UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA ELECTRNICA

ELABORACIN DE UN PLAN DE MEJORA PARA EL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO EN LOS SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO DE LA RED DE
TELEFNICA DEL PERU ZONAL NORTE, BASADO EN LA METODOLOGA
ISHIKAWA - PARETO

TESIS PARA OPTAR POR EL

TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO ELECTRNICO

AREA :
Telecomunicaciones

AUTORES :
Br. Giancarlo Gabriel Costta Silva
Br. Jos Gustavo Guevara Haro.

ASESOR :
Ing. Eduardo Elmer Cerna Snchez

Trujillo - Per
2015
i
ELABORACIN DE UN PLAN DE MEJORA PARA EL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO EN LOS SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO DE LA RED
DE TELEFNICA DEL PERU ZONAL NORTE, BASADO EN LA
METODOLOGA ISHIKAWA - PARETO

Elaborado Por:

_______________________________ _______________________________
Br. Giancarlo Gabriel Costta Silva Br. Jos Gustavo Guevara Haro

Aprobado por :

_____________________________________
Ing. FILIBERTO AZABACHE FERNNDEZ
PRESIDENTE
CIP N 97916

_____________________________________
Ing. HENRY VASQUEZ CHOZO
SECRETARIO
CIP N 148241

_____________________________________
Ing. JORGE EGUSQUIZA GORRITTI
VOCAL
CIP N 145633

___________________________________
Ing. EDUARDO CERNA SNCHEZ
ASESOR
CIP N 80252

ii
PRESENTACION

Seores miembros del Jurado:

De conformidad y en cumplimiento de los requisitos estipulados en el Reglamento

de Grados y Ttulos de la Universidad Privada Antenor Orrego y el Reglamento Interno
de la Carrera Profesional de Ingeniera Electrnica para obtener el Ttulo Profesional de
Ingeniero Electrnico, ponemos a vuestra disposicin el presente Trabajo de Tesis
titulado: ELABORACIN DE UN PLAN DE MEJORA PARA EL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN LOS SISTEMAS DE AIRE
ACONDICIONADO DE LA RED DE TELEFNICA DEL PERU ZONAL
NORTE, BASADO EN LA METODOLOGA ISHIKAWA - PARETO.

Este trabajo, es el resultado de la aplicacin de los conocimientos adquiridos en la

formacin profesional en la Universidad, excusndonos anticipadamente de los posibles
errores involuntarios cometidos en su desarrollo.

Trujillo, Abril del 2015

Br. Giancarlo Gabriel Costta Silva

Br. Jos Gustavo Guevara Haro

iii
DEDICATORIAS

A Dios, quien me brinda aquel amor,

sabidura, fortaleza y gracia que han servido
para sostenerme hasta este momento en mi
vida.
A mi abuelita y a mis Padres, por brindarme
aquellos tan necesarios lineamientos que me
ha convertido en la persona que soy, por sus
innumerables consejos los cuales han calado
muy profundamente en mi corazn.
Giancarlo Gabriel

A Dios, que me brinda sabidura, amor y

paciencia.
A mis padres, por brindarme su apoyo,
fortaleza incondicional y nimos para salir
adelante.

Jos Gustavo

iv
AGRADECIMIENTOS

A Dios, por habernos dado fuerzas y ganas de seguir superarnos profesionalmente para
establecer objetivos, realizar metas y cumplir responsabilidades.

A la Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo, por brindarnos los conocimientos

necesarios para el desarrollo del Proyecto de Tesis y abrirnos el camino hacia el mbito
laboral.

A todos nuestros profesores universitarios de ingeniera electrnica, por brindarnos

conocimientos en cada una de las materias tomadas para el desarrollo profesional.

A nuestros padres por ensearnos que la mejor herencia es la educacin, por sus
consejos, valores, motivacin y amor.

A nuestro asesor de tesis, el Ingeniero Eduardo Cerna Snchez, por su confianza y

apoyo en el transcurso de toda la investigacin.

A todos Gracias

v
RESUMEN

La presente investigacin se centra en la elaboracin de un Plan de Mejora para el

Mantenimiento Preventivo de los sistemas de Aire Acondicionado de la Red Zonal
Norte del operador Telefnica del Per S.A. mediante la aplicacin de la metodologa
de gestin de calidad Ishikawa Pareto. El trabajo fue realizado con la aprobacin de la
empresa Huawei del Per S.A.C. quien tiene a su cargo las labores de mantenimiento de
los sistemas de energa y aire acondicionado en toda la Regin Norte. En el primer
captulo se aborda la problemtica del mantenimiento preventivo de los sistemas de aire
acondicionado en la red Movistar, presentando en el segundo captulo un marco terico
referencial acerca de sistemas de aire acondicionado, conceptos de mantenimiento y las
metodologas de Gestin de Calidad Ishikawa Pareto. En el tercer captulo, se presentan
los materiales y procedimientos empleados en la presente tesis, para luego en el cuarto
captulo, analizar los resultados obtenidos. Finalmente se presentarn las conclusiones y
recomendaciones del trabajo.

vi
ABSTRACT

This research focuses on the development of an Improvement Plan for Preventive

Maintenance of Air Conditioning systems in North Zonal Network of the Operator
Telefnica del Peru S.A. by applying the Quality Management methodology of
Ishikawa - Pareto. The work was done with the approval of the company Huawei del
Peru S.A.C. who is responsible for the maintenance of power and air conditioning
systems throughout the Peruvian Northern Region. In the first chapter the problem of
preventive maintenance of air conditioning systems in the Movistar network is
addressed, presenting in the second chapter, a theoretical reference about air
conditioning systems, maintenance concepts and the quality management methodology
of Pareto -Ishikawa. Materials and methods used in this thesis are presented, and then in
the third chapter so the fourth chapter is focused to analyze the results. Finally the
conclusions and recommendations of the work are presented.

vii
 INDICE GENERAL

I. INTRODUCCION
1.1. Delimitacin del problema------------------------------------------------------------------------15
1.1.1. Caracteristicas de la realidad-------------------------------------------------------------15
1.1.2. Analisis de las caracteristicas------------------------------------------------------------16
1.1.3. Identificacion y analisis del problema--------------------------------------------------18
1.1.4. Delimitacin -------------------------------------------------------------------------------19
1.1.5. Enunciado resumen------------------------------------------------------------------------19
1.1.6. Alcance--------------------------------------------------------------------------------------19
1.1.7. Justificacion--------------------------------------------------------------------------------19
1.1.8. Aportes--------------------------------------------------------------------------------------19
1.1.9. Antecedentes-------------------------------------------------------------------------------20
1.2. Hipotesis--------------------------------------------------------------------------------------------21
1.3. Objetivos--------------------------------------------------------------------------------------------22

II. MARCO REFERENCIAL

2.
2.1. Introduccin a los sistemas de aire acondicionado--------------------------------------------24
2.2. Circuito del sistema de aire acondicionado-----------------------------------------------------30
2.3. Tipos de mantenimiento---------------------------------------------------------------------------34
2.4. Metodologa Pareto--------------------------------------------------------------------------------40
2.5. Metodologa Ishikawa-----------------------------------------------------------------------------43
2.6. Relacion entre los metodos de Pareto e Ishikawa---------------------------------------------46

III. MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS

3.
3.1. Materiales-------------------------------------------------------------------------------------------48
3.2. Metodos---------------------------------------------------------------------------------------------48
3.2.1. Tipos de investigacin--------------------------------------------------------------------48
3.2.2. Diseno de la investigacin----------------------------------------------------------------49
3.2.3. Variables de Estudio y Operacionalizacin--------------------------------------------49
3.2.4. Instrumentos de recoleccin de datos---------------------------------------------------52
3.2.5. Procesamiento de la Informacion--------------------------------------------------------62
IV. RESULTADOS
4.
4.1.1. Plan de Mejora Dimensin de Recursos Humanos------------------------------------81
4.1.2. Plan de Mejora Dimensin Metodos de Trabajo-------------------------------------- 81
4.1.3. Plan de Mejora Dimensin Recursos y Equipamientos-------------------------------81
4.1.4. Plan de Mejora Dimensin Recursos de Gestion--------------------------------------81

4.2. Discusin de resultados---------------------------------------------------------------------------87

4.2.1. Plan de Mejora Dimensin Recursos Humanos---------------------------------------87

4.2.2. Plan de Mejora Dimensin Mtodos de Trabajo--------------------------------------87
4.2.3. Plan de Mejora Dimensin Recursos y Equipamiento--------------------------------87
4.2.4. Plan de Mejora Dimensin Recursos de Gestin-------------------------------------87

V. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

5. 5.1. Conclusiones----------------------------------------------------------------------------------------90
6. 5.2. Recomendaciones----------------------------------------------------------------------------------91
7.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

6.1 Referencias bibliograficas-------------------------------------------------------------------------93

VII. ANEXOS

a. Planes de Mejora del Mantenimiento Preventivo de Aire Acondicionado---------96

b. Analisis Cuantitativo De Averias En El Sistema De Aire Acondicionado Periodo
2014. ---------------------------------------------------------------------------------------102
c. Hoja De Datos Equipos De Aire Acondicionado Nivel 1 y 2----------------------104
 INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Ejemplo de anlisis de defectos en un calzado------------------------------------------42

Tabla 3.1 Operacionalizacin de la Variable Independiente--------------------------------------50
Tabla 3.2 Operacionalizacin de la Variable Dependiente----------------------------------------51
Tabla 3.3 Profesionales Zonal Norte TdP Convocados a Brainstorming------------------------52
Tabla 3.4 Ideas resultantes de la Tcnica Brainstorming------------------------------------------55
Tabla 3.5. Causas Secundarias Dimensin de Recursos Humanos-------------------------------68
Tabla 3.6. Ponderacin de las Causas Secundarias Dimensin de Recursos Humanos--------68
Tabla 3.7. Causas Secundarias Dimensin de Mtodos de Trabajo------------------------------70
Tabla 3.8. Ponderacin Causas Secundarias Dimensin Mtodos de Trabajo------------------71
Tabla 3.9. Causas Secundarias Dimensin Recursos y Equipamiento---------------------------73
Tabla 3.10 Ponderacin Causas Secundarias Recursos y Equipamiento-------------------------74
Tabla 3.11. Causas Secundarias Dimensin Recursos de Gestin--------------------------------76
Tabla 3.12 Ponderacin Causas Secundarias Recursos de Gestin-------------------------------77
Tabla 4.1. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Recursos Humanos--------------------------83
Tabla 4.2. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Mtodos de Trabajo-------------------------84
Tabla 4.3. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Recursos y Equipamiento------------------85
Tabla 4.4. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Recursos de Gestin------------------------86
 INDICE DE ILUSTRACIONES

Figura 1.1. Reporte Alarmstica Temperatura Movistar Zona Norte-----------------------------16

Figura 1.2. Gastos Mantenimiento Aire Acondicionado Movistar Zona Norte-----------------17
Figura 1.3. Anlisis KPI Aire Acondicionado Movistar Zona Norte-----------------------------18
Figura 2.4. Componentes de un Sistema de Aire Acondicionado Directo-----------------------25
Figura 2.5. Componentes de un Sistema de Aire Acondicionado de Consola------------------27
Figura 2.6. Componentes de un Circuito de Aire Acondicionado--------------------------------31
Figura 2.7. Temperatura de componentes Sistema de Aire Acondicionado---------------------32
Figura 2.8. Diagrama de Pareto-----------------------------------------------------------------------41
Figura 2.9. Seleccin de causas ms relevantes-----------------------------------------------------43
Figura 2.10. Inicio del diagrama Causa - Efecto de Ishikawa-------------------------------------44
Figura 2.11. Causas Secundarias Diagrama Causa - Efecto de Ishikawa------------------------44
Figura 2.12. Ejemplo de elaboracin Diagrama Causa Efecto----------------------------------45
Figura 3.1 Equipo de Profesionales Zonal Norte TdP----------------------------------------------54
Figura 3.2 Procesamiento de la Informacin mediante metodologa Ishikawa-----------------62
Figura 3.3 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Recursos Humanos----------------------64
Figura 3.4 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Mtodos de Trabajo---------------------65
Figura 3.5 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Recursos y Equipamiento---------------66
Figura 3.6 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Recursos de Gestin---------------------67
Figura 3.7 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor de Recursos Humanos-----------69
Figura 3.8 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor Mtodos de Trabajo--------------72
Figura 3.9 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor Recursos y Equipamiento-------75
Figura 3.10 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor Recursos de Gestin------------78
 CAPTULO I
INTRODUCCIN

14
1.1. Delimitacin Del Problema

El Grupo Telefnica es uno de los operadores integrados de telecomunicaciones lder a

nivel mundial en la provisin de soluciones de comunicacin, informacin y
entretenimiento, con presencia en Europa y Latinoamrica. Est presente en 24 pases y
cuenta con una base de clientes que supera los 317,3 millones a junio de 20131.

Telefnica del Per S.A.A, cuyo nombre comercial actualmente es Movistar ingres al
mercado peruano en el ao 1994, con la privatizacin de la compaa peruana de
Telfonos (CPT) y la Empresa Nacional de Telecomunicaciones del Per (ENTEL
Per)2. Actualmente el Grupo Telefnica en Per est conformado por diferentes
unidades de negocio entre las que consolidan sus servicios de comunicacin
comerciales, servicios de gestin, cobranzas, servicios corporativos, portales de
Internet, televisin de paga y produccin de contenidos3.

Con el fin de optimizar la competitividad y reducir sus costos operativos Telefnica del
Per empez a finales de los aos 90 un proceso progresivo de tercerizacin en muchas
de sus reas operativas. Es as como en el ao 2012 adjudica a la Empresa Huawei del
Per S.A.C. el mantenimiento de sus sistemas de energa y aire acondicionado en la
Regin Norte del pas4.

En el lapso de un ao a partir de la adjudicacin antes mencionada no obstante la

destacada labor de mantenimiento de Huawei, se han venido acumulando un exceso de
costos que son particularmente notables en el mantenimiento de los sistemas de aire
acondicionado. Este hecho hace que tanto el operador Movistar como la Empresa
Huawei cuestionen la eficacia del actual Plan de Mantenimiento Preventivo.

1.1.1. Caractersticas de la Realidad

a. Presencia de Alarmas de Temperatura en los reportes operativos diarios.
b. Exceso en los costos de mantenimiento de equipos de aire acondicionado.
c. Cumplimiento de mantenimiento preventivo no guarda relacin con los costos
mensuales.

1
Perfil de Grupo Telefnica, disponible en http://www.telefonica.com/es/about_telefonica
2
Juan Castillo Maza: Evaluacin del proceso de privatizacin de las empresas de servicios pblicos 1991-2000.
3
Movistar del Per, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica_del_Peru
4
ANEXO 01: Entrevista con responsable del Proyecto, Project Manager Regin Norte

15
1.1.2. Anlisis de las Caractersticas

a. Presencia de Alarmas diarias de Temperatura.

