INTRODUCCION

Los seres humanos poseemos numerosas cualidades, pero, Las conocemos realmente?, Sabemos cmo
utilizarlas?

El objetivo fundamental de este libro es el desarrollo personal, es decir, lograr que cada persona descubra, por
si mismo, paradigmas o visiones tan decisivos para l que los induzcan a modificar sus actitudes y
comportamientos para aumentar su influencia sobre los dems, asimismo, para sacar provecho de las
oportunidades que la realidad nos brinda y, por ultimo, para convertirse en la persona que le gustar-a ser y
transformarse en un verdadero l-der.

EL XITO DEPENDE DE USTED

DE JEFE A LIDER

La Metamorfosis

Este libro esta basado en la historia de Claudio, una persona normal, conformista y sin complicaciones. As-
de describ-a. Esta era su visin y as- se comportaba. Su vida era un modelo de rutina y mediocridad.

DESCUBRIR NUEVAS VISIONES

Con el tiempo, Claudio, descubri su visin y desde entonces se convirti en un brillante ejecutivo, dotado
de gran autoestima y confianza en si mismo. Con un hbito sano del inconformismo. Tuvo valor para
enfrentarse al agobiante entorno que lo dominaba y atemorizaba y romper con l. Renuncio a su modesto
empleo y al poco tiempo consigui un magnifico puesto en una multinacional productora de maquinarias.

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Qu cosa tan extraordinaria le sucedi a Claudio?

Claudio descubri su visin. Una visin es un conocimiento claro e inmediato sin raciocinio. Es una vista
de cmo ser nuestro futuro.

Descubrir una visin es:

Descubrir que posees habilidades y puntos fuertes

Marcarse metas
Saber que quieres y hacia adonde vas
Descubrir que eres nico
Descubrir el significado de la frase de Scrates: solo se que no se nada
Descubrir que debes sentirte orgulloso de ti.

Las personas solemos creer que nuestras decisiones respecto a nuestros comportamientos estn basadas en la
fuerza de voluntad. Esto es errneo ya que existe algo mucho ms poderoso y es, el descubrimiento de una
visin.

La falta de objetivos claros, la confusin entre objetivo y declaracin de intencin y la postergacin son
tres grandes frenos al desarrollo de la persona.

Existen personas que saben claramente lo que quieren y adonde van. A estas personas el mundo les abre paso,
con respeto y admiracin. Otras, en cambio, no lo saben porque, en realidad, no desean ir a ningn sitio o,
simplemente, porque son incapaces de imaginarse una meta digna y que merezca la pena.

EL ENTORNO CONTRAATACA

Durante los primeros meses de su nueva vida, Francisco, autor del libro, perdi contacto con su amigo
Claudio.

Hablar con este era casi imposible ya que, se hab-a convertido en alguien muy importante y pasaba su
tiempo en reuniones y juntas, lo que preocupo a Francisco, porque vislumbro que el entorno volv-a a atacar
nuevamente a su Claudio.

Francisco decidi reunirse con Claudio en una cafeter-a. Despus de las trivialidades que exige la
cortes-a, Francisco le pregunta a su amigo que porqu es feliz. A lo que este responde diciendo, que le
extraaba su pregunta ya que, el ya hab-a intuido que no lo era. Nuevamente Francisco le pregunta que
porque no es feliz. Claudio dice que tal ves son los sueos, los recuerdos, los sentimientos, las emociones

Francisco le dijo que ten-a razn. Dentro de nosotros se almacena una gran cantidad de sentimientos,
emociones, evocaciones, recuerdos, momentos Que cada noche se apoderan de nosotros. Le dijo que busque
esos sentimientos en su interior, seleccione el que necesite. Adems le propuso un ejercicio. Toma una hoja
de papel, le dijo, div-dela en cinco partes iguales, en cinco cuadrantes, y en cada parte escribe estos t-tulos:

Puntos Fuertes
xitos
Momentos
Personas
Metas

LOS CUADRANTES DE CLAUDIO

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Luego de unos mese sin saber de Claudio, Francisco recibi un mensaje de este citndolo en una cafeter-a
con urgencia. Lo primero que hizo Claudio, despus de saludar, fue sacar su hojita del bolsillo donde tenia
sus cuadrantes mgicos, as- los hab-a llamado.

