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ISSN: 1794-8347
revista.cienciasestrategicas@upb.edu.co
Universidad Pontificia Bolivariana
Colombia
NUEVOS PARADIGMAS
EN GESTIN HUMANA
ABSTRACT
An integral vision of the strategic human resource
management constitutes a great challenge for the cur-
rent management; the emphasis on the development
of activities generating value represents a compulsory
reference at the moment of incorporating new tools,
approaches, or models that would contribute to the
formulation and execution of the managerial strategy.
At the same time, it is necessary to define a human
resource management strategy that will foster an
enduring attitude of challenge and innovation in the
employee and that results in a suitable profile of the
executives of the company. The emphasis on the social Gestin Humana igualmente deber orientarse
managerial responsibility will have to be another ele- hacia la medicin del aporte del Talento hacia
ment to incorporate to the area of human resource
management if it really seeks for the consolidation of los resultados del negocio, especialmente hacia
real schemes of organization that guarantee the survival la toma de decisiones, esto es, lo que el autor ha
of the companies. denominado Talentimetra.
ELIMINAR INCREMENTAR
En el presente artculo se exploran algunos de
Variables que se dan Variables que hay que
los elementos que debern marcar la agenda de
por sentadas y hay incrementar muy por
Gestin Humana para los prximos aos. Se parte
que eliminar encima de la norma
de la revisin de los cambios de paradigmas en
REDUCIR CREAR
algunas reas del conocimiento: relacionados con
Variables que hay que Variables que hay que
la Gerencia y la Gestin Humana; posteriormente
reducir muy por deba- crear porque nunca
se presenta una serie de aspectos que debern
jo de la norma se han ofrecido
afrontar los lderes y profesionales del talento,
tales como: la contribucin a la formulacin y
ejecucin de la estrategia de la organizacin; la Figura 1. Cuadro estratgico de Kim y Mauborgne
orientacin hacia esta, centrndose en el cliente (2005).
y la contribucin al diseo organizacional. Los em-
pleados tambin le generan al rea nuevos retos, Cambio en los
relacionados con los valores como la sinceridad,
Paradigmas Gerenciales
el compromiso, la innovacin y la propuesta de
valor para estos como el Employment Branding y y en la Gestin Humana
su contribucin a generar trabajos con sentido.
Estos nuevos paradigmas originan tambin deman- En la pelcula Paradigma, del Joel Barker, hay
das en el perfil de los lderes y profesionales de una escena donde un joven conductor que se
Gestin Humana. desplaza por un camino poco transitado, al salir
de una curva se encuentra con otro vehculo Disciplinas como la administracin o la gerencia,
conducido por una mujer que viene en direccin poco han cambiado en su forma original Taylorista
contraria y por el carril del joven, la mujer le (centrada en la eficiencia) y en Weber (focalizada
grita cerdo, inmediatamente el joven responde: en la estructura burocrtica y su correspondiente
vaca! seguro de haber respondido ante semejan- uso del poder jerrquico). El sistema sigue siendo
te ofensa. Contina el camino y en la siguiente prcticamente el mismo, como lo expresan am-
curva choca contra un cerdo. Dice en autor: en pliamente Hamel y Breen, (2009). Es cierto que
el futuro muchos nos seguirn gritando cerdo! la administracin moderna ha logrado descom-
Eso son los paradigmas, estructuras mentales, poner actividades complejas en pasos pequeos
conjunto de creencias que consideramos ciertas y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos
y que nos conducen a pensar y actuar de deter- operativos normalizados, medir los costos y las
minada manera, a resolver problemas. utilidades, coordinar los esfuerzos de miles de
empleados y sincronizar las operaciones a escala
En los ltimos aos muchos paradigmas han cam- global, aunque el precio que se ha debido pagar
biado. Tradicionalmente se haba considerado la ha sido excesivamente alto en trminos de costos
Fsica como la ciencia por excelencia por contar para el talento: ha convertido a las personas en
con mtodos precisos, mediciones exactas, y por seguidoras de instrucciones simples, cumplimiento
poder predecir el comportamiento de los cuerpos de normas y procedimientos, obedientes ciegos de
fsicos y en general por todo el conocimiento que los superiores y a cambio han perdido capacidad
la rodea. No obstante, con la aparicin de la fsica de aporte, entrega, compromiso, libertad y crea-
cuntica, las cosas han cambiado rotundamente. tividad. Es decir, al crear el paradigma ideal de la
Hoy encontramos una nueva forma de entender gerencia, las personas no han hecho otra cosa que
el universo: una mezcla de fsica, espiritualidad comportarse de acuerdo con este. Sin embargo,
y religiones (McTaggart, 2006; 2008) todo en un la concepcin que an se tiene de la organizacin
solo cuerpo de conocimiento. Han empezado a corresponde con una imagen mecanicista, se cree
quedar atrs muchos de los axiomas y principios que descomponindola en partes se comprende
de la fsica Newtoniana (Braden, 2006). el todo, se habla de reas, departamentos, sec-
ciones, entre otras. Los gerentes creen que esas
Estos cambios en paradigmas tambin han llegado reas independientes operan en un entorno esta-
a la medicina y en general el rea de la salud. Dis- ble y predecible, cuando en realidad, es una sola
ciplinas que hasta hace unos aos eran menospre- organizacin que interacta permanentemente
ciadas o incluso catalogadas de esotricas, como con todas sus partes en un entorno catico. Es
el Reiki y la Sanacin Prnica, para citar solo dos interesante notar cun Newtonianas son la ma-
ejemplos, hoy son aceptadas por la Organizacin yora de las organizaciones, con el nfasis puesto
Mundial de la Salud, como mtodos complemen- en estructura y partes (Wheatley, 1997).