El Centro de Gestin Avanzado (CGA) Huawei, es el encargado de elaborar los
reportes diarios, semanales y mensuales con la diversa alarmstica presentada en
toda la Planta de Telefnica del Peru en la Zona Norte. En la siguiente figura se
puede apreciar un reporte de alarmas de temperatura generadas en el mes de
Diciembre del 2013.

350
311

300 279

250 Fallo de maquina n. 1

Fallo de maquina n. 2
200
Fallo de maquina n. 3
150 129 Temperatura de sala alta
122

100 Temperatura de sala

65
baja

50 46 39
20 26 18 21 27
29
6 6 17
0 0 0 0 1 20 1
4
0
CHICLAYO CHIMBOTE IQUITOS LIMA NORTE PIURA TRUJILLO

Figura 1.1. Reporte Alarmstica Temperatura Movistar Zona Norte

Fuente: Centro de Gestin Avanzado CGA Huawei Per, (Diciembre 2013)

La Figura 2.1 muestra las estadsticas acumuladas en cuanto a eventos de falla en

Aire Acondicionado dentro de la Red Movistar Zona Norte. Se puede notar que el
mayor nmero de incidencias se generan por eventos de alta temperatura en sala de
equipos en las zonales de Iquitos y Lima. Le siguen eventos de baja temperatura en
las que tambin se incluye a la Zonal Piura. Todo esto ha ido generando una
preocupacin creciente en el operador.

b. Gasto excesivo en compras de repuestos para equipos de aire acondicionado.

De acuerdo a una entrevista realizada con el Project Manager Huawei Regin Norte
Ing. Hernn Pinedo5, se pudo conocer que se maneja una lnea base de costos para

5
ANEXO 01: Entrevista con responsable del Proyecto, Project Manager Regin Norte

16
 los gastos en el sistema de Aire Acondicionado. La condicin ptima es que no se
llegue afectar la rentabilidad del proyecto sobrepasando esta lnea base.
En la Figura 2.2 se muestra un grfico relacionado a los costos de mantenimiento de
los Sistemas de Aire Acondicionado a lo largo de los meses Enero a Julio del ao
2013. Por cuestiones de confidencialidad no se han mostrado cifras puntuales, sin
embargo se puede apreciar que los porcentajes mensuales que representan estos
costos operativos llegan a sobrepasar en ms del 20% la lnea base establecida por
Huawei. De acuerdo a la entrevista realizada al Ing. Hernn Pinedo, estos excesos se
generan en su mayor parte por la constante compra de repuestos para los equipos de
aire acondicionado.

140

120

100

80
Porcentajes

Exceso

60
Base

40

20

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 1.2. Gastos Mantenimiento Aire Acondicionado Movistar Zona Norte

Fuente: Centro de Gestin Avanzado CGA Huawei Per, (Diciembre 2013)

c. Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo no guarda relacin con los costos

mensuales.
A fin de evidenciar el cumplimiento de las labores de mantenimiento preventivo en
la Red Movistar, la empresa Huawei del Per S.A. elabora un reporte de
cumplimiento basado en los indicadores KPI6 medidos por su NOC7.

6
Indicadores Clave de Performance (Key Performance Indicators)
7
Centro de Operacin de Red (Network Operation Center)

17
 El KPI especfico que mide el Cumplimiento del Mantenimiento Preventivo es
denominado CMP. Dicho indicador considera en su clculo tres escenarios:

- Nmero de Mantenimientos Preventivos realizados a tiempo y correctamente

dentro del mes en curso(A).

- Nmero de Mantenimiento Preventivos realizados dentro de tolerancia de

tiempo (B).

- Nmero de Mantenimientos Preventivo realizado fuera de tolerancia de tiempo

(C).

- Nmero de Mantenimientos Preventivos Totales dentro del mes en curso (Z).

Figura 1.3. Anlisis KPI Aire Acondicionado Movistar Zona Norte

Fuente: Centro de Gestin Avanzado CGA Huawei Per, (Diciembre 2013)

En la Figura 1.3 se presenta un reporte de cumplimiento de mantenimientos

preventivos en el ao 2013. La simbologa AA (resaltada en un recuadro rojo)
representa los sistemas de aire acondicionado. Segn el grfico mostrado los
mantenimientos preventivos se cumplen en un 98%, lo cual es un aparente indicador
satisfactorio. Sin embargo el constante cambio de repuestos en estos sistemas y los
gastos asociados hacen que tanto el operador Movistar como La Empresa Huawei
del Per S.A. tengan una percepcin deficiente de estas labores.

1.1.3. Identificacin y Determinacin del Problema

Luego de haber realizado el anlisis de las caractersticas de la realidad problemtica,

esta investigacin pretende elaborar un Plan de mejora para el Mantenimiento

18
Preventivo en el Sistema de Aire Acondicionado de la Red de Telefnica del Per Zona
Norte mediante el empleo de la Metodologa de Gestin de Calidad Ishikawa - Pareto.

1.1.4. Delimitacin
Por lo expuesto anteriormente, el presente trabajo de investigacin se delimita a
desarrollar un Plan de Mejora para el Mantenimiento Preventivo en el Sistema de Aire
Acondicionado para la Red de Telefnica del Peru Zonal Norte.

1.1.5. Enunciado Resumen

El problema en el que se centra la presente tesis, exige responder a la interrogante:

De qu manera se puede elaborar un Plan de mejora del Mantenimiento Preventivo del

Sistema de Aire Acondicionado en la Red de Telefnica del Per Zona Norte?

1.1.6. Alcance
El proyecto est delimitado al Sistema de Aire Acondicionado de la Red de Telefnica
del Per Zona Norte y a la aplicacin de la Metodologa Ishikawa - Pareto, usando los
reportes de KPI y reportes adicionales del Centro de Operaciones de Red (NOC).

1.1.7. Justificacin
Este proyecto de Investigacin se justifica Acadmicamente porque permitir plantear
una Metodologa para el desarrollo de mejora en los Procesos de Mantenimiento
Preventivo, aplicando la tcnica Ishikawa Pareto.
Este proyecto de Investigacin se justifica Econmicamente para el operador porque su
aplicacin podra reducir gastos en compras de repuestos para el Sistema de Aire
Acondicionado, reducir costos de Atencin de Averas y Mejorar de la performance del
Sistema de Aire Acondicionado en la Red del operador

1.1.8. Aportes
- Se desarrollar una Metodologa para elaborar un Plan de mejora en el
Mantenimiento Preventivo de los Sistemas de Aire Acondicionado.
- Se aplicara la metodologa Ishikawa Pareto al caso real de un operador local de
Telecomunicaciones.

19
1.1.9. Antecedentes
Para sustentar este proyecto de investigacin se ha tomado como antecedentes diversos
estudios relacionados con la aplicacin de los mtodos de Ishikawa - Pareto para la
mejora de procesos.

a. Gerencia Estratgica de Mantenimiento de la Empresa Plsticos del Litoral

Plastlit.
Tesis de grado
Autor : Br. Maria Fernanda Piedra Paladines
Fuente : Escuela Politcnica Litoral.
Ubicacin : Guayaquil- Ecuador.
En este trabajo se desarrolla el Mantenimiento Productivo Total, sus pilares y los
beneficios. Lo ms significativo para el desarrollo de la presente tesis, son los
Mtodos y Herramientas para la gestin del Mantenimiento.
Se explica la Metodologa de la Calidad para eliminar averas (QC Story o ruta de
Calidad), dentro del cual se encuentran las 7 herramientas para mejora de Calidad.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Causa Efecto.
Histogramas.
Estratificacin de Informacin.
Hoja de chequeo y verificacin.
Diagramas de dispersin.
Entre los aportes ms resaltantes para el caso de esta tesis slo se realizara el uso de
el diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto e Histogramas.

b. Implementacin de la Estrategia de Mejora Seis Sigma para la Empresa Nugar

Stamping & Wheels S.A. de C.V.
Tesis de Grado Maestra
Autor : Elda Gomez Mendiola
Fuente : Instituto Politcnico Nacional
Ubicacin : Mxico D.F.
En este trabajo se implementa la estrategia de mejora Seis Sigma en el departamento
de produccin de lnea de dos arillos. Esta lnea es la segunda etapa de un proceso

20
 de produccin de ruedas de acero de diferentes caractersticas que se comprende en
cuatro etapas. Se desarrolla una estrategia de mejora en base a la metodologa
DMAMC (Define Measure, Analyze, Improve and Control). Dentro de los aportes
de esta tesis se rescata el desarrollo de los diagramas de Pareto e Ishikawa dentro de
la metodologa Seis Sigma como herramientas bsicas del control de Calidad.

c. Mejoramiento del Nivel de Produccin de las Mquinas Empaquetadoras en la

Empresa Mavenca, Barquisimeto, Estado de Lara.
Tesis de Grado
Autor : Br. Naileth Sierralta.
Fuente : Universidad Nacional Abierta.
Ubicacin : Venezuela, Barquisimeto.
Este trabajo est orientado a mejorar el nivel de produccin de las maquinas
empaquetadoras con la finalidad de elaborar productos de calidad que puedan
competir en el mercado nacional e internacional tan exigente de hoy en da. En ese
trabajo se utilizaron diferentes tcnicas y herramientas necesarias para la recoleccin
de informacin entre las cuales se encuentran diagrama de Causa-Efecto, Diagrama
de Pareto, entrevistas estructuradas. A travs de estas herramientas se pudo
determinar las principales causan que ocasionan el bajo nivel de produccin.

1.2. Hiptesis
a. Hiptesis General
La aplicacin de la Metodologa Pareto-Ishikawa permitir elaborar un Plan de
Mejora para el Mantenimiento Preventivo de los Sistemas de Aire
Acondicionado en la Red de Telefnica del Per Zona Norte.

b. Variables
b.1 Variable Independiente
- Metodologa Ishikawa - Pareto
b.1.1 Indicadores:
Nmero de Ideas generadas en BrainStorm
Nmero de Causas Principales
Nmero de Causas Secundarias

21
 b.2 Variable Dependiente:
- Plan de Mejora para Mantenimiento Preventivo Aire Acondicionado
b.2.1 Indicadores:
Nmero de Medidas recomendadas para Recursos Humanos
Nmero de Medidas recomendadas para Mtodos de Trabajo
Nmero de Medidas recomendadas para Recursos de Equipamiento
Nmero de Medidas recomendadas para Recursos Gestin.

1.3. Objetivos
a. Objetivo General
- Elaborar un Plan de mejora para el Mantenimiento Preventivo del Sistema de
Aire Acondicionado en la Red de Telefnica de Peru Zona Norte, aplicando la
Metodologa de gestin de calidad Ishikawa - Pareto.

b. Objetivos Especficos
- Recolectar informacin acerca de las principales causas de averas de los
sistemas de aire acondicionado de la Red de Telefnica del Per Zonal Norte.
- Aplicar las tcnicas de Ishikawa Pareto para la determinacin de las razones
por las cuales se ejecuta Mantenimiento Preventivo deficiente en los sistemas
de aire acondicionado.
- Elaborar recomendaciones para la mejora del mantenimiento preventivo de los
sistemas de aire acondicionado

22
 CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL

23
2.1. Introduccin a los sistemas de aire acondicionado.
Segn los Autores Whitman y Johnson (2000)1, aunque la palabra acondicionar
significa algo as como establecer una condicin; el trmino aire acondicionado, se ha
reservado solo, al proceso de mantener un ambiente cerrado a una temperatura estable
por enfriamiento. En contraste cuando el mismo efecto se logra por calentamiento,
siempre se refiere a ello como calefaccin.

a.1 Unidades de Produccin de aire fro

La capacidad de refrigeracin de los sistemas de aire acondicionado se mide en
diferentes unidades de acuerdo al sistema de unidades usado en el pas. Entre las
unidades de capacidad de refrigeracin tenemos:
Toneladas de refrigeracin
Una tonelada de refrigeracin puede definirse como la cantidad de calor necesaria a
extraer, para bajar un grado Fahrenheit a una tonelada (2000 lb) de agua pura.
Frigoras
Una frigora es la cantidad de calor que tenemos que sustraer a 1 Kg de agua a 15
grados Celsius para disminuir esta temperatura en 1 grado Celsius.
BTU
Donde un BTU es la cantidad de calor a extraer a una libra de agua para bajar su
temperatura un grado Fahrenheit.
a.2 Clasificacin de las mquinas de aire acondicionado
Desde el punto de vista constructivo, las mquinas para aire acondicionado pueden
clasificarse en:
Mquinas de pared
Mquinas enfriadoras del aire directas: En estas mquinas el aire es llevado fro y
retornado caliente por conductos a la unidad que est colocada en el exterior.
Mquinas divididas en dos unidades: Estn divididas en una exterior que produce
y bombea el refrigerante lquido a otra interior conocida como consola donde se
evapora el refrigerante y se intercambia el calor con el aire del local.

1
William C. Whitman, William M. Johnson (2000) Tecnologa de la refrigeracin y aire acondicionado

24
 Mquinas exteriores: Son mquinas enfriadoras de agua, esta agua luego se
bombea por tuberas y se usa para enfriar el aire localmente en intercambiadores
de calor distribuidos por toda la edificacin.
Cada una de estas mquinas de aire acondicionado encuentra su campo de aplicacin en
dependencia del volumen y tipo de edificacin a servir, as por ejemplo, las mquinas de
pared estn reservadas al enfriamiento de un solo local, siempre que ste tenga alguna
pared que comunique al exterior. Las mquinas de los casos 2 y 3 se usan para
acondicionar el aire de toda una vivienda o la planta completa de un edificio de pocos
pisos de altura. Los sistemas por enfriamiento de agua se reservan para edificios de
muchos pisos donde el relativo poco dimetro de los conductos de agua, as como su
facilidad de bombeo, hace ms viable el proyecto.

Figura 2.4. Componentes de un Sistema de Aire Acondicionado Directo

Fuente: Ficha de Red 4.07 Valeo Clim Service, Madrid (2001)

Un esquema general de un sistema de aire acondicionado enfriador del aire de manera

directa, se muestra en la Figura 2.4. En esta figura pueden apreciarse las mismas partes
bsicas que se tendran en un sistema de refrigeracin tradicional por licuefaccin, tales
como compresor, condensador, evaporador y vlvula de expansin. La caracterstica

25
diferenciadora de este sistema contra uno de refrigeracin convencional es que en este,
las temperaturas finales necesarias son mucho ms altas (con un mnimo de
aproximadamente 10 grados celsius), mientras que en el refrigerador convencional,
puede estar en el orden de las decenas de grados celsius bajo cero.
Adicionalmente estos sistemas a diferencia con el refrigerador convencional, deben
intercambiar constantemente, una parte del aire interior del local, con aire exterior, a fin
de mantener una atmsfera respirable y sana dentro de los locales.
Un tpico sistema aire acondicionado de consola puede verse en la Figura 2.5. En este
dibujo se han obviado las partes pertenecientes a la produccin del refrigerante
comprimido (compresor y tuberas) y solo est representada la consola intercambiadora
de calor.
Estas consolas generalmente estn provistas de dos ventiladores de tipo axial, uno para
forzar aire exterior a travs del condensador, para licuar el refrigerante comprimido, y
otro para recircular el aire interior a travs del evaporador, e intercambiar parcialmente
un poco de aire interior con aire fresco procedente del exterior.
En todos los casos, en la superficie frontal del evaporador, o en la entrada a la cmara
donde est este, se coloca un filtro especial, capaz de retener las partculas slidas en
suspensin en el aire de entrada, sin producir resistencia apreciable al paso del aire.
En algunos casos, la parte correspondiente al condensador est junto con el compresor
en una misma unidad, y el refrigerante llega lquido a la consola. En este caso, la
consola es ms pequea y solo consta del ventilador de impulsin, el evaporador y el
sistema de filtrado. Tiene el inconveniente que el intercambio de aire interior por aire
fresco no puede realizarse, este intercambio no es importante cuando los locales son
grandes y lo usan pocas personas, donde el abre y cierre de puertas, las prdidas de
hermeticidad de ellas y las ventanas, as como el intercambio natural de chimeneas y
conductos de respiracin de dispositivos domsticos es suficiente.

