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FACULDADE PITGORAS DE TEIXEIRA DE FREITAS

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS


PROF. MANOEL FERREIRA DE OLIVEIRA NETO
6 PERODO DE ADMINITRAO

ALUNO:_________________________________________________________

ESTUDO DE CASO 2 : DELL COMPUTERS


Coletnea de textos sobre a operao e logstica da Dell

Dell: hora de diversificar,

A Dell Computer, a mquina de vender computadores pessoais (PCs) que no do


aborrecimento, estabeleceu o padro distribuio direta eficiente. Mas agora est
revendo sua frmula enxuta na tentativa de diversificar-se a partir do mercado de PCs
rumo aos mais sofisticados e lucrativos sistemas de computadores.
Com US$ 31,2 bilhes em receitas e 28% de participao no mercado americano
de PCs, a Dell est criando uma estratgia para enfrentar empresas como a IBM e a Sun
Microsystems no mercado de servidores e outros equipamentos empresariais mais
rentveis. A Dell tambm est planejando acrescentar equipamentos de mo e
impressoras que h muito vm sendo a fora geradora de lucros da Hewlett-Packard
sua linha de produtos. E, pela primeira vez, informou que comear a trabalhar com
revendedores varejistas.
A empresa, que nasceu no dormitrio de Michael Dell, 37, na Universidade do
Texas, mestra em entrega direta no setor de computadores, sempre levando de cinco
a sete dias apenas para criar rotatividade em seu estoque. As concorrentes vm tentando
alcanar a Dell, mas seus ciclos ainda esto semanas atrs, com ritmo mais lento por
causa de sua dependncia das lojas varejistas. At agora, ningum conseguiu equiparar-
se Dell", sustenta Gerard Cachon , professor de gerenciamento de operaes e
informaes da Wharton. Com a queda nos preos de computadores, acrescenta
Cachon, a entrega rpida da Dell garante a ela uma vantagem adicional sobre as
concorrentes.
Com sede em Round Rock, Texas, a Dell registrou a receita de US$ 8,46 bilhes no
segundo trimestre, com lucros de US$ 501 milhes. A receita foi 11% superior ao mesmo
trimestre h um ano atrs. Tais nmeros, contudo, no conseguem esconder a
perspectiva geral de um fraco mercado de PCs. O problema bsico que o negcio de
computadores de mesa um negcio pssimo em termos de estratgia", comenta David
Croson , professor gerenciamento de operaes e informaes.
Embora tenha mostrado sinais de revitalizao no primeiro trimestre de 2002, o
setor perdeu terreno no segundo trimestre. Em todo o mundo, as remessas de PCs no
segundo trimestre de 2002 foram 0,6% inferiores ao mesmo perodo do ano passado,
segundo resultados preliminares da Dataquest Inc., uma unidade da Gartner, Inc. Nos
Estados Unidos, os embarques de PCs somaram 10,6 milhes de unidades, queda de
0,8% em comparao com o ano anterior. Sem dvida, o mercado sentiu os efeitos do
excesso de estoque no primeiro trimestre mas ainda no vimos recuperao
significativa nas compras de empresas e, no mercado consumidor, as compras
parecem ter diminudo ainda mais em algumas regies, comenta Charles Smulders,
vice-presidente do grupo Computing Platforms Worldwide da Gartner Dataquest. (...)
O problema com os PCs que eles so commodities. No se consegue ganhar
dinheiro vendendo computadores por... quanto custa agora, US$ 599?, afirma Morris
Cohen , professor de gerenciamento de operaes e informaes e co-diretor do
Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management. No surgiu nenhum
aplicativo capaz de impactar o mercado nos ltimos anos, portanto, se ficar apenas com
PCs, voc estar vendendo um commodity cujos preo e margens de lucro esto caindo.
A no ser que haja algum avano tecnolgico, como vender geladeiras.
Como sada, acrescenta Cohen, a Dell est procurando diversificar seus produtos
para entrar em reas mais lucrativas, inclusive de servidores, centrais de comunicao e
outros sistemas empresariais sofisticados. A Dell indiscutivelmente estabeleceu o
padro para o que se chama de modelo de entrega direta. Agora est examinando sua
prxima gerao de desenvolvimento de sistemas e procurando ampliar e aprimorar seu
modelo por toda a rede de cadeias de valor e cadeias de fornecimento. Entretanto, a
empresa no est operando no vazio. Enfrenta uma Hewlett-Packard reforada e com
seu prprio poderio no mercado de PCs e fornecedores. At certo ponto, por isso que
