Fico e realidade do trabalho operrio*

A partir de exemplos concretos obtidos ao longo de 15 anos pelo Laboratrio de Ergonomia e Neurofisiologia do "Conservatoire
National des Arts et Metiers" (CNAM), em Paris, este artigo prope elementos de reflexo crtica sobre o modelo do ser humano e dos
sistemas tcnicos nos setores clssicos de produo como nos setores que adotam "novas tecnologias". Este artigo compreende
duas partes complementares: na primeira, centrada no trabalho, mostrada a diferena entre o que previsto nos escritrios de
organizao e mtodos e oque realizado na fbrica; na segunda, d-se nfase a uma srie de conseqncias acarretadas ao
indivduo, empresa e coletividade, e sugere-se uma abordagem baseada em um "princpio de realidade".

FRANOIS DANIELLOU
ANTOINE LAVILLE
CATHERINE TEIGER

I - Trabalho prescrito e trabalho real
O trabalho operrio produto de uma diviso do tra-
balho que separa, de forma radical, a concepo da execu-
o.
Diferentes servios da empresa definem, previamente,
uma produo, um trabalho, os meios para realiz-lo: es-
tes so determinados a partir de regras, de normas e de
avaliaes empricas. So elementos previstos e, portanto,
tericos. A um posto de trabalho, a um trabalhador, a um
grupo de trabalhadores, sero designadas tarefas, isto , o
tipo, a quantidade e a qualidade da produo por unidade
de tempo, e meios para realiz-las (ferramentas, mqui-
nas, espaos . . . ) . Deste conceito terico do trabalho e dos
meios de trabalho provm o que chamamos de trabalho
prescrito, isto , a maneira como o trabalho deve ser exe-
cutado: o modo de utilizar as ferramentas e as mquinas, o
tempo concedido para cada operao, os modos operat-
rios e as regras a respeitar. Porm, este trabalho prescrito
nunca corresponde exatamente ao trabalho real, isto , o
que executado pelo trabalhador. Quais so estas diferen-
as e suas origens nos setores clssicos e automatizados
de produo?
Nos setores clssicos - exemplo da linha de produo de
televisores
Os trabalhos em linha de montagem, parcelados, re-
petitivos, com ritmo imposto, aparecem como trabalhos
simples, cujos detalhes podem ser previstos e, portanto,
predeterminados. Citemos como exemplo uma linha de
montagem de televisores17.
O trabalho terico
Esta linha composta de 50 postos de trabalho de 4
tipos: insero, controle, montagem-torcedura e controle
final; uma esteira rolante sobre a qual so fixadas as mon-
tagens se desloca de maneira contnua, velocidade de um
metro por 93 segundos: 1 metro o espao de trabalho
atribudo a cada posto; 93 segundos a durao de cada
ciclo. As operrias que trabalham nesta linha tm todas
* Traduzido de "Le travail ouvrier"; in Cahlers Franas, no 209, ed. La Documenta-
tion Franaise, 1983.
Traduo Maria Luiza R. Azevedo
Reviso Tcnica: Leda Leal Ferreira
Agradecimentos sociologia Helena Hirata
menos de 35 anos, algumas tm CAP de costura, foram
selecionadas e receberam treinamento de uma semana.
No posto de insero desta linha de montagem, a
operria fica sentada; uma cadeira com altura regulvel
colocada diante da esteira; trinta canaletas so dispostas
em fileiras superpostas do outro lado da esteira, cada uma
contendo uma categoria de elementos: trata-se de inserir
em furos especficos da placa de baquelita que se desloca
sobre a esteira, dois ou trs grampos de cada um dos trinta
elementos diferentes disponveis.
A tarefa, o espao e o tempo so determinados; a or-
dem de posicionamento e o modo operatrio constam da
ficha de mtodos: pegar um elemento na primeira canaleta
com a mo esquerda, inseri-lo em um determinado ponto
da placa com esta mo enquanto a mo direita pega um
elemento na segunda canaleta; inserir este elemento com a
mo direita enquanto a mo esquerda pega um terceiro
elemento na terceira canaleta . . .
Os meios de trabalho so determinados: a linha de
produo tem uma altura fixa para todas as funes; a ilu-
minao, o ambiente trmico devem ser idnticos para to-
dos os postos de trabalho; isto s no ocorre quando h
variaes no-previstas: lmpadas queimadas, empoeira
das, calor liberado por um ferro sendo soldado, um banho
de solda nas proximidades.
O pessoal determinado: escolhem-se mulheres por-
que so teoricamente hbeis, rpidas e capazes de supor-
tar a monotonia de um trabalho repetitivo; jovens, porque
so mais hbeis que as mais velhas; selecionadas por tes-
tes de habilidade motora de curta durao, teoricamente
relacionados com as aptides requeridas pelas exigncias
tericas do posto de trabalho.
