3 Apresentação PE 2016v0

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A ESTRATGIA ORIENTADA PARA O RESULTADO
Prof. GERSON LUIZ BAFFINI
2016
Professor Gerson Luiz Baffini

PLANO TREINAMENTO

MDULO I
INTRODUO
Histrico/ Conceito/ Modelos

CONCEITUANDO ESTRATGIA
A partir dos filmes apresentados conceitue o que estratgia para voc.
EMPREGO: 00:47 MM (..\0_MATERIAIS\EMPREGO.WMV)
TROPA DE ELITE: 1:37 MM (..\0_MATERIAIS\TROPADEELITE.MP4)
GLADIADOR: 1:59 MM (HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=D7DZ1IY3NTI)

AVALIANDO O NOSSO CONCEITO DE ESTRATGIA
DICIONRIO HOUAISS:
Arte de coordenar a ao das foras militares, polticas, econmicas e morais
implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma
nao ou comunidade de naes;
DICIONRIO AULETE:
Arte de utilizar os meios de que se dispe para conseguir alcanar certos
objetivos. Planejamento de aes, jogadas, medidas etc. visando a um objetivo,
e procurando levar em considerao todas as variveis possveis;
DICIONRIO MICHAELIS:
Arte de conceber operaes de guerra em planos de conjunto. Arte de dirigir
coisas complexas;
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA:

A arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos,
superando bices de toda ordem;

AVALIANDO O NOSSO CONCEITO DE ESTRATGIA
WRIGHT:
Estratgia so os planos de alta administrao empresarial para se alcanar os
resultados esperados atravs das misses e objetivos empresariais
DRUCKER:
Pode ser entendida como o conceito central que rege o negcio.
fundamental para a organizao entender e desenvolver o valor para o
cliente.
CHANDLER:
Estratgia fundamental em qualquer organizao. a estrutura empresarial
que segue a estratgia e no o contrario. a determinao de metas e
objetivos de longo prazo, bem como a definio de cursos de ao e recursos
para a realizao dessas metas.

ORIGEM DA ESTRATGIA
Pr-histria (40.000 a.C.)

Primeiras evidncias
Egito e Mesopotmia (3.000 a.C.)
do pensamento estratgico
Primeiros registros
Grcia (700 a.C.) China (400 a.C.)

Ilada e Odisseia de Homero A Arte da Guerra,
descrevem feitos militares tratado militar de Sun Tzu

HISTRICO DO PENSAMENTO ESTRATGICO
EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

AT 1929 ANOS 30 ANOS 40, 50 E 60 ANOS 70 E 80 ANOS 90 E 2000 ANOS 2000 em diante
CRESCIMENTO
SUSTENTVEL
EXECUO DA
ESTRATGIA Presso dos
PLANEJAMENTO E Stakeholders
POSICIONAMENTO Mapa Estratgico Governana
ERAS
ESTRATGICO Execuo Corporativa

QUALIDADE Estratgica
Sustentabilidade
Painel de Bordo
Posicionamento Inovao
PRODUTIVIDADE Gesto de
PDCA Anlise externa Projetos
PRODUO TQM e interna Contrato de
Fator Humano
MBO Formulao - Resultados
Padronizao Gesto SWOT
Financeira e de Integrao de
Produo em processos,
Custos
srie pessoas e recursos
internos e na
cadeia de valor
Crise Mundial Falta de

Excesso da Nivelamento da Conflito entre os
PROBLEMA Reduo da Falta de Qualidade Alinhamento
Demanda Oferta Stakeholders
Demanda Estratgico

VISES ESTRATGICAS
HENRY MINTZBERG GEORGE LAND E ICHAK ADIZES GARY HAMEL
A critica ao planejamento De onde viemos e para onde A desconstruo do canal de
tradicional vamos valor de Porter
A queda e ascenso do O processo temporal do Existem revolucionrios em
planejamento estratgico desenvolvimento todas as empresas, porm no os
O tempo e a dedicao a As vrias etapas na vida da deixam aparecer
assuntos estratgicos empresa Tudo que no revolucionrio
A intuio na estratgia A entropia e a curva do declnio ttico
Habito de pensar Comparao com objetos, Inovao e criatividade
estrategicamente pessoas e estudo Distinguir planejar de
estrategizar
IGOR ANSOFF MICHAEL PORTER C.K.PRAHALAD

Processo em Real Time Anlise do concorrente A viso do futuro desejado
Anlise de Perfil de 3 fatores A oportunidade nos EUA e na A Capacidade para imaginar,
O fator capacitao globalizao desenhar, construir e utilizar
As pessoas envolvidas Os vrios competidores Os sonhos como
O emergente e o deliberado A curva U e alta rentabilidade impulsionadores
A nfase na ao A Cadeia de Valor Arquitetura como estrutura para
facilitar atingir objetivos
desejados
FONTE: AS 8 VISES ESTRATGICAS POR LUIS GAJ

ESCOLAS DE PLANEJAMENTO
Na prtica empresarial sabemos que uma urgncia operacional aps a
outra consome o dia a dia de trabalho do gestor
Sabe-se tambm que a URGNCIA supera a IMPORTNCIA
RACIONALISTAS:
Achar a estratgia tima, por exemplo, Michel Porter
EVOLUCIONISTAS:
A estratgia emerge e somente pode ser entendida em retrospecto, Henry
Mintzberg;
PROCESSUALISTAS:
Entre as duas;

ESTRATGIA E INOVAO
Revista Fortune 2003 - A Ponte para o Futuro: A Maneira de Empreender
MENOS DE 10% DAS ESTRATGIAS FORMULADAS SO

EXECUTADAS DE MANEIRA EFICAZ.
67% DOS EXECUTIVOS NO VEEM LIGAO ENTRE O

PLANEJAMENTO E A ESTRATGIA DA EMPRESA.
(HACKETT GROUP)
6,6 O NVEL DE CONFIANA DOS ENTREVISTADOS, NUMA

ESCALA DE 1 A 10, DE QUE A EMPRESA CUMPRIR O
PLANEJAMENTO E AS EXPECTATIVAS DE RESULTADO.
(CLOSELOOP SOL.)

ESTRATGIA E INOVAO
A Ponte para o Futuro: A Maneira de Empreender
Menos de 10% das estratgias formuladas so executadas de maneira eficaz.
FONTE: REVISTA FORTUNE 2003

PARA REFLEXO
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas
era um trabalho muito pesado. Seu nico filho, que normalmente o ajudava,
estava na priso.
O velho ento escreveu a seguinte carta ao filho, reclamando de
seu problema:
"Querido Filho,
Estou triste porque, ao que parece, no vou poder
plantar meu jardim este ano. Detesto no poder faz-lo
porque sua me sempre adorava a poca do plantio
depois do inverno. Mas eu estou velho demais para cavar
a terra. Se voc estivesse aqui, eu no teria esse problema,
mas sei que voc no pode me ajudar com o jardim, pois
est na priso.
Com amor,
Papai.

PARA REFLEXO
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
TELEGRAMA
"PELO AMOR DE DEUS, PAPAI, NO

ESCAVE O JARDIM! FOI L QUE EU
ESCONDI OS CORPOS".

PARA REFLEXO
As quatro da manh do dia seguinte, uma dzia de agentes do FBI
e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum
corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o
que acontecera. Esta foi a resposta:
TELEGRAMA
"PODE PLANTAR SEU JARDIM AGORA,

PAPAI. Isso foi o mximo que eu pude
fazer no momento."

NVEIS DE PLANEJAMENTO
Define as principais DIRETRIZES ESTRATGICAS

Viso sistmica (Macro e Micro ambiente)
ESTRATGICO Longo prazo (5 a 10 anos)
Responsabilidade da alta direo
Diretrizes estratgicas
Interpreta as DIRETRIZES ESTRATGIAS e as

transforma em PLANOS DE AO;
Planeja de que modo as partes ajudam o todo a
TTICO alcanar os objetivos da empresa;
Planos de ao Mdio prazo (1 ano a 5 anos)
Nvel de gerncia mdia ou intermediria
Desdobra os PLANOS DE AO em planos

OPERACIONAL operacionais e os IMPLEMENTA;
Distribui as tarefas por responsveis;
Implementao
Curto prazo (Dias, semanas, meses)

NVEIS DE PLANEJAMENTO
Classifique dentro dos trs nveis de planejamento
1. PROGRAMAO DE PRODUO
2. HORIZONTE DE TEMPO DE 8 ANOS
3. ORAMENTO ANUAL
4. DEFINIO DE VALORES DA
ESTRATGICO
EMPRESA
5. DEFINIO DE UMA REA
ESPCFICA DE ATUAO
6. HORIZONTE DE TEMPO 6 MESES
7. PLANO MESTRE DE PRODUO TTICO
8. PLANO DE MARKETING
9. DEFINIO DA MISSO DA
EMPRESA
10. PLANO DE SUCESSO
OPERACIONAL
11. PLANO DE CARGOS E SALRIOS

PROJETO EMPRESARIAL
CONCEITO
Projeto Empresarial uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das
pessoas da organizao, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se
deve seguir (objetivos, estratgias, resultados).
IDIAS + AES = PLANEJAMENTO
OBJETIVOS
O objetivo durante o processo descrever como a organizao pretende criar valor
sustentvel para seus acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios e sociedade.

PROJETO EMPRESARIAL
responsabilidade do Diretor Presidente.
prioritrio. Planejar a tarefa principal do Lder
Deve ser curto, simples e formal.
Deve ter um horizonte de tempo definido
Projeto Empresarial: ordenao dos planos da Alta Administrao

para se atingir as estratgias traadas, traduzidos em metas e
indicadores de resultados, para se construir o futuro desejado.

