Sin Título 1administracion de La Investigacion

Un proyecto representa un esfuerzo colectivo durante un tiempo especfico denominado ciclo de vida.
Este esfuerzo colectivo est representado por cada una de las personas u organizaciones que tienen
alguna participacin en el proyecto, y a las que se les denominan interesados (o involucrados).
Los interesados ejercen alguna influencia en el desarrollo del proyecto o son afectados por el resultado
de este. Asimismo, pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarqua o relaciones), los
cuales tambin son considerados interesados. Todos ellos deben ser identificados y gestionados durante
toda la vida del proyecto.
Los interesados cumplen con roles y responsabilidades especficos, las cuales en su conjunto
ayudarn al ptimo desarrollo del proyecto.
Un rol determinante es el del director del proyecto (denominado como director del proyecto), el cual
ser el encargado de coordinar los esfuerzos necesarios de todos los interesados para que el proyecto se
cumpla en su totalidad. El rol de director del proyecto tiene caractersticas especficas que deben
cumplirse.
En este tema revisars quines son los interesados, cules son sus roles y responsabilidades, y cules
son las caractersticas especficas que aplican al director del proyecto que deben estar presentes al
momento de administrar proyectos exitosos.
2.1 Los interesados
La Gua del PMBOK (2013) define que los interesados son personas u organizaciones (internos,
externos, clientes, patrocinadores, la organizacin ejecutante o pblico, etc.) que participan activamente
en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecucin o
terminacin del proyecto. Estos pueden ser
Los interesados tambin podran ejercer influencia sobre el proyecto, sus entregables o sobre los
miembros del equipo; para ello, debern estar perfectamente identificados con el fin de que sus
requisitos y expectativas sean determinados y cubiertos.
Lidiar con los interesados toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto lo que se debe hacer es:
a. Identificarlos a todos
b. Determinar todos sus requerimientos
c. Determinar sus expectativas, intereses y nivel de influencia dentro de la organizacin
d. Planificar cmo te vas a comunicar con ellos
e. Comunicarte con ellos
f. Gestionar sus expectativas e influencia durante todo el proyecto
g. Gestionar su trabajo en el proyecto Ellos tambin tienen responsabilidades
Es un juego de malabares el que se lleva a cabo durante todo el proyecto
2.2 Roles y responsabilidades
Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un

proyecto y estos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo. Su responsabilidad y autoridad no
es la misma durante el desarrollo del proyecto, puede variar desde una participacin ocasional hasta el
patrocinio del proyecto mismo.
Las principales responsabilidades de los interesados por rol son las siguientes:
Son las personas u organizaciones que adquieren y usarn el producto, servicio o resultado del
proyecto. Pueden ser internos o externos a la organizacin ejecutante.
Es la persona que brinda los recursos financieros para el proyecto. En la fase de inicio ayuda a construir
el acta de constitucin y durante toda la operacin se asegura que los recursos (econmicos y humanos)
estn disponibles dentro de la organizacin.
Est conformado por el grupo de personas que llevar a cabo el trabajo del proyecto. Su
responsabilidad consiste en ayudar a planificar lo que se tiene que realizar. Tambin en la ejecucin y
en el monitoreo los miembros del equipo completan actividades y ayudan a encontrar desviaciones con
relacin al plan.
Gestiona y es propietario de los recursos en un departamento especfico, tal como TI, ingeniera,
finanzas, etc., y por lo general dirige el trabajo tcnico de las personas que pertenecen al rea funcional
que se encuentra trabajando en el proyecto.
Tienen que ver directamente con la produccin y el mantenimiento de los productos o servicios que
vende la empresa, y son a quienes se les entregar formalmente el resultado del proyecto.
En pocas palabras, es el responsable de dirigir el proyecto con el fin de cumplir con los objetivos
planteados.
Es el responsable a nivel ejecutivo de los proyectos y programas que forman parte del portafolio,
asegurando que los proyectos seleccionados generen valor a la organizacin.
Es el responsable de dirigir grupos de proyectos relacionados entre s para brindar apoyo, control y
direccin de manera coordinada.
Conformado por el director del proyecto, el equipo de direccin de proyecto y otros miembros que
desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la direccin del proyecto.
Tambin llamados proveedores o contratistas, son compaas externas que celebran un contrato para
proporcionar componentes o servicios para el proyecto. Los socios de negocio proporcionan
experiencia especializada en particular.
2.3 El rol del director del proyecto

Un rol clave en la ejecucin del proyecto es el denominado director del proyecto, razn por la cual se
separa del inciso anterior. De acuerdo a lo mencionado por la Gua del PMBOK (2013), el director
del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Dependiendo de la estructura organizacional que revisaste en el tema 1, el director del proyecto
puede estar bajo la supervisin de un gerente funcional o puede ser parte de un grupo de varios
directores de proyecto, que reportan a un director de programa o portafolio.
El director del proyecto debe contar con las habilidades especficas del rea en cuestin, as como las
competencias generales en materia de gestin, que sern indispensables en el desarrollo del proyecto.
Asimismo, ser necesario que cuente con el siguiente perfil:
1. Conocimiento sobre la direccin de proyectos
2. Buen desempeo al aplicar dichos conocimientos
3. Mostrar caractersticas personales como actitudes, personalidad y liderazgo al ejecutar el
proyecto
Referencia bibliogrfica
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados Unidos: PMI Publications.
En los ltimos aos las organizaciones han adoptado nuevas estructuras funcionales que les permitan
alcanzar las metas y los objetivos establecidos en su planeacin estratgica, de una manera ms
eficiente. Un ejemplo de ello es la administracin de proyectos, que ofrece una integracin ms
efectiva de recursos y actividades encaminadas al logro de un fin especfico.
Para ello es indispensable que los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas especficos estn
incorporadas en el rol de los directores de proyectos. Esto incluye integrar tareas, recursos (humanos,
financieros, materiales, etc.) y otros participantes en un tiempo especfico, con el nico objetivo de
lograr el producto final que el negocio requiere.
Hoy en da la mayora de los negocios globales competitivos, incluyendo firmas orientadas a productos
y servicios, cuentan con una oficina de proyectos (tambin conocida como PMO Project Management
Office), la cual es responsable de administrar el portafolio de proyectos y asegurar el xito que se ha
comprometido.
El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a
profesionales relacionados con la administracin de proyectos de todo el mundo. Desde principios de
2011 es la ms grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por ms de 380.000
miembros de aproximadamente 170 pases. El PMI te certifica a travs de un examen terico/prctico
como PMP Project Management Professional, lo cual te identifica como parte de este grupo de
profesionales. Hoy en da poseer este certificado es altamente cotizado como parte de la experiencia en
proyectos.
Asimismo, la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (denominada Gua del
PMBOK) (2013) es el documento del PMI, que establece normas, mtodos, procesos y prcticas
establecidas para la direccin de proyectos, las cuales, en conjunto, se les conoce como buenas
prcticas.
Este curso te preparar en las mejores prcticas establecidas por el PMI, y junto con la experiencia que
desarrolles en tu vida laboral podrs optar para aplicar el examen de certificacin PMP.
1.1 Administracin de proyectos

El verdadero entendimiento de qu es un proyecto te ayudar a comprender en qu consiste este y
cmo se aplican los procesos y las reas de conocimiento de las mejores prcticas del PMI. Lee y
analiza el significado que se presenta a continuacin:
Un proyecto es un esfuerzo temporal con un inicio y un fin claro. Crea un producto, servicio o
resultado nico.
De la definicin anterior es importante que distingas entre el concepto de proyecto y el de operacin.

Mientras que el proyecto es temporal y tiene un final, las operaciones son continuas y representan el
bien o servicio que la organizacin produce.
Muchas personas piensan que la administracin de proyectos se centra en la administracin de
personas o en la compra de alguna solucin tecnolgica para su implementacin, pero no es as.
De acuerdo con Gido y Clement (2012) la administracin de proyectos es la planeacin, organizacin,
coordinacin, direccin y control de los recursos para lograr el objetivo del proyecto. Puede decirse
que es una ciencia y un arte al mismo tiempo, pues utiliza procesos sistemticos para su operacin.
La Gua del PMBOK (2013) desglosa la administracin de proyectos en los siguientes conceptos
generales:
De este modo el concepto de administracin de proyectos se fundamenta en la integracin de
todas las reas de conocimiento a travs de los grupos de procesos. No es tan fcil como suena, ya
que debes satisfacer a todas las personas involucradas sin olvidar que ests trabajando por alcanzar
objetivos organizacionales.
La prctica establece que, en cada grupo de procesos debes operar procesos, los cuales atienden a
alguna rea de conocimiento. No todas las reas se gestionan en todos los grupos. En la siguiente tabla
se ilustra este concepto para que lo observes y comprendas mejor:
Grupo de procesos Seguimiento y
Iniciacin Planificacin Ejecucin Cierre
control
rea
Integracin
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos humanos
Comunicaciones
Riesgos
Proveedores
Interesados
Como puedes ver, la integracin se gestiona durante todo el proyecto, ya que esta rea de
conocimiento tiene relacin con el rol de integrador y de facilitador del director, quien debe estar
presente durante toda la ejecucin. Ahora bien, las reas de alcance, tiempo, costo y riesgos se planean
y luego se les da seguimientocontrol durante todo el desarrollo del proyecto.
Es importante que entiendas este concepto a alto nivel, ya que constituye la base para la operacin de
los procesos.
1.2 Oficina de proyectos
Una oficina de proyectos (Project Management Office, PMO) es el departamento que centraliza la
administracin de proyectos dentro de una organizacin. Usualmente esta PMO desempea tres roles
centrales:
Establece las polticas, las metodologas y los formatos (formas, templates) para la gestin de los
proyectos.
Entrega soporte o gua a otros dentro de la organizacin sobre cmo gestionar proyectos y capacita a
los equipos de trabajo en temas relacionados con los procesos y herramientas tecnolgicas de
proyectos.
Facilita administradores de proyectos capacitados a la organizacin y es responsable por los resultados

de estos. En caso de existir proyectos crticos o de alto impacto para la organizacin, estos pueden ser
gestionados directamente por la PMO.
Otros conceptos importantes que tambin debes comprender son programa y portafolio.
Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en una organizacin se

busca coordinar el esfuerzo de todo ese grupo, lo cual ayuda, como consecuencia, a disminuir los
riesgos, lograr economas de escala y aumentar la eficiencia de la gestin de recursos. Para lograr esto
debe existir un proceso de administracin de programas y un administrador de programa, que
generalmente pertenece a la PMO.
Un portafolio incluye grupos de programas y proyectos que se ejecutan para implementar soluciones
que ayuden a lograr objetivos estratgicos de las organizaciones. El rol de administrador de portafolio
generalmente lo ejecuta el lder de la PMO a travs del proceso de administracin de portafolio.
1.3 Estructuras organizacionales
Los proyectos no estn inmersos en espacios vacos, sino que interactan (impactan y se ven
impactados) con las normas culturales y polticas, as como con los procedimientos de la organizacin
de la cual son parte. Los buenos directores de proyectos observan estas influencias y las gestionan para
lograr los beneficios esperados del proyecto y de la organizacin.
Una de las muchas formas de influencia es la manera en que estn organizadas las empresas, es decir su
estructura. Esta estructura organizacional determina a quin el director de proyectos solicitar los
recursos, cmo se manejar la comunicacin dentro del equipo, entre otros aspectos; sin embargo, el
aspecto ms crtico es el nivel de autoridad que tiene el director de proyecto dependiendo de la
estructura organizacional.
Para entender un poco ms el concepto de estructura, revisa brevemente los diversos tipos que existen
hoy en da.
Haz clic en cada estructura para conocer en qu consiste cada una
Esta es la ms comn de las formas organizacionales. De acuerdo con esta estructura, las
organizaciones estn agrupadas por reas de especializacin dentro de las diferentes reas funcionales;
por ejemplo, las reas de contabilidad, recursos humanos, marketing, produccin, etc. Si se requiere
alguna informacin o trabajo de proyecto, normalmente se le solicita al jefe del rea correspondiente,
quien posteriormente se la solicitar al jefe de la otra rea. En este caso, las personas que pertenecen al
equipo de proyectos tienen que realizar tareas de su rea ms las del proyecto.
En este tipo de estructura toda la compaa est organizada a travs de proyectos y el director de
proyecto tiene control total del mismo. El personal es asignado tiempo completo y reporta al director
del proyecto.
Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones
funcionales y de las orientadas a proyectos. Dentro de este tipo se pueden encontrar las matriciales
dbiles, que mantienen muchas de las caractersticas de una organizacin funcional, y el rol del director
del proyecto es ms bien el de un coordinador o expedidor. Las matriciales fuertes tienen muchas de
las caractersticas de la organizacin orientada a proyectos: pueden tener directores de proyecto
dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable. Si bien la organizacin matricial
equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director de proyectos, no le confiere autoridad plena
sobre el proyecto ni su financiamiento.
Dependiendo de qu estructura organizacional est presente, la autoridad del director de proyectos

cambia. Esto debes tenerlo claro para identificar qu accin tomar en determinadas situaciones; por
ejemplo, en una organizacin funcional, el director de proyectos no tiene mucho poder, por lo que
deber negociar los recursos humanos con los jefes de las reas respectivas; en caso de cualquier
problema con el desempeo de ellos, tendr que solicitar su apoyo para la resolucin. Como te puedes
dar cuenta, el rol deja de ser como un lder y se convierte en un coordinador y, si bien s se logra
tener cierto poder para la toma de decisiones (un poco de poder), este no es autnomo.
Referencias bibliogrficas
Gido, J. y Clement, J. P. (2012). Administracin exitosa de proyectos (5 ed.). Mxico: Cengage