tarios a la medicina tradicional. Existe un nuevo
paradigma denominado medicina cuntica e in- Las organizaciones de hoy se desenvuelven en un
cluso algunos comienzan a hablar de la psicologa entorno que en lugar de ser predecible y contro-
cuntica Goswani (2008), Church (2008). Hace solo lable, se comporta de manera catica. En la ac-
dos o tres dcadas los mdicos bioenegticos no tualidad, las organizaciones son concebidas como
hacan parte del Sistema de Salud y en la actua- sistemas complejos autodeterminados, donde se
lidad son aceptados e, incluso, en algunos casos concibe que las personas no se comportan solo
recomendados por mdicos clsicos.
bajo principios econmicos y racionales, sino que tiempo lo dedicaban a labores administrativas, el
van cambiando su conducta al aprender de sus mismo estudio se repiti en 2004 y los resultados
experiencias en forma colectiva, organizaciones fueron los mismos. Este autor reporta que cerca
que se mueven al lmite del caos, (Gallardo, 2002). del 75% de los gerentes de lnea de las compaas
Cun diferente es hoy la realidad comparada con estudiadas, consideran que Gestin Humana no
las de principios del siglo pasado cuando se gene- es un buen socio al momento de la formulacin
raron las teoras administrativas que an imperan e implementacin de la estrategia. En muchas
en muchas organizaciones. organizaciones se dice que las personas son el
activo ms importante, no obstante, de acuerdo
La Gestin Humana tampoco ha sido la excepcin. con Hall (2008) solo el 9% de los lderes de Gestin
Muchos de los conceptos, principios, acciones, Humana reportan que su compaa es efectiva o
procesos y estructuras de esta rea datan de las muy efectiva en conectar las prcticas de Gestin
primeras dcadas del siglo pasado; los procesos Humana con el desempeo de la organizacin y
de seleccin de personal son muy similares a los luego se pregunta, cmo es que la variable ms
utilizados por primera vez en los Estados Uni- importante de una empresa est tan pobremente
dos para identificar a los soldados ms idneos gestionada? Posteriormente este mismo autor se-
para participar en la segunda guerra mundial, ala que de acuerdo con estudios realizados por
los conceptos de bienestar y satisfaccin de los la empresa de consultora Accenture en 2006, solo
empleados, las teoras de la motivacin y de las el 5% de los directores generales de las compaas
necesidades humanas, por citar solo algunos. estaban satisfechos con el funcionamiento del
Otros elementos, considerados por algunos como rea de Recursos Humanos. De igual manera, cita
ms recientes, tales como las competencias, apa- a The Economists 2006 CEO Briefing, donde se
recen por primera vez al inicio de la dcada de los seala que Recursos Humanos es la funcin menos
setenta (Ospina, 2006) y en muchas organizaciones importante para las empresas y la penltima en
an no se utilizan y en otras tantas que s, poco importancia para el logro de los resultados de
han contribuido al logro de la estrategia. los negocios en los prximos tres aos. Luego
concluye, cmo la variable ms importante para
En general las prcticas de Gestin Humana actua- el xito de los negocios est siendo gerenciada
les, si bien es cierto han mejorado mucho y son por el rea menos efectiva de la empresa? Estas
ms eficientes, poco lo han hecho en efectividad investigaciones y lo que se evidencia en las or-
y la innovacin en estas es escasa y poco han ganizaciones deben llevar a Gestin Humana a
contribuido a la renovacin de las organizaciones replantearse lo que est haciendo y lo que debera
y a la adaptacin a un entorno que cambia con hacer en el futuro. Por tanto el rea requiere de
rapidez en medio de una competencia cada vez nuevos paradigmas que le permitan:
mayor y ms agresiva. La estructura del rea de
Gestin Humana ha sido bsicamente la misma Contribuir con la formulacin y ejecucin de
durante los ltimos treinta aos (Hall, 2008) y est la estrategia.
diseada para producir y gestionar programas, no Asumir nuevos retos con los empleados.
para generar resultados. Desarrollar un perfil para los directivos y
profesionales del rea.