DIAGNSTICO
Entendimento do Contexto Atual da Empresa: Gesto, Estratgia Vigente,
I Situao Econmico-financeira e Mercadolgica
IDEOLOGIA
II Valores Negcio Misso Viso
DIRECIONADORES DA ESTRATGIA
III Posicionamento Linha de viso Anlise do Anlise do

Estratgico Ambiente externo Ambiente interno
FORMULAO DA ESTRATGIA
SWOT - Objetivos Mapa Estratgico Painel de Bordo Iniciativas
IV Estratgicos Estratgicas
Indicadores Planos de Ao
Metas Projetos
Responsveis
Contrato de Resultado
GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA AGM

Acompanhamento das
V Avaliao de Desempenho FCA Iniciativas
DIAGNSTICO
IDEOLOGIA
II Valores Negcio
ANLISE Misso Viso

FORMULAOMetas Projetos
Responsveis

V Avaliao de Desempenho ACOMPANHAMENTO
FCA
Acompanhamento das
Iniciativas
DIAGNSTICO
CONHECENDO A EMPRESA:
Avaliao da gesto atual
Anlise da estratgia vigente
Avaliaes da Situao Econmico-financeira e Mercadolgica
Material preparado e de responsabilidade do

professor Maurcio Castelo Branco Valadares
MDULO II
IDEOLOGIA
Valores/Negcio/Misso/Viso

DIAGNSTICO
IDEOLOGIA

Metas Projetos
Responsveis

Acompanhamento das
IDEOLOGIA
Caracteriza a diretrizes e os atributos que so exclusivos de cada organizao,

em termos de como ela lida com seus stakeholders, seus objetivos e seu
contexto empresarial.
COMPONENTES
Valores eternos
Guia comportamentos, atitudes e decises
Negcio presente
Orienta atuao no mercado
Misso presente
Razo de existir
Viso futuro
Busca crescimento e desenvolvimento

VALORES
Convices claras e fundamentais que a empresa defende e adota como guia para
a gesto do seu negcio (crenas e posturas ticas: certo e errado, bom e ruim,
importante e no importante). No que acreditamos?
Baseia-se em:
Cultura Organizacional
Histria
Perfil
Personalidade dos dirigentes
Imaginrio coletivo
Tipo de poder
Tipo de negcio

VALORES EXEMPLO
SOUTHWEST AIRLINES
O trabalho pode ser divertido... aproveite.
O trabalho importante... no o estrague com excesso de seriedade.
As pessoas so importantes... cada uma delas faz a diferena.

VALORES EXEMPLO
SONY
Inovao
Respeito iniciativa individual
Comunicao intensa
Informalidade
Tolerncia com os erros
Relao estreita com os clientes

VALORES EXERCCIO
CRENAS E POSTURA TICA PRESENTES NA EMPRESA

COMPORTAMENTOS E ATITUDES CORRETOS COMPORTAMENTOS E ATITUDES
INDESEJADOS
VALORES PRATICADOS: VALORES DESEJADOS:
Os campos comportamentos e atitudes corretos e indesejados devem ser preenchidos (brainstorming), considerando o que
a empresa e seus fundadores ou principais executivos pensam sobre comportamentos e atitudes certos ou errados: como
as pessoas tratam umas s outras, como o meio ambiente tratado, como a sociedade tratada,.

NEGCIO
o entendimento do principal benefcio esperado pelo Cliente.

Orientao especfica quanto atividade desenvolvida; aquilo que explorado
para atender s necessidades do Cliente.
Consiste na relao produto/mercado.
BENEFCIOS
Focar no diferencial competitivo.
Orientar os investimentos, marketing, capacitao, posicionamento estratgico
e terceirizao.
Ajudar a identificao dos concorrentes, definio e delimitao do mercado.
Evitar a miopia estratgica (foco no que valor para o cliente e no no
produto).

DEFINIO DE NEGCIO
CONSUMIDOR
ORGANIZAO
TRANSPORTE

NEGCIO EXEMPLOS
NEGCIO MOPE NEGCIO ESTRATGICO

ORGANIZAO
(PRODUTO E SERVIO) (VALOR PARA O CLIENTE)
Fedex Entregar encomendas Paz de esprito
Natura Produzir Cosmticos Promover o bem estar bem
Arezzo Produzir sapatos Criar moda
Danone Produzir Iogurte Contribuir para a sade
Pif Paf Produzir alimentos Estar presente em todas as mesas
Rede de Hospital Tratar doenas Oferecer sade e bem estar
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de Vida
Mont Blanc Canetas A Arte de Escrever
BMW Automveis A Arte de Dirigir

NEGCIO EXERCCIOS
PERFIL DO CLIENTE:
BENEFCIOS/NECESSIDADES DO CLIENTE:
CONCORRENTES ATUAIS:
CONCORRENTES FUTUROS:
NEGCIO AMPLIADO:

MISSO
Delimita a atuao na empresa no espao do negocio escolhido.

Define sua razo de ser, para que ela serve, qual a justificativa de sua existncia.
Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, definir objetivos e
ajudar nas escolhas estratgicas.
Uma empresa no se define por seu nome, estatuto ou produto, ela

se define por sua misso. A definio clara da misso a razo de
existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os seus
objetivos.
Peter Drucker

PRINCIPAIS CRITRIOS DE UMA MISSO
SER DEFINIDOR quem o cliente e sua premissa de necessidade; conta a histria da
forma que a empresa tem de fazer negcio;
SER IDENTIFICADOR torna claro a que empresa se refere ou pelo menos restringe-se a
um tipo bem definido de empresa;
SER CONCISO algo que voc pode facilmente escrever no verso de um carto de visita;
fcil de lembrar;
SER APLICVEL d uma ideia clara a quem l, de como seria seu funcionamento e que
aes esto envolvidas para que seja cumprida;
SER MEMORVEL por exemplo, a meta de JFK de colocar um homem na lua...antes

que a dcada acabe;
H QUE SE TRANSMITIR UMA MENSAGEM FORTE, ALGO

QUE LHE DIFERENCIE E QUE SEJA A BASE DE SEU SUCESSO
No h um formato especfico ou palavras mgicas...

MISSO - EXEMPLOS
EMPRESAS MISSO
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num

McDonalds
ambiente limpo e agradvel.
Disney Alegrar as pessoas.
Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas

Wall Mart
coisas que os ricos.
Viver a alegria do avano e usar a tecnologia em benefcio do
Nike
pblico.
Veja existe para que os leitores entendam melhor o mundo em
Revista Veja
que vivemos.
Criar e comercializar produtos e servios que contemplem e
Natura
promovam o bem estar / estar bem.
Contribuir para o desenvolvimento da sociedade atravs da
FDC
educao e capacitao de executivos, empresrios e empresas.

MISSO - EXERCCIOS
FORMA DE ATUAR:
DIFERENCIAIS COMPETITIVOS:
MISSO REVISADA (COMPOSTA PELO

NEGCIO, A FORMA DE ATUAO
E OS DIFERENCIAIS):

VISO
Dever refletir um sonho criado e assumido oficialmente pela gesto da

empresa para direcionar o desenvolvimento de longo prazo do negcio. Seus
objetivos futuros estabelecem como a empresa pretende atuar no presente. Isto
proporciona significado, orienta e d congruncia aos esforos de todos os
membros da organizao.
Deve ser uma meta corajosa, instigante e audaz. Deve estar fora da zona de
conforto exigindo esforo heroico, e sendo to excitante que continuar a
estimular o progresso, mesmo que os lideres desapaream antes que ela seja
alcanada.

EU GOSTO DO
IMPOSSVEL PORQUE
L A CONCORRNCIA
MENOR
PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE UMA VISO
Pertinncia deve guardar relao com a misso da empresa;
Plausibilidade eventos factveis de ocorrer;
Comunicabilidade Fcil entendimento;
Poder motivador - deve gerar um comprometimento e um senso de
responsabilidade, em cada um de ns, pela realizao desse cenrio;
Poder inspirar - e que capaz de nos causar entusiasmo artstico para criar!
EXPRESSO DO FUTURO, BASEADA NA VONTADE DE UMA

COLETIVIDADE, REFLETINDO SEUS ANSEIOS E
EXPECTATIVAS, E DELINEANDO O QUE SE ESPERA
ALCANAR, NUM HORIZONTE DADO...
No h um formato especfico ou palavras mgicas...
VISO EXEMPLOS
Ter 30 mil "Mc restaurantes" no ano
2000.
Depois disso, nem mesmo ns
podemos prever...
Ser a primeira ou segunda
O cu o limite.
em todos os mercados a que QUALITATIVO OU
atende e revolucionar a (McDonald's, dcada de 80)
QUANTITATIVO
empresa para que tenha
velocidade e agilidade
de uma pequena
empresa
(GE, dcada de 90)
TRANSFORMAO MODELO DE
INTERNA REFERNCIA
Ser benchmark
em tudo o que faz.
(Gerdau, dcada 90)
RELAO DIRETA
COM PRINCIPAIS
Ultrapassar a Caterpillar CONCORRENTES
em qualidade e servio.
(Komatsu, dcada de 80)

VISO EXEMPLOS
EMPRESAS VISO
SER RECONHECIDA COMO A MELHOR EMPRESA DE MODA MASCULINA NO B
DUDALINA
BRASIL
SER UMA EMPRESA REFERNCIA MUNDIAL EM SOLUES TECNOLGICAS E
EMICOL INOVADORAS GERANDO VALOR PARA CLIENTES E ACIONISTAS SENDO
MOTIVO DE ORGULHO PARA COLABORADORES E SOCIEDADE
MANTER-SE NA VANGUARDA EMPRESARIAL, TECNOLGICA E DE PRESTAO
DE SERVIOS NO MBITO COOPERATIVISTA NACIONAL, PROCURANDO
COPERFORTE PERMANECER COMO A MELHOR COOPERATIVA DE CRDITO DA AMRICA
LATINA.
SER A MAIS DESEJADA EMPRESA DE INTELIGNCIA IMOBILIRIA, SINNIMO
CIA IMVEIS DE INOVAO COM FOCO NA MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DE SEUS
CLIENTES E COLABORADORES
ESTAR ENTRE AS GRFICAS MAIS RENTVEIS DO NOSSO NEGCIO, SER
EMIBRA REFERNCIA EM QUALIDADE E CONFIABILIDADE, TER UMA EQUIPE
COMPROMETIDA COM A EMPRESA QUE VALORIZA O SER HUMANO.
BARBOSA SER RECONHECIDO COMO O SUPERMERCADO DA FAMLIA NA ARTE DO
SUPERMERCADOS VAREJO NO BRASIL

