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O PROBLEMA DA FRAGMENTAO
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1. Introduo
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O Governo Matricial um modelo de gesto governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na
definio e gerenciamento intensivo de pontos nodais entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e
organizaes (ou parte delas) necessrias a sua implementao.
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2. Fragmentao, coordenao e coerncia
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Implcito est nos diversos cortes do conceito de coerncia que esta consiste em um processo
que demanda aes integradoras mediante coordenao e consistncia. Enquanto a coordenao,
geralmente, um conjunto de arranjos formais para promover a cooperao, a consistncia vai alm e
est baseada em processos de formulao de polticas compatveis. A coerncia consiste em avanar
esse processo de integrao e examinar a qualidade do produto resultante desse processo. Implica
dedicar ateno s decises vitais tomadas dentro e fora do governo. (OCDE, 2003:12) A Figura 1
ilustra essa proposio.
Existe um ponto timo de fragmentao. A busca da integrao mediante o estabelecimento de
arranjos de cooperao/coordenao tem um custo, e, obviamente, uma soluo maximizadora aquela
cujos custos da coordenao so menores que os custos da fragmentao. A propsito da coordenao
tima, Scharpf (1997) lembra que o teorema de Coase j demonstrava que, na ausncia de custos de
transao, amplas negociaes entre membros de uma grande coalizo promovem tanto resultados to
eficientes quanto uma situao de regra ditatorial. Mas se o mesmo grande grupo incorrer em custos de
transao proibitivos, haver arranjos de coordenao em maior ou menor escala que sero mais ou
menos eficientes. (Scharpf, 1997)
Muito embora a cooperao seja sempre mais eficiente do ponto de vista paretiano que qualquer
forma de coordenao, alguns autores acreditam que apenas em condies muito delimitadas h infinita
possibilidade de maximizao, mesmo sob condies de confiana, nas quais os atores deveriam
estabelecer acordos de cooperao ex ante. (Bhundia & ODonnell, 2002: p. 148; Fudenberg & Tirole,
1991)
Em muitos casos, alcanar a coerncia requer um consenso sobre nveis inaceitveis de
incoerncia (Loquai apud OCDE, 2003:51). Arranjos de integrao que impliquem severo custo de
flexibilidade so um exemplo: Tentar alcanar um nvel perfeito de coerncia nas polticas entre
organizaes, em todos os nveis do governo e ao longo do tempo, seria simplesmente ambicioso demais. O
fracasso do planejamento de polticas na dcada de 70 ilustra bem as dificuldades prticas enfrentadas na
busca de uma agenda burocrtica pouco realista. Em vrios casos, aspectos externos relacionados a esforos
pouco realistas para se obter a coerncia, atravs de mecanismos de controle mais rgidos criariam mais danos
do que o abandono do controle. Portanto, essencial definir o limite entre esforos realistas e esforos
excessivamente ambiciosos para se alcanar a coerncia. (OCDE, 2003:51)
A mensurao da fragmentao problemtica, embora sua qualificao seja possvel. A
quantidade de polticas, de atores envolvidos (pessoas, organizaes etc.) e de domnios jurisdicionais
pode ser bom indicador de complexidade, e, na melhor das hipteses, indicar potenciais problemas de
coordenao (IADB, 2003:38). Mas a construo de uma escala de mensurao ou avaliao
qualitativa-ordinal da fragmentao deve se apoiar na operacionalizao de variveis que se constituem
fatores fragmentadores. Nesse sentido, o modelo de anlise da fragmentao desenvolvido no mbito
deste estudo poder iluminar a construo de instrumentos de mensurao da fragmentao.
No sentido normativo, atribuir uma condio de problema a uma circunstncia de fragmentao
equivale a uma aposta na racionalidade, ainda que sujeita a inmeros constrangimentos. Nesse sentido,
a fragmentao, embora possa ser considerada um padro recorrente e uma conseqncia esperada,
representa ineficincia. A fragmentao tratada tanto como conflito ou ambigidade, caractersticos
das polticas intersetoriais e dos contextos institucionais complexos, quanto como um custo de
oportunidade que produz ineficincia alocativa, ineficcia e reducionismo. Tal considerao
invarivel em relao ao grau de racionalidade presumida no sistema; aplica-se a estruturas
mecanicistas, baseadas em diferenciados graus de institucionalizao de ordenamentos rgidos
(segundo os quais a integrao decorre, principalmente, das definies prvias de papis e arranjos de
superviso). Mas tambm se aplica, sobretudo, a arranjos orgnicos, baseados em padres instveis de
relaes sobre e entre as quais a integrao, elemento vital do conjunto nodal da rede, decorre do
carter hologrfico das unidades (viso compartilhada e domnio de requisitos mnimos). Dessa
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premissa normativa advm uma postura segundo a qual a integrao vital, o cimento que une os
arranjos racionais, seja qual for o seu grau de institucionalizao. Em sntese: a integrao importante
(integration matters).
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Pesquisa multiparadigmtica, segundo Lewis e Grimes (1999), aquela em que os pesquisadores se
movem alm da reviso da literatura e utilizam lentes de paradigmas empiricamente divergentes,
conduzindo estudos paralelos ou seqenciais. Um exemplo clssico o estudo da crise dos msseis de
Cuba por Allison (1969). Outro exemplo o estudo apresentado por Hassard (1991), em que o autor
defende a possibilidade de imerso na literatura, de modo a construir uma teoria e uma metodologia para
cada um dos paradigmas de Burrell e Morgan (1979), para analisar o caso do Servio de Bombeiros
britnico (Misoczky, 2003).
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O modelo analtico proposto para explicar a fragmentao verificada (Figura 2) composto de
seis categorias de variveis independentes ou fatores estruturais fragmentadores: liderana executiva,
estratgia, ajustamento mtuo, estrutura, processos e pessoas. No sentido normativo, essas categorias
de variveis independentes so consideradas elementos potenciais de integrao/ fragmentao, a partir
dos quais os processos de formulao e implementao de polticas podem ser dotados de maior
convergncia, entre si e com as macroestratgias de governo. As categorias se entrecruzam e se
interpenetram, e h conceitos que aparecem subjacentes a todas as categorias elaboradas, tais como
controle e coordenao.
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independente. O estilo da poltica administrativa ocorre quando o executivo principal encontra-se numa
delicada situao poltica que no s impede a proposio de um programa robusto de governo, mas
impe a contnua administrao de crises. Nesse contexto, o papel das agncias centrais diminudo,
exceto para gerenciar crises, e as demais unidades governamentais tendem a competir por mais ateno
governamental. O estilo da sobrevivncia poltica ocorre quando h iminente risco de substituio do
executivo principal devido ao baixo desempenho de governo. Nessa circunstncia, ocorre uma espcie
de interveno direta da cpula de governo em unidades mais operacionais (que tendem ao
enxugamento), sem, contudo, que o poder decisrio das agncias centrais diminua. importante
observar que os estilos da corretagem poltica e da poltica administrativa so mais fragmentadores,
enquanto os estilos de prioridade e planejamento e sobrevivncia poltica so mais integradores.
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3.3. O ajustamento mtuo como fator de integrao
Ajustamento mtuo um termo cunhado por Charles Lindblom para designar a possibilidade
de os diversos atores envolvidos numa formulao ou implementao de polticas cooperarem de forma
autnoma, sem a necessidade de arranjos formais de coordenao, sem um ideal de resultado
previamente estabelecido e mesmo sem a influncia direcionadora de uma liderana. A proposta de
Lindblom (1959) soa como uma promessa de autocoordenao.
Lindblom elabora uma tipologia de ajustamento mtuo que envolve duas categorias bsicas:
ajustamentos adaptativos, que incluem duas formas de coordenao no-negociada (ajustamento
paramtrico e ajustamento deferente); e ajustamentos manipulados, que incluem quatro modalidades de
coordenao negociadas (coordenao negativa, barganha, soluo de problemas e coordenao
positiva). Na definio de Lindblom (1965), o ajustamento paramtrico, primeira variedade de
coordenao no-negociada, ocorre numa situao na qual um decisor X ajusta sua deciso a deciso j
tomada e s expectativas decisrias de um decisor Y, mas o decisor X no busca, ao tornar sua deciso
mais efetiva, provocar nenhuma resposta do decisor Y nem se deixa influenciar, na sua deciso, por
eventuais consequncias sobre Y. Na segunda categoria de coordenao no-negociada, o ajustamento
deferente (deferential adjustment) impe que os decisores evitem externalidades negativas a outros
atores ou a seus domnios institucionais de forma unilateral. Numa situao decisria tpica desta
modalidade, um decisor X no busca, como condio para sua tomada de deciso, provocar uma
resposta de um decisor Y. O decisor X tambm evita deliberadamente provocar consequncias adversas
ou positivas ao decisor Y, ao menos faz-lo perceber tais consequncias ao tempo de sua deciso. O
ajustamento deferente serve para se evitarem perdas e perturbaes, mas incapaz de otimizar o bem-
estar. (Lindblom, 1965)
A coordenao negociada o terreno do acordo voluntrio, a partir do qual as partes esperam
atingir uma condio melhor que a condio em que no h acordo, seja por negociao, barganha,
discusso, compensao ou reciprocidade. A coordenao negociada permite a criao de valor e
requer acordos adicionais sobre como repartir o valor criado e alocar custos decorrentes da sua criao.
A tipologia da coordenao negociada surge do cruzamento de duas variveis: expresso da
criao de valor e expresso da sua distribuio, que sero denominadas coordenao negativa,
barganha, soluo de problemas e coordenao positiva. A coordenao negativa uma modalidade de
coordenao negociada na qual no h grandes questes de criao de valor nem grandes questes
distribucionais em jogo, mas h necessidade de acordo. Trata-se de uma variao de ajuste deferente
cujo exemplo mais comum uma situao decisria na qual uma das partes tem um poder de veto,
tornando necessria uma negociao explcita. Coordenao negativa uma modalidade de
coordenao de baixa eficincia: mnimos custos de transao e mnimos ganhos esperados.
J a barganha, uma modalidade de coordenao negociada baseada em questes
distribucionais nas quais a criao de valor no relevante. Do ponto de vista da eficincia da
coordenao, a vantagem da barganha sobre a coordenao negativa a possibilidade de compensao.
Soluo de problemas, a terceira modalidade de coordenao negociada, implica em cooperao
na sua forma mais pura, na qual as partes concentram-se em questes de criao de valor, de modo a
buscarem conjuntamente novas solues, implicando em possibilidades inovadoras independentemente
das consequncias distribucionais. Ambas as partes buscariam a soluo maximizadora B, mesmo que
sua realizao deixasse X pior do que na soluo A. Quando interesses individuais no esto em jogo,
essa modalidade de coordenao negociada tambm pode ocorrer no mbito da rea de aceitao ou
zona de indiferena (Scharpf, 1997). Analogamente, isso tambm vale para atores corporativos
integrantes de uma rede de polticas movidos por noes de interesse pblico ou racionalidade
sistmica.
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Coordenao positiva, a quarta modalidade de coordenao negociada, refere-se s negociaes
nas quais os participantes devem simultaneamente resolver problemas de produo (criao de valor) e
conflitos de distribuio. Essa a forma mais desejvel e difcil de coordenao de polticas pblicas.
Se a ateno recai sobre questes distributivas, as partes concentradas nas suas solues preferveis A e
B podem at no perceber a soluo geral superior C, que no aparecer se as partes no se derem
conta de que a busca da vantagem mxima no tem sentido, na medida em que a distribuio eqitativa
uma precondio que parte da negociao.
Todas essas modalidades de ajustamento mtuo apresentam limitaes no que se refere ao seu
potencial maximizador de resultados em redes de polticas pblicas. Uma combinao de mecanismos
de ajustamento deve ter um efeito maximizador mais positivo que a simples aplicao de um ou outro
mecanismo isoladamente. A combinao de arranjos de coordenao positiva dentro de coalizes
relativamente pequenas com arranjos de coordenao negativa e barganha com os demais membros
pode gerar nveis satisfatrios de eficincia integradora.
Considerar o ajustamento mtuo como fator estrutural de integrao implica identificar que
espcie de mecanismos de ajustamento podem estar atuando por detrs dos casos a serem analisados,
quer entre um crculo restrito de atores relevantes, quer de forma estendida comunidade de poltica
pblica em jogo. Presume-se que formas de coordenao negociada so mais integradoras que as
formas no-negociadas.
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Em relao ameaa autonomia, argumenta Brinkerhoff que as organizaes buscam
maximizar a independncia em relao a controles de insumos, produtos e operaes. Considerando
que a coordenao restringe esta independncia, haver uma resistncia natural coordenao, exceto
se os ganhos decorrentes forem visveis. A ameaa autonomia ser crescente quando houver
pluralidade de partes interessadas, diversidade de procedimentos de cooperao e variedade de formas
de relacionamento com outras organizaes. Em relao a polticas pblicas complexas, a intensiva
troca de informaes, o planejamento e o monitoramento conjuntos podem ser fatores de integrao
operacional contra a tendncia de busca de autonomia operacional (que inclui a busca de recursos
vinculados).
Em relao falta de consenso operacional, Brinkerhoff afirma que os desafios so a busca de
consenso sobre: grupos de clientes-alvo, aes a serem executadas, servios a serem prestados e
metodologias a serem empregadas. Apesar de a diversidade de enfoques sobre soluo de problemas
socieconmicos em geral dificultar muito a busca de consensos operacionais, a cooperao se torna
invivel sem um nvel mnimo de acordo. A pluralidade de interesses e formas de relacionamento e a
escassez de recursos tambm agrava este quadro. As solues passam pela discusso e negociaes em
processos participativos lentos e custosos nos quais a soluo hierrquica, que instrui operacionalmente
de cima-para-baixo, tambm pode funcionar.
Finalmente, em relao aos requisitos conflitantes da integrao vertical e horizontal,
Brinkerhoff sugere que as crescentes dificuldades de coordenao vertical (dentro da organizao) e
horizontal (dentre diversas organizaes de uma rede operacional abrangente) impem um conflito de
demandas sobre unidades operacionais. Limites jurisdicionais demarcados de forma estrita, alm,
novamente, da pluralidade de interesses e formas de relacionamento e a escassez de recursos e,
agravam esta situao.
Analisar os processos como fatores de integrao significa identificar e qualificar a
funcionalidade de: especificaes de procedimentos, de produtos, de habilidades, de formas de
integrao ao longo da cadeia (contratos, acordos, protocolos, equipes etc.) e de sistemas de
informaes compartilhados. Complementarmente, a anlise dos processos como fatores de integrao
requer uma avaliao da extenso na qual os problemas de ameaa autonomia, falta de consenso
operacional e requisitos conflitantes da integrao vertical e horizontal, entre as unidades envolvidas
com a implementao de um ou vrios domnios de poltica pblica, se estabelecem.
O Quadro 1 apresenta um roteiro analtico, uma escala qualitativa para avaliao e modelagem
dos fatores de integrao, a partir da construo de duas qualificaes antagnicas: propenso
integrao e propenso fragmentao.
Abordagens como o Governo Matricial proporcionam ganhos de integrao na medida em que
de certa forma ativam cada um dos fatores estruturais de integrao que integram a teoria da
fragmentao de polticas. Primeiramente, requer uma liderana executiva integradora e
empreendedora que exera seu papel de propositor de uma viso mobilizadora e de garantidor da
Central de Resultados. Segundo, impe que a estratgia governamental se explicite e convirja com a
viso mobilizadora. Terceiro, o alinhamento horizontal constitui um locus de ajustamento mtuo, na
medida em que h incentivos cooperao vinculados a ganhos a partir do alcance dos resultados
pactuados. Quarto, constitui um arranjo de estrutura em rede, uma sobreposio integradora altamente
orgnica e flexvel aos arranjos ortodoxos de conformao mais funcional (que no so renegados, mas
integrados e voltados para resultados). Quinto, o alinhamento horizontal tambm proporciona a
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definio de acordos operacionais, buscando integrar processos necessrios a gerao dos resultados
pactuados. Sexto, a definio de equipes e de critrios de pertencimento (preenchimento de posies) e
desenvolvimento de competncias baseadas em resultados matriciais promove o intercmbio de vises
e exerincias entre diferentes comunidades epistmicas.
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Quadros e Figuras
COERNCIA
IN T E G R A O
CONSISTNCIA
COORDENAO
Fonte: OCDE
Figura 2 - Modelo de anlise da fragmentao.
CATEGORIAS DE
FATORES DE
RESULTADO
CONVERGNCIA
ESTRUTURAL
liderana executiva
estratgia PROCESSOS DE
FORMULAO E
IMPLEMENTAO DE
ajustamento mtuo POLTICAS
GRAU DE
FRAGMENTAO
estrutura
processos
pessoas
RELAO ESTRUTURA-RESULTADOS:
A AO DE FATORES DE CONVERGNCIA ESTRUTURAL SOBRE OS PROCESSOS TAMBM
EXPLICA A FRAGMENTAO.
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Quadro 1 - Roteiro para anlise qualitativa da fragmentao.
Grupo Varivel Propenso integrao Propenso fragmentao
Liderana Gesto do poder O executivo principal exerce O executivo principal no
executiva forte liderana e governa exerce forte liderana ou divide
(administra o conflito) para governar, mediante
buscando o consenso (e um incentivo competio interna
integrador)
Viso O executivo principal manifesta O discurso poltico do
sua viso, e esta aparece de executivo principal no revela
forma central no seu discurso claramente uma viso
poltico mobilizadora
Estratgia Plano H um projeto nacional ou de As diretrizes e os objetivos
governo expresso claramente centrais de governo no esto
sob a forma de um plano claros nem integrados sob a
forma de um plano
Sistema de H um sistema de planejamento Os objetivos so difusos, os
planejamento que estabelece objetivos, meios meios no so assegurados, o
de alcance e mecanismos de monitoramento e a avaliao
monitoramento e avaliao no so sistemticos
Ajustamento mtuo H evidncias de que H evidncias de que
predominam formas de predominam formas de
coordenao negociada coordenao no-negociada
(coordenao negativa, (ajustamento paramtrico e
barganha, soluo de problemas ajustamento deferencial)
e coordenao positiva)
Estrutura Desenho A macroestrutura est agrupada H uma pulverizao da
organizacional de tal forma que as reas de macroestrutura, com perda de
responsabilidade esto claras e superviso e sobreposies e
sob a superviso do Presidente paralelismos no-claros
da Repblica
Coordenao Os mecanismos de coordenao Os mecanismos de coordenao
conseguem promover o mnimo no logram promover
de integrao horizontal e integrao lateral ou vertical
vertical necessria
Processos Autonomia Os processos pertinentes ao Os domnios institucionais so
subsistema de poltica preponderantemente autnomos
perpassam diversos domnios na execuo de atividades
institucionais, tornando-os
interdependentes
Consenso Procedimentos, produtos e H conflito e ambigidade ou
operacional habilidades esto razoavelmente no h especificao satisfatria
especificados nos processos em relao a procedimentos,
pertinentes ao subsistema de produtos e habilidades
poltica
Integrao Poucos stakeholders, baixo Grande diversidade de
vertical e conflito de autoridade dos stakeholders, limitaes na
horizontal domnios institucionais, autoridade dos domnios
resultados claros e formas de institucionais, demandas
integrao bem estabelecidas conflitantes e mltiplas e
complexas formas de integrao
Pessoas Valores Uma ou poucas comunidades Diversas comunidades
epistmicas dotadas de meios de epistmicas sem meios de
interlocuo interlocuo
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Resenha Biogrfica
Humberto Falco Martins graduado em Administrao pela UnB (1986), Mestre em Administrao
Pblica pela EBAPE/FGV (1995) e Doutor em Administrao pela EBAPE/FGV (2003). Atualmente
consultor em gesto pblica junto a entidades pblicas e privadas e organismos internacionais no Brasil
e no exterior, principalmente em temas relacionados gesto para o desenvolvimento, desenvolvimento
institucional, processos de transformao e inovao gerenciais, gesto de resultados e
desenvolvimento gerencial; e professor da Fundao Getulio Vargas. Foi Secretrio de Gesto do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (2003); Gerente e Diretor da Secretaria da Reforma
do Estado do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (1996 a 1998); Assessor da
Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica (1993 a 1995); e Chefe de Gabinete da
Presidncia, Gerente da Diviso de Planejamento e Controle e Diretor do Departamento Econmico-
Financeiro da Empresa Brasileira de Comunicaes SA RADIOBRAS (1990 a 1993). palestrante na
rea de gesto pblica em eventos acadmicos e profissionais no Brasil e exterior e autor de
publicaes sobre gesto estratgica, transformao do Estado e desenvolvimento gerencial. Email:
hfmartins@uol.com.br. Homepage: http://hfmartins.sites.uol.com.br/
Resumo
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