a Dell quer fabricar coisas como impressoras, pois ela no tem esses produtos, e a HP-
Compaq os tem, sustenta Cohen. A Dell est competindo com uma concorrente mais
diversificada que conta com algumas linhas de negcios muito lucrativas de que ela no
dispe. Uma abordagem seria equiparar-se concorrente.
A Dell j obteve algum sucesso com produtos mais caros, inclusive servidores, mas
esse mercado exige servio sofisticado de atendimento ao cliente. De acordo com
Cohen, a Dell est procurando introduzir de imediato certo grau de diferenciao na
qualidade do servio prestado a seus clientes. J oferece um produto totalmente
diferenciado porque fabricado sob encomenda. O prximo desafio permitir que o
cliente tambm especifique a rapidez em termos de canal de distribuio e diferentes
opes de entrega... por encomenda. nesse desafio que a Dell est trabalhando agora.
(...)
Apesar de sua estratgia com baixa margem de lucro, a Dell investiu no
desenvolvimento da marca com publicidade na televiso apresentando o irrequieto cara
da Dell proclamando: Voc est comprando um Dell. Mas Croson afirma que isso tem
seus limites O nico modo de diferenciar-se da concorrncia divulgar a marca, mas
publicidade constante custa caro e requer sadas de caixa, observa. Os consumidores
valorizam mais o fato de estarem comprando um produto que tem a marca Intel do que a
que tem a Dell.
Por fim, a Dell at est se afastando de seu modelo exclusivo de distribuio direta.
Em agosto, a empresa anunciou que trabalharia pela primeira vez com distribuidores de
computador para vender os chamados sistemas White Box (PCs sem marca,
personalizados e vendidos individualmente em lojas varejistas). Esse mercado
representa mais de 30% das vendas de PCs dos Estados Unidos. A Dell disse que est
procurando a modesta receita de US$ 380 milhes com essa linha de negcio no primeiro
ano. Embora a Dell v sacrificar parte de suas margens de lucro com intermedirios, a
estratgia no dever desmontar seu negcio de venda direta pela Internet, opina Cachon.
(...)
De acordo com ele, os anncios recentes sobre as estratgias da Dell indicam que
a empresa est procurando novos rumos. Acho que a Dell est buscando uma estratgia
mais lucrativa. Essa busca de alternativas quando uma estratgia no est funcionando
sinal comum de problema. Agora a empresa est numa situao que, se quiser crescer,
precisa fazer algo novo. Na opinio dele, as escolhas so difceis. Ater-se ao negcio
mais popular de PCs condena a Dell a estreitas margens de lucro eternamente. Passar
para produtos mais sofisticados, entretanto, tais como servidores, lana a empresa num
mercado abarrotado de concorrentes lutando com excesso de capacidade produtiva aps
o colapso da Internet. O mercado de produtos sofisticados promissor, mas est
temporariamente horrvel. E o de produtos populares sempre foi horrvel. Voc no se
beneficia tanto ao evitar a concorrncia selvagem do alto padro e entrar no terreno rido
do popular. Croson sugere que a empresa recue, concentre-se na manuteno da
fidelidade dos clientes e e procure tornar o negcio mais lucrativo em vez de ficar se
debatendo em busca de grande crescimento. Tal recuo talvez seja inaceitvel para os
gerentes porque parece desistncia, mas poderia ser bem pior do que isso.
Enquanto isso, na liderana, Michael Dell, que possui 12% das aes, continua
muito envolvido com o futuro da empresa. Via de regra, assim que atingem um certo
desenvolvimento, as empresas se livram do fundador, sustenta Cohen. bastante raro
ver um fundador permanecer num papel importante. Em geral, ele ou ela tem a principal
idia, porm no consegue execut-la. preciso reconhecer o mrito de Michael Dell;
ele foi uma exceo regra.
Cohen acredita que as idias mais recentes da Dell podero levar a uma perigosa
falta de enfoque. Sempre h esse risco, mas a empresa tambm correr um risco
estratgico se permanecer como est. Ela pode dar-se ao luxo de tentar. A principal
preocupao da Dell com o desconhecido, completa Cachon. O maior risco para a Dell
que todo o conceito de PC poder mudar. O que acontecer se as pessoas comprarem
caixas que se liguem a seus aparelhos de TV ou se houver alguma mudana tecnolgica
radical? Provavelmente esse seja seu grande risco durante os prximos cinco, dez anos.

