Planeamiento Estrategico

2017
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
INGENIERIA DE MINAS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Ao del Buen Servicio Al Ciudadano
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS
ALUMNOS:
Portal Vargas, Estefani
Bez Melndez, Edwin Manuel
Vsquez Briones, Kenny
Ramrez Paredes, Christian
Ortiz Barboza, Juan
DOCENTE:
Ing.
CURSO:
Planeamiento Estratgico
TRABAJO:
Planeamiento Estratgico
PLANEAMIENTO ESTRATGICO 1
INDICE
I. INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 3
II. OBJETIVOS ................................................................................Error! Bookmark not defined.
III. MARCO TEORICO .............................................................................................................. 4
IV. CONCLUSIONES: ............................................................................................................. 47
V, BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 48
I. INTRODUCCIN
Segn Jimnez (2005), el entorno de los negocios se ha visto afectado a lo largo de

la historia por distintos niveles de turbulencia; de aqu que la administracin y la
gestin hayan desarrollado enfoques sistemticos con el fin de hacer frente a la
complejidad, la novedad y la incapacidad de la prediccin.
Por ello la planeacin estratgica de las organizaciones est en el centro de la

creacin de riqueza en la sociedad industrial moderna. Seala Steiner (2007), que
la planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso
completo de la direccin, por lo que cualquier compaa que no cuente con algn
tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expondr a un
desastre inevitable.
El presente trabajo muestra la conceptualizacin de la estrategia, la formulacin de

la estrategia, los componentes de la planeacin estratgica, las caractersticas de
la planeacin estratgica, los beneficios, sus limitaciones y finalmente los modelos
de planeacin estratgica.
II. MARCO TEORICO

2.1. Planeamiento:
El plan es un esquema indicativo de cursos de accin. Se elabora en proyeccin al

futuro, por lo que se encuentra inmerso en un contexto de riesgo o incertidumbre.
Su finalidad no es predecir el futuro, sino proyectar resultados posibles, evaluar su
riesgo o variabilidad y proveer informacin para mejorar la calidad de decisiones a
tomar. Asimismo, el plan resume y concreta la visin del empresario, ayudando a
formar estrategia.
La planeacin es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar accin,

los medios ms adecuados para lograr estos objetivos. Planear es decidir por
anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la accin. El carcter
anticipatorio de la planeacin implica necesariamente que sta debe ser realizada
previamente a los sucesos. En este sentido se planea para aminorar los efectos
negativos derivados de algo indeseable que, se prev, pudiera ocurrir en el futuro.
2.2. Tipos de planeamiento:

2.2.1. La planeacin estratgica: Es responsabilidad del nivel directivo ms
alto de la organizacin. La planeacin estratgica requiere establecer
objetivos y metas claros con el fin de lograrlos durante periodos
especficos de tiempo. Los objetivos y metas deben ser desarrollados en
el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, medibles y
alcanzables. La planeacin estratgica es de largo plazo y da respuesta
a la pregunta de qu debe hacer la organizacin en este plazo para lograr
las metas organizacionales. Los planes estratgicos se centran en temas
amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la organizacin y su
supervivencia durante muchos aos.
2.2.2. La planeacin tctica: Se lleva a cabo en las diferentes reas que
dependen del nivel directivo. Es el proceso que toma en cuenta los
recursos de la organizacin para realizar la planeacin estratgica. En
este sentido, la planeacin tctica parte de los lineamientos sugeridos
por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes

a cada una de las principales reas de la organizacin. La planeacin
tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el mediano plazo a
fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
Es de mediano plazo
Se da en el marco de las orientaciones producidas por la
planeacin estratgica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio de
la organizacin
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la
organizacin.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
2.2.3. La planeacin operativa: Consiste de actividades muy detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la organizacin, por lo
general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento
humano. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin
de actividades ms detalladas. Los planes operativos son a corto plazo
y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de
nivel medio de la organizacin. La planificacin operativa convierte los
conceptos generales del plan tctico en cifras claras, en pasos concretos
y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificacin operativa
demanda una aplicacin de recursos que sea eficiente y efectiva en
costos en la solucin de problemas y consecucin de los objetivos
establecidos.
2.3. OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO
2.3.1. Objetivo general

El plan estratgico debe constituir la herramienta principal en la
direccin y en la toma de decisiones de la institucin, y en l se
definen cules son las prioridades a abordar y la forma de
acometerlas. Por todo ello, el objetivo general del plan estratgico
es definir las lneas maestras de las actividades a realizar y los
criterios de decisin a utilizar por los miembros de la institucin,
durante el periodo de vigencia del mismo, para la consecucin de
la misin de la Escuela en el contexto en el que desarrolla su
trabajo y avanzar hacia un modelo de excelencia en la
formacin universitaria.
Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para

alcanzar nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos,
reglas, verificacin y resultados).
2.3.2. Objetivos especficos

Como objetivos especficos que concretan el objetivo general y
usando la misma estructura que se ha utilizado para la elaboracin
del plan, tenemos los siguientes:
Analizar y diagnosticar la situacin actual de las titulaciones.
Detectar los puntos fuertes y dbiles de las mismas.
Adecuar los planes de estudios a las demandas sociales.
Mejorar las relaciones externas y potenciar la imagen del centro.
2.3.3. El Propsito de la Planificacin Estratgica
Un plan estratgico comienza con la observacin de una situacin que

resolver o de una meta que alcanzar.
Siempre conlleva una declaracin del propsito o propsitos definidos

que se quieren conseguir.
Una vez que se ha establecido el propsito, es posible deducir de l
diferentes planificaciones estratgicas.
De hecho, se puede decir que la estrategia es cmo uno va a conseguir,
de manera real, efectiva y rpida, que un propsito se manifieste y
avance en el universo fsico real, con velocidad y sin errores.
Cualquier plan estratgico puede abarcar una cantidad de acciones
importantes que se requieren de uno o ms sectores para conseguir el
propsito. Estas acciones se expresan en trminos muy generales, ya que
son una declaracin de la planificacin general inicial que se hizo. De ellas,
uno puede entonces deducir planificaciones tcticas. Pero todas estas
cosas tienen que encajar.
Un plan estratgico as no slo corrige una situacin mala, sino que la

cambia completamente y la transforma en un panorama de rentabilidad y
expansin para el futuro de toda la compaa.
Lo que uno est tratando de conseguir es sacar la situacin del hoyo y

levantarla hacia un magnfico nivel de viabilidad.
A partir de este plan estratgico se puede hacer la planificacin tctica,

tomando los objetivos estratgicos amplios y desglosndolos en acciones
ms precisas y con una asignacin exacta de objetivos, que hacen que se
ejecute la planificacin estratgica.
Uno tendra a mucha gente trabajando en esto y sera esencial que todos
tuviesen el propsito claro y que no hubiera puntos de conflicto internos
en la campaa en general. Alguien que leyera esos planes podra no ver
la importancia de los mismos; a menos que comprendiese la situacin y
tuviera un propsito general global que le guiase y a partir del cual pudiera
refinar su planificacin tctica.
Es bastante comn en la ejecucin tctica de una planificacin estratgica,

encontrar que hace falta modificar ciertos objetivos tcticos o aadir otros
nuevos o incluso abandonar alguno que se ve que no es necesario.
La direccin tctica de una planificacin estratgica tiene algo de arte en

s misma, as que esto es algo que ya se tiene en cuenta.
Entonces, dado un buen propsito, en relacin con el cual se coordinen