26
 Figura 2.5. Componentes de un Sistema de Aire Acondicionado de Consola
Fuente: Ficha de Red 4.07 Valeo Clim Service, Madrid (2001)

Segn el autor Henry Mendiburu (2003)2, para grandes edificios donde se usa el
mtodo de enfriamiento de agua, pueden utilizarse sistemas de refrigeracin por
absorcin con una consola por local, que utiliza el agua fra como refrigerante. Los
sistemas de ventilacin de estos grandes edificios son sistemas independientes.

Para el mantenimiento de una temperatura estable, en todos los sistemas de aire

acondicionado, se acude al uso de termostatos. Estos termostatos pueden controlar el
arranque y parada de los compresores, o el accionamiento de sistemas elctricos o
hidrulicos que abren y cierran compuertas del aire fro, o del agua fra, segn el caso.

2
MENDIBURU DIAZ, Henry Antonio (2003). Automatizacin Ambiental, Aplicacin de la automatizacin
industrial y el control de procesos en la conservacin del medio ambiente, (1ra. Edicin). Lima, Per.

27
a.3 Condiciones de los locales a enfriar.
Para obtener un sistema de aire acondicionado energticamente eficiente, los locales
deben cumplir ciertos requisitos de hermeticidad y aislamiento trmico. Locales poco
hermticos o con grandes entradas de calor por paredes, techos y pisos no son
adecuados, y su consumo energtico sera muy elevado.

Es prctica comn en climas calurosos, revestir las paredes exteriores por su parte
interior, con un material termo aislante de unos 19 mm de grueso y luego recubrirlo
con paneles de yeso-papel, madera contrachapada y similares. Tambin los falsos
techos o cielo raso se recubren con capas de unos 100 mm de aislante a base de fibra
de vidrio u otro similar. Para este propsito, los techos de color blanco son los ms
adecuados.

a.4 Cantidad de fro necesario.

La capacidad de refrigeracin necesaria de la instalacin enfriadora para determinado
local, se establece partiendo de los metros cuadrados de pared exterior. Estos
requerimientos estn influidos adems por varios factores, los ms importantes son:
1. rea de pared con vidrios (mientras ms vidrios ms prdidas).
2. Generacin interior de calor por equipos o instalaciones.
3. Nmero de personas a un tiempo dentro del local.
4. Tipo de techo y si este da al exterior.
5. Temperatura exterior anual promedio.
6. Orientacin geogrfica.
7. Materiales de construccin, existencia o no de aislamiento trmico.
8. Color exterior de las paredes y techos.
9. Otros
En la prctica se acepta que el rango de frigoras por metro cuadrado de pared oscile
entre 100 y 150 en dependencia de los factores adicionales influyentes relacionados
anteriormente. Pueden reducirse los kilowatts de potencia de una mquina frigorfica
a frigoras, multiplicndolos por 0.86.

a.5 Distribucin del aire fro

Una vez creado el aparato de preparar el aire fro, es necesario distribuirlo
adecuadamente entre los diferentes locales objeto de servicio, de manera uniforme,

28
para lograr que en todos ellos, exista la misma temperatura. Esta distribucin cuando
se trata de mltiples locales casi universalmente se hace a travs de conductos.

El proyecto de los conductos y sus partes, para la adecuada distribucin del aire fro
en las localidades, puede ser, desde una simple abertura de vertido y otra de retorno
en la propia mquina como en el caso de las de pared, hasta complejos sistemas
dotados de un entramado de conductos de diferentes secciones de flujo
interconectados, con mltiples rejillas de salida y retorno, sistemas de compuertas
reguladoras de flujo y de control en caso de incendio etc.

Para un adecuado funcionamiento de un sistema de aire acondicionado, con

independencia de su complejidad, es muy importante, no solo distribuir el aire fro en
mayor o menor grado a cada local segn sus condiciones, si no tambin, lograr un
adecuado retorno. Una ventana de salida de aire fro en un local, no ser funcional si
el aire fro vertido no tiene posibilidades bien definidas de retornar a la mquina
frigorfica.

a.6 Regulacin de la Temperatura

Para que un sistema de aire acondicionado funcione adecuadamente ser necesario
como ya se ha indicado, el uso de termostatos. Estos termostatos pueden variar
sustancialmente de una instalacin a otra dependiendo de la complejidad del sistema.
Para un sistema simple como el de una vivienda, el termostato se reduce a un control
elctrico que enciende y apaga el compresor y los ventiladores de recirculacin de
aire, pero en el caso de edificaciones comerciales donde pueden estar muchas
personas al mismo tiempo, lo ms comn es utilizar termostatos de bulbos dobles
incluidos en el mismo cuerpo y accionados por la misma palanca de control.

Uno de estos termostatos sirve para encender y apagar el compresor, y el otro para
los ventiladores de recirculacin. Los dos estn desfasados un tanto en valor de
temperatura de manera que siempre el termostato que controla el compresor funciona
a una temperatura ms alta que el otro, de esta forma el compresor se apagar y
encender de manera intermitente para mantener la temperatura del local, pero
siempre los ventiladores de recirculacin permanecern encendidos para garantizar el
adecuado intercambio de aire con el exterior.

29
 Si se desea apagar a mano todo el sistema, se puede hacer subiendo la palanca de
temperatura por encima del valor de calibracin del termostato de los ventiladores de
recirculacin.

2.2. Circuito de un Sistema de Aire Acondicionado.

Para Clim Valeo (2007), el sistema de aire acondicionado requiere de componentes
especficos y complejos, as como un fluido adecuado para el intercambio de calor. A
diferencia de un sistema de calefaccin, en el que el lquido refrigerante absorbe
calor del motor y se lo cede a dos radiadores (refrigeracin y calefaccin), en el caso
del aire acondicionado, el objetivo consiste en que el fluido frigorfico absorba el
calor del aire que entra al habitculo mediante el evaporador. Por lo tanto, deber
cederlo al ambiente mediante otro intercambiador, el condensador. El principio de
funcionamiento del circuito de aire acondicionado se puede explicar siguiendo las
siguientes etapas:
b.1 Compresin
El fluido en estado gaseoso es aspirado por el compresor a baja presin y baja
temperatura (3 bar, 5 C) y sale comprimido a alta presin y alta temperatura (20 bar,
110 C). La energa necesaria para llevar a cabo este trabajo de compresin se la
aporta la correa del alternador, que tambin suele mover la bomba de lquido
refrigerante.
b.2 Condensacin
El fluido en estado gaseoso entra en el condensador a alta presin y temperatura.
Empieza la cesin de calor del fluido al aire que atraviesa el intercambiador,
producindose la condensacin del fluido frigorfico, saliendo del condensador en
estado lquido a alta presin y temperatura media (19 bar, 60C).

b.3 Filtrado y desecado

El fluido en estado lquido pasa por el filtro deshidratante, que absorbe la humedad
que pueda contener el fluido. Adems, pasa a travs de un elemento filtrante que
retiene las impurezas presentes en el lquido. No debe producirse ningn cambio en
el estado termodinmico del fluido.

30
 Figura 2.6. Componentes de un Circuito de Aire Acondicionado
Fuente: Valeo Clim (2007), Madrid Espaa

b.4 Expansin
El fluido en estado lquido a 19 bar y 60C penetra en la vlvula de expansin
termosttica, producindose una cada brusca de presin y temperatura. El fluido sale
de la vlvula en estado difsico, a una presin de 3 bar y una temperatura de 0C.

b.5 Evaporacin
El fluido en estado difsico penetra en el evaporador, donde comienza el intercambio
de calor con el aire exterior que penetra al habitculo. El fluido necesita absorber
calor para poder evaporarse, y lo toma del aire que atraviesa el evaporador. A su vez,
la humedad presente en este aire se condensa sobre las aletas (superficie fra) y se
acumula en una bandeja bajo el intercambiador, para despus ser evacuada al exterior
mediante un conducto de desage.

31
 Figura 2.7. Temperatura de componentes Sistema de Aire Acondicionado
Fuente: Fuente: Valeo Clim (2007), Madrid Espaa

b.6 Control
El fluido a la salida del evaporador y por lo tanto a la entrada del compresor debe
estar en estado gaseoso, para evitar posibles deterioros en el compresor. En los
circuitos equipados con una vlvula de expansin termosttica, el control se realiza a
la salida del evaporador, mediante el recalentamiento, o diferencia entre la
temperatura a la salida del evaporador y la temperatura de evaporacin.
Dicho valor debe estar comprendido entre 2 y 10C, y en caso de encontrarse fuera
de estos mrgenes, la vlvula se abre ms o menos para permitir la entrada de una
caudal mayor o menor al evaporador. Es por lo tanto imprescindible no variar el
tarado de dicha vlvula.
Una vez garantizada la evaporacin de la totalidad del fluido, ste pasa de nuevo por
el compresor, y el ciclo comienza de nuevo.

32
b. Fundamentos del Mantenimiento
Segn la European Federation of National Maintenance Societies 3 se define
mantenimiento como: Todas las acciones que tienen como objetivo mantener un
artculo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin
requerida. Estas acciones incluyen la combinacin de las acciones tcnicas y
administrativas correspondientes.

En el mundo, de las telecomunicaciones y la ingeniera el concepto de

mantenimiento tiene los siguientes significados:
Cualquier actividad (comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y
reparaciones) necesarios para mantener o reparar una unidad funcional de forma que
esta pueda cumplir sus funciones.
Para el mundo de los materiales cumple con las siguientes definiciones:

Todas aquellas acciones llevadas a cabo para mantener los materiales en una
condicin adecuada o los procesos para lograr esta condicin. Incluyen acciones
de inspeccin, comprobaciones, clasificacin, reparacin, etc.

Conjunto de acciones de provisin y reparacin necesarias para que un elemento

contine cumpliendo su cometido.

Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones (planta, edificio,

propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones adecuadas para permitir su
uso de forma eficiente, tal como est designado.

Para otros autores como Richard Perrin (2008), se definen como el conjunto de
acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado
especifico, para que pueda cumplir un servicio determinado.

3
Mantenimiento: Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento

33
2.3. Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Predictivo
Este mantenimiento est basado en la inspeccin para determinar el estado y
operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de valores de variables que
ayudan a descubrir el estado de operatividad; esto se realiza en intervalos regulares
para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas. Para este
mantenimiento es necesario identificar las variables fsicas (temperatura, presin,
vibracin, etc.) cuyas variaciones estn apareciendo y pueden causar dao al equipo.
Es el mantenimiento ms tcnico y avanzado que requiere de conocimientos
analticos y tcnicos y necesita de equipos sofisticados.

Mantenimiento Correctivo
Comprende el mantenimiento que se lleva con el fin de corregir los defectos que se
han presentado en el equipo. Se clasifica en
- No planificado. Es el mantenimiento de emergencia. Debe efectuarse con
urgencia ya sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por
una condicin imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de
contaminacin, de aplicacin de normas legales, etc.).
- Planificado. Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse, de modo que
cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal,
repuesto y documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente

Mantenimiento Preventivo
Es el mantenimiento que se realiza con el fin de prevenir la ocurrencia de fallas, y
mantener en un nivel determinado a los equipos, se conoce como mantenimiento
preventivo directo o peridico, por cuanto sus actividades estn controladas por el
tiempo; se basa en la confiabilidad de los equipos.
A pesar de que cada tipo de mantenimiento tiene sus caractersticas especficas es
necesario recalcar que en la aplicacin de estos a los equipos se requiere de una
mezcla de ellos; Y es en esta mezcla donde surgen los modelos de mantenimiento
aplicables a cada uno de los equipos.
Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas, completadas con otros dos tipos
de tareas adicionales.

34
c.1 Modelos de Mantenimiento
Cada uno de los modelos incluye varios de los tipos de mantenimiento, en la
proporcin que se necesaria. Adems, todos ellos incluyen dos actividades:
inspecciones visuales y lubricacin.
Modelo correctivo
Es un modelo en donde se realiza la reparacin de averas y adems se incluye
una inspeccin visual y lubricacin.
Modelo condicional
Modelo de mantenimiento en donde adems de las actividades anteriores incluye
una serie de pruebas y ensayos que condicionan la actuacin a futuro del equipo.
Es aplicado a equipos cuya probabilidad de falla es baja.
Modelo sistemtico
En este modelo se realizan una serie de tareas sin importar las condiciones del
equipo, realizamos una serie de pruebas y ensayos para planificar tareas de
mayor importancia, se aplica este modelo a equipos que deben tener tareas
constantes de mantenimiento que pueden ser planificadas en el tiempo; sin
importar el tiempo que lleve funcionando el equipo.
Modelo de alta disponibilidad
Este modelo de mantenimiento incluye el modelo condicional y sistemtico,
incluye paradas en periodos largos de tiempo, puede ser anual y en esta parada
realizar todas las correcciones, modificaciones, reparaciones que pudieron
presentarse a lo largo del periodo operativo.

En general todo modelo debe poseer las caractersticas:

- Metas claras y precisas.
- Incluir a todo la organizacin con su respectivo personal como gestores del
proceso de mantenimiento.
- Enfoque a los ejes funcionales de la empresa.
- Considerar al proceso de mantenimiento dentro de todas las fases de la empresa
y no solo al de operacin.
- Orientado a evolucin y a la mejora continua.

- Incluir aplicaciones sistemticas y de prioridad para optimizar planes de

mantenimiento y asegurar confiabilidad.