VISO EXERCCIO
SITUAO IDEAL FUTURA DESEJADA PELO ACIONISTA:
SITUAO IDEAL FUTURA DESEJADA PELOS CLIENTES:
SITUAO IDEAL FUTURA DESEJADA PELOS COLABORADORES:
SITUAO IDEAL FUTURA DESEJADA PELA SOCIEDADE:
VISO:
VISO ATUAL:

MDULO III
Posicionamento estratgico/ Linha de viso/ Cenrios prospectivos
Macro ambiente/ Ambiente de negcio

DIAGNSTICO
IDEOLOGIA

Metas Projetos
Responsveis

Acompanhamento das
POSICIONAMENTO
MICHAEL PORTER TREACY E WIERSEMA

(ESTRATGIAS GENRICAS) (DISCIPLINA DOS LDERES)
Custo Excelncia Operacional
Diferenciao Liderana em Produtos
Intimidade com cliente

EXCELNCIA OPERACIONAL
FOCO DE ATUAO
Eficincia produtiva, volume de produo, minimizao de gastos com
propaganda, assistncia tcnica, distribuio ...
Valor para o cliente: Preo, Qualidade e Convenincia
Rejeita a variedade, oferece servios sem suprfluos para o centro do mercado,
onde a demanda maior e os clientes esto mais interessados em custo do que
em opes
Padronizao
Ex.: Southwest, Computador Positivo, Hotel Frmula 1

LIDERANA EM PRODUTOS
FOCO DE ATUAO
Diferenas na funcionalidade dos produtos, inovao no produto ou servio,
marca reconhecida como o melhor produto ou servio
Valor para o cliente: inovao contnua, prazo de desenvolvimento,
funcionalidade
Ex.: 3M, Apple, Sony, Embrapa, Pfizer...

INTIMIDADE COM O CLIENTE
FOCO DE ATUAO
Conhecimento profundo dos clientes, diferenciao pelo servio,
relacionamento e customizao de solues
Valor para o cliente: relacionamento, solues e servios customizados.
Ex.: IBM, Hotis Marriott, FDC

COMPARAO DAS TRS ESTRATGIAS
DIMENSO EXCELNCIA INTIMIDADE COM LIDERANA EM
OPERACIONAL O CLIENTE PRODUTO
Operao bsica Excelncia dos processos Valor ao cliente Melhor produto
(produtivo e logstico) (Qualidade e Inovao)
Funo dominante Produo e logstica Marketing Pesquisa e
desenvolvimento
Linha de produtos Poucos produtos Produtos/servios Produtos inovadores
padronizados customizados Produtos diferenciados
Volume Servio ao cliente Variedade e lanamentos
Interface com cliente Oferta regular de Oferta de solues Atualizao e renovao
produtos despojados Responsividade constantes do portfolio
Foco em preo (capacidade de dar resposta Foco na qualidade e
rpida e adequada pioneirismo
situao)
Foco no valor ao cliente
Foco dos esforos de Melhorias nos processos Adequao da oferta de Qualidade e inovao
pesquisa e e mtodos de produo produtos e servios s constante
desenvolvimento e do supply chain necessidades do cliente Canibalizao
Inovao em processos Seguidor First to market
Inovao e produto

COMPARAO DAS TRS ESTRATGIAS
DIMENSO EXCELNCIA INTIMIDADE COM LIDERANA EM
OPERACIONAL O CLIENTE PRODUTO
Processos produtivos Automatizados e Flexveis Flexveis
dedicados
Organizao Estrutura organizacional Estrutura voltada para o Alto investimento em
simples (poucos nveis cliente (gerente de P&D
hierrquicos) produtos, gerente de Estrutura por projetos
Baixo overhead contas, etc.) focados em famlias de
Ambiente despojado produtos
Pessoas Treinadas em processos Treinamento na ateno Pessoas criativas e
Sistemas de ao cliente inovadoras
remunerao varivel Sistemas de Investimentos fixos
Recompensas focadas na remunerao varivel elevados
reduo de custos Recompensas focalizadas Recompensas focalizadas
na satisfao do cliente na inovao bem-
sucedida

POSICIONAMENTO ESTRATGICO
...E, DOS TRS PRINCIPAIS: Por qu escolher

Liderana em Produtos um
Intimidade com o Cliente posicionamento?
Excelncia Operacional
Escolher um determinado Posicionamento Estratgico no significa abandonar

os outros.
Significa que uma empresa dirige a sua energia e a sua nfase buscando a
medalha de ouro no Posicionamento Estratgico escolhido e contentando-se
com uma medalha de prata e / ou medalha de bronze nos demais.

POSICIONAMENTO ESTRATGICO
Eficincia operacional
Atingir grandes escalas de
produo a um custo muito
baixo;
INTIMIDADE
COM O EFICINCIA
OPERACIONAL
CLIENTE
Intimidade com o Cliente DIFERENCIAO

Entender a necessidade do cliente PELO PRODUTO
oferecendo uma soluo para
completar suas necessidades;
Diferenciao pelo Produto
Oferecer produtos e
servios inovadores;

LINHA DA VISO
A Viso da empresa, estipulada na Ideologia Empresarial, o marco

final da Linha de Viso.
A linha de Viso deve ser ampla, detalhada, estratgica, temporal e

quantitativa, podendo conter alguns marcos sigilosos para o
mercado

MARCOS ESTRATGICOS
NA LINHA AXIAL DA VISO
Os marcos devem ser entendidos como eventos futuros muito significativos que,
ao acontecerem, mudam o patamar da organizao, at mesmo o modelo de
negcio, e sempre na direo e sentido da sua viso de futuro ou de seu objetivo
estratgico.
Os marcos, como propsitos estratgicos de mais longo prazo, so as referncias

para os objetivos estratgicos da organizao em qualquer poca do seu
horizonte de planejamento.
Contribuem para comunicar o significado da viso de futuro.

A LINHA AXIAL DA VISO E
SEUS MARCOS ESTRATGICOS
2018 2022
2016 Qualidade no 2020 Parcerias
Saneamento atendimento Atualizaes internacionais
econmico- Consolidao tecnolgicas Publicaes
financeiro das aes sociais dos hospitais cientficas
VISO
SER REFERNCIA
2015 NACIONAL EM
ONCOLOGIA AT
2021
2017 2019 2021
Ampliao da Instituio Certificao
capacidade filantrpica hospitalar nvel 3
Qualidade do Autossuficincia Revista especializada
atendimento econmico- para mdicos
Projeto de ensino financeira Marcos sinalizam os
horizontes do
planejamento estratgico
TRAZER O FUTURO PARA MAIS PERTO...
empresarial

A LINHA AXIAL DA VISO E SEUS MARCOS ESTRATGICOS
VISO
RECEITA 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
RECEITA LQUIDA (mil) R$ 50 R$ 53 R$ 80 R$ 103 R$ 134 R$ 175 R$ 227
CRESCIMENTO 6% 50% 30% 30% 30% 30%
REFERNCIA EM ENERGIA
% EBITDA 15% 14% 13% 13% 13, % 13% 13% RENOVVEL
PROPORCIONANDO O BEM
ESTAR DAS PESSOAS
1 Certificao ISO 9000
Participao em prmio em revista
2
tcnica
1 Novas instalaes
2 Adequao ISO 14000
2020 Prmio melhor empresas para
3
se trabalhar
2019 Primeira participao do Prmio de
1
melhor produto
2018 2 50% do faturamento em
Nova linha de produo em
1
operao
Projeto social em 1 Unificao das instalaes fsicas
2
andamento
Participao prmio melhor empresa para
Incio do processo de 2
3 se trabalhar
exportao
3 10% do faturamento em Exportao
O segredo do sucesso no est em fazer
previses do futuro. Est em preparar-se para o
futuro que no pode ser previsto.
Michael Hammer
O QUE UM SISTEMA?
SISTEMA: Conjunto de partes que interagem de modo a alcanar um
determinado fim, de acordo com um plano ou princpio
Sistema circulatrio
Sistema nervoso
Sistema muscular
Sistema.......
CARACTERSTICAS
UNIDADE INTEGRIDADE
autonomia das partes Integrao das partes
no todo no todo
FONTE: ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA - MANUAL BSICO - ASSUNTOS ESPECFICOS 2006