Learning.
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados Unidos: PMI Publications.
Introduccin del tema 3
El ciclo de vida del proyecto establece las fases que necesitas realizar para completar el trabajo de un
proyecto, mientras que el proceso de direccin de proyectos describe las acciones necesarias para
dirigirlo. Estos conceptos pueden sonar confusos, pero es importante entenderlos antes de iniciar un
anlisis a detalle de las fases de un proyecto. En este tema tendrs oportunidad de analizar estos
conceptos, as como el proceso de administracin de proyectos, el cual tratar de darte una imagen
general de cmo ocurren este tipo de esfuerzos.
De manera general, el proceso de direccin de proyectos incluye lo siguiente:
Podrs revisar a mayor detalle cada una de estas fases y la relacin que existe entre ellas, pero solo en
forma general, ya que el detalle de los procesos ser revisado en el siguiente mdulo.
Para comenzar a comprender qu sucede en cada fase, revisars una tabla de actividades que te
ayudar a entender cmo opera un director de proyectos en la vida real.
Explicacin del tema 3
Explicacin:
3.1 Ciclo de vida
Puede definirse que un ciclo de vida es el progreso continuo de actividades dentro de un flujo
operativo, generalmente organizado en una serie de etapas.
Es importante que conozcas los conceptos y las diferencias entre dos ciclos de vida, del producto y del
proyecto, adems del proceso general de la direccin de proyectos:
A continuacin se describe cada uno de estos procesos.

a. Ciclo de vida del producto: abarca desde la concepcin de un nuevo producto hasta su retiro.
Un producto puede requerir o generar muchos proyectos a lo largo de su vida; por ejemplo,
durante la concepcin de un producto, puede haber un proyecto para determinar las necesidades
del cliente. Cuando el producto est maduro, puede hacer un proyecto para analizar a la
competencia del producto en el mercado.
b. Ciclo de vida del proyecto: tal como lo define la Gua del PMBOK, es un conjunto de fases
del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se
determinan por las necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin. De manera
general, todos los proyectos constan de las fases de inicio, organizacin y preparacin,
ejecucin del trabajo y cierre. Es lo que necesitas hacer para producir los entregables del
proyecto, como por ejemplo:
Construccin: factibilidad, planificacin, diseo, ejecucin, entrega y arranque.
Desarrollo: diseo, codificacin, pruebas, instalacin y entrega a la operacin.
c. Proceso de direccin de proyectos: incluye los grupos de procesos de iniciacin, planificacin,
ejecucin, seguimientocontrol y cierre.
Este diagrama muestra cmo los grupos de procesos de la direccin de proyectos se relacionan entre
s. La iniciacin es necesaria para que el proyecto sea aprobado oficialmente, se realiza algo de
planificacin de alto nivel para verificar que el proyecto se pueda llevar a cabo dentro de las
restricciones que se entregarn (alcance, tiempo, costo, entre otros).
Una vez que el proyecto se aprueba se lleva a cabo la planificacin detallada, etapa en la que se crea el
plan que indicar de qu manera vas a planificar y ejecutar, as como dar seguimientocontrol al
proyecto.
El proyecto luego pasa a la ejecucin, etapa en la que el equipo completa el trabajo de acuerdo con los
procesos y procedimientos que se detallan en el plan para la direccin de proyectos.
Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o datos de desempeo del trabajo) son
enviados a la parte de seguimientocontrol, con lo que se asegura que el proyecto est avanzando de
acuerdo al plan.
En caso de que existan variaciones del plan que requieran de cambios (pero que no afecten los
compromisos hechos de alcance, tiempo y costos), los cambios aprobados resultantes sern enviados de
vuelta a la ejecucin, en donde la ejecucin del proyecto se ajusta para intentar corregir la variacin.
Pero a veces las variaciones requieren cambios ms significativos que necesitan ajustarse a los
compromisos. Si estos cambios son aprobados es necesario que exista un esfuerzo de planificacin para
identificar el impacto a los compromisos y los planes. Eventualmente cuando el trabajo se termina (o el
proyecto ha finalizado), el proyecto pasa al cierre.
Para comprender cmo opera un director de proyectos en la vida real, revisa la siguiente tabla de
actividades de cada uno de los grupos de procesos:
Haz clic en cada proceso para conocer en qu consiste
Proceso de iniciacin
Seleccionar el director del proyecto
Determinar la cultura de la compaa y los sistemas existentes
Recolectar los procesos, procedimientos e informacin histrica
Dividir los proyectos grandes en fases
Entender el caso de negocio
Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales
Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas
Crear objetivos medibles
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
Identificar a los interesados
Desarrollar la estrategia de gestin de los interesados
Proceso de planeacin
Determinar cmo hars la planificacin: esto es parte de cualquier plan de gestin
Determinar los requisitos detallados
Crear el enunciado del alcance del proyecto
Evaluar qu comprar e iniciar la elaboracin de los documentos de adquisiciones
Determinar el equipo de direccin del proyecto
Crear la EDT y el diccionario de la EDT
Crear la lista de actividades
Crear el diagrama de red
Estimar los requisitos de recursos
Estimar tiempo y costo
Determinar la ruta crtica
Desarrollar el cronograma
Desarrollar el presupuesto
Determinar los estndares, procesos y mtricas de calidad
Crear el plan de mejora de procesos
Determinar los roles y responsabilidades
Planificar las comunicaciones y la gestin de interesados
Realizar la identificacin de riesgos, al anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, y la
planificacin de la respuesta a los riesgos
Iterar (volver atrs)
Preparar los documentos de adquisicin
Crear el plan de gestin de cambios
Finalizar las secciones de cmo ejecutar y controlar de todos los planes de gestin
Desarrollar el plan para la direccin del proyecto realista y final, y la lnea base para la
medicin del desempeo
Obtener la aprobacin formal del plan
Llevar a cabo la junta de inicio del proyecto
Proceso de ejecucin
Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la direccin del proyecto
Producir los entregables del producto (alcance del producto)
Solicitar cambios
Implementar nicamente los cambios aprobados
Mejorar continuamente
Seguir los procesos
Realizar el aseguramiento de calidad
Realizar auditoras de calidad
Adquirir el equipo del proyecto final
Dirigir las personas
Evaluar al equipo y el desempeo del proyecto
Llevar a cabo actividades de formacin de equipo
Entregar reconocimientos y premios
Utilizar el registro de incidentes
Facilitar la resolucin de conflictos
Liberar los recursos conforme se completa el trabajo
Enviar y recibir informacin
Gestionar el compromiso de los interesados y sus expectativas
Llevar a cabo reuniones
Seleccionar los vendedores
Proceso de seguimiento-control
Tomar acciones para controlar el proyecto
Medir el desempeo contra la lnea base de medicin del desempeo
Medir el desempeo contra otras mtricas determinadas por el director del proyecto
Determinar las variaciones y si requieren una accin correctiva o una solicitud de cambio
Influir en los factores que ocasionan los cambios
Solicitar cambios
Realizar el control integrado de cambios
Aprobar o rechazar los cambios
Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio
Actualizar el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto
Gestionar la configuracin
Crear proyecciones
Obtener la aceptacin de los entregables intermedios por parte del cliente
Realizar control de calidad
Informar el desempeo del proyecto y solicitar retroalimentacin
Realizar evaluaciones de riesgos y auditoras
Gestionar las reservas
Controlar el compromiso de los interesados
Administrar las adquisiciones
Proceso de cierre
Confirmar que el trabajo est hecho de acuerdo a los requisitos
Completar el cierre de las adquisiciones
Obtener aceptacin final del producto o entregable final
Completar el cierre financiero
Entregar el producto completado
Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto
Completar el informe final del rendimiento
Indexar y archivar los registros
Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas
3.2 Grupo del proceso de iniciacin

Este grupo de procesos se compone por todas las actividades que
comienzan formalmente un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. Esta iniciacin implica tambin
definir el alcance inicial y la asignacin de los recursos iniciales.
En organizaciones bien administradas existe un proceso formal de seleccin que se realiza antes del
inicio de cada proyecto. Una vez que un proyecto ha sido seleccionado, se crea el acta de constitucin
del proyecto, y por lo tanto se autoriza. Esta acta tambin involucra identificar y analizar a las personas
u organizaciones denominados interesados, quienes tienen o reciben algn impacto en el proyecto,
para as poder incorporar sus necesidades e intereses al proyecto.
Tanto el acta de constitucin, la identificacin de los interesados y la estrategia para gestionar a esos
interesados, son las principales salidas de este grupo de procesos.
Las actividades ms importantes a ejecutar durante el grupo del proceso de iniciacin son las
siguientes:
a. Seleccionar al director del proyecto
b. Recolectar informacin histrica
c. Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al riesgo
d. Determinar requisitos de forma general
e. Entender de qu manera el proyecto apoya los objetivos de la organizacin
f. Estimar recursos de forma general
g. Determinar los criterios de aceptacin del proyecto y su producto
h. Identificar hitos importantes
i. Obtener aprobacin formal del acta de constitucin
3.3 Grupo del proceso de planificacin
Mediante los procesos de planificacin, el director del proyecto y el equipo de trabajo realizan un
anlisis detallado para saber si los objetivos plasmados en el acta de constitucin se pueden lograr.
Tambin deciden cmo se lograr el proyecto, abordando todos los procesos apropiados y las reas de
conocimiento que se requieran operar. El objetivo es evitar el desperdicio de recursos en actividades
que no resulten relevantes para el proyecto en cuestin.
Uno de los procesos de planificacin es el de desarrollar el plan para la direccin del proyecto (que
incluye por lo menos un plan por cada rea de conocimiento), el cual consiste, de acuerdo a la Gua del
PMBOK (2013), en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar
todos los planes subsidiarios. Esto significa que este plan indica cmo se llevarn a cabo las
actividades de planeacin, ejecucin, supervisin, control y cierre.
Los planes de gestin de cualquier rea de conocimiento buscan responder las siguientes preguntas:
Cmo voy a hacer para planificar el alcance, el tiempo, el costo
etc.?
De qu manera voy a gestionar y controlar el alcance, el tiempo, el
costo etc., ahora que he planificado lo que se tiene que hacer?
El plan para la direccin del proyecto contendr en su conjunto cada uno de los planes para cada uno
de los procesos que se llevan a cabo dentro de este grupo, los cuales son:
a. Recopilar requisitos de los interesados
b. Definir el alcance detallado del proyecto y del producto
c. Crear la estructura de desglose del trabajo
d. Definir las actividades del proyecto
e. Secuenciar las actividades del proyecto definiendo su duracin
f. Estimar los recursos materiales, humanos, equipos y suministros que requiere cada actividad
g. Desarrollar un cronograma de actividades
h. Estimar costos y determinar un presupuesto
i. Identificar los requisitos de calidad para el proyecto y el producto
j. Identificar los roles, responsabilidades, perfiles requeridos y comunicaciones de los recursos

humanos
k. Identificar lo referente a las necesidades de informacin de los interesados y definir la

comunicacin para ello
l. Identificar, analizar, cuantificar y crear planes de riesgos

m. Planificar las compras a proveedores
n. Definir la estrategia de gestionar el compromiso de los interesados
(Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados Unidos: PMI Publications
Tarea 1
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables, como la Biblioteca Digital, informacin sobre las fases del proceso
de administracin de proyectos. Con base en la informacin que hayas encontrado, completa la
siguiente tabla:
En qu debe enfocarse el trabajo del director de
proyecto?
Fases Qu debe cuidar?
Qu no debe descuidar?
Inicio
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento
control
Cierre
1. Ahora contesta las siguientes preguntas:
a. Por qu el director del proyecto debe asignar mayor esfuerzo a la fase de planeacin?
Cules sern los beneficios para el proyecto?
b. Cul es la mayor diferencia en las fases de ejecucin y la de seguimientocontrol?

c. Por qu es tan importante no olvidar la fase de cierre del proyecto?, cules seran las
desventajas de esto?
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte
En el siguiente tema continuars revisando los grupos de

procesos de un proyecto, especialmente sus objetivos, as como las principales actividades que
ocurren durante la operacin de las etapas de la ejecucin, el seguimiento y control, y el cierre.
Los grupos de procesos de ejecucin y seguimiento y control presentan una condicin especial: de
acuerdo a la Gua del PMBOK (2013), aun cuando se estudian por separado, en la vida real suceden y
operan casi traslapadas. Un director de proyectos no se levanta un da pensando hoy voy a ejecutar y
maana controlar, ms bien se asegura de ejecutar y controlar durante toda la operacin del proyecto.
No te preocupes si no entiendes estas diferencias a la primera, ya que es necesario estar ah en la
operacin para lograr ver qu pasa de cada lado.
Finalmente, en este tema tambin podrs revisar el grupo de procesos de cierre, en el cual se busca
formalizar la finalizacin de las actividades del proyecto y confirmar que todos los clientes estn
satisfechos con el trabajo realizado.
Recuerda que an ests revisando de forma general, as que apyate en la tabla de actividades que
estudiaste en el tema 2.
Explicacin
4.1 Grupo del proceso de ejecucin
De acuerdo a lo especificado por la Gua del PMBOK (2013), el propsito de los procesos que
comprenden la ejecucin del proyecto es completar el trabajo definido en el plan para la direccin del
proyecto, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. En otras palabras, el objetivo es
alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y del cronograma planificados, cumplir
con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto. Esto implica la coordinacin de personas y
recursos.
Durante la ejecucin el director de proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de gua; se remite
constantemente al plan para la direccin del proyecto y a los documentos del proyecto.
Algunas de las principales actividades de un director de proyectos son las siguientes:
a. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.