las cosas, se puede disear la accin estratgica necesaria para lograrlo,
y a partir de ah pueden darse los planes tcticos para que los planes
estratgicos cobren vida.
De esta forma, un grupo puede florecer y prosperar. Cuando toda la

potencia y las fuerzas van en la direccin de un nico impulso, se puede
generar una tremenda cantidad de poder.
As que uno hace que se exprese el propsito, y a partir de ah resuelve

qu estrategia se usar para lograr el propsito, y esto, entonces, tiende
un puente entre el propsito y una posibilidad tctica.
Cuando se ha expuesto el plan estratgico, con su propsito, el siguiente

nivel inferior de mando lo toma y se convierte en planificacin tctica.
2.3.4. Ejemplo:
Situacin: La compaa papelera ABC, aunque contina produciendo su

antigua lnea exitosa de productos de papel, tambin se est concentrando
exclusivamente en su clientela regular ya establecida, mientras descuida un
buen nmero de sus clientes potenciales. La compaa est yendo a la ruina
rpidamente y sus ejecutivos se van a compaas en las que hay ms
oportunidades de expansin.
Propsito: Poner en marcha una compaa de papel completamente

desarrollada; que llegue a todo su pblico potencial, con ventas masivas de
productos ya existentes y de productos nuevos, mientras que tambin

contina vendiendo y dando servicio, en gran cantidad, a
su clientela habitual, restaurando as la solvencia de la compaa y
estableciendo su reputacin como una empresa progresista, lucrativa y con
oportunidades de expansin.
Plan Estratgico: La planificacin estratgica, basada en la situacin y en

el propsito establecido, podra ser algo as:
La accin ms inmediata y vital, necesaria para detener las prdidas,

es (sin interrumpir ningn negocio de los que estn en marcha, ni
eliminar o destruir ninguna otra unidad) montar y poner en
funcionamiento una nueva unidad de ventas (paralela a la existente)
que tendr como primera prioridad el desarrollo de nuevos clientes
inmediatos para la lnea actual de productos, a partir de:
(a) minoristas de papel, (b) mayoristas de papel, y (c) ventas directas
por correo. Se necesitar conseguir vendedores honestos y con
experiencia para que dirijan cada una de estas secciones, y se
necesitar encontrar ms vendedores profesionales en abundancia.
Se les puede contratar con un salario base muy bajo y que ganen la
mayor parte de su dinero con comisiones. Esta actividad puede
expandirse entonces hacia reas ms amplias, usando jefes
regionales, vendedores que inician a otros vendedores e incluso
vendedores de puerta en puerta. Como parte de este plan, hay que
disear sistemas de comisiones, juegos completos de informacin
para los vendedores y promocin y publicidad. El hacer que esto se
realice de forma inmediata dar un impulso a las ventas y
compensar las prdidas, y muy pronto expandir la compaa hacia
un rea de beneficios extraordinarios.
Mientras se va desarrollando la accin inmediata de apoyo descrita

anteriormente, deben mantenerse las ventas y servicios actuales a
los clientes. Al mismo tiempo, los registros de ventas y produccin del
personal existente debern revisarse; tambin debe hacerse una
revisin contable completa de los libros de la compaa para
encontrar de dnde vienen las prdidas. Habr que despedir al
personal no productivo y mantener a los que producen. Si se
encuentran desfalcos o irregularidades financieras, han de tratarse
con la accin jurdica adecuada. En otras palabras, el negocio actual
debe revisarse completamente, limpiarse, y su produccin no slo
debe mantenerse, sino aumentarse en todo lo posible, estableciendo
objetivos de produccin y consiguindolos.
Debe disearse un programa por el que se hagan encuestas a todo

tipo de pblicos; para descubrir qu productos nuevos de papel
querrn o comprarn. Basndose en estos resultados, se puede
desarrollar toda una nueva lnea de productos de papel (adicional a
la lnea antigua establecida), producirlos, promoverlos y venderlos en
masa. El programa para establecer la nueva lnea de artculos
necesitar abarcar la financiacin, la organizacin de la nueva unidad
de produccin (incluyendo ejecutivos honestos, diseadores
competentes y cualquier trabajador adicional), as como cualquier
maquinaria adicional o equipo que haga falta. Tambin necesitar
abarcar las amplias campaas de relaciones pblicas, propaganda y
ventas que impulsen tanto los nuevos productos como los antiguos,
para conseguir un volumen de ventas masivo para ambos. Inherente
a esta planificacin sera una campaa para mejorar la imagen de la
compaa como pioneros en el campo de nuevos productos de papel,
con oportunidades para los ejecutivos con mentalidad de expansin.
2.3.5. Para qu sirve el Plan Estratgico?
La finalidad del Plan Estratgico es definir los objetivos y cules son las
mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar dichos objetivos.
De esta manera se facilita la gestin de la organizacin al hacerla ms

transparente, asignar polticas concretas a los diversos sectores implicados
y permitir la evaluacin en funcin del cumplimiento de las actuaciones
especificadas.
Esto genera coherencia entre las acciones que se realizan y las expectativas
de la Direccin, poniendo a la institucin en relacin con las necesidades del
entorno.
2.4. CARACTERIATICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
2.4.1. LA PLANIFICACIN SE ORIENTA A LOS RESULTADOS

Entendemos a la planificacin como un conjunto de acciones coordinadas
que se orientan en sus premisas y fines a la consecucin de resultados. Es
decir que partimos de una situacin A dada, el presente, para alcanzar otra,
situacin B, ubicada en el futuro.
Por intermedio de los procesos de planificacin buscamos, esencialmente,
que un futuro deseado (pero posible) ocurra, a partir de la puesta en orden
de recursos de diversa ndole.
Complementariamente, cuando hablamos de estrategia, hacemos referencia
al modo particular en el que se conjuga el presente con el futuro deseado, a
partir de la racionalizacin de los caminos a recorrer y, fundamentalmente,
de la armonizacin de los medios entre s y con el ambiente.
El Planeamiento Estratgico es, consecuentemente, aquel proceso en el que
la organizacin pone en marcha los procedimientos que unirn el presente
con el futuro deseado; una herramienta que le permitir alcanzar su visin de
xito gracias a la aplicacin de un mtodo sistemtico de definicin de

acciones.
La Planificacin Estratgica supone la capacidad de determinar un objetivo,
asociar recursos y acciones destinadas a acercarse a ese futuro deseado,
as como examinar los resultados a partir de la revisin y correccin de la
direccin.
Un proceso de planificacin de estas caractersticas deber involucrar
proactivamente a la mayora de los miembros de la organizacin en cuestin.
Del mismo modo, buscar incluir a todos aquellos actores que de alguna
manera se ven involucrados en los procesos o resultados de la organizacin.
2.4.2. LA PLANIFICACIN TIENE ALGUNAS PREMISAS