O trabalho real
O posto de insero ocupado por uma mulher jo-
vem, o que previsto; mas ela baixa, o que no pre-
visto; e a regulagem do banco no resolve as contradies
do posto: alcanar as canaletas da fileira de cima e aproxi-
mar os olhos da placa para posicionar com preciso os
elementos.
A ordem das canaletas diferente daquela prescrita:
durante e ao final da aprendizagem, a operria modificou
diversas vezes esta ordem e a ordem de posicionamento
* CAP - Certificai d'Aptidude Professionelle.
dos elementos: ela, progressivamente, memorizou o lugar
de cada elemento, escolheu pontos de referncia, estabele-
ceu a ordem do posicionamento, de maneira a ganhar
tempo (pois os incidentes so freqentes e imprevisveis e
preciso ganhar tempo sobre as suboperaes regulares
para compensar o tempo perdido para repara-los) e, por-
tanto, a ganhar espao (pois assim ela diminui os movi-
mentos contnuos do trax e da cabea, que acompanham
o deslocamento da placa).
0 modo operatrio diferente e varia de um ciclo a
outro: certos elementos so pegos por uma mo e posicio-
nados por outra; outros so posicionados por uma mo, a
outra estando espera . . . pois certos elementos so mais
difceis de serem inseridos que outros (proximidade de
outros elementos colocados pela operria precedente, fu-
ros mal feitos . . . ) .
Suboperaes suplementares so efetuadas: conserto
de grampos entortados, ajuste de abertura de dois gram-
pos, separao de diversos elementos misturados . . .
O tempo de cada suboperao e at mesmo do ciclo
inteiro varia, algumas vezes, acima dos limites impostos
pelo movimento da placa; devido ocorrncia de inciden-
tes, as suboperaes demoraram mais tempo que o pre-
visto.
A esta variabilidade dos componentes da tarefa acres-
centa-se a mudana do estado da operria ao longo da
jornada de trabalho, do ms e dos anos de trabalho. A ma-
nuteno da postura sentada durante 8 horas penosa: ao
final do dia, a trabalhadora levanta-se e fica em p, mas
assim a preciso e a rapidez de sua atividade menor, ela
perde tempo e volta posio sentada para remontar a li-
nha. Existem diferenas de uma trabalhadora a outra, na
execuo da mesma funo: a operria vizinha pode ser
mais alta, ter a vista cansada devido idade e s exigncias
do trabalho, ter problemas de coluna que incomodam de-
vido ao tempo prolongado que permanece sentada . . .
Assim, neste trabalho considerado simples, a operria
se v diante de um trabalho varivel, mas que deve ser
executado em conformidade com- regras estritas, em um
quadro espacial e temporal rgido, enquanto seu prprio
estado muda ao longo do tempo.
Origens do trabalho prescrito
O conjunto dos servios da empresa participa da defi-
nio deste trabalho prescrito, irrealizvel, uma vez que
fundamentado em bases cientficas frgeis ou conheci-
mentos empricos parciais.
Os servios de organizao e mtodos utilizam', neste
tipo de trabalho, tabelas de tempo e de movimentos.
Estas normas foram definidas a partir daquilo que se
pode observar: o gesto. Ora, para fazer um gesto adapta-
do, preciso detectar informaes, analis-las, tomar deci-
ses que permitam definir os parmetros do gesto: sua
amplitude, sua direo, sua velocidade. Esta atividade
mental toma tempo, pois o alvo a detectar fraco, incerto,
difcil de distinguir, e a deciso a ser tomada complexa:
a durao do gesto no leva em conta a durao e a com-
plexidade da atividade mental que ele determina.
Estas normas so tambm parceladas. Cada parte de
uma atividade no pode ser separada daquela que a pre-
cede e daquela que a sucede: no existe uma atividade de
pegar e uma atividade de posicionar; h a marcao do lu-
gar em que se pegam os elementos, o incio do movimen-
to, o alcance, a escolha do elemento a ser pego, o controle,
a marcao do local de posicionamento, o incio do movi-
mento, o controle do movimento e de seu resultado. um
conjunto cujas partes so dependentes umas das outras.
Estas normas no levam em considerao os inciden-
tes, as suboperaes suplementares, as variaes da tarefa
a ser realizada: d-se 3% de tempo para imprevistos, ainda
que se possa constatar 30% de incidentes ao se pegar e ao
se posicionar os elementos.
Estas normas foram estabelecidas a partir de expe-
rincias de curta durao efetuadas em homens jovens,
sem deficincias fsicas, enquanto a jornada de trabalho
de 8 horas, e a populao ativa compreende jovens e indi-
vduos de mais idade, homens e mulheres, pessoas com
boa sade, deficientes fsicos.
O servio de pessoal tambm participa desta constru-
o terica, selecionando uma populao tipo, em um
curto momento, a partir de testes curtos, cuja validade em
relao tarefa terica exigida duvidosa.
