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Diagnstico Ecosistema
Emprendedor
Boliviano
Fundamentos para la articulacin y fortalecimiento de impulsores
Primera Edicin
M.A. FIGUEROA
CRDITOS
ISBN:
Roberto Aguilar Gmez

MINISTRO DE EDUCACIN
Pedro Crespo Alvizuri

VICEMINISTRO DE CIENCIA Y TECNOLOGA
Roberto Snchez Saravia

DIRECTOR GENERAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA
Erika Montes Menacho

JEFE DE UNIDAD DE CIENCIA Y TECNOLOGA
Miguel ngel Figueroa Calsina

INVESTIGADOR PRINCIPAL
Gerson Cayo Bustamante

DISEO & EDICIN
Mauricio Cspedes Quiroga

COORDINADOR DE REDES DE INVESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOLGICA
DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
PRESENTACIN DEL PROYECTO 01 BOLIVIANO 02
CAPTULO 1. PRESENTACIN DEL PROYECTO CAPTULO 4. METODOLOGA DEL ANLISIS DEL ECOSISTEMA
1.1. Resumen Ejecutivo 4.1. Descripcin metodolgica
1.2. Introduccin 4.2. Taller de expertos
1.3. Antecedentes 4.3. Entrevista expertos
4.4. Encuesta actores ecosistema
4.5. Trabajo de escritorio (Desk Work)
CAPTULO 2. METODOLOGA
4.6. Mapeo Ecosistema (Fotografa)
2.1. Objetivo original
2.2. Objetivos especficos
2.3. Diseo metodolgico
2.4. Supuestos del estudio CAPTULO 5. MAPEO Y ANLISIS DEL ECOSISTEMA (EEB)
5.1. Mapeo de funciones y segmentos
CAPTULO 3. MARCO CONCEPTUAL 5.1.1. Focalizacin Funcional (institucional)
3.1. Ecosistema emprendedor 5.1.2. Segmentos desantedidos
3.2. Caractersticas Ecosistema Emprendedor 5.1.3. Eslabones Dbiles
3.3. Funciones Ecosistema Emprendedor 5.1.4. reas crticas
3.4. Dimensiones Ecosistema Emprendedor 5.2. Mapeo de multirelaciones de actores (EEB)
3.5. Cadena de valor de Emprendimiento 5.3. Mapeo de stakeholders (EEB)
3.6. Tipos de Emprendedores 5.4. Mapa Georeferenciado (EEB)
HALLAZGOS & APRENDIZAJES 03 CONCLUSIONES & RECOMENDACIONES 04
CAPTULO 6. HALLAZGOS
6.1. Principales debilidades del EEB (segn impulsores)
6.2. Esfuerzos de coordinacin en el EEB (segn impulsores)
6.3. Principales actividades del EEB (segn oferta)
6.4. Principales obstculos del EEB (segn impulsores)
CAPTULO 7. APRENDIZAJES
7.1. Medidas de fortalecimiento del EEB
7.2. Diseo Estratgico para el fortalecimiento del EEB
7.3. Polticas estratgicas del fomento al EEB
7.4. Adecuacin de instrumentos financieros de fomento al EEB
NDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Tabla Metodolgica
Tabla 2 - Segmentos de Emprendedores
Tabla 3 - Herramientas Metodolgicas
Tabla 4 - Composicin del Estudio
Tabla 5 - Obstculos del EEB
Tabla 6 - Sugerencias de medidas de fortalecimiento EEB (propuesta impulsores)
Tabla 7 - Etapas para el diseo de planes estratgicos de fortalecimiento del EEB
Tabla 8 - Mapa de Alineamiento estratgico para la articulacin y fortalecimiento del EEB
NDICE DE RECUADROS
Recuadro 1 - Caso incubacin - EMBATE - UTT- UMSS
Recuadro 2 - Caso Aceleracin - HUB 7 S.A.
Recuadro 3 - Caso Concurso -INNOVA Bolivia
Recuadro 4 - Emprendimiento Dinmico - Grupo empresarial del oriente (GEO)
Recuadro 5 - Caso Empresa de Base Tecnolgica de Alto Impacto - Jalasoft
Recuadro 6 - Caso experiencias CORFO - Chile
Recuadro 7 - Caso experiencias colaboracin - Red Bolivia Emprendedora
Recuadro 8 - Caso experiencias Taiwn
Grfico 1 - Marco Conceptual - Ecosistema Emprendedor Orgnico
Grfico 2 - Elementos de Evaluacin de Ecosistemas Empresariales
Grfico 3 - Dimensiones Ecosistemas
Grfico 4 - Composicin del Estudio
Grfico 5 - Talleres de Expertos
Grfico 6 - Mapeo de Funciones y Segmentos
Grfico 6.1. Mapa de Segmentos
Grfico 6.2. Mapa de Eslabones Dbiles
Grfico 7 - Principales Intervenciones EEB
Grfico 8 - Mapa de reas Crticas
Grfico 8.1. rea Crtica 1 - Emprendimientos Estticos
Grfico 8.2. rea Crtica 2 - Emprendimientos Dinmicos
Grfico 8.3. rea Crtica 3 - Emprendimientos de Base Tecnolgica
Grfico 8.4. rea Crtica 4 - Promocin Cultura Emprendedora
Grfico 9 - Brecha Emprendimientos Estticos y Formalidad
NDICE DE GRFICOS Grfico 10 - Evolucin de Emprendimientos Estticos
Grfico 11 - Composicin de Emprendimientos Establecidos EEB
Grfico 12 - Interaccin Segmentos de Emprendimientos por Oportunidad
Grfico 13 - Interseccin Segmentos - Emprendimientos de Base Tecnolgica
Grfico 14 - Comparacin - Patentes Per Cpita
Grfico 15 - Clster Orgnico - Empresas de Software (TIC)
Grfico 16 - Promocin - Segmentos Priorizados
Grfico 17 - Discriminacin - Emprendimientos por Necesidad
Grfico 18 - Mapa - Multirelaciones de Actores EEB
Grfico 19 - Mapa - Legitimidad Stakeholders EEB
Grfico 20 - Mapa de cadena de Emprendimiento
Grfico 21 - Mapa georeferenciado EEB
Grfico 22 - Debilidades percibidas por los impulsadores
Grfico 23 - Inspidos esfuerzos de coordinacin
Grfico 24 - Principales intervenciones del EEB
Grfico 25 - Definicin de indicadores de gestin
Grfico 26 - Eslabones priorizados de articulacin del EEB
Grfico 27 - Lneas Estratgicas para la formulacin de polticas para el EEB
Grfico 28 - Instrumentos financieros por el ciclo de vida Empresarial
Grfico 29 - Modelo 5CS - propuesta articulacin sistemtica EEB
SIGLAS Y ACRNIMOS
AFP Administradora de Fondos de Pensiones
AND cido Desoxirribonucleico
BID Banco Interamericano para Desarrollo
BSC Balanced Scorecard
CAF Corporacin Andina de Fomento
CAINCO Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz Bolivia
CIEBT Centro de Incubacin de Empresas de Base Tecnolgica
CORFO Corporacin de Fomento de la Produccin
EBT Empresa de Base Tecnolgica
EEB Ecosistema Emprendedor Boliviano
EEO Ecosistema Emprendedor Orgnico
EI Emprendimiento e Innovacin
FUNDAPRO Fundacin para la Produccin
GEM Global Entrepreneurship Monitor
GEO Grupo Empresarial del Oriente
LA Linea Estratgica
LAC Latinoamrica y el Caribe
NA No Aplica
OCDE Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico
PEA Poblacin Econmicamente Activa
PEEB Programa Ecosistema Emprendedor Boliviano
PIB Producto Interno Bruto
RSE Responsabilidad Social Empresarial
SSAF Subsidio Semilla de Asignacin Flexible
TEA Total Entrepreneurial Activity
TIC Tecnologas de Informacin y Telecomunicaciones
UAGRM Universidad Autnoma Grabriel Rene Moreno
UCB Universidad Catlica Boliviana
UDI Universidad para el Desarrollo y la Innovacin
UMSS Universidad Mayor de San Simn
SECCIN
01
PRESENTACIN
DE LA
INVESTIGACIN
SECCIN 1- PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN
01 CAPTULO 1
PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN
PREFACIO
El potencial con el que cuentan nuestros centros e institutos de investigacin,
como espacios en los cuales se pueden generar nuevos proyectos y empren-
dimientos, es de crucial importancia no solo para visibilizar la potencialidad y
aplicabilidad del trabajo de nuestros cientficos, sino tambin como una he-
rramienta para crear nuevas micro y pequeas empresas de base tecnolgica.
Este desafo requiere la implementacin de varios instrumentos que promue-

van el emprendedurismo y la incubacin de empresas, labor que vienen reali-
zando universidades, fundaciones y otras instancias desde hace algunos aos
y cuyo esfuerzo es digno de reconocer.
La Red Nacional de Incubacin de Empresas de Base Tecnolgica y Empren-

dedurismo trabaja desde el ao 2010 en diferentes actividades, como progra-
mas de cooperacin internacional y programas de capacitacin para jvenes
emprendedores, que ha permitido fortalecer el trabajo de diferentes institu-
ciones que fomentan la creacin y fortalecimiento de empresas innovadoras
de base tecnolgica en Bolivia.
El presente estudio es un nuevo esfuerzo de la Red que permitir no solo iden-

tificar las reas en las que vienen trabajando instituciones bolivianas, en este
tipo de programas, sino que a la vez nos permite plantear desafos que la aca-
demia, el sector socio productivo y gubernamental deben encarar para avan-
zar hacia la creacin de nuevas herramientas que permitan a futuro transferir
los resultados de investigacin como los generados en las universidades a
la sociedad, y as fortalecer el Ecosistema Emprendedor Boliviano.
Roberto Aguilar Gmez

Ministro de Educacin
01
RECONOCIMIENTOS
Al ser esta una investigacin de carcter orgnico, simplemente me de primer nivel: Claudia Alba, Gerson Cayo, Mauricio Cspedes, lvaro
queda reconocer que esta obra es del ecosistema emprendedor boli- Orellana, que hicieron que este trabajo cobre vida.
viano y de sus emprendedores, y no del autor quien simplemente tiene
un rol de catalizador de Emprendimiento e Innovacin, estableciendo Finalmente agradecer al Ministerio de Educacin, y el Viceministerio
procesos estratgicos de articulacin y fortalecimiento del ecosiste- de Ciencia y Tecnologa por su apoyo institucional y constante trabajo
ma emprendedor. por hacer que nuestro ecosistema emprendedor para la innovacin se
articule y fortalezca hacia la creacin de valor.
Por lo que la lista de personas e instituciones que me ayudaron en
el diseo, preparacin e implementacin de esta publicacin es real-
mente muy grande, tanto as, que tenemos un anexo para reconocer- M.A. Figueroa
los, realmente mi gratitud y afecto a estas personas que trabajan da
a da por nuestro ecosistema. Pero entre esta comunidad, debo res-
catar el apoyo adicional de los profesores Laura Ullrich Ph.D. y Daniel
J. Isenberg Ph.D. que fueron guas metodolgicas para este proce-
so; por otro lado agradecer por el esfuerzo y dedicacin de un equipo
01
COLABORADORES
01
01
1.1. RESUMEN EJECUTIVO
Desde Mayo del 2013 que venimos desarrollando una serie de inves- es muy baja, ya que no genera valor agregado y es una expresin de
tigaciones relacionadas al Ecosistema Emprendedor Boliviano (EEB) autoempleo. Segn el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) el EEB
con la visin de generar procesos de articulacin hacia la creacin de est caracterizada por ms de un 80% de nivel de informalidad de
valor. Despus de estos meses de trabajo coordinado con el Vicemi- su poblacin ocupada, lo cual se expresa en emprendimientos est-
nisterio de Ciencia y Tecnologa, las redes de investigacin cientfica y ticos basados en la necesidad mas que en la oportunidad, lo que se
otras redes privadas de apoyo al emprendimiento a las cuales deno- representa en autoempleo, informalidad y en una matriz basada en
minamos impulsores. Por tanto, es que presentamos a continuacin intermediacin comercial sin valor agregado, apoyada por una matriz
los primeros resultados de un trabajo de investigacin nacional, que productiva de carcter extractivo respecto a nuestros recursos natu-
deber permear y apropiarse por cada ecosistema local; con el prop- rales, lo cual limita el desarrollo de emprendimientos innovadores, por
sito de descentralizar mtricas de gestin, comunicacin y sobre todo lo que la necesidad de identificar, formular, y acelerar estrategias de
implementacin de programas y proyectos que fortalezcan el EEB. sensibilizacin, identificacin y puesta en marcha son una prioridad
critica del EEB.
Creemos que es muy relevante y oportuna esta investigacin, ya que
la economa boliviana atraviesa un momento histrico no solo en su Es en este sentido, que se esta publicacin se centr en la articulacin
estabilidad, pero su crecimiento macroeconmico. As mismo los di- de los actores del EEB, enfatizando las variables de estudio a las ins-
ferentes actores coyunturales y los contextos externos acelerados tituciones que rodean al emprendedor, a las cuales denominamos im-
hacen que el EEB se exponga a nuevos procesos y oportunidades pulsores. Entre los datos mas relevantes identificamos respecto a las
nunca dados, sin mencionar los bajos ratios de desempleo y los altos impulsoras del EEB podemos mencionar, la falta de especializacin en
ratios de actividad emprendedora. Por lo que esta investigacin pre- las intervenciones para servir a los emprendedores, lo que diluye los
tende analizar ms profundamente las condiciones de interacciones procesos de promocin empresarial. Se observ que los impulsores
entre los actores del EEB y de esa manera sacar una Fotografa en desarrollan varias actividades dentro de cada eslabn de la cadena de
materias de emprendimiento e innovacin, la cual nos permitir iden- emprendimiento, las cuales son loables pero no relevantes, no tenien-
tificar debilidades y amenazas, pero tambin oportunidades y fortale- do planes formulados o indicadores predefinidos respecto al impacto
zas para el diseo de planes con el ms alto nivel compromiso y visin de sus intervenciones en dicho eslabn, segmento o tiempo.
estratgica.
Como consecuencia, un crtico 83% de estos impulsores no definieron
Esta Fotografa del emprendimiento en Bolivia a pesar de sus ac- indicadores de intervencin, o presentan indicadores no pertinentes
titudes empresariales, es muy dbil y est en un proceso de creci- con los resultados o impacto respecto a sus intervenciones. Lo que
miento y transformacin. El hecho que el EEB, se encuentre entre los significa que las acciones de las instituciones impulsoras carecen
pases ms emprendedores de la regin no significa mucho, ya que se de procesos de gestin estratgica. As mismo, analizando la bate-
opaca completamente por la calidad de los emprendimientos, la cual ra de indicadores EEB, se pudo observar que al menos 44% de estos
16 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA
01
indicadores representan iniciativas de Sensibilizacin de la cultura estratgica enfocadas a una articulacin natural y estratgica, que
emprendedora, lo cual deja muchos vacos en los otros eslabones de rodea al emprendedor. Por lo que proponemos un cambio de paradig-
identificacin, formulacin, incubacin, financiamiento, lo que cual mas en los roles, funciones y liderazgos para promover el EEB, ya que
representa intervenciones obsoletas, no relevantes; enfocadas a pro- creemos que estos procesos de cambio tienen que ser lideradas por
gramas de empleabilidad o autoempleo, culminando en la implemen- emprendedores y no por los gobiernos u otras entidades que tienen
tacin de iniciativas econmicas estticas o microemprendimientos roles patriarcales, en contraposicin con los actuales paradigmas en
en contraposicin de emprendimientos dinmicos y de base tecno- las cuales la responsabilidad y esperanza se centra en el gobierno, sea
lgica. este local o central.

Por tanto, la visin de esta publicacin es el de re disear, reformular Esperamos que este estudio, as como su anlisis, pueda servir como
y renovar procesos estratgicos para identificar reas que realmente una lnea de base y que a partir del mismo, los actores del EEB pue-
generen valor dentro del EEB. Identificando clusters emergentes, em- dan ser capaces de construir de manera conjunta procesos de accin,
prendimientos dinmicos y mejores prcticas que promuevan y diver- y descentralizacin local, entendiendo que este es un proceso es un
sifiquen la matriz empresarial, as como promover mejores prcticas compromiso de largo alcance, que requiere mucho esfuerzo y humil-
de articulacin y fortalecimiento del EEB. Para tal efecto, se diseo dad, pero sobre todo acciones concretas en busca de articular y for-
un estructura dividida en tres partes: La primera, identifica actores talecer el EEB hacia la creacin de valor.
y asocia esfuerzos con segmentos en materia de emprendimiento e
innovacin, realizando un mapeo de las entidades que comprenden
el EEB. La segunda parte, intenta descubrir prcticas de articulacin,
coordinacin y ejecucin entre las entidades que componen el EEB, y
as mismo trata de identificar desafos, debilidades y necesidades que
estas presentan. Finalmente la tercera parte, busca formular y propo-
ner un bosquejo soluciones para mejorar procesos de articulacin y
fortalecimiento del EEB en base a las dos partes anteriores.

M.A. Figueroa
Finalmente, es importante sealar que los marcos conceptuales uti-
lizados en esta investigacin, tienen fundamentos tericos y meto- Especialista en Emprendimiento e Innovacin
dolgicos, que se desarrollaron en estudios de la Fundacin Novus,
los cuales fueron se basan en conceptos orgnicos en lo que respec-
ta a los ecosistemas emprendedores, por lo que las propuestas que
se proponen estn fundadas en procesos sistemticos y de gestin
M.A. FIGUEROA DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO 17
01
1.2. INTRODUCCIN
Segn varios estudios de organizaciones muy importantes como fortalecer el Ecosistema Emprendedor Boliviano (EEB) los cuales en
el Banco Mundial[1], el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Or- muchos casos son atribuidos incorrectamente al gobierno, pasando
ganizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), por toda la responsabilidad de un sistema de interrelaciones complejo,
mencionar algunos, coinciden contundentemente en exponer resul- pero as mismo en otros casos se centralizan intervenciones en orga-
tados muy positivos respecto a los altos niveles de emprendimientos nizaciones que actan como patriarcas del ecosistema, las cuales
demostrados en pases de la regin, pero si hablamos de la calidad y centralizan una serie de intervenciones en lo que respecta fondos de
longevidad de estos emprendimientos y el aporte que tienen los mis- cooperacin internacional, sponsors locales, y beneficiarios, limitados
mos a un incremento en: mayor diversificacin econmica, gestin a metas institucionales y mbitos geogrficos propios que limitan
de innovacin, procesos de formalidad son muy bajos; lo que por con- procesos de articulacin y descentralizacin que fortalezcan el EEB.
secuencia presenta efectos negativos en ndices de competitividad
bajos, gestin de innovacin precaria, mortalidad temprana, calidad y Por tanto el propsito central de esta publicacin es el de identificar y
escalabilidad de emprendimientos. formular de manera orgnica programas y estrategias de articulacin,
fortalecimiento y promocin del EEB, ms all de intervenciones indi-
En la ltima dcada, se han venido promocionando diferentes pro- viduales, hacia intervenciones coordinadas que constituyen procesos
gramas de desarrollo de emprendimiento en toda la regin, las cua- estratgicos y sistemticos para nutrir y fortalecer polticas pblicas,
les incluyen diferentes intervenciones enfocadas a toda la cadena de privadas para el desarrollo de planes orgnicos de promocin econ-
emprendimiento, desde la sensibilizacin de la cultura emprendedora mica de regiones locales, y nacionales. Estos procesos estratgicos
hasta la aceleracin o crecimiento de emprendimientos. Involucrando de articulacin y fortalecimiento del EEB deben de rodear al empren-
diferentes actores como: universidades, gobiernos locales, fundacio- dedor y servir con sus intervenciones como impulsores de fertilidad
nes, redes incubadoras, redes de mentores e inversionistas, e incluso para asegurar la sobrevivencia y xito de los emprendedores y el con-
medios de comunicacin que promueven la actividad emprendedora junto dinmico y orgnico de entidades simbiticos y abiticos que
de un ecosistema o un contexto especfico. hacen a la actividad emprendedora de nuestro EEB.
Estos programas son de vital importancia para una regin, y especial- Segn Kantis, las actividades emprendedoras desarrolladas a travs
mente para pases como Bolivia, que est en un proceso de transicin de las interrelaciones entre estos organismos dinmicos o actores
de ser una economa de base en recursos, a una economa basada del Ecosistema Emprendedor se constituyen en uno de los principales
en la eficiencia[2]. Por lo que las intervenciones y su importancia motores de desarrollo econmico en un rea, regin o pas principal-
muchas veces se diluyen entre las polticas pblicas, y la compleji- mente por dos funciones fundamentales: a) la generacin de empleo y
dad de las condiciones del ecosistema, o que otras veces se enfocan b) la aceleracin del crecimiento y diversificacin econmica[3].
simplemente en la formacin y preparacin de emprendedores con
el propsito de asegurar la ejecucin de sus ideas de negocios. Por La importancia de la primera funcin del EEB, la generacin de em-
consecuencia, existen procesos casi nulos o pobres por articular y pleo es realmente crtica, as como compleja. Si analizamos el nivel de
01
desempleo en Bolivia tomando los datos del Global Entrepreneurship Innovacin. Las nuevas empresas actan como creadoras de nuevos
Monitor (GEM), considerando la proporcin de personas desocupadas productos y servicios, y as mismo de nuevos mercados, debido a la
sobre la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), se puede obser- bsqueda de nuevas oportunidades de negocios en vez del desarrollo
var que en el 2005 exista una tasa del 5,4% de desempleo, mientras de industrias ya establecidas.
que el ao 2008 baj al 2,8% siguiendo esta tendencia alcanzando el
2013 el mismo nivel que en 2008[4]. Si analizamos esta tendencia, Cultura Emprendedora. El desarrollo de nuevos emprendimientos y
podemos decir que tiene absoluta correlacin con el incremento de la por consecuencia la promocin y cobertura de emprendedores exito-
participacin de la poblacin boliviana en condicin de ocupacin, que sos, forman nuevos comportamientos y hbitos emprendedores en la
de un total de 4,3 millones de personas ocupadas, que representaba PEA, por lo que incrementan las motivaciones para convertirse en un
al 45,3% de la poblacin en 2005, la cual subi a ms de 5,1 millones emprendedor y por secuencia incrementar la masa crtica de nuevos
de personas, equivalentes al 49,4% de la poblacin para el ao 2013. emprendedores y emprendimientos.
En contraposicin del que pareciera ser un muy alentador prrafo an- Cambio estructural. La entrada de nuevas empresas con prcticas
terior, la situacin del emprendimiento en Bolivia es de muy bajo nivel ms modernas y eficientes va sustituyendo a los negocios existentes
en lo que respecta a su competitividad y sobre todo su informalidad, y favorece el proceso de cambio estructural, diversificando la matriz
como el GEM lo confirma, ms del 80% de la poblacin ocupada es productiva de una regin y generando valor a travs de diferentes
informal, por lo que las precarias formas de emprendimiento de su- fuentes.
pervivencia hacen que solo el 19,4% de la poblacin ocupada, pueda
afiliarse a Cajas de Salud, o pueda realizar afiliaciones a las AFP. Datos Mayor eficiencia. La creacin de nuevas empresas, e incluso la ame-
que deberan hacernos reflexionar en la calidad de los emprendimien- naza de que ello suceda, lleva a un cambio de comportamiento en las
tos que se desarrollan y sobre todo cmo y qu intervenciones desa- empresas existentes para tratar de aumentar sus niveles de eficiencia
rrollamos como EEB para incrementar los niveles de competitividad e y por consecuencia competitividad.
innovacin de nuestros emprendedores.
As mismo, en lo que respecta a segunda funcin del EEB, la acele- Generacin de conocimientos. La creacin de una empresa es un
racin del crecimiento y diversificacin econmica; estas funciones mecanismo poderoso que facilita la interaccin entre necesidades de
tienen efectos multiplicadores de alto impacto en la sociedad y su mercado y habilidades y destrezas de investigacin generadas por las
calidad de vida, as como sus sistemas de competitividad. Siguiendo universidades o centros de investigacin como incubadoras o acele-
los modelos basados en la evolucin de las industrias propuestas por radoras de negocios. Potenciando de esta manera nuevos productos y
Jonanovic [5] y Klepper[6] se pueden sealar algunos impactos sobre patentes en un ecosistema.
el crecimiento econmico, por citar algunos:

01
Diversificacin de matrices productivas. La creacin de empresas [1] Cf. El Emprendimiento en Amrica Latina, Daniel Lederman y otros, 2014, OCDE,
aumenta la heterogeneidad de productos y servicios, lo que lleva a una 2009.
[2] Cf. GEM, Bolivia, 2015.
mayor cantidad de soluciones posibles para los problemas tecnolgi- [3] El concepto de actividad emprendedora se refiere al surgimiento y desarrollo de
cos existentes, as como para las necesidades de los consumidores. nuevos emprendedores y empresas. Se trata de un concepto dinmico relacionado
La mayor variedad tambin puede contribuir a una mayor especializa- con los procesos de transformacin de las estructuras empresariales, los cuales
cin productiva y a evitar que las industrias continen utilizando tec- tienen impacto sobre el desempeo econmico y social de las economas nacionales y
regionales o locales. Cf. Fomento de la actividad emprendedora en Amrica Latina y el
nologas ineficientes, pero por otro lado la dependencia de recursos e Caribe, Pablo J. Angelelli Julia Prats, Banco Interamericano de Desarrollo, 2005.
industrias existentes. [4] Cf. GEM Bolivia, 2015.
[5] Jovanovic, B. 1982. Selection and the Evolution of Industry. Econometrica, 50: 649-
Finalmente, nos damos la libertad de incorporar trminos relacio- 670.
[6] Klepper, S. 1996. Entry, Exit, Growth, and Innovation over the Product Life Cycle.
nados con la felicidad de los individuos, ya que creemos que el im- The American Economic Review, 86(3): 562-583.
pacto positivo del emprendimiento y la innovacin, debe responder [7] Cf. Startup Communities: Building an Entrepreneurial Ecosystem in Your City, Feld,
a un llamado superior de liderazgo que se representa en la captura, 2013.
generacin y entrega de valor, que soluciona problemas o satisface
necesidades crticas en un ecosistema dado. Por tanto, consideramos
importante incorporar la funcin de la felicidad como impacto de la
actividad emprendedora en adicin al empleo y la aceleracin del cre-
cimiento y diversificacin econmico. En esa lnea, consideramos que
la actividad emprendedora no solo se limita a la creacin de valor, si
no representa un conjunto ms complejo de motivaciones y acciones,
pero asi mismo, presenta rezagos que se deben de considerar al mo-
mento de desarrollar programas de articulacin y fortalecimiento del
EEB, Segn Audretsch y Fritsch (2002), Van Stel y Storey (2004) entre
otros sealan que la contribucin de la creacin de empresas sobre el
empleo puede demorarse 10 aos. Por lo que un proyecto de fortale-
cimiento del EEB es un proceso de largo plazo. Por tanto, este proceso
no depende de una sola entidad del EEB, ni mucho menos del gobier-
no, sino de un conjunto de condiciones complejas que deben ser lide-
radas por emprendedores, ya que ellos son los que interactan cada
da en estas condiciones y son el corazn principal del ecosistema[7].

01
1.3. ANTECEDENTES
Respondiendo a su objetivo estratgico de Articular y Fortalecer el alentador adems de edificante y enriquecedor.

