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Introduccin a la
Calidad Total
SEGUNDA EDICIN
ABRIL 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reprodu-
cida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520
Introduccin a la
Calidad Total
UNIDAD
1 Fundamentos de la Calidad
UNIDAD
2. CONTEXTUALIZACIN.................................................................................................................................. 6
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS.............................................................................................................. 7
CASO DE ESTUDIO................................................................................................................................................. 7
Anlisis de Caso de Estudio................................................................................................................................... 7
4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD........................................................................................................ 7
FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
Conocer el panorama global de la calidad y dentro de l, la influencia que ejerce la
globalizacin y la tecnologa.
Identificar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los
conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.
2. CONTEXTUALIZACIN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos
contundentes que est ejerciendo la globalizacin, la competitividad y el avance cada vez
ms acelerado de la tecnologa. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actividad
cuya responsabilidad sea de un rea de la empresa; hoy es una filosofa empresarial que
es asumida en forma sistmica por toda la organizacin.
Se estudia la definicin, funcin y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy
la actividad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la funcin, se contina
con la identificacin de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-
nan los conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.
Tambin se trata sobre las variables que resumen, de manera concreta, la aplicacin de la
filosofa de las 5 S.
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3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
CASO DE ESTUDIO
CALIDAD TOTAL: Es la recoleccin de los esfuerzos de las personas que conforman una
organizacin productora de bienes o servicios, sin los cuales la cadena de cumplimiento
no ser posible.
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SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la estruc-
tura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una efectiva gestin
de calidad.
PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o idea
fundamental que refleja las caractersticas esenciales de un sistema para dirigir y hacer
funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes interesadas.
INTRODUCCIN
Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o un
servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.
Etapa de Inspeccin
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ANTES DE LA INSPECCIN
Desde el origen el hombre se preocup por la calidad. Al inicio la bsqueda de la calidad
consista en seleccionar sus alimentos y el vestido, debido a que no haba proceso de fabri-
cacin o manufactura. El usuario y el productor mantenan un estrecho contacto, el pro-
ducto era nico y de hecho serva para satisfacer las necesidades del cliente. La formacin
de comunidades y pueblos gener el surgimiento del mercado y con ello la separacin
del productor y el usuario, lo que dio como resultado conocido hoy como la manufactura.
Con el comercio aparecieron pequeos talleres donde los comerciantes son el punto in-
termedio entre el fabricante y el usuario. Los productores se desplazan por las ciudades.
Ante ello surge la necesidad de contar con especificaciones, garanta, muestras y otros
medios que permitan compensar la falta del contacto entre el fabricante y el usuario y de
esta forma seguir surtiendo un producto de acuerdo a las necesidades del cliente.
Surge en esta poca la figura del INSPECTOR. La inspeccin se volvi una actividad reac-
tiva, es decir se reaccionaba a los productos defectuosos cuando ya estaban terminados
y se buscaba eliminar el error, con ello se impeda que los productos llegaran a manos de
los clientes, al convertirlos en desechos o reprocesarlos.
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b. ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (Dcada de 1930)
Se enfoc al control de los procesos, es decir en controlar, prevenir y corregir las fallas de
tal forma que los productos puedan cumplir la tolerancia de especificacin de su diseo,
sin tener que esperar que el productos este terminado para corregir fallas.
Para lograr este objetivo Walter Shewhart ide las denominadas grficas o cartas de con-
trol. De esta forma la inspeccin paso de ser masiva a una inspeccin en base a muestreos,
que permiti ser menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en tcnicas esta-
dsticas que fueron el cimiento del control de calidad.
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e. ETAPA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA (Inicios del Siglo XXI)
En esta etapa las empresas basan su competitividad en la innovacin de procesos, produc-
tos y servicios y fortalecen sus capacidades competitivas con la idea de que sean difciles
de imitar por la competencia. El consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innova-
cin rpida.
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LA CALIDAD EN EL JAPN
El papel de Japn en la calidad y productividad es decisivo. Debemos primero saber que
Japn es un pas falto de recursos naturales, con un territorio montaoso y con un terri-
torio de 369,000 km2 (es decir 4 veces ms pequeo que el Per) ha logrado conquistar
los mercados internacionales con productos japoneses y esto se debe a sus programas de
calidad, productividad e innovacin tecnolgica. El fenmeno japons fue determinante
en las condiciones actuales de competencia mundial por los mercados, as como en los
cambios en la forma de dirigir una organizacin.