EPISTEMOLGICAS Y METODOLGICAS
Un primer condicionamiento se ubica en el modo en que se ha configurado
el propio presente que se pretende modificar. Todas aquellas variables, de
anclaje histrico, que de uno u otro modo han coadyuvado a la determinacin
de la compleja realidad organizacional del presente, constituyen el molde
bsico de potencialidades de toda accin de cambio. Es decir que si bien las
metas a alcanzar presuponen la superacin de las descripciones de la
realidad a modificar, debe tenerse especial consideracin por las limitaciones
del cambio que surgen de las propias capacidades y resistencias de las
culturas organizacionales. Estas restricciones ubicadas hacia adentro de la
organizacin son la manifestacin de la existencia de supuestos
subyacentes, como modos de pensar, creencias, proyecciones, as como
otras formas de expresin de las culturas, que moldearn caminos y anularn
la posibilidad de que otros alternativos puedan ser tenidos en cuenta.
A ellas debern sumarse, como parte de un entramado muy complejo de
dinmicas sociales y psicosociales, las caractersticas derivadas del entorno
externo, en razn de que las mismas tambin restringirn caminos o
alternativas para alcanzar los cometidos. Condicionantes polticos,
institucionales capital importancia por su carcter determinante de los

ambientes de emprendimientos.
Otra importante cuestin surge del hecho de que el proceso de planificacin
estratgica supone la idea de sistema como modo de aproximacin holstico
a la realidad, en la que se despliegan variados mecanismos de
autorregulacin. Aun considerando que las crticas recientes a las teoras de
sistemas han mejorado la utilidad de las mismas, debe remarcarse el carcter
esencialmente complejo de los eventos humanos. stos deben analizarse en
tanto que estructuras de relaciones funcionales y valorativas en grados
proporcionales diversos, presentando instancias variables de fuga o escape,
condicionando la eficacia descriptiva, explicativa y de intervencin de los
diseos instrumentales de administracin.
Algunas aproximaciones tericas y sus perspectivas metodolgicas
permitirn echar luz sobre los aspectos subyacentes de los procesos de
planificacin: las teoras del comportamiento fundadas en la tensin entre
estar dominado por el sistema y ejercer la accin humana intencional. El
registro de este conflicto se manifiesta en un desarrollo terico variado en
estos dos carriles.
Desde la perspectiva de las teoras de la accin social (que sostienen a los
sistemas como derivados de la accin e interaccin social), las posibilidades
de la gestin derivarn: (a) del sentido subjetivo por el cual los actores
definen sus vidas, sus fines y sus instituciones, disponiendo de medios y
condiciones con los que intentan realizar sus proyectos; (b) de la accin
social que llevan a cabo a tales efectos; (c) de las relaciones sociales, las
instituciones y las organizaciones que devienen de la interaccin, como
producto emergente de las mismas.
Desde la perspectiva mencionada, se parte de una concepcin ontolgica y
metodolgicamente opuesta a la de sistema para la definicin de los modelos
tericos, solo a los fines de mencionar los puntos dbiles del mismo, pero
reconociendo su cualidad en tanto herramienta simplificadora que habilita la
posibilidad de establecer una progresin lgica de los sucesos de la vida

social al tiempo que captar interpretativamente todos los fenmenos
subsecuentes.
2.4.3. LA TEORA DE LA ACCIN SOCIAL CONSIDERA UNA

PROGRESIN DE INSTANCIAS
Se expone a continuacin la progresin de instancias que constituyen el
marco terico de la teora de la accin social, toda vez que las mismas, como
se mencion, constituyen tambin los pilares tericos de las acciones de
administracin y planeamiento.
As, siguiendo las clsicas definiciones de Max Weber (1996), hablamos de
accin social cuando observamos una conducta humana (bien consista en
un hacer externo o interno, ya sea en un omitir o permitir) siempre que el
sujeto o los sujetos de la accin enlacen a ella un sentido subjetivo. La
accin social, por tanto, es una accin en donde el sentido mentado por su
sujeto o sujetos est referido a la conducta de otros, orientndose por ella en
su desarrollo.
Cuando la conducta involucra a varios, presentndose sta como
recprocamente referida, y orientndose por dicha reciprocidad, estamos en
el campo de la relacin social.
Definimos institucin cuando incorporamos un marco de referencia
regulatorio y normativo al despliegue prctico de las relaciones sociales. Este
esquema, que es a la vez un mecanismo de cohesin social, compromete a
los integrantes del grupo en el respeto de dichas reglas y normas.
Finalmente, llamamos organizacin al esquema de interrelaciones definidas
dentro de un marco normativo, que promueve la consecucin de objetivos
especficos y en comn para sus integrantes.
Se ordena en razn de dirigentes o lderes y posee un cuadro administrativo.
Todo este entramado conceptual es el soporte en el que se despliegan los
juegos que constituyen la esencia de la vida de las organizaciones.
2.4.4. MODELOS ESTRATGICOS: CAMBIOS E IMPLEMENTACIN

Otros aspectos sobre los que es conveniente explicitar los supuestos, son los
referidos a los procesos de investigacin y bsqueda de informacin, puesto
que los procesos estratgicos estn basados en la disposicin de
informacin, lo que supone una correcta bsqueda, seleccin y anlisis de la
misma, atinente a los entornos externo e interno de una organizacin.
Establecidas como sistemas de provisin de informacin, algunas
organizaciones gozan del privilegio de disponer de modo permanente el vital
insumo para la correcta toma de decisiones, aunque en muchos casos la
informacin resulta un insumo de difcil valoracin. En cualquier caso,
muchos errores cometidos en este momento sern arrastrados hacia etapas
posteriores del proceso de planeamiento, en razn de que todas las acciones
humanas tienen en comn el hecho de expresar ciertas premisas valorativas,
tradicionales, emocionales y/o de intereses, no siempre en sintona con las
definiciones previstas en la labor gerencial. La investigacin social, utilizada
de modo adecuado, deber entonces proveer la informacin necesaria en
calidad y cantidad, ingresando al proceso de gestin a la manera de un
insumo estratgico epistemolgica y metodolgicamente controlado.
Sabemos adems que el mtodo en ciencias sociales se basa en comprender
o captar interpretativamente el sentido o motivos de la accin y qu motivos
pretextados o represiones encubren, an para el mismo actor, el real sentido
de la misma. Quien tiene la responsabilidad de obtener la informacin
necesaria est tambin atravesado por todas estas consideraciones relativas
a las condiciones de la vida social que debern considerarse.
Hay que tener presente que nuestro objeto de intervencin no es el que
interroga, sino que slo responde a media voz si nosotros lo interrogamos
mediando todo tipo de barreras socio-polticas, culturales, institucionales,
organizacionales, psicosociales y hasta psicolgicas. As, no alcanza con
respetar las consideraciones para la escucha, el registro fiel de los dichos y
el procesamiento estadstico (si la metodologa lo prev). Slo con esto

estaramos suplantando las prenociones de quien tiene la responsabilidad de
investigar, por la de aquellos quienes sern los proveedores de informacin.
Debemos entonces descubrir y clarificar todo aquello que aparece en el nivel
subyacente.
2.4.4.1. EL CAMBIO Y SU IMPLEMENTACIN