Ecosistema Emprendedor Boliviano, es que la Fundacin Novus, co-
menz una serie de investigaciones y programas orientadas a pro- Por tanto al ser este documento el primero de la serie de publicacio-
mover espacios de debate y sobre todo accin para implementar es- nes del PEEB, consideramos vital su difusin en dos niveles. El primero
trategias programticas en coordinacin con el sector pblico, sector a nivel facilitadores, publicacin enfocada a las redes facilitadas por
privado y la sociedad civil para fortalecer el Ecosistema Emprendedor el Gobierno, como ser: universidades, incubadoras, fundaciones, cen-
Boliviano hacia la creacin de valor. En este contexto que en Mayo del tros de investigacin, entidades de segundo piso que promueven el
2013, juntamente con la direccin de la Ph.D. Laura Ullrich de la Win- emprendimiento y la innovacin. El segundo, a nivel catalizadores, pu-
throp University de Carolina del Sur, y la gua metodologa del Ph.D. blicacin enfocada a lderes de influencia y entes que tienen relacin
Daniel Isenberg del Babson College de Boston de Estados Unidos de directa e indirecta con los emprendedores, como ser: universidades,
Norteamrica es que se comenz el diseo e implementacin de esta lderes empresariales, centros de investigacin y promocin de em-
serie de estudios relacionados al Ecosistema Emprendedor Boliviano, prendimiento privada, instituciones financieras, servidores pblicos, y
el cual denominamos Programa Ecosistema Emprendedor Boliviano emprendedores en general. La primera serie se publicar con el apoyo
(PEEB) que tiene una proyeccin de diez aos 2025. del Viceministerio de Ciencia y Tecnologa y la segunda se publicar
con el apoyo de la Fundacin Novus.
Para tal efecto, se desarrollaron un conjunto de estrategias de dise-
o y formulacin para la ejecucin de este programa (PEEB). Dicho Finalmente, mencionar que al ser el PEEB un programa de largo al-
proceso, requiri de talleres y simposios regionales y nacionales de cance, es que esta primera publicacin servir para desarrollar de
emprendimiento e innovacin, as como un arduo trabajo de campo manera sistemtica otros estudios de manera local, promoviendo cu-
para recopilar informacin de actores claves, sin mencionar el extenso radores y lderes locales y regionales que alimenten la lnea de base
trabajo de escritorio invertido en los marcos conceptuales y el desa- propuesta por la presente publicacin, por lo que se pretende esta-
rrollo de plataformas interactivas de largo alcance. blecer medios y procesos de comunicacin ms orgnica y constan-
te, para continuar un proceso estratgico de largo aliento. Para este
Es muy importante sealar los roles asumidos por instituciones faci- sentido se desarroll una plataforma www.emprendebolivia.org/eco-
litadores como el: Viceministerio de Ciencia y Tecnologa del Estado sistema y un Tool Kit- PEEB el cual ser socializado y compartido a
Plurinacional de Bolivia fueron claves al actuar como mediadores y lderes curadores locales de cada ciudad, con el propsito de alimen-
promotores en este proceso; de la misma manera las Cmaras em- tar, compartir y sobre todo fortalecer el EEB, como una comunidad de
presariales, como ser la Cmara de Comercio y Servicios; por otro lado instituciones y emprendedores en busca de la accin colectiva para la
la apertura de organizaciones como los Gobiernos autnomos depar- generacin de valor.
tamentales, y muchos emprendedores privados que en el anonimato
invierten no solo recursos en este ecosistema, sino tiempo, pasiones
y energa para crear valor y felicidad para sus familias y patria fue muy
01 CAPTULO 2
METODOLOGA
La concepcin del presente estudio se basa fundamentalmente en Por tanto el presente estudio busca responder a las siguientes pre-
una serie de pautas procedimentales para elaborar un diagnstico guntas:
sobre el grado de interrelacin o articulacin de los actores que com-
ponen el Ecosistema Emprendedor Boliviano (EEB) con el propsito Quines son los actores que comprenden el EEB y cul es su rol
de identificar posibles patrones de vinculacin, as como desafos, en materia de emprendimiento e innovacin?
debilidades y necesidades que estos presentan; para de esta mane-
ra esbozar lneas de formulacin de un proyecto de fortalecimiento y Cules son las prcticas de articulacin, e impacto, regional y local
promocin en materia de Emprendimiento e Innovacin (EI) en el EEB. entre las entidades que componen el EEB y los desafos percibidos
que impiden su coordinacin?
El diseo de diagnstico que se propone se divide en tres partes: La
primera, identifica actores y asocia esfuerzos con segmentos en ma- Qu posibles acciones se podran considerar para fortalecer las
teria de emprendimiento e innovacin, realizando un mapeo de las en- prcticas de articulacin, e impacto, regional y local entre las del EEB?
tidades que comprenden el EEB. La segunda parte, intenta descubrir
prcticas de articulacin, coordinacin y ejecucin entre las entidades
que componen el EEB, y as mismo trata de identificar desafos, de- Para responder al enfoque de articulacin y a las preguntas de inves-
bilidades y necesidades que estas presentan. Finalmente la tercera tigacin, se desarroll un esquema para entender la relacin entre los
parte, busca formular y proponer un bosquejo soluciones para mejorar impulsores y el proceso emprendedor. (Grfico 1). Por consecuencia,
procesos de articulacin y fortalecimiento del EEB en base a las dos este marco conceptual se centra en el nivel de articulacin de las en-
partes anteriores. tidades impulsores a los emprendedores, es decir en aquellos entes
que promueven condiciones y capacidades relacionados a: Cultura y
Entendiendo por tanto, que el foco del presente estudio se basa en la sistema educativo, Estructura y dinmica productiva, Redes del em-
articulacin de actores del EEB, por lo que enfatizaremos a las insti- prendedor, Mercado de factores, Regulaciones y polticas, Sociales y
tuciones que rodean al emprendedor, a las cuales denominamos im- econmicas entre otros.
pulsadores[8]; ya que estas entidades tienen la capacidad junto con
otros factores de contribuir u obstaculizar el nacimiento y desarrollo [8] Impulsadores o promotores de condiciones y capacidades relacionados a: Cultura
de emprendedores, tanto en trminos cuantitativos como cualitati- y sistema educativo, Estructura y dinmica productiva, Redes del emprendedor, Mer-
vos[9]. cado de factores, Regulaciones y polticas, Condiciones Sociales y econmicas.
[9] Cf. Sistema de Desarrollo Emprendedor desarrollado por Kantis et al. (2004).

01
GRFICO 1 - MARCO CONCEPTUAL - ECOSISTEMA EMPRENDEDOR ORGNICO
ECOSISTEMA ORGNICO
CONTEXTO IMPACTO
ECONMICO ECONMICO SOCIAL
OPORTUNIDADES
SOCIAL
IMPULSORES
Capital humano Crecimiento

EMPRENDEDOR Econmico
DINMICA DE
Generacin
NEGOCIOS
de valor y
GESTACIN DESARROLLO felicidad
infraestructura Politicas INICIAL
Empleo
Generacin
Mercados Riqueza
I+D de Empleo
PUESTA EN
CRECIMIENTO MARCHA
Industrias
Financiamiento Reduccin
CICLO DE EMPRENDIMIENTO de Pobreza
Cultura (Econmico/
no econmico)
CAPACIDADES
Servicios de Apoyo
Fuente: M.A. Figueroa, Ecosistema Emprendedor Boliviano, 2015

01
El Grfico 1 pretende exponer que la metodologa se centra en las en-
tidades y condiciones alrededor del emprendedor, y no en la persona
emprendedora; por lo que no se consideran percepciones sociales so-
bre el emprendedor, ni mucho menos atributos individuales, o anlisis
de actividades emprendedoras o econmicas, las cuales son variables
de investigacin desarrolladas por el GEM en profundidad. Por lo que
el presente estudio busca aportar a procesos de fortalecimiento del
EEB, basadas en un diagnstico de capacidades de articulacin de las
entidades que componen el EEB, siendo este estudio un instrumento
que aporte complementario a los esfuerzos que ya se llevan adelante.
As mismo, se busca desarrollar una linea base para comenzar pro-

cesos de articulacin y fortalecimiento del EEB, para de esta manera
proporcionar iniciativas de manera institucional y colectiva de y entre
los actores que conforman el EEB. Todas estas iniciativas debern es-
tar centradas en los emprendedores.

01
2.1. OBJETIVO GENERAL
Fomentar el dilogo interinstitucional y la reflexin individual para

buscar la articulacin y promover soluciones a las deficiencias y desa-
fos en materia de Emprendimiento, Competitividad e Innovacin del
Ecosistema Emprendedor Boliviano (EEB).
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar el mapeo de las entidades que comprenden el EEB, con

el propsito de identificar actores y asociar esfuerzos en materia de
emprendimiento e innovacin.
Analizar la situacin actual del ecosistema emprendedor, desde una

perspectiva programtica asociada a segmentos e intervenciones.
Descubrir prcticas de articulacin, coordinacin y ejecucin entre

las entidades que componen el EEB.
Identificar desafos, debilidades y necesidades que presenta el EEB,

con el propsito de desarrollar intervenciones articuladas.
Formular y proponer soluciones programticas para mejorar pro-

cesos de articulacin que fortalezcan el EEB.

01
2.3. DISEO METODOLGICO TABLA 1 - TABLA METODOLGICA

01
2.4. SUPUESTOS DEL ESTUDIO
Para integrar mejor el presente marco conceptual, con la ejecucin d) Los resultados del presente documento son solo una primera apro-
de la investigacin, se deben de considerar los siguientes supuestos: ximacin cartogrfica (mapeo) de un estudio ms profundo, el cual
permitir desarrollar indicadores propios del EEB que tendrn como
a) El estudio busca identificar grados de interrelacin, patrones y me- propsito determinar el grado no solo de interrelacin, sino de salud y
jores prcticas entre entidades para fortalecer el EEB a travs de ac- crecimiento del EEB.
ciones articuladas y de alto impacto local y regional.
e) Los resultados plasmados en esta investigacin, estn basadas en
b) Para explicar y exponer las interrelaciones del EEB, partimos de la voluntad y grado de respuesta de las entidades involucradas y esta-
conceptos de Biologa Evolutiva[10] donde los ecosistemas que se dstica de inferencia secundaria realizada por la Fundacin Novus en
adaptan con xito presentan 3 caractersticas: un periodo de estudio comprendidos entre el Mayo 2013 y Mayo 2015,
como parte de la serie de investigaciones del EEB.
i. Los ecosistemas preservan el ADN esencial para la
sobrevivencia de sus organismos.
[10] Cf. The Practice of Adaptive Leadership:
Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World, Ronald Heifetz,
ii. Los ecosistemas descartan (regulan o reacomodan) el Alexander Grashow, and Marty Linsky, Cambridge Leadership Associates, 2009.
ADN que no promueve o impulsa a las entidades del
ecosistema o sus necesidades.
iii. Los ecosistemas crean o regeneran ADN que provee

condiciones y habilidades para desarrollarse en
maneras nuevas y diferentes frente a condiciones
adversas o desafiantes que las entidades afrontan.
c) Consideramos que el conjunto de interacciones positivas entre las

entidades que comprenden el EEB fortalecen y potencian la sobre-
vivencia, adaptacin y desarrollo de los emprendedores a los cuales
sirven.

CAPTULO 3
01
MARCO CONCEPTUAL
El conjunto de definiciones presentadas a continuacin ayudan a comprender la complejidad de los actores y conceptos que rodean cualquier
ecosistema emprendedor local o en este caso particular el EEB. La exposicin del presente marco conceptual es un primer paso para mapear
o cartografiar el EEB. Para este propsito se desarroll una exhaustiva revisin documental enfocndonos en once modelos separados para
desarrollar un modelo propio:
1 Babson College - Babson Entrepreneurship

Ecosystem Project 6 Hwang, V.H. - Innovation Rainforest
Blueprint
2 7
Kantis Sistema de Desarrollo Emprendedor o Siste- Koltai and Company - Six + Six
ma Nacional de Emprendimiento
3 8
Council on Competitiveness - Asset Map- GSM Association Information and Communication Te-
ping Roadmap chnology Entrepreneurship
4 9
Feld Startup Communities Building an Organisation Economic Co-operation and Develop-
Entrepreneurial Ecosystem in Your City. ment - Entrepreneurship Measurement Framework
5 George Mason University - Global Entre-

preneurship and Development Index 10 World Bank - Doing Business
11 World Economic Forum - Entrepreneurship

Ecosystem

01
Estos modelos varan ampliamente, y se pueden clasificar en base a la de medir en trminos de variables macroeconmicas, como el creci-
unidad geogrfica de anlisis, su nivel de detalle, y su enfoque secto- miento del PIB, el empleo, los coeficientes de Gini (para medir la dis-
rial o dominio. Por lo que sus indicadores pueden variar considerable- tribucin del ingreso), o el tamao del sector formal contra el sector
mente desde: marcos extensos de indicadores locales, hasta marcos informal.
de rankings por pases, centrados especficamente en incidencia po-
ltica[11]. Estos tres elementos tienen como punto de partida la evaluacin de
EEB. Si bien hay un nmero limitado de indicadores para medir el im-
Por tanto, analizando la estructura de los once modelos presentados y pacto y el rendimiento empresarial, el nmero de posibles factores
para propsitos de este primer estudio, la Fundacin Novus desarroll determinantes es bastante extensa. Por lo que es importante sealar
un marco conceptual propio (Grfico 2) que identifica tres elementos que nos circunscribimos a la disponibilidad de informacin y a la vo-
generales que son importantes en la evaluacin del EEB: luntad de respuesta de las entidades que fueron parte de este estu-
dio, tal como mencionamos en el acpite de supuestos. Por ltimo,
es relevante mencionar que este es una primera aproximacin y que
a) Determinantes de Emprendimiento (Impulsores), el modelo propuesto es un modelo maleable que requiere el apoyo y
Se refiere a los diversos factores que afectan positiva o negativamen- validacin de los diferentes entidades del EEB, por lo que es un trabajo
te la iniciativa empresarial. A pesar de las diversas fuentes concep- en construccin.
tuales, los indicadores son relativamente consistentes en trminos
de grandes tpicos y actores que deberan ser considerados como
determinantes en un ecosistema emprendedor como ser: las polticas [11] Ahmad, N., & Hoffmann, A. (2008). A framework for addressing and measuring
entrepreneurship.Organisation for Economic Co-Operation and Development .
especficas, financiacin de capital, y la disponibilidad de servicios de
desarrollo empresarial.
b) Rendimiento empresarial (Emprendedores),

Se refiere a las actividades especficas que realizan los emprende-
dores para definir, crear y entregar valor las cuales generan impactos
positivos y negativos en un ecosistema. Estos indicadores pueden ser:
el nmero total de empresas formales en una economa, el nmero
de empresas de alto crecimiento (gacelas), las cifras de empleo, y la
supervivencia de las empresas y de las tasas de mortalidad son todas
medidas que se consideran de rendimiento empresarial.
c) Impacto (Resultados).
Se refiere a los resultados (econmicos y no econmicos) del valor
creado por los emprendedores, y la iniciativa empresarial, que se pue-
01
GRFICO 2 - ELEMENTOS DE EVALUACIN DE ECOSISTEMAS EMPRESARIALES
DETERMINANTES/IMPULSORES
infraestructura Capital humano
I+D Mercados
Cultura Politicas
Servicios de Apoyo Financiamiento
RENDIMIENTO EMPRESARIAL/
EMPRENDEDORES
Empleo Riqueza Industrias
Generacin Reduccin Crecimiento

de Empleo de Pobreza Econmico
IMPACTO/RESULTADOS
Generacin
de valor y
felicidad

01
Es importante sealar que no todos los dominios o impulsores afec- 3.1 ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
tarn el crecimiento del espritu empresarial directamente, o en la
misma proporcin. Por lo que sugerimos que estos dominios se pue- Como ya se mencion, el presente estudio, se basa en las definiciones
den colocar en un espectro, que van desde una influencia directa (fi- de la Fundacin Novus, la cual se fundamenta en conceptos de Biolo-
nanciamiento, servicios de desarrollo empresarial), influencia parcial ga Evolutiva[12] por lo que se har referencia a trminos orgnicos
(Poltica, mercados, capital humano, infraestructura), y influencia in- para definir los marcos referenciales del ecosistema emprendedor y
directa (cultura, medios) . Si bien estos no son clasificaciones rgidas, sus caractersticas. Por tanto, se define Ecosistema Emprendedor de
esta clasificacin puede ayudar a las entidades del EEB a dar prioridad la siguiente manera.
a los dominios en funcin de su mandato y capacidades, y asi mismo
proporcionar una mejor comprensin de la medida en que el creci- Comunidad orgnica, compuesta por entidades simbiticas (vivas) y
miento empresarial se puede atribuir a un programa en un dominio abiticas (no vivas) que interactan entre s, y a su vez se nutren por
especfico . un contexto pblico de leyes y prcticas de negocios, conformada por
una base de organizaciones e individuos interactuantes que producen
y asocian ideas de negocios, habilidades, recursos financieros y no
INDIRECTO financieros que resultan en la definicin, creacin, y entrega de va-
PARCIALMENTE
DIRECTO lor; formando empresas estticas o dinmicas que tienen un impacto
positivo o negativo en un ambiente geogrfico, tiempo y segmento
DIRECTO determinado[13]

Poltica
Cultura Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World, Ronald Heifetz,
Talento
Alexander Grashow, and Marty Linsky, Cambridge Leadership Associates, 2009.
Mercados
Medios
[13] Ecosistema Emprendedor Boliviano, articulando y fortaleciendo el ecosistema
Financiamiento emprendedor para la creacin de valor, primera edicin, M.A. Figueroa 2015
Infraestructura Sensibilizacin
Desarrollo
Empresarial
Empresarial
Captital
Humano
EMPRENDEDOR

01
GRFICO 3 - DIMENSIONES ECOSISTEMAS
DETERMINANTES/IMPULSORES
infraestructura Capital humano
I+D Mercados
Cultura Politicas
Servicios de Apoyo Financiamiento
EMPRENDEDOR
Fuente: M.A. Figueroa, en base a Daniel Isenberg, 2011

01
Al ser nuestra definicin orgnica que se asemeja a los ecosistemas 3. Los Ecosistemas Emprendedores Orgnicos (EEO) mantienen
naturales, la cual considera estudios de biologa evolutiva, los cuales procesos de adaptacin basados en la diversidad. En biologa evolu-
dependiendo de sus limitaciones y caractersticas, permiten o inhiben tiva, la naturaleza acta como un gestor de recursos, y diversificador
la creacin y desarrollo de nuevas empresas hasta cierto grado de de riesgos. Cada concepcin es una variante, un nuevo experimento,
crecimiento. Por lo que es importante considerar los siguientes atri- produciendo un organismo con capacidades algo diferentes del resto
butos de la analoga orgnica que se aplican a los ecosistemas em- de la poblacin. Mediante la diversificacin de la reserva gentica, la
prendedores: naturaleza aumenta notablemente las probabilidades de que algu-
nos miembros de las especies tienen la capacidad de sobrevivir en un
ecosistema cambiante. Mientras ms diversos son los ecosistemas,
ms competitivo es, ya que incrementa la diversidad de capacidades,
1. Los Ecosistemas Emprendedores Orgnicos (EEO) son nicos y funciones, e incrementa la creatividad, si el ecosistema abraza la di-
diferentes. Debido a su complejidad, la diferencia de recursos, el n- versidad de puntos de vista, tendr ms probabilidades de diversificar
mero y complejidad de las relaciones, los recursos ambientales, cada sus matrices productivas.
ecosistema es particular y nico dependiendo su carcter e historia
evolutiva. En biologa el modo original de reproduccin, es extraordi-
nariamente eficaz en la generacin de altas tasas de propagacin. En 4. Los Ecosistemas Emprendedores Orgnicos (EEO) exitosos re-
contraste, con la clonacin, donde los grados de variacin son mu- quieren tiempo. La mayora de las adaptaciones biolgicas que me-
cho menores y menos probables que se generen innovaciones para joran en gran medida la capacidad de la especie para prosperar se
encontrar y prosperar en nuevos entornos. El secreto de la evolucin desarrollan a travs de miles, incluso millones de aos . El progreso es
es la variacin y reinvencin de capacidades locales propias, que en radical con el tiempo, y en algunos casos gradual. Aunque las adapta-
trminos del EEO se podra construir una cultura que valora sus re- ciones organizativas y polticas se realizan a la velocidad del luz debi-
cursos y emprendedores, pero que est dispuesta a descentralizar do al alto nivel de competitividad. As tambin los EEO toman tiempo
sus intervenciones y actuar de manera local en microambientes, con para consolidarse a nuevos conjuntos de normas y procesos, ya que
recursos locales; debiendo entender que crear clones y emular otros existen diferentes roles, grado de relaciones y recursos que tienen
ecosistemas no siempre dan resultados. complejidad y que requieren de tiempo para consolidarse y adaptarse.
2. Los Ecosistemas Emprendedores Orgnicos (EEO) se abrazan 5. Los Ecosistemas Emprendedores Orgnicos (EEO) exitosos en
a procesos de cambio especficamente a cambios que fomentan la crecimiento, se desarrollan cuando se producen procesos de expe-
capacidad de prosperar. Esto incluye nuevos entornos y nuevos nego- rimentacin. En biologa, la reproduccin sexual es un experimento:
cios, los cuales exigen nuevas estrategias y habilidades, as como el produce rpidamente variaciones, as como altas tasas de fracaso.
liderazgo para movilizarlos. Al igual que en la evolucin, estas nuevas Un tercio de todos los embarazos abortan de forma espontnea, por
combinaciones y variaciones ayudan a las organizaciones a crecer en lo general dentro de las primeras semanas de la concepcin, ya que la
circunstancias difciles en lugar de perecer. variacin gentica del embrin es demasiado radical para mantener la
01
vida. En los EEO, el proceso es similar. Grandes economas, as como 7. Los Ecosistemas Emprendedores Orgnicos (EEO) se re-nuevan,
empresas deben estar dispuestos a invertir en I+D para encontrar la re-regulan, re-organizan, por lo que se desplazan significativamen-
prxima patente, producto o servicio. As tambin aquellos empren- te, re-regulan y reorganizar ADN antiguos, este proceso de adaptacin
dedores exitosos, tienen una mentalidad experimental, aprendiendo es un proceso sistemtico y disciplinado que garantiza la sobreviven-
improvisar sobre la marcha, fallar rpidamente y de manera barata, a cia de una especie. Por analoga, deberamos renovar, metodologas,
travs de un proceso de iteracin continua y gil. liderazgos, capacidades y competencias para afrontar los desafos.
El aprendizaje es a menudo doloroso. La innovacin de una perso-
na puede causar otra persona se sienta incompetente, traicionado o
6. Los Ecosistemas Emprendedores Orgnicos (EEO) exitosos se irrelevante. Por lo que un EEO, deber tener la capacidad de cambiar
desarrollan con recursos pasados en lugar de deshacerse de l. En sistemticamente para asegurar su sobrevivencia y prosperidad de
adaptaciones biolgicas, aunque cambios en el ADN pueden ampliar sus entidades.
radicalmente la capacidad de la especie para prosperar, la cantidad
real de ADN que cambia es minsculo. Ms del 98 por ciento de nues-
tro ADN es el mismo que el de un chimpanc: simplemente tom me-
nos de un 2 por ciento de cambio en el mapa gentico de nuestros
predecesores evolutivos para dar el ser humano extraordinario ran-
go y capacidad. Un desafo para los EEO, entonces, es involucrar a
las entidades, impulsores y emprendedores para distinguir lo que es
esencial como ser: la sabidura anterior, know-how, los valores, com-
petencias, vocaciones productivas, orientaciones estratgicas, sabi-
duras locales, y desarrollar un ecosistema futuro en base a recursos
pasados.

01
3.2. CARACTERSTICAS ECOSISTEMA EMPRENDEDOR gn Feld, existen dos tipos de entidades en un ecosistema emprende-
dor los Lderes y los Impulsores (the leaders and the feeders). Segn
Considerando los atributos de los EEO propuestos por la Fundacin Feld, el ecosistema tiene que ser liderado por los emprendedores, que
Novus, y con el anlisis de fuentes bibliogrficas podemos sealar las deben dar el ejemplo, desarrollando redes de cooperacin, ya que ellos
siguientes caractersticas de ecosistemas emprendedores exitosos: conocen el contexto y estn ms al tanto de la dinmica de los mer-
cados y son ms afectados por los desafos del entorno. De la misma
manera los Impulsores (feeders) debern de apoyar y acompaar
1. Cada ecosistema emprendedor es nico: A pesar de que cual- este proceso de liderazgo, ya que ellos brindan un gran soporte en
quier sociedad puede ser descrita utilizando los varios dominios men- cuanto a recursos, investigacin, infraestructura, leyes, etc. Por ejem-
cionados, cada ecosistema es el resultado de cientos de elementos plo: las universidades, las ONGs, el estado, etc. Cuando los feeders
que interactan de formas complejas[14]. tratan de liderar una comunidad, esta falla como comunidad de em-
prendimiento[18].
2. Visin a Largo Plazo: Compromiso a largo plazo con el ecosis-
tema. Tal como se mencion anteriormente los procesos evolutivos 6. Vinculacin de la comunidad: segn Feld, un ecosistema salu-
requieren tiempo para adaptacin por la complejidad de sus interre- dable deber generar eventos y actividades en los que se pueda in-
laciones[15]. teractuar con el conjunto de emprendedores, generando diferentes
instancias para la interaccin entre la comunidad de emprendedores,
3. Filosofa inclusiva o diversidad: tal como se mencion anterior- pero tambin con otros entes, de esta manera se generar espacios
mente, la diversidad trae mucha riqueza al momento de desarrollar de descentralizacin, y procesos de diversidad y especializacin don-
nuevas iniciativas empresariales, aportando no solo a los emprende- de los entes del ecosistema podrn renovarse, re-regularse, re-orga-
dores, sino a todos los entes del EEO, ya que esta diversidad puede nizarse[19].
aportar energa al ecosistema, lo harn ms productivo, ms exitoso y
ms divertido, ms creativo[16]. 8. Los Ecosistemas exitosos, desarrollan iniciativas experimenta-
les, como ya mencionamos en los EEO, es imprescindible desarrollar
4. La combinacin y adaptacin de varios dominios del ecosis- procesos de experimentacin no solo en los emprendedores, sino en
tema: cultura, poltica, y liderazgo; disponibilidad financiera; capital los entes que conforman el ecosistema. Estos procesos tienen efecto
humano; mercado, hacen que se generen procesos de adaptacin positivo en adaptacin de mejores prcticas y mejoramiento de ca-
favorable a los emprendimientos dinmicos; productos; apoyo insti- pacidades locales para la sobrevivencia, asi como genera dinamismo
tucional; y apoyo de infraestructura. Haciendo que el ecosistema ge- entre los entes.
nere ms relaciones y sea ms dinmico, por si mismo se adapte al
ambiente en base a sus interacciones complejas[17].
5. Un ecosistema debe ser Liderado por Emprendedores: Asi como

los EEO estn compuestos por entidades simbiticas y abiticas; se-
01
3.3. FUNCIONES ECOSISTEMA EMPRENDEDOR

01
[14] Isenberg, D. (2011). The Entrepreneurship Ecosystem Strategy as a New Para-
digm for Economic Policy: Principles for Cultivating Entrepreneurship.
[15] Cf. Feld B. (2012) Startup Communities Building an Entrepreneurial Ecosys-
tem in Your City. Fundacion Novus, 2013.
[16] Idem
[17] Cf. Isenberg, D. (2011). The Entrepreneurship Ecosystem Strategy as a New
Paradigm for Economic Policy: Principles for Cultivating Entrepreneurship; Fundacion
Novus 2013.
tem in Your City
tem in Your City. Fundacion Novus, 2013.
[21] Boston: The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project.
[23] Idem
[24] Banco Interamericano de Desarrollo (BID). (2007). Gua de Emprendimientos
Dinmicos. Washington D.C., EE.UU.
[26] Peralta, J. (19 de Febrero de 2012). Ecosistema de Emprendimiento. Recuperado
el 10 de Julio 2015, de Innovacin Disruptiva: http://innovaciondisruptiva.blogspot.
com/2012/02/ecosistema-de-emprendimiento.html
[28] Isenberg, D. (2010). How to start an entrepreneurial revolution, HBR.
[29] Peralta, J. (19 de Febrero de 2012). Ecosistema de Emprendimiento. Recuperado
el 10 de Julio 2015, de Innovacin Disruptiva: http://innovaciondisruptiva.blogspot.

01
3.4. DIMENSIONES ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
Desempeo de las instituciones pblicas que influyen sobre la creacin y el desarrollo de la

actividad empresarial (instituciones financieras, institutos de investigacin y desarrollo y otras
instituciones de apoyo)
POLTICA
Grado de adecuacin del marco regulatorio relevante, concerniente a temas de creacin y
cierre de empresas, cumplimiento de contratos, derechos de propiedad y aspectos laborales.
El apoyo, la legitimidad, la apertura y el sentido de urgencia que le brinda el Gobierno a la ac-

tividad emprendedora.
La disponibilidad, facilidad y acceso de capital financiero para emprendedores, travs de dife-

FINANZAS rentes instrumentos como los microcrditos, inversionistas ngeles, capital semilla, fondos de
capital de riesgo, inversin privada, mercados de capital pblico y crditos en general.
La configuracin cultural favorable a los valores del emprendimiento y la constitucin de star-

tups en un pas.
La promocin y cobertura de medios a la actividad emprendedora, su impacto y la dismitiza-

cion de posibles fracasos de los emprendedores.
CULTURA
Vinculado con la visibilidad de las historias de xito emprendedor, la valoracin de la carrera
emprendedora, as como de temas afines con la actividad emprendedora, como la propensin al
riesgo, la innovacin y la creacin de riqueza.
01
Infraestructura fsica bsica, acceso a servicios bsicos: educacin, salud pblica, agua, ali-
mentos, electricidad.
SERVICIOS
DE APOYO Infraestructura fsica especializada: acceso a vas de transporte, infraestructura productiva y
de investigacin, redes de coneccin a internet, servicios satelitales, entre otros
Servicios profesionales sobre temas legales, contables de inversin y sobre aspectos tcnicos
vinculados con la naturaleza rea especfica del emprendimiento; como ser incubadoras y ace-
leradoras de empresas, centros de investigacin, etc.
Instituciones no gubernamentales que ejercen diferentes actividades de promocin y apoyo

a la actividad emprendedora, como: concursos de planes de negocio, conferencias y redes de
emprendedores.
Desempeo de las instituciones educativas tanto en grados generales otorgados como en

CAPITAL programas especficos de entrenamiento en competencias emprendedoras.
HUMANO
El grado de calificacin disponible, la presencia de emprendedores seriales y de familias em-
prendedoras como configuradores de la fuerza de trabajo.
La activa participacin de clientes en las decisiones y estrategias de la empresa en temas

como por ejemplo el diseo de productos, la adopcin temprana de los mismos, entre otros
elementos.[31]
MERCADO
Elementos relacionados con la apertura del mercado, en trminos de las redes de emprende-
dores, la vinculacin con la dispora emprendedora en otras latitudes, la presencia de corpora-
ciones multinacionales.
[31] Cf. Elaboracion Propia en base a Daniel Isenberg, 2011

01
3.5. CADENA DE VALOR EMPRENDIMIENTO
Para propsitos del mapeo y diagnsticos, se consider el enfoque del

Sistema de Desarrollo Emprendedor, tambin conceptualizable como
Sistema Nacional de Emprendimiento, propuesto por Kantis, 2004.
Dado que permite entender los problemas que afectan la creacin y
desarrollo de empresas desde esta perspectiva sistmica y evolutiva.
Este enfoque considera la creacin de una nueva empresa como el re-
sultado de un proceso que incluye una serie de etapas y eventos cuyo
resultado final es el surgimiento de emprendedores y nuevas empre-
sas dinmicas. Estas etapas estan compuestas por: la gestacin del
proyecto empresarial, el lanzamiento de la empresa, sus primeros
aos y el perodo de crecimiento durante su juventud. Este proceso
se ve, a su vez, influido por distintos factores o dimensiones expresa-
das en el acpite anterior, entre ellos podemos sealar algunos ms
especficos:
Vocaciones y motivaciones, contexto cultural, estructura social y cul-

tural, instituciones educativas, estructura productiva, capital social,
redes de contactos, estructura y dinmica productiva, etc.