CLASSIFICAO DOS SISTEMAS
Ambiente pode ser conceituado como o conjunto de fatores que, observado um
determinado limite, pode influenciar um sistema.
MUNDO
MERCADO
EMPRESA
ProfessorFONTE:
Gerson Luiz Baffini
ESCOLA SUPERIOR
DE GUERRA - MANUAL BSICO - ASSUNTOS ESPECFICOS 2006
A classificao dos sistemas, mais importante para o planejador, diz respeito maneira de
prever sua evoluo, isto , de conhecer o seu estado em algum lugar do futuro:
SISTEMAS DETERMINISTICOS SISTEMAS DE INCERTEZA QUANTITATIVA

um sistema que pode ser descrito por um sistema que possui um nmero de
uma funo matemtica e portanto tem possibilidades conhecidas de futuro, mas
uma previsibilidade futura total. no h como determinar a probabilidade de
ocorrncia de cada um dos futuros
possveis;
DETERMINSTICO INCERTEZA QUANTITATIVA
Professor Gerson Luiz Baffini FONTE: ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA - MANUAL BSICO - ASSUNTOS ESPECFICOS 2006
SISTEMAS ESTOCSTICO SISTEMAS DE INCERTEZA TOTAL
um sistema onde existem diversas um sistema onde h impossibilidade de
possibilidades futuras, mas h a conhecer os futuros possveis
probabilidade de determinar a ocorrncia de
cada um dos futuros possveis.
0,5
0,4
0,3
0,2
ESTOCSTICO INCERTEZA TOTAL
Por conta da utilizao do enfoque sistmico no planejamento, a funo esperada do

planejador ser, na medida do possvel, a de transformar os sistemas de incerteza total
em estocsticos.
Professor Gerson Luiz Baffini FONTE: ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA - MANUAL BSICO - ASSUNTOS ESPECFICOS 2006
CENRIOS PROSPECTIVOS
PARA QUE SERVEM OS CENRIOS?
Para organizar as incertezas em um nmero limitado de opes, e possibilitar ao
planejador avaliar as decises, apesar do alto grau de incerteza envolvido
INCERTEZA TOTAL ESTOCSTICO

CENRIOS PROSPECTIVOS
CENRIO EXPLORATRIO:
Anlise dos possveis futuros alternativos, dentro dos limites de conhecimento
antecipveis (No embutem desejos ou preferncias);
PROBABILIDADES ATRIBUTOS
Determinstico previsibilidade total Pertinncia deve guardar relao com o
estudo;
Incerteza quantitativa possibilidade
conhecidas sem probabilidade Coerncia interna - eventos de um
mesmo cenrio no podem ser conflitantes;
Estocstico - possibilidades e
probabilidades conhecidas Plausibilidade eventos factveis de
ocorrer;
Incerteza total impossibilidade total
Comunicabilidade Fcil
entendimento;
CENRIO MAIS PROVVEL:

Expresso do futuro descrito a partir do consenso de uma coletividade e baseado em
estudos de probabilidade, refletindo o futuro mais provvel de acontecer.
DIAGNSTICO
IDEOLOGIA

Metas Projetos
Responsveis

Acompanhamento das
ANLISE EXTERNA
ECONOMIA MACRO AMBIENTE GOVERNO
Produtos
Substitutos
Empresas,
Cliente Concorrentes e Fornecedor
Negcios, em geral
AMBIENTE NEGCIO
Novos Entrantes
TECNOLOGIA SOCIEDADE

ANLISE DO MACROAMBIENTE
Identificar as principais tendncias e eventos nos fatores do macroambiente e:

Avaliar a probabilidade da sua ocorrncia
Estimar o impacto sobre o negcio
Avaliar, luz da estrutura do setor, se trata de uma oportunidade ou uma

ameaa para o negcio

MACROAMBIENTE - FATORES
SOCIEDADE
(organizao, questes sociais, trabalhistas,
demogrficas, culturais, ambientais, etc.)
ECONMICOS
GOVERNO
EMPRESAS ou (cmbio, taxa de juros,
(locais, ou no, questes
NEGCIOS inflao, salrios, crises
polticas / legais, etc.)
financeiras, globalizao, etc.)
TECNOLGICOS
(alteram negcios, modelos de negcios,
produtos e servios, forma de trabalhar, etc.)

MACROAMBIENTE - VARIVEIS
IDENTIFICAO DAS VARIVEIS CRTICAS EXTERNAS
SOCIEDADE TECNOLGICOS POLTICOS/LEGAIS ECONMICOS
ENTIDADES DE CLASSE EVOLUO DAS ATUAIS CONJUNTURA POLTICA IMPACTOS SALARIAIS
SINDICATOS TECNOLOGIAS NACIONAL E INTERNACIONAL PRODUTO INTERNO BRUTO
MDIAS NOVAS TECNOLOGIAS PLANOS GOVERNAMENTAIS, PERSPECTIVAS DE INVESTIMENTO
DIREITOS DO CONSUMIDOR ACESSO S TECNOLOGIAS REGIONAIS E SETORIAIS NA ECONOMIA
TICA SOCIAL PARCERIAS TECNOLGICAS INVESTIMENTOS EM POLTICAS CONJUNTURA ECONMICA
IMPACTO DA EVOLUO SOCIAIS (HABITAO, GLOBAL, NACIONAL E SETORIAL
DEMOGRAFIA
TECNOLGICA (PRODUTOS, SANEAMENTO, SADE, ENSINO, POLTICAS FISCAIS, DE
NVEL DE EMPREGO AGRRIA, SEGURANA,
GESTO, MERCADOS, NOVAS INVESTIMENTOS E DE
MO-DE-OBRA EMPREGO)
HABILIDADES REQUERIDAS, FINANCIAMENTOS
PODER AQUISITIVO E INSERO TREINAMENTOS, etc) POLTICAS DE TAXAS DE CMBIO, DE JUROS E
SOCIAL DESCENTRALIZAO
IMPACTO NA CADEIA DE VALOR INFLAO
MUDANAS DE HBITOS / (PRIVATIZAO E CONCESSES)
NOVOS BENS E SERVIOS FLUXO DE RECURSOS EXTERNOS
MOBILIDADE SOCIAL POLTICAS DE EXPORTAO E
DECORRENTES EXPORTAES E IMPORTAES:
MEIO AMBIENTE E IMPORTAO
GLOBAIS E SETORIAIS
SUSTENTABILIDADE POLTICA CAMBIAL
OUTROS: BLOCOS ECONMICOS E
QUALIDADE DE VIDA, LAZER LEGISLAO TRABALHISTA ACORDOS MULTI-BILATERAIS
IMAGEM DE EMPRESAS/ LEGISLAO AMBIENTAL DVIDA EXTERNA/DFICIT
EMPRESRIOS AGNCIAS REGULADORAS PUBLICO
RELAES COM A COMUNIDADE REFORMAS CONSTITUCIONAIS LIQUIDEZ INTERNA
SAZONALIDADES POLTICAS DE INCENTIVOS GRAU DE PROTEO
COMPORTAMENTO CULTURAL E GOVERNAMENTAIS (CENTRAL/ INDSTRIA
QUESTES TNICAS REGIONAIS) RESTRIES ALFANDEGRIAS
RESTRIES AO CAPITAL
OUTROS: OUTROS: EXTERNO
OUTROS:

MICROAMBIENTE - FORAS
PRODUTOS SUBSTITUTOS
(novos materiais, novos hbitos, etc.)
A EMPRESA, NEGCIOS
FORNECEDORES CLIENTES
& CONCORRENTES
(Fornecedores diretos, cadeia (clientes diretos, cadeia de
de fornecimento, etc.) clientes, etc)
NOVOS ENTRANTES
(empresas de outras regies, empresas que
verticalizaram as atividades, etc

FORNECEDORES CLIENTES CONCORRENTES NOVOS ENTRANTES PRODUTOS SUBSTITUTOS
PREO, QUALIDADE, PREO, QUALIDADE, PRODUTOS, DIVERSIFICAO, BARREIRAS DE ENTRADA: PREO RELATIVO MENOR
TECNOLOGIA, TECNOLOGIA, ATENDIMENTO QUALIDADE, TECNOLOGIA, ECONOMIA DE ESCALA CUSTOS DE MUDANAS
ATENDIMENTO E SUPORTE E SUPORTE ATENDIMENTO E SUPORTE CAPITAL LIMITAR RETORNO DO
LOCALIZAO, PRAZO E LOCALIZAO, PRAZO E PREOS, MARGENS, AO SETOR AFETADO - PERDA DE
TRANSPORTE TRANSPORTE FATURAMENTO, POLTICAS GOVERNAMENTAL MARGEM
INTEGRAO FRENTE INTEGRAO PARA TRS DE CRDITO INOVAO TECNOLGICA
ALTO CUSTO DE SADA
PODER DE CLASSE E PODER DE CLASSE E LOCALIZAO, PRAZO E QUALIDADE E DESEMPENHO
FORA DE MARCAS
ASSOCIAO ASSOCIAO TRANSPORTE
EXISTENTES GRAU DE ACEITAO NO
CAPACIDADE DE CAPACIDADE DE IMAGEM NO MERCADO E MERCADO
CUSTOS DE MUDANA
NEGOCIAO: VOLUMES DE NEGOCIAO: VOLUMES DE PARA CLIENTES PODER DA
DIFERENCIAO AGRESSIVIDADE DO
VENDAS E PODER DE COMPRAS E PODER DE MARCA
PRODUTOS FABRICANTE
BARGANHA BARGANHA PARTICIPAO DE MERCADO
ACESSO AOS CANAIS ATRATIVIDADE DE
NVEL E DIFERENCIAO DE TIPO DE CLIENTE: FINAL OU ESTRUTURA DE CAPITAL MERCADOS
PRODUTOS INTERMEDIRIO RETALIAO ESPERADA
CAPACIDADE GERENCIAL,
CUSTOS DE MUDANAS SEGMENTAO E POTENCIAL ESTRATGIAS, INOVAO CURVA DE EXPERINCIA
PERDA MERCADOS / OUTROS:
IMAGEM E MARCA DE CLIENTES REDE, CANAIS,
CUSTOS DE MUDANA REPRESENTAES LUCROS
OPES DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS FIDELIDADE A MARCAS POLTICAS DE MARKETING E EFEITOS NOS NVEIS DE
PUBLICIDADE PREOS
DIVERSIFICAO E HBITOS E DECISES DE
CONCENTRAO COMPRAS INVESTIMENTOS EM P&D GRUPOS ESTRATGICOS:
FUSES E AQUISIES
CAPACIDADE FINANCEIRA E CAPACIDADE FINANCEIRA E QUANTIDADE E PESO
RELACIONAMENTO - RELACIONAMENTO - CLIENTE NVEL DE INFORMAO
CUSTOS DE MUDANA
FORNECEDOR ESTRATGICO? NVEL DE PROTEO
REAES: RPIDA, LENTA,
ESTRATGICO? IMPACTO DO AGRESSIVA, PREDATRIA TECNOLOGIAS DE PONTA
IMPACTO DO MACROAMBIENTE RANKING DOS ATRATIVIDADE DE
MACROAMBIENTE O PORQU DOS NO CLIENTES CONCORRENTES MERCADO
NVEL DE DOMNIO NECESSIDADE DE INOVAO DIFERENCIAO NAS
PRODUTO E MERCADO PLANOS FUTUROS OFERTAS OUTROS:
PLANOS FUTUROS NVEL DE GRUPOS ESTRATGICOS
NVEL DE COMPARTILHAMENTO DE FUSES E AQUISIES
COMPARTILHAMENTO DE INFORMAO
INFORMAO RECEPTIVIDADE A PRODUTOS OUTROS:
IMPACTO NO CUSTO / SUBSTITUTOS E
NEGCIO CONCORRENTES
IMPACTO NO RESULTADO /
OUTROS: NEGCIO
OUTROS:
ANLISE DO CENRIO EXTERNO
COMPORTAMENTO FUTURO DAS VARIVEIS AMBIENTAIS CRTICAS EXTERNAS
OPORTUNIDADE
Situao favorvel do ambiente externo, que a empresa pode aproveitar para
melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho, em relao a um
ou mais fatores-chave de sucesso.
AMEAA
Situao desfavorvel do ambiente externo, que pode prejudicar quantitativa ou
qualitativamente o desempenho da empresa, em relao a um ou mais
fatores-chave de sucesso.

