Organizacin

Las organizaciones son estructuras administrativas creadas para lograr metas u

objetivos por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento
humano y de otro tipo. Estn compuestas por sistemas de interrelaciones que
cumplen funciones especializadas. Tambin es un convenio sistemtico entre
personas para lograr algn propsito especfico.
Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a
su vez de otras disciplinas tales como la Comunicacin, la Sociologa,
la Economa y la Psicologa.
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y
administraciones que forman una estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el
propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo
existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a
actuar conjuntamente para lograr un objetivo comn. Es un conjunto de cargos
con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros,
y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es
el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas
para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin
como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y
el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero
establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando
una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas
de organizaciones que han sido ms , tales como la burocracia como
administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han
sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como
metodologa, esto se llama investigacin operativa y en el mbito de las sociales
es el campo de estudio de la sociologa de la organizacin. Un nuevo uso est
emergiendo en las organizaciones: la gestin del conocimiento. Tpicamente, la
organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin
involucrarse en una aplicacin particular.
Estructura organizacional
A estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se
va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y
la informal

La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de relaciones

explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas.
 La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han
sido definidas explcitamente y responden bsicamente a las necesidades que
entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organizacin se basa en el conjunto de relaciones
formales e informales.
De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:

pice estratgico: aqu se encuentra la alta direccin de la empresa, la cual

tiene una responsabilidad global. La funcin esencial consiste en garantizar
que la organizacin funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen
diversas tareas:
Supervisin Directa
Relacin con el entorno
Formulacin de la estrategia a seguir
Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general con el ncleo
de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente
Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su mbito de actividad
Ncleo de Operaciones: es el encargado del trabajo bsico de produccin de
bienes y servicios. Las funciones bsicas que desarrollan son:
Aprovisionamiento de Inputs
Produccin
Comercializacin
Apoyo a las funciones previas.
Tecno estructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan
en el flujo del trabajo, sino que disean y planifican. Puede haber dos tipos:
Analistas de adaptacin: se ocupan de estudiar los cambios necesarios
que hay que introducir en la organizacin.
Analistas de control: su funcin consiste en la bsqueda de estabilidad y
normalizacin de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan
directamente en la produccin de bienes y servicios, sino que su objetivo
consiste en apoyar a la organizacin mediante la prestacin de tareas y
servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.
Tipos de estructuras organizativas
1 Organizacin lineal
Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la
ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales.
En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin, James D.
Mooney concluy que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio
escalar) es que hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores
reciben obediencia de sus respectivos subordinados,etc.

La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los

subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es
una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y
transmite lo que pasa en su rea.
Caractersticas

1. Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin

lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus
colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las
caractersticas tpicas de las organizaciones militares.
2. Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o
cargos existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de
las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con
excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la
base de organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno
orientado al rgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a
sus subordinados.
3. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin,
sucede que la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los
canales de comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama.
4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida
que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin,
centralizacin y visin global de la organizacin. A medida que se
desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la especializacin, la
delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica del cargo o
funcin.
Ventajas

Es sencillo y claro.
Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones
entre ellos aparecen claramente definidas.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para
sus subordinados es el nico que la posee.
Es til en la pequea empresa.
Permite solucionar inconvenientes de manera justa.
Desventajas

Carece de especializacin.
 No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la
autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica.
La comunicacin, por obedecer a la escala jerrquica, se vuelve indirecta,
lenta y est sujeta a intermediarios y distorsiones.
Sistemas basados en la organizacin lineal

Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento.

Sistema de organizacin lineal de departamento de servicio.
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.
Sistema de organizacin mixto,
Campos de aplicacin
La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:

Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en

las tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia.
Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas,
rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena
concentracin en las actividades principales de la organizacin, ya que la
estructura es estable y permanente.
Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo
se hace ms importante que la calidad del trabajo.
2 Estructura funcional
La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada
cual especializado en determinadas reas. Esto significa que la organizacin no
cumple con el principio de unidad de mando.
Caractersticas de la organizacin funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos
cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas
 1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o
funcin.
2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica
posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de
especializacin.
3. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con
menos interferencias.
Desventajas