De acuerdo con Lawler (2008), en 1995 los ejecuti- Medir el aporte de Gestin Humana a los
vos de Gestin Humana reportaron que el 77% del resultados de la Organizacin.
son intervenidos por esta, no solo mediante el tradicional y ha obtenido los resultados que hasta
proceso de Gestin del Desempeo, sino tambin el momento ha mostrado. Pero las organizaciones
por los dems procesos de Gestin Humana, como se mueven en un medio y es por lo tanto desde
la Seleccin, la Formacin y el Desarrollo y la ste hacia el interior como se deben disear y es-
Compensacin. tructurar, y esto no excluye a Gestin Humana.
Una Gestin del desempeo alineada a la estrate- Enfocar la Gestin Humana de afuera hacia
gia contribuye a que el rea de Gestin Humana adentro le permite comprender al cliente sus ne-
sea lo que Ulrich, (1997) y Becker et al (2001) cesidades, el mercado, la competencia y dems
denominan Socio Estratgico, ya que de esta variables que afectan a la organizacin para as
manera las reas de Recursos Humanos compren- alinear los procesos, la estructura, y a los talen-
den exactamente cules son los direccionadores tos (Hanna, 1990) para contribuir a desarrollar
estratgicos de la organizacin, su estrategia y ventajas sostenibles en el tiempo. Esto debe
objetivos fundamentales y cmo dicha rea contri- llevar a que Gestin Humana se preocupe por los
buye a la organizacin para alcanzarlos. Este es un clientes, conocer sus necesidades y contribuir,
reto para los tradicionales Recursos Humanos que desde sus responsabilidades, a satisfacerlas. La
han tenido un rol de expertos administradores. Por razn de existir de cualquier organizacin es la
el contrario, una falta de alineacin entre los re- de satisfacer la necesidad de alguien, llamado
cursos humanos y la estrategia de la organizacin cliente, usuario o beneficiario, dependiendo de la
destruye valor a esta, de ah la importancia que el naturaleza de esta. Entonces por qu alejarse de
proceso de Gestin del Desempeo est vinculado la razn de ser de las organizaciones y focalizarse
con el Balanced Scorecard de la compaa o en su solo en su interior? Entre otras, cuando Gestin
ausencia, con los objetivos estratgicos de sta. Humana conoce a la perfeccin al cliente, co-
munica a todos los empleados esta informacin,
Orientarse hacia contribuye a divulgar la estrategia, se anticipa a
los cambios, ayuda a los directivos a prepararse
la organizacin para el futuro (Bund, 2006). Gestin Humana no
puede comportarse diferente a como lo hacen los
Tradicionalmente Gestin Humana se ha focaliza- dems subsistemas de la organizacin.
do en el interior de la empresa, bsicamente en
preocuparse por las personas y sus necesidades y Conocer los clientes significa no solo saber quines
esta es una funcin que deber continuar hacien- son, sino tambin, de qu manera estos perciben
do. Pero ahora se le plantean nuevas exigencias: los beneficios, cmo deciden si comprarn y qu
construir el rea de afuera hacia adentro y disear comprarn, cmo utilizan los productos o servi-
la organizacin hacia el alto desempeo. cios (Charan & Lafley, 2009). Implica participar
con otras reas de la organizacin en acciones
Construir la Gestin Humana que conduzcan a satisfacer las necesidades de
de afuera hacia adentro los clientes y a entender a este, aportando ideas
a partir de su experticia en el conocimiento de
Gestin Humana, al concentrarse en el interior lo humano, pero tambin de la informacin que
de la organizacin se ha estructurado de la forma adquiera Gestin Humana del contacto con los
empleados que estn de cara al cliente. Abarca el trabajo transaccional del transformacional,
tambin tener un conocimiento profundo desde Ulrich, Brockbank y Younger (2009) o bien contar
la organizacin acerca del producto, cmo se con una estructura funcional, de servicios com-
distribuye, el precio y la comunicacin. partidos o integrados. Muchas organizaciones an
tienen un diseo propio del siglo pasado, el reto
Pero los clientes tambin pueden ser frustrantes consiste en redisearlas para que respondan a los
para la organizacin: ven las cosas incorrectamen- nuevos desafos, especialmente a centrarse en el
te, no prestan atencin a los detalles importantes aporte que puede hacer el talento al logro de los
de los productos o servicios, pueden ser reticentes resultados del negocio, a movilizar las mentes
a los cambios e, incluso, no tienen claras sus ne- hacia los requerimientos de las organizaciones
cesidades. Gestin Humana debe conocer mnimo del siglo XXI (Bryan & Joyce, 2007). Para Kates
estas caractersticas. Disponer de esta informa- y Galbraith, (2007), el diseo organizacional es
cin le permite orientar muchos de los procesos un proceso deliberado de configuracin de la
del rea. Por ejemplo, la seleccin del personal estructura, procesos, sistema de recompensas y
que estar en contacto con el cliente deber ha- prcticas de las personas para crear una organi-
cerse en funcin de estos datos, igual la induccin, zacin efectiva capaz de lograr la estrategia del
la formacin, por citar solo algunos. Contar con negocio. Estos mismos autores destacan que el
informacin de primera mano le proporciona a propsito fundamental del diseo organizacional
Gestin Humana un papel preponderante. No es es alinear las motivaciones de los individuos con
lo mismo si este conocimiento del cliente lo ad- los intereses de la organizacin y hacerle fcil a
quiere como informacin que le es proporcionada cada empleado la correcta toma de decisiones
por otras reas de la organizacin, en este caso diariamente y hacer del trabajo colectivo una
sera un receptor pasivo, en otro caso, sera un forma ms fcil de realizar tareas complejas.