ANLISE CENRIOS
CENRIO
PROBABILIDADES ATRIBUTOS
Determinstico previsibilidade total Pertinncia deve guardar relao com o estudo;
Incerteza quantitativa possibilidade conhecidas Coerncia interna - eventos de um mesmo cenrio
sem probabilidade no podem ser conflitantes;
Estocstico - possibilidades e probabilidades Plausibilidade eventos factveis de ocorrer;
conhecidas Comunicabilidade Fcil
Incerteza total impossibilidade total
OPORTUNIDADE AMEAAS
OPORTUNIDADE AMEAA
Situao favorvel do ambiente externo, que a empresa Situao desfavorvel do ambiente externo, que pode
pode aproveitar para prejudicar quantitativa ou
melhorar quantitativa ou qualitativamente seu qualitativamente o desempenho da empresa, em relao
desempenho, em relao a um a um ou mais
ou mais fatores-chave de sucesso. fatores-chave de sucesso.

ANLISE DOS AMBIENTES
AMBIENTE INTERNO
O que (no mbito da empresa) sustenta nosso negcio?
Recursos:
tangveis (infraestrutura, recursos tecnolgicos, recursos financeiros,
recursos humanos...)
intangveis (marca, reputao...)
Competncias: conhecimentos, habilidades e atitudes (capacidade de
realizar)

COMPETNCIAS EMPRESARIAIS
Capacidade de articular, de forma sistmica, um conjunto de

conhecimentos individuais e coletivos, recursos, tecnologias e
processos, capazes de gerar vantagem competitiva para a
empresa.
Prahalad & Hamel, 1990

TIPOS DE COMPETNCIAS
Competncias bsicas: aquelas que adicionam valor, mas que no so raras e
podem ser facilmente imitadas.
Competncias essenciais: acrescentam valor, so raras, e dificilmente imitadas ou
substitudas.
Competncias centrais: adicionam valor, so raras, dificilmente imitadas ou
subtitudas e podem ser aplicadas a outros negcios.
Competncias para Competncias para

Competncias para
ganhar o jogo dentro de ganhar o jogo em vrios
entrar no jogo
um setor especfico setores
COMPETNCIAS COMPETNCIAS COMPETNCIAS

BSICAS ESSENCIAIS CENTRAIS
BAIXA ELEVADA
Importncia Estratgica

VANTAGEM COMPETITIVA
ANLISE DA CONCORRNCIA
EMPRESAS E FATORES
PRODUTOS DE DETERMINANTES
SUCESSO DO SUCESSO
FATORES-CHAVE DIFERENCIAL
DE SUCESSO COMPETITIVO
ANLISE DA DEMANDA
FATORES
COMPORTAMENTO VALORIZADOS E
DOS CLIENTES DECISIVOS NA
COMPRA
FCS FATORES CHAVE DE SUCESSO

So competncias bsicas para uma empresa ter sucesso em um mercado determinado
DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Diferencial competitivo so atributos que tornam a empresa nica e superior aos seus
principais concorrentes. Tratam-se das vantagens e benefcios exclusivos que a empresa
proporciona sua clientela e que a concorrncia ainda no conseguiu oferecer
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
id FCS Descrio
1 IMAGEM Imagem histrica da empresa ou marcas no mercado
Quo agradvel foi a experincia durante o processo (prospeco,
2 RELACIONAMENTO
venda e ps venda);
3 ACESSO Facilidade de acesso (localizao e disponibilidade);
4 TANGVEIS Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica;
Percepo de valor do produto ou servio;
5 CUSTO X BENEFCIO
Preo
6 MIX Oferta de produtos ou servios;
7 INOVAO Oferta de produtos ou servios inovadores ao mercado;
Capacidade de executar o servio com confiabilidade e preciso.
8 CONFIABILIDADE Habilidade e conhecimento para executar a tarefa.
Qualidade do produto
Grau de adaptao s necessidades do cliente (demanda, alterao de
9 FLEXIBILIDADE
produto, etc.).
VELOCIDADE E Prontido para ajudar clientes e proporcionar servio imediato
10
PRONTIDO Tempo de espera x tempo de resposta;

Importncia para Desempenho da concorrncia Desempenho
id Varivel Descrio
o cliente a b c d e atual
Imagem histrica da empresa ou marcas
1 IMAGEM
no mercado 1 40% 90% 90% 90% 70% 80%
Quo agradvel foi a experincia durante o

2 RELACIONAMENTO processo (prospeco, venda e ps 2 70% 80% 80% 80% 70% 80%
venda);
Facilidade de acesso (localizao e
3 ACESSO
disponibilidade); 3 70% 80% 80% 80% 70% 80%
Qualidade e/ou aparncia de qualquer

4 TANGVEIS
evidncia fsica; 4 40% 80% 30% 30% 70% 70%
CUSTO X Percepo de valor do produto ou servio;

5
BENEFCIO Preo 5 60% 40% 40% 40% 60% 50%
6 MIX Oferta de produtos ou servios; 6 40% 80% 30% 30% 70% 70%
Oferta de produtos ou servios inovadores
7 INOVAO
ao mercado; 7 40% 80% 30% 30% 70% 70%
Capacidade de executar o servio com

confiabilidade e preciso.
8 CONFIABILIDADE
Habilidade e conhecimento para executar 8 60% 40% 40% 40% 60% 50%
a tarefa.
Grau de adaptao s necessidades do
9 FLEXIBILIDADE cliente (demanda, alterao de produto, 9 70% 80% 80% 80% 70% 80%
etc.).
VELOCIDADE E Prontido para ajudar clientes e
10
PRONTIDO proporcionar servio imediato 10 50% 90% 80% 80% 55% 75%


EXEMPLOS DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
FATOR-CHAVE DE
DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
SUCESSO
Reconhecimento da marca
Imagem Tradio
Programas promocionais fortes
Informaes de Mercado
Relacionamento Equipe de vendas preparada
Mapeamento dos momentos da verdade e necessidades do cliente
Proximidade do local de consumo
Acesso Facilidade de acesso ao local
Prximo ao metr
Preo competitivo
Custo x Benefcio Custos operacionais baixos
Boa aquisio de matria prima

ANLISE DO CENRIO INTERNO
SITUAO ATUAL DAS VARIVEIS AMBIENTAIS CRTICAS INTERNAS
PONTO FORTE
Caracterstica da empresa que a coloca em posio estrategicamente favorvel
para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
PONTO FRACO
Caracterstica da empresa que a coloca em posio estrategicamente desfavorvel
para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

EXEMPLOS DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
FATOR-CHAVE DE DIFERENCIAIS
Fortaleza Fraqueza
SUCESSO COMPETITIVOS
Marca reconhecida no Marca x
mercado Marca y
reconhecida
desconhecida
Imagem Tradio Bons programas
Empresa nova no
Programas promocionais promocionais
mercado
fortes em andamento
Informaes de Mercado Baixa informao

de mercado
Equipe de vendas preparada Equipe de
Relacionamento vendas bem Falta sistema CRM
Mapeamento dos para
preparadas
momentos da verdade e acompanhamento
necessidades do cliente de vendas

MDULO IV
Objetivos estratgicos/ Balanced Scorecard/ Mapas estratgicos
Mensurao da estratgia (KPI)

DIAGNSTICO
IDEOLOGIA

Metas Projetos
Responsveis

Acompanhamento das
FORMULAO ESTRATGICA - MATRIZ SWOT
INPUTS
Posicionamento
Estratgico
Linha de Viso OBJETIVOS

SWOT ESTRATGICOS
Anlise do
ambiente externo
Anlise do
ambiente interno
MAPA
ESTRATGICO
INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATGICAS

COMPONENTES PARA UMA GESTO BEM SUCEDIDA
No se pode medir o
que no se pode descrever
Descrio Mensurao Gesto

Resultados
da da da
notveis
estratgia estratgia estratgia
No se pode gerenciar o
que no se pode medir

OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVO ESTRATGICO
a descrio da conquista qual a organizao direciona seus esforos
Focaliza a ateno de todos na essncia da

conquista
Permanece estvel atravs do longo tempo que
envolve
Merece considervel esforo e compromisso
pessoal
claro com respeito aos fins, flexvel quanto aos
meios e deixa espao para inovao
Requer ampla divulgao para construo da
motivao do pessoal

FORMULAO DA ESTRATGIA - ANLISE SWOT
FATORES AMEAAS
OPORTUNIDADES
EXTERNOS 1.Expandir para as unidades
1.Reduo do nm. de demandas para TI
2.Fornecedores detm o nosso
Amricas e Europa
conhecimento
2.Maturidade do sistema bancrio
3.Falta de opes de fornecedores no
nacional (venda de servios)
FATORES 3.Novas aquisies
mercado
INTERNOS 4.Piora da crise financeira mundial
FORAS
1.Produtividade
2.Comprometimento e credibilidade Como as foras
3.Apoio do controlador (Banco Como as foras podem
Santander) podem alavancar as
4.Pessoal qualificado e capacidade de amenizar as ameaas?
superao da equipe (produtiva)
oportunidades?
Cumprimento de SLAs
FRAQUEZAS
1.Comunicao interna
Como evitar que
2.Existncia de feudos Como evitar que uma
3.Falta parceria com produtores uma fraqueza
4.Dependncia do fornecedor fraqueza potencialize
impea a busca pela
uma ameaa?
oportunidade?