35
c.2 Objetivos del Mantenimiento
El Objetivo del Mantenimiento abarca el asegurar la disponibilidad planeada al
menor costo dentro de las recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes de
los equipos e instalaciones y las normas de seguridad. Para ello acta sobre:
- La continuidad de la operacin produccin: Es decir, la confiabilidad que se
mide por el Mean Time To Failure, (tiempo medio entre fallas consecutivas
MTTF);
- El tiempo de paradas o mean downtime (MDT), cuando stas se producen.
- El Mean Time to Repair: Tiempo de paradas que adems incluye el tiempo
efectivo de reparacin (MTTR) que es funcin del diseo, herramientas
disponibles y destreza y capacitacin del personal.
- Main Waiting Time, tiempo de espera (MWT) (Soporte) que es funcin de la
organizacin (sistemas y rutinas, herramientas y talleres disponibles,
documentacin tcnica, capacitacin, entrenamiento y suministro de piezas y/o
repuestos).
El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organizacin industrial cuya
funcin consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los componentes de una
planta industrial para que la misma pueda operar satisfactoriamente en cantidad /
calidad durante un perodo dado.
El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la produccin y la
productividad de las empresas, constituye uno de los modos idneos para lograr y
mantener mejoras en eficiencia, calidad, reduccin de costos y de prdidas,
optimizando as la competitividad de las empresas que lo implementan dentro del
contexto de la Excelencia Gerencial y Empresarial. Al respecto, debe destacarse
que:
- Mantenimiento no es un costo.
- No se reduce a un conjunto ms o menos discreto de personas con habilidades
mecnicas, elctricas, electrnicas y/o de computacin.
- Requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional.
- Implica tenerlo presente desde el momento que se disea y monta una planta
industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.
- Requiere informacin e insumos y produce resultados e informacin.

36
c.3 Gestin de Mantenimiento
La gestin del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de
tcnicas para cuidar la tecnologa de los sistemas de produccin a lo largo de todo
su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la mxima disponibilidad y siempre al
menor costo, garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia tcnica eficaz a
travs de una buena formacin y gestin de competencias en el uso y
mantenimiento de dichos sistemas asegurando la disponibilidad planeada dentro de
las recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes de los equipos e
instalaciones.
En una gestin de mantenimiento, la planificacin y programacin representan el
punto de partida. Ella lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar las
actividades probables que habrn de cumplirse para lograr los objetivos y resultados
esperados. A continuacin se describen cada una de las etapas de la gestin de
mantenimiento:

c.4.1 Planificacin.
Es un proceso que consiste en la definicin de rutinas y procedimientos y en la
elaboracin de planes detallados para horizontes relativamente largos, usualmente
trimestrales o anuales, lo cual implica la determinacin de las operaciones
necesarias, mano de obra requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y
duracin de las actividades.
En la planificacin del mantenimiento se debe considerar los siguientes aspectos:
1. Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a
mantener.
2. Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.
3. Establecer un orden de prioridades para la ejecucin de las acciones de
mantenimiento.
4. Sistema de sealizacin y codificacin lgica.
5. Inventario tcnico.
6. Procedimientos y rutinas de mantenimiento.
7. Registros de fallas y causas.
8. Estadsticas de tiempo de parada y tiempo de reparacin.

37
 c.4.2 Programacin.
El proceso de programacin consiste en establecer las frecuencias para las
asignaciones del mantenimiento preventivo, las fechas programadas son esenciales
para que exista una continua disponibilidad de equipos e instalaciones. Se inicia con
la solicitud y envi de la orden de trabajo.

c.4.3 Ejecucin, control y evaluacin.

Estos procesos vinculan dos acciones administrativas de singular importancia como
son la direccin y la coordinacin de los esfuerzos del grupo de realizadores de las
actividades generadas en los procesos de planificacin y programacin cuya
finalidad es garantizar el logro de los objetivos propuestos. En general la ejecucin,
el control y la evaluacin, permiten que las actividades se realicen tal cual fueron
planificadas.

c.4 Indicadores de Mantenimiento

Segn la autora Mara Gabriela Marcano Borrom (2013)4, dentro de los principales
parmetros indicadores de mantenimiento se pueden mencionar:

c.5.1 Disponibilidad (D)

Aptitud de un sistema (maquina o proceso), de cumplir una funcin requerida dentro
de un tiempo determinado.

D = TFR / TFP
TFR : Tiempo de Funcionamiento Real
TFP : Tiempo de Funcionamiento Programado.
Para el caso especfico de mantenimiento medimos la Disponibilidad Propia (Dp) de
la mquina. Esto es tomando en cuenta solo fallas de mquina.
Dp = (TFP Tf) / TFP
Tf : Tiempo de fallas.

4
MARCANO, Mara G. (2013). Diseo de Modelo de Gestin de Mantenimiento aplicado a los equipos crticos de
Planta Piloto de Concentracin de Mineral en CVG Ferrominera Orinoco C.A. Venezuela

38
c.5.2 Confiabilidad (C)
Probabilidad de buen funcionamiento de un sistema (mquina o proceso) bajo
ciertas condiciones y durante un perodo determinado. En otras palabras es el
tiempo promedio de funcionamiento entre fallas.
C = TF / Nf
TF : Tiempo de Funcionamiento
Nf : Numero de fallas.

c.5.3 MANTENIBILIDAD (M)

Esta representa un sistema en el cual se decide la cantidad de esfuerzo que debemos
requerir para poder as conservar el funcionamiento normal o para restituirlo una vez
se ha presentado un evento de falla. De esa forma se podr decir si un sistema es
"Altamente mantenible" cuando el esfuerzo que necesitemos, a comparacin con la
restitucin sea bajo y se dir si un sistema es poco mantenible o de "Baja
mantenibilidad" si para restituirse o sostenerse se requieren grandes esfuerzos.
En otras palabras es la duracin promedio de las fallas.
M = Tf / Nf

Tf : Tiempo de fallas
Nf : Numero de fallas

39
2.4. Metodologa Pareto
Richard Perrin (2008) en su libro Real-World Project Management: Beyond
Conventional Wisdom, Best Practices, and Project Methodologies, menciona que la
metodologa de Pareto est basada en un mtodo grfico que ayuda a definir las
causas ms importantes de una situacin en particular y por tanto las prioridades de
accin a seguir. El diagrama de Pareto es una comparacin ordenada de factores
relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los
pocos factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta
herramienta es especialmente valiosa en la asignacin de prioridades a los problemas
de calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas, el diagrama de
Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el
total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico.

Por ejemplo, 80% del valor del inventario total se encuentra en slo 20% de los
artculos en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren 80% de los accidentes, o
20% de los trabajos representan cerca de 80% de los costos de compensacin para
trabajadores, su interpretacin se lleva de la siguiente manera: "existen (nmero de
categoras) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero de pocos
vitales) corresponden al (nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas
(nmero) categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial
para nuestros esfuerzos. La Figura 2.8 representa un Diagrama de Pareto en el que se
observa que el 20 % de la lnea de productos ofrecidos son los que generan la
facturacin del 80% de las ventas.

40
 Figura 2.8. Diagrama de Pareto
Fuente: Pareto e Ishikawa, Lluvia de ideas, Ing. Jorge Fernndez D. (2011)

El anlisis de Pareto es de aplicacin a aquellos estudios o situaciones en que es

necesario priorizar la informacin proporcionada por un conjunto de datos o elementos.
Bsicamente es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn
su contribucin a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en dos
categoras:
1. Las Pocas Vitales: Elementos muy importantes en su contribucin
2. Los Muchos Triviales: Elementos de contribucin poco importante

d.1 Caractersticas de la Metodologa de Pareto

Entre las caractersticas de la Metodologa de Pareto podemos mencionar:
1. Priorizacin: Identifica los procesos que ms peso o importancia tienen
dentro de un grupo
2. Unificacin de Criterios: Enfoca o dirige el esfuerzo del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario comn
3. Carcter Objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar
decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

d.2 Construccin del Diagrama de Pareto

Para la construccin del Diagrama de Pareto son necesarios los siguientes elementos:
1. Un efecto cuantificado y medible: Sobre el que se quiere priorizar (Costos,
tiempo, nmero de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.)

41
 2. Una lista completa de elementos o factores que contribuyan a dicho efecto
(tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas
productivos, servicios, etc.)
3. La Magnitud de la contribucin de cada elemento factor al efecto total.

Todos estos datos bien existan o bien haya que recolectarlos debern ser:
Objetivos: Es decir basados en hechos, no en opiniones
Consistentes: Debe utilizarse la misma medida para todos los elementos
contribuyente y los mismos supuestos y clculos a lo largo del estudio, ya que
el anlisis de Pareto es un anlisis de comparacin.
Representativos: Deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen
en la realidad
Verosmiles: Evitar clculos o suposiciones controvertidas, ya que se busca
un soporte para toma de decisiones, si no se crean los datos, no apoyarn las
decisiones.
Como ejemplos de la metodologa de anlisis se muestra una Tabla de Conteo para el
caso de anlisis de defectos en una empresa de fabricacin de calzado. La Tabla 2.1
nos muestra los tipos de defectos ms comunes y ordenados por su porcentaje de
contribucin.

Tabla 2.1 Ejemplo de anlisis de defectos en un calzado

Porcentaje Total
Nmero de Porcentaje
Tipo de defecto Total de acumulado de
defectos acumulado
Defectos defectos

Costuras torcidas 110 40.74% 110 40.74%

Corte descentrado 82 30.37% 192 71.11%

Talones desiguales 48 17.78% 240 88.89%

Tonalidad desigual 12 4.44% 252 93.33%

Plantillas manchadas 8 2.96% 260 96.30%

Forros manchados 6 2.22% 266 98.52%

Piquetes o cicatrices en la
4 1.48% 270 100.00%
capellada

TOTAL 270

Fuente: Pareto e Ishikawa, Lluvia de ideas, Ing. Jorge Fernndez D. (2011)

42
 Total acumulado de defectos
300

250

200

150

100

50

0
Costuras Corte Talones Tonalidad Plantillas Forros Piquetes o
torcidas descentrado desiguales desigual manchadas manchados cicatrices en
la capellada

Figura 2.9. Seleccin de causas ms relevantes

Fuente: Pareto e Ishikawa, Lluvia de ideas, Ing. Jorge Fernndez D. (2011)

En la Figura 2.9 se presenta el grfico de seleccin de causas ms relevantes para el

ejemplo presentado. Se puede apreciar que los tres tipos de defecto que se pueden
Considerar como Pocas Vitales, generan el 89% de defectos en la fabricacin de un
calzado.

2.5. Metodologa Ishikawa

El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-efecto, es una forma de
organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un
problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

e.1 Elementos del diagrama de Ishikawa

Los elementos que estructuran un Diagrama de Causa Efecto son:
1. El Problema
2. Causas Mayores: Considerados como Variables Crticas
3. Causas Menores: Causas que inciden sobre las variables crticas
4. Sub Causas: Las que inciden sobre las causas menores

43
e.2 Construccin del Diagrama de Ishikawa
Los errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras,
suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente
manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.

Figura 2.10. Inicio del diagrama Causa - Efecto de Ishikawa

Fuente: Identificacin de la problemtica mediante Pareto e Ishikawa, Sebastin Walter Stach (2006)

3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en

la flecha principal.

Figura 2.11. Causas Secundarias Diagrama Causa - Efecto de Ishikawa

Fuente: Identificacin de la problemtica mediante Pareto e Ishikawa, Sebastin Walter Stach (2006)

4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas
secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.

44
 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 Ms).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

La Figura 2.12 nos muestra un ejemplo de Diagrama Causa Efecto para el caso de
anlisis del problema de deficiencias en la gestin de mantenimiento de equipos
crticos de una Planta Piloto de Concentracin de Mineral5.

Figura 2.12. Ejemplo de elaboracin Diagrama Causa - Efecto

Fuente: Diseo modelo de gestin de mantenimiento equipos crticos, Ing. Ivn Turmero Astros (2013)

5
Diseo de un Modelo de Gestin de Mantenimiento aplicado a los Equipos Crticos de Planta Piloto de
Concentracin de Mineral en CVG Ferrominera Orinoco C.A. Mara Gabriela Marcano Borrom, 2013. Universidad
Nacional Politcnica Antonio Jos de Sucre. Puerto Ordaz, Venezuela

45
2.6. Relacin entre los Mtodos de Pareto e Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa en primer lugar permite clasificar los defectos y priorizarlos.
Una vez priorizados los defectos se procede a realizar un Diagrama de Pareto de causas,
el cual nos ayuda a procesar la causa o causas que representan u originan el 80% de los
problemas o incidencias.

46
 CAPTULO III
MATERIALES Y
PROCEDIMIENTOS

47
3.1. Materiales

3.1.1. Poblacin
Equipos de Aire Acondicionado de la Red de Telefnica del Per Zonal Norte

3.1.2. Muestra
Para determinar el tamao de la muestra se calcula en base a las tcnicas de muestreo
probabilstico siguiente:
Z 2 P.Q.N
n
S 2 ( N 1) Z 2 .P.Q
Dnde:
Z = 1,96 para 95% de confianza
P = 98% potencial de Equipos de Aire Acondicionado
Q = (1- P)
S = Margen de error aceptable: 1%
N = 600 Equipos de Aire Acondicionado
Por tanto la muestra ser de 334.16, equivalentes a 334 Equipos de Aire
Acondicionado a seleccionarse de modo totalmente aleatorio en la Metodologa a
aplicarse.

3.1.3. Unidad de Anlisis

Anlisis del Mantenimiento Preventivo de los sistemas de Aire Acondicionado de la
Red Zonal Norte del Operador Telefnica del Per S.A.

3.2. Mtodos
3.2.1. Tipo de Investigacin
La investigacin planteada para el presente trabajo de tesis segn su carcter es
cuantitativa-cualitativa. Este tipo de investigacin es llamado tambin enfoque mixto.
Segn los autores Hernndez, R.; Fernndez, C.; y Baptista, P.; en su libro titulado
Metodologa de la Investigacin (2006, Pg. 755), define el enfoque mixto como:
un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un
mismo estudio o una serie de investigaciones para responder un planteamiento del
problema.

48
Adems, el tipo de investigacin segn su finalidad es aplicada. Para Ander-Egg, en su
libro titulado La Investigacin Social (1977, Pg. 33), La investigacin aplicada
concentra su atencin en las posibilidades fcticas de llevar a la prctica las teoras
generales, y destina sus esfuerzos a resolver los problemas y necesidades que se
plantean los hombres en sociedad en un corto, mediano o largo plazo.

Se tomaran datos de lo ocurrido en campo para realizar una base de datos que permita
evaluar las estadsticas de incidencias de averas del Sistema de Aire Acondicionado de
la Red Zonal Norte de Telefnica del Per, lo cual a su vez permitir desarrollar la
Metodologa Ishikawa - Pareto.

3.2.2. Diseo de la Investigacin

Para la metodologa, se emplear la siguiente estructura:

Variable O Proceso X Resultado R

O : Datos recopilados por el NOC y entrevistas a los tcnicos expertos

en Sistemas de Aire Acondicionado.

X : Aplicacin del Mtodo de Ishikawa Pareto para el anlisis de las

deficiencias en el Mantenimiento Preventivo de los Sistemas de aire
acondicionado de la Red Telefnica del Per Zonal Norte.