constructor activo y partcipe de las soluciones
para la organizacin y de creacin de valor para Para realizar el diseo organizacional Galbraith
los clientes. (2002), propone utilizar el modelo de estrella
Figura 2, que comprende: la Estrategia, la cual
Disear la organizacin determina la direccin de la organizacin; la
estructura, que establece la ubicacin del poder
hacia el alto desempeo
de toma de decisiones; los Procesos, relacionados
con lo que se hace, las tareas y el flujo de infor-
Las organizaciones permanentemente deben estar
macin; las Recompensas, las cuales influencian
revisando su estrategia y por ende su diseo in-
la motivacin de las personas en su desempeo
terior. Gestin Humana est llamada a orientar y
y logro de los objetivos organizacionales. Lo fun-
apoyar el diseo de la organizacin que la conduz-
damental en un correcto diseo organizacional es
ca al logro de la estrategia. Algunos sugieren que
el alineamiento de estas cinco variables. Ntese
dicho cambio debe comenzar por el rea misma
cmo esta conceptualizacin del diseo organi-
(Kates, 2006), bien siguiendo la estructura del
zacional va ms all de dibujar un organigrama y
negocio (centralizada o descentralizada), el flujo
definir unas funciones.
de servicios a las personas o bien diferenciando
Figura 2 Modelo de Estrella de Galbraith (2002) tiene un reto y tambin una oportunidad para
contribuir al xito de la organizacin en la medi-
da que contribuya a disear organizaciones que
promueva el xito de estas.
puede conducir al xito: por una parte, invitar a aclarar la mayora de las situaciones; de ah que
que un mayor nmero de personas participe en su valor sea incalculable.
conversaciones informales. Cuantas ms personas
intervengan, mayor ser la cantidad de ideas que La sinceridad va de la mano de la asertividad.
surjan y se podr discutir, analizar y perfeccionar. Ambas son conductas aprendidas, centradas en
Adicionalmente, la sinceridad genera rapidez. Si la igualdad de las relaciones entre las personas,
las ideas se exponen de manera abierta, se dis- que las capacita a actuar en pro de sus intereses
cuten y se mejoran, entonces se extienden y se propios, defenderse a s mismo, sin ansiedad o
convierten en accin con una mayor celeridad. miedo, de expresar honesta y relajadamente sus
Finalmente, la sinceridad reduce costos, ya que pensamientos y sentimientos. La asertividad le
elimina reuniones carentes de sentido e informes permite ejercer sus propios derechos sin ignorar
innecesarios que tan solo confirman lo que ya es los derechos de los dems. Comunica autorrespeto
sabido por todos. y respeto por otros (Morales de Romero, 2008).
Sin la confianza suficiente en el talento de las
Teniendo en cuenta las ventajas de la sinceridad, personas, es imposible generar un ambiente pro-
es lcito preguntarse por qu no es un fenmeno picio, entre otras, para llevar a cabo la innovacin
que se d ms a menudo en las relaciones entre (Charan y Lafley, 2009).
las personas en el mbito organizacional. La sin-
ceridad suele poner nerviosa a mucha gente. Decir El compromiso
lo que se piensa puede provocar muchos disgustos
y resentimientos y, por tanto, resulta ms cmodo De acuerdo con Ulrich y Brockbank (2006) el com-
ocultarlo. Conseguir que un grupo, sea cual sea promiso es el resultado de la ecuacin VOI2C2E,
su tamao, asuma la sinceridad como una de sus donde V corresponde a Visin (sentido de propsi-
virtudes fundamentales, es una tarea difcil que to o trabajo con sentido), O significa Oportunidad
lleva tiempo. Sin embargo, cualquier empresa (para crecer, posibilidades para el desarrollo), I
que se precie debe luchar por ello. General Elec- de Incentivos, la segunda I para Impacto (la posi-
tric tard casi una dcada en llegar a emplear la bilidad de que las personas vean los resultados o
sinceridad de forma rutinaria y, al cabo de veinte efectos de su trabajo), por su parte la C significa
aos, todava no era una conducta generalizada Comunidad (esto es, compaeros, jefes, lderes
(Welch y Welch, 2006). con quienes se comparten en el da a da en el
medio laboral) la otra C es Comunicacin (o sea,
Aunque difcil, la extensin de unos hbitos sin- saber qu est pasando en la organizacin y por
ceros dentro de la empresa es posible. Demostrar qu), E: Eleccin (rango de opciones acerca de
sinceridad es un riesgo que puede incluso con- las condiciones y trminos del trabajo). La uti-
llevar perder el puesto de trabajo; la decisin lizacin de esta ecuacin puede ser de utilidad
de asumirlo depende del individuo. Por ello, es para los gestores del Talento a fin de contribuir
preferible que el hbito se fomente desde la direc- al desarrollo del compromiso de las personas con
cin. No obstante, no hay que culpar a los lderes la organizacin donde laboran.