01
PUESTA EN MARCHA
IDENTIFICACIN
Maximizacin del valor agregado
de la compaa a travs del es-
calamiento, expansin e interna-
Etapa en la que se promueve la cionalizacin, orientando esfuer-
cultura del emprendimiento y la zos a consolidar el crecimiento
SENSIBILIZACIN
cultura empresarial como estra- sostenido de la empresa, a travs
ACELERACIN
FORMULACIN
tegia de desarrollo en la socie- de la bsqueda de socios estra-
dad, este proceso se introduce en tgicos y la aplicacin de nuevos
etapas tempranas de aprendizaje instrumentos financieros para el
partiendo de la familia y alcan- emprendimiento y atraccin de
zando los medios de comunica- capital, escalamiento y penetra-
cin. cin en nuevos mercados
Comienzo del proceso de penetracin

del mercado del emprendimiento, de-
sarrollando procesos de lanzamiento,
En esta etapa se desarrollan capaci- Potencializacin del grado de madu-
gestin comercial, mercadeo y ventas,
dades emprendedoras y habilidades rez de la iniciativa de innovacin a tra-
Etapa en la que se valida con el mer-
creativas para identificar y reconocer vs del diseo del modelo de negocio
cado real y se realizan ajustes perma-
oportunidades, problemas o necesida- diferenciado, servicios de prototipado
nentes.
des del mercado, industrial versin comercial para ser
Se busca la generacin de un flujo de
Se disea una idea de negocio bsica validados con pruebas de concepto,
caja que permite mantener las opera-
enfocada a la diferenciacin de la ofer- en las que se confronta si el producto
ciones de la nueva empresa. Este pue-
ta de los competidores, definiendo una o servicio prototipado, cumple con las
de ser considerado como un proceso
propuesta de valor clara y concreta, y necesidades de los clientes y la defini-
de incubacin por sus caractersticas
desarrollando un producto mnimo via- cin de modelo de negocio.
de sobrevivencia del emprendimiento.
ble de forma rpida y econmica.

01
3.6. TIPOS DE EMPRENDEDORES
Emprendimiento dinmico o de alto impacto [32]: Emprendimiento de Base tecnolgica
Impulsadas por equipos emprendedores que identifican una oportu- Impulsado por emprendedores muy especializados que se hace car-
nidad de negocio con alto potencial de crecimiento. Este tipos de em- go de oportunidades que pueden ser aprovechadas a travs del uso,
prendimientos contribuyen de manera importante al desarrollo eco- identificacin, modificacin o descubrimientos de medios tecnolgi-
nmico de los pases y son la principal fuente generadora de nuevo y cos.
mejor empleo, en muchos casos son denominados emprendimientos
gacelas. No todas las empresas de base tecnolgica son de rpido crecimien-
to.
Las caractersticas de este tipo de iniciativas son las siguientes:
Tienen una tecnologa propia (desarrollo tecnolgico que le pertenece
El primer ao alcanzan ventas de al menos US$100,000. a un individuo o a la empresa, que tiene un conocimiento especfico
Tasas anuales de crecimiento de al menos un 35%. que no es fcilmente copiable)
Presentan un alto grado de diferenciacin e innovacin.
Tienen el potencial de convertirse al menos en una mediana em- Las caractersticas de este tipo de iniciativas son las siguientes:
presa.
Alta especializacin. Se fundamentan en el conocimiento y la innovacin
Los procesos de validacin son constantes y giles
Emprendimiento esttico o de supervivencia En muchos casos requieren infraestructura adecuada para su es-
calabilidad
Este tipo de emprendimientos, no tienen potencial de crecimiento, en Una vez identificado el modelo de negocio adecuado, su escalabi-
su mayora son emprendimientos creados por necesidad, por lo que lidad es inminente
su sociologa est enfocada autoempleo. Requiere de altos grados de especializacin funcional y diversidad
Las caractersticas de este tipo de iniciativas son las siguientes: de los emprendedores.
Escaso tamao de la empresa.

Unipersonales [32]Hidalgo,G., Kamiya,M., & Reyes,M. (2014). Emprendimientos dinmicos en Amri-
ca Latina. Avances en prcticas y polticas. Corporacin Andina de Fomento.
Menor sostenibilidad econmica creadas por estos motivos.
Ausencia de vocacin empresarial.
Ausencia de formacin especfica
Carencia en las habilidades propias del emprendedor.

01
TABLA 2 - SEGMENTOS DE EMPRENDEDORES
Estudiantes (Colegio - Escuela) Emprendedores Estticos (Ventas < 30000 Investigador (Pre - Post grado)
US$ ventas anuales)/Locales (*)
Personas menores de 18 aos Personas constantes y disciplinadas con
Bajo nivel de formacin Personas con poco conocimiento de nego- enfoque acadmico
Sin experiencia en el negocio cios Siempre estn reinventando, reconstru-
Realizan negocios en la informalidad Conocen su entorno local yendo, rehaciendo y mejorando los proce-
Generalmente cuentan con el apoyo de sus Generan negocios que no son escalables o sos.
padres son fcilmente replicables Normalmente estn inscritos en algn
En su mayora emprendimientos por nece- Copian negocios del entorno grupo de investigacin
sidad o de empleabilidad Habitualmente emprendimientos por ne- Se constituyen en los empresarios para
cesidad los proyectos con contenidos de innovacin,
Emprendedores Dinmicos (ventas > ciencia y tecnologa, o productos con alto
100.000 US$ anuales) Intraemprendedor (spinoff) valor agregado
Requieren mayor tiempo para su incuba-
Emprendedores que generan negocios es- Desarrollan proyectos con el apoyo de la cin
calables empresa para la que trabajan. Son muy seguros de sus capacidades de
Tienen factores difciles de replicar Se trata de trabajadores por cuenta ajena, especializacin.
Negocios Innovadores con alta dosis de pasin y creatividad, que
El primer ao alcanzan ventas de al menos bajo el paraguas de una empresa desarro- (*) Esta clasificacin se consider, los ingresos de
US$100,000. llan su talento. renta media de Bolivia
Tasas anuales de crecimiento de al menos Tienen un sueldo ms o menos fijo a final

un 35%. de mes, es decir, no tienen la incertidumbre
Presentan un alto grado de diferenciacin con la que viven los emprendedores
e innovacin. Nuevas compaas emergen de unas ya
Tienen el potencial de convertirse al menos existentes a travs de la salida de emplea-
en una mediana empresa. dos con experiencia.

01 Emprendedor Funcional (Seriales/Jubila- Emprendedores sin experiencia (Jvenes Experto sectorial (Cmaras, Empresariado,
dos/Delfines/Intraemprededores) Emprendedores) RSE, etc.)
Seriales: Por naturaleza siempre est bus- Emprendimientos de jvenes con ideas a Las fortalezas de un emprendedor en una
cando y explorando nuevas iniciativas. partir de cero industria se suman a las de otro en otra in-
Cambian constantemente de empresas, Sin experiencia en el negocio dustria para crear modelos colaborativos de
venden e inician otras, mejoran la que tie- Con o sin formacin tcnica, tecnolgica o emprendimiento.
nen, adicionan otros productos o servicios, profesional La capacidad de utilizar activos empresaria-
se mantienen en constante evolucin. Realizan negocios en la informalidad les le permiten arrancar con una estructura
Jubilados: Estos individuos tienen algn Solicitan principalmente: capital humano inicial y desarrollar negocios especializados,
grado de formacin superior con experiencia en el mercado y sector em- basados en caractersticas especificas de
Mucha experiencia tcnica y empresarial, presarial, capacitacin en administracin y un rubro, los cuales pueden ser: mercados,
conocen el funcionamiento de los negocios. desarrollo de habilidades gerenciales, capi- know how, segmentos, tecnologas, etc.
Han trabajado para empresas muchos aos tal semilla.
y ahora disponen del tiempo para poder rea- Emprendedores en contexto inestable: Otros Emprendedores (Replicador de nego-
lizar sus emprendimientos especializados. (Desplazados, Vulnerables y Discapacita- cios internacionales, Repatriados, etc.)
Delfines: Un emprendedor local muy exi- dos)
toso que motiva y crea ms oportunidades Replicador de negocios Internacionales:
para otros emprendedores. Personas en contextos inestables, circuns- Encuentran una idea o innovacin en mer-
Busca que los sucesores, continen el le- tancias desfavorables, con condiciones es- cados internacionales, que pueda ser repli-
gado de sus padres, bien sea a travs de la peciales, con poca formacin y experiencia cada con relativo xito.
consolidacin de las empresas actuales o la para el trabajo. Requieren estabilidad jurdica, condiciones
fundacin de unas nuevas. Emprendedores en condiciones extremas de seguridad, capital humano de calidad,
Demandan diseo de estrategia y modelos (Emprendedores Rurales o en Pobreza Ex- estudios de mercados nacionales, identifi-
de negocios de las nuevas unidades de ne- trema) cacin y conformacin de equipos de em-
gocios, gestin de la innovacin, gobierno Personas rurales de vocacin productiva prendedores.
corporativo. agropecuaria. Repatriados: Emprendedores que tienen
Intraemprendedores: Desarrollan proyec- Requieren principalmente formacin para emprendimientos exitosos en otros pases y
tos con el apoyo de la empresa para la que el trabajo, acompaamiento o asistencia quieren implementarlo en su pas de origen.
trabajan. tcnica, microcrdito, educacin financiera
Se trata de trabajadores por cuenta ajena, y cultura del ahorro, esquemas asociativos,
con alta dosis de pasin y creatividad, que canales de comercializacin, tecnologas
bajo el paraguas de una empresa desarro- simples para la productividad.
llan su talento.

SECCIN
02
DIAGNSTICO
ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR
BOLIVIANO
SECCIN 2 - DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO
EMPRENDEDOR (FUENTES DE TALENTO) IMPULSORES (ARTICULAD
02
Universidades Gobiernos Locales

Impulsor Emprendedor Laboratorios Gobiernos Nacionales
I+D Corporativo Corporaciones de Fomen
Incubadoras Cooperacin Internacion
Aceleradoras Fundaciones
Sociedad Civil

SECCIN 2- DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO
DORES) IMPULSORES (PROMOTORES) IMPULSORES (CATALIZADORES) IMPULSORES (CONSUMIDORES)
02
Fundaciones Instituciones Financieras Mercados Locales

ONGs Inversores de Riesgo Mercados Globales
nto Universidades Aceleradoras Sociedad Civil
nal Incubadoras Gobiernos Nacionales Gobiernos Locales
Aceleradoras Corporaciones de Fomento Gobiernos Nacionales
Cooperacin Internacional Medios Corporaciones
Cultura

CAPTULO 4
METODOLOGA DE ANLISIS DEL ECOSISTEMA

4.1. DESCRIPCIN METODOLGICA
El presente estudio utiliz 5 tipos de herramientas para obtener la informacin necesaria y poder validarla. Las herramientas fueron las
siguientes:
02
HERRAMIENTAS RESULTADO POBLACIN

ESPERADO
TABLA 3 - HERRAMIENTAS METODOLGICAS
1. Identificar entidades que trabajan en ma-
teria de Emprendimiento segn perfil de in-
tervencin.
2. Clasificar reas de intervencin de las en-

tidades que trabajan en materia de Empren- Organizaciones que trabajan con Emprendi-
dimiento en la Cadena de Valor Emprendi- miento en Bolivia
Talleres de Expertos miento
4. Asociar los tipos de emprendedores (seg-

mentos) con Entidades que trabajan en ma-
teria Emprendimiento.
10.Identificar lineamientos estratgicos con- Expertos en Emprendimiento de Bolivia

cretos para mitigar los problemas que pre-
Entrevistas de Expertos senta el EEB

11.Sugerir posibles intervenciones estratgicas

para fortalecer el EEB considerando las propues-
tas de las entidades participantes.
6. Identificar las mejores prcticas de articula- Organizaciones que trabajan con emprendi-
cin, coordinacin y ejecucin entre las entida- miento
des del EEB.
Encuestas a los actores de Ecosistema
8. Identificar los problemas actuales que presen-
ta el EEB al momento de coordinar intervencio- 02
nes
9. Exponer los retos ms importantes que se de-

ben afrontar en el EEB para desarrollar procesos
de articulacin.
3. Mapear las entidades que trabajan en mate-

ria de Emprendimiento como lnea de base de
Mapeo de Ecosistema articulacin. Organizaciones que trabajan con Emprendi-
miento en Bolivia
5. Vincular reas de intervencin y asociar seg-
mentos desatendidos.
7. Mapear el grado de relaciones de las Entida-

des de Emprendimiento, segn el grado de inte-
racciones de stakeholders.
Marcos conceptuales NA (No aplica)
Trabajo de Escritorio Anlisis de los indicadores de Bolivia en relacin

a los pases de Latinoamrica

En cuanto a la poblacin total con la que se trabaj e utiliz estas herramientas, se alcanz un total de 172 organizaciones de Bolivia, las cuales
se dividieron en 4 diferentes reas de intervencin:
TABLA 4 - COMPOSICIN DEL ESTUDIO Fuente: Elaboracin Propia, 2013.
REA DEFINICIN CANTIDAD
Acadmicos Organizaciones cuyo objetivo principal es 28

02 impartir conocimientos. Ejem: Universi-
dades
Organizaciones que tienen el fin de lu-

Sector Privado crar por el servicio/producto que brindan. 89
Ejem: Grupo Empresarial del Oriente
Organizaciones sin fines de lucro no gu-

Sociedad Civil bernamentales. Ejem: Red Bolivia Em- 79
prendedora
Organizaciones que pertenecen al es-

Sector Pblico tado. Ejem: Viceministerio de Ciencia y 13
Tecnologa
TOTAL 209
Como se puede observar en la tabla anterior, se estudiaron un total colecta de datos.

de 209 que es mayor a 172 organizaciones, esto se debe a que hay
organizaciones pertenecen a ms de un rea, dado que aglutinan Este estudio ha permitido relevar el conocimiento, situacin y opinin
a diferentes organizaciones, por ejemplo la Cmara de Comercio de sobre el estado actual del EEB y analizar aspectos relevantes de la re-
Cochabamba que representa a ms de 600 empresas, as mismo la laciones de los componentes de este. La composicin de la audiencia
Universidad Mayor de San Simn, que tiene diferentes unidades de de estudio se presenta en el grfico 4
investigacin o facultades, en las cuales se aplic los instrumentos de
GRFICO 4 - COMPOSICIN DEL ESTUDIO
14% 37% 43% 6% 02

ACADMICO SOCIEDAD PRIVADO SECTOR
CVIL PBLICO
28 Instituciones 79 Instituciones 89 Instituciones 13 Instituciones
Fuente: Elaboracin Propia, 2013.
Es importante notar que los actores del sector pblico a pesar de tener menos participacin en el ecosistema, tiene mayor poder en la inci-
dencia y coordinacin, sobre todo en lo que respecta la incidencia poltica; analizaremos esto en el anlisis de la relaciones de stakeholders.
De igual manera el sector de la universidad, tiene menos participacin, pero tiene mayor legitimidad debido al potencial de los emprendedores.

4.2. TALLER DE EXPERTOS
Se realizaron tres talleres nacionales de expertos. El primero se reali- tercero en Septiembre del 2015 en Santa Cruz de la Sierra en donde
z en Mayo del 2013 en la ciudad de Cochabamba patrocinado por el se presentaron los resultados y pasaron por un proceso de sistemati-
Viceministerio de Ciencia y Tecnologa, el segundo en Mayo del 2014 zacin y validacin[33].
igualmente en Cochabamba patrocinado por la Fundacin Novus y el
02 GRFICO 5 - TALLERES DE EXPERTOS
TALLER METODOLOGA
Babson: Considera que un ecosistema emprendedor se genera a partir de 6 componentes (Poltica,

Finanzas, Cultura, Servicios de apoyo, Capital Humano y Mercado)
Sistema Nacional Emprendimiento: Identifica 5 eslabones que se deben trabajar para el desarrollo
de los emprendimientos (Sensibilizacin, Identificacin, Formulacin, Puesta en Marcha y Aceleracin)
Reflexiones EEO: Propone redes de dilogo colaborativo. Desarrollando mesas de trabajo especificas
lideradas por una gua metodolgica de reflexin.
Sistematizacin de Resultados: Reflexiona sobre los resultados de la investigacin y recoge criticas,

reflexiones y propuestas segn mesas de trabajo.
Fuente: Elaboracin Propia, 2013. [33] Es importante tambin sealar que se desarrollaron otros talleres regionales como por ejemplo en la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra, donde se realizaron anlisis locales promovidos por el Peace Innovation
Lab (Santa Cruz PIL facilitado por Orla de Dez y co-facilitado por Karem Infantas.

4.3. ENTREVISTAS EXPERTOS Mapa de Funciones y Segmentos: Este instrumento permite identificar a
Desde mayo del 2013 que se inici con el presente estudio, se han realizado cada una de las organizacines que componen el EEB y relacionarlas con qu
ms de treinta y siete entrevistas con expertos de manera peridica, para ir segmentos de emprendedores trabajan, as como identificar las funciones
identificando percepciones y cambios en el EEB, as como aportes y criterios que realizan con cada uno de estos segmentos, y de manera global nos per-
propios. Estas entrevistas se las han realizado de manera personal y de for- mite observar claramente las reas que se encuentran desatendidas o las
ma no estructurada, ya que de esta manera se demostr ms aceptabilidad reas del Sistema Nacional de Emprendimiento que requieren de intervencin
por parte de los entrevistados y por otro lado por que fue ms susceptible de y planificacin en lo que respecta la articulacin del EEB.
aplicarse a toda clase de sujetos y de situaciones.
Mapa de Stakeholders: Este instrumento permite identificar la legitimidad, 02
urgencia y poder de las entidades que conforman el EEB, con el propsito de
4.4 ENCUESTA ACTORES ECOSISTEMA representar una matriz de gestin de relaciones o stakeholders, basadas en
La encuesta se ha realizado utilizando un cuestionario previamente elabora- la metodologa presentada por Carroll & Buchholtz[34] la cual busca ayudar a
do. Implementado de manera virtual, enviando la misma a ms de 250 orga- desarrollar planes de articulacin y coordinacin.
nizaciones de Bolivia. El hecho de ejecutarla de manera virtual ha permitido
que los encuestados tengan la libertad de responder su encuesta sin la inter- Mapa de Multirelaciones: Este instrumento complementa el mapa de Stake-
vencin directa del encuestador y que tengan el tiempo que requieran para holders y al mapa de funciones y segmentos, ya que presenta de manera
formular sus respuestas. Se trabajaron con preguntas abiertas, cerradas y de visual, la representacin de todos los actores del ecosistema, identificados
seleccin mltiple.
previamente, y el grado de relacin entre cada uno de ellos segn el peso
relativo de sus influencias.
4.5. TRABAJO DE ESCRITORIO (DESK WORK)
El trabajo de recoleccin de informacin secundaria y digitalizacin de in- Mapa de Ecosistema Emprendedor: Este instrumento es una gua grfica
formacin, se desarroll considerando los instrumentos metodolgicos de- georeferenciada de las organizaciones que componen el EEB, clasificadas por
sarrollados y as mismo se realiz la recoleccin de datos de indicadores de su origen y destino de intervenciones geogrficas, as como las reas de in-
emprendimiento e innovacin de los pases de Latinoamrica para realizar un tervencin respectivas. Este es un instrumento muy poderoso que sirve para
comparacin del EEB frente a otros Ecosistemas. Con estos datos se ha iden- identificar a los actores del EEB, adems de que permite exponer cada uno de
tificado la posicin de Bolivia respecto a los dems pases de Latinoamrica, sus programas estrellas, segmentos metas y relaciones con otras organiza-
adems de la relacin que tienen indicadores demogrficos y econmicos con ciones. Su aplicacin tiene muchas implicaciones ya que puede servir como
indicadores relacionados al emprendimiento basados en el modelo propuesto lnea de base para un mapeo general del EEB y para futuras referencias de
en la Seccin 1 del presente estudio. articulacin y difusin de intervenciones[35]. Al ser una plataforma en lnea,
se puede acceder a la misma en: www.emprendebolivia.org/ecosistema.
4.6. MAPEO ECOSISTEMA (FOTOGRAFA)

Este acpite presenta cuatro tipos de instrumentos, que permiten tener una [34] Cf. Carroll, Archie B., and Ann K. Buchholtz. Business & Society: Ethics and Stake-
cartogrfica del EEB. Cada uno de los cuatro instrumentos cuenta con dife- holder Management. Mason, OH: Thomson/South-Western, 2003. Print.
rentes herramientas, las cuales explicamos a continuacin: [35] Este software fue desarrollado por la empresa de base tecnologica www.possi-
blelabs.com

CAPTULO 5
MAPEO & ANLISIS DEL ECOSISTEMA (EEB)

5.1. MAPEO DE FUNCIONES Y SEGMENTOS
GRFICO 6 - MAPEO DE FUNCIONES Y SEGMENTOS Fuente: Elaboracin Propia, 2015.
ACDEMICO
PRIVADO SENSIBILIZACIN IDENTIFICACIN FORMULACIN PUESTA EN MARCHA ACELERACIN
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
DESEMPLEADOS 0 0 0 0 0
02 (Empleabilidad)
4
5
0
5
0
5
11
5
0
0
0 0 0 15 0
EMPRENDEDORES EN 1 11 4 0 0
CONDICIONES EXTREMAS 7 0 1 0 0
(rurales) 0 3 5 8 1
0 0 15 23 0
EMPRENDEDORES MINORITA- 4 4 7 4 0
2 0 1 3 0
RIOS (Migrantes, 3ra edad, 9 9 13 12 1
capacidades especiales, etc.) 0 31 31 15 0
EMPRENDEDORES 0 04 4 0
10 3 3 41 9
ESTTICOS (ventas<US$ 17 21 19 48 5
30.000 anuales)/locales 23 15 31 46 0
ESTUDIANTES 68 0 0 0 0
(colegio-escuela)
12 6 0 0 0
22 13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 75 54 0 0
EMPRENDEDORES SIN 16 12 10 18 3
EXPERIENCIA 17 29 25 23 4
/Jvenes Emprendedores 54 38 23 38
EXPERTOS SECTORIALES 4 4 11 0 0
6 3 2 41 38
(Cmaras, Empresariado, 4 5 5 43 39
RSE, etc.) 0 23 31 15 8
INVESTIGADORES 64 100 100 4 0
(Post-grado, Pre-grado) 23 18 12 16 3
12 10 8 9 3
46 30 15 31 0
11 7 11 0 0
EMPRENDEDORES DE BASE 7 18 21 19 14
TECNOLGICA 6 5 6 5 1
8 8 8 0 0
EMPRENDEDORES DINMICOS
0 0 0 0 0
2 2 1 36 30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31 30
anuales) 8 8 0 0 0
EMPRENDEDORES FUNCIONA- 4 4 14 4 0
LES (Seriales/jubilados/De- 3 3 2 21 9
3 6 5 12 6
nes/Intraemprendedores) 0 0 8 0 8

5.1.1. FOCALIZACIN FUNCIONAL (INSTITUCIONAL) correspondientes a iniciativas de identificacin de

emprendimientos, 20% a iniciativas de formulacin de
El mapa presentado en la grfica 6 muestra en primer lugar y de emprendimientos.
manera muy clara y contundente los vacos de intervencin en lo que
respecta a los eslabones de la cadena de emprendimiento. Esto sig- iv. Los indicadores que presentaron menor porcentaje fueron los re-
nifica que las organizaciones que comprenden el EEB y que son con- lacionados a los eslabones de incubacin, puesta en marcha, finan-
sideradas en este estudio Impulsoras desarrollan actividades muy ciamiento y aceleracin de emprendimientos, los cuales no pasan del
dispersas consideras como dispersin funcional[36] y por otro lado las 10% de las respuestas. 02
mismas son insuficientes para cubrir los segmentos y requerimientos
funcionales del EEB. Esta dispersin funcional esta caracterizada por
los siguientes patrones identificados al momento de desarrollar los Analizando este mapa y contrastando con otros datos del presen-
talleres y segn el anlisis de los datos: te estudio, se puede observar un vaco muy grande de intervenciones
en diferentes segmentos. Pudiendo sealar que los segmentos ms
i. Las organizaciones impulsoras del EEB no presentan atendidos por los impulsores del EEB son los segmentos de subsis-
intervenciones especializadas, lo que diluye de alguna tencia, los cuales se enfocan a poblaciones jvenes o emprendedores
manera los procesos de promocin empresarial. Se sin experiencia, como ser estudiantes, emprendedores sin experien-
observ que los impulsores desarrollan varias actividades cia. Este tipo de segmentos en su gran mayora involucran interven-
dentro de cada eslabn, las cuales son loables pero no ciones con las siguientes caractersticas:
relevantes, no teniendo planes formulados o indicadores
predefinidos respecto al impacto de sus intervenciones en i. Acciones enfocadas a procesos de sensibilizacin en
dicho eslabn, segmento o tiempo. cultura emprendedora, las cuales incluyen conferencias,
capacitaciones, talleres de formacin tcnica, entre otros.
ii.La aseveracin anterior es respaldada por una alarmante
cifra. Un 83% no definieron indicadores de intervencin, o ii. Los programas en su gran mayora se enfocan a
presentan indicadores no pertinentes con los resultados empleabilidad o autoempleo, culminando en la
o impacto respecto a sus intervenciones. Lo que significa implementacin de iniciativas econmicas estticas o
que las acciones de las instituciones impulsoras carecen microemprendimientos por sus bajos niveles de ingresos.
de procesos de gestin estratgica.
iii. Al ser estos emprendimientos estticos, presentan
iii. Analizando la batera de indicadores de las dificultades de sostenibilidad, y por consecuencia, no
instituciones impulsoras del EEB, se pudo observar que al existen procesos de continuidad o encadenamiento con
menos 44% de estos indicadores representan iniciativas los eslabones de la cadena de emprendimiento. Los
de Sensibilizacin de la cultura emprendedora, 15% mismos no tienen planificacin, ni visin de crecimiento.

iv. Estas actividades econmicas no generan valor v. Siguiendo esta lgica, se puede observar altos niveles
agregado ni tienen perspectivas de crecimiento en ventas, participacin de las Cmaras, Asociaciones
ya que los productos y servicios son de baja calidad y con empresariales, y otras instituciones que agrupan a
estructura de costos muy baja, sin generacin de valor emprendedores tradicionales. estas intervenciones, se
agregado. enfocan en fortalecer dichas industrias, promoviendo la
asociatividad, incremento en la competitividad y apertura
de mercados. Ej. Cmaras de comercios, asociaciones de
02 As mismo se pudo evidenciar una leve atencin a segmentos tra- productores.
dicionales, los cuales corresponden a los emprendimientos estticos,
los cuales son la evolucin de los emprendimientos de subsistencia.
Estos dos tipos de emprendimientos, tanto los tradicionales, como los [36] Esta dispersin funcional de intervenciones es diferente a la diversidad funcional,
ya que la primera no presenta altos niveles de especializacin y enfoque, por otro
de subsistencia son considerados emprendimientos por necesidad. lado no se presentan claridad en lo que respecta indicadores de resultado de dichas
Este tipo de segmentos se caracterizan por: intervenciones.
i. Su alto nivel de informalidad y alta vinculacin de la

familia en el negocio
ii. En su gran mayora, la estructura de los mismos se

vincula a actividades comerciales y servicios tradicionales
locales
iii. El promedio histrico de margen operativo de este tipo

de emprendimientos inferior al 15%.
iv. En algunos casos se caracterizan por tener potencial

realizable de crecimiento medio gracias a la organizacin
de la estructura empresarial y capacitacin especializada.