FORMULAO DA
ESTRATGIA ANLISE SWOT
FATORES AMEAAS
OPORTUNIDADES
EXTERNOS 1.Expandir para as unidades
1.Reduo do nm. de demandas para TI
2.Fornecedores detm o nosso
Amricas e Europa
conhecimento
2.Maturidade do sistema bancrio
3.Falta de opes de fornecedores no
nacional (venda de servios)
FATORES 3.Novas aquisies
mercado
INTERNOS 4.Piora da crise financeira mundial
FORAS
1.Produtividade - Para cada quadrante devem Quadrante
Quadrante voltado ao
ser definidos objetivos
voltado ao fortalecimento do
2.Comprometimento e credibilidade estratgicos
crescimento e
dano iniciativas.
empresa Posicionamento
3.Apoio do controlador (Banco - Os objetivos devem ser iniciados por verbo no infinitivo.
Santander) Como as foras podem alavancar Como as foras podem amenizar as
4.Pessoal qualificado e capacidade de - necessrio ter cuidado
as oportunidades?
com verbos como criar, implantar
ameaas?
superao da equipe (produtiva) e estruturar, pois indicam ao.
Cumprimento de SLAs
FRAQUEZAS Exemplos:
Quadrante voltado ao
1.Comunicao interna Iniciativas NO
desenvolvimento : estruturar
internos da rea comercial,
Quadrante voltado aoimplantar
reposicionamento
2.Existncia de feudos
CRM, criar poltica de RH;
empresa da empresa
3.Falta parceria com produtores
4.Dependncia do fornecedor Como
Objetivos SIM
evitar que uma: intensificar
fraqueza o relacionamento com
Como evitar que uma o
fraqueza
cliente, alinhar
impea a pela
a busca tecnologia estratgia, reduzir
potencialize gaps de
uma ameaa?
oportunidade?
competncia.

FATORES OPORTUNIDADES AMEAAS

EXTERNOS 1. Estmulo a investimentos pelo 1. Insegurana econmica
governo 2. Sazonalidade de mercado
2. Incentivos aos nossos produtos 3. Regulamentao de mercado
pela mdia 4. Novo player com preos baixos
FATORES 3. Concorrentes quebrando
INTERNOS devido a custos altos
FORAS
Consolidar marca na mdia
Reduzir sazonalidade com
1. Marca conhecida novos produtos
2. Baixos ndices de refugo Aproveitar incentivos para
3. Espao fsico para crescimento crescimento Identificar produtos de
maior valor agregado
Aumentar Market Share
FRAQUEZAS
Reduzir custos de produo
1. Altos custos de produo Reduzir custos de produo
2. Instalaes e equipamentos
ultrapassados
Atualizar os equipamentos
3. Falta de foco da equipe Aumentar a produtividade
4. Baixa capacitao da equipe Capacitar equipe

INPUTS
Posicionamento
Estratgico

SWOT ESTRATGICOS
Anlise do
ambiente externo
Anlise do
ambiente interno
MAPA
ESTRATGICO

BALANCED SCORECARD
Kaplan e Norton
Projeto de pesquisa em 1990
Busca por novas maneiras de medir o desempenho
organizacional
Robert Kaplan David Norton

Relatrios financeiros tradicionais no so suficientes Balanced Scorecard uma metodologia
para mensurao e gesto do valor criado pela empresa de medio e gesto de desempenho
desenvolvida pelos professores da
Harvard Business School, Robert Kaplan
e David Norton, em 1992.
Os passos dessas metodologias

O valor criado pelas habilidades dos ativos intangveis da incluem: definio da estratgia
organizao empresarial, gerncia do negcio,
gerncia de servios e gesto da
qualidade; passos estes implementados
atravs de indicadores de desempenho.
BALANCED SCORECARD
Tangvel
EMPRESA
CLIENTE
Intangvel
Maior problema a incapacidade de executar com

sucesso suas novas estratgias
BALANCED SCORECARD
Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como ns
devemos aparecer para os
nossos investidores?
Processos internos e
Cliente
Para alcanar nossa viso, Viso Negcio
como devemos ser vistos Para satisfazer os clientes,
pelos clientes?
estratgia em quais processos
devemos nos sobressair?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcanar nossa viso,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

FORAS
Consolidar marca na mdia
Reduzir sazonalidade com
1. Marca conhecida novos produtos
3. Espao fsico para crescimento crescimento Identificar produtos de
maior valor agregado
FRAQUEZAS
ultrapassados
Processos internos e Aprendizado e

Financeiro Cliente
Negcio Crescimento


FORAS Consolidar marca na mdia

Reduzir sazonalidade com novos
1. Marca conhecida produtos
3. Espao fsico para crescimento crescimento Identificar produtos de maior
valor agregado
FRAQUEZAS
ultrapassados
Processos internos e Aprendizado e

Financeiro Cliente
Negcio Crescimento

MAPA ESTRATGICO
Representa a Estratgia Empresarial, ou seja, o equilbrio de foras

possivelmente contraditrias (questes de curto, mdio e longo prazos)
proporcionando a viso de longo prazo, sob uma conjuno de diferentes
esforos.
Orienta os principais MOVIMENTOS (necessidades, Intenes) da empresa em
cada Campo de Resultado: Econmico-financeiro, Mercado e Cliente,
Processos Internos e Tecnologia, Patrimnio Humano. Os Campos de
Resultados podem ser alterados ou novos campos podero ser criados. A
lgica de causa e efeito no pode ser alterada.
Explicita a lgica em que os ativos intangveis geram valor.

RELAO CAUSA E EFEITO
Setor Privado
Setor Pblico e entidades sem fins lucrativos
MISSO E VISO
FINANCEIRO
MISSO E VISO
Se formos bem sucedidos como seremos
percebidos pelos nossos acionistas? FIDUCIRIA CLIENTE
Se formos bem sucedidos como

CLIENTE Para realizar nossa viso, como
cuidaremos dos contribuintes (ou
devemos cuidar de nossos clientes?
doadores)?
Para realizar a viso, como devemos cuidar
de nossos clientes?
PROCESSOS INTERNOS
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer os nossos clientes e
Para satisfazer os clientes, em que doadores, em que processos devemos ser
processos devemos ser excelentes? excelentes?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para realizar nossa viso como a Para realizar nossa viso como a
organizao deve aprender e melhorar? organizao deve aprender e melhorar?

MISSO & VISO
ESTRATGIA DE PRODUTIVIDADE VALOR A LONGO ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
FINANCEIRA
PRAZO PARA OS
ACIONISTAS
MELHORAR A AUMENTAR A EXPANDIR AS AUMENTAR O
ESTRUTURA DE UTILIZAO DOS OPORTUNIDADES VALOR PARA OS
CUSTOS ATIVOS DE RECEITA CLIENTES
Proposio de valor para o cliente

CLIENTES
PREO QUALIDADE DISPONIBILIDADE SELEO FUNCIONALIDADE SERVIOS PARCERIAS MARCA
ATRIBUTOS DO PRODUTO/ SERVIO Relacionamento Imagem
PROCESSOS DE GESTO PROCESSOS DE GESTO DE PROCESSOS REGULATRIOS E

PROCESSO DE INOVAO
OPERACIONAL CLIENTES SOCIAIS
INTERNA
Abastecimento Seleo Identificao de Meio ambiente

Produo Conquista oportunidades Segurana e sade
Distribuio Reteno Portflio de P&D Emprego
Gerenciamento de riscos Crescimento Projeto/ desenvolvimento Comunidade
Lanamento
CAPITAL HUMANO
APRENDIZADO
CAPITAL DA INFORMAO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CULTURA LIDERANA ALINHAMENTO TRABALHO EM EQUIPE
FONTE: LIVRO MAPAS ESTRATGICOS ROBERT KAPLAN E DAVID NORTON

MISSO & VISO
Econmico-
financeira
Garantir lucro operacional e Reduzir custos e

Aumentar a receita
fluxo de caixa despesas
FOCOS ESTRATGICOS DE CRESCIMENTO

Aumentar receita global Aumentar a receita com Aumentar receita nos
com a integrao novos negcios e produtos mercados atuais
Mercados e
Clientes
PROPOSTA DE VALOR
Oferecer servios agregados
RELACIONAMENTO MERCADO EFICINCIA

Processos Internos e
Intensificar o relacionamento Desenvolver Desenvolver Intensificar prticas Aumentar