Os escritrios de projetos definem os espaos, os pr-
dios, as mquinas, as ferramentas, em funo de critrios
de produo ou de atividades tericas: os servios de com-
pra aceitam uma flutuao de qualidade dos componentes
por razes econmicas, sem considerar as conseqncias
desta escolha sobre o trabalho.
Esta diferena entre trabalho terico, traduzida em
termos de prescries para um posto de trabalho, e o tra-
balho real existe em todas as situaes de trabalho 6 . Al-
guns reconhecero tal diferena, denominando-a o "sa-
voir-faire" operrio. Esta diferena persiste nos sistemas
automatizados e traz conseqncias ao trabalhador e
produo.
Nas linhas automatizadas - exemplo do rob de soldagem
Os exemplos precedentes colocaram em evidncia a
diferena que existe entre o trabalho terico e o trabalho
realmente executado pelos operadores nos sistemas clssi-
cos de produo. O que acontece quando se tenta automa-
tizar as operaes de produo, at ento efetuadas pelos
operadores?
Citemos o exemplo de uma linha de robs de solda-
gem na indstria automobilstica. Supe-se que estes ro-
bs funcionem sem a interveno do homem. Na realida-
de, nota-se a presena constante de um ajustador, que in-
tervm freqentemente no funcionamento dos robs para
relig-los 4 .
O que acontece que a automatizao deu-se apenas
na operao de soldagem. Ora, o operador que antes efe-
tuava os pontos manualmente no soldava apenas: se a
borda de uma chapa de ferro fundido estava ligeiramente
torta ou se uma caixa estava mal colocada, ele detectava
o incidente e podia compens-lo, mudando a posio da
garra ou deslocando ligeiramente o ponto. O rob no
detecta estas variaes do produto. Ele pra e deve ser re-
ligado por um operador.
Geralmente, constata-se que o que automatizado e a
idia que os organizadores tm da atividade de produo e
no a realidade desta. A viso dos projetistas baseia-se
muito freqentemente em hipteses que vamos tentar ex-
plicitar para colocar em evidncia suas conseqncias.
Pode a atividade humana ser reduzida a uma seqn-
cia de gestos?
Como j demonstramos acima, a viso taylorista da
organizao do trabalho leva a decompor uma atividade
em uma seqncia de gestos independentes uns dos ou-
tros.
Ora, os exemplos da primeira parte mostraram que as
atividades de produo estavam longe de ser puramente
manuais: os operadores garantem, na realidade, sempre
uma funo de regulao dos incidentes.
Muito freqentemente, a automatizao ocorre apenas
sobre uma srie de gestos definidos pelos engenheiros de
mtodos. A concepo da mquina no lhe permite en-
frentar os incidentes. Estes devem ser resolvidos pelos
operadores. Como a sua interveno no foi prevista, eles
se vem com freqncia em dificuldade para ter acesso s
informaes ou s partes da instalao envolvidas.
O estado do processo pode ser descrito por variveis
de natureza descontnua?
Por exemplo, os especialistas em organizao e mto-
dos descrevero uma operao de usinagem pela veloci-
dade de rotao, pela velocidade de avano, pela profundi
dade do passe. Uma reao qumica ser descrita por con-
centraes, fluxos, temperaturas, presses.
Porm a observao da atividade dos operadores an-
tes da automatizao mostra que os ndices que eles utili-
zam so de outro tipo: um torneiro controlar a usinagem
a partir do aspecto da apara, da presena de fumaa, das
vibraes da ferramenta. Um forneiro de cimento contro-
lar o.aspecto da atmosfera do forno, a cor e a granulagem
do produto. Se se colocarem estes operadores na sala de
controle de uma unidade automatizada dianfe de mostra
dores que indicam os valores de uma srie de parmetros,
podero eles garantir a regulagem do processo?
O que se discute no simplesmente a dificuldade de
os operadores em se habituar a novas maneiras de traba-
lho. Os ndices aos quais eles recorrem so de tipos dis-
tintos daqueles colocados em prtica pelos engenheiros:
- eles tm um carter sinttico e informam sobre o
estado global do sistema: pode-se ver, por exemplo, um
condutor de central trmica regular os queimadores ob-
servando a fumaa da caldeira, ao invs de consultar uma
srie de mostradores;
- eles permitem ao operador prever os incidentes an-
tes que estes tragam conseqncias graves12.
Os exemplos da primeira parte mostraram que um in-
cidente no acontece de repente: em geral, aparecem si-
nais precursores, depois o incidente se desenvolve at se
tornar inaceitvel. A competncia profissional dos opera-
dores lhes permite detectar os sinais precursores antes de
o incidente assumir grandes propores.