Texto 3: A estratgia de mudana da Dell conseguir impedir o avano da HP?


(2007)

Em entrevista concedida a Knowledge@Wharton h um ano, Michael Dell declarou


seu apoio ao CEO da empresa na ocasio, Kevin Rollins, disse que as eficincias da
cadeia de suprimentos e as vendas diretas davam empresa vantagem competitiva e
acrescentou que a companhia, que leva seu nome, havia feito avanos significativos no
atendimento ao cliente.
Quanta diferena um ano depois. Michael Dell tomou as rdeas das mos de
Rollins em 31 de janeiro decidido a recriar a fabricante de PCs de Round Rock, Texas,
avaliada em 57 bilhes de dlares. Desde junho, a Dell complementa seu modelo de
venda direta com a comercializao de PCs em lojas do Wal-Mart e do Sams Club. A
empresa tenta agora seduzir o consumidor com laptops de vrias cores azul meia-
noite, rosa flamingo, verde primavera, e marrom expresso, mas quem resolve
comprar um desses modelos depara com atrasos na entrega do produto em razo de
problemas na cadeia de suprimentos resultantes da produo das diversas cores em
grandes volumes.
A reestruturao da Dell ocorre no momento em que a empresa ultrapassada
pela Hewlett-Packard em participao mundial de mercado. De acordo com uma
pesquisa da consultoria IDC, a HP tinha uma participao mundial no segmento de PCs
de 19,3% no primeiro trimestre encerrado em 30 de junho ante 16,1% da Dell. Em 2005,
a Dell dominava o segmento com 18,2% de mercado ante 15,7% da HP. (...)
De acordo com alguns professores da Wharton, o maior desafio da empresa
consiste no fato de que os dois pilares do seu modelo de negcios eficincia da cadeia
de suprimentos e vendas diretas customizadas no proporcionam mais a vantagem
que antes proporcionavam. A Hewlett-Packard um concorrente bem mais forte hoje do
que no passado, e a Acer, fabricante de PCs de Taiwan, divulgou planos de aquisio
da fornecedora americana Gateway em 27 de agosto. Uma vez concluda a aquisio,
a Acer se tornar a terceira maior fabricante de computadores do mundo. Essa
concorrncia interferiu drasticamente na vantagem competitiva da cadeia de
suprimentos da Dell.
Em julho, o CEO Michael Dell disse por ocasio do lanamento de um produto que
a empresa ter de recorrer muita engenhosidade no que se refere ao design do produto
para atrair aqueles consumidores para quem os produtos de tecnologia ganham cada
vez mais ares de acessrios da moda. como se tivssemos um p no negcio da
moda. Temos nos empenhado muito nisso. O resultado ficar evidente nos prximos
produtos, disse ele.
O sucesso da Dell tem seu pautado pelo seguinte raciocnio: Voc nos diz o que
quer e ns faremos para voc, diz Christian Terwiesch, professor de Gesto de
Operaes e de Informaes da Wharton. Essa estratgia funcionou bem com o pessoal
[de tecnologia da informao] corporativo e usurios profissionais. No entanto, esse
um mercado extremamente competitivo, j que essas pessoas tm um bom
conhecimento dos preos praticados. A Dell sempre teve dificuldades com consumidores
leigos. (...)
De acordo com especialistas da Wharton, a Dell tem passado por mudanas em
grande parte para concorrer com a HP que, sob o comando de Hurd, tornou-se mais
eficiente. A HP melhorou tambm suas relaes com o varejo com o propsito de
estabelecer um vnculo mais objetivo com o consumidor, hoje o grande responsvel
pelas vendas de PCs. Resta saber se a Dell ser capaz de juntar as partes mais eficientes
do seu modelo atual de negcios e agreg-las a novos projetos.
Para a Dell, a maior parte desses novos projetos um design mais aprimorado,
ampliao das vendas no varejo e ateno especial ao consumidor conduzir a
empresa a guas nunca antes navegadas, diz Nicolaj Siggelkow, professor de
Administrao da Wharton. A Dell se afastou de fato de sua postura original. Ser que
esse reposicionamento contraria a prtica que fez da Dell uma empresa bem-sucedida?
Serguei Netessine, professor de Gesto de Operaes e de Informaes da
Wharton, questiona se a Dell conseguir realmente mudar seu modelo, mas adverte que
a empresa no tem escolha. A Dell preocupou-se exclusivamente com sua cadeia de
fornecedores, porm a Apple lembrou ao consumidor que o design tambm importante.
O design de um computador no algo de que algum se esquea com facilidade. Uma
forma de lidar com a situao da Dell consiste em criar designs que sejam atraentes,
observa.