b. Realizar el aseguramiento de calidad.
c. Conformar el equipo de recursos humanos que llevar a cabo la ejecucin del proyecto.
d. Mejorar las competencias, las relaciones intragrupales y el ambiente general de los recursos
humanos para un ptimo desempeo del proyecto.
e. Dirigir el equipo de trabajo, asegurando el desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar los cambios necesarios, a fin de
optimizar el desempeo del proyecto.
f. Distribuir la informacin necesaria en el momento adecuado y a los interesados especficos.
g. Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus requerimientos.
h. Efectuar las compras a proveedores.
i. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
j. Gestionar el compromiso de los interesados.
Ten en cuenta las frases trabajar para el plan de direccin de proyecto, ser proactivo, dirigir y
guiar son una forma de resumir las actividades de ejecucin.
4.2 Grupo del proceso de seguimiento y control
La Gua del PMBOK (2013) lo define como aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y
regular el progreso y el desempeo del proyecto para identificar reas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes. As, estas actividades se centrarn en el
seguimiento a las actividades del proyecto y su comparacin con el plan y las lneas base originales, as
como en el control de cambios y las acciones preventivas para prever problemas.
Los procesos que se incluyen en este grupo son los siguientes:
a. Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto por medio de la revisin, anlisis y
regulacin del avance del proyecto definido en el plan original
b. Llevar a cabo el control integrado de cambios
c. Verificar y controlar el alcance
d. Controlar el cronograma
e. Controlar los costos
f. Realizar el control de calidad
g. Informar el desempeo
h. Dar seguimiento y control a los riesgos
i. Administrar las compras a proveedores
j. Controlar el compromiso de los interesados
Un buen director de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el alcance, tiempo,
comunicaciones, riesgos, etc.; es decir, todas las reas de conocimiento. As es como se logra la
integracin de todos los componentes relevantes.
4.3 Grupo del proceso de cierre
Cuando se termina de completar el alcance del producto, significa que el

proyecto est terminado? No, an hay trabajo por hacer. De acuerdo a la Gua del PMBOK (2013),
este grupo est formado por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs
de todos los grupos de proceso de la direccin de proyectos, a fin de completar formalmente el
proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
Este esfuerzo incluir actividades administrativas como la recoleccin y finalizacin de la
documentacin necesaria para completar el trabajo, y requerir de cierto trabajo tcnico para confirmar
que el producto final es aceptable. Tambin incluir toda clase de trabajos necesarios para transferir el
proyecto completo a las personas que lo usarn, y para solicitar retroalimentacin del cliente.
En muchas situaciones de la vida real los proyectos no parecen jams finalizar oficialmente. A veces el
director de proyecto simplemente pasa a hacer otros asuntos; a veces el trabajo cesa y a veces la
prioridad del proyecto disminuye. No existen ttulos oficiales para nombrar las maneras en que los
proyectos pueden terminar; sin embargo, todos deberan completarse por medio de los procesos de
cierre.
En todos los casos, ignorar el proceso de cierre es un gran error, pues el trabajo que debe realizarse
durante esta etapa es extremadamente importante tanto para la organizacin ejecutante como para el
cliente.
Algunas acciones que incluye este grupo son:
a. Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido
b. Obtener aprobacin formal y aceptacin final del producto por parte del cliente
c. Si el proyecto se cancel antes de completarlo, documentar las razones de ello y el estado
d. Hacer pagos finales y completar los registros de costos
e. Recopilar las lecciones aprendidas
f. Completar el cierre de la relacin con los proveedores
g. Analizar y documentar los xitos y la efectividad del proyecto
h. Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto
i. Evaluar la satisfaccin del cliente respecto al proyecto y los entregables
Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido completadas y que se ha
recibido aprobacin formal que indica que el producto del proyecto es aceptable para el cliente, otros
interesados o patrocinador, el proyecto se cierra. En este momento el director de proyecto puede liberar
cualquier tipo de recurso que haya sido til para cerrar el proyecto o la fase.
Actuvidad en el aula: Construccin de un acta de constitucin de proyecto
Instrucciones:
Preparacin para la actividad colaborativa (de forma individual)
Lee en el tema 3 la informacin correspondiente al concepto de grupo del proceso de iniciacin y
escribe las actividades que se llevan a cabo en l.
Durante la actividad colaborativa
1. En equipos definan la informacin que servir para la elaboracin de un acta de constitucin de
proyecto, de acuerdo a los siguientes componentes:
a. Nombre del proyecto y su justificacin
b. Director de proyecto y nivel de autoridad
c. Principales interesados y sus responsabilidades
d. Descripcin del producto/entregables
e. Dos objetivos medibles
f. Riesgos que pueden presentarse
Pueden utilizar la siguiente idea y desarrollarla con supuestos propios:
Implementar una nueva aplicacin de facturacin electrnica en una empresa, para aumentar los
tiempos de respuesta a los clientes.
2. Una vez que terminen de redactar el acta, presntenla al resto de los equipos.
3. De forma grupal, reflexionen sobre lo que ms se les complic al momento de redactar el acta.
Luego contesten las siguientes preguntas:
a. Qu son los objetivos medibles?
b. Por qu se complic su redaccin?
c. Cmo se conectan estos objetivos con los entregables?
d. Qu nivel de detalle requieren los entregables?, por qu?
Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.
Reflexin:
El profesor propiciar que los estudiantes realicen una reflexin grupal en el aula, que puede ser a
travs de una o dos preguntas, una afirmacin o de forma libre.
Para comenzar a revisar la importancia de la administracin de

proyectos, es importante conocer todas las reas especficas que deben ser controladas para asegurar
el xito de los proyectos. Estos puntos especficos son llamados reas de conocimiento, las cuales
debes conocer, gestionar y operar durante todo el desarrollo de un proyecto.
Cada una de estas reas de conocimiento te ayudar a entender que no solo se deben controlar los
costos y un plan de tiempos, sino tambin se deben involucrar muchos factores y habilidades para
lograr el xito de las iniciativas organizacionales.
En este tema revisars la base del inicio y de la planeacin; debers definir claramente lo que implica
un proyecto, como el alcance y los entregables, as como la relacin que tiene con el plan detallado de
tiempos que ser presentado al cliente.
Te recomiendo que revises estos aspectos con detalle y los complementes con la bibliografa de apoyo
que se te sugiere en el curso, ya que como son temas que se integran a medida que avanzas en el
proyecto, pudieran parecerte muy tericos a este nivel. Comienza a imaginarte cmo haras una gestin
si tuvieras un proyecto en tus manos: la construccin de una casa, la creacin de un nuevo negocio, la
apertura de un nuevo restaurante, tu carrera profesional, et
En el mdulo anterior aprendiste que la administracin de proyectos se compone de la interrelacin de
5 grupos de procesos y de10 reas de conocimientos. Para comprenderlo, es necesario que conozcas la
correspondencia que hay entre los grupos de procesos y las reas, tal como lo especifica el PMBOK
en su cuadro 3-1 y que aqu se reproduce.
Los nmeros corresponden al captulo en la cual la Gua del PMBOK define cada uno de los
procesos. Para conocer la interrelacin entre las reas de conocimiento y los grupos de proceso de la
direccin de proyecto, haz clic aqu.
Interrelacin entre las reas de conocimiento y los grupos de proceso de la direccin de proyecto. Recuerda que los
nmeros corresponden a los captulos de la Gua del PMBOK.
Grupos de proceso de la direccin de proyecto
reas de
Seguimiento y
conocimiento Iniciacin Planificacin Ejecucin Cierre
control
4.4 Dar
seguimiento y
4.1
4.2 Desarrollar el 4.3 Dirigir y controlar el
Desarrollar
4. Gestin de la plan para la gestionar el trabajo del 4.6 Cerrar el
el acta de
integracin direccin del trabajo del proyecto proyecto a fase
constitucin
proyecto proyecto 4.5 Realizar el
del proyecto
control integrado
de cambios
5. Gestin del 5.1 Planificar la 5.5 Validar el
alcance del gestin del alcance alcance
5.2 Recopilar
requisitos
5.3 Definir el
alcance 5.6 Controlar el
proyecto
5.4 Crear la alcance
estructura de
desglose de trabajo
EDT
6.1 Planificar la
gestin del
cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
6. Gestin del actividades
6.7 Controlar el
tiempo del 6.4 Estimar los
cronograma
proyecto recursos de las
actividades
6.5 Estimar la
duracin de las
actividades
6.6 Desarrollar el
cronograma
7.1 Planificar la
gestin de los
7. Gestin de los costos
7.4 Controlar los
costos del 7.2 Estimar los
costos
proyecto costos
7.3 Determinar el
presupuesto
8. Gestin de la 8.2 Realizar el 8.3 Realizar el
8.1 Planificar la
calidad del aseguramiento de control de
gestin de calidad
proyecto calidad calidad.
9.2 Adquirir el
equipo del
9. Gestin de los 9.1 Planificar la 9.4 Dirigir el
proyecto.
recursos humanos gestin de los equipo del
9.3 Desarrollar el
del proyecto recursos humanos proyecto
equipo del
proyecto
10. Gestin de las 10.1 Planificar la 10.2 Gestionar
10.3 Controlar las
comunicaciones gestin de las las
comunicaciones
del proyecto comunicaciones comunicaciones
11. Gestin de los 11.1 Planificar la 11.6 Controlar los
riesgos del gestin de riesgos. riesgos
proyecto 11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
anlisis cualitativo
de riesgos
11.4 Realizar el
anlisis
cuantitativo de
riesgos
11.5 Planificar la
respuesta a los
riesgos
12. Gestin de las 12.1 Planificar la
12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las 12.4 Cerrar las
adquisiciones del gestin de las
adquisiciones adquisiciones adquisiciones
proyecto adquisiciones
13.1
13.2 Planificar la 13.3 Gestionar el 13.4 Controlar el
13. Gestin de los Identificar a
gestin de los compromiso de compromiso de
Interesados. los
interesados los interesados los interesados
interesados
En este tema 5, aprenders las 3 primeras reas de conocimiento: integracin, alcance y tiempo.
5.1 Gestin de la integracin del proyecto
Una actividad clave dentro de la administracin de proyectos es la

correspondiente a la gestin de la integracin. Para que un proyecto sea exitoso, deber tener todos
sus componentes debidamente unidos y coordinados. Esta es la verdadera misin del director de
proyectos.
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 4 (p. 63), la gestin de la integracin del proyecto
incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de
direccin de proyectos.
Esta integracin significa llevar a cabo todo lo necesario para que un proyecto sea concluido
exitosamente, los interesados vean satisfechas sus expectativas y todos los requisitos sean cumplidos
cabalmente.
La gestin de la integracin del proyecto implica la correcta asignacin de recursos, la evaluacin de

alternativas y la factibilidad de los objetivos planteados, as como el manejo de las interacciones entre
las reas de conocimiento.
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de la integracin, tal
como lo define la Gua del PMBOK.
1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
La Gua del PMBOK, Inciso 4.1 (p. 66) establece que esta actividad consiste en desarrollar
un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, as como en documentar los
requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece
una relacin de cooperacin entre la organizacin ejecutante y la organizacin solicitante.
El inicio formal de un proyecto es justamente la firma del acta de constitucin del proyecto una
vez que ha sido aprobada.
Qu es un acta de constitucin de proyecto y qu incluye?
Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente informacin y que
finalmente autorizar el patrocinador. El inciso 4.1.3.1 de la Gua del PMBOK (pp 75-76),
establece que el documento debe proporcionar la siguiente informacin:
a. El propsito o la justificacin del proyecto
b. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados
c. Los requisitos de alto nivel
d. La descripcin del proyecto de alto nivel
e. Los riesgos de alto nivel
f. Un resumen del cronograma de hitos
g. Un resumen del presupuesto
h. Los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del proyecto, quin
decide si es exitoso y quin firma su aprobacin)
i. El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
j. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de

constitucin del proyecto
El primer supuesto es que, si no hay acta de constitucin, entonces no hay proyecto. Sin este
respaldo no se debe comenzar a trabajar; sin embargo, presta atencin, esta es solo una premisa
o recomendacin. Cuando se est dentro de una organizacin en la vida real, no siempre se
puede decir que no y es necesario buscar las herramientas que permitan contar con este respaldo.
Sin importar si t ests creando un acta de constitucin para un proyecto grande o pequeo, su
desarrollo requiere que lleves a cabo siguientes acciones:
Identificar a los interesados
Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de alto nivel, el alcance del
proyecto, los riesgos, los supuestos y las polmicas
Definir el alcance del proyecto
Definir los objetivos del proyecto, las restricciones y los criterios de xito
Documentar los riesgos
En los proyectos en que el trabajo est siendo realizado para una organizacin externa, el
proveedor an necesita crear un acta de constitucin desde su propia perspectiva. Por esto, en
los proyectos en los que hay compradores y vendedores, ambas organizaciones crearn sus actas
de constitucin desde sus diferentes puntos de vista.
Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creacin del acta, es importante revisar los
datos e informacin que se tienen disponibles para revisar. Estos son:
a. Condiciones ambientales de la empresa: tales como cultura organizacional, tecnologa

y sistemas usados
b. Procesos de trabajo de la organizacin: tales como procesos, procedimientos y

registros histricos existentes
c. Informacin histrica: se trata de informacin de proyectos anteriores. Esta

informacin es muy til para planear y administrar proyectos futuros basada en una
experiencia anterior. Incluye lecciones aprendidas, estudios de benchmarking, reportes,
riesgos, estimados, recursos utilizados, etc.
2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto

La Gua del PMBOK, inciso 4.2 (p. 72) lo define como el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios. El plan define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y
se cierra.
Un plan para la direccin de proyectos es ms que un cronograma, es adems la unin de los

planes de cada una de las reas de conocimiento contempladas por el propio PMBOK. Como
mnimo, el plan debe incluir las lneas bases de alcance, tiempo y costos; un plan de
comunicacin; un plan de riesgos y un plan de adquisiciones.
La misma Gua del PMBOK (p. 76 y 77) indica que los planes subsidiarios del plan para la
direccin del proyecto incluyen los siguientes:
a. El plan de gestin del alcance del proyecto
b. El plan de gestin de los requisitos
c. El plan de gestin del cronograma
d. El plan de gestin de costos
e. El plan de gestin de calidad
f. El plan de mejoras del proceso
g. El plan de recursos humanos
h. El plan de gestin de las comunicaciones
i. El plan de gestin de riesgos
j. El plan de gestin de las adquisiciones
k. El plan de gestin de interesados
Las lneas base
Las lneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportar el rendimiento.
Estas lneas base son creadas en la fase de planificacin. Existen tres tipos:
a. Lnea base del alcance: define al alcance tal como se hizo en la primera fase, as como
la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT
b. Lnea base del cronograma: es el calendario establecido, indicando las fechas de inicio
y terminacin
c. Lnea base del costo: determina el presupuesto de los costos del proyecto por etapas, es
decir, define el plan de ingresos y egresos para el proyecto
3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en el inciso 4.3 (p. 79), es el proceso que consiste en
ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los
objetivos del mismo.
Este proceso es el que define la ejecucin de las tareas indicadas en todos y cada uno de los
planes de gestin y sus recursos. Este proceso tambin establece cmo se implementarn los
cambios aprobados, en su caso, incluyendo la evaluacin de los impactos que se generen y su
nueva planificacin requerida.
La ejecucin tambin supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido en el plan

original. As, junto con las actividades de seguimiento y control, conforman la esencia del
trabajo de un director de proyecto.
Este trabajo involucra la gestin de personas, la realizacin del trabajo comprometido, la mejora
de los procesos y la implementacin de los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de
servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un
entendimiento comn en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e
informados.
4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

La Gua del PMBOK, en su inciso 4.4 (p. 86), lo define como el proceso que consiste en
monitorear, analizar, regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo
definidos en el plan para la direccin del proyecto.
Se concentra en el seguimiento y medicin de los resultados del proyecto para identificar

desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control peridico de los
resultados del proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las reas
que se estn desviando antes de que afecten el proyecto de manera significativa. Seguimiento y
control se ocupa no solo de supervisar el trabajo, sino tambin de todo el proyecto en su
conjunto. En esta parte se analizan, se evalan y se calculan las mtricas para todas las reas de
conocimiento.
Un seguimiento continuo permite al equipo de direccin conocer la situacin del proyecto, as

como identificar las reas que requieren una atencin especial. Asimismo, el control permite
disear acciones preventivas o correctivas, as como aquellas que modifiquen los planes de
accin.
Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la
adecuada o el cronograma puede haberse logrado a un costo excesivo. El seguimiento y control
de un trabajo es una actividad de integracin, ya que el director debe balancear los
requerimientos de las diferentes reas de conocimiento para controlar el proyecto. As el
director har uso de las medidas de rendimiento especficas de cada necesidad.
Entre las funciones desarrolladas se encuentran el anlisis y el seguimiento de los riesgos, del
control de calidad, de los cambios y su medicin de la efectividad de dichos cambios.
No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habr cambios. Algunos cambios sern
agregados e incluso otros se efectuarn a las polticas y a los procedimientos utilizados. Otros
cambios se identifican mientras gestionas la ejecucin del proyecto o como parte del
seguimiento y control, cuando mides el rendimiento contra la lnea base para la medicin del
desempeo.
Los cambios se pueden presentar de tres formas:
a. Accin correctiva: es una accin orientada a lograr que el futuro rendimiento esperado
del proyecto est de acuerdo con el plan para la direccin
b. Accin preventiva: es una accin orientada a evitar con anticipacin posibles

desviaciones del proyecto respecto a la lnea base
c. Reparacin de defectos: es la accin de redisear una parte del proyecto cuando esta no
cumpla con las especificaciones indicadas
5. Realizar el control integrado de cambios
El control integrado de cambios consiste en el anlisis de los cambios solicitados y su impacto

en todas las reas del proyecto, tales como alcance, tiempos, costos, calidad, recursos, riesgos,
etc. Con base en esto, se determina si el cambio procede como fue solicitado o se deben evaluar
otras alternativas.
El responsable de realizar el proceso descrito es el comit de control de cambios y es quien

aprueba o rechaza las modificaciones. Puede estar integrado por cualquiera de los interesados
del proyecto, de acuerdo a las necesidades del proyecto.
Un proceso de control de cambios incluye:
Un plan de gestin del cambio para cada rea de conocimiento en la direccin de proyectos
(alcance, cronograma, riesgo, etc.)
Un comit de control de cambios
Personas autorizadas a solicitar los cambios
Haz clic aqu para ver el ejemplo de formato utilizado para documentar todo el proceso.
Formato
Formulario de solicitud de cambios
Proyecto: __________ Este cambio est relacionado a la actividad nmero: __________

Propuesto por: ________________________________________________________________
Qu te gustara cambiar?
Razn del cambio:
Por qu este cambio es necesario?
Anlisis de impacto: todos los cambios impactan el proyecto. Este cambio tendr impactos en las
siguientes reas:
Costo: Riesgo:
Cronograma: Calidad:
Alcance: Recursos:
Tecnologa a ser utilizada en el proyecto:
Cunto estoy dispuesto a dar para obtener este cambio?
Creo que este cambio est:

___ DENTRO DEL ALCANCE
___ FUERA DEL ALCANCE del proyecto aprobado
Fecha en que se necesita la decisin del director de proyectos para el cambio (comit del control de
cambios):
Decisin: ACEPTADO ___ RECHAZADO ___ POSPONER ___
Firma:
El proceso detallado para la realizacin de cambios es el siguiente:
a. Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deber prevenirse, de manera proactiva,

cualquier situacin que lo requiera.
b. La identificacin de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por cualquiera de

los interesados, aunque es responsabilidad del director de proyectos evaluar posibles
modificaciones para gestionarlas antes de que generen mayores consecuencias al
proyecto
c. El anlisis del impacto del cambio determinar cmo este afectar el desarrollo del
proyecto
d. Se debe elaborar la solicitud del mismo con el fin de documentarlo para llevar a cabo el
anlisis respectivo
e. El control integrado de cambios consiste en:
Evaluar el impacto en todas las reas del proyecto
Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el proyecto.
Aprobar o rechazar el mismo
Documentar el estado de la modificacin en el sistema de control de cambios,

actualizando todo lo relativo a su anlisis, implantacin o rechazo
f. El plan para la direccin del proyecto deber actualizarse de acuerdo a los cambios
establecidos
g. Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados
h. La gestin del proyecto se llevar a cabo de acuerdo al nuevo plan, resultado del cambio
6. Cerrar proyecto o fase
El propsito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y las

obligaciones contractuales. La finalizacin de todas las actividades a travs de los grupos de
procesos de gestin de proyectos permite llegar a esto.
Al final del proceso de cierre, la realizacin de los procesos definidos a travs de todos los
grupos de proceso se han verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos financieros,
legales y administrativos, por ejemplo:
a. Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos
b. Completar las actividades con los proveedores
c. Obtener la aceptacin final del producto por parte del patrocinador
d. Realizar el cierre financiero
e. Entrega del producto completo al usuario
f. Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto
g. Completar los informes finales de desempeo y rendimiento
h. Archivar los documentos y registros
i. Actualizar el acervo de conocimiento a travs de las lecciones aprendidas
5.2 Alcance del proyecto
De acuerdo al PMBOK, en su captulo 5 (p. 105), la gestin del alcance del proyecto incluye los
procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo
con xito. El objetivo principal es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el
proyecto.
Lo que debes saber para gestionar el alcance es:
a. Planificar por adelantado cmo vas a determinar el alcance, as como la manera en que vas a
dirigirlo o controlarlo
b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado
c. Recopilar los requisitos con todos los interesados
d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del trabajo (EDT)
e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que se est haciendo todo el trabajo,
no ms, no menos
f. Pasar por el control integrado todo cambio al alcance
g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada
A continuacin se describir detalladamente en qu consiste cada uno de los procesos que conforman
esta gestin.
1. Planificar la gestin del alcance
Cada una de las reas de conocimiento de direccin de proyectos tiene su propio plan de gestin.
Para el alcance existen dos planes:
Haz clic en cada recuadro para conocer en qu consiste cada uno de ellos
El plan de gestin del alcance principalmente contiene tres secciones: Cmo se planificar el
alcance? Cmo se ejecutar el alcance? Cmo se controlar el alcance?
a. Cmo lograr el alcance
b. Qu herramientas utilizar para la definicin
c. Cmo crear la EDT y quines participarn

d. Qu factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organizacin
debes tomar en cuenta
e. Cmo se gestionar y se controlar el alcance
f. Quin participa en la aprobacin del alcance y de los entregables intermedios
En el plan de gestin de requisitos se describen los mtodos a utilizar para la definicin

adecuada de los mismos. El plan debe responder las siguientes preguntas:
a. Qu voy hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios que lo
requieran?
b. Qu debera incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?
c. Quin participa en la definicin y en la aprobacin de requisitos?
2. Recopilar requisitos
Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para resolver
problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:
a. Cmo es administrado el trabajo
b. Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto
c. Calidad
d. Procesos de negocio
e. Direccin de proyectos
La nivelacin de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar los
requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse dentro de los
objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar la
demanda de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente. Tambin
implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.
3. Definir el alcance
Este proceso se preocupa de lo que est y no est incluido en el proyecto y sus entregables.
Utiliza la documentacin de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitucin y
cualquier informacin adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones
para definir el alcance del proyecto y del producto.
El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso. Este
documento dice, en efecto, aqu est lo que se va a hacer en este proyecto o aqu est el
proyecto aprobado y el alcance del producto para este proyecto. El desarrollo del enunciado del
alcance puede tomar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados e incluso
de expertos externos a la organizacin.
El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para
crearlos incluye lo siguiente:
a. Alcance (de proyecto y de producto) y entregables
b. Exclusiones
c. Aceptacin del producto final
d. Puntos relevantes
Es importante que consideres lo siguiente:
a. El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto
b. El alcance es el centro del resto de la planificacin del proyecto
c. Este es uno de los documentos ms importantes en la administracin del proyecto
d. El documento requiere tiempo y coordinacin con los interesados para llevarse a cabo
Asimismo, la definicin exacta del alcance ofrece ventajas tales como:
a. Coadyuva a que todos los interesados estn en la misma sintona
b. Incluye las opiniones de los interesados para la definicin del alcance del proyecto
c. Ayuda a encontrar detalles crticos del proyecto
d. Ayuda a definir detalles acerca el alcance del producto que no estn claros
e. Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores
f. Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos cambios estn dentro o

fuera del alcance del proyecto
g. Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificacin
4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
De acuerdo a la Gua del PMBOK, inciso 5.4 (p. 125), es el proceso que consiste en
subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles
de manejar.
Qu es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?
a. Un rbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza, define
y grficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar los
objetivos finales del proyecto
b. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes ms

pequeos y manejables
c. Una descripcin de lo que debe ser realizado
d. Si un trabajo no est en la EDT, entonces no est en el proyecto
e. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma,
comunicacin, asignacin de responsabilidades y controles del proyecto
Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeacin, ya que entrega el
detalle de todo lo que hay que hacer: cunto tiempo tomar, cunto costar, cuntos recursos
se van a necesitar, etc.:
La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripcin detallada de

los niveles ms bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo.
Haz clic aqu para conocer un ejemplo prctico de este detalle.
Ejemplo
Diccionario de la EDT
No. de identificacin de Nombre / nmero del Organizacin / individuo