5.1.2. SEGMENTOS DESATENDIDOS

GRFICO 6.1. - MAPA DE SEGMENTOS Fuente: Elaboracin Propia, 2015.
ACDEMICO
PRIVADO SENSIBLILIZACIN IDENTIFICACIN FORMULACIN PUESTA EN MARCHA ACELERACIN
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
4 0 0 11
11 0
(Empleabilidad) 0
5 5 5 5
0 0 0 15
15 0
1 11
11 4 0 0
02
EMPRENDEDORES EN
0 3 5 8 1
/rurales 0 0 15
15 23
23 0
2 0 1 3 0
RIOS (Migrantes, 3ra edad, 9 9 13
13 12
12 1
capacidades especiales, etc.) 0 31
31 31
31 15
15 0
EMPRENDEDORES 0 0 4 4 0
10
10 3 3 41
41 9
ESTTICOS (ventas<US$ 17
17 21
21 19
19 48
48 5
30.000 anuales)/locales 23
23 15
15 31
31 46
46 0
ESTUDIANTES 6
68 0 0 0 0
(colegio-escuela)
12
12 6 0 0 0
22
22 13
13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 75 54 0 0
EXPERTOS SECTORIALES 4 4 11
11 0 0
6 3 2 41
41 38
38
(Cmaras, Empresariado, 4 5 5 43
43 39
39
RSE, etc.) 0 23
23 31
31 15
15 8
INVESTIGADORES 64
64 100
100
100 100
1
10
00
0 4 0
(Post-grado, Pre-grado) 23
23 18
18 12
12 16
16 3
12
12 10
10 8 9 3
46
46 0
30 15
15 31
3 1 0
11
11 7 11
11 0 0
EMPRENDEDORES DE BASE E 7 18
18 21
21 19
19 14
14
8 8 8 0 0
EMPRENDEDORES DINMICOS CO
COS
OS
S
0 0 0 0 0
2 2 1 36
36 30
30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31
31 30
30
anuales) 8 8 0 0 0
EMPRENDEDORES FUNCIONA- A-- 4
A 4 14
14 4 0
LES (Seriales/jubilados/De- 3 3 2 21
21 9
3 6 5 12
12 6

Los segmentos de emprendedores que no estn siendo atendidos por

los impulsores del EEB se dividen en dos grupos: vi. As mismo implementan prcticas de gestin de
conocimiento, desarrollo de marca e intangibles, prcticas
de gestin de innovacin tecnolgica, e implementan
Emprendedores por oportunidad, este tipo de segmentos estn prcticas de gestin del talento humano.
representados por emprendedores de alto crecimiento o con poten-
cial de alto impacto, como ser: emprendedores dinmicos, investiga- vii. Manejan un margen operativo superior al 10%.
02 dores, emprendedores de base tecnolgica, emprendedores con alto
grado de especialidad entre ellos expertos, repatriados, intraempren- Emprendedores en condiciones de vulnerabilidad, si bien gran
dedores, delfines generacionales. Este tipo de emprendimientos son parte de las iniciativas desarrolladas por los impulsores del EEB se
de vital importancia para del desarrollo del EEB, porque presentan enfocan a emprendimiento de subsistencia, existen muchos otros
atributos destacables para el fortalecimiento y crecimiento econmi- segmentos en condiciones extremas que no estn siendo atendidos,
co como ser: como es el caso de los: Emprendedores minoritarios, Emprendedores
rurales, desempleados. Este tipo de segmentos, presentan caracte-
rsticas muy diferentes al momento de su intervencin, lo cual requie-
i. Potencial de convertirse en empresa mediana en poco re mecanismos de apoyo en lo que respecta el bienestar social, ms
tiempo, debido a su crecimiento rentable, rpido y que apoyo en procesos de crecimiento econmico de sus iniciativas
sostenidamente por su alto grado de diferenciacin e econmicas, a excepcin de emprendimientos rurales de alto poten-
incluso de innovacin. cial, que incorporen procesos de innovacin tecnolgica.
ii. Habitualmente puede crecer al menos en un 30% en su

nivel de ventas, por lo que su liquidez financiera les
permite ser capaces reinvertir y de lograr un nivel de
ventas bastante significativo en una dcada.
iii. Son generadores de empleos, con empleados con

ingresos superiores al promedio de la industria.
iv. Presentan equipo de emprendedores con experiencia

empresarial previa o formacin universitaria de alta
especializacin.
v. Incorporan procesos proteccin de denominacin de

origen o propiedad intelectual.
5.1.3 ESLABONES DBILES

GRFICO 6.2.- MAPA DE ESLABONES DBILES
ACDEMICO
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
4 0 0 11 0
(Empleabilidad) 0
5 5 5 5
0 0 0 15 0 02
0 3 5 8 1
/rurales 0 0 15 23 0
2 0 1 3 0
10 3 3 41 9
ESTTICOS (ventas<US$ 17 21 19 48 5
30.000 anuales)/locales 23 15 31 46 0
(colegio-escuela)
12 6 0 0 0
22 13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 75 54 0 0
6 3 2 41 38
RSE, etc.) 0 23 31 15 8
INVESTIGADORES 64 100 100
00
00 4 0
12 10 8 9 3
46 30 15 31 0
11 7 11 0 0
EMPRENDEDORES DE BASE 7 18 21 19 14
8 8 8 0 0
0 0 0 0 0
2 2 1 36 30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31 30
anuales) 8 8 0 0 0
3 6 5 12 6

Al realizar un anlisis entre el grfico 6.2. y los resultados de la in- A pesar que las encuestas sealan que existen presencia de incu-
formacin recopilada de las encuestas presentados en el grfico 7, badoras en el EEB, especialmente en las universidades[37], en mu-
se pudieron identificar varios datos muy interesantes a considerar al chos casos las mismas son slo nominales. Ya que no se desarrollan
momento de desarrollar planes y programas de articulacin del EEB: procesos sistemticos de gestin de emprendedores, o tampoco se
implementan procesos formales y metodologas giles que se ade-
Intervenciones de Incubacin son inspidas; Menos de un 3% de cuen al EEB, tal es el caso de la metodologa del Centro de Incubacin
las intervenciones de los impulsores del EEB, se enfocan a procesos de Empresas de Base Tecnolgica del Instituto Politcnico Nacional
02 formales de incubacin. Este dato es crtico ya que los procesos de de Mxico (CIEBT) socializada en la Red Bolivia Incuba. Por lo que
preincubacin e incubacin son vitales para generar fertilidad en un no se tienen datos precisos de los indicadores de resultados que las
ecosistema, ya que aportan con el grado de madurez de las ideas em- incubadoras presentes en el EEB. La experiencia ms notoria es la
prendedoras, a travs del diseo del modelo de negocio, servicios de expuesta por las iniciativas desarrolladas en la Universidad Mayor de
prototipado industrial, versin comercial y laboratorios, para ser vali- San Simn Cochabamba, la cual desarrolla constantemente iniciati-
dados con pruebas de concepto del producto, valorando si cumple con vas en el clster de alimentos, dando acompaamiento tcnico a los
las necesidades de los clientes y la definicin de modelo de negocio. emprendedores.
RECUADRO 1 - CASO INCUBACIN EMBATE - UTT- UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN
Con el apoyo que la Cooperacin Sueca, la Universidad Mayor de San Simn (UMSS),
desde ao 2008 viene trabajando con aproximadamente 140 microempresas de Co-
chabamba vinculados a iniciativas de clusters. Es de esa manera, que comenz a
validar un modelo de incubacin de empresas, enfocadas a industrias especificas.
Creando de esta manera la incubadora dentro de la UMSS llamada EMBATE que
realiza diferentes actividades no solo con microempresas, sino tambin dentro de
la universidad, entre sus actividades que realiza se tienen: concursos y procesos
de incubacin enfocados a estudiantes universitarios trabajando en conjunto con el

Proyecto INNOVA UMSS.

Aceleracin de emprendimiento, en sus inicios; De la misma ma- Las instituciones que cumplen un rol similar en el EEB son por nom-
nera menos de un 3% de las intervenciones encontradas en el EEB, brar algunas: la Cmaras de comercio, industrias, Federaciones de
presentan procesos de aceleramiento o potenciamiento de empresas. empresarios, Fondos de inversin privada, consultoras especializa-
Este tipo de intervenciones nacen a falta de procesos giles para el das que a travs de sus redes de contactos, y apertura de mercados
crecimiento y maximizacin del valor agregado de un emprendimien- ayudan a consolidar el crecimiento sostenido de la empresa afiliada.
to, especialmente de aquellos emprendimientos de base tecnolgica Sin embargo sus intervenciones son limitadas y muy burocrticas, por
o startups[38]. Los procesos de aceleracin de empresas compren- lo que no disponen de metodologas adecuadas y sus enfoques no
den el incremento en la velocidad de ejecucin y consecucin de re- son especializados teniendo rubros diversos. Otra de las limitantes de 02
sultados de la gestin directiva, comercial, administrativa, financiera, estas instituciones son los accesos a capital y mentoria especializada,
tecnolgica y de recursos humanos de una empresa, alineados a una adems de la infraestructura.
serie de objetivos y estrategias de negocio en un espacio de tiempo
[37] Segn la Memoria de Redes Nacionales de Investigacin Cientfica y Tecnolgica,
determinado. Viceministerio de Ciencia y Tecnologa, 2012. Existen 12 incubadoras de empresas de
base tecnolgica en el EEB.
[38] Empresa en proceso de constitucin, la cual atraviesa una transicin entre la
idea y un modelo de negocio escalable, y replicable. Cf. Blank, The Startup Owners
RECUADRO 2 - CASO ACELERACIN HUB 7 S.A. Manual, 2013.
El Hub 7 S.A. constituida el 2013 como la primera aceleradora de negocios del EEB, que des-
de su concepcin enfoc sus esfuerzos a satisfacer los vacos de incubacin y aceleracin
de empresas de base tecnolgica en el EEB, teniendo indicadores de gestin claramente
identificados en lo que respecta al giro de su negocio. En la actualidad, el Hub 7 S.A. tiene en
su portafolio de inversiones a ms de una docena de empresas, creadas y en creacin, las
cuales estn valorizadas en aproximadamente 1.3 Millones de dlares. Entre ellas podemos
sealar el caso de UNIT SRL, empresa enfocada a servicios de transacciones electrnicas,
Glocaliza SRL, enfocada a marketing digital, Possible Labs SRL, empresa que desarrolla
tecnologas mviles para clientes extranjeros, Zekiri SRL que desarrolla herramientas de
Business Intelligence para pymes, entre otras. El modelo del Hub 7 S.A. es un modelo pri-
vado basada en metodologas especializadas, bsqueda de socios estratgicos, atraccin
de capital, bsqueda de nuevos clientes a travs de redes de contactos e infraestructura
adecuada para emprendedores. La cual propone flexibilidad al momento de crear empresas

e innova en instrumentos financieros al momento de la inversin.

Identificacin, cuello de botella para el financiamiento, Estas in- claro ejemplo son las proyectos finales de investigacin universitaria.
tervenciones alcanzan apenas el 9% de las actividades desarrolladas
por los impulsores del EEB. Los procesos que se desarrollan en este Consideramos que este eslabn es crtico para la articulacin y
eslabn, estn relacionadas con la identificacin y reconocimiento fortalecimiento del EEB, ya que la calidad y pertinencia al momento de
de oportunidades, problemas o necesidades del mercado a travs de identificar potenciales proyectos determinar la masa crtica de ini-
tcnicas de observacin, investigacin, tendencias, estudios de pros- ciativas empresariales atractivas para la inversin. Por otro lado este
pectiva tecnolgica e industrial, patentes caducadas, anlisis de cls- eslabn es crtico al momento de coordinar intervenciones con otros
ters, concursos que ofrecen alicientes econmicos para emprender. impulsores del EEB. Por ejemplo la falta de vinculacin de proyectos
02
con el mercado, se puede mitigar a travs de la vinculacin con enti-
Al tratarse de procesos de descubrimiento y exploracin relaciona- dades privadas con capacidades competenciales como las universi-
das a necesidades y soluciones, las universidades y centros de inves- dades, incubadoras, centros de investigacin. Ampliaremos en este
tigacin son los entes que desarrollan ms actividades en esta rea, punto en los siguientes acpites.
pero que lamentablemente se quedan truncadas por falta de conti-
nuidad, experiencia, recursos, infraestructura o visin empresarial. Un
RECUADRO 3 - CASO CONCURSO - INNOVA BOLIVIA
El Innova Bolivia es una plataforma de apoyo a la innovacin que a travs de un concurso al

que postulan proyectos, investigaciones e ideas generadas en las universidades y el mbito
empresarial, con el propsito de promocionar y proporcionar capital semilla que ayuden a
poner en marcha el proceso de creacin de empresas dinmicas y de alto impacto basadas
en la innovacin. Segn la Fundacin Maya, el concurso en su sexta versin, ha evoluciona-
do y generado muchos resultados, como la postulacin de 3423 participantes, ms de 45
ganadores, otorgando alrededor de US$ 61.950 en capital semilla, as como socios estrat-
gicos como el Banco Mundial, la CAF, el Banco BISA.
Este tipo de iniciativas son muy loables y pertinentes de destacar, ya que plantea un progra-
ma sistemtico que involucra varios actores del EEB, dando el primer paso de exploracin de
un emprendedor alrededor de una idea de negocio, respecto a las necesidades del cliente, al
contexto de consumo y al modelo de negocios potencial.

Mucha sensibilizacin poca accin; Ms de un 44% de los im- concientizar a la poblacin en general a que puedan ser parte de una
pulsores del EEB centran sus intervenciones en actividades relacio- masa crtica de emprendedores potenciales, para que de esta manera
nadas al rea de Sensibilizacin de la cadena de emprendimiento. En perciban el valor o la importancia del emprendimiento y se motiven a
esta etapa se promueve la cultura de emprendimiento e innovacin, la accin, logrando influenciar los proyectos de vida y proyectando la
la mentalidad emprendedora, transformacin de paradigmas, se de- generacin de valor.
sarrollan habilidades gerenciales y capacidades creativas, a travs de
distintas actividades como ser: conferencias, seminarios, talleres de Pese a estos esfuerzos loables, y muy importantes, los actores del
competencias emprendedoras, creatividad, promocin de historias de EEB deben comenzar a reflexionar de manera estratgica, y articulada 02
xito. de tal manera de abrir el dialogo a desarrollar actividades sistem-
ticas que generen ms valor y cohesin hacia el impacto, buscando
El Grfico 7 muestra que ms de un 28% de las actividades eje- articular los eslabones construyendo procesos colectivos ms que in-
cutadas por los impulsores del EEB son capacitaciones y talleres. As dividuales hacia el fortalecimiento de un EEB.
mismo ms de un 15% son seminarios y conferencias que buscan
GRFICO 7 - PRINCIPALES INTERVENCIONES EEB
Conferencias/Seminarios 15.60%
Capacitacin/Talleres 28.42%
Transferencia tecnolgica 8.12 %
14.74%
Ferias/Promocin 10.04%
Formulacin 10.04%
Incubacin 2.35%
Aceleracin 2.78%
Financiamiento 7.91%
Otros 10%

5.1.4. REAS CRTICAS

GRFICO 8 - MAPA DE REAS CRTICAS
ACDEMICO
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
4 0 0 11 0
(Empleabilidad) 0
5 5 5 5
02 0 0 0 15 0
7 0 1 0 0
CONDICIONES EXTREMAS
0 4 3 5 8 1
/rurales 0 0 15 23 0
2 0 1 3 0
ESTTICOS (ventas<US$
10 1 3 1 3 1 41 1 9 1
17 21 19 48 5
30.000 anuales)/locales 23 15 31 46 0
(colegio-escuela)
12 6 0 0 0
22 13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 4 75 54 0 0
6 3 2 41 38
RSE, etc.) 0 23 31 15 8
INVESTIGADORES 64 100
10
00
00 100
00
00 4 0
12 10 8 9 3
46 30 15 31 0
EMPRENDEDORES DE BASE
11 3 7 3 11 3 0 3 0 3
7 18 21 19 14
8 8 8 0 0
0 0 0 0 0
2 2 1 36 30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31 30
anuales) 8 8 0 0 0
2 2
3 6 5 12 6

Al principio de este captulo presentamos el Mapa de Funciones y

Segmentos expuesta en la grfica 6, en la misma se pudo evidenciar
los diferentes vacos en los eslabones del sistema nacional de em-
prendimiento. Se realiz todos los esfuerzos para plasmar de manera
resumida un cmulo de 209 organizaciones del EEB, agrupadas en
4 sectores: Acadmico, Privado, Pblico, Sociedad Civil. La misma es
una expresin porcentual de las intervenciones que ejecutan los im-
pulsores del EEB. 02
Entendiendo estos antecedentes; se puede evidenciar a manera ge-
neral, las grandes deficiencias que presenta el EEB, donde claramente
existe un vaco indiscutible de intervenciones en todos los eslabones;
sin embargo ms all de la realidad negativa de los vacos expuestos,
queremos tomar una posicin positiva respecto a los mismos. Bajo las
premisas de este estudio, primeramente, es una primera aproxima-
cin para identificar lneas de base para futuras mediciones y formu-
laciones programticas. En segundo lugar, considerando el ambiente
macroeconmico del estado de transicin de la economa Boliviana
de pas de ingresos bajos a pas de ingresos medios, y los cambios
estructurales que atraviesa el pas. Consideramos que podemos iden-
tificar cuatro reas crticas del mapa de funciones.
Estas cuatro reas crticas, las entendemos como cuatro oportu-

nidades de intervencin, que podrn servir como gua para futuros
procesos de articulacin y fortalecimiento del EEB, las mismas se
presentan a continuacin y se desarrollarn en ms detalle en los si-
guientes captulos.
rea 1: Evolucin Emprendimientos Estticos

rea 2: Fomento Emprendimientos Dinmicos
rea 3: Potenciamiento Emprendimientos de Base Tecnolgica
rea 4: Promocin Cultura Emprendedora

REA 1: EVOLUCIN EMPRENDIMIENTOS ESTTICOS

GRFICO 8.1. REA CRTICA 1: EMPRENDIMIENTOS ESTTICOS Fuente: Elaboracin Propia, 2015.
ACDEMICO
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
4 0 0 11 0
(Empleabilidad) 0
5 5 5 5
02 0 0 0 15 0
7 0 1 0 0
0 4 3 5 8 1
/rurales 0 0 15 23 0
2 0 1 3 0
10 1 3 1 3 1 41 1 9 1
17 21 19 48 5
30.000 anuales)/locales 23 15 31 46 0
(colegio-escuela)
12 6 0 0 0
22 13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 4 75 54 0 0
6 3 2 41 38
RSE, etc.) 0 23 31 15 8
10
00
00 100
00
00 4 0
12 10 8 9 3
46 30 15 31 0
11 3 7 3 11 3 0 3 0 3
7 18 21 19 14
8 8 8 0 0
0 0 0 0 0
2 2 1 36 30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31 30
anuales) 8 8 0 0 0
2 2
3 6 5 12 6

La primera rea crtica identificada en el mapa funcional del EEB, est

relacionada con la gran mayora de los emprendedores que compo-
nen el EEB, los denominados emprendedores estticos; dado que este
tipo de emprendimientos son los que componen las principales ac-
tividades econmicas del EEB. Consideramos relevante analizar este
segmento de emprendedores para tomar iniciativas de apoyo y for-
talecimiento de los mismos hacia una evolucin de emprendimientos
tradicionales de carcter formal, y comenzar a investigar premisas 02
preliminares como ser:
Tienen estos emprendimientos estticos el potencial de crecimiento

y formalidad?
Tienen estos emprendimientos estticos similitudes con actividades

de subsistencias o emprendimientos por necesidad de carcter in-
formal?

GRFICO 9 - BRECHA EMPRENDIMIENTOS ESTTICOS Y FORMALIDAD
02
Expertos Sectoriales
Emprendedores Estticos
La grfica anterior muestra que la paridad que existe entre los em- lo que comprendiendo las caractersticas de este tipo de emprendi-
prendimientos estticos y las intervenciones de expertos sectoriales mientos, y talvez adjuntando variables relevantes como datos del nivel
correspondientes a: asociaciones de productores, cmaras de comer- de educacin (47.9% Secundaria), capacitacin, (menos del 13% reci-
cio, industrias, y fundaciones que trabajan con grupos aglomerados bi capacitacin emprendedora), o financiamiento. Podemos aseverar
por sectores. Esta paridad es muy interesante, ya que los empren- que estos tipos de emprendimientos son estticos y que necesitan ser
dimientos estticos tienen potencial de evolucionar y convertirse en analizados de manera mas critica para ser atendidos de la mejor ma-
emprendimientos formales que pueden aglutinarse y formar parte de nera y pasar de la informalidad a la formalidad, ya que segn el reporte
una colectivo empresarial ms grande y fortalecer los emprendimien- del GEM, desde el punto de vista de la seguridad social, se confirma 02
tos tradicionales, obviamente si se desarrollan intervenciones siste- que el mercado laboral en Bolivia est caracterizado por ms de un
mticas y de largo plazo en el EEB. 80% de nivel de informalidad de la poblacin ocupada.
Segn la CAF, en Amrica Latina, el 75% de los emprendimientos son [39]Cf. Emprendimientos en Amrica Latina:
Desde la subsistencia hacia la transformacin productiva, CAF (2013)
estticos y tienen una realidad de microempresas (con menos de 5
empleados), se estiman que estos emprendimientos emplean alre-
dedor del 40% de los trabajadores asalariados del sector privado[39].
Lo cual muestra en trminos sencillos la cantidad indudable de estos
emprendimientos, pero as mismo sus limitaciones.
En lo que respecta al contexto del EEB, los datos mostrados en el re-

porte del GEM Bolivia son claros, como se observa la grfica 11, la
composicin de los emprendimientos establecidos en Bolivia (mas de
3 aos de vida) son considerados emprendimientos estticos, por dos
sencillas razones. La primera, relacionada a la generacin de valor en
su estructura, ya que ms de un 80% de estos emprendimientos son
tradicionales como ser: comercio que sobrepasa el 45%, manufactu-
ras 14.7%, Alojamientos y restaurantes casi el 10% por nombrar al-
gunos de ellos, por lo que nicamente el 5% de los emprendimientos
estn orientados al mercado exterior o presentan procesos de inno-
vacin por oportunidad.
La segunda razn, es que al menos el 60% de los emprendimientos no

espera crear ms de cinco empleos en los prximos cinco aos. Por
GRFICO 10 - EVOLUCIN DE EMPRENDIMIENTOS ESTTICOS
02 EMPRENDEDORES MICROS EMPRENDEDORES PYMES
Informal Formal
<5 empleados >5 empleados
Intermediacin Generacin de valor
Vs
Sin capacitacin Capacitacin formal
Financiamiento propio Financiamiento local
Sin aporte impositivo Aporte impositivos
Alta rotacin Aporte patronales
Autoempleo Empleabilidad

GRFICO 11 - COMPOSICIN DE EMPRENDIMIENTOS ESTABLECIDOS EEB
Varios autores coinciden en dos visiones para la masiva proliferacin

de este tipo de emprendimientos estticos en Latinoamrica. La pri-
mera visin, se relaciona en gran parte a la falta de oportunidades
laborales disponibles para muchos microempresarios. La segunda vi-
sin, tiene que ver con las debilidades del ecosistema emprendedor,
la cual presenta trabas para potenciar el crecimiento, como ser: las 02
Sin informacin Agricultura, ganadera y pesca
restricciones de acceso a capital y tecnologa, capacitacin gerencial,
2,6
capacidades de generacin de empleo, entre otras.
6,6 Alojamientos
Otros sectores
15,2
9,9
Por tanto, a continuacin identificamos una serie de oportunidades
de intervencin que se deberan considerar para que el ms del 80%
Servicios 5,5 de emprendedores del EEB evolucionen y crezcan hasta el punto de
Profesionales
formalidad:
14,7 Analizar las debilidades del EEB (Incluyendo al Gobierno) las cua-
45,5 les inhiben el crecimiento y formalizacin de emprendimientos est-
Manufacturas
ticos por ejemplo: facilidad de trmites formalizacin, tasas imposi-
Comercio tivas, polticas restrictivas de mercados, financiamiento y relaciones
laborales, entre otras.
Promocionar sectores de negocios, clster geogrficos, clsters

empresariales, que visibilicen oportunidades de negocios mejores que
el autoempleo o que los empleos asalariados.
Fuente: Elaboracin propia en base a GEM Bolivia 2014.

REA 2: FOMENTO EMPRENDIMIENTOS DINMICOS

GRFICO 8.2. REA CRTICA 2: EMPRENDIMIENTOS DINMICOS
ACDEMICO
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
4 0 0 11 0
(Empleabilidad) 0
5 5 5 5
02 0 0 0 15 0
7 0 1 0 0
0 4 3 5 8 1
/rurales 0 0 15 23 0
2 0 1 3 0
10 1 3 1 3 1 41 1 9 1
17 21 19 48 5
30.000 anuales)/locales 23 15 31 46 0
(colegio-escuela)
12 6 0 0 0
22 13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 4 75 54 0 0
6 3 2 41 38
RSE, etc.) 0 23 31 15 8
10
00
00 100
00
00 4 0
12 10 8 9 3
46 30 15 31 0
11 3 7 3 11 3 0 3 0 3
7 18 21 19 14
8 8 8 0 0
0 0 0 0 0
2 2 1 36 30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31 30
anuales) 8 8 0 0 0
2 2
3 6 5 12 6

La segunda rea crtica que percibimos como oportunidad, es el rea

desatendida de los emprendedores dinmicos o denominados gace-
las comnmente. Al contrario, de los emprendimientos estticos, este
tipo de emprendimientos presentan un alto potencial de crecimiento,
incorporan procesos de innovacin, diversifican productos y merca-
dos. Como se pudo apreciar anteriormente en el grfico de segmen-
tos desatendidos, estos se constituyen como emprendimientos por
oportunidad. 02
La importancia de la atencin a este segmento parte de las pruebas

contundentes de que los emprendimientos dinmicos, tienen la capa-
cidad de generar ms valor y por consecuencia generar mayor y mejo-
res fuentes de empleo y prosperidad econmica. Debido a su nivel de
especializacin, este tipo de emprendimiento pagan salarios que son
un 2040% mayores que los de las empresas pequeas; asimismo,
estos emprendimientos tiene ms de 25 empleados , y pagan salarios
que son un 3060 % ms altos del promedio de la economa.(40)
Por otro lado existe evidencia de estudios de la CAF[41], que slo

el 30% del universo de emprendimientos estticos sealados en la
primera rea crtica alcanzar niveles de desempeo sobresalientes,
llegando a convertirse en empresas tradicionales formales. Por tan-
to, podemos inferir que la longevidad del 80% de nuestra actividad
emprendedora est ya comprometida al rezago econmico, y com-
petitivo. De la misma manera, se puede decir que otros de los facto-
res es que nuestra matriz productiva de carcter extractivo respecto
a nuestros recursos naturales, nos limita a desarrollar este tipo de
emprendimientos, por lo que la necesidad de identificar, formular, y
acelerar estas iniciativas es una prioridad crtica del EEB.

RECUADRO 4 - EMPRENDIMIENTO DINMICO GRUPO EMPRESARIAL DEL ORIENTE (GEO)

02
Bajo el liderazgo transformacional de su fundador Vctor Hugo Ji- Las empresas del Grupo GEO actualmente se encuentran entre las
mnez, las empresas del grupo GEO, desde hace ms de veinticin- principales generadoras de empleo del pas, con ms de 800 empleos
co aos han sido sinnimo de estabilidad y progreso, enmarcadas directos y ms 3000 indirectos, contribuyendo decididamente al bien-
por una filosofa de Direccin por Valores orientada al desarrollo estar de la poblacin, y desempendose por medio de sus empresas
humano, donde la satisfaccin de los clientes (internos y exter- bajo un alto sentido de Responsabilidad Social que lo ubican como un
nos), colaboradores y sociedad en general son la prioridad ms referente en la regin.
importante para la generacin de valor que consolida un activo
promotor del desarrollo econmico y social del EEB. La empresa estrella de GEO, BATEBOL S.A. es reconocida constan-
temente por su excelencia empresarial en la produccin de bateras
El Grupo Empresarial del Oriente, GEO, tiene su matriz en la ciudad con alto valor agregado, actualmente produce 150000 bateras al ao
de Santa Cruz de la Sierra, y es un importante conglomerado de exportando sus productos a mas de 12 pases, generando un modelo
negocios dedicado a diversos rubros industriales, de comerciali- de negocio innovador, produciendo bateras con procesos de reciclaje
zacin de productos y servicios, organizados en tres divisiones: industrial obtenido a travs de COMMETAL LDTA. encargada de aco-
Divisin Automotriz, Divisin Agropecuaria y Divisin de Servicios. piar el material en desuso, separar los minerales y fundirlos para dis-
Entre sus empresas estrellas se encuentran: BATEBOL S.A., COM- ponerlos nuevamente, produciendo 2500 toneladas de plomo puro y
METAL LDTA, ECOVOLTA SRL, TOTAL SERVICE SRL. UDI, Pantanal, 75 toneladas de plstico peletizado.
Atlntida por nombrar algunas de ellas.