2. Educacin y capacitacin.
4. Auditoria.
6. Actividades de promocin.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al acoger y
practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria japonesa
elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad, manteniendo as una
ventaja en los mercados de exportacin
6. LA CULTURA DE LA CALIDAD
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Cada sociedad tiene su cultura, sus valores propios y su historia, de esta manera se genera
un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. La cultura de una sociedad se centra
en los siguientes aspectos:
Forma de convivencia: Son las relaciones de simpata o antipata entre los miembros o
grupos de la sociedad.
Reaccin ante sucesos comunes: Son las actitudes de incertidumbre ante el xito o fra-
caso.
Rigidez o flexibilidad: Algunas culturas tienen costumbres muy rgidas que no permitieron
afrontar de forma rpida los retos de la historia.
Perspectiva ante otro grupo: Actitud denominada Etnocentrismo donde se observa que
un grupo social se siente superior a otro.
Rapidez o lentitud de respuesta ante cambios externos: Si en una sociedad existe cohe-
sin y confianza interna en el grupo, podr responder a una amenaza externa. Esto no se
logra si hay divisiones internas.
Normas ideales y normas reales: Establecen las caractersticas de una cultura, las normas
ideales responden al comportamiento y relaciones a seguir entre los miembros de un
grupo y las normas reales responden al comportamiento que aplica en la prctica diaria.
Por ms avance en la tecnologa que pudiese presentar un pas, su principal freno de cre-
cimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las
situaciones diarias.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En todas las culturas existen subculturas y desde este punto de vista forman organiza-
ciones. Muchos autores como Abravanel, Tagiuri, Litwin y Schein definen la cultura orga-
nizacional como un sistema de personas que aplican mtodo de trabajo, operaciones y
servicios orientados a cumplir una misin. Toda organizacin tiene su propia cultura que
se ha desarrollado en el transcurso del tiempo.
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Estructura: Reglas que se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los
trabajadores.
1. LIDERAZGO: Lograr influenciar en la forma de ser del equipo para que trabajen con
entusiasmo en el cumplimiento de las metas.
2. BUEN EJEMPLO: Poner en practicar lo que predica a travs de los valores y principios.
4. TRABAJO EN EQUIPO: Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, es-
trategias y errores, los objetivos del equipo prevalecen a los individuales.
8. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Actuar respetando la ley, respetar los derechos de los
dems, evitando sacar ventaja de su posicin empresarial.
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Se cree que la calidad es asunto de especialistas, del departamento de Ingeniera o Cali-
dad, sin embargo, los valores y la cultura de calidad deben ser entendidas por cada uno de
los trabajadores de la empresa, que son el principal promotor de la calidad, somos noso-
tros mismos, ya que la calidad empieza conmigo y debemos ser los primeros en respetar
a los dems con nuestras acciones; por ello se dice que la calidad se debe predicar con
el ejemplo.
Toda persona pertenece a una cultura y de acuerdo a las reglas de comportamiento res-
ponde a los estmulos influidos por los siguientes factores: su inteligencia para responder
ante diferentes situaciones presentadas, su conciencia moral para decidir el mejor camino
en base a un criterio tico y su voluntad para que la decisin tomada sea tomada y eje-
cutada.
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RESPONSABILIDAD: Cumple con sus obligaciones y pone cuidado a lo que hace o de-
cide.
RESPETO A LA LEY Y A LOS REGLAMENTOS: Aceptar las normas que existe en la comu-
nidad, desde el respeto a los monumentos histricos hasta los individuos de un pas.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Del latn principium, un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse para
lograr un propsito.
En Calidad, el principio es una regla que se implanta en toda organizacin con la finalidad
de lograr una mejora continua en todos los niveles y centrndose en los clientes.
El Dr. Shoji Shiba, describe el principio en 3 grandes grupos, llamado el Tringulo de Shi-
ba
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a. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS GRUPOS DE INTERS:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las ne-
cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esfor-
zarse en exceder sus expectativas.
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La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comu-
nicacin con los clientes, relativas a la informacin sobre el producto, las consultas,
contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentacin
del cliente, incluyendo sus quejas.
Las organizaciones deben construir una relacin cordial con el cliente El cliente siem-
pre tiene la razn.
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ta requieren una simplificacin de procesos de trabajo y mejorar la calidad y la producti-
vidad.
Formalizacin de cambios.
7. LA CALIDAD TOTAL
PILARES DE LA CALIDAD
Los Pilares de la Calidad son las bases en la cual se desarrollan las estrategias para un pro-
grama de la Calidad y sirven para la construccin de un sistema de produccin, siguiendo
estos pilares se podr producir con Calidad, estos son:
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Tener presente los requerimientos
1er. Pilar Centrado en el Cliente
y satisfacer al Cliente.
Compromiso de toda la Orga- TODA la organizacin debe com-
2do. Pilar
nizacin prometerse en alcanzar la Calidad.
Es mantener el menor costo en los
3er. Pilar Mnimo Costo Asociado
recursos
El apoyo debe brindarse en todos
En Todos los Procesos y Acti-
4to. Pilar los procesos y actividades de ma-
vidades
nera sistemtica.
Siempre se debe buscar hacer
5to. Pilar Mejora continua mejor las cosas aun cuando se
encuentre satisfecho el cliente.
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Las empresas anticuadas tpica-
mente inspeccionan un producto
cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importan-
tes del camino, desechando o re
elaborando los productos defec-
Dejar de depender de la ins- tuosos. Una y otra prctica resul-
3er. Punto
peccin en masa: tan innecesariamente costosas.
En realidad, la empresa les est
pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de
la inspeccin, sino de la mejora del
proceso.
Los departamentos de compras
suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemen-
Acabar con la prctica de ha-
te conduce a provisiones de mala
4to. Punto cer negocios teniendo como
calidad. En lugar de ello, los com-
base nicamente al precio:
pradores deberan buscar la mejor
calidad en una relacin de largo
plazo con un solo proveedor para
determinado artculo.
La mejora no es un esfuerzo que
se realiza una sola vez. La direccin
est obligada a buscar constan-
Mejorar constantemente y temente maneras de reducir el
5to. Punto siempre el sistema de pro- desperdicio y mejorar la calidad.
duccin y servicio: Deben mejorarse tambin los
sistemas, pues difcilmente alcan-
zaremos nuevas metas con los
mismos mtodos.
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Con mucha frecuencia, a los tra-
bajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacita-
cin. Capacitar permanente a los
6to. Punto Implantar la formacin:
trabajadores y supervisores en sus
propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorar-
los tanto de manera incremental
como radicalmente.
La tarea del supervisor no es
decirle a su personal qu hacer,
ni amenazarlo ni castigarlo, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al
personal a hacer un mejor traba-
jo y aprender mediante mtodos
objetivos quin necesita ayuda
individual. Desarrollar lderes a
todos los niveles es obligacin del
Adoptar e implantar el lide- lder superior, eliminando el temor,
7mo. Punto
razgo: a veces tan extendido de que si
son mejores terminarn echndole
a l. Los lderes establecen la uni-
dad de propsito y la orientacin
de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un adecuado
ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los obje-
tivos de la organizacin.
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Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul
es su trabajo, ni qu est saliendo
bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las
8vo. Punto Desechar el miedo:
harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son cuantiosas.
Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario
que las personas se sientan segu-
ras.
Muchas veces los departamen-
tos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas
que chocan entre s. No trabajan
Derribar las barreras entre
9no. Punto como un equipo para resolver o
departamentos:
prever sus problemas, y peor an,
la consecucin de metas de un
departamento pueden causarle
problemas al otro.
Estas cosas nunca le ayudaron a
Eliminar eslganes, exhorta-
nadie a desempear bien su traba-
10mo. Punto ciones y metas para la mano
jo. Es mejor dejar que los trabaja-
de obra:
dores formulen sus propios lemas.
Las cuotas solamente tienen en
cuenta los nmeros, no la calidad
ni los mtodos. Generalmente son
Eliminar los cupos para la
una garanta de ineficiencia y alto
11vo. Punto mano de obra y los objetivos
costo. La persona, por conservar el
numricos para la direccin:
empleo, cumple la cuota a cual-
quier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.
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La gente desea hacer un buen
trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los mate-
riales imperfectos obstaculizan
un buen desempeo. Es preciso
Eliminar las barreras que
superar esas barreras. Ningn
12vo. Punto privan a la personas de estar
empleado que ingresa nuevo a una
orgullosas de su trabajo:
empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encarga-
mos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema
les permite, la falla est en el siste-
ma, no en las personas.
Tanto la administracin como la
fuerza laboral tendrn que instruir-
se en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tc-
nicas estadsticas. Este principio
es un complemento del nmero 6
sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como
Estimular la educacin y la
Formacin y Desarrollo de Com-
13vo. Punto automejora en todo el perso-
petencias, lo cual depende de la
nal:
visin de la empresa, de los objeti-
vos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en
sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
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La transformacin no llega sola, la
Alta Direccin debe tomar la de-
cisin de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el lideraz-
go. Para lograr la transformacin
Actuar para lograr la transfor-
14vo. Punto debe suceder algo ms que llamar
macin:
al consultor, y nombrar al repre-
sentante de la gerencia, significa
comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose primero, y cum-
pliendo su tarea despus.
LAS 5s
Es una tcnica de gestin japonesa que se aplica para mejorar la calidad, eliminar los tiem-
pos muertos y reducir costos, las mejoras no se aplican a la infraestructura o equipos de
trabajo, sino al propio entorno de trabajo.
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1 S SEIRI SELECCIONAR:
Qu separar? Lo realmente necesario para realizar las tareas, es decir cuando se le usa,
siendo innecesario cuando no se usa.
Cmo separar? El grupo se rene toma conocimiento del problema y toman acuer-
dos, asignando responsabilidades y un cronograma de ejecucin.
Mesas de trabajo.
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Quin y dnde LIMPIAR? Participan todos los integrantes del grupo del rea de res-
ponsabilidad asignada.
Beneficios:
Mejora de la calidad, la limpieza est vinculada con la habilidad para producir produc-
tos con calidad.
4 S SEIKETSU -ESTANDARIZAR:
La estandarizacin debe ser visible, es decir se manifiesta en que las normas establecidas
se comunican a partir CARTELES y otros MEDIOS DE COMUNICACIN.
Qu informacin, procedimientos y normas deben ser conocidos por los usuarios del
rea?
Pueden ser notificados usando el Control Visual (sistema de comunicacin que te-
nemos incorporado en nuestra vida cotidiana, que mediante imgenes se explicitan
mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar las normas de
comportamiento en un lugar determinado)?
Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actividades.
Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad.
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Respetando las normas en otras reas.
LLUVIA DE IDEAS
En un principio las ideas de los dems no se critican por muy descabelladas que puedan
parecer.
2. Convocar a los miembros del equipo para determinar el problema que se trata de so-
lucionar, explicando la mecnica que se utilizar.
1. En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o juicio so-
bre las ideas.
2. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van ge-
nerando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas.
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3. En la segunda fase y dirigidos por el moderador de ideas se seleccionan y se realiza un
examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o incluso es
preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crtico las ideas hasta
llegar a las propuesta(s) de solucin al problema determinado.
2. Diagrama de Flujo
3. Diagrama de Pareto
5. Histograma
6. Diagrama de Dispersin
7. Grafico de Control
En este primer curso vamos a trabajar con las 3 herramientas (Lista de chequeo, diagrama
de flujo y diagrama causa efecto Ishikawa). El resto se detallarn en el curso de Herra-
mientas de la calidad Total.
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La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y medicin
de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la empresa.
Para que se utilizan las listas de Chequeo o Verificacin
La lista de Chequeo o Verificacin, se utiliza principalmente para:
b) Tener un registro de informacin histrica que puede ser utilizado a fin de poder iden-
tificar los cambios realizados en el tiempo.
e) Concentrar los aspectos crticos del proceso que puedan generar resultados no espe-
rados.
3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verificacin y las horas en las que
va a realizar dicha funcin.
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3. Se ha determinado el responsable de realizar el registro y las horas en las que va a
realizar este registro.
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4. Registrar la informacin en el formato, tal como se muestra en el ejemplo:
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