Tecnologia
com o cliente novos solues de sustentabilidade produtividade

clientes e integradas e
produtos inovadoras
Aprimorar os
Conhecer adequadamente os Alinhas tecnologia processos alinhando-
processos do cliente estratgia os ao negcio
Desenvolver, reter e
Preparar mo de obra Alinhar
Patrimonio
Humano
disseminar o Aprimorar o clima

tcnica interna e estrategicamente as
conhecimento e organizacional
externa reas
talentos
MAPA ESTRATGICO
Viso: Ser o banco de atacado nmero um nas Amricas
AUMENTAR O LUCRO LQUIDO
FINANCEIRO Aumentar receita com Maximizar receita com Minimizar custos de Melhorar relao custo-
taxas e comisses principais clientes crditos eficincia
Ser o banco de atacado

Ser fonte confivel de Fornecer rede global de Prestar servios rpidos
CLIENTE nmero um nas
crdito servios bancrios e precisos
amricas
Aumentar a receita Gerenciar riscos Melhorar produtividade
Foco estratgico em Gerenciamento proativo de Executar principais projetos de

oportunidades regionais riscos e aspectos reguladores tecnologia
PROCESSOS
INTERNOS E Melhorar o gerenciamento de Promover a colaborao em
NEGCIOS Colaborao estreita
riscos na Amrica toda a cadeia de suprimentos
Segmentao e seleo dos Melhorar planos de Dinamizar processo de

segmentos mais rentveis recuperao ps desastres aprovao de crdito
Ambiente competitivo:
APRENDIZADO E Desenvolver plano de Oferecer treinamento Remunerao
trabalho em equipe,
CRESCIMENTO sucesso em crdito de produtos competitiva
segurana e equidade

OBJETIVOS, INDICADORES E METAS ESTRATGICAS
INDICADORES
OBJETIVOS
DE META
ESTRATGICOS
DESEMPENHO

No se pode medir o

Resultados
da da da
notveis

OBJETIVOS, INDICADORES E METAS ESTRATGICAS
Gesto ato de gerir, conduzir ou controlar recursos em busca de um

objetivo definido.
Indicador de desempenho So veculos de comunicao que,

por meio de nmeros permitem aos executivos acompanhar a
performance de uma organizao ou um processo.
Padro a performance alcanada nos ltimos tempos,

sem que seja necessrio esforos para se alcanar.
Meta a performance desejada para o prximo

perodo de medio, onde necessrio um esforo
para ser alcanada.

MENSUARAO DA ESTRATGIA
Objetivo estratgico - a descrio da conquista

qual a organizao direciona seus esforos.
Indicador de desempenho So veculos de

comunicao que, por meio de nmeros permitem
aos executivos acompanhar a performance de uma
organizao ou de um processo
Indicador de negcio so indicadores teis Indicador Estratgico so indicadores que

para qualquer tipo de organizao e dizem acompanham os resultados que vo tornar
respeito sade da empresa, eles a organizao singular, buscam performance
demonstram a performance de curto prazo. no diferencial competitivo.

INDICADORES DE NEGCIO
Lucratividade
FINANCEIRO Crescimento (aumento de vendas ou do lucro)
Receita (vendas totais)
Participao no mercado
ndice de Avaliao da marca pelo mercado
CLIENTE
ndice de satisfao
Prazo de Entrega
PROCESSOS ndice de Produtividade de produo
INTERNOS E % Disponibilidade de mquina
NEGCIOS Nmero de novos produtos desenvolvido
APRENDIZADO E % Rotatividade
CRESCIMENTO % Absentesmo
Indicador de negcio so indicadores teis para qualquer tipo de organizao e dizem

respeito sade da empresa, eles demonstram a performance de curto prazo.

INDICADORES ESTRATGICOS
DIMENSO OBJETIVOS INDICADORES
Lucratividade
1. Aumentar receita com taxas e
FINANCEIRO Crescimento (aumento de vendas ou do lucro)
comisses
Participao no mercado
2. Ser o banco de atacado ndice de Avaliao da marca pelo mercado
CLIENTE
nmero um nas amricas ndice de satisfao
Prazo de Entrega
3. Foco estratgico em
PROCESSOS oportunidades regionais ndice de Produtividade
INTERNOS E 4. Colaborao estreita % Disponibilidade de mquina
NEGCIOS 5. Segmentao e seleo dos Nmero de novos produtos desenvolvido
segmentos mais rentveis
APRENDIZADO E % Rotatividade
6. Remunerao competitiva
CRESCIMENTO % Absentesmo
Indicador Estratgico so indicadores que acompanham os resultados que vo

tornar a organizao singular, buscam performance no diferencial competitivo.

PADRES E METAS
Definir uma meta mais uma arte do que uma cincia exata, pois apesar
da meta ser baseada no histrico (padro) ela deve conter aspectos
motivacionais que incentivem as pessoas a buscarem novos records.
Padro a performance alcanada Meta a performance

nos ltimos tempos, sem que seja desejada para o prximo perodo
necessrio esforos para se alcanar. de medio, onde necessrio
um esforo para ser alcanada.
INDICADORES ESTRATGICOS
Dimenso Objetivos Indicadores Padro Meta
Lucratividade
12% 17%
1. Aumentar receita com Crescimento (aumento de vendas ou do 8% 20%
FINANCEIRO
taxas e comisses lucro)
12 K 18K
Participao no mercado 0,10% 0,50%
ndice de Avaliao da marca pelo 6,5 8,0
2. Ser o banco de atacado mercado
CLIENTE
nmero um nas amricas
ndice de satisfao 7,0 9,0
Prazo de Entrega 15 dias 7 dias
3. Foco estratgico em 500 520

PROCESSOS oportunidades regionais ndice de Produtividade p/h/h p/h/h
INTERNOS E 4. Colaborao estreita % Disponibilidade de mquina
30% 15%
NEGCIOS 5. Segmentao e seleo dos Nmero de novos produtos desenvolvido
segmentos mais rentveis 2 ano 5 ano
APRENDIZADO % Rotatividade 7% 5%
E 6. Remunerao competitiva
CRESCIMENTO % Absentesmo 12% 9%
Indicador Estratgico so indicadores que acompanham os resultados que vo

tornar a organizao singular, buscam performance no diferencial competitivo.

BALANCEAMENTO DOS INDICADORES
Aumentar receita com Maximizar receita com

FINANCEIRO taxas e comisses principais clientes
30% 40% 60% 100%
Ser o banco de atacado

Ser fonte confivel de Fornecer rede global de
CLIENTE nmero um nas
crdito servios bancrios
amricas
30%
40% 20% 40% 100%
PROCESSOS Aumentar a produtividade Reduzir desperdcio
INTERNOS E
NEGCIOS
20% 50% 50% 100%
APRENDIZADO E Desenvolver plano de Oferecer treinamento

Remunerao competitiva
CRESCIMENTO sucesso em crdito de produtos
20% 100%
33% 34% 33%
100% % Rotatividade 60%

% Absentesmo 40%
100%

GESTO POR INDICADORES






INPUTS
Posicionamento
Estratgico

SWOT ESTRATGICOS
Anlise do
ambiente externo
Anlise do
ambiente interno
MAPA
ESTRATGICO

Viso sem ao um sonho
Ao sem viso um
passatempo
Viso e ao juntas
podem mudar o mundo!
Filme: Viso do Futuro - Joel Baker
INICIATIVAS ESTRATGICAS
ESTRATGIAS
INDICADORES
INICIATIVAS ESTRATGICAS so o conjunto de projetos e aes que visam reduzir o gap

entre a situao atual do indicador e a meta planejada. As iniciativas estratgicas podem
ser estruturadas para um perodo maior que o desdobramento das metas anuais.
O desenvolvimento dos Planos de Ao de fundamental importncia no contexto do
Planejamento Estratgico organizacional para que os objetivos e as metas sejam bem
entendidos e desdobrados para toda a organizao.

QUEM O RESPONSVEL?
Havia um importante trabalho a ser feito e TODOMUNDO acreditava que

ALGUM iria execut-lo.
QUALQUERUM poderia faz-lo, mas NINGUM o fez.
ALGUM ficou aborrecido com isso, porque entendia que sua execuo era
responsabilidade de TODOMUNDO.
TODOMUNDO pensou que QUALQUERUM poderia execut-lo, mas

NINGUM imaginou que TODOMUNDO no o faria.
RESULTADO: TODOMUNDO culpou ALGUM quando NINGUM fez o que

QUALQUERUM poderia ter feito.

5W2H
O QUE O 5W2H: uma ferramenta utilizada para planejar e monitorar qualquer tipo
de ao ou soluo a ser implementada.
Essa frmula corresponde s seguintes perguntas (em Ingls):
Ao/tarefa a realizar (What - o qu);

Responsvel pela ao (Who - quem);
Razo da ao (Why por qu);
Quando a ao ser desenvolvida - periodicidade (When - quando);
reas envolvidas (Where - onde);
Estratgia empregada/ caminho a ser seguido (How - como);
Custos envolvidos (How Much quanto custa).