Cuadrantes mgicos:

Puntos fuertes

Voluntarioso
Inteligente
Racional
Simplificador
Buen comunicador
Sensible
Entusiasta
Creativo
Optimista
Positivo
Intuitivo, entre otros.

xitos

Estudios (Universidad, Master)

Deporte de competicin
Construccin de mi familia
Dejar de fumar
Descubrimiento de mi actitud negativa
Adopcin de actitud positiva y cambio
Negocios en America
Formacin de equipo de empresa
Consolidacin de la familia, entre otros.

Momentos

Premios recibidos en el colegio

Primer si de una chica
Boda
Nacimientos de sus hijos
Descubrimiento de los cuadrantes
Momentos profesionales, entre otros.

Personas

Padre
Madre
T-as
Esposa
Hijos
Dos amigos, entre otros.

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Proyectos

Reforzar ingles (10 meses).

Ampliar zonas en America dos (2). aos
Consolidar Espaa diez (10) meses.
Nueva escala profesional (2 aos).
Trabajo Mximo Siete (7) horas en doces (12) meses.
Consolidar Relacin con esposa cuatro (4) Meses.
Dedicar mas tiempo a la familia dos (2) horas al d-a, dentro de doces (12) meses.
Jubilacin Voluntaria a los sesenta (60) aos. (15) aos.

Francisco se sinti muy orgulloso de su amigo y lo felicito. Pero no noto la misma emocin en Claudio.
Este le dijo que cada vez se enojaba ms y se olvidaba de los cuadrantes.

CLAUDIO DESCUBRE A SU MONO

Claudio hab-a descubierto a su mono. El mono es gran parte de nuestro yo; es quien nos provoca el miedo,
la duda, las reacciones viscerales. Es desconfiado, vanidoso, cobarde antes la dificultades y los cambios,
cmodo, insaciable, ego-sta, imitador, contestatario y de ideas fijas. Pero tambin es atrevido, valiente,
orgulloso, fuerte, listo, emotivo, sencillo, bueno, ingenio, generoso, motivador.

Este mono no se puede matar, si lo mata te matara a ti mismo, ya que el mono eres tu, soy yo, y toda la
humanidad.

Lo que debe hacer cuando te embargue la angustia, es hacerte esta pregunta: Porque soy feliz? Busca tus
zonas maravillosas y olv-date de lo que detestas.

EL HOMBRE ORQUESTA

Con el transcurso del tiempo Claudio estaba mas sereno. Su esposa comento que su relacin hab-a
mejorado, aunque un nuevo peligro asechaba: el poco tiempo que compart-an en la familia.

Francisco y Claudio acordaron una nueva entrevista, esta vez la oficina de Claudio. Francisco llevaba casi una
hora en la oficina y no hab-a podido hablar con su amigo, por causa de las interrupciones de los empleados.

Francisco tuvo que explicarle a Claudio lo importante que era que cada empleado tomara sus decisiones en su
reas, que el no estaba all- para hacerlo todo como cre-a, sino para trabajar en conjunto, pero cada quien
en su rea. No le puedes ensear a alguien a que toque su instrumento mejor que tu, sino a que te supere,
pero tocndolo l, como l sabe hacerlo. Debes permitirle a tus colaboradores, que tomen sus
decisiones en el rea que les corresponde, y estar siempre ah- para ayudarlos y apoyarlos en lo que
necesiten.

MANDAR O COMPROMETER?

Despus de pasar cinco minutos de la conversacin que sostuvieron Francisco y Claudio, en su oficina.
Isabel, responsable del departamento de log-stica, le comunica el inicio del diseo de un nuevo almacn
a Claudio (el jefe). Con que criterio prefiere que lo hagamos? Prioridad, tamaos, o una combinacin
de alternativas? Dice sta.

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A lo cual, Claudio, le responde con otra pregunta. Como sugiere usted que lo hagamos?;

La pregunta desconcert a Isabel y despus de un prolongado silencio, ella contesto que no sab-a.
Claudio le dijo a la mujer que le gustar-a saber cuales eran sus ideas, opiniones y los criterios que ella
pose-a sobre el nuevo almacn. Esta respondi que no sabia, y que no imaginaba que le iban a pedir
propuestas, que le dijera el como lo quer-a y ella lo hacia.

Claudio cre-a que estaba ah- para todo y eso le hab-a trasmitido a sus empleados. El mono de Francisco,
comenzaba a intranquilizarse, por lo que Claudio pensaba. Este pensar pon-a a Isabel en apuros, la hacia
sentir humillada.