Fecha de actualizacin
la cuenta del control paquete de trabajo responsable
Descripcin del entregable del paquete de trabajo
Trabajo involucrado
Criterios de aceptacin (cmo saber si el trabajo/entregable es aceptable)
Supuestos
Riesgos
Recursos asignados
Duracin
Hitos del cronograma
Costo
Fecha lmite / de vencimiento
Interdependencias
Antes de este paquete de trabajo _____________________
Despus de este paquete de trabajo __________________
Aprobado por: director del proyecto ___________________ Fecha: __________
5. Validar el alcance
Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o con el patrocinador
para ganar la aceptacin formal de los entregables durante el seguimiento y control.
De acuerdo al inciso 5.5.3 (p. 135-136) de la Gua del PMBOK, las principales salidas de este
proceso son cuatro:
a. Entregables aceptados (por el cliente)
b. Solicitudes de cambios
c. Actualizaciones a los documentos del proyecto
d. Informacin de desempeo del trabajo
6. Controlar el alcance
La Gua del PMBOK, en su inciso 5.6 (p. 136), indica que es el proceso por el que se
monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la lnea
base del alcance. Este proceso involucra las siguientes acciones:
a. Comparar alcance obtenido contra la lnea base
b. Analizar variaciones en el alcance
c. Gestionar los cambios solicitados e implementar acciones correctivas
d. Actualizar el plan del proyecto en caso de que se presenten cambios en el alcance
e. Implementar los procesos de control de cambios
f. Analizar las solicitudes de cambio y prevenir otros cambios evitables
g. Comunicar a todos los interesados acerca de los cambios del proyecto
5.3 Tiempo del proyecto
De acuerdo al captulo 6 (p. 141) de la Gua del PMBOK, este incluye los procesos requeridos para
administrar la finalizacin del proyecto a tiempo.
Este proceso incluye actividades tales como:
a. Definir el criterio de calendarizacin y las ayudas tecnolgicas (software) que se usarn durante
el proceso
b. Establecer los criterios a aplicarse en los estimados de tiempo

c. Establecer la lnea base del cronograma que servir de referencia a la medicin durante el
monitoreo y control
d. Establecer las medidas de desempeo que se usarn en el proyecto para identificar

anticipadamente las variaciones
e. Crear plantillas para los informes y reportes
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin del tiempo.
1. Planificar la gestin del cronograma
El proceso implica documentar cmo planificars, gestionars y controlars el cronograma del

proyecto. Este proceso responde a las siguientes preguntas:
a. Quin participar en su elaboracin?
b. Qu tcnicas de estimacin se utilizarn?
c. Qu herramientas de software utilizars?
d. Cmo ejecutars y controlars el cronograma?
e. Qu procesos y procedimientos utilizars?
Por lo cual el plan de gestin del cronograma debe incluir principalmente lo siguiente:
a. La metodologa de calendarizacin
b. Software para el cronograma
c. Reglas y tcnicas de estimacin
d. La creacin de la lnea base del cronograma
e. Identificacin de las medidas del desempeo que se usarn en el proyecto
f. Determinacin de variaciones aceptables en el proyecto respecto a tiempo

g. La planificacin de cmo se determinarn y gestionarn las variaciones de tiempo en el
proyecto
h. La identificacin de los procedimientos de control de cambios al cronograma
i. Las plantillas a utilizar respecto al cronograma
2. Definir las actividades
Este proceso consiste en desglosar los grupos de trabajo creados en la EDT en las actividades
que se requieren para completar las unidades de trabajo y sus entregables. Las actividades deben
estar a un nivel mximo de detalle tal, que sea posible estimar los recursos que requerir,
calendarizar sus tiempos de ejecucin y poder darle seguimiento y control.
En este proceso es necesario identificar los hitos, los cuales no son actividades de trabajo,
simplemente son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. Por ejemplo, un
hito podra ser un diseo especfico completado, fechas lmite para entrega de productos, etc.
3. Secuenciar las actividades
De acuerdo al PMBOK es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones

entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones
lgicas. Cada actividad e hito, a excepcin del primero y el ltimo, se conecta con al menos un
predecesor y un sucesor. En este proceso se deben ordenar las actividades de acuerdo a cmo
se ir ejecutando el trabajo:
Es importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu diagrama de red.
Existen tres tipos:
a. Dependencia obligatoria (hard logic o lgica dura). La secuencia de actividades no se

pueden mover
b. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lgica blanda). Las
actividades pueden realizarse una despus de la otra o de manera paralela
c. Dependencia externa. Son secuencias establecidas por una organizacin o rol externo al
proyecto
d. Dependencia interna. Se basa en las necesidades del proyecto y puede ser algo que el
equipo del proyecto puede controlar
4. Estimar los recursos de las actividades
Se trata de determinar el tipo y la cantidad de recursos que se utilizarn en cada actividad,

incluyendo:
a. Materiales
b. Equipos
c. Instalaciones
d. Personas
e. Suministros
5. Estimar la duracin de las actividades
La Gua del PMBOK lo define en el inciso 6.5 (p. 165) como el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados.
Se requiere de la siguiente informacin, que ser proporcionada por el director del proyecto:
a. Informacin histrica
b. EDT del proyecto y diccionario de la EDT
c. Exactitud deseada de los valores estimados
d. Mtodo de estimacin deseado

e. Realizacin de un chequeo / validacin de los estimados
f. Creacin de una reserva (se ver con detalle en la gestin de los riesgos)
g. Registra supuestos para una revisin posterior
6. Desarrollar el cronograma
De acuerdo al inciso 6.6 (p. 172) de la Gua del PMBOK es el proceso que consiste en
analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones
para crear el cronograma del proyecto.
La incorporacin de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin

genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El
cronograma es una salida importante del proceso de direccin de proyectos. Este proceso es
iterativo y puede ocurrir muchas veces durante la vida del proyecto.
Un cronograma es una de las herramientas de la direccin de proyectos que prcticamente

todos los directores usan en la vida real.
Una vez que el diagrama de red est completo, es el momento de determinar cunto tomar el
proyecto. Este es el camino crtico, el cual:
a. Es tambin el camino ms largo en la red
b. Indica el tiempo mnimo requerido para completar el proyecto
c. En este camino, las actividades usualmente no tienen holgura

La mayora de los productos llamados software de direccin de proyectos (project
management software) realmente es solo software para crear cronogramas e informar. Tal
software traduce estimados de tiempo y el diagrama de red en un cronograma o diagrama de
barras.
El cronograma es derivado del diagrama de red y de los estimados. Y se iterar mientras se

progresa en los procesos de planificacin. El primer paso es crear un modelo de cronograma
conteniendo la informacin bsica. Luego, el prximo paso consiste en completar ms
actividades en la planificacin del proyecto y entonces realizar el cronograma para finalizarlo.
Para crear un modelo de cronograma, es necesario ingresar lo siguiente en el software que se

utilizar para tal fin:
a. Nombre de las tareas
b. Duracin en das
c. Fecha de inicio de cada actividad
d. Estimados de recursos para cada actividad
e. Cambia a la vista de diagrama de barra (el cronograma)
Haz clic aqu para acceder a un modelo de cronograma.
Formato
Nombre Duracin Agosto Septiembre
ID Inicio Fin
Tarea Das s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1 20 Ago 20 Ago
Inicio
0
2 20 Ago 31 Ago
D
12
3 21 Ago 31 Ago
A
11
4 22 Ago 8 Sep
F
18
5 27 Ago 15 Sep
E
20
6 5 Sep 16 Sep
G
12
7 B 12 10 Sep 21 Sep
8 10 Sep 21 Sep
H
12
9 13 Sep 27 Sep
C
15
10 27 Sep 27 Sep
Fin
0
7. Controlar el cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma, tal como lo establece el inciso 6.7
(p. 185) de la Gua del PMBOK.
Controlar el cronograma implica realizar actividades tales como:
a. Recalcular las actividades subsecuentes del proyecto durante el transcurso del mismo
b. Revisar el desempeo analizando formalmente cmo va el proyecto
c. Realizar los ajustes necesarios en las actividades futuras del proyecto para hacer los
cambios necesarios que eviten retrasos
d. Obtener y analizar las variaciones entre el desempeo real y el cronograma planificado y

determinar si dichas variaciones requieren atencin
e. Balancear los recursos para distribuir el trabajo ms equitativamente
f. Considerar escenarios preguntndose Qu pasara si? respecto al cronograma del

proyecto para optimizarlo
g. Ajustar las mtricas para que el director del proyecto obtenga la informacin necesaria
para dirigir el proyecto correctamente
h. Actualizar los informes de progreso del proyecto
i. Identificar y gestionar solicitudes de cambio
j. Gestionar los procesos de control de cambios
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos
Tarea 2
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables de informacin cmo se construye una estructura de desglose del
trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS por sus siglas en ingls) y arma una
para un proyecto de construccin (puede ser una casa, un edificio, una escuela, etc.). Puedes
desarrollarla y presentarla en cualquier software de presentacin (PowerPoint, Word).
1. Una vez que tu EDT est completa y terminada, responde las siguientes preguntas:
a. Qu fue lo ms difcil de hacer cuando estabas armando tu EDT?
b. Cules son los beneficios de tener una EDT en tu fase de planeacin?
Formato de entrega:
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de repor
Continuando con la revisin de las reas de conocimiento, en

este tema vers los procesos que se llevan a cabo como parte de la gestin de los costos, la calidad y los
recursos humanos.
La gestin de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso del presupuesto en los
proyectos. Esto muchas veces lo haces de manera ficticia, ya que se comenta que existe un
presupuesto, pero este no se tiene entre las manos, sino que est bajo la autoridad del patrocinador. Para
el PMI se asume que tienes el presupuesto, por eso es importante tener una buena y exitosa gestin.
Por otro lado, la gestin de la calidad va muy de la mano con la definicin del alcance, ya que las
caractersticas de calidad normalmente son entregadas como parte de los requisitos de los productos
que se solicitan. Es importante diferenciar estos dos conceptos, ya que se deben gestionar, controlar y
reportar de manera independiente. La calidad siempre es una caracterstica que el cliente desea ver en
su producto.
Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qu recursos humanos necesitars, ya que
este factor es la base para la operacin. Sin un equipo de trabajo, difcilmente se podr completar la
labor con la que se est comprometiendo la organizacin.
Explicacin del tema

6.1 Costos del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 7 (p. 193), la gestin de los costos del proyecto
incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
El plan de gestin de los costos consiste en realizar lo siguiente:
a. Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisin detallado
b. Establecer criterios para evaluar el rendimiento del costo
c. Establecer una lnea base de costos como referencia al medir
d. Establecer el procedimiento para el control de cambios de costos
e. Disear planes para gestionar las variaciones de costos
La gestin de los costos est conformada por los siguientes procesos.
1. Planificar la gestin de los costos
El proceso de planificar la gestin de los costos implica: identificar el modo en que planificars,
gestionars y controlars los costos del proyecto. Este proceso responde a las preguntas: Cmo
har para planificar los costos del proyecto? Y Cmo voy a administrar efectivamente el
proyecto de acuerdo a la lnea base de costos, controlar los costos y gestionar variaciones de
costos?
El plan de gestin de costos debe contener principalmente lo siguiente:
a. En qu moneda se deben presentar los estimados
b. El nivel de precisin de los estimados
c. Reglas para medir el desempeo de los costos
d. Umbrales permitidos de desviacin
e. Procesos de cmo se van estimar los costos de las actividades y del presupuesto del
proyecto
f. Quines van a participar en el proceso de estimacin y quines aprueban el presupuesto
2. Estimar los costos
El inciso 7.2 (p. 200) de la Gua del PMBOK establece que este proceso consiste en
desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades de un proyecto. Esto significa que se trata de los costos involucrados en todas las
reas para completar el proyecto. Por ejemplo:
a. Costos de las actividades de calidad
b. Costos de las actividades de riesgos
c. Costos del tiempo y actividades del director del proyecto
d. Costos de los recursos materiales, capacitacin para el proyecto, equipos de cmputo,
etc
e. Gastos de oficina, espacios fsicos, etc., usados directamente para el proyecto
f. Ganancia, en caso de que aplique
g. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina
Las entradas para la estimacin de costos son las siguientes:
a. Plan de gestin de costos
b. La lnea base del alcance
c. Cronograma del proyecto
d. Plan de recursos humanos
e. Registro de riesgos
f. Factores ambientales de la organizacin (ejemplo: condiciones del mercado)
g. Activos de los procesos de la organizacin (ejemplo: polticas, informacin histrica,
lecciones aprendidas)
3. Determinar el presupuesto
Este proceso consiste en la suma de los costos estimados por cada una de las actividades
individuales o en paquetes de trabajo con el fin de establecer una lnea base de costo aprobada.
El resultado de este clculo se conoce como presupuesto. Cumplir con la lnea base del costo
ser una medida del xito del proyecto, por lo que un presupuesto deber venir en un formulario
que el director de proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con el propsito de
que pueda controlar los costos y por lo tanto, controlar el proyecto en general.
8. Estimacin
de actividades
7. Estimacin
de paquetes de
trabajo
6. Estimacin
de cuentas de
control
5. Estimacin
del proyecto
4. Reserva de
contingencia
3. Lnea base
de los costos
2. Reserva de
gestin
1. Presupuesto
de costos
Despus de estimar la lnea base de costos y el presupuesto de costos, el director de proyectos

puede comparar estas cifras con estimaciones paramtricas, juicio experto o registros histricos,
con el fin de hacer un chequeo de sensatez.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo. Los fondos tal vez no estn disponibles
en el momento requerido, lo que podra provocar cambios en otras partes del proyecto e incluso
podra llevarte a hacer iteraciones a los documentos del proyecto o al plan para la direccin del
proyecto.
4. Controlar los costos
La Gua del PMBOK, en su inciso 7.4 (p. 215), lo define como el proceso por el que se
monitorea la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar
cambios en la lnea base del costo.
Esta fase requiere enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones:
a. Calcular fases futuras del presupuesto
b. Revisar el rendimiento del costo analizando el presupuesto ejercido
c. Analizar partidas futuras del presupuesto y gestionar las desviaciones al gasto
d. Evaluar las variaciones respecto el presupuesto planificado y determinar si dichas

variaciones requieren anlisis y accin
e. Realizar los informes de avances
f. Identificar solicitudes de cambio
g. Gestionar el control de cambios
6.2 Gestin de la calidad del proyecto
De acuerdo al captulo 8 (p. 166) de la Gua del PMBOK, esta gestin incluye los procesos y
actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
Imagina un proyecto para construir un estadio que est mayormente hecho de concreto. Ya se han
vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio cuando un da llega el cliente y prueba la
resistencia del concreto. El cliente descubre que el concreto no cumple con los requisitos de calidad
claramente establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas surgidos cuando el cliente
dice, quiten el concreto, no es aceptable. De quin es la culpa? Por qu ocurri esto?
Se podra decir que es culpa del cliente por no probar el concreto antes? Podras argumentar eso, pero
no es realmente culpa del proveedor por no probar la calidad personalmente? En dnde estaba su
plan de calidad?
Una falta de atencin a la calidad en esta situacin agreg un riesgo considerable e innecesario al
proyecto, lo que dio como resultado una gran cantidad de reproceso y gastos agregados.
Qu es la calidad? Es el grado con el que un proyecto cumple los requisitos, nada ms, nada
menos.
Los procesos que conforman la gestin de la calidad son los siguientes:

1. Planificar la gestin de calidad
La Gua del PMBOK, en su inciso 8.1 (p. 231) establece que en este proceso se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto documentando la manera en que
el proyecto demostrar el cumplimiento de los mismos.
Este proceso incluye actividades tales como:
a. Definir los requisitos, los estndares y las prcticas de calidad existentes para la
direccin del proyecto y del producto en cuestin
b. Crear prcticas, estndares y mtricas especficas adicionales para el proyecto en

cuestin
c. Determinar los trabajos que deben hacerse para cumplir con los estndares requeridos
d. Integrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo, recursos y
satisfaccin del cliente
2. Realizar el aseguramiento de calidad
Este proceso consiste, segn el inciso 8.2 (p. 242) de la Gua del PMBOK, en auditar los
requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
Para asegurar la calidad, es necesario responder la siguiente pregunta: Se estn siguiendo los
procedimientos y los procesos segn lo planificado?
En esta fase se deben llevar a cabo las siguientes actividades centrales:
a. Realizar actividades de aseguramiento de calidad para determinar si se estn siguiendo

los procesos correctamente
b. Realizar mejoras continuas en los procesos para aumentar la eficiencia y la efectividad

de los mismos
c. Establecer buenas prcticas en el aseguramiento de calidad
d. Compartir las buenas prcticas con otros miembros de la organizacin
e. Seguir procedimientos de solicitudes de cambio

f. Actualizar plan para la direccin del proyecto en caso necesario
3. Realizar control de calidad
El PMBOK en su inciso 8.3 (p. 248) define el control de calidad como el proceso por el que
se monitorean y registran los resultados de la ejecucin de actividades de control de calidad, a
fin de evaluar el desempeo y recomendar cambios necesarios.
En esta etapa se responde a la siguiente pregunta: Los resultados del trabajo cumplen con los
estndares?
Llevar el control de la calidad incluye las siguientes actividades centrales:
a. Medir la calidad de los entregables
b. Identificar las necesidades de mejorar la calidad
c. Validar entregables
d. Completar las listas de control
e. Actualizar lecciones aprendidas
f. Presentar solicitudes de cambio
g. Actualizar el plan para la direccin del proyecto en caso necesario
La labor del director de proyectos incluye actividades como:
a. Determinar los estndares de calidad que aplican, cundo y en qu partes del proyecto
b. Crear mtricas para evaluar el control de calidad en el proyecto
c. Inspeccionar el trabajo mientras se est haciendo, no despus
d. Medir y comparar contra la lnea base correspondiente
e. Incluir puntos de control de calidad en los registros de lecciones aprendidas

Las herramientas necesarias para llevar a cabo la gestin de la calidad son:
Realizar el aseguramiento de
Planificar la gestin de calidad Realizar el control de calidad
calidad
Podr utilizarse cualquier
Diagramas de control (usados para
Diagramas de control (creados en herramienta aplicable en la
evaluar los resultados del proyecto
la planificacin) planificacin y en el control de
en el control de calidad)
calidad
Muestreo estadstico (el tamao
Muestreo estadstico (muestras
de la muestra y el proceso Auditoras de calidad
tomadas en el control de calidad)
determinado en la planificacin)
Diagramas de flujo (usados para Diagramas de flujo (usados para
ver los procesos en la Anlisis de procesos analizar problemas en el control
planificacin) de calidad)
Listas de control (usadas para
Listas de control (creadas en la
verificar la calidad en el control de
planificacin)
calidad)
Anlisis costo beneficio Diagramas de causa y efecto
Costo de la calidad Histograma
Estudios comparativos Diagrama de Pareto
Diseo de experimentos Diagramas de comportamiento
La calidad en el mundo real:
6.3 Gestin de los recursos humanos del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, captulo 9 (p. 255), esta gestin incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por
aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
Este equipo de proyecto puede variar a medida que el proyecto avanza.
Un director de proyectos debe identificar claramente esos roles y responsabilidades de la gerencia, de

los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto utilizando diversas herramientas, tales
como una matriz de asignacin de responsabilidades para hacerlo.
Los procesos que son parte de la gestin de los recursos humanos son:
1. Planificar la gestin de los recursos humanos
El inciso 9.1 (p. 258) de la Gua del PMBOK seala que este proceso tiene como principal
objetivo identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades,
habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, adems de crearse el plan para la
direccin de personal.
Durante este proceso, el director de proyectos se enfoca en:
a. Determinar los recursos humanos que se necesitarn
b. Negociar con los gerentes (dueos de los recursos) la obtencin de recursos humanos
ptimos disponibles
c. Crear un directorio del equipo de proyecto
d. Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros
interesados
e. Asegurarse que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan sido claramente
asignados
f. Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitacin
g. Crear sistemas de reconocimiento y recompensa
h. Crear un plan de asignacin de personal:
Plan de adquisicin de personal (de dnde vendrn)
Calendarios de recursos (cundo estn o estarn disponibles las personas)

Plan de liberacin de personal (cundo los recursos sern liberados y ya no
estarn vinculados al proyecto)
Necesidad de capacitacin del personal (qu capacitacin necesitan los recursos)
Reconocimiento y recompensas (criterios de uso)
Cumplimiento de reglas (cmo el proyecto cumplir con cualquier regla

relacionada con los recursos humanos)
Seguridad (polticas que protegen a los recursos)
2. Adquirir el equipo del proyecto
Adquirir el equipo de proyecto significa, de acuerdo al inciso 9.2 (p. 267) de la Gua del
PMBOK, confirmar los recursos humanos disponibles as como formar el equipo necesario
para completar las asignaciones del proyecto.
Se requiere llevar a cabo lo siguiente:
a. Determinar qu recursos humanos estn ya preasignados al proyecto y confirmar su

disponibilidad y responsabilidad
b. Negociar con la organizacin la obtencin de los mejores recursos humanos disponibles
c. Contratar nuevos empleados cuando as se requiera
d. Contratar los recursos humanos externos a la organizacin ejecutante a travs del

proceso de contratacin
e. Entender las posibilidades y los problemas que presenta el uso de equipos virtuales
f. Gestionar el riesgo de que los recursos humanos no estn disponibles cuando se les
necesita
3. Desarrollar el equipo de proyecto
La Gua del PMBOK, inciso 9.3 (p. 273), define este proceso como mejorar las
competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para
lograr un mejor desempeo del proyecto.
Este proceso se opera durante la ejecucin del proyecto y como resultado se obtiene una menor
rotacin de personal, mejoras en los conocimientos y en las habilidades del individuo y mejor
trabajo en equipo.
Este proceso se centra en tres objetivos centrales:
a. Desarrollo del equipo de trabajo
Enfoque del desarrollo de las capacidades y de las habilidades de los individuos
Esto construye una buena base para la cohesin del equipo
b. Actividades de formacin de equipo
Enfoque en lograr un equipo ms unido
Se busca ejecutar actividades de team building (formacin de equipo)
c. Evaluacin del desempeo del equipo
Enfoque en cmo se est desempeando el equipo como un todo
4. Dirigir el equipo del proyecto
La Gua del PMBOK, inciso 9.4 (p. 279), establece que este proceso consiste en dar
seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
Eso significa que se opera en la ejecucin y se enfoca en dirigir personas da a da, desafiando a
los miembros del grupo para ser parte de un equipo de desempeo superior. Para lograr este
objetivo de direccin es importante asegurar las siguientes acciones en el rol de director de
proyecto:
a. Promover comunicacin
b. Negociar
c. Ser lder
d. Observar lo que sucede

e. Completar evaluaciones de desempeo del proyecto (la realiza el supervisor o jefe
directo de los miembros)
Parte de las responsabilidades del director de proyecto es gestionar los conflictos dentro del
proyecto.
A pesar de que a menudo se considera que el conflicto es malo, la verdad es que presenta
oportunidades para mejorar.
Cambiando la forma de ver el conflicto
Antigua Nueva
El conflicto es una disfuncin causada por El conflicto es una consecuencia inevitable de las
diferencias de personalidad o por un liderazgo interacciones organizacionales
fallido
El conflicto debe ser evitado El conflicto puede ser beneficioso
El conflicto se resuelve por medio de la separacin El conflicto se resuelve a travs de la apertura, la

fsica o con la intervencin de la alta gerencia identificacin de las causas y la resolucin de
problemas por parte de las personas involucradas y
sus gerentes inmediatos
Recuerda las siguientes fuentes de conflictos, que normalmente se presentan en este orden:
a. Cronograma
b. Prioridades del proyecto
c. Recursos
d. Opiniones tcnicas
e. Procedimientos administrativos
f. Costo
g. Personalidad
Actividad en el aula: Preparacin de un cronograma de trabajo

Instrucciones:
Elabora un mapa conceptual que englobe los contenidos de los temas 5 y 6. Asegrate de incluir todos
los procesos de gestin estudiados en clase.
1. En equipos de dos personas, elaboren un listado de al menos 10 actividades de un proyecto que
elijan, pueden considerar la construccin de una casa. Una vez que se han enunciado las
actividades, elaborar un cronograma de trabajo, considerando la siguiente informacin para que
puedan crearlo:
a. Secuencia de las actividades
b. Dependencias (antecesoras y sucesoras)
c. Duracin de las actividades
d. Fecha de inicio y fin
e. Recursos
f. Hitos (3)
g. Colocar un porcentaje de avance a algunas tareas (5)
h. Traza el diagrama Gantt
2. Una vez creado el cronograma, en equipo contesten las siguientes preguntas:
a. Cmo podran disminuir el tiempo de duracin del proyecto?
b. Cmo interviene la disponibilidad de los recursos en la duracin de las actividades?
Reflexin:

Continuando con al aprendizaje de las reas de conocimiento, en este tema revisars las ltimas cuatro
que propone la Gua del PMBOK:
La comunicacin siempre ha sido identificada como una fuente de problemas o, sin darse cuenta, se le
culpa por la falta de prcticas o procesos. No has escuchado alguna vez la frase falt comunicacin?
A veces lo que falta no es comunicar, sino tener claro qu comunicar y cmo hacerlo. En este tema
estars revisando cmo asegurar que en todos los proyectos la comunicacin sea efectiva y sobre todo
precisa.
Los interesados es la principal causa de cambios en un proyecto, debido a que no se identifican ni
gestionan de una forma adecuada, por lo cual es importante mantener comunicacin continua con ellos
con la finalidad de aterrizar expectativas y mantener a todos los interesados con el nivel de compromiso
adecuado.
Por otro lado, revisars el proceso de gestin de los riesgos. Este no es muy comn de operar en los
proyectos, ya que no muchas organizaciones autorizan la asignacin de recursos monetarios para cubrir
posibles riesgos. Aunque es un proceso complejo, lo revisars de manera general para asegurar que
cuando te lo soliciten, sepas cmo operarlo.
Finalmente, revisars el rol que juega un director de proyectos cuando se involucran proveedores en la
operacin. Este rol puede diferir mucho de lo que conoces, ya que normalmente se deja bajo
responsabilidad del proveedor todo lo referente a sus entregables y productos. Sin embargo, es
importante gestionarlo para asegurar el cumplimiento del contrato y la calidad de los productos.

7.1 Gestin de las comunicaciones del proyecto
Cuntas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? Tu buzn de
entrada de correos est inundado de correos electrnicos? Cuntas veces no has ledo completamente
un correo electrnico?
Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que es necesario
planificar y gestionar mejor las comunicaciones.
La Gua del PMBOK, en su captulo 10 (p. 287), define que esta gestin incluye los procesos
requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la
recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos.
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de las comunicaciones
del proyecto.
1. Planificar la gestin de las comunicaciones
De acuerdo a la Gua del PMBOK, la gestin de las comunicaciones es el proceso para
determinar las necesidades de informacin de los interesados en el proyecto y definir cmo
abordar las comunicaciones con ellos.
Imagina todas las relaciones que hay dentro de tu proyecto y piensa cmo las tienes que integrar
para armar tu plan.
Esto se relaciona con la seccin sobre los interesados. Las necesidades de los interesados deben
ser tomadas en cuenta. Durante el proyecto, hazte la pregunta sobre cul interesado tiene qu
informacin y en qu momento. Con esta informacin, puedes crear un plan de gestin de las
comunicaciones.
Los beneficios que se obtienen con la planificacin son:
a. Disminuye conflictos
b. Disminuye problemas de comunicacin
c. Define las responsabilidades de comunicacin
Qu Por qu Entre quines Mejor mtodo de Responsable de Cundo y qu tan
comunicar comunicar envo seguido
2. Gestionar las comunicaciones
Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarn recibir informacin sobre l. El

proceso de gestionar las comunicaciones incluye recopilar y brindar esta informacin y
garantizar el flujo de informacin en ambos sentidos del proyecto segn lo planeado. Este
proceso consiste en implementar el plan de gestin de las comunicaciones: utilizar la tecnologa,
los modelos y los mtodos establecidos en el plan para satisfacer las necesidades de
comunicacin para cada etapa del proyecto. En este proceso no solo envas informacin, sino
tambin necesitas asegurarte de que las comunicaciones sean recibidas, efectivas, eficientes y
entendibles. Tambin debes brindar oportunidades para que los interesados soliciten ms
informacin y clarificacin, segn sea necesario.
Los distintos tipos de informacin que se pueden presentar son los siguientes:
a. Informe de estado
b. Informe de avance
c. Informe de tendencias
d. Informe de proyeccin
e. Informe de variacin
f. Informe de valor ganado
g. Documentacin de lecciones aprendidas
3. Controlar las comunicaciones
Mediante el control de las comunicaciones ests evaluando cmo se desarrollan las