Cadeia de suprimentos da Dell: perda de influncia?

Se o design do produto e a venda atravs de mltiplos canais so elementos


importantes, o que isso significa ento para o enfoque privilegiado que a Dell d sua
cadeia de suprimentos? Netessine dispe de alguns nmeros aproximados que ilustram
o declnio da vantagem competitiva da cadeia de suprimentos da empresa. Em 1997,
quando a Dell e a HP vendiam um computador que custava 1.000 dlares para ser
produzido, a Dell incorria em cerca de 20 dlares em custos de estoques ante 160 dlares
da HP. J em 2005, os custos da Dell eram de 10 dlares em comparao com 70 dlares
da HP. A vantagem da Dell em relao a outros concorrentes at menor, diz Netessine,
que chama a ateno para o fato de que a HP tem grande penetrao no mercado de
impressoras, possui um servio de consultoria mais abrangente e comprou empresas de
software como a Mercury Interactive e a Opsware.
Na entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Dell reconheceu que a
concorrncia no tem mais lacunas na cadeia de suprimentos, porm ressaltou que sua
empresa ainda liderava com grande folga o percentual de custos incorridos. Creio que
alguns de nossos concorrentes melhoraram sem dvida alguma, e de forma significativa,
suas cadeias de suprimentos. Todavia, se atentarmos para os parmetros bsicos de
mensurao, como retorno sobre capital ou gesto de estoques, veremos que continuam
muito distantes do patamar em que nos encontramos em nossa cadeia de suprimentos,
disse Dell.
Netessine concorda com a afirmao, mas diz que a Dell est prxima de um ponto
em que os retornos sero cada vez menores. medida que eles forem diminuindo, os
pontos fortes dos rivais da Dell a fora da HP no varejo, o design da Apple e os baixos
custos da Acer constituiro um desafio maior. Embora a cadeia de suprimentos da Dell
ainda mantenha sua vantagem, j no mais to significativa quanto antes, diz
Netessine. Os concorrentes da empresa tm se mostrado bastante eficientes. Agora j
possvel fazer pedidos personalizados a qualquer fabricante de computador.
Ao mesmo tempo, a Dell incorre em um maior volume de custos medida que
amplia sua presena no varejo, uma deciso que corroer mais ainda a vantagem que a
empresa leva nessa rea. A expectativa de que as margens continuem a encolher em
paralelo com a deciso da Dell de vender PCs no varejo, disse Clay Aumner, analista
da firma de investimentos Friedman Billings Ramsey, de Arlington, na Virgnia, em uma
nota de pesquisa divulgada depois do anncio de lucros da empresa. Estamos
convencidos de que os analistas de Wall Street subestimam os custos do crescimento
no varejo. (...)
Os problemas relacionados pintura vieram tona em fins de julho, quando
executivos da Dell revelaram que havia registro de atrasos no site Direct2Dell.blog da
empresa. Em um post de 3 de agosto, Alex Gruzen, vice- presidente snior de bens
de consumo da Dell, disse que o laptop tuxedo black era a nica cor que atendia aos
padres de qualidade. Gruzen comparou o processo de pintura pintura customizada de
um carro.
No havia problema algum no processo de pintura de centenas de produtos de
uma vez s, escreveu Gruzen. Contudo, medida que aumentvamos o volume, outros
fatores, que em circunstncias diferentes teriam sido perfeitamente controlveis como,
por exemplo, a contaminao por p, afetaram negativamente nossos lucros, fazendo-os
despencar. Para complicar ainda mais as coisas, as cores vermelha e branca exigem
maior nmero de camadas de tinta e de mais demos para finalizao do produto. Isto
significa que a chances de contaminao por p so maiores.
Sumner acredita que a Dell tenha deixado de produzir o equivalente a centenas de
milhes de dlares de notebooks no segundo trimestre em razo de problemas
relacionados pintura e cadeia de suprimentos. H o risco de que a reputao da Dell,
maculada em razo de problemas ocorridos em anos recentes em razo de falhas no
atendimento ao cliente, possa sofrer outro golpe, agora da parte dos consumidores.