Francisco, con la intencin de hacer que su amigo, entendiera la situacin que en el momento suced-a, le
cont la historia de un padre labrador que despus de almorzar se dispon-a a reanudar su trabajo y uno
de sus hijos, el mas pequeo; de apenas 8 aos de edad, le pregunto a su padre que si pod-a ir con el para
ver como trabajaba. Luego de las recomendaciones que le dio su madre, se dirigieron hacia el lugar de trabajo
de padre. Al final del d-a, el padre sorprendi al pequeo. Cuando lo invito a sentarse frente al tractor. El
nio ten-a una mezcla de asombro, entusiasmo, miedo, terror, alegr-a y optimismo. Pero ah- estaba su
padre, brindndole toda la confianza y seguridad que este necesitaba.

Al d-a siguiente, al regreso del colegio y ante el asombro de la madre, el nio, en vez de alborotar los
animales como sol-a hacer, se dirigi a su habitacin a hacer sus tareas. La madre desconcertada le
pregunta que si esta enfermo, y este, tiernamente, le responde: estoy bien mami, ahora no tengo tantas ganas
de jugar, ya soy mayor, sabes? Mi pap me dejo manejar el tractor ayer yo solo.

Pero, Como se relaciona esta historia con lo sucedido aqu-? Expreso Claudio. Francisco le explica: en el
momento que el padre del nio, le da la confianza de conducir el tractor, el nio se siente en motivado,
seguro de poder conducirlo y confiado de que si algo sal-a mal hay estar-a el padre para ayudar. Al fin
Claudio comprendi el significado de la historia.

DELEGAR O REPARTIR TRABAJO?

Muchas veces nos quejamos que nuestros colaboradores no se comprometen lo suficientes con su trabajo,
limitndose a rutinas y ejecutando solo las ordenes de sus jefes. Pero los culpables de esa situacin son los
jefes.

Por ejemplo Claudio: me paso todo el d-a distribuyendo y organizando el trabajo de mi gente. Ante tal
declaracin, Francisco, le dijo: mi amigo incurres en una confusin comn. Esta confundiendo el repartir
trabajo, con el delegar. Existe una diferencia clara en lo que esta haciendo, esta ordenando, en vez de delegar
trabajo.

Lo que se delega en realidad es un objetivo. Un objetivo medible, controlable. La iniciativa para que el
empleado lo consiga segn sus propias ideas. La autoridad para implementar los cambios que el considera
necesario y el poder de decisin.

No trates a tus colaboradores como lo que son, sino como lo que tu crees que pueden llegar a ser. De este
modo los ayudas a crecer, adems, te asombraras de las capacidades que puedes llegar a descubrir.

YO, EL JUEZ SUPREMO

Se produjo un encuentro a instancias de Claudio, este enfrentamiento fue con uno de sus subordinados, que
desemboco en la renuncia del mismo. El mismo quiso saber que hab-a sucedido y por que se hab-a llegado
a ese extremo.

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Todo empez en la elaboracin del ciclo anual de la evaluacin del desempeo de mis colaboradores
directos, cada tema abordado se produc-a un enfrentamiento, todo termino en un desastre y decidi
paralizar las evaluaciones.

La Clave est en que la gente acepta muy bien la parte positiva de la evaluacin, pero les sale el maldito
mono en cuanto les planteas algo negativo. Simplemente, no lo admiten. Esto se debe a que a veces olvidamos
que un equipo de trabajo est formado por seres humanos, todos maravillosamente diferentes, con sus
monos, sus criterios, sus motivaciones, sus puntos fuertes, sus carencias

Cuando ejercemos el papel de jefes ( o de padres) tendemos a juzgar a los dems (colaboradores o hijos)
segn nuestros propios criterios, solo con nuestros parmetros.

Hay que tomar en cuenta que alrededor de nosotros y durante toda nuestra vida se mueven tres imgenes
distintas:

La imagen de uno mismo

La imagen que reflejamos a los dems
Nuestra propia imagen, idealizada

Los seres humanos somos capaces de hacer y decir cualquier cosa, incluso tonter-as, para demostrar a los
dems que realmente somos como nos gustar-a ser. Nos movemos con un porcentaje incre-ble de
autoengao.

La comunicacin entre dos personas t y t colaborador suele basarse en dos imgenes, ambas falsas: La
que tu percibes del otro y la idealizada que el otro tiene de s- mismo. Tu lo juzgaste segn la imagen que
tenias de el, sin preocuparte en absoluto de la que el tiene de si mismo. Para descubrir la imagen que tienen de
si mismo y como puedo corregir la que yo tengo de ellos.