Um exemplo permite ilustrar as dificuldades que po-
dem resultar de uma automatizao que no levou este
elemento em considerao. A colocao em funciona-
mento em uma fbrica de mquinas automticas para a
fabricao de cigarros, comandadas por um nico painel,
resultou em um ndice muito alto de avarias. O que acon-
teceu? A anlise das atividades das operadoras que traba-
lhavam com o dispositivo antigo evidencia que estas con-
trolavam muito freqentemente- sem nenhuma instruo
neste sentido - uma parte da mquina para onde conver-
giam o papel, a cola e o tabaco. O aspecto destes consti-
tuintes lhes permitia prever se, em algum instante, iria
ocorrer um entupimento e, portanto, parar a mquina an-
tes disto. As novas mquinas possuam um detector que
indicava o fato j ocorrido. Era preciso, ento, desmontar
diversas peas para recolocar a mquina em funciona-
mento 7 .
Os diferentes postos de trabalho so realmente indepen-
dentes?
A diviso do trabalho e o parcelamento das tarefas su-
pem que a fabricao de um produto pode ser dividida
em operaes elementares, independentes, cujo resultado
final o produto terminado.
Na realidade, pode-se constatar que estas operaes
no so independentes e que a realizao do produto aca-
bado supe uma troca de informaes entre os operadores
de diferentes mquinas e de diferentes servios (manuten-
o, controle, fabricao).
Estas trocas acontecem, muito freqentemente, de
modo no oficial na empresa, mas so elas que permitem
uma produo de qualidade conveniente 13,18 .
Nas unidades automatizadas, esta diviso rigorosa
entre as diferentes funes , com muita freqncia, refor-
ada: em uma fbrica de produtos qumicos, por exemplo,
as relaes entre os tcnicos da sala de controle e os ope-
radores externos so assim previstas: "os tcnicos do
instrues de interveno aos operadores externos". Na
realidade, os tcnicos no podem regular o processo seno
mediante informaes suplementares fornecidas pelos
operadores externos. Do mesmo modo, um eletricista s
pode atuar em uma unidade de usinagem mediante o his-
trico da avaria transmitido pelo operador de fabricao.
II - A realidade desconhecida: conseqncias individuais e
coletivas
Quais so as conseqncias, para o trabalhador, para a
empresa e para a coletividade desta diferena entre o tra-
balho prescrito e o trabalho real que avaliamos nos itens
precedentes?
Por que os ergonomistas se interessam por esta dife-
rena? E que ela acarreta uma srie de conseqncias di-
versas s pessoas, s empresas e prpria comunidade;
por outro lado, no possvel considerar uma transforma-
o qualquer das condies de trabalho sem comear por
colocar um fim fico e encarar a realidade das caracte-
rsticas dos operadores, bem como dos sistemas tcnico-
organizacionais, o que no ocorre sem dificuldades; esta
considerao faz com que sejam questionados os princ-
pios e as prticas que servem para definir os meios de tra-
balho e o prprio trabalho, bem como as qualificaes do
emprego operrio e os procedimentos de formao.
Conseqncias para o trabalhador
O operador o primeiro interessado, pois ele que
deve adaptar-se, efetuar os ajustes necessrios produ-
o; resumindo, ele que deve "gerir a separao", ele
que sofre as conseqncias imediatas em seu corpo, em
seu esprito, em sua personalidade, em sua vida pessoal e
profissional.
As caractersticas do trabalho real, descritas atravs de
alguns exemplos precedentes, trazem conseqncias ao
estado fsico, mental e psico-afetivo das pessoas que o
executam; estas conseqncias so quase sempre menos-
prezadas, devido ao fato de serem provocadas por causas
que, teoricamente, no existem.
As conseqncias fsicas
As atividades fsicas suplementares e/ou as realizadas
em ms condies se somam s atividades fsicas, previs-
tas e consideradas como sendo tolerveis pelos servios da
empresa.
Outras atividades fsicas so consideradas como pouco
custosas para o indivduo, pois as dificuldades inerentes a
elas no so aparentes: o caso do trabalho na posio
sentada. Esta postura mantida durante todo o perodo de
execuo do trabalho, sendo freqentemente imvel, rgi-
da, devido s exigncias de rapidez e de preciso das ativi-
dades que envolvem a busca de informaes visuais e de
execuo de gestos; ela , s vezes, desequilibrada, devido
organizao dimensional do posto, em contradio com
as exigncias de rapidez, de preciso (alcanar uma cana
leta alta e aproximar os olhos da platina para determinar e
controlar o gesto de posicionamento do elemento).
0 resultado uma fadiga fsica importante, subesti-
mada nos trabalhos considerados leves, dores lombares,
dorsais, nos ombros, no pescoo, podendo causar, a longo
prazo, deformaes da coluna vertebral e problemas arti-
culares.