El problema central al que se enfrentan los lderes radica en cmo
implementar los cambios necesarios para avanzar con los propsitos vitales
de las organizaciones.
Estos cambios alteran normalmente las relaciones de poder as como la
distribucin de los recursos materiales y simblicos, de all su importancia.
Son muchas las aproximaciones tericas a la cuestin del cambio y no es de
inters la oportunidad de profundizar en ellas. Sin embargo, se remarca la
centralidad de la cuestin y la necesidad de construir las capacidades
polticas necesarias que permitan operar acuerdos y consensos entre
aquellos involucrados. La parte ms importante del xito de un Plan
Estratgico comienza a gestarse en las instancias preparatorias del mismo,
cuando en conversaciones generalmente informales irrumpen impresiones y
emociones que tendern a socavar desde ese mismo instante el statu quo
imperante.
Esta etapa deber incluir la conformacin de una delicada red de personas
sobre las que recaer la responsabilidad de sensibilizar y movilizar al resto
de los integrantes de la organizacin, mayora esta ltima que tender
indefectiblemente a resistir el cambio.
Una especial recomendacin consiste en dar comienzo a las tareas de
formalizacin de decisiones estratgicas en las buenas pocas. Esto resulta
obvio, especialmente si se considera que en las malas pocas los tiempos
estarn exclusivamente destinados a resolver la emergencia, pero en
culturas con escaso apego a las miradas de mediano y largo plazo resulta
particularmente difcil comprometer acciones cuando todo parece controlado

y bien encaminado.
El compromiso de las autoridades de la organizacin resulta, pues, un punto
de partida excluyente.
Estos lderes debern necesariamente involucrarse en el trabajo y, por
supuesto, prestar la mxima colaboracin al equipo de planificacin.
2.4.5. CAUSAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Al elaborar un Plan Estratgico la organizacin reflexiona sobre s misma
identificando los problemas, su mapa de relaciones, sus entornos y
Pondramos decir que en el marco de un proceso de administracin
estratgica, una organizacin realiza acciones de reflexin estratgica,
anlisis estratgico, para formalmente encaminar la labor de Planificacin
Estratgica.
Son varios los beneficios que acarrea tomar la determinacin de organizar
los procesos de gestin bajo la metodologa de planificacin estratgica.
Entre ellos, se destaca: (a) la mejora integral del desempeo, al permitir
disear el futuro deseado; (b) resolver las tensiones y conflictos
organizacionales, al considerarse un conjunto amplio de los problemas
existentes e involucrar proactivamente a las personas que lideran reclamos;
(c) modernizar los sistemas de gestin, al investigar contextos y demandas,
corregir las dinmicas comunicacionales hacia el interior de la organizacin
y las relaciones con el entorno de clientes/usuarios.
La Planificacin Estratgica genera impulsos de cambio que demandan al
mismo tiempo ser controlados por la propia organizacin, hecho que
desencadenar en la construccin y/o el fortalecimiento de las capacidades
necesarias para su atencin.
En el plano externo a la organizacin, aquellos acontecimientos producidos
en las dimensiones social, econmica, poltica y cultural son movimientos
continuos que modifican las fuerzas del mercado, esencialmente la demanda,
la que deber ser atendida en los trminos en que sea requerida por los
interesados. Asimismo, el contexto favorable para el desarrollo de los
negocios de la organizacin, requiere de mejores procesos tanto en las
rbitas de la produccin como en las reas que hacen al relacionamiento de
la organizacin con el mercado. En cualquier caso, se destacan como
tendencias de carcter universal, las mayores exigencias por parte de
consumidores ms informados y formalmente organizados, y de mejora de la
calidad de los servicios por parte de los usuarios.
En el mbito interno, los antecedentes de reacomodamientos a los cambios
de escenarios, como los modos de vinculacin acontecidos como respuesta
a los mismos, a veces daan los mecanismos formales e informales para el
desarrollo organizacional, debindose en estos casos cristalizar en nuevos
procedimientos.
Determinadas modalidades de trabajo, como las que promueven la
integracin en redes, generan la necesidad de organizar aportes
diferenciados en el marco de la cooperacin entre distintos actores.
Esto tambin exige mejores capacidades de gestin y nuevos estilos de
conduccin, programaciones conjuntas, mecanismos para la captacin y
sistematizacin de los aprendizajes resultantes, evaluaciones regulares y un
monitoreo constante.
Es as que los procesos de planificacin estratgica implican (si bien no
siempre, aunque s con asidua frecuencia) lograr cambios significativos en la
estructura y en los modos de funcionamiento de la organizacin,
incorporando el anlisis de polticas, la planificacin de las operaciones y el
mejoramiento de capacidades generales de gestin organizacional, as como
incorporar aquellas tecnologas relevantes que permitan orientar
comportamientos e introducir una mayor racionalidad en el accionar.
Otras ventajas que trae la planificacin es que al darse forma a los
mecanismos formales para la toma de decisiones, resulta imprescindible
reacomodar y fortalecer los canales por donde circula la informacin.
Como cualquier accin que involucre cambios, resulta esencial la

conformacin de un equipo que lo lidere. Las modernas teoras de
management proponen el involucramiento de todos los niveles de la
organizacin, proceso a travs del cual son conferidas responsabilidades a
los estratos de la base de la pirmide de jerarquas, bajo el supuesto de que
es all mejor que en otro lugar de la organizacin en donde pueden relevarse
experiencias de contacto con el entorno, a modo de termmetro de la
organizacin. Aun as, no debe confundirse la cuestin del involucramiento
pleno de todos los niveles de los recursos humanos con los niveles en la toma
de decisiones estratgicas. Frecuentemente, la lectura conceptual del
empowerment en los ambientes acadmicos de los pases latinos ha
buscado reforzar el papel que deberan jugar todos los actores, aunque
resaltando especialmente a los niveles ms bajos de la pirmide. Esto se ha
constituido en un verdadero problema de planificacin, toda vez que se ha
buscado un equiparamiento en la toma de decisiones que atenta contra las
competencias del personal que, por definicin, posee cada posicin dentro
de una organizacin. Las estrategias deben ser, pues, formuladas por los
estrategas; aquellas personas que por sus cualidades, formacin,
desempeo y atribuciones estn en posicin de liderar al conjunto; en ellos
deber recaer el peso de las decisiones.
Otro captulo de inters radica en el aporte que pueden realizar los
consultores externos a la organizacin. Habitualmente resistidos por el
personal interno de las organizaciones, los consultores externos pueden
proveer experiencias, conocimientos y una dedicacin que en cualquier caso
agregar valor al equipo designado para llevar adelante las tareas de
planificacin estratgica.
El proceso de planificacin debe ser continuo y debe tener en claro cuales
son las capacidades con las que se cuenta para ser llevado adelante. Hablar
de capacidades implica considerar las habilidades, destrezas y experiencias
de todos aquellos que estarn inmersos en la labor, pero, fundamentalmente,
las referidas a las capacidades institucionales que permitan dar consistencia

poltica al proceso de cambio.
El proceso de planificacin estratgica se estructura en etapas variables en
virtud de los antecedentes que se posean, el tipo de organizacin y, an, del
estilo que cada organizacin busque imprimirle al trabajo. De todos modos,
se propone a continuacin un esquema de trabajo que no deber
considerarse inmvil; por el contrario, los caminos debern ser flexibles
previndose alternativas que se adapten a cada momento del proceso.
2.4.6. CONSENSO ESTRATGICO