Solo existe una forma: que te lo diga la propia persona, pero nadie se conoce tanto como para describirse a si
mismo. Recuerdas cuanto te costo identificar tus propios puntos fuertes. Por eso, parte de tu trabajo como jefe
y responsable de personas es ayudarlas a conocerse mejor.

No se debe evaluar al empleado por la trayectoria, sino por el periodo y en el ao que le corresponde, en la
vida las cosas tienen un orden lgico, En el momento de la evaluacin del desempeo se deben ver los
positivos y los puntos negativos se deben puntos a mejorar.

Si en muchas empresas no existieran los errores, no habr-a oportunidades de mejorar el proceso, pero para
eso es imprescindible contar con la actitud del l-der, que no debe buscar culpas ni culpables sino
oportunidades.

Para conocer mejor a tu gente la clave es: Pregunta y Escucha, para un l-der escuchar a su gente es muy
importante. Adems de aprender much-simo tendr oportunidad de conocerla mejor. Y si alguien afirma
ser de alguna forma o poder hacer alguna cosa, jams lo pongas en duda. Simplemente, dale la oportunidad
para que lo demuestre.

EL PENACHO DEL JEFE

Claudio estaba nervioso porque descubr-a que le faltaban ms y ms cosas por aprender. Se preguntaba
cuando se llegara al final?, cuando acabara esto?

Un s-ntoma del buen avance de un gerente es darse cuenta de que todav-a le falta mucho para ser el l-der

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soado.

Quien cree que ha llegado, ya no avanza ms.

En el momento que deja de crecer, el ser humano empieza a morir.

Lo que en verdad le estaba sucediendo es que se revelaba como un excelente jefe, pero quiere convertirse en
un LIDER. El futuro l-der descubre un conjunto de posibilidades de mejorar, como directivo de personas y
como ser humano.

Pautas para ser l-der:

Exigirse a si mismo mas que lo que cualquiera le pudiera exigir.

Significa que des todo de ti. Que hagas ms de lo que haces. Para que as- le demuestres a tu gente que s-
se puede, y que deben dar el mximo de s- mismos.

Ser el jefe ms exigente.

El jefe es quien piensa, decide y ordena. Esto esta bien, pero no es suficiente. El jefe debe exigir que lo
superen, y cuando lo hagan, no molestarse ni reprimir, todo lo contrario, debe premiar, homenajear, celebrar
que nuestros colaboradores tienen xito.

Tener gran inters en los xitos de las personas.

Antes de retar o juzgar a tus colaboradores, ponte primero en su lugar y despus desaf-alo. De este modo
cada miembro de tu equipo obtendr sus propios xitos, porque ese reto que le pongas esta de acuerdo con
sus posibilidades, esta a su medida.

Conocer a su gente ms que nadie.

Un jefe no teme a los errores de su gente. Toda persona como te errores, es de sabios aprender de ellos y
seguir. Solo un estpido, un mediocre cree que un error es un fracaso.

Confiar en su gente. Poner su cabeza en las manos de su pueblo.

Un jefe debe conocer las debilidades de sus colaboradores, y as- crear las pautas necesarias para
enfrentarlos, ya sea, a travs de planteamientos de problemas anteriores ya resueltos o mediante cursos de
accin para solucionar situaciones.

Matar los monstruos de su gente. Quitarle los miedos.

Todo jefe debe crear un ambiente donde equivocarse no solo no esta castigado sino que, se espera el error
como una oportunidad para aprender y ser mejores.

Estas son las pautas que hacen el milagro de transformar un jefe en LDER.

REAJUSTE DE ACTITUDES

Claudio tiene problemas con su esposa y Francisco le dice: En las relaciones humanas no existen los atajos le
dice Francisco a Claudio. Si tomaste un camino equivocado, tienes que retroceder y volver a empezar. Por
que no dejas de preocuparte y comienzas a ocuparte de resolver la situacin? Debes preocuparte mas por

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Querer que por Tengo Que y esto solo es posible cuando tengas claro tus prioridades, tanto profesionales
como las de ser humano y padre de familia.

Calidad de Vida = Calidad de trabajo.