comunicaciones en tu proyecto, a fin de garantizar que la informacin fluya segn lo planeado:
de modo correcto, a las personas correctas y en el momento correcto. Tu plan de gestin de las
comunicaciones tendr detalles sobre cmo medir la efectividad y eficiencia de todas las
comunicaciones planeadas. Deberas sugerir a las personas del equipo que informen los
problemas de comunicacin o que identifiquen las formas en que las comunicaciones se pueden
mejorar en el proyecto.
4. Interesados
Es la nueva rea de conocimiento que surgi en la versin del PMBoK, la principal diferencia
entre comunicaciones e interesados es que en interesados se responda la pregunta, por qu se
debe comunicar con el interesado? Y en comunicacin responder la pregunta cmo
comunicarse con el interesado?
a. Identificar a los interesados
La Gua del PMBOK lo define como el proceso que consiste en identificar a todas las
personas u organizaciones impactadas por el proyecto y documentar informacin relevante
relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del mismo.
En este proceso se debe llevar a cabo el anlisis de los interesados, el cual los identifica y
analiza su impacto o influencia en el proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del
acta de constitucin del proyecto.
Puedes llevar un registro en el que se debe documentar y recopilar toda la informacin

relacionada con los interesados.
Luego se debe disear la estrategia de gestin de los interesados, que organiza cmo vas a
gestionar a los interesados. Por ejemplo, se puede ver como la siguiente tabla:
Algunas opciones para la gestin de los
Descripcin de los interesados
interesados
Inters alto en el proyecto, influencia baja, experto Invitar al interesado a participar en el proceso de
con mucho conocimiento en reas de alto riesgo gestin de los riesgos
Asegurar el saber por qu el interesado no apoya el
Inters alto, influencia alta, no apoya el proyecto proyecto y centrar tu plan para gestionar a este
interesado atendiendo estas razones
Involucrar el interesado en reuniones de equipo,
Inters alto, influencia alta, apoya el proyecto mantenerlo informado e incluir informacin que el
interesado solicit
b. Planificar la gestin de los interesados
El proceso de identificar interesados puede dar como resultado el registro de cientos de

interesados. Gestionar el impacto, las relaciones y el compromiso de tantas personas es
fundamental para el xito del proyecto, pero puede consumir mucho tiempo. Es por este motivo
que es tan importante, tal como ocurre con casi toda la direccin del proyecto, pensar y
planificar por adelantado antes de tomar alguna medida.
El plan de gestin de interesados puede documentar los niveles actuales y deseados de

compromiso de los mismos, detalles de cmo estarn involucrados en el proyecto,
especificaciones de porqu se les distribuir distinta informacin del proyecto y pautas para
evaluar si el plan satisface las necesidades de los interesados y el proyecto.
c. Gestionar el compromiso de los interesados
Con el objetivo de satisfacer las necesidades de los interesados, resolver sus polmicas y
garantizar que mantengan el inters y la actividad en el proyecto, es fundamental gestionar el
compromiso y las expectativas de los interesados a lo largo de todo el proyecto.
El proceso puede tener como resultado:
a. Documentacin de lecciones aprendidas
b. Solicitudes de cambio (acciones preventivas o correctivas)
c. Registro de incidentes
d. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto
e. Actualizaciones a los documentos del proyecto

d. Controlar el compromiso de los interesados
Conservar las relaciones de los interesados y controlar su compromiso son responsabilidades

permanentes del director del proyecto. Dar seguimiento al compromiso en el proyecto te
ayudar a entender sus percepciones sobre el avance del trabajo, lo que, a su vez, te permitir
realizar ajustes menores para garantizar la continuidad del compromiso y el apoyo por parte de
los mismos. Adems de evaluar el compromiso de los interesados y mejorar y ajustar las
estrategias de compromiso, este proceso tambin implica reevaluar el registro de ellos con la
finalidad de incorporar interesados segn corresponda y as advertir cuando la participacin de
uno de ellos ya no sea necesaria.
7.2 Gestin de los riesgos del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 11 (p. 309), menciona que esta gestin incluye los
procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la
planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un proyecto.
A travs de la gestin de los riesgos, se trabaja para incrementar la probabilidad e impacto de las
oportunidades en el proyecto (eventos positivos) y a la vez reducir la probabilidad e impacto de las
amenazas (eventos negativos).
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de los riesgos.
1. Planificar la gestin de los riesgos
Este es el proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de gestin de los riesgos
para un proyecto.
Planifica antes de actuar. Los esfuerzos de gestin de los riesgos deben ser proporcionales al
tamao y complejidad del proyecto, as como al nivel de experiencia y habilidades del equipo de
trabajo.
Este proceso indica la cantidad de tiempos que se le debe dedicar a la gestin de los riesgos de
acuerdo con las necesidades del proyecto. Tambin responde preguntas sobre quines estarn
involucrados y sobre la forma en que el equipo llevar a cabo la gestin de los riesgos.
Las salidas de este proceso son (Gua del PMBOK, inciso 11.1.3):
a. Metodologa de trabajo de riesgos
b. Roles y responsabilidades
c. Presupuestos
d. Calendario
e. Categoras de los riesgos
f. Definiciones de probabilidad e impacto
g. Tolerancia de los interesados
h. Formatos de reportes
i. Procedimiento para el seguimiento
2. Identificar los riesgos
En este proceso se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los
interesados y es posible que incluso involucre revisiones de textos, investigacin y
conversaciones con los que no son interesados.
Puedes utilizar combinaciones de tcnicas de recopilacin de informacin para este ejercicio,

como las que se presentan a continuacin:
a. Lluvia de ideas
b. Tcnica Delphi (consenso entre expertos)
c. Entrevistas
d. Anlisis causal (organizacin por posibles causas del riesgo)
3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos
En un proceso posterior vas a determinar qu hacer con los riesgos, pero la pregunta es, quieres
hacer algo para cada uno de los riesgos identificados? Por supuesto que no, sera demasiado
caro, adems que no te alcanzara el tiempo. Necesitas analizar los riesgos incluyendo la
probabilidad de ocurrencia (P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para determinar cules
requieren una respuesta.
Este proceso implica hacer un anlisis y crear una lista corta de los riesgos altos identificados
anteriormente. Los riesgos seleccionados como prioritarios pueden ser posteriormente
analizados en el proceso de anlisis cuantitativo.
Toda la lista de riesgos termina con una anlisis de P x I que organiza de manera priorizada
aquellos que tienen mayor probabilidad de ocurrencia con mayor impacto al proyecto.
Los datos de P x I son definidos por el mismo director con apoyo de expertos (por ejemplo, del
1 al 10 en ambos casos). Este anlisis tambin se conoce como anlisis subjetivo.
4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos
Este proceso implica analizar numricamente la probabilidad e impacto de los riesgos que
pasaron del anlisis cualitativo de riesgos. El anlisis cuantitativo de riesgos tambin analiza de
qu manera estos podran afectar los objetivos del proyecto. El propsito de este anlisis es:
a. Determinar los riesgos que deben analizarse
b. Determinar el riesgo cuantificado del proyecto
c. Determinar la probabilidad calculada de cumplir con el proyecto
d. Determinar las reservas calculadas de costo y de tiempo del proyecto
e. Identificar los mayores riesgos del proyecto
f. Desarrollar un proyecto con un alcance realista y realizable
En este proceso se realiza el anlisis del valor monetario esperado (EMV). Este valor se calcula
P x I, donde P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo e I es el impacto monetario o de
tiempo del riesgo. Por ejemplo, si tengo un 25% de probabilidad de que un equipo cueste 100
dlares ms de lo planeado, entonces P=25% e I=100. La sumatoria de todos los EMV es igual a
la reserva de contingencia.
Las salidas de este proceso son:
a. Un listado de los riesgos evaluados cuantitativamente y ordenados por prioridad
b. Determinacin de la cantidad necesaria de reservas para contingencia de costo y tiempo
c. Fechas de finalizacin y costos del proyecto realistas y alcanzables

5. Planificar la respuesta a los riesgos
Como lo indica el PMBOK, inciso 11.5 (p. 342), este proceso consiste en desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
Las estrategias de respuesta a los riesgos que son amenazas incluyen:
a. Evitar: elimina la amenaza
b. Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto
c. Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratacin
d. Aceptar: no aceptar nada
En el caso de los riesgos que son oportunidades, se incluye:
a. Explotar: asegurarte que la oportunidad ocurra
b. Mejorar: aumentar la probabilidad o el impacto
c. Compartir: asignar o compartir la oportunidad con un tercero
d. Aceptar: no aceptar nada
Salidas para planificar la respuesta a los riesgos:
Actualizacin del plan para la direccin del proyecto como consecuencia de alguna
estrategia
Actualizacin al registro de riesgos
Riesgos residuales, los que se aceptan para el proyecto
Planes de contingencia, que se harn en caso de que se presente el riesgo
Propietarios de la respuesta, responsables de operar los planes de contingencia

Riesgos secundarios, aparecen debido a la implementacin de ciertas estrategias
de respuesta
Planes de reserva, acciones que se llevarn a cabo si el plan de contingencia no es

efectivo
Reservas de tiempo y de costo, cuantificadas
6. Controlar los riesgos
El PMBOK lo define como el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican
nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra riesgos a travs del proyecto.
Esta etapa implica la realizacin de las siguientes actividades:
a. Monitorear la aparicin de los factores que desencadenan los riesgos
b. Monitorear los denominados riesgos residuales
c. Identificar nuevos riesgos
d. Evaluar la efectividad del plan de gestin de los riesgos
e. Desarrollar nuevas alternativas de respuesta a los riesgos
f. Recopilar y comunicar la informacin relativa al estado actual de los riesgos
g. Asegurar que se sigue el plan de la gestin de los riesgos
7.3 Gestin de las adquisiciones del proyecto
La Gua del PMBOK establece que esta gestin incluye los procesos de compra o adquisicin de los
productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
De manera resumida, la siguiente tabla indica las acciones clave y las salidas de cada uno de los
procesos:
Planificar las Controlar las Cerrar las
Efectuar las adquisiciones
adquisiciones adquisiciones adquisiciones
Acciones clave
Tomar una Buscar posibles Comprender las Realizar una
decisin de proveedores a travs implicaciones auditora de las
hacer o de publicidad e legales de tus adquisiciones
comprar internet acciones Llegar a un
Crear un plan de Enviar los Realizar revisiones convenio
gestin de las documentos de las del desempeo de negociado
adquisiciones adquisiciones las adquisiciones Crear lecciones
Crear el Celebrar una Solicitar cambios aprendidas
enunciado del conferencia de y administrar Completar el
trabajo de las licitaciones reclamaciones informe final del
adquisiciones Responder las Gestionar las desempeo del
Seleccionar el preguntas de los interrelaciones contrato
tipo de contrato proveedores entre los Validar el
apropiado El proveedor toma la proveedores producto
Crear trminos decisin de hacer Informar sobre el Emitir la
y condiciones, una oferta/propuesta desempeo aceptacin
incluyendo El proveedor crea la Dar seguimiento al formal
condiciones propuesta desempeo en Actualizar los
estndar y Comparar las relacin con el registros
especiales propuesta con los contrato Crear un archivo
Crear criterios de seleccin Revisar las de las
documentos de de proveedores presentaciones de adquisiciones
adquisiciones utilizando un costos Realizar el cierre
Crear criterios sistema de Realizar pagos financiero
de seleccin de ponderacin o de Realizar
proveedores descarte para crear inspecciones y
una lista corta de auditoras
proveedores Mantener registros
preseleccionados de todo
Recibir
presentaciones de
los proveedores
Comprar contra
estimados
independientes
Sostener las
negociaciones
Salidas clave
Plan de gestin Contrato o acuerdos Conclusin Aceptacin

de las firmado substancial formal
adquisiciones Solicitudes de Adquisiciones
Enunciado del cambio cerradas
trabajo de las Actualizaciones al
adquisiciones plan de direccin
Documentos de de proyecto
adquisiciones
listos
Algunas consideraciones de la gestin de adquisiciones son:
a. Los contratos requieren formalidad
b. Todos los requisitos de los productos y de la administracin de proyectos deben estar

especficamente estipulados en el contrato
c. Si no est en el contrato, solo se puede hacer a travs de un cambio
d. Si est en el contrato, debe hacerse, o ambas partes deben firmar una orden de cambio
e. Los cambios deben estar por escrito
f. Un contrato es legalmente vinculante
g. Los contratos deberan ayudar a disminuir los riesgos del proyecto
h. La mayora de los gobiernos respaldan todos los contratos proveyendo un marco legal para
resolucin de disputas
1. Planificar las adquisiciones
Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma

de hacerlo e identificando a posibles vendedores, como lo seala el PMBOK.
Se incluyen actividades tales como:
a. Anlisis de alternativas: hacer o comprar?
b. Plan de gestin de las adquisiciones
c. Descripcin de las adquisiciones (SOW, Statement of Work)

d. Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo)
Existen tres tipos de contratos que se deben analizar para recomendar el mejor para el tipo de
proyecto:
Contrato de precio fijo
Ventajas Desventajas
Un contrato de precio fijo representa menos Si el proveedor vala su trabajo por debajo de su
trabajo de gestin para el comprador valor real, puede intentar recuperar ganancias en
rdenes de cambio
El proveedor tiene un fuerte incentivo para El proveedor puede intentar dejar sin concluir algo
controlar los costos del enunciado del trabajo de las adquisiciones si
comienza a perder dinero
Las compaas tienen experiencia con este tipo de Este tipo de contrato requiere de ms esfuerzo para
contratos el comprador al escribir el enunciado del trabajo de
las adquisiciones
El comprador conoce el precio total antes de que El precio fijo puede ser ms caro que el costo
el trabajo comience reembolsable si el enunciado del trabajo de las
adquisiciones est incompleto y el proveedor
necesita aumentar el precio por el incremento en los
riesgos
Contrato por tiempo y materiales