o al gerente general si en una empresa la prctica
de la sinceridad no existente. El dilogo abierto Para Erickson y Gratton (2007) los elementos del
puede empezar en cualquier nivel. La sinceridad compromiso comprenden tres aspectos. El pri-
rinde sus beneficios porque tiene la capacidad de mero es tener una completa comprensin de las
caractersticas de personas que son productivas futuros. Esta marca responde a la pregunta por
en la organizacin en el largo plazo. Para ello se qu debo trabajar para esta empresa?
basan en seis tipos de empleados a los que les
corresponde a cada uno aspectos que les genera El Employment Branding (o Marca del empleo) es
compromiso, a saber: Legado expresivo (autono- por tanto una experiencia laboral nica y altamen-
ma, oportunidades de emprender y crear) pro- te apreciada que ofrece una organizacin, no solo
greso seguro (recompensas justas y predecibles, a las personas que ya laboran all, sino tambin a
estabilidad). Experiencia individual y xito del todo aquel que est interesado en vincularse con
equipo (colaboracin, diversin y desarrollar com- ella. Es una promesa de valor que se hace a los
petencias). Riesgo y recompensa (oportunidades empleados para que permanezcan vinculados a
para mejorar finanzas personales, flexibilidad). la organizacin o para que otros se le unan. Esto
Apoyo y flexibilidad (flexibilidad, vacaciones y estimula un sentido de orgullo y pertenencia, me-
beneficios familiares, rutinas de trabajo definidas jora la comunicacin, contribuye a vivir la visin,
y por ltimo el tipo de empleado denominado los valores y la estrategia, crea un alto nivel de
pocas obligaciones e ingresos fciles (rutinas de satisfaccin laboral. En general, un Employment
trabajo bien definidas, reconocimiento). Branding contribuye enormemente a atraer, desa-
rrollar, y retener a las personas que hacen parte de
En segundo lugar, disponer de una experiencia distin- la organizacin. Ofrece algo que es nico frente a
tiva bien definida y bien comunicada, que transmita lo que brindan otras compaas. Esta promesa les
a los empleados potenciales y refuerce para los dice a los empleados lo que pueden obtener de la
empleados actuales los atributos y valores de la or- empresa y que los har permanecer en ella.
ganizacin. Finalmente, garantizar una experiencia
coherente para los empleados, donde ninguno de los Como se puede observar, cada promesa depender
elementos ambientales de la empresa d una idea de lo que en verdad la organizacin pueda y est
errnea de cmo es realmente trabajar en ella. De dispuesta a ofrecer a sus empleados y aspirantes.
hecho, sealan estas investigadoras que una de las Toda empresa necesita una experiencia distin-
causas del bajo compromiso es la percepcin ente tiva que la diferencie del resto. Al comunicar
los empleados de que algunas de las cosas en el tra- explcitamente qu es lo que hace nica a la
bajo no son como se ofrecieron en un principio. Esta empresa, se puede mejorar drsticamente el
investigacin traza una serie de posibles acciones desempeo y el compromiso de los empleados
a llevar a cabo por los profesionales y lderes del (Erickson y Gratton, 2006).
talento en las organizaciones.
Adicionalmente, el Employment Branding es
Employment Branding importante porque les permite a las empresas
mercadear efectivamente el negocio para atraer
Otro medio que puede utilizar Gestin Humana y retener el talento deseado para el futuro, asegu-
para contribuir a desarrollar el compromiso entre rarse que lo que est invirtiendo en contratacin,
las personas que integran la organizacin es el publicidad y beneficios en forma efectiva, influye
denominado Employment Branding, o generacin y mejora la percepcin que se tenga de la empresa
de una marca o experiencia distintiva que hace re- como empleador preferido, posibilita promocio-
ferencia a una empresa diferente de otras. Es una nar la marca o marcas de la empresa y crear una
propuesta de valor para los empleados actuales o imagen y reputacin en el mercado laboral.
mica social en cada una de las fases del proceso El realizar un trabajo sin sentido suele generar en al-
de innovacin, marca la diferencia en cuanto al gunas personas la sensacin de estar estancado: una
xito en llevar las innovaciones en el mercado. La sensacin de no estar yendo a ninguna parte, la cual
innovacin es un asunto de equipo, escasamente puede producir rabia, depresin, dolores de cabeza,
de individualidades y por ende implica activa- desrdenes estomacales y resfriados frecuentes.