As conseqncias mentais
Os exemplos citados mostraram que nenhuma ativi-
dade puramente manual e que os operadores efetuam
ajustes incessantes para encontrar os modos operatrios
adequados s dificuldades no-aparentes da tarefa, e para
prever as disfunes do sistema. Trata-se de um trabalho
mental intenso (busca de informaes - memorizao -
microdecises - controles, etc), mas que no se v e que,
portanto, no levado em considerao16.
atividade mental necessria para executar o trabalho
prescrito (atividade no-reconhecida) acrescenta-se outra,
mais complexa, indispensvel, para regular as variaes do
sistema e do estado do operador. O exemplo extremo so
as atividades de controle em que a atividade gestual ob-
servvel restrita: assim, acrescentam-se a estas ativida-
des nas quais "nada se faz" tarefas anexas invisveis, tare-
fas que perturbam a atividade de controle e que so per-
turbadas por ela.
 Assim, uma controladora em linha de televisores devia
controlar em 93 segundos o ponto exato de colocao e a
qualidade de 300 elementos, substituir ou agrupar os ele-
mentos com defeito ou esquecidos, algumas vezes os bus-
cando em postos precedentes e, finalmente, anotar em
uma ficha os erros cometidos e os responsveis por estes
erros, a fim de permitir a divulgao da nota de qualidade
do dia para cada posto de trabalho. Alm disso, diante dos
conflitos gerados pelas exigncias contraditrias de sua
tarefa, a controladora era obrigada a fazer a escolha das
prioridades e, quanto mais defeitos havia, mais o seu tra-
balho de recuperar era importante e menos ela tinha tem-
po de anotar os defeitos; portanto, paradoxalmente, me-
lhor era a qualidade divulgada!
Mas preciso ressaltar que estas atividades mentais
intensas so, em geral, ao mesmo tempo, totalmente de-
sinteresantes para o operador: o paradoxo destas tarefas
que, embora montonas, impem uma sobrecarga mental
menosprezada, provalvemente causa dos inmeros pro-
blemas a que nos referimos, falta de termo melhor, sob o
termo vago de fadiga nervosa, e que aparecem com tanta
freqncia nestas situaes de trabalho 9 .
De fato, no se tem nenhum interesse em perguntar
9.000 vezes por dia se os mesmos grampos da resistncia
que se devem inserir na platina esto suficientemente pa-
ralelos ou se preciso endireitar as extremidades ou rejei-
tar o componente e pegar um outro, etc.
Neste caso, parece-nos que preciso interpretar
a complexidade real destas tarefas como um fator de carga
e no de enriquecimento. As atividades de regulagem so
efetuadas no interior de um quadro estreito e rgido, no
sendo, por isto, reflexo da conquista de um domnio de um
espao de liberdade, mas sim, uma exigncia ligada ne-
cessidade prioritria de se garantir a produo a qualquer
preo.
Uma conjuno de fatores desfavorveis
Os operadores so, portanto, freqentemente levados
a exercer uma atividade com componentes fsicos e men-
tais importantes, em um ambiente que torna mais comple-
xa a execuo da tarefa: o calor torna o trabalho fsico mais
incmodo; uma iluminao deficiente perturba a busca de
informaes necessrias; um rudo intenso perturba a
ateno, fonte de fadiga ou de surdez; um "layout" defi-
ciente do espao de trabalho obriga a movimentos difceis,
a deslocamentos freqentes . . .
Estes problema, j observados nas situaes tradicio-
nais, tornam-se particularmente srios nas fbricas auto-
matizadas, previstas para funcionar teoricamente sem o
elemento humano, e onde foram tomadas poucas precau-
es com respeito ao ambiente. Tanto pior para os encar-
regados das operaes de regulagem, eletricistas, pessoal
de manuteno que, de fato, passam a maior parte de seu
tempo nestes dispositivos 4 .
As conseqncias de cada um destes fatores sobre a
atividade e a sade no podem ser avaliadas isoladamente:
a interao destes fatores entre si e com a execuo do versos estgios da vida profissional na empresa; elas se
trabalho que vai ser fonte de fadiga, de riscos...
A ansiedade no trabalho
As conseqncias da separao entre teoria e realida-
de do trabalho atingem um terceiro aspecto de carga de
trabalho, ainda pouco explorado: o das repercusses psi
co-afetivas ligadas organizao do trabalho e a certas
condies da execuo.
Uma de suas manifestaes a ansiedade produzida
por situaes que comportam riscos importantes de aci-
dentes individuais ou coletivos, ou de destruio de mate-
rial de valor envolvendo a responsabilidade do operador.
Uma de suas causas a incerteza e a falta de confiana que
o operador tem nos indicadores tericos fornecidos pelo
dispositivo tcnico. A preveno dos acidentes torna-se
um objetivo absolutamente prioritrio, mas ela no se po-
de dar sem problemas.