En esta etapa se generarn las slidas bases que son requeridas para el
inicio del proceso de cambio.
Como fuera mencionado anteriormente con referencia a los problemas
principales del cambio organizacional, en esta etapa inicial se buscar
sensibilizar y movilizar a los involucrados. Para ello debern organizarse
reuniones clave con los recursos humanos de la organizacin que estarn
comprometidos en la tarea de planificacin, del mismo modo que con actores
externos a la misma que tengan relacin de algn tipo con ella.
Para el caso de las organizaciones pblicas, este momento es decisivo para
el xito del plan. La presencia de fuertes posiciones sindicales, como la
existencia de un conjunto amplio de actores relacionados con las
organizaciones torna a esta tarea de sensibilizacin una de las ms
importantes del conjunto del trabajo de planificacin.
Otros aspectos diagnsticos iniciales tienen que ver con el anlisis de los
estilos de direccin y la identificacin de los actores crticos. Algunos autores
ubican esta tarea en momentos posteriores del proceso de planificacin,
aunque, en razn de los particulares estilos de gestin y negociacin que
surgen de nuestra cultura, se sugiere optar por la descripcin detallada al
inicio de la labor de planificacin.
Con el mismo nfasis, se buscar ponderar el alto peso que tiene esta
dimensin de anlisis.
Este punto incluye la descripcin de las instituciones y actores. Entendemos
por instituciones al conjunto de reglas tanto formales como informales que
apuntan a encuadrar la problemtica y dar solucin a los conflictos de
distribucin de recursos, sean materiales o simblicos. Del mismo modo, este
conjunto de reglas busca ordenar los problemas de coordinacin de las
acciones realizadas por diferentes actores, estructurando sus
comportamientos.
Estos actores, que podrn ser individuos o grupos de ellos, debern
analizarse en funcin de: (a) sus intereses, para conocer aquellos de carcter
objetivo y diferenciarlos de los subjetivos; (b) sus recursos, para conocer las
capacidades de cada uno de influir polticas, el acceso a la informacin, las
capacidades de representacin y de accin colectiva que posean; y (c) sus
ideas, para conocer como estn configurados sus mapas cognitivos, es decir,
acercarnos al modo en que cada uno de ellos explican la realidad, ordenan
sus esquemas de prioridades y promueven cursos especficos de accin.
2.4.7. LA GENERACIN DE INFORMACIN: CONDICIN DEL ANLISIS

DE SITUACIN
En esta etapa deber reconocerse la variabilidad de cada caso en particular
para poder establecer las orientaciones metodolgicas correctas en lo que
se refiere a obtencin de informacin clave.
Una vez obtenida la misma, se procesar con la finalidad de transformarla en
informacin de utilidad para las decisiones que se tomarn. Esta compleja
etapa incluye la revisin de los marcos normativos, el anlisis externo y el
anlisis interno.
Es en esta etapa donde tienen especial relevancia todas las consideraciones
mencionadas con relacin a cuidados de orden epistemolgico. Volviendo a
la caracterizacin del aporte que pueden realizar los consultores externos,
estos podrn agregar valor en los diseos metodolgicos especialmente en

razn de la objetividad que pueden imprimirle.
La seleccin de los mtodos de anlisis de la informacin, como la utilizacin
de matrices, es tambin una cuestin para la cual la presencia de consultores
externos a la organizacin resultar de importancia. Cualquiera sea la
modalidad de trabajo que acuerde el equipo de planificacin con la alta
gerencia de la organizacin, la presencia de personas con intereses distintos
a los portados por los involucrados primariamente debe ser considerada un
aporte.
2.4.8. EL PROCESO DE REVISIN LEGAL/NORMATIVA

Otro aspecto de relevancia es el ordenamiento exhaustivo y sistemtico del
marco legal y normativo que regula las actividades presentes de la
organizacin. Esto servir para delimitar el marco de posibilidades de accin
que podrn ser previstas, o, para el caso en que no se encuentre
debidamente habilitado, trabajar sobre las posibles revisiones o
modificaciones que sean necesarias.
Para el caso de las organizaciones pblicas, los cambios de este orden
pueden incluso requerir la participacin activa del poder legislativo. En estos
casos, los tiempos sern mayores y el marco de intereses y fuerzas en juego
tornarn a la planificacin en un proceso mucho ms complejo.
2.4.9. ANLISIS EXTERNO

El anlisis externo busca identificar a los factores exgenos a la organizacin
pero que de algn modo condicionan el desempeo de la misma. Cuando se
habla de condicionamientos, estos pueden ser favorables o resistentes a la
organizacin.
Los puntos a considerar son variados y, en una primera impresin, podrn
parecer poco vinculados con los objetivos de cambio mentados. An as,
nada debera descartarse como potencial factor de influencia.
Este anlisis externo se orientar a la deteccin de las Oportunidades y las

Amenazas, las que se buscarn en el marco de las caractersticas del
mercado, de la poblacin objetivo de la organizacin y de los riesgos que
implique implementar los cambios.
Ms especficamente, debern considerarse las oportunidades y las
amenazas en las siguientes reas:
a) Escenario sectorial y marco de polticas pblicas imperante
Las coordenadas fijadas por las polticas pblicas son los carriles por donde
podr moverse la organizacin, en parte porque en ellas queda determinado
el marco normativo, pero tambin porque ellas deberan surgir de acuerdos
sectoriales para el desarrollo de propicios ambientes de negocios.
Las relaciones pblico-privado suponen compromisos y esfuerzos conjuntos
entre las autoridades pblicas y organizaciones privadas, en el marco de
comportamientos responsables y con orientacin de largo plazo. Es por esta
razn que las potenciales colisiones entre lgicas pblicas (por lo general
relacionadas con mecanismos de consensos) y privadas (guiadas por
criterios de eficiencia econmica) requieren de la mayor atencin analtica
por parte del equipo de planificacin estratgica.
b) Desempeo macroeconmico
La evolucin de las variables macroeconmicas son otro punto de especial
atencin para su anlisis. Las tasas de crecimiento y las condiciones
estructurales para el desarrollo son tendencias que condicionarn el
desempeo de una economa nacional, y, con ello, de las organizaciones que
operan en el marco de la misma.
En el mismo sentido, el nivel y tipo de integracin internacional y los acuerdos
de comercio existentes o en vas de formalizacin por un pas son
determinantes para las decisiones de inversin y debern ser investigados
con precisin.
c) Tendencias socio-culturales
Este punto refiere al conjunto de cambios en la estructura social, as como a

las tendencias culturales en el marco de una sociedad. Los principales
indicadores demogrficos y sus tendencias son un punto clave de
investigacin para esta etapa. Otros aspectos de carcter ms cualitativo
sern tambin de gran importancia ya que anticipan tendencias de mercado
y de opinin pblica con relacin a productos y/o servicios ofrecidos.
En sociedades altamente conflictivas como la argentina, observar
detenidamente las manifestaciones de los principales actores sociales puede
ser una buena forma conocer las tendencias sociales.
Del mismo modo, conocer las bases de la segmentacin o estratificacin
social ser de gran valor en el fortalecimiento de las relaciones de la
organizacin con su mercado o poblacin objetivo, ayudando a ajustar su
oferta a la demanda.
d) Desarrollos cientficos y tecnolgicos
El desarrollo en muchos sectores depende directamente de los cambios y las
innovaciones que en materia de ciencia y tecnologa surjan a nivel mundial.
Otros, menos dependientes de tales cambios, podrn de igual modo
aumentar sus posibilidades de crecimiento toda vez que incorporen el valor
que agregan dichos avances, tanto para el desarrollo de nuevos
productos/servicios como para el caso de la utilizacin de tecnologas que
mejoren la eficiencia de la gestin.
e) Riesgos
Con base en fenmenos naturales o artificiales, los riesgos que puedan
afectar a la actividad de la organizacin debern ser descriptos y evaluados
con la intencin de impedir su impacto (cuando esto sea factible), o de
morigerar sus efectos (si es que resulta inevitable la presentacin del mismo).
Como parte de la labor de prevencin o limitacin de los impactos, las
organizaciones deberan desarrollar planes de contingencias que incluyan las
acciones que debern implementarse en cada caso.
f) Otros cambios observados
En este punto podrn considerarse para su evaluacin los aspectos relativos

a los modos de operar de la competencia, la modalidad de competencia en
otros mercados adyacentes y an distantes y cualquier otra dinmica
sociopoltica, econmica o cultural que resulte de inters para los
investigadores.
2.4.10. ANLISIS INTERNO