mente al rea de Gestin Humana en propiciar Tambin suele estar asociado a errores en el trabajo,
y contribuir a que la innovacin sea una realidad insatisfaccin, frustracin y como consecuencia de
en la organizacin. sta, conflictos y enojo con el jefe, compaeros y
hasta consigo mismo. Est asociado al ausentismo
Trabajo con sentido y a la rotacin del personal. Variables todas que
constituyen el denominado burnout: personas que
Cuando las personas encuentran un sentido a su se queman en su trabajo debido a que se le entregan
trabajo se conectan con su nivel ms profun- tanto a l que ya no les queda nada por dar en los
do de creatividad y su grado ms elevado de otros aspectos de la vida o llegan a un punto en que
productividad. Quizs uno de los ms grandes sienten no poder dar ya nada ms a nadie.
males de nuestra poca es realizar un trabajo
que carece de sentido. Por el contrario, realizar un trabajo con sentido
produce felicidad, alegra, entusiasmo y, por
Las personas realizan un trabajo con sentido supuesto, productividad. Esto se logra cuando el
cuando sienten que estn presentes, cuando no trabajo es la verdadera vocacin de la persona.
lo realizan mecnicamente o sin ganas. Si hacen Gestin Humana tiene un papel preponderante en
su trabajo con sentido no les parecer vaco. El la identificacin y mantenimiento de esta vocacin
realizar un trabajo sin sentido lleva a las personas en cada persona, alimentarla y alinearla con el
a distraerse a la menor oportunidad, a evadirse de de otras personas, los clientes y en general con
l. Estarn pensando en los muchos otros trabajos los diferentes stakeholders. Aunque esto pueda
posibles, fsicamente estarn presentes, pero parecer un poco extrao, autores como Hamel
mental y emocionalmente se encontrarn en otra y Breen, (2009) Ingham (2007), Bossidy y Charan
parte (Moore, 2008). (2008) Barret (2001) entre otros, promulgan que
las misiones personales y organizacionales como
Gestin Humana ayudar a que las personas se co- mnimo, estn alineadas.
necten con su trabajo en la medida que contribuya
a que stas le encuentren sentido a lo que hacen. Desarrollar un perfil para
Tambin puede contribuir creando espacios fsicos
con colores, msica, imgenes, fotografas de la
los lderes y profesionales
familia, plantas, flores, objetos que simbolizan el de Gestin Humana
hogar, los recuerdos y los afectos que hagan sentir
a cada individuo en su propio espacio. La arquitec- Al considerar todas las demandas que estos nuevos
tura de los edificios y los espacios para meditar, paradigmas le generan a Gestin Humana, impli-
orar y colaborar en servicios sociales, as como ca que se contemplen las implicaciones para los
pinturas y esculturas posibilita que las personas roles, conocimientos y habilidades de los lderes
realicen su trabajo con ms trascendencia y hasta y profesionales de dicha rea. Es poco probable
se conecten espiritualmente con sus labores. que una sola persona dedicada a la gestin del
talento posea todas las capacidades para llevar a en la gestin futura del talento, se resaltar solo el
cabo estas nuevas responsabilidades. Por ejemplo coaching como una de las principales habilidades
Budreau y Ramstad (2007) proponen dividir en dos que deben desarrollar los lderes y profesionales
las responsabilidades de gestin humana, una que de Gestin Humana. Como todo concepto y espe-
se dedique a realizar actividades orientadas a la cialmente los relacionados con la gestin, pueden
eficiencia (prcticas tradicionales de Gestin Hu- existir varias definiciones, y existirn ms en el
mana e inversiones econmicas en las personas) y futuro, cuando diferentes personas y empresas
efectividad (alineacin de acciones, competencias) incursionen de manera comercial en el mundo del
y otra que se dedique al impacto (contribucin a coaching y as justificar su perspectiva y meto-
crear ventajas sostenibles, procesos de negocio). dologa tendrn sus propias definiciones. Para
Una propuesta similar presentan Ingham (2007), los propsitos de este artculo se entender como
Hall (2008) y Cascio y Boudreau (2008). coaching al servicio de acompaamiento a los
clientes (Coachees) donde se da feedback, apoyo
Roles para desempear y seguimiento para la consecucin de objetivos y
para ayudarles a mejorar habilidades gerenciales,
Los cinco roles que deben ejecutar los lderes y competencias o aspectos de la vida.