Trabalhos recentes de psicopatologia do trabalho 5
demonstraram que, neste caso, os operadores adotam
comportamentos particulares, individuais e/ou coletivos,
verdadeiras estratgias de defesa (negao do risco, atitu-
de de desafio . . . ) que lhes permitem enfrentar sua prpria
ansiedade e/ou a do grupo, mas no so forosamente as
mais adequadas para enfrentar a situao.
Estas conseqncias so agravadas em diversas situa-
es de trabalho criadas pela introduo de tecnologias
avanadas que parecem vir acompanhadas, freqente-
mente, de um maior isolamento dos trabalhadores.
Deformaes que contaminam a vida fora do trabalho
A inadequao entre as regras impostas pelos siste-
mas tcnico-organizacionais e as caractersticas de funcio-
namento do ser humano acarreta outras conseqncias,
denominadas deformaes. Estas no podem ser isoladas
das outras conseqncias acima citadas, que so ligadas
execuo no-reconhecida de inmeras atividades fsicas
ou mentais ou intensidade no-reconhecida do funcio-
namento destas atividades; mas elas so de outra natureza,
pois so provocadas pela obrigao de modificar o funcio-
namento habitual para se adequar s regras impostas.
Estes comportamentos adquiridos, adaptados de ma-
neira rgida s exigncias especficas do trabalho, asseme-
lham-se a condicionamentos generalizados e, por isto, no
desaparecem ao trmino da jornada de trabalho. Eles se
manifestam, portanto, na esfera da vida pessoal e das rela-
es, que tambm se encontra contaminada pelas condi-
es anormais de uso do corpo e do esprito no trabalho.
Os exemplos abundam nesta rea. Tanto podem ser ges-
tos (um exemplo caricatural a seqncia do aperto de
parafusos por Carlitos, no filme "Tempos Modernos"),
como obsesses (do tempo, por exemplo), maneiras de ra-
ciocinar, de se expressar verbalmente ou por escrito.
Assim, as operrias de uma linha de produo de pro-
dutos eletrnicos tm o cuidado permanente de prever
antecipadamente a durao exata de cada atividade extra-
profissional: as compras, o preparo das refeies . . . Elas
continuam a gerir o tempo com preciso, mesmo aps
sarem do trabalho, como se a organizao temporal sob a
qual elas estivessem submetidas durante 8 horas de tra-
balho as impregnasse de maneira inconsciente at o ponto
de determinar o seu comportamento temporal fora do
meio que as condiciona 15 .
Estes comportamentos so vividos como mutilaes
de sua personalidade por aqueles que os experimentam e
perturbam seriamente a vida pessoal e as relaes fami-
liares e sociais.
Conseqncias sociais: o emprego e a administrao da
mo-de-obra na empresa
Em um plano coletivo, estas dificuldades no-aparen-
tes e desconhecidas da realizao do trabalho real acarre-
tam, evidentemente, conseqncias ao emprego, em di-
traduzem por uma sucesso de selees e de rejeies da
mo-de-obra que, em geral, so parcialmente veladas.
Constatam-se, assim, fenmenos muito contraditrios 2 .
Uma seleo formal ou natural no momento da contrata-
o
Quando da contratao, as diferenas interindividuais
que so negadas pelo mito organizacional do trabalhador
"mdio, intercambivel e estvel" so, de fato, reconheci-
das e compensadas pela seleo, que pode ser:
- formal: procura-se neste caso selecionar a popula-
o real, de modo a manter somente a populao tipo, de-
finida a partir do perfil terico exigido para uma tarefa
terica, e os indivduos tendo algumas caractersticas que
interessam empresa (habilidade manual, boa viso e
mesmas caractersticas psicolgicas);
 - informal: so os primeiros dias de experincia ou de
treinamento na empresa que operaro a seleo entre
aqueles que conseguem e aqueles que no conseguem
trabalhar. interessante observar que uma seleo formal
no impede este efeito prtico: seu valor preditivo , de
fato, quase sempre nulo, pois no so forosamente as ca-
pacidades selecionadas as que so utilizadas na realidade;
ou, em todo caso, no apenas essas.
A durao real do aprendizado; sinal das dificuldades da
tarefa
Quando se conhece a definio oficial de operrio
pouco especializado (peo)* - "os operrios pouco espe-
cializados so aqueles que ocupam uma funo que neces-
sita de uma simples reciclagem, mas nenhum aprendizado
real" - , fica-se surpreso ao saber a durao real de seu
aprendizado:
- por exemplo, uma pesquisa efetuada junto a opera-
dores de montagem eletrnica19 mostrou que para quase a
metade foi preciso vrios meses para alcanar a cadncia,
12% obteve-a em menos de uma semana e 5% nunca con-
seguiu atingi-la.
- em uma confeco, o tempo real de aprendizagem
foi de 6 meses a um ano, etc.14.