El anlisis interno busca identificar a los factores endgenos a la organizacin
que han condicionado el desempeo pasado. Aqu tambin hablaremos de
condicionamientos favorables o resistentes a la misma.
Los puntos a considerar aqu estn relacionados con las dimensiones en que
se ordenan las actividades de las organizaciones, con especial esfuerzo en
la deteccin de aquellos aspectos de carcter ms dinmicos.
Este anlisis interno se orientar, entonces, a la identificacin de las
Fortalezas y las Debilidades, las que se buscarn entre los aspectos de la
gestin (como las operaciones y los procesos), la institucionalidad, las
comunicaciones, las finanzas, los recursos humanos y los sistemas de
informacin.
a) Aspectos organizacionales y de Management
La estructura organizacional y el modo en que estn organizados los
procesos internos es el aspecto ms importante a evaluar. Dicha evaluacin
deber buscar, con un carcter explicativo, el modo en que cada aspecto de
la gestin actual determina un efecto, sea este esperado o no deseado.
Cuando la gestin ha previsto formas para su registro y control resulta ms
fcil la obtencin de la informacin buscada en esta etapa, pero para los
casos en que no se encuentre debidamente asentada la dinmica de las
tareas de management, la tarea de investigacin orientada a la identificacin
de dichas fortalezas o debilidades se encuentra con el problema de que
quienes sern los proveedores de la misma tratarn de mostrar una realidad
mucho ms ordenada de lo que en realidad es.
b) Sistemas de Informacin
El modo en que es generada la informacin dentro de una organizacin y la
forma en que la misma fluye, delinea circuitos de acceso o de restriccin a la
misma.
Es objeto de esta etapa de anlisis reconocer y mapear las dinmicas que
presentan estos circuitos.
Para los casos en que existan desarrollos basados en tecnologas de la
informacin, es obvio que la labor se encontrar facilitada, permitindose
adems operaciones de procesamiento adicionales.
Contrariamente, en los casos en que los sistemas no tengan un soporte
tecnolgico informtico, la informacin disponible ser escasa y estar
fuertemente sesgada por los intereses de los proveedores de la misma.
Debe remarcarse que esta dimensin de la vida organizacional es sin lugar
a dudas una de las ms importantes y as deber ser considerada en las
posteriores etapas de formalizacin de las acciones estratgicas.
c) Recursos humanos
Una vasta literatura ha resaltado la importancia de los recursos humanos en
el desarrollo de las organizaciones, al punto de considerar que las
organizaciones no son otra cosa que configuraciones particularizadas de
relaciones sociales.
En la medida en que los procesos de automatizacin de tareas avanzan, las
personas deben reorientar sus tareas hacia la identificacin y resolucin de
problemas, trabajos que requieren de nuevas competencias laborales.
Segn sea el objeto de una organizacin, los perfiles laborales sern la base
para la construccin de los entramados de relaciones sociales mencionadas,
los que debern ser reconocidos en su estructura y dinmica.
d) Institucionalidad
Este punto est fuertemente imbricado con el anterior, toda vez que las
instituciones, tal como se describi ms arriba, resultan de la incorporacin
de las referencias regulatorias al despliegue de las relaciones sociales.
El grado de apego a las normas que regulan las prcticas debe ser evaluado
en el plano interno de la organizacin, ya que constituyen el basamento para
la construccin de los principios que aseguran la calidad institucional.
Concretamente, la presencia de sistemas de gestin de la calidad debe ser
vista como una seal de ordenamiento institucional. En estos casos, debe
tenerse presente que los sistemas de calidad, por definicin, tienen previsto
el funcionamiento estandarizado de aquellos procesos que estn bajo el
mismo, con arreglo a las normas prefijadas para el correcto funcionamiento.
La institucionalidad ser, entonces, otro de los puntos crticos a ser evaluados
con vista a las etapas sucesivas del proceso de planeamiento.
e) Capacidades financieras
En este tem debern analizarse los flujos de caja de los ejercicios contables
anteriores, tratando de conjugarlos con las previsiones fijadas por los
presupuestos respectivos. Un ajuste importante en las expresiones de ambos
podr ser seal de un contexto de certidumbre o de una modalidad de gestin
muy formal, sin disposicin a la toma de riesgos. Contrariamente, cuando las
previsiones realizadas en los presupuestos no son consideradas,
observndose flujos de caja orientados a nuevas acciones, podra deberse a
reacomodamientos producidos ante modificaciones de escenarios, o bien, a
estilos de ejecucin altamente flexibles.
Las capacidades financieras presentes y proyectadas sern la base material
para el despliegue de las estrategias de cambio a alcanzar. Es por esta razn
que una correcta estimacin de las mismas es una de las tareas centrales
del equipo de planificacin.
Otro aspecto a incluir en este apartado se trata de las inversiones. Los
retornos previstos para las mismas podran condicionar fuertemente el futuro
de la organizacin, de all su relevancia.
f) Comunicacin
Este punto est referido a las dinmicas de vinculacin existentes en dos
frentes. De una parte, los procesos comunicacionales hacia al interior de la
organizacin, entre las personas y las reas de trabajo que integran la misma.
Por otra parte, se investigarn las modalidades de vinculacin con el entorno
externo, buscando la caracterizacin de los canales y vehculos utilizados.
2.4.11. LAS ACCIONES ESTRATGICAS SE FORMULAN E IMPLANTAN

Esta tercera etapa del proceso de Planificacin Estratgica, decisiva,
consiste en la formalizacin de las ideas y estrategias que hayan surgido en
el trabajo analtico.
El Planeamiento Estratgico implica el desarrollo de una secuencia lgica de
instancias que van desde un nivel abstracto hasta otro ubicado en un nivel
emprico, es decir, con capacidades ciertas de El cuidado especial que debe
tenerse en la formulacin de los objetivos se relaciona con el hecho de que
si bien debe plantearse algo potencial que se pretende alcanzar, y esto de
por s implica un desafo, habr que evitar la frustracin que implica la fijacin
de horizontes de difcil alcance.
La formulacin de objetivos supone tambin la designacin de responsables
de las tareas que se llevarn a cabo, as como una precisa aplicacin de los
recursos necesarios.
Estamos en este punto en la fase operacional del proceso de planificacin,
para la cual existen tambin modelos estandarizados para su formulacin. A
continuacin se presenta uno de dichos modelos, a los fines de graficar la
secuencia de acciones que esta etapa debiera considerar.
2.4.12. PROGRAMAS Y PROYECTOS INTEGRAN LOS OBJETIVOS

OPERACIONALIZADOS
El conjunto de objetivos operacionalizados y ordenados, esto es, el conjunto
de las actividades que cada uno de ellos involucra, con los plazos, los
recursos, los responsables y los indicadores de medicin de cada una, son
formalmente integrados en el marco de Programas y Proyectos.
Resulta tambin amplio el abanico de las definiciones existentes para cada
uno de estos conceptos. En general otorgamos a los Programas plazos de
vida ms largos que a los Proyectos.
Los programas son, conforme a esta mirada, el conjunto de acciones
ordenadas en torno a objetivos que tendrn por finalidad dar cumplimiento a
las estrategias fijadas, con la particularidad de que, como conjunto, no tiene
un perodo de finalizacin determinado. Los programas son ejes
transversales dentro de la organizacin y responden a la esencia de la misin
de la organizacin.
Por otro lado, los proyectos son tambin un conjunto de acciones
organizadas en torno de objetivos que buscarn dar cumplimiento a las
estrategias fijadas, aunque son diseados para dar forma a cambios
especficos dentro de la organizacin y en tiempos ms estrechamente
delimitados.
Los proyectos, entonces, tendrn plazos ms ajustados para su
implementacin y la esencia de las actividades que involucrar estar
relacionada con la instrumentacin de los cambios en algunas de las reas
de la organizacin, o bien, para dar solucin a algn problema especfico
relacionado con el correr del negocio. Es comn que los proyectos estn
contenidos dentro de los programas.
2.4.13. EL MONITOREO Y LA REVISIN RETROALIMENTAN LA