Este tipo de contrato se crea rpidamente Hay una ganancia para el proveedor en cada hora
facturada
La direccin del contrato es breve El proveedor no tiene incentivo para controlar los
costos
Es una buena opcin cuando ests contratando Este tipo de contrato es apropiado nicamente para
cuerpos o personas para aumentar tu personal proyectos pequeos
Los contratos de tiempo y materiales requieren de

mucha supervisin diaria por parte del comprador
Contrato de costos reembolsables

Este tipo de contrato permite un enunciado del Este tipo de contrato requiere la auditora de las
trabajo de las adquisiciones ms simple facturas del proveedor
Generalmente requiere menos trabajo para definir El costo reembolsable requiere ms trabajo de
el alcance para un contrato de costos
reembolsables que para un contrato de precio fijo gestin para el comprador
El costo reembolsable generalmente es un costo El proveedor solo tiene un incentivo moderado para
menor que el precio fijo porque el proveedor no controlar los costos
tiene que aumentar tanto para cubrir los riesgos
El precio total es desconocido
2. Efectuar las adquisiciones
Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un

contrato o acuerdo. As lo seala el PMBOK.
Esta etapa incluye:
a. Promocin del proyecto
b. Lista de proveedores calificados
c. Conferencias de licitaciones
d. Revisin de propuestas
Sistema de ponderacin
Comparacin con estimados independientes
Sistemas de descarte
Historial de desempeo pasado
e. Presentaciones
f. Negociaciones
Los objetivos de la negociacin son:
a. Obtener un precio justo y razonable

b. Obtener un acuerdo en el que todos ganan
c. Desarrollar una buena relacin con el proveedor
3. Controlar las adquisiciones
Como lo define el PMBOK, es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y correcciones segn sea necesario.
Esta etapa incluye:
a. Gestionar de manera diferente cada tipo de contrato
b. Revisar las facturas
c. Completar el control integrado de cambios
d. Gestionar el sistema de control de cambios al contrato
e. Documentar registrar todo en el sistema de gestin de registros
f. Hacer y manejar los cambios
g. Autorizar los pagos
h. Interpretar lo que est y no est en el contrato
i. Interpretar lo que quiere decir el contrato
j. Resolver las disputas
k. Lidiar con los conflictos entre el gerente de adquisicin y el director de proyectos
l. Realizar reuniones de revisin del rendimiento de las adquisiciones
m. Informar el desempeo en comparacin con el contrato
n. Gestionar las reclamaciones

o. Gestionar las interfaces entre los diferentes proveedores en el proyecto
p. Realizar inspecciones y auditoras
q. Reestimar los riesgos, costos y cronograma
r. Rescindir el contrato antes de que se complete el contrato cuando el proveedor incumple

el mismo
4. Cerrar las adquisiciones
Es el proceso de completar cada adquisicin para el proyecto, de acuerdo al PMBOK.
Esta etapa incluye:
a. Validar el producto
b. Cierre financiero
c. Auditora de las adquisiciones
d. Actualizaciones a los registros
e. Informe final del rendimiento del contrato
f. Lecciones aprendidas
g. Archivo de las adquisiciones
h. Aceptacin formal
Tarea 3
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables de informacin cmo se realiza un anlisis de riesgos.
2. Con base en la informacin encontrada, elabora uno para el proyecto ficticio de construccin
que realizaste en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6).
3. Tu anlisis debe incluir las siguientes fases:
1. Identificacin de riesgos
2. Anlisis cualitativo
3. Anlisis cuantitativo
4. Plan de estrategia
5. Determinar una reserva de dinero
4. Al finalizar, realiza un reporte de los resultados obtenidos en tu anlisis, ms una reflexin del
aprendizaje adquirido en el ejercicio
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte
Finalmente vers dos conceptos que necesitas conocer antes de iniciar a operar:
la responsabilidad social y la tica profesional. Desde la perspectiva del PMI (Project Management
Institute), un PMP (Project Management Professional) certificado debe cumplir con un estricto cdigo
de tica relacionado con las prcticas de trabajo y a la relacin con todos los interesados. Cuando lo
veas te dars cuenta que no es muy distinto de lo que se llama tica en el mundo real, solo que a veces
no le das tanta importancia.
Finalmente revisars algunas recomendaciones para que las consideres antes de iniciar la operacin de
tus proyectos y comiences a unir todos los componentes de la administracin de proyectos que propone
el PMI.
8.1 Responsabilidad social
Sabas que es poco tico...
a. administrar un proyecto si no ests capacitado en direccin de proyectos?
b. proveer un cronograma del proyecto que creas que no es realista?
c. permitir o aceptar un cronograma poco realista?
d. desperdiciar los recursos de la compaa porque no has planificado correctamente el
proyecto?
e. administrar un proyecto sin un acta de constitucin o una EDT?
Este dominio incluye conceptos tales como los siguientes:
a. Responsabilidad: dueo de las decisiones y acciones
b. Respeto: el trato apropiado con la gente y los recursos
c. Justicia: ser objetivo y tomar decisiones imparciales
d. Honestidad: entender la verdad y actuar basado en la verdad
No olvides que:
a. Se deben tomar las decisiones con base en el mejor inters de la compaa, no el propio
b. Proteger la informacin de la compaa
c. Reportar violaciones
d. Ser veraces en todas las comunicaciones
Cuando se operan los dominios de responsabilidad social, respeto, justicia y honestidad, estos deben
estar presentes en todas las reas de conocimiento de todos los procesos. Por eso no se detallan
procesos especficos para este dominio.
8.2 Llevando todo a la vida real
Una pregunta para reflexionar: en qu debera dedicar ms, medio y menos tiempo un director de
proyectos durante un da tpico en el transcurso de un proyecto importante?
Lo que no debera mencionarse:
a. Lidiar con problemas en lugar de prevenirlos, en las categoras ms o medio
b. Temas de gestin del cronograma o el cronograma en s, en las categoras ms o medio
c. Reuniones
d. Hacer de niera
e. Completar actividades
Lo que s debera mencionarse:
a. Utilizar las herramientas de direccin de proyectos, tales como el acta de constitucin, la EDT,
el plan para la direccin del proyecto, etc.
b. Medir desviaciones con respecto a las lneas base
c. Asegurar que se estn tomando las acciones correctivas y preventivas
d. Supervisar la implementacin de las respuestas a los riesgos
e. Asesorar y servir de mentor
f. Asegurar el entendimiento comn
g. Comunicar cmo va el proyecto
h. Buscar posibles cambios
En los procesos de iniciacin, no olvides:
a. Entender la razn de ser de tu proyecto, de dnde viene y cules son las necesidades del negocio
que ayudar a atender
b. Identificar a todos tus interesados
c. Crear el acta de constitucin del proyecto y formalizarla
En los procesos de planificacin, no olvides:
a. Involucrar a todos los interesados
b. Documentar de manera clara y detallada la lnea base del alcance
c. Cada vez que planees un rea de conocimiento, revisa cmo esta afecta a lo que ya planeaste
d. No olvides lograr un acuerdo y formalizacin del plan para la direccin de proyecto
e. Realiza una junta de inicio (kick-off) para formalizar el inicio de la operacin del proyecto
f. Al menos realiza una identificacin de riesgos y su anlisis cualitativo
En los procesos de ejecucin, no olvides:
a. Que t ests al servicio del equipo de trabajo; aydalos y apyalos
b. Asegrate de que se est realizando el trabajo que se plane, ni ms ni menos
En los procesos de monitoreo y control, no olvides:
a. Analizar los datos y resultados de los procesos del proyecto
b. Medir, calcular y cuantificar datos
c. Reportar e informar
d. Buscar siempre acciones preventivas y correctivas necesarias
En los procesos de cierre, no olvides:
a. Documentar las lecciones aprendidas y compartirlas
b. Realizar el reporte de desempeo del proyecto y compartirlo
c. Liberar a los proveedores y sus pagos
d. Liberar a todos los recursos
Se sugieren 5 recomendaciones que, al llevarlas a cabo, pueden mantener la ejecucin del proyecto
dentro del tiempo y costo programado (Mendoza, 2000):
Definir concretamente los objetivos del proyecto
Comprometer a los participantes en el equipo de trabajo
Asignar y mantener motivado al personal clave
Identificar a tiempo posibles fuentes de problemas
Negociar con oportunidad y firmeza
Mendoza, J. (2000). Cinco recomendaciones para ejecutar un proyecto de tecnologa en el tiempo y
costo programado. Recuperado de
http://www.informaticamilenium.com.mx/paginas/mn/articulo13.htm
Actividad en el aula: Planeacin de las comunicaciones

Instrucciones:
1. Elabora un resumen con las ideas ms importantes de los temas estudiados en clase. Incluye
todos los procesos que analizaste en cada uno de los subtemas
2. Contesta las siguientes preguntas:
a. Cmo interviene la responsabilidad social en la comunicacin?
b. Cmo mejoraras la comunicacin en tu vida?
3. En equipos de tres personas lleven a cabo lo siguiente:
a. Elaboren un plan de comunicacin para el proyecto ficticio de construccin que
realizaron en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6).
b. Identifiquen cinco temas que se deben comunicar y completen el formato de plan de
comunicacin que se encuentra ms abajo.
c. Al finalizar el llenado del plan de comunicacin elaborado, compartan sus experiencias
en grupo.
d. Identifiquen interesados para su proyecto ficticio, por lo menos 10 interesados. Registren
la siguiente informacin: nombre, datos del interesado, expectativa, necesidad, poder
(dando un valor de 1 a 5, donde 1 es el menor y 5 el mayor), inters (igualmente con
valor de 1 a 5).
Formato para plan de comunicaciones
Qu Mejor mtodo de Responsable de Cundo y qu tan
Por qu Entre quines
comunicar comunicar envo seguido
Reflexin:
Evidencia 1
Instrucciones:
Realiza el Reporte Tcnico y de Proceso de acuerdo a los lineamientos del Manual del Proyecto.
Realiza la entrega de tu evidencia con base en los criterios de evaluacin que se muestran aqu.
Evidencia:
Documento que integra el acta de constitucin del proyecto, la identificacin de los interesados, el
documento de requisitos, la declaracin del alcance del proyecto, EDT y diccionario de EDT.

Sin Título 1administracion de La Investigacion

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Un proyecto representa un esfuerzo colectivo durante un tiempo especfico denominado ciclo de vida.

g. Gestionar su trabajo en el proyecto Ellos tambin tienen responsabilidades

Es un juego de malabares el que se lleva a cabo durante todo el proyecto

2.2 Roles y responsabilidades

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un

2.3 El rol del director del proyecto

1.1 Administracin de proyectos

De la definicin anterior es importante que distingas entre el concepto de proyecto y el de operacin.

1.2 Oficina de proyectos

Facilita administradores de proyectos capacitados a la organizacin y es responsable por los resultados

Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en una organizacin se

Haz clic en cada estructura para conocer en qu consiste cada una

Dependiendo de qu estructura organizacional est presente, la autoridad del director de proyectos

Gido, J. y Clement, J. P. (2012). Administracin exitosa de proyectos (5 ed.). Mxico: Cengage

A continuacin se describe cada uno de estos procesos.

3.2 Grupo del proceso de iniciacin

a. Recopilar requisitos de los interesados

b. Definir el alcance detallado del proyecto y del producto

c. Crear la estructura de desglose del trabajo

d. Definir las actividades del proyecto

e. Secuenciar las actividades del proyecto definiendo su duracin

g. Desarrollar un cronograma de actividades

h. Estimar costos y determinar un presupuesto

i. Identificar los requisitos de calidad para el proyecto y el producto

j. Identificar los roles, responsabilidades, perfiles requeridos y comunicaciones de los recursos

k. Identificar lo referente a las necesidades de informacin de los interesados y definir la

l. Identificar, analizar, cuantificar y crear planes de riesgos

n. Definir la estrategia de gestionar el compromiso de los interesados

1. Ahora contesta las siguientes preguntas:

b. Cul es la mayor diferencia en las fases de ejecucin y la de seguimientocontrol?

Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte

Introduccin del tema 4

En el siguiente tema continuars revisando los grupos de

a. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.

Cuando se termina de completar el alcance del producto, significa que el

Introduccin del tema 5

Para comenzar a revisar la importancia de la administracin de

5.1 Gestin de la integracin del proyecto

Una actividad clave dentro de la administracin de proyectos es la

La gestin de la integracin del proyecto implica la correcta asignacin de recursos, la evaluacin de

1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

Qu es un acta de constitucin de proyecto y qu incluye?

a. El propsito o la justificacin del proyecto

b. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados

c. Los requisitos de alto nivel

d. La descripcin del proyecto de alto nivel

e. Los riesgos de alto nivel

f. Un resumen del cronograma de hitos

g. Un resumen del presupuesto

i. El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad

j. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de

Identificar a los interesados

Definir el alcance del proyecto

Documentar los riesgos

a. Condiciones ambientales de la empresa: tales como cultura organizacional, tecnologa

b. Procesos de trabajo de la organizacin: tales como procesos, procedimientos y

c. Informacin histrica: se trata de informacin de proyectos anteriores. Esta

2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto

Un plan para la direccin de proyectos es ms que un cronograma, es adems la unin de los

a. El plan de gestin del alcance del proyecto

b. El plan de gestin de los requisitos

c. El plan de gestin del cronograma

d. El plan de gestin de costos

e. El plan de gestin de calidad

Proyecto: Este cambio est relacionado a la actividad nmero: