en la que
la alta direccin integra la planeacin estratgica en el deber directivo, las misiones y
filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta direccin, una evaluacin
del medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin, estrategias y polticas que la alta
direccin quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de
planeacin, procedimientos estndares de distribucin de capital, una crtica de resultados
anteriores, una explicacin de tcnicas de pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones
de diversos elementos del proceso de planeacin tales como estrategias, objetivos, planes de
contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que se espera de
aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar ms funciones que aquel con requisitos de
informacin resumidos:
Adems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comn para todos los que estn
relacionados con la planeacin. Tambin puede establecer normas para juzgar la calidad de los
planes y puede facilitar la consolidacin de los mismos. Es de importancia considerable que un
manual de planeacin bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fcil apartar a los
directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos
claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de informacin, muestran claramente el
involucramiento y el deber de la alta direccin, exigen creatividad y tienden a estimular el
pensamiento innovador.
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los
aspectos importantes del proceso de planeacin. Pero no slo pueden educar a los directores en la
planeacin y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin pueden
servir como el medio para explicar las filosofas, polticas principales y aspiraciones de la alta
gerencia.
Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada planeacin
estratgica a una serie de riesgos, especficamente a la falta de apoyo de la alta direccin y a climas
organizacionales no propicios a la planeacin. Pero la planeacin estratgica pudo haber
desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por s misma, haber generado
climas no favorables a la elaboracin de estrategias.
Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel ms profundo que el de estos
riesgos, esto es, en una serie de falacias relacionadas con las habilidades para predecir
discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias,
as como de formalizar el proceso de elaboracin de estrategias.
El experto ha sido definido como alguien que evita los mltiples riesgos que hay en su camino hacia
la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma extensa
acerca de los riesgos que minan la prctica de la planeacin. Yo creo que tenemos algo que
aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi intencin,
por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeacin puede ser la mera causa del
problema por la que sus proponentes han tendido a
culpar a otros. Esto despejar el camino para sealar una serie de falacias fundamentales, que creo
han afectado la planeacin estratgica, que en conjunto las reduce a una gran falacia.
Un buen nmero de artculos publicados a travs de los aos, han identificado los peligros de la
planeacin. El ms conocido ha sido acerca de la investigacin que realiz Steiner sobre varios
cientos de compaas, en su mayora de grandes. Sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a
la planeacin por parte de la alta direccin y un clima en la organizacin no acorde con la misma.
La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete
de ellos se relacionan con estos dos (los nmeros 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el
6 con el segundo).
En cierta forma, los peligros son a la planeacin como los pecados a la religin: impedimentos que
deben ser hechos a un lado, defectos cosmticos que requieren ser descartados de tal manera que
el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la
planeacin son casi siempre cometidos por ellos y no por nosotros. Los administradores
desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o
sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, Las causas subyacentes de los problemas de hacer
que la planeacin funcione, rara vez son las deficiencias tcnicas del proceso de planeacin o los
enfoques analticos; constituyen, ms bien, problemas de la naturaleza humana.
Y tienen como su fuente, la naturaleza humana, Lo que esto parece significar es que los sistemas
podran haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos. Pero hasta que las
organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeacin, es mejor que
encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma.
Se ha odo ms sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta direccin que de otros. Pese a todo,
seguramente ninguna otra tcnica de planeacin ha tenido mayor apoyo que la planeacin
estratgica. Por ejemplo, en la Compaa General Electric, el ms conocido sistema de planeacin
en Amrica fue finalizado a inicios de los 80s, cuando Jack Welch ocup el principal cargo ejecutivo.
Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho, haba tenido
(previamente) la planeacin estratgica de la General Electric mucho apoyo de la alta direccin?
En relacin a lo adecuado que resultaba el clima a la planeacin, hubo ocasiones en que tal clima
no favoreci la efectividad del total de la organizacin?, puede un clima, por ejemplo, ser
compatible con un cambio importante pero hostil a la planeacin?
La planeacin con frecuencia se usa de una manera ms amplia que sta. Para algunas personas,
planeacin es ir a un retiro en la montaa para hablar de estrategias. No hay problema alguno en
esto, excepto que cuando la planeacin se define en forma tan amplia, se convierte en sinnimo de
administracin, para qu se necesita una palabra diferentes? Como Wildavsky lo plante en el ttulo
de un artculo: Si la planeacin es todo, posiblemente es nada. En la prctica, sin embargo, esto
constituye un serio problema.
Si se tienen dudas acerca de qu estilo tiende a favorecer la planeacin, hay que considerar lo que
describi Igor Ansoff en el ao de 1964: La metodologa subyacente consiste en una serie de pasos
diferenciados y reducidos:
se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situacin actual de la empresa
en relacin con esos objetivos, y se determina la diferencia entre stos.
Las estrategias intentadas no tienen un valor en s mismas: como dijo Philip Selznick, un valor slo
en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energa.
Si sta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos crticos para ellos, son
vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, cmo esperar que la planeacin
genere el compromiso de la alta direccin? En algn lugar de la jerarqua corporativa, el problema se
vuelve ms severo, porque la planeacin con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los
niveles medios y bajos de la administracin. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extraamente
ingenua receta de que, si los administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se
les asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a l le encanta planear.
El propsito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organizacin en un
curso de accin. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, era comprometer a la
organizacin. Un plan flexible como un Conservador Progresivo (o un ingeniero civil?) es como
oxgeno para el retraso mental: la planeacin por direccin tiene que ser inflexible. Una vez que los
planificadores han hecho miles de clculos que son necesarios para integrar todo un plan, y han
dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende a
resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes
modificar parte de l sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente
resulte demasiado elaborado.
De hecho, la planeacin tiende a promover el cambio que es genrico, en vez del creativo,
simplemente porque el proceso es analtico, mientras la creatividad requiere sntesis. Ponindolo de
otra manera, es la creatividad, por definicin, la que reorganiza las categoras establecidas: la
planeacin, en contraste, por su propia naturaleza usa, y as preserva estas categoras. Hay algunos
planificadores creativos alrededor, es decir, personas creativas con el ttulo de planificadores ; pero
que nada tienen que ver con la tecnologa o el proceso de la planeacin.
Como resultado, una confianza en la planeacin tiende a promover estrategias que son extrapoladas
del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una vez dijo con sarcasmo:
una concentracin en la tcnica es probable que lleve a la importancia. Explore todos los
diagramas de planeacin estratgica, todas aquellas secciones interconectadas que supuestamente
le proporcionan estrategias , y en ningn lado encontrar una sola que explique el acto creativo de
sintetizar ideas en estrategias. Todo puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso
mismo.
Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeacin tiende a favorecer el cambio a corto, sobre
largo, plazo, simplemente porque como analizar posteriormente, sus mtodos de prediccin,
especialmente de las discontinuidades, son dbiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia y
distantemente: las tcnicas de planeacin. Por el contrario, no pueden ver, ni ms all ni tampoco
afuera de cada lado. Adems, el hecho mismo de tener que vincularse a la planeacin estratgica
para presupuestar, como se seala en los modelos, focaliza la atencin en el corto plazo. El largo
plazo simplemente no cuenta en la mayora de la planeacin del mundo real, tanto figurativa como
realmente.
El riesgo de la poltica.
La planeacin se describe tpicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma
desviada de la objetividad. Por una razn, los planificadores estn desviados como el resto de
nosotros, en su caso, de la planeacin misma y de su propia influencia en la produccin de
estrategias, indudablemente, pero tambin de las metas que ellos favorecen implcitamente en la
organizacin. Una inclinacin en favor de la objetividad, por ejemplo, significa como ya lo hemos
visto, el favorecer los procesos analticos sobre los intuitivos , aquellos que pueden ser formalmente
descompuestos, articulados y de esta manera replicados y verificados formalmente .
Adems, la planeacin introduce una predisposicin a favor del cambio creciente, de estrategias
genricas y de metas que pueden ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio de
cmputo de capital los costos y beneficios tpicamente difciles de cuantificar fueron excluidos del
anlisis financiero).
De este modo, la popularidad de la planeacin estratgica pudo haber favorecido las llamadas
estrategias de liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el diseo
innovador o la alta calidad son ms difciles de medir y formalizar el corte directamente en ese caso
de costos.
Si la planeacin est prejuiciada, se vincula con la creacin de resistencia poltica, al menos de las
personas que representan otras creencias , para el cambio revolucionario, por ejemplo, o las
estrategias creativas o los diseos de innovacin de producto o simplemente de bien anticuada
intuicin . Cuando los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores,
cuando desalientan el compromiso en favor del clculo, cuando actan como perros de presa tras las
prcticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el clsico conflicto poltico entre la lnea y el
staff. De este modo pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con la
planeacin.
Finalmente, la poltica misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la organizacin, a pesar de
la planeacin. Cuando sta favorece algo cercano al status quo, mientras que la organizacin
necesita un cambio radical, entonces el reto poltico de la planeacin y de otros procedimientos
establecidos puede constituir el nico camino para lograrlo. Ponindolo en forma diferente, la
poltica, como la intuicin slo puede ser una alternativa viable y preferible para la planeacin para
que las cosas funcionen en las organizaciones.
ACTUALIDAD
Informacin acerca de Instituto Hondureo de Turismo de Honduras
Medidas de poltica
Fomentar la participacin activa del sector privado y los gobiernos municipales en el desarrollo de
programas y proyectos orientados al desarrollo de productos competitivos as como a la promocin y
comercializacin efectiva de destinos tursticos prioritarios.
Armonizar el marco jurdico e institucional para fortalecer el sector y garantizar la seguridad jurdica.
Impulsar la coordinacin interinstitucional mediante la creacin del gabinete turstico para definir las
polticas sectoriales e intersectoriales que den congruencia a la actuacin pblica en materia
tursticas.
Desarrollar programas de mejoramiento de los recursos humanos del sector turstico as como
programas dirigidos a asegurar la calidad de los servicios y acciones tendientes a fortalecer la
difusin de la cultura turstica.
Apoyar el desarrollo turstico municipal/regional con miras a la puesta en valor de los atractivos.
Potenciar el desarrollo del turismo alternativo, con especial nfasis en programas de naturaleza y
aventura as como turismo rural.
Presidencia
Valle (Honduras) se convirti en el primer departamento del pas que cuenta con planeacin
estratgica cuando el Secretario de Gobernacin y Justicia, Jorge Ramn Hernndez Alcerro entreg
dichos documentos a los nueve municipios.
Alcaldes del departamento de Valle reciben los Planes Estratgicos de sus municipios de manos del
Secretario de Gobernacin y Justicia, Jorge Ramn Hernndez Alcerro.
El acto de entrega de los Planes Estratgicos de Desarrollo Municipal se llev a cabo en el Centro
Cultural de esta ciudad ante la presencia de lderes comunales de los nueve municipios de Valle.
En esos talleres, los habitantes de los nueve municipios del departamento de Valle lograron
identificar 470 proyectos de desarrollo que debern ejecutarse durante los prximos 12 aos.
Entre los principales proyectos que quieren los habitantes de Valle estn la proteccin de los las
cuencas y micro cuencas hidrogrficas, construccin, ampliacin y mejoramiento de aulas escolares,
reparacin de carreteras, mejoramiento de los centros de salud y otros.
La elaboracin de los Planes Estratgicos de Desarrollo Municipal de los nueve municipios de Valle
fue financiada por las Agencias de Cooperacin de Japn (JICA), de Italia (ASPI) y el Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Con este acto estamos haciendo Patria porque se trata de impulsar el desarrollo del departamento
de Valle en forma planificada y con la participacin de la ciudadana, dijo el
RECOMENDACIONES
1. El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de
crear una cultura de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica.
2. Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la
organizacin, los directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente; para
lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan
y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles que
se les olvido considerar a un principio.
3. Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de
negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se
convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la
organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin.
4. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin
que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. El uso de
cualquier tipo de sistema de informacin, , debern de servir de apoyo para completar dichos
planes y estrategias, es decir, debern de estar alineadas a la estrategia del negocio.
5. Una empresa de xito revisa sus Planes Estratgicos , en forma peridica, (en general una vez
al ao) . Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
6. A continuacin se recomienda cmo planear nuevos negocios corporativos: Los planes de la
empresa para sus negocios existentes le permitirn proyectar sus ventas y utilidades totales.
Sin embargo, con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas sern menores de lo que
desea lograr la administracin corporativa en su horizonte de planeacin. Despus de todo, en
el plan de cartera se incluir la desaparicin de algunos negocios, los cuales debern
sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se desean a futuro y las ventas
proyectadas, la administracin corporativa tendr que desarrollar o adquirir nuevos negocios
para cubrir esta brecha de planeacin estratgica.
7. Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificar nuevas
oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales (oportunidades de
crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificar oportunidades que le permitan
estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa
(oportunidades de crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar
negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente
8. Planificando conseguimos lo siguiente:
o Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
o Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
o La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones
o Supone mayores beneficios y menores riesgos
9. A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar cometer errores tpicos
como, por ejemplo:
o Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de analizar el
mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva.
o La omisin de Objetivos mensurables.
o Negligencia en el anlisis del mercado.
o No determinar con precisin quienes son todos nuestros competidores reales y
potenciales, limitando el anlisis a mis competidores en cuota.
o El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no
podemos controlar: fluctuaciones, inflacin, crisis monetarias, etc.
10. Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, se recomienda:
o El Planning ha de incluir periodos de revisin del Plan
o La utilizacin de software y tcnicas de simulacin de escenarios nos puede ayudar a
prever las posibles variaciones y corregirlas con ms facilidad.
o Podemos incluir, adems de objetivos, metas mensurables.
o Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.
o Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.
11. Recomendacin sobre el Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Anlisis
organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades
de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan
la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. Se recomienda hacer
el anlisis interno de los siguiente:
o Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.
o Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos,
la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
o Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en
funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los
negocios.
o Observacin: La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una
estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
12. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente
los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
13. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin
que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
14. Hay que tener presente que algunas limitaciones de la planeacin se atribuyen precisamente a
la informacin que la soporta, esto es, por ejemplo, la posibilidad de que los pronsticos en los
cuales se basa puedan estar equivocados, o que internamente no exista informacin suficiente
que permita analizar las posibilidades internas y hacerlas congruentes con las externas
(mercado); otras limitaciones pueden ser la posible resistencia interna, el tiempo necesario
para efectuar el proceso, la necesidad de que la alta direccin se comprometa en el proceso
de planeacin, el talento necesario para analizar situaciones crticas, y que puede no sacar de
una crisis momentnea a una compaa.
15. Para alcanzar los resultados esperados de la planeacin estratgica, es necesario, como
primer paso de dicho proceso, definir el perfil estratgico actual y posteriormente efectuar la
auditora de recursos y el pronstico estratgico, ambas actividades o fases del proceso son
fundamentales, ya que permitirn efectuar la prueba de congruencia de lo que se puede hacer,
contra lo que podra hacerse como negocio, y as elegir el perfil estratgico ms viable.
16. Es necesario insistir en que el xito del proceso de planeacin radica en el valor de la
informacin con que cuente la organizacin en el momento de tomar decisiones; esto es,
informacin que realmente le sirva a la persona que decide, para el hecho que lo ocupa, en el
momento en el que lo requiera y que cumpla con las caractersticas de veracidad y relevancia
necesarias que le permita elegir realmente la mejor alternativa.
17. Para una adecuada planeacin, las empresas deben de contar con la siguiente, informacin:
a. Contar con sistemas de informacin interna que consideren los datos ms significativos
(informacin) para la planeacin estratgica. (Esfuerzo de la organizacin)
b. Integrar formalmente sistemas de informacin sobre el sector en el que se encuentren y
sobre el mercado al que atienden.(Esfuerzo entre organizaciones)
c. Integrar sistemas de informacin socioeconmica que permita tomar decisiones (esfuerzo
gobierno-organizaciones)
d. Desarrollar sistemas de informacin sobre tendencias cientficas, tecnolgicas,
socioculturales, educacionales, etc. (oportunidades de mercado).
18. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser
proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes
estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, se recomienda un aspecto muy
importante, como lo es el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar
un muy buen coordinado trabajo en equipo.
CONCLUSIONES
1. La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas lo siguiente:
2. En las organizaciones de nuestro entorno, la planeacin es una actividad administrativa cuya
importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han
permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente, y que
consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de anlisis y que requieren
de informacin que es muy posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la institucin.
3. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
o Dnde estamos hoy?.
Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia
o Dnde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
o Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Disear las Estrategias apropiadas
4. Lo siguiente son algunas necesidades y beneficios que se obtienen a travs de la Planificacin
Estratgica:
o Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
o Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
o Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
o Asigna prioridades en el destino de los recursos.
o Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo
o Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
o La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para
traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta
la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
5. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
6. No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los directores No es nada mas
un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales.
7. No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes
que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
8. La Planeacin Estratgica va mas all de pronosticar actuales productos y mercados
presentes, formula sobre asuntos mas fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos,
tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc.