PLANIFICACIN
Una cuestin que caracteriza a la planificacin estratgica es que la misma
le confiere a la organizacin, como ya se dijo, capacidades de reflexionar
sobre s misma en relacin con los desempeos previstos.
Esto es posible a partir del requerimiento fundamental de fijacin, en el marco
de la fase operacional, de Indicadores de medicin de impactos.
Metodolgicamente, los Indicadores son tambin variables, aunque de
carcter eminentemente emprico de forma de permitir la corroboracin o
contrastacin de las acciones desplegadas.
Esto otorga la posibilidad de una permanente revisin de los escenarios y
ambientes, permitiendo efectuar los ajustes y modificaciones que sean
necesarios para alcanzar exitosamente los objetivos.
Operativamente, es una labor que debiera asignarse a un equipo distinto del
que trabaj en la planificacin.
2.4.14. VARIACIN DEL PROCESO SEGN EL TIPO DE ORGANIZACIN

El proceso de planificacin estratgica va a ser distinto segn el tipo de
organizacin de que se trate. La posibilidad de su implementacin exitosa
depender tambin de los estilos directivos y de personal que dichas
organizaciones posean.
En cualquier caso, es muy importante considerar las limitaciones que puedan
existir con la finalidad de evitar frustraciones, o sencillamente, que los costos
de realizacin del mismo sean mayores a los beneficios que acarreara su
implementacin. La planificacin estratgica insume muchsimos esfuerzos y
energas por parte del conjunto de los recursos humanos que conforman la
organizacin y es por esta razn que deber evaluarse en profundidad la
pertinencia de su implementacin.
Finalmente, debe tenerse presente que en muchas organizaciones existen
directivos con altas capacidades para el pensamiento estratgico, siendo
esta fortaleza una razn para desestimar la realizacin de un plan formal. En

estos casos, son tales directivos quienes imprimirn desde su propia
dinmica de gestin, los preceptos centrales de la modalidad de planificacin
que se describi en este trabajo.
2.5. BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La elaboracin e implementacin de un Plan Estratgico, puede aportar a la

Entidad beneficios, como:
Proporcionar una visin estratgica a la hora de pensar y actuar, lo cual

se traduce en: Recogida sistemtica de informacin interna y externa,
prestar atencin al aprendizaje de la entidad, aclarar la direccin futura de
la Entidad, y establecer las prioridades para la accin.
Mejorar el proceso de toma de decisiones, puesto que centra la atencin
en los asuntos cruciales y en los retos a los que se enfrenta la Entidad, y
ayuda a los responsables de la toma de decisiones a decidir qu deberan
hacer al respecto. Por tanto, ayuda a: Formular y comunicar claramente
las intenciones estratgicas, desarrollar una base coherente y defendible
para la toma de decisiones y despus coordinar las decisiones resultantes
a travs de los distintos niveles de la organizacin, ejercer la mxima
discrecionalidad en aquellos asuntos que estn bajo nuestro control.
Beneficiar a las personas de la Entidad. Los responsables de la toma de
decisiones pueden definir ms claramente sus papeles y darse cuenta de
sus responsabilidades, a la vez que es probable que se intensifique el
trabajo en equipo entre las personas de la Entidad. (Chiavenato & Shapiro,
2010)
Que los principales beneficios de la planeacin estratgica son:
1. La claridad de la visin estratgica de la organizacin.

2. La debida comprensin de un entorno sumamente cambiante y
competitivo.
3. El enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo a lo que tendr

importancia estratgica para la organizacin en el futuro.
4. Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno
externo, de modo independiente a los del entorno interno.
5. Un comportamiento sistmico y holstico que involucre a toda la
organizacin.
6. La interdependencia con el entorno externo. (Muoz Suarez, 2014)
Los beneficios al realizarse un plan estratgico:
Establecer un proyecto empresarial slido para el futuro.

Encuadrar las decisiones estratgicas de la empresa en un proyecto a futuro.
Actuar hoy sobre las decisiones a futuro.
Implementar en la empresa una misin que busque la satisfaccin y
aspiraciones de todos los grupos interesados.
Definir e identificar de forma clara los objetivos de la empresa a largo plazo.
Disear un plan de comunicacin que divulgue la identidad corporativa
poniendo de manifiesto una visin compartida.
Lograr mayor profesionalismo a la gestin de la Direccin.
Establecer responsabilidades y funciones a niveles clave.
Asegurar la competitividad de la empresa. (Mantilla, 2010)
2.6. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Los cambios sustanciales en el plano econmico, poltico y tecnolgico que han

tenido lugar en el mbito internacional y el impacto directo de ellos en la
economa nacional han transformado el entorno y las condiciones en que
operan nuestras organizaciones. La estabilidad y funcionamiento de las
organizaciones se reduce cada vez ms y pasan a primer plano las situaciones
de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes. En este trabajo
se incursiona sobre el tema de la Planeacin Estratgica y sobre la Direccin
Estratgica. Los objetivos generales son:
Desarrollar y profundizar en los temas de la Planeacin Estratgica de la

Direccin Estratgica.
Estimular y sensibilizar a todos los profesionales y no profesionales sobre
su aplicacin, desarrollo y utilizacin sistemtica en la gestin de la
empresa.
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro

ideas bsicas que representan la gua para la elaboracin de polticas claves
que posibilitan a la organizacin un nivel de gestin de alta efectividad. Estas
ideas son:
Disposicin permanente a dar flexibilidad a los sistemas de produccin.

Programas rgidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos
actuales y con la situacin de cambio constante en las que estn
inmersas las organizaciones.
Atencin sistemtica a la reduccin de gastos, significando esto un
elemento clave que no puede estar ausente de la mente de los directivos
y sus subordinados por representar la base para la obtencin de
utilidades
Alto sentido de responsabilidad y atencin al cliente como fuente esencial
para la imagen y prestigio que llevan al xito en el mercado a cualquier
organizacin.
Agresividad, visin amplia y rapidez con relacin a la introduccin
sistemtica y oportunidades de las innovaciones y cambios tecnolgicos.
El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta direccin

tenga presente nuevos enfoques y nuevos conceptos, as como las diferencias
y puntos comunes entre ellos y ser capaces de transmitir esto a toda
organizacin. Conducindola sobre la base de las estrategias que le permitan
alcanzar estadios superiores.
La eficiencia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las
necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los
administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organizacin logre
alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un pas alcanzan
sus metas, la nacin como un todo prosperar. Ing. Serguei Alejandro Martn.
2.6.1. La Estrategia
En el ao 1944 En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de

dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. Aqu se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de
rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la
direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar
oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua
para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos
en el cumplimento de la misin.
En trminos empresariales, podemos definirla como: la movilizacin de todos

los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los
recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de
las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan
gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes
tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la
aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones
o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la
adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno
de los aos de ese perodo.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs

de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se
desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo

general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un
nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
2.6.2. Origen del trmino Estrategia
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del