R : Determinacin de las causas ms significativas y elaboracin del

Plan de Accin de Mejoras

3.2.3. Variables de Estudio y Operacionalizacin

Mediante el empleo de la metodologa Ishikawa-Pareto, se elaborar un Plan de Mejora
para el Mantenimiento Preventivo de los Sistemas de Aire Acondicionado en la Red de
Telefnica del Per Zona Norte.

49
a. Variable Independiente.

Tabla 3.1 Operacionalizacin de la Variable Independiente

VARIABLE DEFINICION DEFINICION

INDICADORES INSTRUMENTO FORMULA UNIDADES MEDIDA
INDEPENDIENTE CONCEPTUAL OPERACIONAL

El Diagrama de Pareto
Son dos herramientas permite clasificar y Ideas Brainstorm Encuestas N de ideas Brainstorm
usadas para en priorizar los defectos. El
Gestin de calidad de Diagrama de Ishikawa Defectos principales Diagrama de N defectos principales y
Mantenimiento que permite analizar las y secundarios Pareto Pareto secundarios
Metodologa
nos permiten causas de estos defectos -
Ishikawa- Pareto Causas principales Diagrama de N causas principales
determinar las causas priorizados. Un segundo
ms relevantes Diagrama de causas de Ishikawa Causa Efecto Ishikawa
asociadas a un Pareto permite procesar la
problema causa o causas races del Causas raiz Pareto Diagrama Pareto N causas raz Pareto
problema.

Fuente: Elaboracin Propia

50
b. Variable Dependiente.

Tabla 3.2 Operacionalizacin de la Variable Dependiente

VARIABLE DEFINICION DEFINICION UNIDADES

INDICADORES INSTRUMENTO FORMULA
DEPENDIENTE CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDIDA

A partir de los resultados de Recomendaciones para Nmero de

Es un documento la metodologa Ishikawa Informe Tcnico
Recursos Humanos Recomendaciones
donde se consignan Pareto, se establecen
las acciones de recomendaciones para Recomendaciones para Nmero de
Informe Tcnico
mejora generadas recursos humanos, mtodos Mtodos de Trabajo Recomendaciones
Plan de Mejora
por la evaluacin de trabajo, equipamiento y
Mantenimiento Aire Recomendaciones para Nmero de
Ishikawa Pareto. recursos de gestin. Informe Tcnico -
Acondicionado TdP Recursos de Equipamiento Recomendaciones
Asimismo se Asimismo se recomiendan,
Zonal Norte
establecen las niveles de responsabilidad,
especificaciones de indicadores de logro y
Recomendaciones para Nmero de
satisfaccin y seguimiento para las Informe Tcnico
Recursos de Gestin Recomendaciones
calidad. especificaciones de
satisfaccin y calidad

Fuente: Elaboracin Propia

51
3.2.4. Instrumentos de Recoleccin de Datos

a. Tcnica Lluvia de Ideas (Brainstorming)

Este es uno de los mtodos ms antiguos para recoger informacin y es especialmente
efectivo para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en reunir un grupo de
personas interesadas en solucionar un problema en particular. Dentro de las reglas a
tomar en cuenta se prohben todas las crticas. Ninguna idea puede ser evaluada antes
que todas las ideas relacionadas sean consideradas.
Se da la bienvenida a todas las ideas extravagantes y se lucha por la cantidad no por la
calidad. Mientras ms ideas se presentan es ms fcil que surja una idea nueva.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes
para que adicionen o modifiquen las sugerencias de los dems. La lluvia de ideas es ms
efectiva cuando el problema es simple y especfico.

a.1. Grupo de Profesionales Convocados

Para el caso tratado en el presente trabajo, se convoc un grupo de profesionales que
participan del Proyecto de Mantenimiento de los Sistemas de Energa y Aire
Acondicionado de la Zona Norte de Telefnica del Per. Tabla N 3.3 En la Tabla N
3.3 se detalla la relacin de profesionales convocados:

Tabla N 3.3 Profesionales Zonal Norte TdP Convocados a Brainstorming

N NOMBRE REA CARGO ZONAL EXPERIENCIA ENCUESTA

1 JOS LEYVA ENERGA AA TCNICO EXPERTO CHICLAYO 7 AOS PARETO INICIAL

2 PAL ALVIZ ALVIZ ENERGA DC TCNICO EXPERTO TRUJILLO 12 AOS PARETO INICIAL

3 ROMEL VARGAS CAMPOS ENERGA GE TCNICO EXPERTO TRUJILLO 7 AOS PARETO INICIAL

4 FTIMA ESCOBEDO RRHH ANALISTA RRHH LIMA 1.5 AOS PARETO INICIAL

5 GIANCARLO COSTTA SILVA ENERGA TCNICO JUNIOR TRUJILLO 0.5 AOS PARETO INICIAL

Fuente: Elaboracin Propia 2014

52
A continuacin se realiza una descripcin relacionada a los expertos convocados para la
recoleccin de datos acerca de las causas que afectan el mantenimiento de los Sistemas
de Energa y Aire Acondicionado de la Zona Norte de Telefnica del Per.

01 Experto con ms de 07 aos de experiencia en el Campo de Mantenimiento de Aire

Acondicionado, de manera que se pueda tener el punto de vista especfico de un
profesional ligado al tema de investigacin, que a la vez tenga conocimiento de la
realidad que enfrenta esta rea al contar con un considerable periodo de tiempo laboral.

01 Experto con ms de 12 aos de experiencia en el campo de Mantenimiento de

Energa DC, tal como rectificadores, UPS, bancos de bateras, inversores, de manera
que se pueda cubrir el punto de vista tcnico de un rea afn al Mantenimiento de Aire
Acondicionado, y que a la vez pueda aportar conocimiento del mbito laboral del que
ha sido parte en este considerable periodo de tiempo.

01 Experto con ms de 07 aos de experiencia en el Campo de Mantenimiento de

Grupos Electrgenos, de manera que se pueda complementar la visin del trabajo de
mantenimiento visto desde el punto de vista de un profesional afn a otra rea tcnica,
que tambin cuente con un considerable periodo de tiempo laboral.

01 Analista de Recursos Humanos, quien pueda aportar un enfoque de la problemtica

desde un punto de vista estratgico y alineado con la visin gerencial de la empresa
Huawei S.A., contando con la capacidad de describir y evaluar las funciones de los
puestos de trabajo que intervienen en el tema de anlisis.

01 Moderador, representado por uno de los investigadores quien cuenta con una
moderada experiencia y conocimiento de la realidad laboral que enfrenta el personal de
Mantenimiento de los Sistemas de Energa y Aire Acondicionado de la Zona Norte de
Telefnica del Per, y que ser el encargado de conducir en coordinacin con el
segundo investigador la aplicacin de la metodologa Pareto Ishikawa.

53
 Figura N 3.1 Equipo de Profesionales Zonal Norte TdP
Fuente: Elaboracin Propia (2015)

a.2 Pregunta realizada a participantes

La pregunta realizada a los expertos participantes, fue la siguiente:

Cules son las principales causas que afectan el mantenimiento del sistema de aire
acondicionado TdP zonal Norte?

Las diferentes respuestas obtenidas a la pregunta efectuada en el brainstorming son

mostradas en la Tabla N 3.4. Cabe destacar que el orden en el que se enumeran no
corresponde a ninguna clasificacin, y que ninguna de las ideas fue descartada. A
continuacin se brinda un alcance sobre cada idea recopilada:

a.2.1. No se cuenta con Procedimientos Operativos Estndar (SOP)

Esta idea se encuentra referida a que en el tema de Mantenimiento de los Sistemas de
Aire Acondicionado de la Zonal Norte TdP, la empresa Huawei del Per S.A. no tiene
procedimiento estandarizados y generalizados para atender las labores de
mantenimiento correctivo y preventivo. Muchos de estos mantenimientos se realizan de
acuerdo a la experiencia y pericia del personal tcnico encargado, siendo algunas veces
efectiva como otras veces causantes de demoras y/o dificultades en las labores.

54
 Tabla N 3.4 Ideas resultantes de la Tcnica Brainstorming

Principales causas que afectan el mantenimiento del sistema de aire acondicionado TdP

ITEM CAUSAS
1 No se cuenta con Procedimientos Operativos Estndar (SOP)

2 No se cuenta con Parte Operativo acorde a las necesidades de Campo

3 Falta de Capacitacin para equipos nivel 2

4 Falta de Capacitacin para equipos nivel 1

5 Falta de instrumentos para equipos Nivel 1

6 Falta de instrumentos para equipos Nivel 2

7 No se cuenta con suficiente Personal

8 Falta de Caja para atencin de Mantenimiento Preventivos

9 No se cuenta con sistema de Almacenes Virtuales

10 Falta de capacitacin en management a los Supervisores y TL

11 Falta de Sistema para trazabilidad de eventos en AA

12 Falta de un referente tcnico a Nivel de Todo el Proyecto

13 Necesidad de Cursos de Coaching

14 No existe lnea de carrera definida

15 Falta de comunicacin interna

16 No se conoce la necesidad del cliente

17 No tenemos Sistema de RR HH

18 Inexistencia de Trabajo Proactivo

19 Personal desmotivado

20 Poco sentido de Pertenencia

21 Insatisfacciones laborales

22 Sueldos Bajos

23 Desgaste por Horas Extras

24 Competencias Laborales Limitadas

25 Indefinicin de responsabilidades

Fuente: Elaboracin Propia

55
a.2.2. No se cuenta con parte operativo acorde a las necesidades de campo
Esta idea se encuentra referida respecto de que los partes o reportes de mantenimiento
poseen tems que no permiten obtener la informacin suficiente para poder realizar un
anlisis ms profundo de la problemtica ocurrida durante la labor de mantenimiento, de
manera que se pueda contar con los datos necesarios para trazar y correlar eventos hasta
llegar a la causa raz del problema. Esto origina que las actividades de mantenimiento
queden en una descripcin rutinaria y limitada de la ocurrencia.

a.2.3. Falta de Capacitacin para equipos nivel 2

Los equipos de Nivel 2, son referidos como aquellos equipos de aire acondicionado de
nueva generacin que cuentan con control de humedad, temperatura y polucin,
incorporando para ello nuevas tarjetas y funciones que generan un vaco de
conocimiento en el personal tcnico, al tener que monitorear nuevas variables e
incorporar a su quehacer nuevos procedimientos de prueba.

a.2.4. Falta de Capacitacin para equipos nivel 1

Los equipos de Nivel 1, son referidos como los sistemas tradicionales de aire
acondicionado presentes en planta desde antes del ao 2012. Debido a la gran
diversidad de equipos que maneja Telefnica del Per, existen equipos que son
desconocidos por el personal tcnico de Huawei del Per S.A. generndose con ello
dificultades en su operacin y mantenimiento.

a.2.5. Falta de Instrumentos para equipos nivel 1

Los instrumentos para los equipos de Nivel 1 son aquellos que permiten la realizacin
del mantenimiento de acuerdo a las caractersticas de los equipos tradicionales de aire
acondicionado. Entre los instrumentos ms empleados se pueden mencionar
manmetros, abocardadores, llave ratchet y tensimetros. De estos ltimos instrumentos
no se cuentan con el nmero suficiente para atender numerosos los ajustes de fajas
internas requeridos en los sistemas de aire acondicionado, originndose con ello averas
en los motores internos del sistema.

a.2.6. Falta de Instrumentos para equipos nivel 2

Los instrumentos para los equipos de Nivel 2 son aquellos que permiten la realizacin
de mantenimiento a los equipos de ltima generacin adquiridos por Telefnica del

56
Per los cuales presentan nuevas variables de monitoreo. Entre los instrumentos ms
empleados se pueden mencionar tensimetros, controladores de temperatura,
controladores de humedad, pistolas de rayos infrarrojos, medidores de humedad relativa
entre otros.

a.2.7. No se cuenta con suficiente personal

La idea est referida a la ocurrencia de fallas en un mismo tiempo de manera que el
personal encargado no puede abastecerse en atender todos los eventos. Con ello no
queda otra posibilidad que dar prioridad a las labores de mantenimiento correctivo antes
que el preventivo.

a.2.8. Falta de Caja para Atender Mantenimiento Preventivos

La idea est referida a la falta de presupuesto para solventar los gastos de
mantenimiento preventivo de los equipos de energa y aire acondicionado de la Red
Zonal Norte de la Empresa Telefnica del Per S.A. En este sentido existen Zonales
donde los Supervisores no se encuentran dentro del Staff de Huawei por lo tanto las
cajas que se les son asignadas corresponden a las de la Outsorcing por ende mayor
demora en los rembolsos lo que origina la no atencin de Mantenimiento Preventivo.

a.2.9. Falta de un Sistema de Almacenes Virtuales

Esta idea se encuentra referida a la carencia de un sistema que permita visualizar y
accesar en tiempo real a la disponibilidad de materiales, repuestos y equipos de
reemplazo, de forma que el personal de mantenimiento pueda conocer la disponibilidad
y ubicacin del recurso requerido. Cada Zonal trabaja actualmente como una isla con
respecto a consumibles, equipos y herramientas. Esto origina la no atencin a tiempo de
averas o muchas veces la demora en compras de repuestos que generan que el
mantenimiento originalmente preventivo pase luego a ser un correctivo.

a.2.10. Falta de Capacitacin en Management a los Supervisores y Team Leaders

Esta idea plantea la necesidad de conocer debidamente los procesos administrativos, de
gestin y de manejo de recursos humanos por parte de los supervisores y lderes de los
grupos de mantenimiento, de manera que puedan conocer herramientas que les permita
organizar y controlar mejor las labores de mantenimiento diarias.