1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus

funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una
determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe
el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista
menos indicado para solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos
cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer
su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que
surgen. Esto conduce a la prdida de la visin de conjunto de la
organizacin.
3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia
y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a
divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.
3 Organizacin matricial
Existen muchos y diversos tipos de estructuras empresariales. Dependiendo el
producto y servicio en el que nos enfoquemos, nos tendr ms o menos en
cuenta, implementar el modelo adecuado. Sin embargo, al final todas las
empresas se dedican a producir proyectos, desarrollando productos o servicios.
Podemos seguir estructuras basadas puramente en proyectos independientes
entre s, o dividir el trabajo en funciones o especializaciones exclusivamente. No
obstante, tambin tenemos la opcin de estructurar nuestra empresa obteniendo
lo mejor de estos dos modelos. Cmo? A partir de una organizacin matricial, la
cual se organiza en base a estos dos aspectos: funciones y proyectos.
Ventajas
Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente
la productividad de las empresas, debido a esta especializacin del trabajo. Se
crean equipos especializados en cada una de sus reas. Y es que en la estructura
matricial, las personas puedan trabajar de manera flexible en diferentes proyectos
o productos. Las reas funcionales mantienen un conjunto de empleados con
talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.
Adems, otra de las ventajas que supone implantar una organizacin matricial en
nuestra empresa, es la creacin de equipos multidisciplinares. Mientras que en las
estructuras meramente funcionales o departamentales, las personas a penas se
comunican con otras reas, en la matricial todos los empleados estn
constantemente relacionados entre s, con una unidad de trabajo que les une: el
proyecto.
De esta manera, se generan sinergias interesantes, se agilizan los procesos,
se comparte informacin y recursos, y se amplan habilidades, enriqueciendo as a
todo el talento de la empresa. Por eso, esta colaboracin entre las reas
funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y
objetivos complejos.
Una organizacin matricial promueve la comunicacin fluida y el uso de
metodologas giles. Todo es ms fluido, se eliminan barreras burocrticas y el
inters se centra exclusivamente en sacar adelante el proyecto con xito.
Desventajas
As como esta estructura organizativa posee numerosas ventajas aqu citadas,
tambin tiene su lado oscuro. Las empresas que se rigen exclusivamente a
modelos matriciales, se suelen topar con problemas como el nacimiento de cierta
anarqua en los equipos de trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o
el director del mismo, deber definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada
especialista funcional. La adecuada y constante relacin con todos los
colaboradores ser una de las llaves para mantener el control del proyecto.
Adems, existe el riesgo de que se generen luchas de poder que pongan en
peligro al proyecto. Cada uno tiene sus intereses, pero hay que transmitir que, por
encima de todo, est el inters final del cerrar el proyecto de manera exitosa en su
conjunto. Apostar mucho por slo un rea, puede suponer perderlo todo. As pues,
los supervisores deben encontrar el equilibrio de intereses, con el fin de tomar
decisiones verdaderamente satisfactorias para el proyecto.
Por ltimo, para implantar una buena organizacin matricial, es importante que
la figura de Director de Proyectos se profesionalice. En un momento de crisis, no
es sencillo saber atajar las incertidumbres que se generen en el proyecto. Por eso,
el conocimiento de tcnicas y la experiencia son aspectos que aseguran la
implementacin a tiempo de los cambios necesarios.
4 organizaciones de aprendizaje
Una organizacin de aprendizaje, tambin denominada organizacin en
aprendizaje, (en ingls: learning organization) es un formato de organizacin que
se centra en la gestin del intercambio del conocimiento a todos los
niveles, jerrquicos y funcionales de la empresa.
El modelo clsico de organizacin empresarial, parte de que la empresa cuenta
con una frmula o diseo para llevar a cabo su actividad, as como con
una estructura jerrquica y un grupo de reglas o polticas, mientras que las
organizaciones aprendientes entienden que cualquier frmula es provisional y
necesita ser revisada de manera continua para adaptarse a los rpidos cambios
que se producen entre los participantes al mercado y el entorno de la industria.
Este tipo de organizacin empresarial asume que el conocimiento acumulado en
los empleados slo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo;
de organizacin a organizacin. La definicin bsica sera: la organizacin de
aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros,
compartiendo globalmente la informacin y experimenta en s misma una
transformacin continua.
La empresa que aprende cambia la cultura de la empresa, sea cual sea su
actividad o estructura. Diferencindose a la hora de su implementacin segn
sean las capacidades de cada una o su misma distribucin geogrfica. Pero todas
con un mismo fin y una misma filosofa como herramienta.
La premisa que regir esta cultura empresarial es la de la necesidad de aprender
continuamente en todos sus miembros.
Todos los componentes que participen en una empresa que desarrolle un modelo
de organizacin de aprendizaje, comparten la visin de que el futuro se construye
da a da a travs del aprendizaje continuo; y que, como retroalimentacin, ese
aprendizaje local, personal, pasar a ser global mediante su comparticin,
enriqueciendo a todos de un modo absoluto.
Los componentes del grupo tomarn como realidad la gestin de su propio
conocimiento lo que va a mover a la empresa, lo que va a proporcionar a todos
el xito. Formando este principio parte del "padre" empresarial como cultura y
dogma y del "adulto" del empleado como responsabilidad lgica y razonada
(vase Eric Berne). Esto a su vez crea el sentido de innovacin y
continua formacin, as como un sentimiento de unin con la empresa.
En segundo lugar, es bsico en este modelo de comparticin de conocimientos el
empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de
trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperacin, la discusin y el anlisis.
Siendo la comunicacin la herramienta bsica ya no slo para la distribucin de la
informacin sino como creadora de grupo.
Por ltimo, hay que destacar la importancia del cliente. El conocimiento de
sus necesidades de todo tipo, no slo puramente comerciales, sus demandas y
sus puntos de vista respecto a la relacin con la empresa, le hace elemento
central del proceso de conocimiento, pues ser l una fuente de aprendizaje y de
investigacin.
Las OA constituyen comunidades vivas que se nutren de la capacidad de
aprendizaje de sus miembros y estn abiertas a cambios en su estructura, es
decir, son capaces de redisearse continuamente a s mismas. En ellas se dan
tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional, con el objetivo
comn no slo de realizar mejor las tareas sino de edificar una slida base
de conocimiento y revisar continuamente los procesos y los productos.
En lugar del modelo burocrtico clsico, cuyo objetivo es reclutar piezas para
una mquina bien engrasada, esta nueva organizacin busca colaboradores que
puedan contribuir como participantes activos creativos a la revisin y adaptacin
de la frmula y las reglas de operacin.
Caractersticas de una organizacin en aprendizaje
Se han identificado cinco factores fundamentales que caracterizan una
organizacin aprendiente:

Conciencia: sabe por qu hace lo que hace y sabe compartirlo con su equipo
y su entorno;
Cultura de aprendizaje: un clima organizacional que alimenta y estimula el
aprendizaje y la innovacin;
Procesos transversos: procesos que facilitan la interaccin ms all de
departamentos y fronteras;
Herramientas y tcnicas: mtodos, nuevos formatos que ayudan al
aprendizaje tanto individual como de equipo;
Habilidades y motivacin: para adaptar rpida y efectivamente la direccin
en pleno movimiento.
5 Organizacin en red
La organizacin en red es una forma organizativa en la que las acciones son
coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarqua (Organizacin jerrquica).
La red est formada por una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de
individuos u organizaciones.
Esta forma de organizacin puede ser celular. Sin embargo, la presencia de
clulas no necesariamente implica que exista una organizacin en red. Hay
organizaciones jerrquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas
organizaciones subversivas.
Las nuevas tecnologas favorecen una organizacin en red, pero no son
absolutamente necesarias. Viejas tecnologas o una mezcla de viejos y nuevos
sistemas pueden posibilitar tambin este tipo de estructuras.
6 Adhocracia

En la teora de gestin de organizaciones, el trmino adhocracia es la ausencia

de jerarqua, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra hbrida
entre ad-hoc y el sufijo cracia. Todos los miembros de
una organizacin tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones
que afectan al futuro de la organizacin.
Alvin Toffler apunt en su libro El shock del futuro que las adhocracias se volvern
ms comunes y probablemente reemplacen la burocracia en el futuro prximo.
Tambin escribi que lo ms frecuente ser que lleguen como estructuras
temporales, formadas para resolver un problema dado y disueltas tras ello. Un
ejemplo son los trabajo interdepartamentales.
El trmino se usa tambin para describir la forma de gobierno de la novela
de ciencia ficcin Tocando fondo: en el reino mgico,1 de Cory Doctorow. La
palabra fue acuada en 1964 por Bennis y Slater, y Henry Mintzberg incorpor
este concepto en su tipologa de las configuraciones organizacionales. Para l las
organizaciones adhocrticas coordinan tareas a travs de la adaptacin mutua de
sus integrantes, la aceptacin de la diversidad y la colaboracin asimtrica. Dicho
de otra forma, en las organizaciones adhocrticas no se espera que los miembros
aporten lo mismo ni en las mismas cantidades, sino que se promueve la
colaboracin libre, gozosa, espontnea, no meritocracia ni coercitiva. Son
organizaciones orientadas hacia la innovacin y el cambio. Deben
permanecer flexibles ya que stas cambian su forma interna con frecuencia.
7 FractalTeams
FractalTeams (en espaol: Equipos fractales) es un modelo de organizacin de
empresa desarrollado por Michel Henric-Coll y candidato a sustituir el
modelo taylorista an vigente en el principio del siglo XXI. El modelo se centra en
la direccin de personas como clave del funcionamiento de las organizaciones. Su
originalidad consiste en poder integrar los desarrollos en materia de trabajo en
equipo y liderazgo que han sido propuestos en el ltimo cuarto del siglo XX y que
se contradecan abiertamente con los planteamientos tayloristas. Propone
que Autonoma, Sentido1 y Reciprocidad reemplacen los fundamentos anteriores
de Centralismo, Fragmentacin2 e Individualismo. Argumenta que frente la
creciente complejidad del sistema econmico y social del principio del siglo XXI, la
organizacin empresarial debe evitar caer en la complicacin. Por ello, Fractal
teams se presenta como una organizacin simple e isomorfa, basada en equipos
de trabajo y estructuras que se repiten a diferentes escalas, como los fractales.
Los objetivos de las organizaciones
Los objetivos constituyen el conjunto de actividades internas de la organizacin para
alcanzar sus fines, estos objetivos se convierten as en fines menores que se debe
lograr para alcanzar el fin mximo, los objetivos constituyen los resultados concretos
que deben ser obtenidos (eficacia) por cada uno de los elementos de la
organizacin, los cuales deben hacerlo con economa de recursos (eficiencia).

Segn Harold Koontz, los objetivos de la organizacin son aquellos aspectos

materiales, econmicos, comerciales y sociales, en direccin a los cuales las
organizaciones dirigen sus energas y sus recursos, esos aspectos son utilidades,
rentabilidad, buena imagen, responsabilidad social, productividad, productos o
servicios de calidad, buena percepcin del cliente, etc. Son los objetivos que desea
lograr, con el fin de operar satisfactoriamente dentro del entorno socioeconmico.
De acuerdo a muchos autores, los objetivos internos y genricos para todas las
organizaciones serian lograr:
Eficiencia: Es la utilizacin ptima de los recursos materiales, econmicos, tiempo,
hombre y esfuerzo de la organizacin, para alcanzar con eficacia, en el tiempo
programado y con el mismo coste, los objetivos organizacionales.
Efectividad: Es lograr los objetivos de la organizacin de todas maneras, es lograr
beneficios, excedentes y utilidades, el cual redundara a favor de los accionistas,
empleados y la sociedad, y permitir el crecimiento de la organizacin.
Eficacia: Es la capacidad de la organizacin para responder apropiada y
rpidamente a las situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus
objetivos y satisfacer a los consumidores, clientes o usuarios del producto o servicio.
Segn Santiago Lazzatti, la efectividad es lograr los objetivos y si esto se hace con
eficiencia, es decir, empleando los recursos de manera ptima, se habr sido eficaz.
Eficacia es la suma o multiplicacin de eficiencia y efectividad bajo un concepto de
sinergia.

Las organizaciones industriales, comerciales y de servicios por su naturaleza

particular son diferentes a las organizaciones estatales y sin fines de lucro, estas
desean obtener beneficios o utilidades, por este motivo los especialistas consideran
que tienen los siguientes objetivos especficos:

Obtener rentabilidad: Que es obtener utilidades, ganancias o beneficios de sus

actividades de produccin o de prestacin de servicios.
Lograr productividad: Alcanzar eficiencia y eficacia, es lograr economa de
recursos en la obtencin d sus fines y objetivos.
Alcanzar calidad: Viene a ser la satisfaccin de las necesidades de los
consumidores, con bienes o servicios de calidad.
Actuar con responsabilidad social: Es servir a la sociedad en su conjunto, porque
es parte de ella y cuidar el medio ambiente.
Lograr crecimiento en el mercado: Es ganar clientes, ampliar y penetrar ms
mercados y tener una percepcin favorable de los mismos.
Tener buen clima laboral: Lograr un agradable ambiente laboral para sus
integrantes, el cual repercutir en su productividad y tambin en su rentabilidad.
Desarrollar una buena cultura organizacional: Poseer una filosofa de trabajo y
valores compartidos para extenderlos a sus consumidores y a la sociedad.
Todos estos objetivos incumben a la gerencia, pero los tres ltimos corresponden a
la labor del psiclogo organizacional.