profesionales de Gestin Humana comprenden, de
acuerdo con Ulrich y Brockbank (2006), los siguien- El coaching apunta a hacer progresar a las perso-
tes: ser campeones de los empleados, el cual com- nas liberando su potencial. Progresar con vistas a
prende abogar por las necesidades y desarrollo de las un mejor rendimiento, pero tambin para encon-
personas que integran la organizacin. El segundo es trarse mejor, con un gasto de energa menos in-
ser un experto administrativo, esto es, un experto tenso, con menos estrs, menos sufrimiento, ms
funcional, conocedor profundo de la ejecucin de relaciones y mayor placer y alegra. El coaching
los procesos de Gestin Humana. Ser agente del no es formacin o entrenamiento en el puesto de
cambio es otro de los roles que deben asumir los trabajo. Tampoco es consultora, donde una per-
responsables del rea. El cuarto rol corresponde a sona que se supone sabe le dice a otra lo que
ser socio estratgico y, finalmente, est el rol del debe hacer, ni es Mentoring, donde una persona,
lder, al cual le corresponde adems de ejecutar generalmente con experiencia o con alguna posi-
los cuatro roles anteriores, integrar el que-hacer cin jerrquica dentro de la organizacin, asume
del rea con el de otras reas y procesos organiza- el papel de orientador, consejero, maestro de
cionales, as como asegurar que las propuestas de otra u otras personas para que estos adquieran los
Gestin Humana se lleven a cabo, no slo por sus conocimientos, habilidades y actitudes necesarias
profesionales sino tambin por el resto de lderes para un determinado cargo. El mentor asume un
y ejecutivos. De acuerdo con Budreau y Ramstad rol de inspirador, de estimulador. De acuerdo con
(2007) uno de los roles fundamentales que hay que Delong, Gabarro y Lees (2008) debido a la prdida
asumir es el actuar como orientador y facilitador de de lealtad hacia las organizaciones, a que los jve-
la toma de decisiones relacionas con el talento. nes que recin se integran al mundo empresarial,
se perciben como personas de paso, sin sentido de
pertenencia, entre otras razones, el Mentoring se
Habilidades
visualiza como una buena opcin para hacer frente
a estos aspectos (Holliday, 2001).
Sin descartar otros conocimientos y habilidades
que se requieren actualmente y que se necesitarn
En el mbito laboral existen diferentes tipos de Lo anterior no implica que toda una organizacin
coaching: ejecutivo, empresarial u organizacional deba someterse a un entrenamiento en coaching,
y personal. El primero (o Executive Coaching) bajo el supuesto que como es bueno para uno, lo
est orientado a directivos que buscan mejorar es para todos. Es como decir que todas las per-
su desempeo profesional, tambin incluye el sonas deben estudiar psicologa para ser mejores
coaching que se les ofrece a empresarios. El padres o parejas. O desde otra ptica, que todos
Coaching Empresarial u Organizacional, el foco debemos ser abogados debido a la multiplicidad de
est en la organizacin como un todo, incluye a leyes que existen. Igual cabra para la ingeniera,
los altos directivos, no desde el aspecto personal la arquitectura. Lo cierto es que intervenir a toda
y profesional, sino para ayudarles a llevar a la una empresa es un excelente negocio, especial-
organizacin hacia otros niveles, a alcanzar metas mente si se sustenta que un proceso de coaching
retadoras, orientado al cambio organizacional, o a es algo que debe tener una duracin de uno o dos
la estrategia (Morgan, Harkins & Goldsmith, 2005). aos. Qu despropsito y nada ms alejado de los
Finalmente el Coaching Personal (o Life Coaching) principios y objetivos del verdadero coaching.
est dirigido a las personas con objetivos fuera del
mbito empresarial, organizacional o directivo. El coaching se ha convertido en una excelente
Dentro de esta clase de coaching las personas alternativa para los lderes de Gestin Humana
pueden contratar a un coach para definir qu es (Valerio & Lee, 2005), al actuar como coach in-
lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y terno o facilitar la existencia de estos es bueno
trabajar con sus metas personales. En ocasiones considerar algunos aspectos claves, tales como
las fronteras entre estos tipos de coaching no es seleccionar adecuadamente a la persona o per-
clara del todo; en ciertos casos, por ejemplo, sonas que ejecutarn este rol; estar al tanto de
un ejecutivo que desea mejorar algunas de sus que dicha persona desarrolle las habilidades,
competencias gerenciales necesita mejorar de- conocimientos y competencias necesarias; luego
terminados aspectos de su vida personal. de tener claro a quin, clarificar a la persona y
a la organizacin el qu, la razn de ser, el rol
El coach no tiene que ser una persona externa a la y las responsabilidades, as como el manejo de
organizacin, puede ser alguien interno. En algu- la confidencialidad de la informacin que dicha
nas empresas empieza este rol a demandarse a las persona manejar. El coach interno tiene sus ven-
personas de Recurso Humano y muy especialmente tajas frente al externo. De una parte tiene ms
a los directivos: ahora se habla de Directivos, Jefes conocimiento de la organizacin y puede acceder
o Lderes Coach. (Goleman, Boyatzis & Mckee, a la informacin en tiempo real. Al permanecer en
2002; Weiss, 2005; Wall, 2007). Un Lder Coach es la organizacin puede tener ms continuidad en el
alguien que utiliza un estilo de direccin depen- tiempo. Tambin hay que prever que quien tenga
diendo de las circunstancias y de las personas que este rol no haga coaching a sus colaboradores o
lidera. Este es un estilo de liderazgo que adquiere estar en la cadena de supervisin. Igualmente
importancia y demuestra resultados, dado el nivel importante es la credibilidad que tenga el coach
de formacin y desarrollo de los empleados de las en el interior de la organizacin.