57
a.2.11. Falta de Trazabilidad de Eventos en Aire Acondicionado
Esta idea est referida a la posibilidad de realizar un seguimiento de fallas dentro de las
actividades de mantenimiento de manera que puedan identificarse con mayor facilidad
indicadores clave sobre la ocurrencia de ciertos eventos con caractersticas tales como
zonificacin, es decir permitiendo identificar la pertenencia a alguna zonal exclusiva,
personalizacin, es decir identificando al tcnico responsable, o alguna nueva categora
no considerada hasta ese momento.

a.2.12. Falta de un referente tcnico a Nivel de todo el Proyecto

La figura de un Referente Tcnico se relaciona con los antecedentes de labores de
mantenimiento en la Red Zonal Norte de Telefnica del Per en el rea de Energa y
Aire Acondicionado. Es deseable la creacin de un equipo que lleve a cabo la
ecualizacin de las ideas de los Jefes Zonales y armonizar las decisiones con la opinin
de los especialistas.

a.2.13. Necesidad de cursos de Coaching

La idea se alinea en el sentido de que el personal en el proyecto tiene la necesidad de ser
capacitado con las herramientas para lograr los resultados, potencializar habilidades
personales, conociendo tcnicas para establecer un plan de accin para lograr los
objetivos estratgicos y mejorar la comunicacin en los diferentes niveles.

a.2.14. No existe lnea de carrera definida

Esta idea va enmarcada en la expectativa del trabajador por ascender dentro de la
empresa Huawei S.A. en donde la lnea de ascenso del personal tcnico no est
claramente definida. Esto reduce las expectativas de mejora y aspiraciones del personal
tcnico al no encontrar oportunidades de mejora personal y profesional. Como ejemplo
se pueden citar casos en los que el Supervisor y los Team Leaders no tienen una
cantidad de funciones definidas, lo cual origina confusin de labores, sobre carga en
unos y holgura en otros.

a.2.15. Falta de Comunicacin Interna

Respecto de esta idea, la falta de comunicacin puede devenir en diferentes
consecuencias de manera que el personal no tiene claridad acerca de la visin de la
empresa, perdiendo con ello la moral, enfoque, y rendimiento con la empresa cliente

58
(TdP). La falta de comunicacin tambin se convierte en un problema de satisfaccin
cuando afectan a la transmisin de problemas y soluciones, ya que desconectan al
empleado de la organizacin, haciendo que su nivel de compromiso est bajo mnimos,
as como el reconocimiento de su trabajo. Como ejemplo se pueden citar casos en los
que el personal tcnico muchas veces informaba al Team Leader y este no informaba al
Supervisor, luego cuando ocurre una avera el Supervisor no estaba enterado. Otro
ejemplo es el caso en el que un Supervisor da rdenes al personal tcnico y el Team
Leader no conoca lo ordenado por el Supervisor y le asignaba otras actividades, de tal
forma que personal tcnico quedaba en duda de que trabajo realizaba.

a.2.16. No se conoce la necesidad del Cliente

Esta idea est relacionada a como la falta de comunicacin interna tambin afecta a la
externa, en este caso con la empresa Telefnica del Per, de manera que se tiene una
percepcin de insatisfaccin con el servicio esperado. Se requiere mejorar la
comunicacin con el cliente escuchando realmente las necesidades para el mejoramiento
de la confianza y la cooperacin entre ambas empresas. Como ejemplo se pueden citar
casos en los que Huawei del Per S.A.C. invierte en mantener recursos humanos en
locales que para el cliente no son de mayor de impacto. Esto desgastaba al personal y no
impactaba en los mantenimientos preventivos crticos

a.2.17. No tenemos sistema de Recursos Humanos

La idea se centra en la falta de un sistema integral de control, monitoreo y evaluacin
del personal de mantenimiento, de manera que permita encontrar indicadores clave para
monitorear el rendimiento de cada trabajador, de manera que se facilite la toma de
decisiones en aras de obtener mejoras en su desempeo.

a.2.18. Inexistencia de Trabajo Proactivo

Esta idea describe la poca iniciativa de los trabajadores por aportar mejoras para las
labores que realizan. Simplemente se limitan a cumplir con su trabajo. Esto da una idea
de la poca motivacin en su entorno laboral.

59
a.2.19. Personal Desmotivado
Esta idea se orienta en las diversas condiciones laborales que son consideradas
desfavorables por los trabajadores, por lo cual no se sienten motivados a mantenerse en
la empresa, cumpliendo nicamente con el mnimo esfuerzo requerido. Existe personal
muy capacitado que hace slo labores bsicas y cumple slo lo que se les solicita.

a.2.20. Poco sentido de pertenencia

Esta idea se alinea con las dems respecto del poco sentido de pertenencia e
identificacin de los trabajadores con la empresa Huawei del Per S.A. De manera que
no se puede garantizar la retencin de los trabajadores, quienes siempre buscan mejores
oportunidades laborales y de desarrollo en otras empresas. Como ejemplo se puede citar
que el personal siente poca responsabilidad por averas o cadas de estaciones

a.2.21. Insatisfaccin Laboral

La insatisfaccin laboral puede entenderse como el grado de malestar experimentado
por los empleados en su puesto de trabajo, lo cual puede estar ocasionado por factores
personales, ambientales o directamente por las labores realizadas. El personal tcnico
siente que trabaja pero no es reconocido.

a.2.22. Sueldos Bajos

Esta idea se alinea en el sentido que la remuneracin econmica y emocional
(reconocimiento del esfuerzo) puede ser un claro motivo de insatisfaccin, agravndose
cuando existen diferencias no justificadas entre empleados de un mismo nivel
organizativo. Se han tenido reiteradas solicitudes del personal tcnico respecto de un
aumento salarial.

a.2.23. Desgaste por horas extras

Esta idea aade al brainstorming la percepcin de los trabajadores de una jornada
laboral intensa y mal estructurada. Es necesaria una mejor compensacin del estrs
laboral, el tiempo que pasamos en sociedad y nuestro tiempo biolgico (que
necesitamos para funciones como comer, descansar y dormir).

De esta manera, las jornadas largas y vacas se convierten en uno de los peores
enemigos de la satisfaccin en el trabajo. El "presentismo" puede ser un enemigo para el

60
rendimiento y lo importante es que exista una jornada suficiente, estructurada y que
permita la conciliacin familiar del trabajador.

En el caso de Huawei, se tiene personal trabajando ms de 8 horas diarias por

incremento de averas y otros pendientes. Esto debido a una planta descuidada y no
gestionada adecuadamente

a.2.24. Competencias Laborales Limitadas

Esta idea se alinea con las dems en el aspecto de que no se tiene un sentido de
competencia entre los trabajadores por demostrar la mayor eficiencia y eficacia en el
trabajo realizado. La misma desmotivacin ocasiona el slo cubrir el esfuerzo mnimo
en vista de la poca compensacin obtenida por su esfuerzo. Se cuenta con muy poco
personal multifuncin (Es decir que conozcan la mayora de sistemas de Energa) los
cuales puedan servir para cubrir los horarios no cubiertos por el personal de aire
acondicionado.

a.2.25. Indefinicin de Responsabilidades

Esta idea se alinea respecto de la percepcin en el trabajador de malestar subjetivo
generado por la ambigedad y el conflicto de roles. El personal percibe indefinicin
respecto a su rol, debido a expectativas poco claras o no explicitadas, surgiendo la
ambigedad de roles. Al producirse diferencias entre las funciones que se piensan
desempear y las que la organizacin realmente demanda se producen asimismo un
conflicto de roles. Se han dado casos en los que el Supervisor, Team Leader o personal
tcnico no saban a quin reportar no solo al interno si no tambin con el cliente.

61
3.2.5. Procesamiento de la Informacin

Figura N 3.2 Procesamiento de la Informacin mediante metodologa Ishikawa

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

62
3.2.5.1. Procesamiento de la Informacin mediante Metodologa Ishikawa
Para poder proceder al primer paso del procesamiento de la informacin, se decidi
aplicar la tcnica Ishikawa, en la cual, a partir de la lluvia de ideas, los expertos
convocados, pudieran clasificar los categoras principales en las que se podran agrupar
las cusas que afectan el mantenimiento del sistema de aire acondicionado de la Red
Zonal Norte de la empresa Telefnica del Per S.A.
El consenso de los profesionales convocados, resolvi agrupar las causas recolectadas
en el brainstorming, dentro de cuatro categoras. La Figura 3.2 nos muestra un resumen
de la clasificacin final establecida, en la cual se pueden apreciar la aparicin de cuatro
dimensiones de agrupacin:
1. Recursos Humanos
2. Mtodos de Trabajo
3. Recursos y Equipamiento
4. Recursos de Gestin
Estas cuatro dimensiones vendran a conformar las causas principales que afectan el
mantenimiento del sistema de aire acondicionado. A partir de cada razn principal, las
causas agrupadas por brainstorming se convierten en razones secundarias.

3.2.5.2. Procesamiento de la Informacin mediante Metodologa Pareto

Para la aplicacin de la metodologa de Pareto se realizar un anlisis de cada causa
principal, de manera que mediante una encuesta aplicada a 17 trabajadores se pueda
asignar un nmero de ocurrencias a cada causa secundaria establecida, de manera tal
que aquellas causas secundarias que generen el 20% ms significativo de eventos
cuantificados sern las que sern seleccionadas para la elaboracin del Plan de mejora.
Para obtener el nmero de ocurrencias que debe ser asignado a cada causa secundaria,
se realizaron 4 encuestas (una por cada causa raz) a 17 trabajadores en donde a cada
encuestado se le indicaba completar el 100% de valor porcentual asignando un valor de
importancia entre 0 y 100 a cada causa secundaria.

Los formatos de las encuestas aplicadas se indican en las Figuras N 3.3, 3.4, 3.5 y 3.6.
En ellas se puede apreciar que el encuestado tiene la libertad para designar el peso o
ponderacin de cada causa secundaria de acuerdo a su propio criterio. El puntaje total
que asign cada encuestado siempre deba sumar 100.

63
Figura N 3.3 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Recursos Humanos
Fuente: Elaboracin Propia (2014)

64
Figura N 3.4 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Mtodos de Trabajo
Fuente: Elaboracin Propia (2014)

65
Figura N 3.5 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Recursos y Equipamiento
Fuente: Elaboracin Propia (2014)

66
Figura N 3.6 Encuesta llevada a cabo para el Factor de Recursos de Gestin
Fuente: Elaboracin Propia (2014)

67
3.2.5.4. Metodologa Pareto aplicada a la Dimensin de Recursos Humanos
En la Tabla N 3.5 se resumen las causas secundarias correspondientes a la causa raz
de recursos humanos obtenidas por la metodologa Ishikawa.

Tabla N 3.5. Causas Secundarias Dimensin de Recursos Humanos

CAUSAS SECUNDARIAS: DIMENSIN RECURSOS HUMANOS
No tenemos Sistema de RR HH
Inexistencia de Trabajo Proactivo
Sueldos Bajos
Insatisfacciones laborales
Personal desmotivado
Desgaste por Horas Extras
Poco sentido de Pertenencia
No se cuenta con responsabilidades definidas
Competencias Laborales Limitadas

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Los valores de ponderacin promedio resultantes asignados por los 17 trabajadores

encuestados se muestran en la Tabla N 3.6. Cabe destacar que cada trabajador asign
un porcentaje de ponderacin distinto, de manera que se promediaron los 17 valores de
ponderacin asignados por cada una de las causas secundarias, con lo cual se obtuvieron
los resultados mostrados.

Tabla N 3.6. Ponderacin de las Causas Secundarias Dimensin de Recursos Humanos

RECURSOS HUMANOS Count Sum Accum Cum Percent
No tenemos Sistema de RR HH 33 33% 33%
Inexistencia de Trabajo Proactivo 15 48% 15%
Sueldos Bajos 12 60% 12%
Insatisfacciones laborales 11 71% 11%
Personal desmotivado 8 79% 8%
Desgaste por Horas Extras 8 87% 8%
Poco sentido de Pertenencia 7 94% 7%
No se cuenta con responsabilidades definidas 4 98% 4%
Competencias Laborales Limitadas 2 100% 2%
100 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

68
 Analisis de Pareto - Recursos Humanos
35 33 120%

30 100% 100%
94% 98%
25 87%
80% 79% 80% 80%
20 71%
48% 60% 60%
15 33% 11
8 8 40%
10 7
15 12 4
5 20%
2
0 0%
No tenemos Sistema Inexistencia de Sueldos Bajos Insatisfacciones Personal Desgaste por Horas Poco sentido de No se cuenta con Competencias
de RR HH Trabajo Proactivo laborales desmotivado Extras Pertenencia responsabilidades Laborales Limitadas
definidas

Count Sum Accum 80%

Figura N 3.7 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor de Recursos Humanos

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Como se puede apreciar en la Tabla N 3.6 los porcentajes de ponderacin asignados han sido ordenados de mayor a menor (columna count), de
manera que se puedan identificar aquellas causas secundarias que acumulan el 80% de la problemtica (summ acumm). En base a este
ordenamiento se construye un grfico de seleccin de Pareto mostrado en la Figura N 3.7.

69
De acuerdo a la grfica mostrada en la Figura N 3.7, los tems que se encuentran a la
izquierda de la interseccin de las curvas 80% y Sum Accum son las que deben ser
seleccionadas para solucionar el 80% de la problemtica. De esta manera las causas
seleccionadas seran:

1. No existencia de Sistemas de Recursos Humanos

2. Inexistencia de Trabajo Proactivo
3. Sueldos Bajos
4. Insatisfacciones Laborales
5. Personal Desmotivado

3.2.5.5.Metodologa Pareto aplicada a la Dimensin de Mtodos de Trabajo

En la Tabla N 3.7 se resumen las causas secundarias correspondientes a la causa raz
de Mtodos de Trabajo obtenidas por la metodologa Ishikawa.

Tabla N 3.7. Causas Secundarias Dimensin de Mtodos de Trabajo

CAUSAS SECUNDARIAS: DIMENSIN METODOS DE TRABAJO
No se cuenta con Procedimientos Operativos Standar(SOP)
No se cuenta con Parte Operativo acorde a las necesidades de Campo
Falta de Capacitacion para equipos nivel 2
Falta de Capacitacion para equipos nivel 1

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Los valores de ponderacin promedio resultantes asignados por los 17 trabajadores

encuestados se muestran en la Tabla N 3.8. Cabe destacar que cada trabajador asign
un porcentaje de ponderacin distinto, de manera que se promediaron los 17 valores de
ponderacin asignados por cada una de las causas secundarias, con lo cual se obtuvieron
los resultados mostrados.

70
 Tabla N 3.8. Ponderacin Causas Secundarias Dimensin Mtodos de Trabajo

METODOS DE TRABAJO Count Sum Accum Cum Percent

No se cuenta con Procedimientos Operativos Estndar
39 39% 39%
(SOP)
No se cuenta con Parte Operativo acorde a las necesidades
29 68% 29%
de Campo
Falta de Capacitacion para equipos nivel 2 21 89% 21%

Falta de Capacitacion para equipos nivel 1 11 100% 11%

100 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Como se puede apreciar en la Tabla N 3.8 los porcentajes de ponderacin asignados

han sido ordenados de mayor a menor (columna count), de manera que se puedan
identificar aquellas causas secundarias que acumulan el 80% de la problemtica (sum,
acum). En base a este ordenamiento se construye un grfico de seleccin de Pareto
mostrado en la Figura N 3.8.

71
 Analisis Pareto - Metodo de Trabajo
45 120%

40 39
100% 100%
35
89%
30 29 80%
80% 80%

25 68%
21 60%
20

15 39% 40%
11
10
20%
5

0 0%
No se cuenta con No se cuenta con Parte Falta de Capacitacion para Falta de Capacitacion para
Procedimientos Operativos Operativo acorde a las equipos nivel 2 equipos nivel 1
Standar(SOP) necesidades de Campo

Count Sum Accum 80%

Figura N 3.8 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor Mtodos de Trabajo

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

72
De acuerdo a la grfica mostrada en la Figura N 3.8, los tems que se encuentran a la
izquierda de la interseccin de las curvas 80% y Sum Accum son las que deben ser
seleccionadas para solucionar el 80% de la problemtica. De esta manera las causas
seleccionadas seran:

1. No se cuenta con Procedimientos Operativos Estndar

2. No se cuenta con Parte operativo acorde a las necesidades de campo

3.2.5.6.Metodologa Pareto aplicada a la Dimensin de Recursos y Equipamiento

En la Tabla N 3.9 se resumen las causas secundarias correspondientes a la causa raz
Recursos y Equipamiento obtenidas por la metodologa Ishikawa.