De modo geral, a durao do aprendizado tem estreita
relao com o rigor das cadncias de trabalho. Encontra-
mos a mesma situao nas fbricas computadorizadas ou
robotizadas. Esta diferena com relao definio terica
devida s dificuldades no-aparentes das tarefas, como
j ressaltamos, mas tambm, devida ao fato de que, em
geral, estas tarefas so realizadas sob presso de tempo.
Portanto preciso no somente aprender a fazer (o que
quer dizer identificar os bons ndices, encontrar os modos
operatrios adaptados, etc.), mas faz-lo rapidamente; e,
para tanto, conforme se demonstrou em trabalhos experi-
mentais 11 , no se trata de faz-lo apenas mais rapida-
mente, mas de reorganizar as seqncias informativas e
gestuais de uma outra forma. O que s se pode fazer com
experincia, o que leva tempo. Para tanto, necessrio,
muito freqentemente, ir contra as instrues e as prescri-
es fornecidas pela organizao do trabalho.
0 que acontece que, em geral, o operador percebe
que para cumprir o tempo previsto ele precisa abandonar
os modos operatrios prescritos, mesmo aqueles que lhe
foram ensinados no treinamento, ou at esquecer o que
aprendeu no treinamento profissional anterior (as costu-
reiras que possuam um certificado profissional alegam ter
sido obrigadas a "desaprender a costurar" para poderem
executar no tempo imposto a costura do colarinho ou do
punho de centenas de camisas a cada dia . . . ) .
Os perodos de aprendizagem so, por isto mesmo,
em geral, muito difceis: sobretudo nesta poca que se
produzem manifestaes de sobrecarga (crises nervosas,
etc.). Um dos efeitos perturbadores dos incidentes ou das
modificaes introduzidas na produo a substituio
constante do operador quando do perodo de micro
aprendizagem16.
A resistncia mudana resultado da carga de trabalho
atual e passada
Pode-se associar s dificuldades do aprendizado este
fenmeno ambivalente que denominamos resistncia
mudana. fato notrio que os operrios, e especialmente
as operrias, manifestam resistncia mudana quando se
tenta efetuar uma rotao das tarefas ou uma reorganiza-
o da fbrica etc. E esta reao em geral considerada
muito negativamente e atribuda a uma rigidez de carter,
a uma falta de esprito de empresa, de gosto do risco, que
seriam caractersticas da mentalidade dos operrios e, so-
bretudo, das operrias . . . Ora, estudando mais a fundo,
* Nota da traduo - traduo de O.S., "ouvrier specialis", segundo classificao
Parodi-I.N.S.E.E.
descobre-se que a resistncia mudana no est relacio-
nada a um sentimento de satisfao atual, mas sim estrei-
tamente associada intensidade da carga de trabalho e
mais particularmente quela que representou a aprendiza-
gem da tarefa no posto atualmente ocupado16,19.
Em*geral, so os operadores que mais tiveram dificul-
dades em atingir o ritmo exigido os mais apegados sua
funo; tudo se passa como se as dificuldades encontradas
para se alcanar a cadncia constitussem uma experincia
to desagradvel, que teme-se reviv-la, pois sabe-se que
toda mudana implica uma readaptao, que leva tempo e
aumenta a carga de trabalho em razo da atividade mental
suplementar exigida pelo reaprendizado.
O absentesmo e o envelhecimento precoce
Certos trabalhos recentes de ergonomia e de econo-
mia mostraram que a distncia entre a carga de trabalho
real e a carga de trabalho suposta poderia ser, em parte, a
causa de dois fenmenos complexos que no podem ser
explicados apenas por razes scio-econmicas:
- o ndice freqentemente elevado de absentesmo
nos trabalhos considerados como menos qualificados, re-
sultado tanto do mau estado de sade coletivo produzido
pelas condies do trabalho como das reaes coletivas de
defesa ou de fuga diante destas dificuldades;
- a dispensa precoce, em funo de sua idade, dos
trabalhadores que ocupam certos postos de trabalho,
quando o conflito entre as exigncias da tarefa e as carac-
tersticas da pessoa torna-se muito acentuado ou quando
as exigncias de produo so muito grandes. Esta partida
, em geral, informal e realizada pouco a pouco: o traba-
lhador que "no suporta mais" . . . , que fica "muito velho"
e que vai embora por conta prpria.
Esta noo de envelhecimento tem, portanto, relao
com as exigncias da tarefa e com as suas condies de
execuo; embora a relao idade-emprego no possa se
reduzir "s condies de trabalho", surgem ntidas dife-
renas nas estruturas de idade de um tipo de empresa para
outra, e mesmo de uma seo para outra, relacionadas
com o rigor das condies do trabalho 11,14 ; assim, "se
velho":
- aos 40-45 anos na indstria automobilstica (clssi-
ca);
- aos 30-35 anos na indstria eletrnica;
- aos 25-30 anos na confeco.
Qual a idade em que o indivduo ser considerado
"velho" nos setores de tecnologia avanada? J se notam
diferenas de estruturas de idade entre os escritrios com-
putadorizados e as fbricas clssicas.
E certo que estes empregos so recentes. Pode-se,
ento, supor que empregam prioritariamente novos fun-
cionrios; mas o que ser daqui a alguns anos?
preciso lembrar que em 1981 cerca de 45% da po-
pulao ativa francesa tinha mais de 40 anos.
Conseqncias econmicas para a empresa e para a coleti-
vidade
Estas dificuldades encontradas pelos operadores para
diminuir a diferena entre o trabalho terico e a realidade,
e as conseqncias mencionadas, resultam para a empresa
e para a coletividade em custo econmico elevado1,3,8.
Para a empresa, a produo insuficiente, o baixo ren-
dimento das mquinas, atrasos na produo, o grande
volume de refugos so, freqentemente, a sano das difi-
culdades encontradas pelos operadores. Mas estes custos
so em geral encobertos, na medida em que os recursos
contbeis raramente as deixam aparecer.
Para a coletividade, as doenas ocupacionais, o de-
semprego ligado a um afastamento precoce do trabalho,
as dificuldades da reconverso profissional so fonte de
custos sociais elevados, externados pelas empresas.
Um princpio de realidade
As duas razes fundamentais para a diferena entre
o trabalho terico, prescrito pelos servios da empresa, e o
trabalho realmente executado pelos operadores so:
- o desconhecimento dos modos de funcionamento
do ser humano, principalmente de todas as "regulagens"
efetuadas pelo sistema nervoso central;
- o no-reconhecimento da importncia do mau fun-
cionamento dos sistemas tcnicos e organizacionais.
Assim, o modelo do ser humano e dos sistemas tcni-
cos sobre o qual repousa a organizao do trabalho e da
empresa falso 19 . Na realidade, a produo de uma em-
presa s garantida, na sua qualidade e na sua quantida-
de, quando os operadores no observam estritamente as
ordens que lhe so dadas: eles compensam os incidentes
por uma competncia que no reconhecida por uma
qualificao e por um salrio; eles mantm uma colabora-
o informal entre os diferentes colegas de produo e de
outros servios, colaborao esta indispensvel para o
bom funcionamento da empresa, mas que deve-se dar em
oposio s ordens estabelecidas; enfim eles garantem
uma formao mtua oficiosa, necessria para suprir a
falta de formao oficial ou para diminuir a distncia entre
a formao oficial (que existe quanto ao trabalho terico) e
a realidade do trabalho a ser efetuado 3 .
Esta constante atividade de recuperao, pelos opera-
dores, da inadequao do modelo utilizado pela empresa,
onerosa para os trabalhadores, para a empresa e para a
coletividade. possvel que este custo venha a ser cada vez
maior nos sistemas computadorizados, cuja rigidez torna
difcil esta atividade de recuperao da diferena entre a
teoria e a realidade.
A melhoria das condies de trabalho e da confiabili-
dade das instalaes depende de se recolocar em questo
este modelo e de se levar em conta as especificidades das
intervenes humanas. No se trata de melhor aprender o
trabalho real para enquadrar a atividade dos operadores
dentro de normas mais realistas, sempre mais rigorosas. A
questo colocar em evidncia a inevitvel variabilidade
dos estados do processo e dos operadores humanos, para
que esta variabilidade possa ser considerada numa con-
cepo mais flexvel dos meios e da organizao do traba-
lho.
Esta medida visa colocar em prtica os conhecimentos
sobre o funcionamento do ser humano no trabalho, pro-
venientes principalmente da fisiologia e da psicologia do
trabalho. Mas esta execuo no pode ser feita de modo
abstrato e de forma geral: trata-se de aceitar, confrontar
estes conhecimentos com uma observao detalhada da
realidade e da diversidade das situaes de trabalho, para
apreender os elementos de variabilidade.
Mas encarar a realidade tambm recolocar em
questo a diviso do trabalho, que serve de base organi-
zao da empresa e, portanto, as estruturas de poder do
sistema industrial.
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Fiction and reality of labor
Based on real examples obtained during 15 years by the
Ergonomics and Neurophisiology Laboratory of the
Conservatoire National des Arts e Mtiers (CNAM) - Paris,
this paper presents elements for a critical review on human
being and technical systems patterns on which work
organization of companies is based both in the traditional
production sectors and in sectors adopting "new
technologies".
This paper comprises two supplementary parts: - the first,
labor centered, describes the difference between what is
planned in method and organization bureaux and what is
really done in the plant; - the second, emphasizes a
number of consequences caused to the individual, the
company and the society and suggests an approach based
on a "reality principle".
de travail. In: PRODUCTION et automatismes,
I'experience du groups Renault. Ed. Sirtes, 1980. p.
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