INICIATIVAS ESTRATGIAS - PLANOS DE AO
INICIATIVAS ESTRATGICAS
ID Plano de ao Responsvel STATUS
1 Plano de comunicao Fulano L
2 Plano de capacitao Beltrano J
3 Reduo custos produo e entrega Concreto Cicrano L
4 Reduo de desvios J
5 Poltica comercial/ Inadimplncia J
6 Plano de marketing J
7 Novos Produtos L
8 Novos Mercados / Aquisies L
9 Aumento das vendas (casadas e fidelizao) L
10 Reduo custos produo minrio e manutenao L

INICIATIVAS ESTRATGIAS - PLANOS DE AO
Reduo de desvios Responsvel: Adriano Pechio

OBJETIVOS ESTRATGICOS (esto contidos no MAPA) GESTO DO PROJETO Data incio 20/01/2015 Data fim 27/12/2015 STATUS
1 Reduo dos Custos 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140%
% Tempo decorido
55%
J
Manuteno da Rentabilidade
(incio-fim)
2 x x x x x x
3 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140%
% Avano projeto
(% projeto)
84%
4 x x x x x x x x x
Cronograma %Realizao
mar/15
nov/15
mai/15
ago/15
out/15
dez/14
abr/15
jun/15
dez/15
fev/15
jan/15
set/15
fev/16
jan/16
jul/15
ID Estapas (ao) Responsvel Incio Dias Trmino ENTREGAS STATUS
84%
Relatrio dos Pontos Crticos de Desvios -

Levantamento dos Pontos Crticos de desvio de
J
x x
1 Adriano Pechio 20/01/2015 17 06/02/2015 Ata da reunio com os gestores de cada 100%
Fsicos
atividade 0% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Relatrio Modelo de Acompanhamento de

J
x
2 Definir mtodo - Controle das H.E Mensalmente Adriano Pechio 01/02/2015 10 11/02/2015 100%
H.E
0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Levantamento da situao atual dos
Check list da adequao do monitoramento
J
x x x x
3 equipamentos de monitoramento e adequao J. R. Pianucci 28/01/2015 90 28/04/2015 100%
por planta - Implantada
para auditoria 0% 25% 50% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Definio da Equipe, Processo e Treinamento Relatrio da listagem dos nomes e

J
x
4 Carlos Roberto 01/02/2015 20 21/02/2015 100%
para Auditoria atividades responsvies
0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Relatrio Oficial de Auditoria de cada

J
x x
5 Inicio das Auditorias Testes e Homologao Carlos Roberto 22/02/2015 30 24/03/2015 100%
atividade auditada
0% 0% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Procedimento de anlise, comunicao e
Canal de ouvidoria funcionando com
J
x x
6 validao do canal de Ouvidoria (email - Elisete 20/01/2015 30 19/02/2015 100%
processo de atendimento
telefone) 0% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Programa interno de conscientizao -

7
Honestidade
Elisete 01/03/2015 120 29/06/2015 Plano de comunio e aes realiazadas
0% 0% 0%
x
25%
x
50%
x
75%
x
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

50% L
8 Inicio das auditorias cclicas Carlos Roberto 01/04/2015 270 27/12/2015 check list de auditorias mensais realizadas
0% 0% 0% 0%
x
11%
x
22%
x
33%
x
44%
x
56%
x
67%
x
78%
x
89%
x
100% 100% 100%

20% L

CONTRATO DE RESULTADOS
CONTRATO DE RESULTADOS a consolidao dos resultados desejados pela

empresa, elaborado para um certo horizonte de tempo, refletindo objetivos, metas e
estratgias empresariais, bem como as condies para alinhamento, envolvimento e
comprometimento de reas e pessoas. Expe tambm anlises e meios utilizados
para definio e obteno de tais resultados desejados.

CONTRATO DE RESULTADOS - CONTEDO
Carta do Presidente, destacando suas expectativas bem como as da empresa no

cumprimento dos compromissos contratados
Organograma atual da empresa, destacando os cargos/funes existentes, mas
sendo opcional destacar os nomes de seus ocupantes
Ideologia: Valores, Negcio, Misso e Viso
Linha Axial e Marcos Estratgicos da Viso
Mapa Estratgico conforme desenvolvido com o OT
Formulrio dos Indicadores
Planos de Ao
Pgina para as assinaturas dos responsveis

MDULO V
Avaliao de Desempenho/ FCA/
Acompanhamento das Iniciativas

DIAGNSTICO
IDEOLOGIA

Metas Projetos
Responsveis

Acompanhamento das
No se pode medir o

Resultados
da da da
notveis

AGM QUAL O PROPSITO?
A AGM um momento de anlise de resultados. Rigor e objetividade so o

mnimo que se espera de gestores.
A AGM no um local para justificar ou desculpar falhas. No estamos em

busca de culpados. No ter atingido um objetivo no significa que o
responsvel tenha falhado pessoalmente. Significa que aconteceu um
problema, e que esse problema precisa ser solucionado.
No estamos aqui para medir esforos. Estamos aqui para medir resultados

ETAPAS DA AGM
1 Passo: Avaliao de Resultados e Anlise de FCAs

Apresentao dos resultados previstos e obtidos (DRE e indicadores)
Avaliao dos FCAs de Indicadores vermelhos, amarelos e azuis
sequenciais
Avaliao da consistncia dos planos de ao
2 Passo: Apresentao do Status das Iniciativas Estratgicas
3 Passo: Compartilhamento de Melhores Prticas
4 Passo: Mapa Estratgico com Viso do Alcance dos Objetivos Estratgicos
5 Passo: Momento Presidente

Principais pontos discutidos na AGM
Pendncias a serem concludas
Pontos de ateno

ALGUMAS DICAS
O FATO a descrio NUMRICA de um problema.
As CAUSAS so as explicaes NUMRICAS dos fatos que impediram o logro das metas.
Apontam e comprovam onde o problema est. Muitas vezes, partimos para planos de ao sem
analise suficiente das causas e desperdiamos recursos com aes pouco adequadas por falta de
entendimento profundo das causas.
Do financeiro, esperamos que aponte as contas deficitrias.
Do comercial esperamos que identifique as equipes, regies, canais ou produtos que no
esto atingindo suas metas.
Da produo, espera-se que identifique os pontos de ruptura e as causas de variabilidade no
processo.
As AES so tarefas NUMRICAS (metas de melhoria, prazo, oramento, etc.) para solucionar
(ou melhorar) as causas identificadas.
Cuidado com os verbos utilizados para as aes: cobrar, monitorar, intensificar, analisar,
acompanhar, estudar etc. no resolvem o problema.
Os verbos tm que ser precisos: reduzir em, diminuir em, aumentar em, realizar, ...

POR QU AS ESTRATGIAS NO DO CERTO?
CINCO RAZES:
Estratgia defeituosa ou m concebida j nasce condenada ao fracasso.
Fatores externos surgem e fogem ao controle gerencial.
Implementao demasiadamente demorada atropelada por eventos e a

estratgia se torna obsoleta.
Organizao desalinhada prejudica o desdobramento.
Os controles gerenciais de resultados no incluem o controle estratgico.
Em mais de 70% das falhas, o problema real NO a qualidade da estratgia ...

a qualidade da execuo ...

NO FIZ FCA ... DESCULPAS
NEGAO: No precisamos disso; Sempre trabalhamos sem isso; uma

perda de tempo.
RESISTNCIA: Esse ms ficamos apertados; No deu tempo de fazer o FCA;

Temos coisas mais importantes para fazer.
TRANSFERNCIA: No tivemos como finalizar as tarefas do PAEX.
SIMULAO: CTRL C / CTRL V.

NO ATINGIMOS OS RESULTADOS... DESCULPAS
O mercado est muito ruim.

A concorrncia est batendo muito forte.
Os clientes no entendem.
Tivemos problemas com os fornecedores
QUE BOM QUE EXISTEM PROBLEMAS!
GESTORES EXISTEM PARA ENCONTRAR SOLUES EFICIENTES E

CRIATIVAS PARA OS PROBLEMAS QUE ESTO NA SUA GESTO.

Bibliografia
Robert S. Kaplan e David P. Norton, The
Balanced Scorecard: Mearures that Drive
Performance, Harvard Business Review
(Janeiro-fevereiro de 1992);
Robert S. Kaplan e David P. Norton, Using the

Business Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business
Review (janeiro-fevereiro de 1996);
Robert s. Kaplan e David P. Norton, Mapas

Estratgicos Editora Campus;
Luiz Augusto Lobo Mendes, Projeto

Empresarial Editora Saraiva.

3 Apresentação PE 2016v0

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Parceiros para a Excelncia PAEX

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EMPREGO: 00:47 MM (..\0_MATERIAIS\EMPREGO.WMV)

TROPA DE ELITE: 1:37 MM (..\0_MATERIAIS\TROPADEELITE.MP4)

GLADIADOR: 1:59 MM (HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=D7DZ1IY3NTI)

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ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA:

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Pr-histria (40.000 a.C.)

Grcia (700 a.C.) China (400 a.C.)

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EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

ESTRATGICO Execuo Corporativa

Crise Mundial Falta de

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IGOR ANSOFF MICHAEL PORTER C.K.PRAHALAD

FONTE: AS 8 VISES ESTRATGICAS POR LUIS GAJ

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Sabe-se tambm que a URGNCIA supera a IMPORTNCIA

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MENOS DE 10% DAS ESTRATGIAS FORMULADAS SO

67% DOS EXECUTIVOS NO VEEM LIGAO ENTRE O

6,6 O NVEL DE CONFIANA DOS ENTREVISTADOS, NUMA

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FONTE: REVISTA FORTUNE 2003

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"PELO AMOR DE DEUS, PAPAI, NO

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"PODE PLANTAR SEU JARDIM AGORA,

Professor Gerson Luiz Baffini

Define as principais DIRETRIZES ESTRATGICAS

Interpreta as DIRETRIZES ESTRATGIAS e as

Desdobra os PLANOS DE AO em planos

Professor Gerson Luiz Baffini

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IDIAS + AES = PLANEJAMENTO

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responsabilidade do Diretor Presidente.

prioritrio. Planejar a tarefa principal do Lder

Deve ser curto, simples e formal.

Deve ter um horizonte de tempo definido

Projeto Empresarial: ordenao dos planos da Alta Administrao

Professor Gerson Luiz Baffini

II Valores Negcio Misso Viso

III Posicionamento Linha de viso Anlise do Anlise do

GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA AGM

III Posicionamento Linha de viso Anlise do Anlise do

GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA AGM

Avaliao da gesto atual

Anlise da estratgia vigente

Avaliaes da Situao Econmico-financeira e Mercadolgica

Material preparado e de responsabilidade do

Professor Gerson Luiz Baffini

II Valores Negcio Misso Viso

III Posicionamento Linha de viso Anlise do Anlise do

GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA AGM

Caracteriza a diretrizes e os atributos que so exclusivos de cada organizao,

Professor Gerson Luiz Baffini

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