Tabla N 3.9. Causas Secundarias Dimensin Recursos y Equipamiento

CAUSAS SECUNDARIAS: DIMENSIN RECURSOS Y EQUIPAMIENTO

Falta de instrumentos para equipos Nivel 1
Falta de instrumentos para equipos Nivel 2
Falta de Caja para atencin de Mantenimiento Preventivos
No se cuenta con personal suficiente

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Los valores de ponderacin promedio resultantes asignados por los 17 trabajadores

encuestados se muestran en la Tabla N 3.10 Cabe destacar que cada trabajador asign
un porcentaje de ponderacin distinto, de manera que se promediaron los 17 valores de
ponderacin asignados por cada una de las causas secundarias, con lo cual se obtuvieron
los resultados mostrados.

73
 Tabla N 3.10 Ponderacin Causas Secundarias Recursos y Equipamiento

RECURSOS Y EQUIPAMIENTO Count Sum Accum Cum Percent

Falta de instrumentos para equipos Nivel 1 33 33% 33%
Falta de instrumentos para equipos Nivel 2 27 60% 27%
Falta de Caja para atencion de Mantenimiento Preventivos 21 81% 21%
No se cuenta con Personal suficiente 19 100% 19%
100 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Como se puede apreciar en la Tabla N 3.10 los porcentajes de ponderacin asignados

han sido ordenados de mayor a menor (columna count), de manera que se puedan
identificar aquellas causas secundarias que acumulan el 80% de la problemtica (sum,
acum). En base a este ordenamiento se construye un grfico de seleccin de Pareto
mostrado en la Figura N 3.9.

74
 Analisis Pareto - Recursos y Equipamiento
35 33 120%

30
27 100% 100%
81%
25
80% 80% 80%

20
60% 60%
15
19
21 40%
10 33%

20%
5

0 0%
Falta de instrumentos para Falta de instrumentos para Falta de Caja para atencion de No se cuenta con Personal
equipos Nivel 1 equipos Nivel 2 Mantenimiento Preventivos suficiente

Count Sum Accum 80%

Figura N 3.9 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor Recursos y Equipamiento

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

75
De acuerdo a la grfica mostrada en la Figura N 3.9, los tems que se encuentran a la
izquierda de la interseccin de las curvas 80% y Sum Accum son las que deben ser
seleccionadas para solucionar el 80% de la problemtica. De esta manera las causas
seleccionadas seran:

1. Falta de Instrumentos para Equipos Nivel 1

2. Falta de Instrumentos para Equipos Nivel 2

3.2.5.7.Metodologa Pareto aplicada a la Dimensin de Recursos de Gestin

En la Tabla N 3.11 se resumen las causas secundarias correspondientes a la causa raz
Recursos de Gestin obtenidas por la metodologa Ishikawa.

Tabla N 3.11. Causas Secundarias Dimensin Recursos de Gestin

CAUSAS SECUNDARIAS: DIMENSIN RECURSOS DE GESTION

No se cuenta con sistema de Almacenes Virtuales
Falta de Sistema para trazabilidad de eventos en AA
Falta de un referente tecnico a Nivel de Todo el Proyecto
Falta de capacitacin en management a los Supervisores y TL
Necesidad de Cursos de Coaching
No existe linea de carrera definida
Falta de comunicacin interna
No se conoce la necesidad del cliente

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Los valores de ponderacin promedio resultantes asignados por los 17 trabajadores

encuestados se muestran en la Tabla N 3.12 Cabe destacar que cada trabajador asign
un porcentaje de ponderacin distinto, de manera que se promediaron los 17 valores de
ponderacin asignados por cada una de las causas secundarias, con lo cual se obtuvieron
los resultados mostrados.

76
 Tabla N 3.12 Ponderacin Causas Secundarias Recursos de Gestin

RECURSOS DE GESTION Count Sum Accum Cum Percent

No se cuenta con sistema de Almacenes Virtuales 24 24% 24%

Falta de Sistema para trazabilidad de eventos en AA 21 45% 21%

Falta de un referente tcnico a Nivel de Todo el Proyecto 15 60% 15%

Falta de capacitacin en management a los Supervisores y
13 73% 13%
Team Leaders
Necesidad de Cursos de Coaching 8 81% 8%

No existe lnea de carrera definida 8 89% 8%

Falta de comunicacin interna 6 95% 6%

No se conoce la necesidad del cliente 5 100% 5%

100 100%
Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Como se puede apreciar en la Tabla N 3.12 los porcentajes de ponderacin asignados

han sido ordenados de mayor a menor (columna count), de manera que se puedan
identificar aquellas causas secundarias que acumulan el 80% de la problemtica (sum,
acum). En base a este ordenamiento se construye un grfico de seleccin de Pareto
mostrado en la Figura N 3.10.

77
 Analisis Pareto - Recursos de Gestion
30 120%

25 24 100% 100%
95%
89%
20 80% 81% 80% 80%
73%

15 60% 60%

21 45%
10 15 13 40%
8 8
6
24% 5
5 20%

0 0%
No se cuenta con Falta de Sistena Falta de un Falta de Necesidad de No existe linea de Falta de No se conoce la
sistema de para trazabilidad referente tecnico capacitacion en Cursos de carrera definida comunicacin necesidad del
Almacences de eventos en AA a Nivel de Todo el management a los Coaching interna cliente
Virtuales Proyecto Supervisores y TL

Count Sum Accum 80%

Figura N 3.10 Seleccin de Causas Secundarias para el Factor Recursos de Gestin

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

78
De acuerdo a la grfica mostrada en la Figura N 3.10, los tems que se encuentran a la
izquierda de la interseccin de las curvas 80% y Sum Accum son las que deben ser
seleccionadas para solucionar el 80% de la problemtica. De esta manera las causas
seleccionadas seran:

1. No se cuenta con Sistemas de Almacenes Virtuales

2. Falta de Sistema para trazabilidad de eventos en Aire Acondicionado
3. Falta de un referente tcnico a nivel de todo el proyecto
4. Falta de capacitacin en management a los supervisores y Team Leaders

79
CAPTULO IV

RESULTADOS

80
4.1. RESULTADOS

4.1.1. Plan de Mejora Dimensin Recursos Humanos

Dentro del Plan de Mejora de Recursos Humanos se consideraron como principales
medidas el implementar un Sistema de Recursos Humanos, acorde a las necesidades de
la empresa y los trabajadores, el cual contemple un sistema de incentivos por
desempeo con el que se pueda manejar la problemtica de aumento de sueldo,
premiando la productividad del personal. La Tabla N 4.1 nos presenta el detalle de los
resultados.

4.1.2. Plan de Mejora Dimensin Mtodos de Trabajo

Dentro del Plan de Mejora de Mtodos de Trabajo se consideraron como principales
medidas el implementar el establecer un estndar para procedimientos que permite
recoger la experiencia y criterios del personal experto y a la vez poder establecer un
nuevo formato de reporte operativo que permita recoger la informacin tcnica
relevante para mejorar las operaciones de Mantenimiento. La Tabla N 4.2 nos presenta
el detalle de los resultados.

4.1.3. Plan de Mejora Dimensin Recursos y Equipamiento

Dentro del Plan de Mejora de Recursos y Equipamiento se consideraron como
principales medidas la compra de instrumentos para el mantenimiento de equipos Nivel
1, y debido al alto costo que significa la compra de instrumental Nivel 2, se opta por
fortalecer el mantenimiento preventivo. La Tabla N 4.3 nos presenta el detalle de los
resultados.

4.1.4. Plan de Mejora Dimensin Recursos de Gestin

Dentro del Plan de Mejora de Recursos de Gestin se consideraron como principales
medidas la implementacin de un sistema de almacenes virtuales, de manera que se
pueda contrarrestar las deficiencias en la disponibilidad de repuestos, asimismo se crey
conveniente establecer la figura de Coordinador Referente Tcnico, quien tendra como
funcin el armonizar los criterios establecidos entre las diferentes Jerarquas del
Proyecto con el fin de mejorar la toma de decisiones dentro de las labores de
Mantenimiento. La Tabla N 4.4 nos presenta el detalle de los resultados.

81
 4.1.5. Plan de Mejora Mantenimiento Aire Acondicionado Zonal Norte TdP
El Proyecto de Mejora final presentado a la Empresa Huawei del Per S.A.C. contempla
los resultados y justificaciones mencionados en los tems anteriores. Este documento se
presenta en documentacin adjunta al presente trabajo en el Anexo 011.

1
ANEXO 01: Plan de Mejoras del Mantenimiento Preventivo de Aire Acondicionado, elaborado por FLM
Telefnica del Per Energa 2014.

82
 Tabla N 4.1. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Recursos Humanos

SELECCIN DE CAUSAS SECUNDARIAS PARETO

PERC. % PLAN DE TRABAJO
DIMENSIN RECURSOS HUMANOS

Creacin de un sistema de RRHH en el cual pueda conocerse las necesidades de los trabajadores y a la vez
No existe un Sistema de Recursos Humanos 33 sea usado como fortaleza para mejorar el trabajo de manera que pueda impactar en las operaciones.

Implementacin dentro del sistema de RRHH, de un Sistema de Desempeo. Los costos de RRHH
Inexistencia de Trabajo Proactivo 15 representan el 60% de los costos totales. Si logramos que ese porcentaje mejore su rendimiento se
mejorar la productividad.

El tem no est alineado a los recursos de la Empresa, sin embargo debe evaluarse el costo beneficio dado
Sueldos Bajos 12 la amenaza en el mercado (por parte de otro operador) que pueda pagar ms al personal al que se est
entrenando

Insatisfacciones laborales 11

Personal desmotivado 8

Desgaste por Horas Extras 8

Poco sentido de Pertenencia 7

No se cuenta con responsabilidades definidas 4

Competencias Laborales Limitadas 2

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

83
 Tabla N 4.2. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Mtodos de Trabajo

SELECCIN DE CAUSAS SECUNDARIAS PARETO

PERC. % PLAN DE TRABAJO
DIMENSIN METODOS DE TRABAJO

No se cuenta con Procedimientos Operativos Establecer Procedimientos que unifiquen todos los criterios. Dado que es un trabajo netamente tcnico /
39
Estndar(SOP) administrativo, se puede considerar en el Plan de Trabajo sin consumir recursos econmicos directos.

Elaboracin de Parte Operativo acorde a las necesidades de informacin y anlisis que impacten en las
No se cuenta con Parte Operativo acorde a las
29 operaciones. Dado que es un trabajo netamente tcnico / administrativo, se puede considerar en el Plan
necesidades de Campo de Trabajo sin consumir recursos econmicos directos

Falta de Capacitacion para equipos nivel 2 21

Falta de Capacitacion para equipos nivel 1 11

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

84
 Tabla N 4.3. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Recursos y Equipamiento

SELECCIN DE CAUSAS SECUNDARIAS PARETO

PERC. % PLAN DE TRABAJO
RECURSOS Y EQUIPAMIENTO

Compra de Instrumentos Nivel 1, dada la implementacin del nuevo parte operativo y la necesidad de
Falta de instrumentos para equipos Nivel 1 33 disminuir este tipo de incidencias

Se considera que el costo de reparacin de equipos nivel 2 (Equipos Precision) es muy alto. Se debe
Falta de instrumentos para equipos Nivel 2 27 priorizar el mantenimiento preventivo dado que MP se tenan indicadores muy bajos.

Falta de Caja para atencion de Mantenimiento

21
Preventivos

No se cuenta con Personal suficiente 19

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

85
 Tabla N 4.4. Resultados Plan de Trabajo Dimensin Recursos de Gestin

SELECCIN DE CAUSAS SECUNDARIAS PARETO

PERC. % PLAN DE TRABAJO
RECURSOS DE GESTION

Se considera de suma importancia este tem dado que se tiene mucho stock de repuestos y no se
No se cuenta con sistema de Almacenes Virtuales 24 conoce en donde son usados. Esto justifica la inversin en la implementacin del sistema

Falta de Sistema para trazabilidad de eventos en Aire

21 Dentro del Sistema de Almacn Virtual se puede agregar esta herramienta
Acondicionado

Esta opcin debe implementarse dado que no solo servira para el Sistema de Aire Acondicionado si no
Falta de un referente tcnico a Nivel de Todo el Proyecto 15 para otros sistemas de alto impacto econmico del proyecto como son Lneas de Media Tensin, y
Aerogeneradores.

Falta de capacitacin en Management a los Supervisores

13
y Team Leaders

Necesidad de Cursos de Coaching 8

No existe lnea de carrera definida 8

Falta de comunicacin interna 6

No se conoce la necesidad del cliente 5

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

86
4.2. DISCUSIN DE RESULTADOS

4.2.1. Plan de Mejora Dimensin Recursos Humanos

El Plan de Mejora de Recursos Humanos se considera un punto muy importante y
factible de llevar a cabo puesto que el Proyecto de Mantenimiento del Sistema de Aire
Acondicionado de la Red Zonal Norte de Telefnica del Per, contempla que un 60% de
los costos asociados al proyecto se relacionan con el personal. Es as que con este
sistema adaptado a las necesidades de la empresa y trabajadores se espera poder
aumentar el nivel de ingreso de los empleados que muestren mejoras en sus indicadores
de productividad, de manera que al mismo tiempo puedan mejorar su nivel de
satisfaccin y motivacin laboral.

4.2.2. Plan de Mejora Dimensin Mtodos de Trabajo

Los Planes de mejora correspondientes a la dimensin de Mtodos de Trabajo son
considerados los ms sencillos de implementar dado que no se requiere mayor inversin
para su implantacin. Con el consenso tcnico y profesional del personal experto de
Huawei se espera establecer procedimientos asertivos de manera que se reduzcan los
errores en las labores de mantenimiento. Asimismo el establecimiento de estos
procedimientos implica la creacin de nuevos formatos de reportes operativos.

4.2.3. Plan de Mejora Dimensin Recursos y Equipamiento

Los planes de mejora de Recursos y Equipamiento se alinean a la realidad de la empresa
Huawei como proveedor del Servicio de Mantenimiento de Sistemas de Aire
Acondicionado de la Red Zonal Norte TdP. Es as que slo se contemplan la compra de
ms instrumentos para los equipos que tienen un tiempo de vida considerable, los cuales
son denominados equipos nivel 1. Sin embargo los equipos nuevos, denominados nivel
2 requeriran de una inversin no conveniente para la empresa Huawei del Per S.A.C.,
ante lo cual la decisin tomada es mejorar el mantenimiento preventivo.