9. No pronostica las ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar con el
fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores ( compras de insumos,
instalaciones, mano de obra etc.)
10. Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las
cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.
11. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en l momento.
12. La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de
los recursos disponibles. La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar
y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar
los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios .
13. Para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde cuatro
puntos de vista diferentes:
o La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director.
o La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados.
o La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin.
o Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.
14. La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Un poco mas
sintetizado nos presenta su definicin Kazmier, ya que dice que la planeacin consiste en
determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos .
15. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la
empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
16. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del
dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
17. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes,
porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se
comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.
18. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva,
en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir
en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los
directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no
lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
19. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
20. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
21. La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
22. En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados,
aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero, como se
mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la
cual trata ese libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el
ms sencillo hasta el ms complejo.
23. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo
de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el
futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica,
en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar
el conocimiento acerca del medio ambiente.
o Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de
competidores.
o Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro:
o competencia, clientes, producto y medio ambiente.
o Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y centrar esfuerzos
en el cliente.
o Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compaa y a las
cuales debe de prestar especial atencin.
o Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participacin y
colaboracin.
o Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones
ejecutivas.
o Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que
desea para el futuro.
o Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de la complejidad
asociada con su proceso.
o Para que la planeacin estratgica pueda efectuarse con fundamentos, deben de
establecerse sistemas de informacin que permitan al estratega conocer su entorno para
tomar decisiones sobre bases slidas.
24. En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u organizacin
son los individuos, la estructura, la tecnologa, el ambiente externo y la informacin; los
administradores requieren de sta ltima como fundamento para enfrentarse y superar los
cambios del entorno y sobre todo los que provoca la competencia y los que el fenmeno de la
globalizacin implican. Los dirigentes que no cuenten con la informacin necesaria para tomar
decisiones correctas y oportunas, pondrn a su negocio en una posicin de desventaja
competitiva frente a sus competidores y adems sern incapaces de resolver con bases
slidas la incertidumbre y los problemas de ndole administrativa que se presenten. La
informacin que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el proceso de
planeacin, es el punto de partida de la actividad de administrar; sin embargo, esto an no ha
sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los
caminos futuros de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias
absorben todo el tiempo que dedican a su trabajo sin dar cabida a la planeacin; sin embargo
se debe sealar la importancia de establecer anticipadamente lo que se desea ser como
negocio, determinar su producto no solo en lo que es fsicamente, sino tambin lo que al
cliente est satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las caractersticas de su mercado;
toda esta informacin ofrece la posibilidad de definir posibilidades de crecimiento con mayor
seguridad.
25. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno y
formulacin de alternativas estratgicas.
26. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.
27. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser
proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes
estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de
todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
BIBLIOGRAFIA
1. STEINER A. GEORGE, Planeacin Estratgica,
2. TERESA GARCIA LOPEZ, La informacin soporte de la planificacin estratgica
3. STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN
4. DAVID, Fred R.: Conceptos de Administracin Estratgica
5. HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica,
6. BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair
7. SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier
8. DAVID, Fred. La gerencia estratgica
9. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global
10. SALVADOR MERCADO H. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (Estrategias
de Crecimiento)
11. WILLIAM J, STANTON MICHAEL J, ETZEL BRUCE S, WALKER. Fundamentos de
Marketing,
12. RICARDO FERNANDEZ VALIAS Manual para elaborar un plan de Mercadotecnia
13. TERESA GARCIA LOPEZ. La informacin soporte de Planeacin Estratgica
14. GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia
15. JONES, Gareth y HILL, Charles. Administracin Estratgica
16. HENRY MINTZBERG Repensando la planeacin estratgica parte 1: riesgos y falacias
17. L. BITTEL, J. RAMSEY. Enciclopedia del Management
18. SERGUEI ALEJANDRO MARTN. Planeacin Estratgica
19. MARCELO PERAZOLO Como planear objetivos claros
20. IGOR Ansoff. Gran terica de la Estrategia
21. F. DAID. Gerencia Estratgica
22. J. B. QUINN. The Strategic Process
23. H. KOONTZ. Estrategia, Planificacin y Control
24. G. A. STEINER. Planificacin de alta Direccin
25. http://www.geocities.com/svg88/
26.
27. www.GestioPolis.com
28. www.monografas.com
29. www.liderazgoymercadeo.com
30. www.letsgohonduras.com