La manera en que puedo ayudarte claudio es que t revises tus actitudes y las confrontes con la realidad. Yo
soy as-. Pero esta actitud es negativa, porque no cambia nada. Lo nico que induce al cambio es decir yo
quiero ser as-. Tenemos que descubrir y potenciar nuestros puntos fuertes, reforzando facetas de nuestra
personalidad y buscando todo lo bueno que hay dentro de cada uno de nosotros. Al igual que una maquina,
nuestras actitudes necesitan, cada cierto tiempo, una serie de reajustes. El entorno cambia, nosotros
cambiamos. Si deseas que alguien cambie su actitud hacia ti, cambia primero tu de actitud hacia el, pero sin
esperar nada a cambio.

ELEGA DEL ELOGIO / MISIN

Los jefes solo podemos provocar automotivacin a nuestros empleados y uno de los mtodos mas eficaces
es proponerles desaf-os elevados, confiar en ellos, hacerlos trabajar en cosas importantes y con retos dignos
de su orgullo.

En cualquier empresa del mundo conviven seres humanos muy diferentes, con paradigmas, creencias, visiones
y puntos de vista distintos y, algunas veces, diametralmente opuestos.

El trabajo es solo el medio para conseguir cumplir la misin.

Los seres humanos necesitamos desesperadamente sentirnos importantes y darle sentido a nuestra vida, y
daremos cualquier cosa a la persona o institucin que nos facilite el camino.

DESCUBRIENDO LA MISIN:

Descubrir, redactar y consensuar una misin puede llevar ms tiempo del que creemos. Por supuesto, una
simple redaccin puede hacerse en media hora, pero no se trata de eso. La prisa es uno de los grandes
enemigos del enunciado de la Misin.

Ejemplo:

El Trabajo de Claudio

Era un trabajo horrible, temido y despreciado por el mismo y por el resto de sus compaeros.

Misin:

Preservar la Vida de sus compaeros

Trabajo:

Sacar los Desperdicios de la Caldera (La M..)

MISIN Y DELEGACIN

Delegar o repartir trabajo?

Es clasificar las actividades diarias en pasivo o activa segn su prioridad, determinando a quien o quien las

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puede realizar. Sabiendo diferenciar los objetivos con la misin.

No existe autentica delegacin sin ceder una parte del poder que se tiene. No se trata de delegar la
responsabilidad, ya que esto es imposible, pero son un binomio inseparable.

PAPA, YO NO FUI!

Auque parezca paradjicos, favorecer el ejercicio de la autoestima es la forma mas dura de desaprobar a
alguien.

La clave esta en censurar siempre un hecho, jams a la persona.

Reconocer un error ante quien sea, aun sise trata de un cualquiera sea el nivel que ocupe en la empresa, es un
acto que te favorece.

EL JEFEPOLICA.

Delegara sin ejercer control es parecido a una abdicacin.

Controlar se algo ms que buscar lo que otro ha hecho mal, tambin se debe buscar lo que ha hecho bien.

Controlar equivale a buscar errores, si no hay errores, entonces no hay nada

QU PREMIAMOS?

Es recompensar el trabajo inteligente ms que la ausencia de errores.

Recuerda siempre que si quieres que alguien modifiqu sus actitudes, modif-calas primero tu, pero sin
esperar nada a cambio. No me cansare de repetir que el existo es algo voluntario. Solo depende de ti.

PARA QUE ESTOY AQU?

Es Buscar nuestra misin en la vida, hallarla y ser.

Por desgracia, la mayor-a de las personas mueren sin saber para han vivido. Solo se dejaron llevar por el
entorno, y su vida fue una sucesin interrumpida.

EL BROCHE DE ORO

Si quieres algo bueno, bscalo siempre dentro de ti mismo. Y no te canses, porque por mucho que te cueste,
por mucho que tardes, te prometo que estar ah-, aguardando a que lo descubras para ayudarte.

Los Siete hbitos de una persona altamente Efectiva estn plasmados.

Ser Proactivo (Vision Personal).

Empezar con el fin en la mente. (Liderazgo Personal).

Hacer primero lo Primero (Gerencial Personal)

Buscar Primero entender y Luego ser Entendido. (Comunicativa).

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 Sinergia (Cooperacin, Creativa y trabajo en equipo).

Afilar la Sierra (Autorenovacin).

Pensar Ganar/Ganar ( liderazgo Interpersonal)

CONCLUSION

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo
equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director.

El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico l-der.

El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del
equipo.

El l-der recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega,
energ-a, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.

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