4.2.4. Plan de Mejora Dimensin Recursos de Gestin

El Plan de Mejora de Recursos de Gestin contempla la implementacin de un Sistema
de Almacenes Virtuales, lo cual a pesar de los costos implicados se considera bastante
conveniente para la empresa Huawei del Per S.A.C. permitiendo con ello que el se

87
pueda reducir el nmero de incidencias por falta y/o retraso de repuestos. Se conoce que
se tiene disponibilidad de repuestos para el proyecto, sin embargo el sistema de
coordinacin y distribucin de estos actualmente no est optimizado para estas labores.

Otro item resaltante, es la figura del Coordinador o Referente Tcnico, quien cumplir
una funcin muy importante Al evitar controversias en la toma de decisiones entre las
diferentes jerarquas presentes en el proyecto.

88
 CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

89
5.1. CONCLUSIONES

Mediante el empleo de la tcnica brainstorming se recolect informacin acerca de las

causas que afectan el mantenimiento de los Sistemas de Aire Acondicionado de la Red
Zonal Norte de Telefnica del Per, determinndose que existen mltiples razones con
diversas variantes que van desde la falta de instrumentos y desmotivacin del personal
hasta deficiencias de gestin por parte de la Empresa Huawei del Per S.A.C.

Mediante la aplicacin de la Metodologa Ishikawa Pareto, se logr clasificar a las

causas que afectan el mantenimiento dentro de las categoras de Recursos Humanos,
Mtodos de Trabajo, Recursos - Equipamiento, y Recursos de Gestin, logrando
determinar las causas secundarias ms significativas por cada una de estas categoras
principales.

Las causas secundarias ms significativas clasificadas por la Metodologa Pareto

permitieron elaborar un Plan de Mejora del Mantenimiento de los Sistemas de Aire
Acondicionado TdP Zonal Norte, dentro de los cuales se resaltan como acciones ms
importantes la implementacin de un Sistema de Recursos Humanos, Sistema de
Almacenes Virtuales, Incentivos por productividad, establecimiento de una
Coordinacin Tcnica y mejora del instrumental de mantenimiento.

Por lo expuesto, se demuestra que la Metodologa Pareto Ishikawa ha permitido

establecer un Plan para que la Empresa Huawei del Per S.A.C. pueda mejorar el
Servicio de Mantenimiento de los Sistemas de Aire Acondicionado de la Red Zonal
Norte de la Empresa Cliente Telefnica del Per S.A.

90
5.2. RECOMENDACIONES

Por lo expuesto se recomienda la implementacin del Plan de Mejora de los Sistemas

de Aire Acondicionado de la Zona Norte TdP elaborado en el presente trabajo.

Asimismo se recomienda continuar el presente trabajo a travs de un estudio de la

implementacin del Plan de Mejora recomendado, el cual debe contemplar indicadores
que permitan establecer el nivel de significancia y mejora en el Mantenimiento de los
Sistemas de Aire Acondicionado de la Red Zonal Norte de la Empresa Telefnica del
Per S.A.

91
 REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS

92
6.1. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

LIBROS

WHITMAN, William C. y JOHNSON, William M. (2000). Tecnologa de la

refrigeracin y aire acondicionado, (4ta Edicin). Gran Canaria Humanes, Madrid,
Espaa. Editorial Paraninfo Thomson Learning

MENDIBURU DIAZ, Henry Antonio (2003). Automatizacin Ambiental,

Aplicacin de la automatizacin industrial y el control de procesos en la
conservacin del medio ambiente, (1st. Edition). Lima, Per.

PERRIN, Richard (2008). Real-World Project Management: Beyond Conventional

Wisdom, Best Practices, and Project Methodologies. (1st. Edition). United States of
America. ISBN N 978-0-470-17079-3

TESIS

PIEDRA PALADINES, Maria Fernanda (2009). Gerencia Estratgica de

Mantenimiento de la Empresa Plsticos del Litoral Plastlit. Escuela Politcnica
Litoral. Guayaquil- Ecuador.

GMEZ MENDIOLA, ELDA. (2010) Implementacin de la Estrategia de Mejora

Seis Sigma para la Empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. Tesis de
Grado Maestra. Instituto Politcnico Nacional. Mxico D.F.

SIERRALTA, Naileth. (2010) Mejoramiento del Nivel de Produccin de las

Maquinas Empaquetadoras en la Empresa Mavenca, Barquisimeto, Estado de
Lara. Tesis de Grado. Universidad Nacional Abierta. Barquisimeto. Venezuela

93
AUTOR CORPORATIVO - INFORME

Huawei del Per S.A. (2013). Anlisis de Criticidad Operativa. ndices de

Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo (CMP) Enero Septiembre 2013.
Lima, Per

DOCUMENTOS

WALKER, Sebastian. Identificacin de la problemtica mediante Pareto e

Ishikawa. Sistema Nacional de Investigadores y Ciencia Aplicada Independiente
(SNICAI). Mxico. Recuperado el 01 de Diciembre del 2014, de
http://www.monografias.com/trabajos17/pareto-ishikawa/pareto-
ishikawa.shtml#ixzz2sZrnsyNR

VALEO, Clim (2007). Ficha de Red N 4.07. funcionamiento del Circuito de Aire
Acondicionado. rea Empresarial de Andaluca, Madrid Espaa. Recuperado el 03
de Diciembre del 2014, de:
http://es.scribd.com/doc/1008574/funcionamiento-del-circuito-de-aire-
acondicionado

SIE, Servicio de Inspeccin Educativa (2012). Sistema de Indicadores para valorar

los planes de mejora. Gobierno de Navarra, Departamento de Educacin Espaa.
Recuperado el 05 de Diciembre del 2014, de:
http:// www.educacion.navarra.es/portal/

INTERNET

Evaluacin del proceso de privatizacin de las empresa de servicios pblicos 1991-

2000
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/
ltimo acceso: 08 de Diciembre del 2014.

94
ANEXOS

95
PLANES DE MEJORA DEL
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO DE AIRE
ACONDICIONADO

FLM Telefnica del Peru

Energa

2014

96
 I. OBJETIVOS

1. Desarrollar un Plan de Proyecto de Mtodos de Trabajo que nos permita

mantener un estndar en el desarrollo de nuestras actividades preventivas
dentro del marco contractual con nuestro cliente Telefonica del Peru.

2. Desarrollar un Plan de Proyecto de Mtodos de Gestion que nos permita

desarrollar e implementar herramientas tanto cualitativas como
cuantitativas con la finalidad de suplir las necesidades tanto de nuestro
cliente interno como externo.

3. Desarrollar un Plan de Proyecto de Recursos y Equipamientos los cuales

nos permitan identificar variables no consideradas hasta el momento los
cuales impacten de forma directa en la operaciones de los equipos.

4. Desarrollar un plan de proyecto de Recursos Humanos que permita mejorar

factores como el clima laboral, remuneraciones, desempeno de tal forma
que nos permita una mejora en la calidad del trabajo e incremente los
niveles de productividad y proactividad.

II. ESTRUCTURA ZONAL FLM.

Supervisor zonal

Lider de mant. preventivo Lider de mant. correctivo

Personal tecnico Personal tecnico

Vehiculos, Herramientas, Vehiculos, Herramientas,

instrumentos, EPP instrumentos, EPP

Local, Almacen, Talleres, Caja chica, Plataforma administrativa

97
III. ROLES Y RESPONSABILIDADES

Posicin Roles y responsabilidades

Responsable de la gestin y direccin tcnica del personal en zona
Responsable del cumplimiento de los servicios de mantenimiento
Supervisin y administracin de los lderes de mantenimiento
Supervisor zonal
Ejecucin y control de las obras complementarias
Gestin y seguimiento de los requerimientos del cliente en Lima y en
zona
Gestionar la ejecucin del mantenimiento preventivo (cronograma y
alcance)
Lder de
Supervisin y administracin del personal a cargo
mantenimiento
Control de recursos (herramientas, vehculos, caja chica, etc.) del
preventivo
mantenimiento correctivo
Control de los indicadores del servicio (CMP)
Gestionar la atencin oportuna de los incidentes y averas de planta.
Como experto tcnico zonal en energa, brinda soporte tcnico
especializado Nivel II (Back Office de Energa).
Supervisin y administracin del personal a cargo.
Elaboracin de los informes de incidentes de planta y anlisis de causa
Lder de
origen.
mantenimiento
correctivo Verificacin de los partes de mantenimiento preventivo, inventario y
registro de planta
Control de los indicadores del servicio (CMP)
Ejecutar auditorias de planta y visitas inopinadas
Ejecucin del plan de contingencia ante cortes masivos programados y
no programados

Listado de Personal:

Iquitos Piura Chiclayo Trujillo Chimbote

Giankarlo Magaly Ral
Supervisor Zonal Paul Alvis Jaime Ortiz
Saldarriaga Aguinaga Orellana
Lder de
Rafael
mantenimiento Johan Rocha Luis Siccha Julio Agreda Yvan Mendo
Almestar
preventivo
Lder de
Humberto Benjamn Jhonathan Edwin
mantenimiento Cesar Suarez
Rodriguez Holgun Lujan Medina
Correctivo

98
 IV. PLAN DE MEJORAS DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO DE AIRE ACONDICIONADO.
A. Plan de Recursos Humanos.
El plan de Recursos humanos acorde al analisis de Pareto-Ishikawa considera las
siguientes causas, como Causa-Raz:
No tenemos sistema de Recursos Humanos
Inexistencia de Trabajo Proactivo
Sueldos Bajo

Como Accion Estrategica para mitigar las Causas Raiz se realizo:

Item Causa Raiz Accion Estrategica Responsable Area Entregable Frecuencia

No tenemos Sistema de
1
Recursos Humanos Implementacion del
Analisis de
Inexistencia de Trabajo Programa de Analisis de Fatima
2 RRHH Evaluacion de Bi - Mensual
Proactivo Evaluacion de Escobedo
Desempeno
desempeno
3 Sueldos bajos

Comentario

Se desarrollo la Evaluacion de desempeno para ir bajo los siguientes frentes:

1. - La ED tiene como resultado una asignacion economica aquellos trabajadores dentro del 20% Sobresaliente.
2. - Se busca realizar la retencion de Personal calificado.
3. - Pretende fomentar competitividad y mejorar el desempeno.

99
 B. Plan de Mtodos de Trabajo.
El plan de Mtodos de Trabajo acorde al analisis de Pareto-Ishikawa considera las
siguientes causas, como Causa-Raz:
No se cuenta con Procedimientos Operativos Estandar
No se cuenta con Parte Operativo acorde a las necesidades de campo
Como Accion Estrategica para mitigar las Causas Raiz se realizo:

Item Causa Raiz Accion Estrategica Responsable Area Entregable Frecuencia

No se cuenta con
1 Procedimientos Implementacion del SOP Unica
Operativos Estandar Nuevo Parte y Direccion
Luis Cornejo
No se cuenta con Parte Procedimiento Tecnica
2 Operativo acorde a las Operativo PO Unica
necesidades de Campo

Comentario

Entre los documentos como entregables se realizo:

1.- Video Instructivo el cual contiene paso a paso la realizacion del Mantenimiento Preventivo
2. - Partes Operativos numerados y autocopiables para el control y analisis correspondientes.

C. Plan de Mtodos de Gestion.

El plan de Mtodos de Gestion acorde al analisis de Pareto-Ishikawa considera las
siguientes causas, como Causa-Raz:
No se cuenta con sistema de almacenes virtuales
Falta de Sistema para trazabilidad de eventos de Aire Acondicionado
Falta un referente Tecnico a nivel de todo el Proyecto
Como Accion Estrategica para mitigar las Causas Raiz se realizo:

Item Causa Raiz Accion Estrategica Responsable Area Entregable Frecuencia

No se cuenta con Implementacion de
Luis Sub - Software Web -
1 sistema de Almacenes Servidor con Almacen Unica
Huaccha Gerencia Almacen Virtual
Virtuales Virtual
Falta de Sistema para
Implementacion de
trazabilidad de Marco Reporte de Analisis de
2 Reporte de Analisis de NOC Bi - Mensual
eventos de Aire Barboza Incidencias
Incidencias
Acondicionado
Falta un referente Implementacion del
Hernan
3 Tecnico a nivel de Area de Direccion Gerencia Nueva Estructura FLM Unica
Pinedo
todo el Proyecto Tecnica

100
Comentario

Para el desarrollo e implementacion de la Plataforma de Almacen se utilizo recursos externos.

Dentro del Reporte de Analisis de Incidencias se considero lo siguiente:

1.- Reporte de Analisis Causa - Origen
2.- Reporte de Analisis de Reiteracion de Incidencias
3.- Reporte de numero de incidencias por volumen de Planta
4.- Reporte de numero de Incidencias por Turno Laboral

D. Plan de Recursos y Equipamientos.

El plan de Mtodos de Recursos y Equipamientos acorde al analisis de Pareto-Ishikawa
considera las siguientes causas, como Causa-Raz:
Falta de instrumentos para Equipos nivel 1
Falta de instrumentos para Equipos nivel 2
Como Accion Estrategica para mitigar las Causas Raiz se realizo:
Accion
Item Causa Raiz
Estrategica Responsable Area Entregable Frecuencia

Falta de instrumentos
1 Compra de Hernan
para equipos Nivel 1 Gerencia/
Instrumentos Pinedo/Gemy Instrumentos Unica
Falta de instrumentos Compras
2 requeridos Narcizo
para equipos Nivel 2

Comentario

Se realizo la compra escalonada de Instrumentos, de acuerdo al impacto que estos generaban, entro ellos se
tiene:
1. - Pistola Infrarojo - Analisis Termico
2. - Megometro - Analisis de Aislamiento de Equipo Compresor.
3. - Tensiomentro - Tension de Fajas en Motores Electricos.
4. - Controladores Temperatura & Humedad - Validacion de eficiencia de Mantenimiento Preventivo.

101
ANALISIS CUANTITATIVO DE
AVERIAS EN EL SISTEMA DE
AIRE ACONDICIONADO
PERIODO 2014

FLM Telefnica del Peru

Energa

102
 I. Objetivos
El presente analisis pretende brindar un detalle cuantitativo el cual pueda evidenciar
el impacto de los planes planteados para mejorar el mantenimiento preventivo de aire
acondicionado

II. Resultados
Averias/Mes en el sistema de AA
300
265 263
255 254 255
246 243 244
250 231 234
220 212
200
N De Aaverias

150
Total
100

50

0
A ENE B FEB C MAR D ABR E MAY F JUN G JUL H AGO I SET J OCT K NOV L DIC
Mes

Para la realizacion de este analisis se tomo la muestra de N= 334 equipos de Aire

Acondicionado correspondiente a la Zona Norte de Telefonica del Peru.

Se puede evidenciar ente los meses de Enero y Agosto, se tiene un ndice promedio

de averias de 253 averias/mes.

Luego de la implementacion de algunos de los tems de cada plan mencionados en la

presente tesis, se observa una disminucin en los meses de setiembre a diciembre con

un valor promedio de 224 averias/mes

103
HOJA DE DATOS EQUIPOS DE AIRE
ACONDICIONADO NIVEL 1 y 2

104