organizaciones actuales.
nes. En contabilidad existen los Principios de cesita conocer cmo sta incide en la generacin
Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), del Capital Intelectual de la compaa. Indicado-
los cuales como su mismo nombre lo sugiere, son res como rentabilidad, desarrollo sostenido y
elementos, normas y principios que por consenso crecimiento son las tres variables que la direc-
son acogidos dentro del campo contable. Tampoco cin considerar con relacin a la satisfaccin
podra decirse que estas mediciones son absolutas, del accionista. Para determinar el grado de con-
objetivas e irrefutables, pero igual, son tiles para tribucin de las decisiones de Gestin Humana
la toma de decisiones financieras. Adems como a las variables o indicadores debe apoyarse en
lo han planteado los descubrimientos de la fsica el uso de mtodos estadsticos como el anlisis
cuntica, la objetividad no existe, el observador al de regresin mltiple, anlisis de varianza y
escoger que medir influye en el objeto de la medi- coeficientes de determinacin, entre otras, la
cin y en la medicin misma y elimina informacin contabilidad y la economa (Cascio y Boudreau,
que puede abrir otras posibilidades relacionadas 2008). Estos indicadores y los relacionados con
con lo que se pretende medir (Wheatley, 1997; el negocio explicados a continuacin, contribu-
McTaggart, 2006; 2008). yen a determinar el impacto de las decisiones y
acciones de Gestin Humana sobre los objetivos
Entonces por qu las mediciones en Gestin de la organizacin.
Humana deben ser completamente objetivas y
precisas? Lo importante es contar con indicado- El negocio: indicadores como reduccin del
res que permitan apoyar la toma de decisiones nmero de niveles jerrquicos existentes entre
relacionadas con el Talento de la organizacin. la alta direccin, fomento de una cultura de
Tambin es cierto que muchas de las mediciones conocimiento y aprendizaje que produzca un
tradicionales en Gestin Humana miden lo que aumento de la productividad, mejora en las
hace esta rea o en el mejor de los casos, miden competencias y actitudes de los empleados,
la eficiencia del rea y pocas medidas estn diri- entre otros, contribuyen a medir el aporte de
gidas a apoyar la toma de decisiones, Boudreau y Gestin Humana al negocio.
Ramstad (2007), Becker et al (2001).
Los empleados y lderes: satisfaccin del personal,
Renunciar a medir es resignarse a no contrastar nivel de satisfaccin con los jefes, nivel de acceso
el progreso del desarrollo de las personas, a no a formacin para desempear adecuadamente el
gestionar correctamente el talento, arriesgarse a trabajo, nivel de reconocimiento por la realizacin
que se vea como un costo y desconocer qu tanto del trabajo, nivel de satisfaccin general con la
se est aportando al logro de la estrategia de la empresa, nivel de satisfaccin con el equipo de
organizacin. trabajo, nivel de satisfaccin con la retribucin
percibida, ndice de competencia segn criterio
Al considerar las diferentes partes involucradas de segmentacin, gastos asociados a la funcin
(stakeholders) en las organizaciones, Gestin Hu- de personal, desviacin media entre compe-
mana, se puede apoyar en algunos indicadores: tencias disponibles e ideales, porcentaje de
personas con nivel significativamente inferior al
Para los Accionistas: si se quiere determinar cmo deseado en competencias clave, por citar solo
Gestin Humana genera valor a la empresa, se ne- unos pocos indicadores de este tipo, contribuyen
empresa, de posiciones acadmicas, tericas, Bryan, L.L & Joyce, C. (2007). Better Strategy
gerenciales y hasta filosficas sobre el quehacer through organizational design. The McKinsey
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del rea. La evolucin o no del rea depender
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de las decisiones y acciones de los profesionales
construir una organizacin basada en el cliente
y lderes de la gestin del talento en las organiza- para obtener resultados decisivos. Mxico: Ed.
ciones. Lo que es cierto es que no se puede tener McGraw-Hill.
una Gestin Humana del siglo XXI con personas Cascio, W. F. & Boudreau, J. (2008). Investing in
que se aferran a creencias y acciones propias del People. Financial Impact of Human Resource
Initiatives. New Jersey: Pearson Education, Inc.
siglo pasado. Por lo tanto, el rea requiere de
FT Press.
nuevos paradigmas que le permitan contribuir
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con la formulacin y ejecucin de la estrategia, Bogot: Ed. Norma.
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midiendo su contribucin a los resultados de la na energtica y la nueva biologa de la inten-
organizacin, orientndose hacia la comunidad, cin. Barcelona: Ediciones Obelisco.
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responsabilidad social, construyendo el rea de
Why Mentoring Matters in a Hypercompetitive
fuera hacia dentro y diseando la organizacin
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