Riscos de trabalhar diretamente com o varejo

No blog da Dell, os clientes manifestaram de forma explcita seu desapontamento


com os atrasos na entrega dos laptops e com os problemas de pintura. Especialistas da
Wharton dizem que os percalos com a pintura dos produtos associados m reputao
da prestao de servios ao cliente tornam mais complexas as chances de a Dell reparar
sua imagem.
Terwiesch diz que a empresa talvez tenha de repensar sua estratgia tradicional de
contato com o consumidor. At recentemente, a empresa flertava, sobretudo, com o
cliente corporativo, embora no deixasse de atrair tambm o consumidor versado em
produtos tecnolgicos. Contudo, para que a Dell possa atrair um nmero maior de
consumidores para os seus produtos, ter de dar maior ateno ao design, simplificar o
processo de vendas reduzindo o nmero de opes oferecidas com os PCs e melhorar
o atendimento ao cliente.
Os problemas da Dell refletem, em parte, a incapacidade da empresa de
compreender o pensamento do consumidor e sua reao ao produto, observa
Terwiesch. A Dell raciocina em termos de microprocessador quando anuncia seu
produto, ela pensa nos drives de discos e no nmero de quadros por segundo de sua
capacidade grfica. O consumidor, porm, quer apenas um computador do qual possa
se orgulhar ao exibi-lo para os amigos, quando ouve msica, assiste a vdeos e trabalha.
Como prova disso, Terwiesch compara a experincia de compra direta nos sites da
Apple e da Dell. Suponhamos que voc compre um PowerBook: a Apple lhe diz que
voc fez uma aquisio excepcional, que comprou um computador fantstico. claro
que possvel configur-lo um pouco, mas isso s lhe ocorre posteriormente.
Siggelkow destaca outro risco de trabalhar diretamente com o consumidor: a
gerao de custos de suporte ao consumidor. Um cliente corporativo, por exemplo,
quando tem um problema qualquer com um PC da Dell, entra em contato primeiramente
com o departamento de tecnologia da empresa. O consumidor comum entra em contato
com seu fornecedor toda vez que surge um problema, o que sobrecarrega os custos de
suporte ao cliente. A Dell est mudando de plataforma de cliente. Eu tenho um Dell, e
se tenho algum problema, dirijo-me ao departamento de TI. medida que a empresa
conquista novos clientes, aumenta a necessidade de ateno concedida a eles. Cria- se,
com isso, um mecanismo de favorece a gerao de custos.
Alm disso, os custos resultantes da relao direta com o consumidor vo alm do
servio prestado a ele. Siggelkow observa que a Dell ter margens de lucros menores
sobre os produtos que vende no Wal-Mart. medida que a empresa for ampliando o
nmero de lojas da parceria, ter que oferecer outros incentivos para desbancar o espao
concedido a HP nas prateleiras de lojas como a Best Buy. No estou convencido de que
a Dell ter as mesmas vantagens que tem a HP no segmento do varejo. Levar algum
tempo para que isso acontea, diz. Apesar dos desafios que a Dell tem pela frente,
ningum da Wharton discorda da estratgia de Michael Dell. Se a empresa pretende
continuar a crescer e a competir com a HP, preciso que ela aprimore seu trato direto
com o consumidor e amplie seu conhecimento para alm das vendas diretas e da gesto
da cadeia de suprimentos.
Netessine diz que se a Dell souber dar as cartas corretamente, far das vendas no
varejo um processo to bem- sucedido quanto sua cadeia de suprimentos. A empresa
poderia, por exemplo, utilizar os perodos de queda nos pedidos de computadores
customizados para fabricar modelos destinados ao varejo. Trabalhar com o varejo no
necessariamente ruim. A Dell pode adequar a produo, uma vez que a demanda por
computadores sob encomenda imprevisvel. A empresa poderia produzir PCs para um
canal de vendas diferente nos dias mais calmos para manter as fbricas ocupadas.
Quando a Dell vende pelo Wal-Mart, significa que a empresa tem de trabalhar com
margens menores. No entanto, se souber usar seu tempo ocioso, o esquema pode dar
certo.
De acordo com Siggelkow, o maior problema da empresa consistir em descobrir
um meio de manter sua plataforma de clientes cada vez maior satisfeita. Em algum
momento da gesto de sua cadeia de suprimentos, a Dell esteve em posio vantajosa.
No se sabe ao certo o que acontecer com a marca no momento em que a empresa
passar a privilegiar diretamente o consumidor. No sei bem ao certo o que acontecer.
A Dell deve se perguntar: Que vantagem levo? A empresa pode produzir laptops de
estilos mais requintados, vender tocadores de mp3, TVs, impressoras e cmeras, mas se
no for capaz de estabelecer um diferencial para sua marca, tudo se resumir apenas a
um jogo de custos, diz Siggelkow. No momento, ningum sabe ao certo que vantagem
a Dell traz para a mesa de apostas.

Texto 4: Estratgia de diversificao da Dell: "Tardia e mal formulada?" (2010)


No tem sido nada fcil para a Dell se reinventar e passar de fabricante de PCs e
servidores para fabricante de produtos de tecnologia em geral e provedora de servios,
diz Daniel A. Levinthal, professor de administrao da Wharton. "A empresa parece ter
perdido de vista aquilo em que boa, e o que fazer para encontrar novas oportunidades
que permitam usar essa vantagem."Essa situao destoa muito da Dell de anos atrs,
diz ele, que, de maneira confiante, "ganhava clientes que valorizavam seu modelo de
negcio to bem administrado" e que produzia milhares de computadores a preos
razoveis com incrvel rapidez. "A Dell continua muito boa nisso", diz ele, "mas sabe o
que aconteceu? O mundo mudou."
O problema, segundo Levinthal e outros especialistas da Wharton, que a Dell
acordou tarde demais para esse mundo mudado em que concorrentes como a HP tiraram
rapidamente sua liderana de mercado graas a produtos e servios mais eficientes.
Desde que Michael Dell, fundador e presidente da empresa, retomou suas funes de
CEO em 2007, depois de um intervalo de trs anos, a empresa vem enfrentado
dificuldades para conseguir uma participao maior no segmento de negcios de
margens mais altas Mas ser que a estratgia da Dell faz sentido?
Por enquanto, no, dizem os analistas. Apesar do sucesso inicial do seu modelo inovador
de baixo custo, "a Dell tem problemas de liderana, de vantagem competitiva e
problemas de estratgia", diz Saikat Chaudhuri, professor de administrao da Wharton.
"A Dell sabe que precisa diversificar, mas ser que sabe que precisa de transformao?
A diferena muito grande."

Esquecendo o consumidor

Em seu novo livro, Estratgia de fora para dentro: lucrando com a proposio de
valor para o consumidor, George S. Day, professor de marketing da Wharton, e Christine
Moorman, da Escola de Negcios Fuqua, da Universidade Duke, observam que a
dificuldade da Dell tpica de uma empresa que se torna to boa naquilo que faz no
caso, fabricao e distribuio de PCs a baixo custo que no percebe os sinais que o
mercado manda de que precisa mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de
"segurana invertida".
"Para formular uma estratgia competitiva eficaz, propomos que se fique do lado de
fora da empresa e que se olhar para ela pela lente da concorrncia, do cliente,
distribuidores etc. Isso deu muito certo para a Dell. A empresa prosperou ao longo dos
anos 80, e em boa parte dos anos 90, impulsionada por uma proposio bastante clara
de valor para o cliente. Ela conseguiu dominar a logstica e produzir hardwares
padronizados a preos e a uma velocidade que ningum conseguia imitar." Contudo, a
exemplo de outras empresas de sucesso, "a Dell comeou a achar que conhecia o
mercado melhor do que ningum", diz Day. "A empresa deixou ento de privilegiar o
ponto de vista do observador externo e passou a imaginar de que maneira poderia
maximizar seus ganhos com base nos recursos e capacidades de que dispunha" custa
do consumidor, em vez de se preocupar com suas necessidades.
Esse modelo de baixo custo, porm, e aquilo a que Day se refere como "foco
exclusivo na eficincia", foram bons para a empresa, dizem os especialistas. "Por volta
de 1997, quando a Dell dava as cartas, o estoque da empresa era de uma semana,
enquanto a concorrncia trabalhava com estoques de dois a trs meses", observa
Serguei Netessine, professor de gesto de tecnologia e de operaes da Insead, na
Frana, e diretor adjunto da Aliana Insead-Wharton. "Isso gerou uma diferena enorme
na estrutura de custo, porque os computadores se desvalorizam muito depressa. A cada
semana que um computador fica na prateleira, ele perde 1% do seu valor. Portanto, a
Dell estava ganhando." Pelos clculos de Netessine, os custos da Dell eram de cerca de
8% menores do que os da concorrncia na poca, IBM ou Gateway, uma diferena que
ajudou a empresa a se tornar a nmero um no mercado mundial de computadores.
E hoje? Depois de perder o primeiro lugar para a HP no ranking de vendas de PCs,
a Dell est brigando pelo segundo lugar. "A cadeia de suprimentos da empresa ainda
muito eficiente. Est sempre melhorando e eliminando as ineficincias", diz Netessine.
Contudo, aqueles 8% de vantagens caram para cerca de 2% medida que outras
empresas aprenderam a melhorar sua estratgia de suprimentos. " difcil ter alguma
vantagem substancial com 2%, j que os produtos da Dell no so to melhores ou
diferentes, ou mais confiveis, e o servio oferecido pela empresa no melhor do que
o da concorrncia", acrescenta Netessine. "Isso no suficiente para sustentar o
crescimento espetacular que a Dell teve em 2000, por exemplo." (...)
Nenhuma empresa dos setores de hardware e de software, onde as mudanas so
muito rpidas, pode se dar por satisfeita com a fatia de mercado conquistada. O desafio
ficou claro na recente confuso que tomou conta do mercado de notebooks. Todos os
grandes do setor vm perdendo terreno para rivais ousados nos ltimos meses e a
veio ento o iPad, da Apple, em abril. De acordo com Chris Whitmore, analista do
Deutsche Bank, o novo iPad fez com que a Apple dobrasse sua participao no mercado
mundial de notebooks, deixando para trs a Dell e outras empresas de segundo escalo
como a ASUS, Lenovo e Toshiba, ficando com o terceiro lugar atrs da HP e da Acer.
O ofuscamento causado pela Apple e o novo iPad atingiu em cheio a Dell. Afinal, a
empresa no nenhuma Apple, diz Netessine. "A Dell nunca inventou um produto
excepcional. Seu mrito foi ter fabricado um produto bsico que outra pessoa inventou
e t-lo colocado ao alcance do consumidor de uma maneira muito eficiente. Para ser
uma Apple, preciso um pouco mais do que isso. A Apple uma empresa que inova, e
foi o que sempre fez ao longo de toda a sua existncia."

Nas nuvens

Isto explica por que a Dell quer tirar a nfase do hardware e privilegiar o setor de
servios ou, conforme diz Netessine, a inteno da empresa optar pela
"servicizao". Converter produtos "comuns, de srie, em servios que o consumidor
tem mais dificuldade em encontrar e em comparar preos est em alta entre os
fabricantes atualmente", diz Netessine. A Dell aposta no interesse cada vez maior de sua
clientela corporativa pelos servios de consultoria nas nuvens isto , computao
baseada na Internet que permite s empresas acessar recursos, como software e
armazenamento, que provedores como a Dell hospedam remotamente. A aquisio da
EqualLogic pela Dell, em 2008, por US$ 1,4 bilho (a empresa teve vendas de US$ 800
milhes nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2011) e a parceria com o peso-pesado
da armazenagem, a EMC, permitiram a Dell prover servios de computao em nuvem
para empresas de pequeno e mdio portes.
No caso de algumas empresas, Netessine acha que a "servicizao" pode ser uma
mudana extremamente significativa. " preciso mudar de estratgia, deixar de dar
prioridade venda de produtos a curto prazo e comear a pensar para daqui a cinco, dez,
15 anos no futuro procurando, ao mesmo tempo, amarrar venda desses produtos um
contrato de servio com o comprador", observa Netessine. "Pensar com cuidado no ciclo
de vida desses produtos em que tipo de contrato o cliente corporativo est interessado;
se possvel trabalhar com clientes que querem contratos de servios prolongados; se
h condies de oferecer algum tipo de servio que compreenda vrias etapas requer
conhecimentos muito variados, mas no creio que se trate de algo muito distante daquilo
que a Dell sabe fazer bem; nada parecido, por exemplo, com a venda de smartphones."
Vrias aquisies recentes empurraram mais ainda a Dell para o lado da
"servicizao". Faz parte desse grupo de compras a maior aquisio j feita pela
empresa: um contrato de US$ 3,9 bilhes feito no ano passado para a aquisio (com
68% de gio) da Perot Systems, provedora de gesto e solues em TI, atualmente em
fase de integrao unidade de Servios da Dell."s vezes acho que tudo isso pouco
e veio tarde demais", diz Chaudhuri. "No vejo nenhuma atitude mais ousada." s
comparar as aquisies da Dell com as da HP, acrescenta. Em 2008, a HP ampliou sua
oferta de servios mediante a compra de uma empresa lder a Electronic Data Systems
por mais de US$ 13 bilhes. Pouco depois, a Oracle, empresa de software, comprou
a Sun Microsystems por US$ 7,4 bilhes, estreando assim no mercado de hardware para
computadores. O objetivo dessas empresas, segundo Chaudhuri, imitar a IBM, que
vendeu sua unidade de computadores para a Lenovo e migrou para o segmento de
servios com a aquisio da PricewaterhouseCoopers, em 2002, por US$ 3,5 bilhes.
David Hsu, professor de administrao da Wharton, tambm acha que a Dell tem
dinheiro e influncia para incrementar sua estratgia muito alm do que feito, apesar do
receio de tempos difceis frente para os EUA, que poderiam entrar novamente em
recesso depois de um breve perodo de recuperao. "Existe a tendncia de privilegiar
a rentabilidade e a parte operacional deixando de lado qualquer movimento estratgico,
mas no creio que os acionistas gostem disso, mesmo num ambiente como o atual", diz
ele. (...)

Tudo para todos

Para Day, Dell precisa de mais foco. Ele acha que a estratgia atual "chegou tarde
e foi mal formulada [...] A HP e outras empresas vm ampliando seu setor de servios h
muito mais tempo do que a Dell". Day acha que parte do desafio da Dell consiste em se
livrar da obsesso com eficincias internas e priorizar o lado externo. No caso de
empresas como a Dell, " preciso sair, conviver com o cliente e com a distribuio e dar
ateno no s ao que a concorrncia est fazendo nos seus mercados, mas tambm o
que esto em outros mercados".
Alguns especialistas temem que a Dell no seja capaz de articular suas prioridades.
O que a empresa quer: smartphones para o consumidor? Lojas de produtos e servios
com tudo o que seus clientes corporativos desejam? "No sei se a Dell est ocultando
suas apostas ou se a empresa no sabe ao certo para onde ir, ou se quer ser grande em
todas as reas, como a HP, que atua em ambos os mundos", diz Chaudhuri. "Atualmente,
parece que a empresa no sabe onde deseja ter maior impacto."
A Dell "est tentando ser um negcio de TI que atua em todas as reas, uma
empresa diversificada", acrescenta Netessine. "O problema que muito difcil fazer
tudo bem. difcil acreditar que a Dell possa [...] competir com todas essas empresas
poderosas h muito mais tempo em vrios negcios e, em alguns casos, com produtos
muito melhores. "Fica difcil quando empresas como a Dell "tentam enveredar por
inmeros segmentos diferentes", diz Hsu. "A tentativa pode se revelar muito cara e
confusa, alm de mandar sinais equivocados no s para dentro da empresa, mas
tambm para o mundo externo, que fica sem saber o que a empresa quer." A Dell precisa
se lembrar, acrescenta, que "no necessrio dominar toda a cadeia de valor para que
a empresa tenha valor".

QUESTES PARA RESOLVER APS A REFLEXO DOS TEXTOS:

1) Sobre o enfoque da Dell na cadeia de suprimentos, responda:


a. Na sua opinio, as operaes da rea de logstica podem ser fontes de vantagens
competitivas nas empresas? De que forma isso pode ser visualizado na Dell?
b. O texto mostra evidncias de que a estratgia da Dell, focada no desempenho da
cadeia de suprimentos um modelo em esgotamento. Por que?.
2) Por que Dell decidiu diversificar sua forma de atuao no mercado? Aponte as
motivaes estratgicas para essa deciso.

3) Sobre a diversificao da Dell responda:


a. Por que o texto sugere que essa diversificao foi mal elaborada?
b. Quais estratgias a Dell est usando atualmente para recuperar a liderana de
mercado?
c. Na sua opinio, que sugestes voc daria a Dell para recuperar a liderana do
mercado de computadores e derivados?