02
BATEBOL S.A. ha logrando ocupar el primer puesto dentro de las em- all de sus mejores prcticas y excelencia empresarial queremos
presas del rubro industrial del Monitor Empresarial de Reputacin destacar el ethos de su lder Vctor Hugo Jimnez, quien ha lo-
Corporativa y RSE (Ranking MERCO, 2014). Convirtindose en el pri- grado crear una cultura de liderazgo de servicio transformacio-
mer productor sudamericano de bateras para uso fotovoltaico, con- nal basada en principios de excelencia, calidad y progreso que
tribuyendo de esta manera al desarrollo de comunidades rurales don- no solo se transmite a sus empresas, sino que se permea a un
de no llega el tendido de las redes elctricas. Siendo reconocida por conjunto de stakeholders con las que el grupo est involucrado,
el Ministerio de Desarrollo Productivo y Economa Plural del Gobierno sirviendo como mentor de muchos emprendedores emergentes
boliviano, como la empresa que desarrolla el producto exportable con a los comparte sus experiencias de manera transparente y con
mayor valor agregado del pas. mucha humildad.
Existen muchas experiencias que se pueden aprender del grupo GEO,

como ser: el aprovechamiento de oportunidades de mercado, el ase-
guramiento de su cadena de valor, la diversificacin econmica, sus
prcticas de RSE, las prcticas de excelencia en seguridad y calidad
industrial, la formacin constante y la bsqueda de la excelencia al
fundar la UDI Universidad para el Desarrollo y la Innovacin; pero ms

GRFICO 12 - INTERACCIN SEGMENTOS DE EMPRENDIMIENTOS POR OPORTUNIDAD
Cluster
02 Emprendimiento
Orgnico
Clusters
Emprendedores Dinmicas Emergentes de
negocios
Emprendedores Funcionales
Emprendedores de Base tecnolgica
As como en el anterior acpite, identificamos una serie de oportu- innovaciones impositivas, mejores prcticas gerenciales, formacin
nidades de intervencin, a continuacin presentamos algunas ideas de personal especializado, vinculacin con la academia, entre otros
que se deberan considerar promover empresas dinmicas en el EEB: temas importantes que ayuden a fortalecer un ambiente ms com-
petitivo que facilite la creacin y potenciamiento de empresas din-
Identificar y analizar con claridad el origen y naturaleza de la micas[44].
productividad de emprendimientos dinmicos en el EEB, que estn
actualmente innovando, creciendo a ratios elevados por ao, gene- Finalmente se puede identificar el muy bajo nivel y nmero de ini-
rando y distribuyendo valor obteniendo mayor provecho de los recur- ciativas de apoyo y soporte en los eslabones de Sensibilizacin, Iden- 02
sos existentes y oportunidades de mercados. Desde la perspectiva tificacin, Formulacin hacia este tipo de emprendimientos, ya que
de Schumpeter, estos emprendimientos cumplen ciertos atributos: segn el grfico 12 menos del 15% de las iniciativas del EEB se enfo-
1) La introduccin de un bien nuevo ... o de un bien con propiedades can a la promocin y potenciamiento de emprendimiento dinmicos
nuevas. 2) La introduccin de un mtodo nuevo de produccin... 3) La por oportunidad siendo este de vital importancia para la generacin
apertura de un mercado nuevo. 4) La conquista de una nueva fuente de empleos.
de materias primas o bienes semi manufacturados. 5) La implemen-
tacin de la nueva organizacin de toda nueva industria[42] En la seccin final del presente libro estaremos presentando con ms
profundidad un bosquejo de intervenciones para articular y fortalecer
el EEB, especialmente en lo que respecta a este tipo de reas crticas y
Asimismo, se sugiere identificar oportunidades de negocios y ten- segmentos no solo generan oportunidades de empleo, sino que crean
dencias actuales basadas en necesidades y requerimientos de mer- empleos de calidad.
cado, que integren la gestin del conocimiento ms all de los re-
cursos disponibles. Por ejemplo en la ciudad de Cochabamba poco
a poco se construye un clster orgnico de emprendedores de base
[40] Cf. Estudios realizados por el BID, CAF, Kauffman Foundation entre otros
tecnolgica enfocadas al desarrollo de software, logrando exportar [41] Cf. Emprendimientos en Amrica Latina:
segn datos del Gobierno Autnomo de Cochabamba ms del 95% del Desde la subsistencia hacia la transformacin productiva, CAF (2013)
software producido en Bolivia. [42] Schumpeter, J. 1911. Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung . Leipzig: Duncker
& Humblot.
[43] Entrevista Profesor Daniel Isenberg, Diciembre 2013, Boston.
[44] Cf. Revista Focos Amrica Latina, CAF, Mayo 2013.
Fortalecer acciones conjuntas entre los entes privados y pbli-
cos, para el desarrollo de estrategias serias y sistemticas de em-
prendimientos dinmicos con alto potencial de impacto y emplea-
bilidad[43]. Estas acciones debern identificar hitos de cooperacin
conjunta en lo que respecta limitaciones internas, como externas que
afectan al EEB especialmente en lo que rodea la innovacin, por ejem-
plo: infraestructura productiva, agilidad comercial hacia el exterior,
REA 3: POTENCIAMIENTO EMPRENDIMIENTOS DE BASE TECNOLGICA

GRFICO 8.3. REA CRTICA 3: EMPRENDIMIENTOS DE BASE TECNOLGICA Fuente: Elaboracin Propia, 2015.
ACDEMICO
PRIVADO SENSIBILIZACIN
SENSIBLILIZACIN IDENTIFICACIN FORMULACIN PUESTA EN MARCHA ACELERACIN
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
4 0 0 11 0
(Empleabilidad) 0
5 5 5 5
02 0 0 0 15 0
7 0 1 0 0
0 4 3 5 8 1
/rurales
(rurales) 0 0 15 23 0
2 0 1 3 0
10 1 3 1 3 1 41 1 9 1
17 21 19 48 5
30.000 anuales)/locales 23 15 31 46 0
(colegio-escuela)
12 6 0 0 0
22 13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 4 75 54 0 0
6 3 2 41 38
RSE, etc.) 0 23 31 15 8
10
00
00 100
00
00 4 0
12 10 8 9 3
46 30 15 31 0
11 3 7 3 11 3 0 3 0 3
7 18 21 19 14
8 8 8 0 0
0 0 0 0 0
2 2 1 36 30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31 30
anuales) 8 8 0 0 0
2 2
3 6 5 12 6

La tercera rea crtica que percibimos como oportunidad de mucho Tercero, especifica que la tecnologa de la iniciativa empresarial pue-
potencial y en la cual analizamos a profundidad, es el rea de los Em- de suponer proyectos que buscan solucionar problemas, o satisfacer
prendimientos de base tecnolgica. necesidades insatisfechas del mercado, a travs de solicitudes de una
tecnologa en particular, implementacin de nuevas soluciones, la in-
Para la identificacin, gestacin e implementacin de emprendimien- troduccin de nuevas aplicaciones, o el aprovechamiento de oportu-
tos de base tecnolgica se presentan una serie de complejidades, nidades que se basan en el conocimiento cientfico y tcnico, siempre
donde se rene y despliega un conjunto de individuos especializados que su resultado final sea el crear, capturar y distribuir valor para la
y activos heterogneos que estn estrechamente relacionados con empresa o los segmentos solicitantes. 02
los avances en el conocimiento cientfico y tecnolgico a travs de
procesos de desarrollo giles enfocados al mercado o problemas es- Cuarto, aclara que la tecnologa de la iniciativa empresarial no se re-
pecficos, con el fin de crear, capturar y distribuir valor, basadas en fiere slo a las prcticas de gestin clsicas, sino que requiere un alto
oportunidades claramente identificadas[45]. nivel de especializacin y metodologas que incorporan procesos gi-
les y novedosos para su desarrollo, creacin y distribucin de valor.
Este tipo de emprendimientos como se puede ver en la definicin an-
terior, considera cuatro elementos: Primero, hace hincapi en que la
tecnologa de la iniciativa empresarial trata de crear y capturar valor
para la empresa o un segmento especfico, a travs de proyectos que
combinan especialistas y activos para producir y adoptar dicha tec-
nologa.
En segundo lugar, destaca la experimentacin de colaboracin y la

utilizacin de procesos de produccin de nuevos productos, nuevos
activos, y sus atributos, que estn estrechamente vinculados a los
avances cientficos y tecnolgicos y derechos de propiedad intelec-
tual y patentes.

GRFICO 13 - INTERSECCIN SEGMENTOS EMPRENDIMIENTOS DE BASE TECNOLGICA
02
Cluster Orgnico Natural
Emprendedores de base tecnologica

Investigadores (Post Grado, Pre Grado)
Observando la grfica 13, como tambin, en otros datos cotejados en mayor importancia hacia la adopcin tecnolgica mediante la com-
esta publicacin, pudimos observar una tendencia en nuevos actores pra de bienes de capital y equipos, en vez de inversiones en procesos
dentro del EEB, que se fortalecen de manera orgnica cada da, por de gestin, mejoramiento continuo, proyectos de I+D o desarrollo de
otro lado pudimos concretar diferentes entrevistas, donde pudimos nuevos productos.
apreciar la vinculacin entre el gobierno, la academia y el sector pri-
vado, e incluso en algunos casos la sociedad civil a travs de la ges- En comparacin con pases de Europa, las empresas destinan el
tin de emprendimientos de base tecnolgica. Por lo que quisiramos 3,66% de sus ventas a la inversin en innovacin, en las empresas de
enfatizar este punto como una rea critica que debe ser considerada la regin el monto se encuentra alrededor del 2,5%. Los pases que 02
con un segmento estratgico por parte del EEB. destacan Chile y Costa Rica con valores comparables a los del prome-
dio de Europa. En Europa, sobresalen los casos de Suecia y Alemania,
Paradjicamente, esta rea, tiene muchas deficiencias y limitaciones con valores por encima del 5%.
en lo que respecta su desarrollo y crecimiento. Entre ellas podemos
nombrar: limitaciones en infraestructura, las mismas van desde cen- Asimismo, como se puede observar en el grfico 14 muestra el
tros especializados, hasta redes de conexin de internet efectiva, por nmero de patentes por milln de habitantes[47]. El mismo presenta
otro lado debilidades en el sistema educativo, el cual es insuficiente de manera categrica la realidad del EEB en lo que respecta a innova-
o inadecuado para un mercado laboral competitivo, o los procesos cin. Siendo el ltimo pas de Amrica Latina en generar patentes y el
sistemticos para la identificacin e implementacin de estos em- penltimo en Amrica Latina y el Caribe (LAC).
prendimientos; por otro lado, se pudo evidenciar restricciones ms
estructurales como limitaciones en la proteccin de propiedad inte- De todas maneras, para no sesgar esta informacin, se puede decir
lectual, registros, certificaciones, as como ineficiencias en procesos que esta es una realidad en LAC y no es una realidad solo en Bolivia ya
comerciales como exportacin de software, gestin impositiva, pagos que en general los pases de LAC se encuentran en los ltimos lugares
electrnicos, por mencionar alguno de ellos. por debajo de la media; en realidad, no hay ningn pas de LAC cuyo
nmero de patentes se acerque al nivel de los pases de ingreso alto;
adems, la mayora de los pases de LAC obtuvieron menos patentes
Otras de las reflexiones crticas que limitan a este tipo de emprendi- que sus pares de ingreso mediano.
mientos es la capacidad de innovacin. En general en Amrica La-
tina, segn datos del Banco Mundial[46] existe una alta capacidad
emprendedora segn los ndices TEA medidos por el GEM, pero que se
eclipsan con la poca innovacin y la deficiencia de emprendimientos
dinmicos. Simplemente para sealar algunos datos:
Las empresas en Amrica Latina piensan en innovacin en trmi-

nos de activos y de gastos, ms que en inversiones de capital. Dando
GRFICO 14 - COMPARACIN - PATENTES PER CPITA
02

Fuente: Fundacin Novus (2014) en base a USPTO (U.S. Patent and Trademark Office)
02
[45] Cf. Manual de Procedimientos de Aceleracin de

EBT Vr.2 Hub 7 SA Entrepreneurship, M.A. Figueroa,
2012.
[46] El emprendimiento en Amrica Latina: muchas
empresas y poca innovacin, Banco Mundial, 2014.
[47] Cf. Fundacion Novus, en base a USPT, (U.S . Patent
and Trademark Office) 2014.

Pese a estas realidades, en la Fundacin Novus, creemos que la inno- importancia de un proceso sistemtico y de coordinacin del EEB, se
vacin es quizs la esencia del emprendimiento, no solo por su nece- pueden llegar a capitalizar ideas, recursos, conocimientos, redes de
sidad y utilidad en nuestras vidas cotidianas, sino porque representa contactos, mercados. El estudio se extiende mencionando que estos
tangiblemente valores de crecimiento y superacin humana. Por lo emprendimientos aumentan las probabilidades de xito debido al co-
que, este tipo de emprendimientos, pueden manifestar diferentes nocimiento de la dinmica de negocios.
aportes y beneficios no solo a una empresa, sino a industrias, econ-
micas y pases, en lo que respecta la creacin e implementacin de Simplemente para cerrar este acpite, exponemos el caso de Jalasoft
02 productos o procesos nuevos (o mejorados), as como en nuevas fr- como referente de xito que en lo que respecta la industria de desa-
mulas, metodologas, mtodos de produccin, diseo, gestin, mer- rrollo de software de exportacin en el EEB. Como expone su fundador
cadeo, prcticas de negocios y/o nuevas formas de organizacin de y presidente[48] Jorge Lpez esta es una iniciativa de ms de diez
una empresa. Es por esas razones que debemos seguir adelante, no aos de esfuerzo, redes de contactos y formacin de profesionales
por las presentes realidades, sino por los posibles futuros delante de donde se pudo demostrar que se puede desarrollar tecnologa de ex-
nosotros, por lo que debemos en un esfuerzo conjunto seguir avan- portacin en Bolivia.
zando y considerar algunas reflexiones para potenciar este segmento
de emprendedores con tan grande potencial:
En qu medida las limitantes de acceso e inversin en in-

novacin, adopcin tecnolgica, procesos de innovacin, impiden que
los emprendedores del EEB puedan desarrollar y crecer su mano de
obra y modelos de negocios?
Cmo el EEB podra coordinar programas que puedan sis-

temticamente facilitar la adopcin, inversin y capacitacin en pro-
cesos y activos de tecnologa e innovacin?
Qu factores limitan el desarrollo de este tipo de emprendi-

mientos en el EEB?
Cules son las empresas con potencial de crecimiento y es-

calabilidad que puedan convertirse en empresas de alto rendimiento y
cmo podemos como EEB potenciar su industria?
Datos de la CAF sealan que el 30% de los emprendedores de las prin-

cipales ciudades de LAC nacen a partir de un spin-off. Por lo que la
RECUADRO 5 - CASO EMPRESA DE BASE TECNOLGICA DE ALTO IMPACTO JALASOFT
Industrias Jala. Tal como su fundador y Director Ejecutivo Jorge Lpez la denomina,
es un emprendimiento que simboliza la dedicacin a la calidad, la innovacin en
industrias emergentes como es el desarrollo de software en el EEB. Con ms de diez
02
aos de experiencia e instalaciones de clase mundial que incluyen tecnologas de

eficiencia energtica, hasta gimnasios para sus empleados. Jalasoft acoge a ms
de 400 profesionales especializados en el desarrollo y gestin de software, con una
capacidad de albergar a cerca de 1.500 empleados y todas las operaciones nece-
sarias para apoyarlos. Esta empresa sobrepasa los mitos de emprender en Bolivia,
demostrando que se pueden desarrollar inversiones privadas con sociedades ex-
tranjeros para desarrollar productos y servicios de clase mundial en Bolivia.
Adems, de probar un modelo de negocio rentable, la empresa de base tecnolgica,

dedicada el 20% de sus instalaciones a su Fundacin Jala, la cual desarrolla progra-
mas de formacin para sus ingenieros de planta, clientes y asegurando su cadena
de valor, entrenando a talentos jvenes para que posteriormente puedan pasar a ser
parte de su ciclo de negocio. Estos programas se extienden desde la prctica del
idioma ingles, hasta habilidades prcticas de programacin, y robtica.
Con una cartera creciente de clientes del exterior, y con ms de una docena de pro-
ductos y servicios Industrias Jala es una Empresa de base tecnolgica referente
en el EEB, que continua innovando y desarrollando programas articulados con socios
estratgicos externos como ser: Microsoft, Apple, Sales Force, Cisco, VMWare, en-
tre otros; y as mismo con socios locales como ser: gobiernos locales, y nacionales,

alianzas con universidades, colegios, fundaciones y aceleradoras de negocios como
el Hub7 SA entre otros.

Con este caso como contexto, podemos exponer en el grfico 15 una
tendencia interesante, en lo que respecta al desarrollo orgnico de un
clster emergente, en lo que respecta la industria de tecnologas de
informacin y telecomunicaciones (TICs). Si analizamos cuidadosa-
mente el grfico, se puede observar una tendencia creciente de las
empresas que se proliferan en esta rea, ubicndose geogrficamen-
te una gran parte de este clster en la ciudad de Cochabamba, donde
02 segn datos del Gobierno Autnomo Departamental de Cochabamba,
ms del 90% del software de exportacin se desarrolla en Cochabam-
ba, establecindose empresas como: Jalasoft, Truextend, Salamanca,
Thomson Reuters Bolivia, Asssuresoft, Conaxis, Possible Labs, entre
otras.
Es muy interesante observar cmo estas industrias emergen en con-

diciones extremas ya mencionadas, pero que pese a las limitantes,
sigue creciendo orgnicamente, desarrollando comunidades de ar-
ticulacin y eventos como ser: Startup Weekend Cochabamba, don-
de se presentaron mas de 400 ideas de base tecnolgica en solo 3
versiones del evento. El colectivo denominado Cocha Valley con ms
de 2000 miembros promueve espacios de comunicacin y dialogo de
emprendedores de base tecnolgica, finalmente y no menos impor-
tante, se tiene el caso de la liga de ftbol aficionado denominado sof-
tware league donde participan mas de 700 profesionales de ms de
30 empresas de la ciudad de Cochabamba[49] lo cual muestra el cre-
cimiento organizado y orgnico de esta industria, creando procesos
de colaboracin, ms all de los espacios de trabajo, intercambiando
ideas, tiempos de recreacin, capacitacin, que hacen que esta in-
dustria contine creciendo y a partir de estos espacios vibrantes, se
desarrollen nuevas iniciativas emprendedoras como startups, cafs
de android, intercambio de conocimiento a travs de capacitaciones,
y obviamente, intercambio de recursos humanos, entre empresas.

GRFICO 15 - CLSTER ORGNICO EMPRESAS DE SOFTWARE (TIC)
02
Embudo corto
Brecha entre identificacin y
formulacin
Emprendedores de Base tecnolgica

Finalmente, es importante sealar que debido al crecimiento de esta

industria en la ciudad de Cochabamba, las empresas de desarrollo de
software comenzaron tener nuevos desafos adems de los ya men-
cionadas limitaciones de acceso a infraestructura, como; la mala co-
nexin a internet, burocracia administrativa, limitantes de proteccin
de propiedad intelectual, gestin de registro de nuevas empresas, por
recordar algunos. Ademas de estas falencias, se nota el surgimiento
02 de nuevos desafos, que se relacionan con temas nuevos que trae el
desarrollo de esta industria, como ser: demanda insatisfecha de inge-
nieros con capacidades especficas, necesidades de gestin de me-
todologas y herramientas de proyectos de desarrollo gil e.g. Project
Management, Scrum, Design Thinking, Lean Startup, calidad en los
trabajos de programacin, y actualizaciones de nuevos lenguajes de
programacin, certificaciones internacionales.
As tambin las limitantes en la tica de trabajo y constructos cultu-

rales como puntualidad, tica de planificacin, formalidad de compro-
misos, procesos interculturales de trabajar con clientes internaciona-
les, lenguajes como el ingls, francs y alemn, falta de entendimiento
del potencial e importancia de esta industria de la sociedad en general
y los potenciales emprendedores e ingenieros.
Son desafos que se deben considerar de manera seria y planificada

para desarrollar de manera sistemtica y estratgica el crecimiento
de un rubro orgnico de alto potencial que emerge en contextos com-
plejos y que tiene todo el potencial para convertirse en un rubro de
emprendimientos dinmicos de alta especializacin.
[48] Entrevista con Jorge Lpez presidente y fundador de Jalasoft. http://www.

jalasoft.com/
[49] http://softwareleague.net/

REA 4: PROMOCIN CULTURA EMPRENDEDORA

GRFICO 8.4. REA CRTICA 4: PROMOCIN CULTURA EMPRENDEDORA
ACDEMICO
SOCIEDAD CIVIL
SECTOR PBLICO
4 0 0 11 0
(Empleabilidad) 0
5 5 5 5
0 0 0 15 0 02
7 0 1 0 0
0 4 3 5 8 1
/rurales 0 0 15 23 0
2 0 1 3 0
10 1 3 1 3 1 41 1 9 1
17 21 19 48 5
30.000 anuales)/locales 23 15 31 46 0
(colegio-escuela)
12 6 0 0 0
22 13 0 0 0
8 0 0 0 0
57 4 75 54 0 0
6 3 2 41 38
RSE, etc.) 0 23 31 15 8
10
00
00 100
00
00 4 0
12 10 8 9 3
46 30 15 31 0
11 3 7 3 11 3 0 3 0 3
7 18 21 19 14
8 8 8 0 0
0 0 0 0 0
2 2 1 36 30
(Ventas>US$ 100.000 1 1 0 31 30
anuales) 8 8 0 0 0
2 2
3 6 5 12 6

Finalmente la cuarta rea crtica que distinguimos como oportunidad,

es el relacionado con la promocin de la cultura emprendedora, que
pese a que ms del 40% de las actividades del EEB estn relaciona-
das a procesos de sensibilizacin, debemos continuar de manera ms
agresiva y sistemtica, promoviendo aspectos especficos relaciona-
das a las reas crticas promoviendo mensajes claros y estratgicos
para que la poblacin en general sea parte del EEB, comenzando des-
02 de la familia, colegios, universidades, medios de comunicacin, etc.
Estos procesos de sensibilizacin respecto a la cultura emprendedo-

ra, tiene que denotar la importancia del emprendimiento con motor de
transformacin cultural, desarrollando un sentido de urgencia, legiti-
midad y poder, como veremos en los siguientes acpites. As mismo
los segmentos que pensamos que se deberan desarrollar con nfa-
sis estn relacionados a los emprendedores sin experiencia (Grfi-
co 16) o emprendedores por necesidad. Desarrollando mensajes de
diversificacin de matrices productivas, casos de xito, promocin de
aptitudes de liderazgo, creatividad, e innovacin. Las cuales deben
estar ligadas a conceptos de competencias comportamentales que
promuevan la generacin y entrega de valor.

GRFICO 16 - PROMOCIN SEGMENTOS PRIORIZADOS
02
Estudiantes (Escuelas/Colegios)
Desempleaados (empleabilidad)
Desempleados (empleabilidad)
Emprendedores sin experiencia/Jvenes Emprendedores
Emprendedores en condiciones extremas/Rulaes
Rurales
Emprendedores Minotarios
Minoritarios Fuente: Elaboracin Propia, 2015.
Consideramos que es crtico la promocin de actividades relacionadas a las temticas crticas identificadas, por ejemplo el diversificacin de
la matriz productiva en emprendimientos por necesidad. Segn la CAF un 75% de los emprendimientos estticos son en realidad emprende-
dores de subsistencia (Grfico 17). que surgen como una estrategia natural y poco estructurada ante los niveles de desempleo o empleos de
baja calidad. Por lo que se deben de considerar los aspectos que rodean estas realidades, para as desarrollar mensajes ms precisos respecto
a esas problemticas e.g. Facilidad de apertura de negocios, liberacin de las restricciones de financiamiento, capacitacin sobre prcticas
empresariales, apertura de mercado, entre otros.
02
GRFICO 17- DISCRIMINACIN EMPRENDIMIENTOS POR NECESIDAD
Similares a
Emprendedores con asalariados
potencial (similares a los formales
empleadores medianos y
grandes)
27%
25%
75% 73%
Emprendedores de subsis-
tencia (similares a los Similares a
asalariados) asalariados
informales
a/ Buenos Aires, Crdoba, La Paz, Santa Cruz, San Pablo, Ro de Janeiro, Bogot, Medelln, Quito, Guayaquil, Ciudad de Pnama, Lima,
Arequipa, Montevideo, Salto, Caracas, Maracaibo y los ngeles.
Fuente: Elaboracin Propia, en base a CAF, Red 2015.

La importancia de promover la cultura de emprendimiento hacia em-

presas sostenibles es todo un desafo, ya que requerir desarrollar
el talento humano desde etapas tempranas, promover principios de
liderazgo, creatividad y diferentes valores que motiven la accin para
emprender empresas con alto valor ms all de la sobrevivencia.
Entre los desafos emergentes que podemos proyectar, se relacionan

a la promocin de prcticas de emprendiendo de base tecnolgica, 02
que promueva la generacin de valor a travs del conocimiento, lo
cual estar determinado por una serie de factores que van desde la
calidad de competencias educativas, hasta la gestin de competen-
cias especficas de carcter especializadas como: la informtica, tec-
nologas mviles, biomedicina, estadstica, energa, nanotecnologa.
Al realizar un anlisis de prospeccin debemos de analizar de manera
profunda cuales son nuestras capacidades individuales como EEB y la
fuerza e impacto colectivo, para desarrollar acciones conjuntas que
promuevan soluciones articuladas a estos grandes brechas que ten-
dremos que enfrentar. La siguiente seccin del libro damos pautas de
cmo articular estas intervenciones.

5.2. MAPEO DE MULTIRELACIONES EEB

GRFICO 18 - MAPA MULTIRELACIONES DE ACTORES EEB www.emprendebolivia.org/redes/
02
9 4 5 11
17
2 14
1 7
3 8
18
6
10 15
12 16
13
Fuente: M.A Figueroa, Fundacin Novus, 2015

1 Otro 10 Confederacin de Empresarios Privados de Bolivia 02

2 Viceministerio de ciencia y tecnologa (Gobierno) 11 Grupo Nueva Economa
3 CAINCO 12 Universidad Catlica Boliviana
4 Fundacin para la produccin 13 Fundacin Trabajo Empresa
5 Banco Interamericano de Desarrollo 14 HUB 7
6 Cmara de Nacional de Comercio y Servicios 15 Fundacin Nuevo Norte
7 Fundacin de emprendedores y finanzas MAYA 16 Fundacin FAUTAPO
8 Red Bolivia Emprendedora 17 Instituto Boliviano de Comercio Exterior
9 Banco Mundial 18 NOVUS Fundation

5.2. MAPEO DE MULTIRELACIONES EEB

Consideraciones generales: El grfico 18 hace una presentacin grfica clara y ntida de las
relaciones de los impulsores del EEB, en forma de redes y nodos, for-
Una vez identificado las reas criticas de atencin de los eslabones madas bajo parmetros matemticos.
del Sistema Nacional de Emprendimiento, as como los segmentos
desatendidos. A continuacin se expone el mapa de Multirelaciones Es importante hacer notar que mientras mas grande el tamao
presentada en el Grafico 18, la cual se puede manipular en una pla- de los nodos, mas legitimidad un ente tendr sobre el EEB, esta legi-
taforma interactiva a tiempo real en el link: www.emprendebolivia.org/ timidad se basa en el aporte de las relaciones hacia los dems entes.
02 redes . En cambio el poder se basa en la influencia y efecto de la cantidad de
relaciones que pueda tener sobre el ecosistema.
El Mapa de relaciones, muestra la forma en que se relacionan los
actores del EEB frente a las dems organizaciones que lo componen. Interpretaciones preliminares:
Para tal efecto, se han revisado atributos de relaciones causales se-
gn la metodologa de propuesta por Grant T. Savage, Timoty W. Nix, El primer aspecto a sealar, es que el ente que tiene ms poder
Carton J. Whitehead, y John D. Blair[50]. La metodologa se enfoca en sobre el EEB, es el nodo rozado#1, el cual es representado por la or-
dos atributos para el anlisis de stakeholders orgnicos. Por un lado, ganizacin Otra, la cual representa en nuestro modelo la categora
el primer atributo se refiere a las relaciones de legitimidad o aporte de respuesta que 172 instituciones respondi al momento de pregun-
de una entidad hacia otro sistema. Esto significa que se pueden medir tarles cules son los entes con quines se relacionan.
atributos de apropiacin y significancia de un ente sobre otro sistema,
percibiendo o calificando la validez del mismo. Es decir que el nodo o ente ms importante del EEB, son entes
externos o no relacionados al EEB de manera primaria, sino de manera
secundaria por relaciones de urgencia o poder sobre una institucin
Por otro lado, el segundo atributo se relaciona con el poder o im- especfica. En otras palabras los entes del EEB tienen relaciones con
pacto que tiene un ente frente a un sistema. La legitimidad se refiere otras instituciones de manera aislada e individual, por lo que no se
al valor que una organizacin da a sus relaciones. El poder se refiere coordina intervenciones entre las instituciones del EEB.
a la habilidad de producir un efecto, que de otra manera no sucede-
ra. Un stakeholder con poder es aquel que puede afectar de manera Este tipo de resultado muestra una inmediata dispersin de rela-
positiva o negativamente al ecosistema. Para tal efecto, se constru- ciones y de intereses por parte de los nodos del EEB, pero muestra la
y un software[51] como plataforma para cartografiar el EEB, el cual relacin con otros entes.
tiene herramientas muy poderosas que servir de lnea de base para
posibles intervenciones de articulacin y fortalecimiento del EEB. Esta
plataforma se realiz alrededor de modelos matemticos que con la El segundo punto a considerar, es la cantidad de micro disper-
ayuda de herramientas de inteligencia artificial permitirn manipular siones en el EEB, lo cual expone de manera grfica y con absoluta
datos de manera real y abierta. claridad, el grado de involucramiento de un ente con otras. En este
caso es abierta, lo cual muestra que los nodos tienden a expandirse
en vez de acercarse, lo que muestra una tendencia a no relacionarse

(defensivo).
Finalmente, se muestran a los nodos u organizaciones con sus

diferentes relaciones de legitimidad y poder, segn sus pesos pon-
derados, entre ellos destacan el Viceministerio de Ciencia y Tecno-
loga, el cual tiene un alto nivel de poder al representar al gobierno
central. (VC&T), la CAINCO, como organizacin que aglutina a mu- 02
chos entes privados, FUNDAPRO, como institucin financiera de se-
gundo piso que se relaciona con varios otras instituciones financie-
ras, y as sucesivamente.
Finalmente, es importante mencionar que este mapa puede

identificar grupos o islas de poder, sobre segmentos especficos, los
cuales pueden convertirse en cluster de especializacin dentro del
EEB, dependiendo su nivel de legitimidad y la urgencia de sus nodos
relacionados.
[50] Cf. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders, 1991.
[51] Cabe sealar que esta plataforma fue financiada desde su concepcin hasta
su ejecucin por la Fundacin Novus en cooperacin con el Hub 7 S.A. como aporte
al Ecosistema Emprendedor Boliviano

5.3. MAPEO DE STAKEHOLDERS EEB

GRFICO 19 - MAPA LEGITIMIDAD STAKEHOLDERS EEB www.emprendebolivia.org/mapas/
02

Una vez desarrollo el Mapa de funcionalidad y segmentos que per- Tipo II - Marginales: Los stakeholders marginales tienen un
miti observar grficamente los vacos desatendidos en trminos de bajo potencial de aporte al ecosistema y el ecosistema tiene un alto
los eslabones del Sistema Nacional de Emprendimiento y segmentos. potencial de impacto en ellos. Estos nodos pueden incluir asociacio-
As, como despus de observar la legitimidad de los actores del EEB nes profesionales de trabajadores, grupos de inters de los consumi-
en el Mapa de Multirelaciones, a continuacin presentamos el Mapa dores o stakeholders que no estn organizados. La estrategia aqu es
de los Stakeholders, la cual tiene como finalidad el identificar en que Co-crear con estas organizaciones y monitorearlas preventivamente
momento o etapa de articulacin del Ecosistema nos encontramos. para poder alertar de posibles problemas y generar posibles alianzas.
La misma se organiza por cuatro cuadrantes, las cuales tienen es- 02
trategias especficas para desarrollar planes de articulacin y forta- Tipo III - Defensivo: Los stakeholders defensivos tienen un
lecimiento. bajo potencial de aporte al ecosistema y el ecosistema tiene un bajo
potencial de impacto en ellos. Es decir, son las organizaciones que
Esta herramienta ha sido desarrollada en base a la metodologa pareciera que no tienen inters en establecer relaciones positivas o
de Carroll y Buchholtz[52] para poder identificar la forma en que las de apoyo con el resto de las organizaciones del ecosistema. Ejemplos
organizaciones se relacionan entre s y determinar cual es su impacto de este grupo podran incluir organizaciones con intereses o metas
entre todas hacia el ecosistema. propios mas grandes que los del EEB, nodos no cooperativos, sindi-
catos y medios. Grupos de intereses especficos usualmente estn
Segn esta metodologa una organizacin puede situarse en los en esta categora. La estrategia recomendada aqu es la Cohesin, o
distintos cuadrantes de la matriz, dependiendo del aporte que haga articulacin.
al ecosistema, y el impacto que el ecosistema tenga sobre la misma.
La matriz se desarrolla buscando responder a dos simples premisas: Tipo IV Durmientes: Tambin denominados suerte sin
[53] blanca por la Fundacin Novus, son stakeholders que tienen un alto
Cul es el impacto de mis aportes o intervenciones potencial de aporte al ecosistema y el ecosistema tiene un bajo po-
sobre el EEB? (Legitimidad) tencial de impacto sobre ellos. Un nodo suerte sin blanca podra con-
vertirse fcilmente en un nodo defensivo o promotor. La estrategia
Cul es el impacto del EEB en mi organizacin? (Poder) recomendada aqu es la Coordinacin. Al mejorar la coordinacin con
estas organizaciones, estas organizaciones tendern a volverse pro-
Para tal efecto, a se desarrollaron cuatro cuadrantes: motores.
Tipo I - Promotores: Los nodos promotores son las orga- Por consiguiente, como se puede observar en la matriz de stakehol-
nizaciones que tienen un alto potencial de aporte al ecosistema y el ders (grfico 19), todas las organizaciones del EEB, a excepcin del
ecosistema tiene un alto potencial de impacto en ellos. Este es el Tipo nodo Otro (estadsticamente aberrante), se encuentran en el cua-
Ideal. Para una organizacin bien gestionada, pueda actuar como fa- drante Tipo III Defensivo. Lo que significa que a manera de genera-
cilitadora de relaciones. El tipo de estrategia utilizada es: cooperacin lizar, todos los integrantes del EEB tienen un bajo aporte al ecosiste-
y la colaboracin. ma, es decir son organizaciones que trabajan de manera solitaria
en busca de objetivos individuales de cada organizacin, sin tomar PARTICIPA:

acciones intencionales de apoyo o articulacin con otros actores del
Siendo una institucin o persona natural, considera que tiene ab-
EEB. Adems, este cuadrante muestra que el impacto que tiene el EEB
solutamente clara sus reas de intervencin e impacto en el Ecosis-
en las organizaciones es bajo. Dicha categorizacin, tiene mucha re-
tema Emprendedor? Tiene definidos indicadores de gestin (Impacto,
lacin con los mapas previamente presentados, y que adems esta
Resultado, Objetivo)? Podra compartir de manera abierta los mismos,
enmarcada en el pensamiento de los Reyes chiquitos
en el caso de presentarse procesos de articulacin, fortalecimiento y
financiamiento de sus intervenciones?
02 Por otro lado, es muy importante sealar que esta es la primera apro-
ximacin y primeros pasos que se dan en el EEB, por lo que al ser
Cules son los segmentos prioritarios a los cuales sirve como
un proceso inicial tiene mucho potencial de cambio y articulacin si
institucin o persona natural?
existe la voluntad y el liderazgo de servicio entre sus miembros.
Segn su propia experiencia, podra definir los principales obs-
Asi mismo, podemos decir que el nodo Otro se encuentran en el cua-
tculos del Ecosistema Emprendedor? Comparte con alguien estas
drante Tipo IV Durmientes. Por lo que, se sugiere que trabaje con
inquietudes, qu hace al respecto?
estos stakeholders coordinando con ellos para convertirlos en promo-
tores del ecosistema ya que tienen un alto potencial de aporte al EEB
Si deseas coordinar actividades y acceder a recursos. Regstrate y
y por otro lado el EEB tiene que mejorar el impacto que tiene hacia
ponte en el Mapa www.emprendebolivia.org/ecosistema
ellos. De no suceder esto, puede bajar su aporte al ecosistema y se
volveran Defensivos.
Toma la encuesta de articulacin e impacto del Ecosistema Empren-
dedor Nacional
El objetivo que se debe seguir es que todas las organizaciones del EEB
pasen al cuadrante ideal que sera el Tipo I Promotores. Este pro-
Descarga gratuitamente el Mapa de Funciones y Segmentos
ceso toma mucho tiempo y generalmente las organizaciones pasan
primero al Tipo II Marginales aumentando el potencial de impacto
Descarga gratuitamente el Mapa de reas crticas
del EEB sobre ellos o pasaran al Tipo IV Durmientes aumentando su
aporte al ecosistema, y una vez que estn en uno de estos cuadrantes
Descarga gratuitamente el Mapa de Multirelaciones
es mucho ms fcil que pasen al Tipo I Promotores.
Descarga gratuitamente el Mapa de Stakeholders
[52] Carroll, A. & Buchholtz, A. (2012). Business & society : ethics, sustainability, and
stakeholder management. Australia Mason, OH: South-Western, Cengage Learning.
emprendedor para la creacin de valor, primera edicin, M.A. Figueroa 2015

5.4. MAPA GEOREFERENCIADO EEB

GRFICO 20 - MAPA - ECOSISTEMA CADENA DE EMPRENDIMIENTO www.emprendebolivia.org/ecosistema/
2 Registro 02
1 Registro Organizaciones
Emprendedores
3 reas de
Intervencin
Fuente: M.A Figueroa, Fundacin Novus, 2015

GRFICO 21 - MAPA GEOREFERENCIADO EEB

1 Cartografa por
ciudad
2 Filtros
Avanzados
02
3 Filtros
Funcionales
4 Cartografa Impulso-
res/Emprendedores

5 Perfil Impulsadores/Em-
prendedores
02

SECCIN
03
HALLAZGOS
&
APRENDIZAJES
SECCIN 3 - HALLAZGOS & APRENDIZAJES
CAPTULO 6
HALLAZGOS
6.1. PRINCIPALES DEBILIDADES DEL EEB (SEGN IMPULSORES)
Al realizar la consulta sobre las principales debilidades que tiene el mercados, Falta de acceso a financiamiento, Burocracia en la gestin
EEB, se pudo evidenciar que las tres percepciones ms comunes para la creacin y cierre de empresas, entre otros varios extensos.
identificadas por los impulsores son: primeramente, la falta de coor- Dichas variables identificadas, son absolutamente vlidas y crticas
dinacin y articulacin con un 75%; en segundo lugar, el poco apoyo al momento de articular y fortalecer el EEB, sobre todo por el poder
del gobierno con una percepcin del 73%; en tercer lugar, la burocra- econmico, legal, poltico y social que presenta el Gobierno (este o
cia en cada una de las instancias con una 66%. Ahora bien, al realizar cualquiera) para fomentar procesos de emprendimiento e innovacin
un anlisis ms cualitativo comparando estos datos, con otras res- en un pas. Sin embargo, segn, el marco conceptual que usamos en
03 puestas de la encuesta, y entrevistas, podemos inferir que ms de un acpites previos y considerando la coincidencia de varios autores (cf.
80% de los impulsores percibe que una de las principales debilidades Feld, Isenberg) estudiados. Podemos sealar que a pesar del poder
es el Poco apoyo del Gobierno, a los procesos de Emprendimiento e que los gobiernos tienen, existe un cambio de paradigma respecto al
Innovacin en el EEB. rol que tienen los gobiernos. Es decir que en Ecosistemas exitosos, en
varios pases como ser: Estados Unidos, Alemania, Taiwn, Singapur,
Este Poco apoyo del Gobierno se puede desglosar en variables re- Israel, Islandia, Chile por nombrar algunos. Los gobiernos tomaron ro-
copiladas como ser: Polticas pblicas de apoyo al emprendimientos, les de facilitadores y mediadores, en contraste de asumir roles pater-
Falta de incentivos en el desarrollo empresarial, Vacos e ineficien- nalistas y centralizados sobre los Ecosistema Emprendedores.
cias legales e impositivas, Falta de promocin y acceso a tecnologa y

GRFICO 22 - DEBILIDADES PERCIBIDAS POR LOS IMPULSORES
Otros 2,8%
Visin Estratgica y Planes concretos 57,3%
Desinters del emprendedor 24,2%
Burocracia en cada una de las instancias 66,3%
46,6%
Poco apoyo del Gobierno 73%
Mezquindad al momento de coordinar 49,4%
Gestin de Incubacin y aceleracin 33,1%
Pobre gestin del Deal Flow 24,7% 03
Falta de coordinacin y articulacin 75,3%
Fuente: Elaboracin Propia 2014.
Los gobiernos en pases con Ecosistemas saludables y orgnicos A manera de ilustracin, a continuacin sealamos el caso de CORFO
tienen roles muy bien definidos en lo que respecta el fomento del Chile. La Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO), es uno de
emprendimiento e innovacin, el cual puede ser resumido en los si- los ejemplos ms cercanos a nuestro EEB. CORFO nacida en 1939, ha
guientes tres roles principales: (i) Catalizador de alianzas (pbli- ido evolucionando con el tiempo, convirtindose en las ltimas dca-
co-privada- acadmica), (ii) Facilitador de las condiciones para el das en la organizacin referente del estado chileno, la cual ejecuta po-
emprendimiento (Legales, Macroeconmicas, Impositivas) y (iii) lticas en el mbito del emprendimiento y la innovacin. Simplemente
Promotor de la dimensin local, regional, nacional e internacional del para ilustrar el prrafo anterior, sealaremos algunas iniciativas de-
emprendimiento (Descentralizacin local, creacin de redes e inter- sarrolladas por CORFO, y cmo logr implementar varios programas
nacionalizacin). Estos roles sern desarrollados ms adelante, en pblicas y privados a fin de promover la creacin de nuevas empresas,
la seccin de propuestas de articulacin y discusin sobre el diseo, despus de realizar un diagnstico similar al presente estudio.
implementacin y evaluacin de los proyectos de fomento al Empren-
dimiento e Innovacin.
RECUADRO 6 - CASO EXPERIENCIAS CORFO CHILE
La Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO) desde su

creacin fue evolucionando, desarrollando iniciativas pblico-priva-
das con alcance global de manera sistemtica y transparente. Entre
proyecto mediante aportes en dinero. Durante el perodo 2003 - 2008,
este programa asign U$S 11 millones para distintas incubadoras (cf.
Innova Chile 2010).
las cuales podemos nombrar simplemente algunas de las ms re-
cientes: Del 2006 - 2012 se crearon 16 nuevos fondos de inversin, de los
cuales 2 estn exclusivamente orientados hacia startups. En total, fue-
1989, CORFO desarroll un marco regulatorio de fondos de ron creados unos 27 fondos, y las evidencias disponibles consignan la
inversin, el cual inclua instrumentos de inversin, adems de cr- existencia de 21 operativos[55]. Muchos de estos fondos se destinaron
ditos de largo plazo para co-financiar la capitalizacin de estos fon- a empresas innovadoras con alto potencial de crecimiento, definidas
dos, en el cual CORFO conformaba aportes en carcter de cuasi-ca- como aquellas con menos de 3 aos y una facturacin anual menor a
pital y otras innovaciones en instrumentos financieros. 1,6 millones de dlares. El programa ha cofinanciado la creacin de 6
redes de ngeles inversores los cuales han invertido aproximadamente
En los 90s, CORFO desarrollo algunas iniciativas como los unos US$ 11 millones para nuevas empresas[56].
Fondos de co-inversin, las mismas que evolucionaron, para ofrecer
03 soluciones al problema del desarrollo de la oferta de financiamiento Es importante sealar que en el 2006, el Congreso Nacional de Chi-
para emprendedores. le cre un nuevo impuesto sobre la minera, cuyas regalas se destina-
ron al financiamiento de la innovacin y el desarrollo del capital huma-
En los aos 2000, CORFO arranca el programa de capital semilla no, implementadas bajo el programa bandera Innova Chile triplicando
para apoyar a los emprendedores, generando una oferta de inver- a partir de ese ao el presupuesto para estas iniciativas de fomento al
sores ngeles, e instrumentos financieros y mtodos de apalanca- emprendimiento y la innovacin, rediseando y escalando programas
miento de co - inversin junto a privados[54]. existentes as como creando nuevos instrumentos de financiamiento
para emprendedores y para el Ecosistema Chileno.
2002, lanz el programa Operacin de Incubadoras de Negocios,
el cual subsidia la creacin y operacin de incubadoras. El apoyo El 2010-2013, CORFO realiz diferentes evaluaciones de sus pro-
consista en un subsidio no reembolsable de US$ 470.000 anual por gramas, identificando diferentes problemas y sugerencias de sus pro-
proyecto con un tope mximo de hasta 75% del costo total del programas, rediseando y reemplazando, en el tiempo, a la anterior lnea
yecto. Este monto de dinero cubra actividades referidas a la gestin de Capital Semilla. Lanzando de esta manera el Programa de Subsidio
y operacin, capacitacin del personal, plan comunicacional y de di- Semilla de Asignacin Flexible (SSAF). El Programa SSAF crea un Fon-
fusin, mejoras en las metodologas, entre otras actividades. Esto do de Asignacin Flexible con el fin de apoyar a emprendedores inno-
con el propsito de incrementar el flujo de proyectos y fortalecer las
habilidades empresariales de los emprendedores. Las incubado-
vadores en el desarrollo de sus empresas en etapas tempranas de vida
(creacin, puesta en marcha). Simultneamente, busca apoyar a las

ras beneficiarias deban cofinanciar al menos el 25% del costo del incubadoras para lograr el desarrollo de esos proyectos.
El ejemplo de CORFO es un modelo del que se puede aprender muchas Ahora bien, entendiendo que el ecosistema chileno es totalmente di-
lecciones; obviamente, se deber considerar que al ser un Ecosistema ferente al EEB y comprendiendo que es un proceso de largo plazo,
Chileno es diferente, con diferentes variables a las de la realidad del consideramos que debemos de cambiar varios paradigmas, no solo
EEB. Sin embargo se pueden aprender muchas lecciones: en nuestros emprendedores, sino tambin, en los impulsores del EEB,
ya que la percepcin que presentada en el estudio, es negativa y muy
Procesos de reflexin crtica del gobierno hacia programas de paternalista, ya que deslinda de responsabilidades a los Impulsores y
fomento al emprendimiento e innovacin. Estos se expusieron en mu- se basa en la suposicin de que la formulacin de planes, programas
chos estudios de ecosistema, programas regionales de coordinacin y otros compromisos deberan ser desarrolladas por terceras o por el
local, trabajo de coordinacin con entes privados y la sociedad. gobierno central. Por lo que no se toman decisiones reales, o se asu-
men compromisos de manera orgnica, esperando que alguien o un
El gobierno asumi un rol de catalizador y de alianzas con los ente tome ese rol.
impulsores del Ecosistema chileno, considerando actores pblicos
descentralizados, actores privados con legitimidad local y as mismo
actores de la sociedad civil, que desarrollan iniciativas de urgencia. 6.2. ESFUERZOS DE COORDINACIN EN EL EEB (SEGN IMPUL-
SORES)
Asimismo, el Gobierno chileno actu como facilitador en el eco- 03
sistema, estableciendo condiciones frtiles para el emprendimiento, Pese a los muchos intentos loables de coordinacin y articulacin, que
comenzando con la seguridad jurdica, estableciendo polticas ma- cada uno de los impulsores lleva delante de manera individual, dentro
croeconmicas, e impositivas favorables a los emprendedores, pero del EEB. Su fuerza e impacto de la misma manera es individual y no
tambin apoyando con capital de inversin, re-direccionando grandes colectivo. A pesar de que existen muchos esfuerzos, estos son disper-
inversiones de regalas hacia la creacin de valor de manera descen- sos, como individuales; tal como se pudo apreciar en la seccin an-
traliza, legtima y orgnica. terior (ver Mapa de Multirelaciones ), en la cual muestra con absoluta
claridad que el actor (impulsor) con ms legitimidad e impacto entre
Finalmente el gobierno chileno, contina siendo un promotor de los integrantes del EEB es la institucin Otro, lo cual demuestra ac-
la dimensin local, regional, nacional e internacional del emprendi- ciones individuales y no colectivas. Esta falta de liderazgo y visin del
miento. Aprendiendo y re-innovando su ejecucin gubernamental. En EEB puede ser atribuido a muchos factores, desde los econmicos,
la cual existen procesos de descentralizacin local, a travs de redes, hasta los polticos, pero analizando a profundidad los datos colecta-
organizaciones de emprendedores; as como apoyando y promovien- dos, consideramos que es causada por variables culturales relacio-
do la marca pas, a travs de redes de contactos internacionales, y nadas a: procesos de comunicacin mnimos, protagonismo institu-
promoviendo emprendimientos y emprendedores en mercados inter- cional, tica de trabajo colectivo, poca colaboracin, susceptibilidad,
nacionales y extendiendo redes de internacionalizacin de sus pro- malas experiencias, falta de confianza, falta de rendicin de cuenta,
gramas, atrayendo inversores y tambin emprendedores, con progra- entre otros.
mas no solo locales, sino globales.

Esta realidad es respaldada y validada por otros datos analizados en de Investigacin Cientfica, las respuestas son muy elocuentes ya que
este estudio. Lo cual llama la atencin de gran manera que ms de un en ms de un 70% el apoyo proporcionado es ninguno, y en un pro-
80% de las instituciones reconoci que el impacto y niveles de apo- medio un 2% respondi que las relaciones son buenas. Este dos por-
yo o articulacin es pobre o ninguno. Cuando se consult, cul es el ciento representan a instituciones de carcter acadmico que tienen
grado de articulacin y apoyo proporcionada por organizaciones que relacin formal directa, con instituciones del gobierno, lo cual no tiene
cumplen roles de coordinacin, como ser: Red Bolivia Emprendedora, legitimidad orgnica para efectos de cooperacin y cohesin real den-
Sistema Boliviano de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, Red Nacional tro el EEB, como se puede observar en la grfica siguiente.
GRFICO 23 - INSPIDOS ESFUERZOS DE COORDINACIN
80%
03 70%
60%
Red Bolivia Emprendedora
50%
40% Sitema Boliviano de Ciencia

Tecnologa e Innovacin
30%
20%
10%
0%
Ninguna Muy PobreR eRegular Buena Excelente
Fuente: Elaboracin propia, en base a encuestas impulsores

RECUADRO 7 - CASO EXPERIENCIAS COLABORACIN - RED BOLIVIA EMPRENDEDORA
Esta red ha estado trabajando en Sensibilizacin desde el ao 2010, realizando diversidad de

actividades, entre ellas, la realizacin de ferias de emprendimiento tanto para colegios como
para universidades, as como encuentros, congresos y talleres relativos al emprendimiento y
a la innovacin. Incluso realizan actividades para emprendedores con capacidades especiales.
Desde el ao 2013 vienen organizando el Startup Weekend Santa Cruz con el apoyo de organi-
zaciones como la Fundacin Trabajo Empresa, Hivos, AVINA, SEBRAE, la Fundacin Novus, FUN-
DAPRO, Hub 7 SA entre otros. Este ao incluso han realizado Startups Weekends temticos.

03
6.3. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL EEB (SEGN OFERTA)
Como se pudo apreciar en la seccin 3, ms de un 44% de los impul- una estrategia ms organizada donde se genere una masa crtica de
sores del EEB centran sus intervenciones en actividades relacionadas emprendedores y por consecuencia ms emprendimientos. Si ana-
al rea de Sensibilizacin de la cadena de emprendimiento. Esto signi- lizamos con ms detalle los Mapas de Eslabones dbiles y Mapa de
fica que la mayora de las actividades que los impulsores realiza estn Segmentos Desatendidos, llegamos la conclusin que Existe mucha
enfocadas a la etapa de promocin de la cultura de emprendimiento sensibilizacin, pero poca accin. Esta aseveracin est respaldada
e innovacin. La grfica 24 muestra la composicin de las principales por las pocas o inspidas intervenciones por ejemplo en incubacin y
actividades del EEB. aceleracin de empresas que no alcanzan el 3% de las intervenciones,
o por otro lado el eslabn del financiamiento que solo alcanza un 8%
Entendiendo que los esfuerzos de Sensibilizacin de la cultura em- de las intervenciones del EEB.
prendedoras, son absolutamente necesarios y muy poderosos; y
por otro lado entendiendo que estos programas, proyectos y activi-
dades son muy validos y loables. Los actores del EEB deben comen-
zar a reflexionar de manera estratgica y sistemtica para formular
GRFICO 24 - PRINCIPALES INTERVENCIONES DEL EEB
Sensiblizacin 44%
15%
Formulacin 20%
Puesta en Marcha 10%
Aceleracin 3%
Financiamiento 8%
03
Este proceso de formulacin de planes estratgicos y sistemticos del EEB, mejorando los procesos de comunicacin, apertura de datos
son de vital importancia dentro del EEB, por muchas razones tan ob- de impacto, para diferentes stakeholders como: los beneficiarios, el
vias pero obviadas que se exponen a continuacin: gobiernos, la sociedad civil, los potenciales financiadores, etc.
Propone un marco estratgico prospectivo y una visin co- Desarrollan altos procesos de alineamiento estratgico den-
lectiva de desarrollo de pas, articulando visiones y comunicando tro el EEB, creando clusters naturales de especializacin, know how
mensajes correctos al EEB, pero tambin al mundo. enfocado a segmentos especficos, desarrollo de procesos de inver-
sin nuevos y adecuados a proyectos y situaciones especficas.
Se mejoran la eficiencia y efectividad de programas, y pro-
yectos, ya que de definen mejor metas, identifican mejor segmentos y Se disminuyen los desperdicios en lo que respecta la du-
se coordinan actividades. plicidad de esfuerzos al momento de implementar proyectos en las
mismas localidades geogrficas, los mismos segmentos y los mismas
Los procesos de rendicin de cuentas o accountability e im- reas, compartiendo de esta manera segmentos y utilizando fondos
pacto incrementan significativamente, ya que se presentan de mane- econmicos y financieros de la manera ms eficiente.
ra clara y transparente planes y programas abiertos para los actores

RECUADRO 8 - CASO EXPERIENCIAS TAIWN
En 1960 el gobierno de Taiwn, as como sus lderes empresariales, tomaron una estrategia que cambi el curso del destino de su
pas; esta estrategia consista en formar capital humano de alto nivel en las mejores universidades de EEUU, para que en la siguiente
dcada esos profesionales de primer nivel trabajen y adquieran capacidades y competencias tecnolgicas en industrias Norte Ameri-
canas, para los aos 80s estos profesionales comenzaron a desarrollar empresas de base tecnolgica en Taiwn con cooperacin de
empresas Norteamericanas, no solo en tecnologa sino en inversin, as mismo el Primer Ministro Y.S. Sun estableci el (STAG) Science
and Technology Advisory Group, que fue liderado por profesionales de primer nivel formados anteriormente y apoyados por los EEUU,
el propsito del STAG fue absolutamente claro el de servir y apoyar al gobierno a crear un ambiente apropiado para el desarrollo de
una industria de base tecnolgica, que no solo incluya leyes y polticas pblicas de apoyo al emprendimiento, sino que comprometa
infraestructura e inversiones adecuadas para la nueva generacin de emprendedores de base tecnolgica en Taiwn.
Entre los aos 1988 y 1998 ms de 40.000 ingenieros Taiwaneses retornaron a Taiwn para generar y crear valor y oportunidades de
emprendimientos de base tecnolgica. Muchos de estos profesionales, tenan ya experiencia como ejecutivos en EEUU, jefes de cen- 03
tros de investigacin, centros de emprendimientos, incubadoras y otros con mucha experiencia en operaciones financieras de apoyo
al emprendimiento y la innovacin. A la fecha Taiwn goza de los beneficios de un proceso organizado y estratgico del desarrollo de
industrias altamente desarrolladas y muy competitivas que se construyeron con el apoyo de muchos actores, no solo el gobierno cen-
tral, as mismo en un proceso estratgico de largo alcance[57].

Otro hallazgo muy interesante que complementa los puntos anterio- nes, pero siendo estas poco relevantes, sin un sentido de planificacin
res es la poca especializacin que existe en los impulsores en lo que estratgica sobre metas e indicadores reales de resultados o seg-
respecta sus intervenciones, y as mismo como pudimos ver en la sec- mentos, no teniendo planes formulados o indicadores predefinidos
cin de los mapas anterior existe mucha dispersin de intervenciones, respecto al impacto de sus intervenciones en dicho eslabn, segmen-
pero no diversidad en intervenciones, lo que consideramos dispersin to o tiempo.
funcional.
Esta poca especializacin y multi-actividad, se representa en que

muchos de los impulsores desarrollan varias actividades dentro de
cada eslabn, obviamente implementadas con las mejores intencio-
GRFICO 25 - DEFINICIN DE INDICADORES DE GESTIN
17%
03
83%
La alarmante cifra del 83% de impulsores que no definieron indica- analizar el cambio de los indicadores en el tiempo los cuales cambian
dores de intervencin, o presentan indicadores no pertinentes con los de acuerdo a los financiamientos recibidos y a los intereses de los
resultados o impacto respecto a sus intervenciones, es realmente un financiadores, ms que a las necesidades de intervencin del EEB.
resultado crtico. Lo que significa que las acciones de las instituciones
impulsoras carecen de procesos de gestin estratgica, y claridad de Este tema, debera alterarnos y llevarnos a la reflexin respecto a cu-
sus intervenciones en lo que respecta segmentos, metas funcionales les son las visiones de los impulsores y el cmo desarrollan sus inter-
o procesos de crecimiento. Con excepcin de instituciones financie- venciones, pero as mismo nos debera llevar a desarrollar procesos
ras, que presentan un alto grado de especializacin y metas claras. de Accountabiliity o rendicin de cuentas entre los impulsores, las
redes en las cuales nos organizamos, los sistemas de financiamiento
As mismo esta cifra cambia considerablemente con organizaciones y las polticas de gestin pblica, para mejorar el servicio, elevar la
que dependen de organismos internacionales cuyos financiamientos calidad de intervenciones y ser ms efectivos al momento de articular
les obligan a tener metas claras de intervencin; lo interesante es y fortalecer el EEB.

6.4. PRINCIPALES OBSTCULOS DEL EEB (SEGN IMPULSORES)
Al realizar la consulta cualitativa sobre los principales obstculos que la cual podra presentar futuras intervenciones coordinadas y articu-
los impulsores enfrentan cada da en los servicios que ofrecen dentro ladas, respecto al fortalecimiento de capacidades organizacionales
al EEB, se pudo evidenciar una vez ms la mucha influencia del go- y procesos de especializacin y generacin de redes de intervencin
bierno a travs de polticas de apoyo al emprendimiento, lo cual como con enfoques especializados.
explicamos anteriormente es una necesidad real y crtica en cualquier
nacin, pero que muchas veces se sobreestima el apoyo del gobierno La tabla expuesta continuacin presenta una sntesis de las ideas
a estos procesos. El segundo obstculo que es muy interesante re- con ms frecuencia, expuestas por los impulsores, las cuales fueron
flexionar, est relacionado con los procesos de Articulacin y Fortale- clasificadas por temticas generales de intervencin, para su mejor
cimiento del EEB. La cual presenta muchas similitudes y coincidencias comprensin y lectura rpida.
de gran parte de los impulsores, los cuales aseveran que no existe un
proceso formal de coordinacin y comunicacin entre los miembros
para realizar mejores prcticas en sus intervenciones. [54] Reyes Osorio, P.2009. CORFO y el impulso a la Industria de Capital de Riesgo va
Fondos de Inversin. Documento no publicado.
03
En tercer lugar podemos evidenciar una gran necesidad en lo que [55] Echecopar, G., Matusik, S., Bustamante, C. y Mingo, S. 2012. Public policy for
respecta el Fortalecimiento de Capacidades dentro del EEB, el cual entrepreneurial finance: A comparative assessment of the US and Chiles risk capital
tiene mucha relacin con el hallazgo del acpite anterior relaciona- industries. Trabajo presentado en la International Research & Policy Roundtable
organizada por la Kauffman Foundation.
do a la poca especializacin. Este obstculo, se relacionada al bajo
rendimiento de las intervenciones, portafolios de inversin, procesos [56] El programa cofinancia mediante un aporte no reembolsable hasta un 70% del
de transferencia tecnolgica, procesos de incubacin, acceso a redes total del proyecto presentado por una Red y, en lo que refiere a la retribucin de las
y mercados, acceso a financiamiento, etc. Este obstculo Fortaleci- redes, incluye dos componentes: un monto fijo decreciente y un monto variable segn
el desempeo, equivalente a un 10% de las inversiones realizadas por la Red (con un
miento de Capacidades dentro del EEB debera ser un punto de inicio mximo de U$S 160.000 por cada proyecto invertido).
para el debate y la generacin de transparencia dentro de las inter-
venciones. Por dos razones fundamentales: [57] Cf. Anna Lee Sexenian, Profesor University of California.
1) Ayudar a desarrollar un diagnstico de las herramientas, mto-

dos y metodologas implementadas en el EEB, as como fuentes de
financiamiento y redes de contactos, con el propsito de identificar
las necesidades crticas de transferencia tecnolgica y asignacin de
recursos en lo que respecta financiamiento local, nacional e interna-
cional, 2) Determina un punto inicial objetivo de intervencin guber-
namental para la asignacin de recursos financieros y no financieros,
TABLA 5 - OBSTCULOS DEL EEB Fuente: Elaboracin Propia en base a talleres y entrevistas impulsores, 2013.
03

CAPTULO 7
APRENDIZAJES
7.1. MEDIDAS DE FORTALECIMIENTO DEL EEB
Al realizar un anlisis de las sugerencias propuestas, para fortalecer el EEB, recolectadas en las respuestas presentadas en este estudio, se
tuvieron muchas opiniones muy generales, as como muy especficas respecto a diferentes acciones, las cuales las sistematizamos en tem-
ticas expresadas en la tabla siguiente.
TABLA 6 - SUGERENCIAS DE MEDIDAS DE FORTALECIMIENTO EEB (PROPUESTAS IMPULSORES) Fuente: Elaboracin Propia, 2013.
03

Sistematizando los datos recolectados se pudo apreciar muchos pa- Al analizar las recurrentes sugerencias de las medidas para fortalecer
trones, las cuales agrupamos en temticas entre los que ms des- y articular el EEB, se pudo evidenciar las marcadas aspiraciones de los
tacan podemos citar: una marcada dependencia de transformacin impulsores por la intervencin del apoyo gubernamental, como ente
que se basa en el gobierno o en el aparato estatal, que como ya se que tiene el poder y la influencia para fortalecer el EEB, pero como ya
pudo apreciar en los anteriores acpites muestra un EEB muy pater- mencionamos anteriormente; el EEB, requiere de muchos otros acto-
nalista. Por otro lado, se puede evidenciar las grandes necesidades de res con ms legitimidad y conocimiento de la dinmica empresarial
fortalecimiento organizacional respecto al tema de emprendimiento para fortalecer el Ecosistema, adems del Gobierno que pese a tener
e innovacin, que tambin fue ya un tema reiterativo en anteriores mucho poder e influencia, requiere de otros actores para lograr pro-
acpites; donde se evidencia una fuerte aspiracin respecto: infraes- psitos de largo alcance.
tructura tecnolgica, que recoge sugerencias desde infraestructura
bsica para la comercializacin, hasta sugerencias de transferencia Ahora bien, si analizamos nuestro marco referencial, y las varias su-
de tecnologa, infraestructura de productiva y telecomunicaciones, gerencias de varios autores y gobiernos, creemos que los esfuerzos
pasando por la formacin y fortalecimiento de actores locales. de articulacin y fortalecimiento del EEB deberan enfocarse al em-
prendedor y dichos procesos ser liderados por ellos. Por tanto los es-
Finalmente se realizaron varias opiniones respecto a las demandas de fuerzos, aspiraciones, instrumentos, herramientas, recursos deberan
03 capitales financieros y recursos blandos, crditos y capitales semilla ser enfocados hacia los emprendedores, ya que ellos determinarn la
para la inversin en nuevos emprendimientos. existencia o creacin de una masa crtica de talento que pueda re-
presentar en un Deal flow de proyectos atractivos para la inversin
como se presenta a continuacin:

GRFICO 26 - ESLABONES PRIORIZADOS DE ARTICULACIN DEL EEB
Apoyo Gubernamental
[Mesas de Incidencia Poltica
en Emprendimiento + Innovacin
(MIPEI)] Fortalecimiento Incubadoras y EMPRENDEDOR
Aceleradoras (Masa crtica de talento)
03
Promocin de cultura de Promocin de Instrumentos

emprendimiento + Innovacin Financieros
Fuente: M.A. Figueroa, 2015

7.2. DISEO ESTRATGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL EEB
Entendiendo que el propsito principal de este estudio es el de articular y fortalecer el EEB, es que se desarrollaron varios elementos de eva-
luacin y diagnsticos para mapear el EEB, cuyos resultados se mostraron en las secciones anteriores. En esa lnea, despus de identificar las
reas criticas del EEB presentadas en los mapas, tanto en temas funcionales como en segmentos, y desarrollar mesas de trabajo en el taller
realizado en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra en Universidad Autnoma Gabriel Rene Moreno, con el propsito de socializar y recoger mas
ideas como sugerencias para desarrollar procesos estratgicos formales. La tabla siguiente presenta una idea de la secuencia para la formu-
lacin, implementacin y evaluacin de un marco estratgico en lo que respecta la articulacin y fortalecimiento del EEB.
TABLA 7 - ETAPAS PARA EL DISEO DE PLANES ESTRATGICOS DE FORTALECIMIENTO DEL EEB
03

03
Continua
Diseo e implementacin sistema de in- Organizaciones especializadas en pro-

formacin. cesos estratgicos y diseo de polticas
Etapa V publicas
Establecimiento de indicadores y BSC Organizaciones con capacidad de con-

Evaluacin de proceso (3-6 meses) vocatoria publico privado (ej. Viceminis-
terio de Ciencia y Tecnologa, FEEB, CAIN-
CO)
Etapa VI Diseo e implementacin sistema de in- Organizaciones especializadas en pro-

formacin. cesos estratgicos y diseo de polticas
Evaluacin de resultados (3-6 meses) publicas.
03
Establecimiento de indicadores y BSC Organizaciones con capacidad de con-
vocatoria publico privado (ej. Viceminis-
terio de Ciencia y Tecnologa, FEEB, CAIN-
CO)
Etapa VII Estudios de impacto y resultado Organizaciones con capacidad de con-

vocatoria publico privado (ej. Viceminis-
Evaluacin de impacto (6-12 meses) Memorias de intervenciones terio de Ciencia y Tecnologa, FEEB, CAIN-
CO)
Organizaciones especializadas en pro-

cesos estratgicos y diseo de polticas
pblicas.

La tabla anterior presenta una sencilla propuesta para la discusin realizar aportes o cambios en sus instituciones para reducir las barre-
sobre las etapas de diseo, implementacin y evaluacin de iniciativas ras que limitan la actividad emprendedora. Adems de tener capaci-
formales y estratgicas para el fortalecimiento y articulacin del EEB. dades tcnicas y polticas, dicho lder no debe prestar servicios a los
La primera etapa, se refiere la composicin de actores y segmentos, beneficiarios, ya que esto puede introducir sesgos en el diseo de la
as como la identificacin de necesidades crticas. La cual est repre- estrategia del proyecto.
sentada en el presente documento, la misma ayuda a cartografiar a
los actores e identificar los vacos funcionales del EEB. La Segunda La cuarta etapa es la implementacin del proyecto de fortalecimiento
etapa, se refiere a la definicin y el reconocimiento de necesidades del EEB, e incluye el desarrollo de las acciones y el seguimiento y la
crticas del EEB. Las principales actividades que incluye son: el diag- evaluacin de los resultados. Las acciones pueden clasificarse en tres
nstico y la discusin entre instituciones involucradas o impulsores tipos[58]:
sobre los posibles cursos de accin. El liderazgo de esta etapa gene-
ralmente es asumido por una institucin pblica, como por ejemplo el Fortalecimiento institucional, Este tipo de acciones apunta a in-
Viceministerio de Ciencia & Tecnologa, o una agencia de promocin troducir cambios en la forma de operar de los impulsores del EEB que
econmica como la CAF o el BID, o bien por una organizacin de em- afecta el proceso de creacin y desarrollo de una empresa. Un caso
presarial como la CAINCO o la Federacin de Empresarios Privados de tpico es el apoyo a una universidad para que desarrolle un progra-
Bolivia. ma de formacin en creacin de empresas. Otro ejemplo puede ser 03
el apoyo a una institucin financiera para que desarrolle un producto
As mismo el papel de los organizaciones especializadas como ser la financiero adecuado a las necesidades de las empresas con menos
Fundacin Novus es crucial en el diagnstico de problemas y la ges- de un ao de vida.
tin tcnica, pero as mismo los medios de comunicacin tienen un
papel preponderante para comunicar los problemas crticos identifi- Prestacin de servicios. Incluye la implementacin de mecanis-
cados en la sociedad. El propsito de esta etapa es que todas las ins- mos para prestar servicios a los segmentos de beneficiarios del EEB.
tituciones relacionadas con la emprendimiento queden sensibilizadas En este caso, es importante generar esquemas sostenibles de pres-
y comprometidas con el problema, as tambin la sociedad civil. tacin de servicios financieros y no financieros basados, siempre que
sea posible, en organizaciones ya existentes. Asimismo, es funda-
La tercera etapa es la Formulacin Estratgica del proyecto de for- mental contar con el apoyo de empresarios locales para que asistan a
talecimiento del EEB. Su duracin suele extenderse entre los 4 y los los nuevos emprendedores.
6 meses e incluye la definicin de objetivos, acciones, instituciones
involucradas y recursos. Esta etapa requiere, por un lado, un trabajo Coordinacin y aprendizaje. Se refiere a la coordinacin de las
de diseo y documentacin del proyecto y, por el otro, un proceso de actividades de seguimiento institucional y de prestacin de servicios,
negociacin para establecer consensos y acuerdos institucionales. En as como a facilitar la conexin entre las instituciones participantes y
esta etapa es fundamental la presencia de un lder que tenga capaci- los emprendedores y a la retroalimentacin y rediseo del proyecto en
dad de convocar a instituciones y empresarios que operan en el EEB funcin de sus evaluaciones intermedias.
y as tambin tenga la capacidad de comprometer a los impulsores a
La ltima etapa es la evaluacin de impacto y resultados y debe 7.3. POLTICAS ESTRATGICAS DE FOMENTO AL EEB
tener lugar, como mnimo, a los 6 a 12 meses de concluido el pro-
yecto. La evaluacin debe concentrarse en al menos dos planos. El
primero es el institucional, en el que se debe buscar si las organi- Una vez determinado el marco estratgico para la formulacin es-
zaciones impulsoras que participaron en el proyecto asimilaron los tratgica, a continuacin presentamos la definicin de tres tipos de
cambios promovidos por el mismo. El segundo plano tiene que ver con lneas estratgicas (LE) que ponemos a consideracin para la for-
el cumplimiento de los objetivos especficos y agregados. Para que la mulacin estratgica del EEB, considerando las cuatro reas criticas
evaluacin de impacto sea factible, la organizacin encargada de la identificadas previamente en la seccin anterior del libro, las cuales
coordinacin del proyecto debe contar con un sistema de informacin se basan en estudios de ecosistemas similares e investigaciones pro-
en el que se registren datos de los beneficiarios al momento de entra- puestas por Kantis. As mismo es importante sealar que se realizaron
da y salida del proyecto as como de los servicios que estos recibieron. diferentes mesas de trabajo analizando las reas crticas del EEB, y
desarrollando diferentes reas de intervencin a partir de la mismas.
03 [58] Pablo J. Angelelli Julia Prats, Banco Interamericano de Desarrollo Washington

D.C. Fomento de la actividad emprendedora en Amrica Latina y el Caribe Sugerencias
para la formulacin de proyectos, 2005.

GRFICO 27 - LNEAS ESTRATGICAS PARA LA FORMULACIN DE POLTICAS PARA EL EEB
Acciones en el
Plazo Corto
CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
3
TIPO III: Acelerar el
crecimiento de empre-
sas jvenes rea Crtica 3:
NUEVA EMPRESA Emprendimientos de
Base Tecnolgica
ELABORACIN
DEL PROYECTO TIPO II: Facilitar la con- 2 03
crecin de proyectos
IDENTIFICACIN avanzados y desblo-
DE LA IDEA quear el potencial rea Crtica 2: Acciones en el
Emprendimientos Mediano Plazo
DESARROLLO DE Dinmicos
CAPACIDADES
TIPO I: Ensanchar la 1
base de emprendedores
VOCACIN/ rea Crtica 1:
Emprendimientos
MOTIVACIN Estticos
Acciones para el rea Crtica 4:

Largo Plazo Promocin
Cultura Emprendedora
Fuente: Elaboracin propia en base a Kantis, 2010.

LE-Tipo 1: Ensanchar la Base de emprendedores: LE-Tipo 2: Facilitar la concrecin de proyectos avanzados y desblo-
quear el potencial del EEB:
Este tipo de lneas estratgicas, buscan ampliar la plataforma de futu-
ros proyectos emprendedores y generar una masa crtica de empren- Por el contrario de las LE de tipo 1, estas lneas estratgicas, bus-
dedores. Estas lneas de accin se concentran en reas de fomento y can facilitar la concrecin y desarrollo inicial del flujo existente de
promocin a de la cultura emprendedora, buscando generar impactos proyectos avanzados; es decir, se busca elevar la tasa de conversin
positivos en los comportamientos y actitudes hacia emprender en de los proyectos emprendedores en empresas en marcha, y por con-
el largo plazo. Tales iniciativas, promueven la cultura emprendedora, siguiente, reducir la mortalidad prematura. As mismo, las LE pro-
el cambio de paradigmas, incentivan la educacin y el desarrollo de puestas para el EEB son las siguientes considerando las reas crticas
instrumentos para despertar y alentar vocaciones y capacidades em- identificadas previamente:
prendedoras.
Entendiendo estos preceptos, e integrando con las reas crticas LE-2-1: Promover la evolucin de Emprendimientos Est-
identificadas en el EEB, podemos localizar el rea crtica 4 del EEB ticos en el EEB, esto significa, desarrollar capacidades tcnicas y un
relacionada a la Promocin cultura emprendedora lo cual deber ambiente empresarial adecuado para la transformacin de la matriz
desarrollar una serie de iniciativas de largo y mediano plazo, sobre informal y tradicional de los ms de 80% de emprendedores informa-
03 todo enfatizando: les que existen en el EEB, promoviendo empresas medianas y gran-
des.
LE-1.1: Fomento de la cultura de emprendimiento e inno-
vacin en etapas tempranas. (Escuelas, colegios, familias, sociedad LE-2-2: Fomentar Emprendimientos Dinmicos en el EEB,
civil) para generar una base amplia de futuros emprendedores y ge- considerando que menos del 5% de los emprendimientos en el EEB
neradores de valor del EEB. son considerados emprendimientos gacelas o de alto crecimiento,
se debern fomentar diferentes iniciativas para facilitar la asistencia
LE-1.2: Promocin y cobertura de historias de xito empre- tcnica, procedimientos giles jurdicos, acceso a financiamiento gil,
sarial de emprendimientos dinmicos (Empresas exitosas, generacin infraestructura productiva y de mercados, redes de contactos para
de valor, innovacin, empresas de base tecnolgica, Responsabilidad mejorar la proliferacin y fortalecer estos emprendimientos los cuales
Social Empresarial) con el propsito de desarrollar nuevos paradig- generan ms empleos que cualquier otro emprendimiento.
mas de emprendimientos dinmicos en vez de los emprendimientos
tradicionales de subsistencia. LE-Tipo 3: Acelerar el crecimiento de empresas jvenes:
LE-1-3: Desarrollo de capacidades de identificacin de Las lneas estratgicas de tipo 3, buscan enfocarse al potenciamiento
ideas emprendedoras (Busca tendencias, concursos pre-post grado, y crecimiento de empresas en etapas tempranas, es decir emprendi-
etc.) con el propsito de promover la creacin de emprendimientos mientos menores a los 36 meses, periodo en el que atraviesan mu-
innovadores que diversifiquen la matriz productiva del EEB. chas dificultades de sobrevivencia y son asfixiados con costos opera-
tivos y en donde tratan de validar su modelo de negocio. Este tipo de
LE, en el caso de las reas crticas identificadas del EEB se proponen 7.4. ADECUACIN DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS DE
las siguientes: FOMENTO AL EEB
LE-3-1: Potenciamiento de Emprendimientos de Base Tec- Este proceso de articulacin, adems de alinear las reas crticas, con
nolgica (EBT), con el propsito de diversificar la matriz productiva e los segmentos e intervenciones, requerir toda una nueva tecnologa
impulsar clusters orgnicos crecientes. La transicin hacia la econo- de instrumentos financieros que se adecuen a este alineamiento, las
ma del conocimiento y la necesidad de adecuarse a un ambiente de mismas deben de estar acompaadas de procedimientos y apoyo gu-
competitividad tecnolgica, hace creciente la necesidad de promo- bernamentales de regulacin y agilidad para los emprendedores. Es-
cionar nuevas estrategias para potenciar EBT en el EEB, promoviendo tos instrumentos financieros, se pueden dividir en tres grandes reas:
la agilidad de procesos burocrticos, facilidad en la creacin y creci- i) Subsidios, ii) Deuda y iii) Capitales de inversin, dependiendo de los
miento de EBT en etapas tempranas, promocin y exposicin a redes segmentos, tipos de emprendimientos y etapa de vida de los mismos
de contactos, accesos a fondos de inversin de riesgo, entre otras y estrategia futura.
reas de intervencin.
El EEB no solo deber mejorar los procesos de identificacin de pro-
yectos con potencial invertible, lo cual como se pudo ver es una debili-
dad; as mismo se debern mejorar y adecuar los procedimientos para
colocar capitales en emprendimientos con potencial de crecimiento, 03
de una manera gil y adecuada para las condiciones de cada tipo de
emprendimiento, diversificando la matriz productiva de los ecosiste-
mas locales.

GRFICO 28 - INSTRUMENTOS FINANCIEROS POR CICLO DE VIDA EMPRESARIAL
Formacin de la empresa
POTENCIALES NACIENTES NUEVOS ESTABLECIDOS
Subvenciones Subvenciones de Amigo Inversores Capital Capital Salida

de Investigaciones desarrollo (por familiares y ngeles riesgo riesgo a bolsa,
ejemplo SBIR) fundadores ($50- de etapa inicial ($2M-$50M) fusin o
($5-$50k) $500K) ($500k-$2M+) adquisicin
Tipo ($25M+)
Financiamiento
Valle de la Muerte
Flujo neto de
03 efectivo
Investigacin Investigacin Prueba del Introduccin

bsica aplicada concepto Prototipos de producto Crecimiento
de trabajo Prototipos de de ingresos
Etapa de Mercado diseo
desarrollo del objetivo Prototipos de
Equipo produccin
proceso empresarial fundador Contratos de
Plan de proveedores
negocio Contratos de
distribucin
SENSIBILIZACIN IDENTIFICACIN FORMULACIN PUESTO EN MARCHAA AACELERACIN
Fuente: Elaboracion propia en base a UCDavis, Center for Entrepreneurship

SECCIN
04
CONCLUSIONES
&
RECOMENDACIONES
SECCIN 4 - CONCLUSIONES & RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES & RECOMENDACIONES
Al ser este un trabajo descriptivo y colaborativo que se construy de manera orgnica, se sugiere implementar las recomendaciones plasmadas
en el libro Ecosistema Emprendedor Boliviano; Articulando y Fortaleciendo el Ecosistema para la creacin de valor, M.A. Figueroa, 2015 el cual
sugiere plasmar compromisos y planes de accin mas all de recomendaciones tericas. Por tanto se recomienda utilizar el modelo de las 5Cs
propuesta por el autor, la cual se explica a continuacin.
GRFICO 29 - MODELO 5CS -PROPUESTA ARTICULACIN SISTEMTICA EEB
04

Etapa 1: Identificacin Etapa 5: Accin Colectiva
Mapeo e Identificacin: La cual busca cartografiar o mapear a todos Integracin de programas: Gestin de alineamiento y sincronizacin
los actores, los productos y servicios ofrecidos a segmentos de em- estratgica de programas, iniciativas y polticas desarrolladas a nivel
prendedores a nivel institucional, curados por niveles locales, regio- local, regional y nacional para responder como sistema (bloque) a las
nales y nacionales, con el propsito de identificar reas crticas y de- necesidades, desafos y oportunidades de la nacin.
sarrollar lneas de accin futuras. Para este propsito, se desarroll la
plataforma www.emprendebolivia.org/ecosistema Como se puede observar, esta primera publicacin, es simplemente el
inicio de un largo proceso de largo alcance, una maratn, ms que una
Etapa 2: Comunicacin carrera, donde los lderes catalizadores del mismo debemos de tener
la humildad y carcter necesario para pasar la posta y aprender a co-
Establecimiento de mensajes: Procesos de comunicacin permanen- rrer en equipo. Este proceso debe ser implementado por los lderes
tes y gestin de conocimiento entre los actores involucrados, la cual emprendedores que tengan la conviccin de que el EEB se encuentra
busca desarrollar canales de comunicacin constante de promocin en un punto crucial e histrico, con oportunidades nunca antes vistas,
de actividades y dilogos basados en metas y segmentos comunes. pero que tambin con una conviccin equivalente que se represen-
ta en compromisos y en acciones, ms all de palabras y convenios
Etapa 3: Colaboracin o reuniones. Estamos convencidos que es un tiempo Novus nuevo
tiempo donde tenemos la oportunidad de construir un futuro mejor
Armonizacin de programas: Gestin colaborativa de programas, ini- para nuestro EEB a travs de la generacin de valor y una tica de
ciativas y polticas desarrolladas a nivel local para disminuir la duplici- excelencia.
dad de esfuerzos, mejora de procesos de financiamiento y previendo
las contradicciones en la oferta frente a los emprendedores, los finan-
ciadores, la sociedad y el mercado. Por tanto sugerimos, seguir las lneas estratgicas y las guas para
el desarrollo de ecosistemas locales, presentados en el libro madre
Etapa 4: Co-creacin del presente documento. Ecosistema Emprendedor Boliviano; articu- 04
lando y fortaleciendo el ecosistema emprendedor para la creacin de
Articulacin de programas: Gestin cooperativa de programas, inicia- valor. en el mismo se podrn encontrar una serie de herramientas
tivas y polticas desarrolladas a nivel local para disminuir y distribuir prcticas, as como el Tool kit para curadores locales.
los costos de transaccin e incrementar el impacto local y regional a
travs de la formulacin y ejecucin de proyectos, con la plena defini-
cin de roles, metas y segmentos.

En esa lnea, podemos decir que el EEB se encuentra en su etapa ini- de alcanzar resultados de largo plazo.
cial en la construccin de fundamentos hacia su articulacin y for-
talecimiento, por lo que es un momento histrico y muy importante Esta definicin de roles, debe de estar acompaada de serios pro-
dentro del EEB, donde todos los actores, tanto los impulsores y as cesos de comunicacin y liderazgo centrados en los emprendedores,
como los emprendedores, tenemos la gran oportunidad pero tambin no en el gobierno o en los impulsadores; ya que los emprendedores
responsabilidad de hacer ms que hablar o teorizar acerca de estos conocen la dinmica de la industria, las barreras y limitaciones que
procesos y estrategias, y formular compromisos concretos, compren- hacen al EEB, por tanto se debe cambiar el paradigma patriarcal de
diendo que el emprendimiento y la innovacin son fuerzas poderosas reinos chicos hacia un paradigma de visin compartida e inno-
de transformacin de comunidades, no solo por su potencial econ- vacin abierta donde valores como la: diversidad, tica de trabajo,
mico y social, sino por su espritu de superacin y generacin de valor inclusin, compromisos reales y humildad son necesarios para que
para la sociedad que generan felicidad. este proceso sea sostenible.
Por tanto se sugiere, primeramente estudiar esta publicacin en pro- Adems de la definicin de roles, y catalizar liderazgos locales, el EEB
fundidad, y comenzar la discusin, analizando no slo los hallazgos, deber tomar decisiones crticas respecto a las prioridades principa-
si tambin la complejidad de los marcos conceptuales como ser los les o reas de intervencin identificadas: i. Evolucin Emprendimien-
ecosistemas orgnicos, para de esa manera desarrollar un proceso tos Estticos, ii. Fomento Emprendimientos Dinmicos, iii. Potencia-
ms efectivo. As mismo analizar profundamente la fotografa actual miento Emprendimientos de Base Tecnolgica, iv. Promocin Cultura
del EEB, profundizando en: las reas crticas identificadas, estudiando Emprendedora. Una mejor claridad en el enfoque de identificacin de
los mapas desarrollados, problemticas, debilidad y posibles solucio- reas crticas, permitir al EEB, a migrar de una econmica basada
nes expresadas en la misma para comenzar la discusin alrededor de en recursos a una diversificacin de su matriz de emprendimientos,
los mismos. no solo en la calidad de los mismos, sino en el desarrollo de nuevas
industrias. Este tema es realmente crtico para futuros procesos de
Entre los varios hallazgos identificados, consideramos relevante que planificacin y articulacin, ya que muchos de los programas se enfo-
se puedan analizar los roles y metas de los actores impulsores, ya can a empleabilidad o autoempleo, culminando en la implementacin
04 que como se pudo observar, al menos 44% de las intervenciones se de iniciativas econmicas estticas o microemprendimientos por sus
enfocan solo a procesos de sensibilizacin en cultura emprendedora, bajos niveles de ingresos.
dejando desatendidos otros eslabones como ser identificacin, for-
mulacin, incubacin, aceleracin y financiamiento, lo cual requiere A pesar de que estos emprendimientos y sus intervenciones son loa-
un alto grado de especializacin y coordinacin para promover un bles, presentan dificultades de sostenibilidad, y por consecuencia, no
Deal flow de proyectos o una masa crtica de talento emprendedor existen procesos de continuidad o encadenamiento con los eslabones
con ideas con atractivo y potencial para la inversin. Esto es critico ya de la cadena de emprendimiento, ni tampoco tienen mucho impacto
que mas de un 80% de los impulsores no definieron indicadores de in- en la generacin de empleos de calidad y generacin de valor agrega-
tervencin, o presentan indicadores no pertinentes con los resultados do, alimentando la informalidad, lamentablemente ms de un 85% de
o impacto respecto a sus intervenciones. Lo que es crtico al momento los emprendimientos en el EEB pertenecen a esta categora.
Finalmente, si continuamos profundizando la lgica propuesta en

Por tanto los impulsores del EEB, debern desarrollar estrategias no la Grfica Eslabones Priorizados de Articulacin del EEB se puede
solo especializadas, sino ms coordinadas para evolucionar la ma- observar 4 dimensiones enfocadas al emprendedor: i) Fomento Gu-
triz de emprendimientos estticos a una matriz de emprendimientos bernamental ii) Promocin Cultura Emprendedora iii) Fortalecimiento
dinmicos por oportunidad, ya que presentan atributos destacables de capacidades interinstitucionales iv) Innovacin de instrumentos
para el fortalecimiento y crecimiento econmico como ser: el poten- financieros, las cuales requieren de una configuracin institucional
cial de convertirse en empresa mediana, su alto grado de diferencia- considerable para articular un proceso sistemtico de formulacin
cin e incluso de innovacin, pero sobre todo por la alta capacidad estratgica. Dada la multiplicidad de factores que inciden sobre el
en la generacin de empleos de calidad de empleados y con ingresos proceso emprendedor.
superiores al promedio de la industria.
Por lo tanto, la formulacin estratgica de programas y polticas de
Dicha evolucin requerir mucho tiempo, pero sobre todo compromi- fomento al EEB deben partir de reconocer las reas crticas previa-
sos de largo plazo, ya que se debern mejorar y fortalecer capacidades mente identificadas, los segmentos desatendidos, para desarrollar
locales, as como requerir altos grados de especializacin de inter- iniciativas de potenciamiento del EEB, distribuyendo los esfuerzos en-
venciones, como ser procesos giles y especializados de incubacin y tre los actores del EEB, reduciendo los costos de transaccin y evitan-
aceleracin de empresas, nuevos instrumentos financieros, mejoras do duplicidad de funciones. Esta diversidad de perfiles institucionales
en los servicios empresariales para la apertura y gestin de empresas, y roles a desempear en el ecosistema hace muy necesaria la partici-
mejora de infraestructura, entre otros muchos temas a analizar de pacin y articulacin entre los sectores pblico, privado y la sociedad
manera local y regional. civil. Entendiendo que como ya mencionamos previamente, que el pa-
pel del estado no debe ser patraquial si no ms bien de facilitador y
Por ltimo, consideramos importante tomar a los emprendimientos catalizador teniendo tres roles principales: (i) promotor de la alianza
e industrias emergentes no tradicionales, que poco a poco toman pblico-privada- acadmica, (ii) facilitador de las condiciones para el
fuerza y tienen impactos importantes en el EEB. Es importante que emprendimiento y (iii) desarrollador de la dimensin local, regional,
entendamos su desarrollo para poder servirlos mejor, en trminos de nacional e internacional del emprendimiento.
especializacin, procesos giles, mejor infraestructura, marcos regu- 04
latorios y certificaciones, y sobre todo instrumentos financieros ade-
cuados. Entre estas industrias emergentes, se pueden citar a: servi- Para este propsito, a continuacin se propone el Mapa de Alinea-
cios educativos de pregrado, servicios de turismo salud y las TICs. Esta miento estratgico para la articulacin y fortalecimiento del EEB, el
ltima, ha venido demostrando en la ltima dcada un crecimiento cual se puede usar de manera local, regional o nacional, entendiendo
importante, en innovaciones y desarrollo de servicios y produccin de las reas crticas identificadas, y coordinando prioridades y segmen-
software que se exporta a diferentes pases, as tambin como capital tos de acuerdo a su urgencia y poder en los ecosistemas locales, de-
humano que representa una fuga de cerebros. terminando acciones especficas y formulando indicadores de gestin
y seguimiento del impacto del colectivo.

TABLA 8 - MAPA DE ALINEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA ARTICULACIN Y FORTALECIMIENTO DEL EEB
SEGMENTOS REAS CRTICAS

IMPULSORES
Dinmicas Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3
Potencial Estticos Capac. Asisten
General Innovadores EBT L1 L2 L3 L1 L2 L3 Tcnic
DIRECTO
Formacin de talento
Desarrollo empresarial
Financiamiento
PARCIALMENTE DIRECTO
Poltica
Mercados
Infraestructura
Capital humano
04 INDIRECTOS
Cultura
Medios
Sensibilizacin empresarial

reas de Intervencin Roles de Gobierno EEB Proyecto
ncia Financiamiento
Plataf. Instit. Entorno 1er piso 2do piso 1er piso 2do piso Mtrico Meta
ca Subsidios Deudas Capital
04

NOTAS BIBLIOGRFICAS
SESIN 1 [18] Cf. Feld B. (2012) Startup Communities Building an Entrepreneurial Ecosys-
tem in Your City
[19] [6] Cf. Feld B. (2012) Startup Communities Building an Entrepreneurial
[1] Cf. El Emprendimiento en Amrica Latina, Daniel Lederman y otros, 2014, OCDE,
Ecosystem in Your City. Fundacion Novus, 2013.
2009.
[2] Cf. GEM, Bolivia, 2015.
[3] El concepto de actividad emprendedora se re ere al surgimiento y desarrollo de
[21] Boston: The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project.
nuevos emprendedores y empresas. Se trata de un concepto dinmico relacionado
con los procesos de transformacin de las estructuras empresariales, los cuales
tienen impacto sobre el desempeo econmico y social de las economas nacionales y
[23] Idem
regionales o locales. Cf. Fomento de la actividad emprendedora en Amrica Latina y el
[24] Banco Interamericano de Desarrollo (BID). (2007). Gua de Emprendimientos
Caribe, Pablo J. Angelelli Julia Prats, Banco Interamericano de Desarrollo, 2005.
Dinmicos. Washington D.C., EE.UU.
[4] Cf. GEM Bolivia, 2015.
[5] Jovanovic, B. 1982. Selection and the Evolution of Industry. Econometrica, 50: 649-
670.
[26] Peralta, J. (19 de Febrero de 2012). Ecosistema de Emprendimiento. Recu- pera-
[6] Klepper, S. 1996. Entry, Exit, Growth, and Innovation over the Product Life Cycle.
do el 10 de Julio 2015, de Innovacin Disruptiva: http://innovaciondisruptiva. blogspot.
The American Economic Review, 86(3): 562-583.
[7] Cf. Startup Communities: Building an Entrepreneurial Ecosystem in Your City, Feld,
2013.
[8] Impulsadores o promotores de condiciones y capacidades relacionados a: Cultura
y sistema educativo, Estructura y dinmica productiva, Redes del emprendedor,
[29] Peralta, J. (19 de Febrero de 2012). Ecosistema de Emprendimiento. Recu- pera-
Mercado de factores, Regulaciones y polticas, Condiciones Sociales y econmicas.
do el 10 de Julio 2015, de Innovacin Disruptiva: http://innovaciondisruptiva. blogspot.
[9] Cf. Sistema de Desarrollo Emprendedor desarrollado por Kantis et al. (2004).
[31] Cf. Elaboracion Propia en base a Daniel Isenberg, 2011
Alexander Grashow, and Marty Linsky, Cambridge Leadership Associates, 2009.
[32]Hidalgo,G., Kamiya,M., & Reyes,M. (2014). Emprendimientos dinmicos en Amrica
[11] Ahmad, N., & Hoffmann, A. (2008). A framework for addressing and measuring
Latina. Avances en prcticas y polticas. Corporacin Andina de Fomento
entrepreneurship.Organisation for Economic Co-Operation and Development .
[*] Esta clasificacin se consider, los ingresos de renta media en Bolivia
Alexander Grashow, and Marty Linsky, Cambridge Leadership Associates, 2009. SESIN 2
[14] Isenberg, D. (2011). The Entrepreneurship Ecosystem Strategy as a New Para- [33] Es importante tambin sealar que se desarrollaron otros talleres regionales
digm for Economic Policy: Principles for Cultivating Entrepreneurship. como por ejemplo en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, donde se realizaron anlisis
[15] Cf. Feld B. (2012) Startup Communities Building an Entrepreneurial Ecosys- locales promovidos por el Peace Innovation Lab (Santa Cruz PIL facilitado por Orla de
tem in Your City. Fundacion Novus, 2013. Dez y co-facilitado por Karem Infantas.
[16] Idem [34] Cf. Carroll, Archie B., and Ann K. Buchholtz. Business & Society: Ethics and Stake-
[17] Cf. Isenberg, D. (2011). The Entrepreneurship Ecosystem Strategy as a New holder Management. Mason, OH: Thomson/South-Western, 2003. Print.
Paradigm for Economic Policy: Principles for Cultivating Entrepreneurship; Funda- cion [35] Este software fue desarrollado por la empresa de base tecnologica
Novus 2013. www.possiblelabs.com
[36] Esta dispersin funcional de intervenciones es diferente a la diversidad funcional, SESIN 3
ya que la primera no presenta altos niveles de especializacin y enfoque, por otro
lado no se presentan claridad en lo que respecta indicadores de resultado de dichas
intervenciones.
[37] Segn la Memoria de Redes Nacionales de Investigacin Cient ca y Tecnolgica, [54] Reyes Osorio, P.2009. CORFO y el impulso a la Industria de Capital de Riesgo va
Viceministerio de Ciencia y Tecnologa, 2012. Existen 12 incubadoras de empresas de Fondos de Inversin. Documento no publicado.
base tecnolgica en el EEB. [55] Echecopar, G., Matusik, S., Bustamante, C. y Mingo, S. 2012. Public policy for
[38] Empresa en proceso de constitucin, la cual atraviesa una transicin entre la entrepreneurial nance: A comparative assessment of the US and Chiles risk capital
idea y un modelo de negocio escalable, y replicable. Cf. Blank, The Startup Owners industries. Trabajo presentado en la International Research & Policy Roundtable
Manual, 2013. organizada por la Kau man Foundation.
[39]Cf. Emprendimientos en Amrica Latina: [56] El programa co nancia mediante un aporte no reembolsable hasta un 70% del
Desde la subsistencia hacia la transformacin productiva, CAF (2013) total del proyecto presentado por una Red y, en lo que re ere a la retribucin de las
[40] Cf. Estudios realizados por el BID, CAF, Kau man Foundation entre otros redes, incluye dos componentes: un monto jo decreciente y un monto variable segn
[41] Cf. Emprendimientos en Amrica Latina: el desempeo, equivalente a un 10% de las inversiones realizadas por la Red (con un
Desde la subsistencia hacia la transformacin productiva, CAF (2013) mximo de U$S 160.000 por cada proyecto invertido).
[42] Schumpeter, J. 1911. Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung . Leipzig: Duncker [57] Cf. Anna Lee Sexenian, Profesor University of California.
& Humblot. [58] Pablo J. Angelelli Julia Prats, Banco Interamericano de Desarrollo Washington
[43] Entrevista Profesor Daniel Isenberg, Diciembre 2013, Boston. D.C. Fomento de la actividad emprendedora en Amrica Latina y el Caribe Sugerencias
[44] Cf. Revista Focos Amrica Latina, CAF, Mayo 2013. para la formulacin de proyectos, 2005.
[45] Cf. Manual de Procedimientos de Aceleracin de EBT Vr.2 Hub 7 SA Entrepreneur-
ship, M.A. Figueroa, 2012.
[46] El emprendimiento en Amrica Latina: muchas empresas y poca innovacin,
Banco Mundial, 2014.
[47] Cf. Fundacion Novus, en base a USPT, (U.S . Patent and Trademark O ce) 2014.
[48] Entrevista con Jorge Lpez presidente y fundador de Jalasoft. http://www. jala-
soft.com/
[49] http://softwareleague.net/
[50] Cf. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders, 1991.
[51] Cabe sealar que esta plataforma fue nanciada desde su concepcin hasta su
ejecucin por la Fundacin Novus en cooperacin con el Hub 7 S.A. como aporte al
Ecosistema Emprendedor Boliviano
[52] Carroll, A. & Buchholtz, A. (2012). Business & society : ethics, sustainability, and
stakeholder management. Australia Mason, OH: South-Western, Cengage Learning.
COLABORADORES:
1 ACELERACIN DE EMPRESAS CARLA GUTIERREZ 69 CIDRE (INSTITUCIN FINANCIERA PARA EL DESARROLLO) MAURICIO MOSCOSO
2 ADUANA NACIONAL DE BOLIVIA MARLENE DANIZA ARDAYA VASQUEZ 70 COLEGIO DE ABOGADOS DE COCHABAMBA JORGE PINTO FERNNDEZ
3 ADUANA NACIONAL DE BOLIVIA DIRZEY ROSARIO VARGAS AMURRIO 71 COLEGIO DE ARQUITECTOS RAFAEL SAINZ SILES
4 AMIGARSE LOURDES CHALUP MONASTERIO 72 COLEGIO DE AUDITORES MARCELO VEGA ONTIVEROS
5 AMIGARSE SALOMN CASAL 73 COLEGIO DE BIOQUMICA Y FARMACIA ANA MARIA AGUIRRE
6 ASAMBLEISTAS DEPARTAMENTALES DE COCHABAMBA ADOLFO ARISPE ROJAS 74 COLEGIO DE COMUNICADORES PEDRO LUIS LOPEZ ZUBIETA
7 ASAMBLEISTAS DEPARTAMENTALES DE COCHABAMBA ROXANA RUTH NERI 75 COLEGIO DE ECONOMISTAS FERNANDO BUSTAMANTE
8 ASAMBLEISTAS DEPARTAMENTALES DE COCHABAMBA HENRY ANTONI PAREDES 76 COLEGIO DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESARIALES DE COCHABAMBA CARLOS EDUARDO PREZ GUTIRREZ
9 ASOBAN JHONNY SAAVEDRA PALACIOS 77 COMISIN CONCILIACIN Y ARBITRAJE IVN ANAYA ARMIJO
10 ASOBAN JORGE ORTUO THAMER 78 COMISIN CONCILIACIN Y ARBITRAJE GERARDO BUSTAMANTE MORALES
11 ASOBAN CARLOS QUIROGA BERMDEZ 79 COMIT CIVICO DE COCHABAMBA GUNTHER PAZ BALDERRAMA
12 ASOBAN MAURICIO ARZE 80 CONFEDERACIN DE EMPRESARIOS PRIVADOS DE BOLIVIA DANIEL SNCHEZ SOLIZ
13 ASOCIACIN BOLIVIANA DE ASEGURADORES FILIAL CBBA LUIS ALBERTO FLOR CORTEZ 81 CONFEDERACIN DE EMPRESARIOS PRIVADOS DE BOLIVIA RODRIGO AGREDA GMEZ
14 ASOCIACIN BOLIVIANA DE ASEGURADORES FILIAL CBBA MAGALY MANTILLA 82 CONSEJO DEPARTAMENTAL DE COMPETITIVIDAD DE COCHABAMBA RODRIGO PANIAGUA
15 ASOCIACIN PRO-CRDITO RAL GONZLEZ GONZLEZ 83 CONSEJO DEPARTAMENTAL DE COMPETITIVIDAD DE COCHABAMBA LUIS ROJAS
16 ATB RED NACIONAL MAURICIO PERICN 84 DEFENSORA DEL PUEBLO COCHABAMBA ANDRES CUEVAS
17 AUTORIDAD DE SUPERVISIN DEL SISTEMA FINANCIERO ASFI LENNY VALDIVIA 85 DICYT - UAJMS RENE ARENAS MARTINES
18 BABSON COLLEGE DANIEL ISENBERG 86 DIPROVE COCHABAMBA CNL. HENRY TERRAZAS VERDUGUEZ
19 BANCO BISA MIGUEL ROS 87 DUI - UAGRAM WALDO LOPEZ
20 BANCO BISA JULIO LEN PRADO 88 ENSERBIC ALFREDO DE LOS SANTOS
21 BANCO DE CREDITO JHONNY SAAVEDRA 89 ENSERBIC OSCAR PLAZA PONTE
22 BANCO ECONOMICO CARLOS QUIROGA 90 ENSERBIC GABRIEL DABDOUB
23 BANCO LOS ANDES VANIA KIRIGIN 91 ESCUELA MILITAR DE INGENIERA COCHABAMBA EMI CNL. ALVARO ALFONSO RIOS OLIVER
24 BANCO MUNDIAL FARIS HADAD ZERVAS 92 ESCUELA MILITAR DE INGENIERA COCHABAMBA EMI CNL. DAEN. GUIDO URBINA MACEDA
25 BANCO NACIONAL DE BOLIVIA JORGE ORTUO T. 93 FAUTAPO RICARDO GUZMN
26 BANCO PYME DE LA COMUNIDAD VCTOR HUGO MONTALVO 94 FAUTAPO GONZALO RIOJA
27 BANCO UNION PEDRO MNDEZ 95 FAUTAPO JAIME GUSTAVO RIOJA MALPARTIDA
28 BOLIVIANA DE AVIACIN RONALD CASSO 96 FAUTAPO MILENKA GUTIERREZ GUZMAN
29 CADEPIA RODRIGO OSINAGA VALDEZ 97 FEDERACIN DE EMPRESARIOS HEBER RICO URQUIETA
30 CADEPIA LUZ MARY ZELAYA VIDAURRE 98 FEDERACIN DE EMPRESARIOS JAIME PONCE OVANDO
31 CADEX MARIANA ZAMORA 99 FEDERACIN DE ENTIDADES EMPRESARIALES PRIVADAS DE CBBA ALBERTO ARZE BARRENECHEA
32 CADEXCO DANIELA MENDOZA REYNOLDS 100 FEDERACIN DE ENTIDADES EMPRESARIALES PRIVADAS DE COCHABAMBA JAIME PONCE OVANDO
33 CAINCO MARTIN SALCES 101 FEDERACIN DE ENTIDADES EMPRESARIALES PRIVADAS DE COCHABAMBA JAVIER GUZMN AGUIRRE
34 CMARA DE COMERCIO Y SERVICIOS DE COCHABAMBA ALDO VACAFLORES CHIARELLA 102 FEDERACIN DE ENTIDADES EMPRESARIALES PRIVADAS DE COCHABAMBA MAURICIO ANDIA CAMACHO
35 CMARA DE COMERCIO Y SERVICIOS DE COCHABAMBA LVARO FERNANDO GAMBOA AFCH 103 FEDERACIN DE ENTIDADES EMPRESARIALES PRIVADAS DE COCHABAMBA ALBERTO ARZE BARRENECHEA
36 CMARA DE COMERCIO Y SERVICIOS DE COCHABAMBA MARIA INES CARRASCO 104 FEDERACIN DE MEDIOS DE COMUNICACIN ANTONIO TORRICO
37 CMARA DE EXPORTADORES MAURICIO ROJAS JALD 105 FEDERACIN DE MEDIOS DE COMUNICACIN BERNARDO CANELAS
38 CMARA DE EXPORTADORES DE COCHABAMBA VERNICA GMEZ VERA 106 FEDERACIN DE PROFESIONALES DE COCHABAMBA ROLANDO TORRICO DAZA
39 CMARA DE INDUSTRIA OSCAR BUEN DIA 107 FEICOBOL CARLOS FLORES GMEZ
40 CMARA DE INDUSTRIA MARIO LINO L.P 108 FEICOBOL EUNICE ACH FERREL
41 CMARA DE INDUSTRIA FEDERICO DIEZ DE MEDINA 109 FTE - PGINAS VERDES ANNELISSIE ARRZOLA
42 CMARA DE LA PEQUEA INDUSTRIA WINDSOR CAMACHO HERMOSA 110 FTE - RED BOLIVIA EMPRENDEDORA REN SALOMN
43 CMARA DEPARTAMENTAL DE EXPORTADORES LUIS FERNANDO JUAREZ GUZMN 111 FUNDACIN AVINA HEIVER ANDRADE
44 CMARA DEPARTAMENTAL DE EXPORTADORES CLARIBEL APARICIO FERREIRA 112 FUNDACIN DE EMPRENDEDORES Y FINANZAS MAYA JORGE MACHACA
45 CMARA DEPARTAMENTAL DE INDUSTRIA CESAR CUADROS RIVERA 113 FUNDACIN EMPRENDE FUTURO ALLISON SILVA
46 CMARA DEPARTAMENTAL DE INDUSTRIA MARCELO RUBN DE CELIZ 114 FUNDACIN I-FARO PEDRO TERN GEZN
47 CMARA DEPARTAMENTAL DE LA CONSTRUCCIN FRANKLIN PREZ 115 FUNDACIN IDEA JAVIER BELLOT
48 CMARA DEPARTAMENTAL DE LA CONSTRUCCIN MARCELO VARGAS 116 FUNDACIN IDEA MARIA ELENA MENDOZA
49 CMARA DEPARTAMENTAL DE MNERIA FRANCISCO JAVIER BELLOTT MONTALVO 117 FUNDACIN IES JUAN CARLOS ITURRI
50 CMARA NACIONAL DE COMERCIO JAVIER HINOJOSA 118 FUNDACIN JALA GUSTAVO CALDERON
51 CMARA NACIONAL DE COMERCIO FERNANDO CCERES 119 FUNDACIN MAYA BARYNIA REGUERIN CHUQUIMIA
52 CMARA NACIONAL DE EXPORTADORES GUILLERMO POU MUNT 120 FUNDACIN MAYA MADELEINE SEGURONDO
53 CMARA NACIONAL DE INDUSTRIA MARIO YAFFAR 121 FUNDACIN MAYA JORGE VELASCO
54 CMARA NACIONAL DE INDUSTRIA FERNANDO HINOJOSA 122 FUNDACIN MAYA JORGE MACHACA
55 CANAL 13 - UNITEL FRANCO VALOS 123 FUNDACION MILENIO ROBERTO LASERNA
56 CANAL 2 - CCA SONIA ROJAS 124 FUNDACIN PROGRESO DANIEL ANDRADE
57 CANAL 21-TELE C JOSEFINA FLORES 125 FUNDACIN SOBOCE EDUARDO CZEMARK
58 CANAL 39 - UNIVALLE GUSTAVO SEJAS 126 FUNDACIN SOBOCE CINTHIA YAEZ
59 CANAL 4 - ATB ANGELICA LAZARTE 127 FUNDACIN TRABAJO EMPRESA / RED BOLIVIA EMPRENDEDORA REN SALOMN VARGAS
60 CANAL 7 - BOLIVIA TV JULIO VALDIVIA 128 FUNDACION VALLES EDGAR GUARDIA
61 CANAL 9 - RED UNO ROCO MOLINA 129 FUNDAPRO JOS JIMNEZ TAQUIGUCHI
62 CANAL 9 - RED UNO VERNICA ETEROVIC 130 FUNDAPRO MIGUEL HOYOS BURGOS
63 CENTRO BOLIVIANO AMERICANO MARIA JULIA SUAREZ 131 FUNDAPRO ROLANDO SAHONERO ORTISI
64 CENTRO BOLIVIANO AMERICANO MERY BLUM 132 FUNDAPRO GONZALO GALLEGUILLOS LOAYZA
65 CENTRO CULTURAL BOLIVIANO ALEMN ANNE ARENHOVEL 133 FUNDEMPRESA CARMEN JULIA POZO VELASCO
66 CENTRO DE JVENES Y EMPLEO RICARDO GUMUCIO 134 FUNDEMPRESA CINTHIA SILES
67 CENTRO DE JVENES Y EMPLEO CINTIA CSPEDES 135 FUNDEMPRESA CARLOS DE CHAZAL
68 CENTRO SIMN I PATIO ELIZABETH TORRES 136 FUNDES -BOLIVIA LESLIE CLAROS M.
137 GENERAKNOW KAREM ESTHER INFANTAS SOTO 205 UNIVERSIDAD DEL VALLE CLAUDIA GUERRERO MORALES
138 GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DE COCHABAMBA EDWIN CASTELLANOS 206 UNIVERSIDAD DEL VALLE MARCELO JIMNEZ
139 GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DE COCHABAMBA ALEX VERDUGUEZ 207 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN EDUARDO ZAMBRANA
140 GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DE COCHABAMBA GUIDO IVN GUTIRREZ ROMERO 208 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN RODRIGO ECHEVERRA
141 GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DE COCHABAMBA CORALI CUSILAYME 209 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN UMSS LUCIO GONZALES CARTAGENA
142 GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DE LA PAZ CARLA M. GUTIRREZ GUARACHI 210 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN UMSS JOSE DECKER
143 GOBIERNO DEPARTAMENTAL AUTNOMO DE COCHABAMBA EDMUNDO NOVILLO 211 UNIVERSIDAD MAYOR REAL DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA MARCO ANTONIO ROBLES CRDOVA
144 GOBIERNO DEPARTAMENTAL AUTNOMO DE COCHABAMBA FILEMN IRIARTE 212 UNIVERSIDAD MAYOR REAL DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA OTRO PARTICIPANTE CONFIRMADO
145 GOBIERNO MUNICIPAL AUTNOMO DE COCHABAMBA EDWIN CASTELLANOS 213 UNIVERSIDAD MAYOR REAL DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA CARLOS PACHECO
146 GOBIERNO MUNICIPAL AUTNOMO DE COCHABAMBA GUIDO GUTIRREZ 214 UNIVERSIDAD NUESTRA SEORA DE LA PAZ CECILIA VALDA
147 GRACO MARIO V. MOREIRA A. 215 UNIVERSIDAD NUR NAYRA ORTEGA ZELADA
148 GRUPO EMPRESARIAL DEL ORIENTE VCTOR HUGO JIMNEZ 216 UNIVERSIDAD PARA EL DESARROLLO Y LA INNOVACIN GONZALO ARCE ROJAS
149 HONORABLE CONCEJO MUNICIPAL DE COCHABAMBA BEATRIZ ZEGARRA CALDERN 217 UNIVERSIDAD PARA EL DESARROLLO Y LA INNOVACIN JULIO CESAR GANDARILLAS
150 HUB7SA MIGUEL ANGEL FIGUEROA CALSINA 218 UNIVERSIDAD PRIVADA ABIERTA LATINOAMERICANA UPAL PATRICIA MIRANDA CHVEZ
151 IBCE DIANA SABILLN 219 UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA MIGUEL NEIL HINOJOSA ALCCER
152 IBCE GARY RODRGUEZ 220 UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA MANUEL OLAVE SARMIENTO
153 IDEPRO ANTONIO CATACORA 221 UNIVERSIDAD PRIVADA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y TECNOLGICAS COCHABAMBA UCATEC RENE POLO SALINAS
154 IDEPRO JOS ALBERTO MORALES MAUR 222 UNIVERSIDAD PRIVADA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y TECNOLGICAS COCHABAMBA UCATEC JOACYR FLORES
155 INFOCAL LUIS MALDONADO 223 UNIVERSIDAD PRIVADA DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA UPSA FERNANDO ALONSO APONTE AMELUNGE
156 INSTITUTO INVESTIGACIN Y CAPACITACIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MIRIAM MALLEA MORALES 224 UNIVERSIDAD PRIVADA DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA UPSA PAOLA ANDREA SAINZ
157 JALASOFT JORGE LOPEZ 225 UNIVERSIDAD PRIVADA DEL VALLE UNIVALLE GONZALO RUIZ MARTINEZ
158 JCI NORBERTO VARGAS 226 UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO SAVIO UPDS ROBERTO CARLOS FUENTES ROJAS
159 JVENES Y EMPLEO MARK VERA 227 UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO SAVIO UPDS CARLA PEA
160 LIBRE EMPRESA GUSTAVO VILLARROEL 228 UNIVERSIDAD PRIVADA FRANZ TAMAYO UNIFRANZ CHRISTIAN ARNEZ VILLARROEL
161 LOC FUND VERNICA CSPEDES 229 UNIVERSIDAD PBLICA DE EL ALTO ROGER PRADO
162 LOS TIEMPOS SANDRA ARIAS 230 UNIVERSIDAD SIMN I. PATIO USIP SANTIAGO SOLOGUREN PAZ
163 LOS TIEMPOS MA. REN C. DE LA REZA 231 UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO DENNIS GARCIA OCAA
164 LOS TIEMPOS MICHEL ZELADA 232 UPSA PAOLA SAINZ
165 MINISTERIO DE DESARROLLO PRODUCTIVO Y ECONOMA PLURAL ANA TERESA MORALES OLIVERA 233 VICEMINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGA MAURICIO CSPEDES
166 NUEVA EMPRESA CAROLA CAPRA 234 VIVERO DE EMPRENDIMIENTO ARTSTICO CREATIVOS EKATERINA JULIA GMEZ PEREDO
167 NUEVO NORTE LVARO MONTES 235 WINTHROP UNIVERSITY LAURA ULLRICH
168 ORGANISMO OPERATIVO DE TRNSITO CNL. DESP OSCAR ROJAS ROJAS 236 WAYRA CHILE CLAUDIO BARAHONA
169 PARTNERS FOR THE AMRICAS DAYSI MARLENE MERCADO
170 PERIODICO LOS TIEMPOS GERARDO TORREZ OSSIO
171 PERIODICO LOS TIEMPOS JUAN CRISTBAL SORUCO
172 PERIDICO OPINION GRACIELA MENDEZ DE ESCOBAR
173 POLICIA DEPARTAMENTAL CNL. DAEN EDGAR ALBERTO SUAREZ BALDERRAMA
174 POLOTECNOLOGICO PATRICIA DENNIS SALCEDO CAMACHO
175 PRESIDENTE DANIEL SNCHEZ
176 PROMUJER GONZALO ALAIZA ALBORTA
177 PYME CAPITAL CARLOS CENTELLAS
178 RADIO ESTRELLA GONZALO ZAMORANO
179 RADIO CENTRO ANTONIO TORRICO
180 RADIO ORO JOS OROPEZA
181 RED BOLIVIA EMPRENDEDORA MNICA CHUQUIMIA RIVEROS
182 REVISTA LIBRE EMPRESA GUSTAVO VILLARROEL
183 SERVICIO DE IMPUESTOS NACIONALES EBERTH VARGAS DAZA
184 SNV HORACIO BARRANCOS BELLOT
185 SNV RAMIRO ZUAZO
186 STARTUP.BO EDDY D. SNCHEZ SALAS
187 TRIGGERUP ERNESTO ROCA
188 TRIGGERUP PABLO ALBERTO MOSCOSO ROURE
189 UAGRM - FAC.POLITCNICA CARLOS ALBERTO FONSECA
190 UAGRM - ING. COMERCIAL EBERT SORIA MEDINA
191 UAGRM - ING. COMERCIAL EMILIO GUTIERREZ
192 UAGRM - ING. COMERCIAL WILBER JUSTINIANO
193 UMSA MIRIAM MALLEC
194 UNIVERSIDAD ADVENTISTA DE BOLIVIA MILTON CHUQUIMIA ZABALA
195 UNIVERSIDAD AUTNOMA GABRIEL REN MORENO JULIO GUMIEL
196 UNIVERSIDAD AUTNOMA GABRIEL REN MORENO YATSEN MALDONADO SOTO
197 UNIVERSIDAD AUTNOMA JUAN MISAEL SARACHO, DIRECCIN DE INVESTIGACIN REN ARENAS MARTINEZ
198 UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANA DIEGO VELARDE
199 UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANA ANDRS MILTON COCA CARASILA
200 UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANA DIEGO VELARDE
201 UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANA ALFONSO VIA REQUE
202 UNIVERSIDAD CENTRAL COCHABAMBA UNICEN WALKER RAMIRO BUSTAMANTE
203 UNIVERSIDAD CENTRAL COCHABAMBA UNICEN FERNANDO MOLINA GUZMN
204 UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA UDABOL MARCELO JIMENEZ CRESPO
www.emprendebolivia.org
BIO
Miguel Angel Figueroa Calsina
Catalizador Innovacin
http://linkd.in/10RtggX
Miguel Angel cree firmemente el que las ideas tienen consecuencias y que la
tica de una nacin determina su desarrollo e innovacin. Actualmente, sirve
como Director Internacional de programa en la Novus Foundation con base en
EE.UU. y es Director General del Hub 7 S.A. la primera aceleradora de negocios
de base tecnolgica de Bolivia, dichas organizaciones se enfocan al desarrollo
de Emprendimientos innovadores impulsados a travs instrumentos finan-
cieros novedosos de impacto social. Miguel Angel es conferencista regular
en tpicos como: Direccin de Empresas, Desarrollo, Innovacin & Empren-
dimiento.
En su rcord acumulado tiene charlas impartidas a ms de doscientas mil

personas en ms de cuarenta pases, facilitando movimientos en ms de
veintinueve pases. As mismo su rcord como generador de ingresos y fondos
para diferentes organizaciones alcanza un portafolio de ms de cien millones
de dlares en proyectos para el desarrollo.
Miguel Angel tambin ense como profesor adjunto y conferencista invitado

en universidades incluyendo: Argentina (Universidad de Buenos Aires), Boli-
via (Universidad Catlica Boliviana, Universidad del Valle, Universidad para el
Desarrollo y la Innovacin, Universidad Mayor de San Simn, Universidad de
los Andes), Repblica Dominicana (Cmara Junior de Comercio, Universidad
de Santo Domingo), Per (PUCP Pontificia Universidad Catlica del Peru),
The Netherlands (CHE Christelijke Hogeschool EDE, Wagenegen University),
Estados Unidos (University of Notre Dame, Winthrop University, MBI).
El ha estado viajando ampliamente en Latinoamrica, Europa, Asia y frica.

Su formacin profesional incluye: una Maestra en Desarrollo Intercultural y
Urbanismo (MBI Chicago, EEUU); una Maestra en Gestin Internacional de
Empresas y Exportaciones (EEN Madrid, Espaa); Postgrados en: London
Reino Unido, Boston y San Francisco EE.UU. una Licenciatura en Ingeniera
Comercial, y una Licenciatura en Administracin de Empresas (UCB Bolivia).

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Diagnstico Ecosistema

Roberto Aguilar Gmez

Pedro Crespo Alvizuri

Roberto Snchez Saravia

Erika Montes Menacho

Miguel ngel Figueroa Calsina

Gerson Cayo Bustamante

Mauricio Cspedes Quiroga

Este desafo requiere la implementacin de varios instrumentos que promue-

La Red Nacional de Incubacin de Empresas de Base Tecnolgica y Empren-

El presente estudio es un nuevo esfuerzo de la Red que permitir no solo iden-

Roberto Aguilar Gmez

M.A. FIGUEROA DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO 19

20 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

Respondiendo a su objetivo estratgico de Articular y Fortalecer el alentador adems de edificante y enriquecedor.

22 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

Capital humano Crecimiento

Fuente: M.A. Figueroa, Ecosistema Emprendedor Boliviano, 2015

As mismo, se busca desarrollar una linea base para comenzar pro-

24 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

2.1. OBJETIVO GENERAL

Fomentar el dilogo interinstitucional y la reflexin individual para

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar el mapeo de las entidades que comprenden el EEB, con

Analizar la situacin actual del ecosistema emprendedor, desde una

Descubrir prcticas de articulacin, coordinacin y ejecucin entre

Identificar desafos, debilidades y necesidades que presenta el EEB,

Formular y proponer soluciones programticas para mejorar pro-

M.A. FIGUEROA DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO 25

26 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

iii. Los ecosistemas crean o regeneran ADN que provee

c) Consideramos que el conjunto de interacciones positivas entre las

M.A. FIGUEROA DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO 27

1 Babson College - Babson Entrepreneurship

5 George Mason University - Global Entre-

11 World Economic Forum - Entrepreneurship

28 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

b) Rendimiento empresarial (Emprendedores),

infraestructura Capital humano

Servicios de Apoyo Financiamiento

Empleo Riqueza Industrias

Generacin Reduccin Crecimiento

Fuente: M.A. Figueroa, Ecosistema Emprendedor Boliviano, 2015

[12] Cf. The Practice of Adaptive Leadership:

M.A. FIGUEROA DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO 31

infraestructura Capital humano

Servicios de Apoyo Financiamiento

Fuente: M.A. Figueroa, en base a Daniel Isenberg, 2011

32 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

34 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

5. Un ecosistema debe ser Liderado por Emprendedores: Asi como

36 DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO M.A. FIGUEROA

M.A. FIGUEROA DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO 37

Desempeo de las instituciones pblicas que influyen sobre la creacin y el desarrollo de la

El apoyo, la legitimidad, la apertura y el sentido de urgencia que le brinda el Gobierno a la ac-

La disponibilidad, facilidad y acceso de capital financiero para emprendedores, travs de dife-

La configuracin cultural favorable a los valores del emprendimiento y la constitucin de star-

La promocin y cobertura de medios a la actividad emprendedora, su impacto y la dismitiza-

Instituciones no gubernamentales que ejercen diferentes actividades de promocin y apoyo

Desempeo de las instituciones educativas tanto en grados generales otorgados como en

La activa participacin de clientes en las decisiones y estrategias de la empresa en temas

M.A. FIGUEROA DIAGNSTICO ECOSISTEMA EMPRENDEDOR BOLIVIANO 39

Para propsitos del mapeo y diagnsticos, se consider el enfoque del

Vocaciones y motivaciones, contexto cultural, estructura social y cul-