general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito)
y agein (conducir, guiar).
La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como un concepto habitual

en la misma, tiene su origen en la estrategia militar. El trmino estrategia
procede de la palabra griega stratos (ejrcito) y ag (dirigir). Pero la primera vez
que aparece el concepto de estrategia no es con los griegos, sino en el libro de
Sun Tzu El arte de la guerra, del que hemos hecho referencia anteriormente.
Buscando la similitud entre la estrategia militar y la empresarial encontramos los

conceptos de estrategia y tctica. La estrategia es superior y, englobando a la
tctica, trata de lograr la ventaja decisiva respecto al enemigo. La tctica, por
su parte, se dirige hacia una accin especfica. Con la tctica ganamos una
batalla y con la estrategia ganamos la guerra.
El concepto de estrategia es introducido, en el ao 1944, en el campo

econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern4 con la teora de los
juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin.
Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del

management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la
determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin
para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de
resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor de su concepto acerca
de la importancia que tienen para las empresas otros valores no
necesariamente econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el
amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas

y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano
en la organizacin.
H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa

con su entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica
son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Por esta razn es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas
decisiones que tienen las siguientes caractersticas:
Son importantes
Comprometen recursos significativos
No son fcilmente reversibles
Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial

y al hecho cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en
antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes diferencias entre
los que se entiende como competencia en uno y otro campo. Mientras que en
el mbito militar, el principal objetivo reside en la derrota del enemigo para ganar
la guerra, desde la empresa se entiende la competencia ms como la
coexistencia con sus competidores que la definitiva eliminacin de los mismos.
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus

orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas
e impuestas externamente.
a) Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin,

quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
b) Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas

que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin
suben a lo largo de la escala jerrquica.
c) Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual

dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una
empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella,
como poltica de la empresa.
d) Impuestas externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la

empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
La estrategia empresarial es un plan de utilizacin y asignacin de los recursos

disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a
estabilizar a favor de la empresa considerada.
Existen mltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: es la

compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia,
memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para
tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares - Fred Nichols.
Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce

Henderson: es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Muchas de las definiciones
modernas hacen nfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja
competitiva, que la distinga de las dems. Segn Michael Porter, la estrategia
competitiva trata sobre ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de
actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla
nica de valor.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso

dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y
ajustes.
2.6.3. Tipos de estrategias Empresarial

A. Interactivas:
1. Penetracin en el mercado: se basa en actividades que ayuden a que el
producto se posicione en el mercado.
2. Desarrollo del mercado: Aqu es donde el propietario de una empresa
pone una igual en otra parte del lugar.
3. Desarrollo del producto: Su principal funcin es de tratar vender ms a
travs de la innovacin y as poder alcanzar mayores ventas.
B. Integrativas:
1. Integracin hacia adelante: Aqu busca tener un mayor control en los
distribuidores.
2. Integracin hacia atrs: busca tener un mayor control sobre los
proveedores para as poder obtener mayores productos que ayuden a
crecer las utilidades de la empresa.
3. Integracin Horizontal: Aqu busca no tener competidores y por lo tanto
busca comprar a la competencia.
C. Diversificados:
1. Concntrica: Se aaden nuevos productos, que se relacionan con el
producto principal.
2. Conglomerados: Se aaden nuevos productos, que no se relacionan con
el producto principal.
3. Horizontal: Se aaden nuevos productos no relacionados, para el cliente
actual.
4. Otras (Asociaciones)
Reduccin: Aqu busca la reduccin de costos para que se tenga una
mayor utilidad.
Desposeimiento: aqu es donde se vende una accin para que tenga

ms dueos y as inviertan su capital.
Liquidacin: Es donde es mejor que la empresa se de de quiebra.
Combinacin: Es donde surgen varias actividades o estrategias
simultneamente.
D. Propsito de la Estrategia Empresarial
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos ms prolficos y

estudiados de la gestin de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto
de la sntesis que realiza de los elementos de la empresa y del entorno.
Despierta un gran inters porque marca el argumento del drama en el que se
decide el destino de las empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus
ms denigrantes fracasos.
La estrategia no es ms que una decisin sobre las metas, objetivos y acciones

de la organizacin para prosperar en su entorno. La toma de stas se produce
tras un anlisis del entorno de la organizacin, sus mercados y sus
competidores.
La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que prepara
no consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma
inmediata un determinado objetivo. Tambin consisten en programas mediante
los que se crean capacidades para mejorar la consecucin de esos objetivos en
el futuro.
La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir una

posicin competitiva favorable en los mismos. Esto conlleva la decisin sobre
tres aspectos:
Seleccin de los clientes a los que se va a servir.

Seleccin de la proposicin de valor que se les proporcionar.
Seleccin de las capacidades que permitirn crear valor tanto a los
clientes como a los accionistas.
La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros. As, las
soluciones de compromiso que tratan de evitar la toma de posicin suelen ser
castigadas duramente.
Estas elecciones permiten apreciar que las decisiones de segmentacin,

posicionamiento y diferenciacin son vitales en la estrategia. Como tambin lo
es decidir y cultivar meticulosamente las capacidades necesarias para
desarrollarla.
El propsito de la estrategia es mejorar la posicin respecto a los competidores.

En el caso de las administraciones e instituciones no lucrativas pasa por
desarrollar en profundidad su misin de una forma eficiente en costos. En el de
las empresas pasa por construir y utilizar una ventaja competitiva que les
permita satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus accionistas.
Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas durante un periodo

determinado, el horizonte de planificacin. Este horizonte ha de ser acorde con
las caractersticas del sector. En sectores estables, con pocos jugadores, con
unas barreras de entrada elevadas, que requieren unas inversiones a largo
plazo, los horizontes sern relativamente largos dado que las inversiones
crearn compromisos muy duraderos. En cambio, en sectores con un constante
flujo de jugadores, con una tecnologa cambiante e inversiones que
rpidamente se convierten en obsoletas, el horizonte ser muy corto.
Normalmente la estrategia se desarrolla mediante un proceso formal cuyos

resultados se plasman en un plan estratgico. Este sirve para comunicar dicha
estrategia a otros niveles, ya sea a los estamentos superiores para su
evaluacin y aprobacin o a los inferiores para su implantacin.
En el caso en el que la estrategia se refiere a una nueva unidad de negocio o

empresa, el documento en el que se plasma se acostumbra a denominar plan
de negocio o plan de empresa.
2.6.4. mbitos de la estrategia Empresarial
Las decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tres niveles: el tctico,

el operativo y el estratgico.
Al nivel estratgico se integran los elementos de la empresa, sus procesos,

metas y funciones. Se comprometen inversiones cuantiosas de esfuerzo y de
dinero que crean capacidades, pero tambin rigideces. Son decisiones
trascendentes y con efectos a largo plazo. De su acierto depender la situacin
de la organizacin en el futuro.
La estrategia, en organizaciones grandes, se diferencia en tres mbitos

principales: la estrategia corporativa, la competitiva y las de apoyo.
La estrategia corporativa establece unas metas generales relativas a las

diferentes lneas de negocio y funciones, con un foco principalmente financiero.
Una decisin fundamental en la estrategia corporativa es la gestin de la cartera

de negocios, mediante la cual se determina en qu lneas de negocio debe estar
presente la empresa.
La gestin de la cartera se realiza mediante herramientas como las matrices

GE-McKinsey o la BCG, que clasifican los diferentes productos o unidades de
negocio en funcin de su atractivo y posicin, de forma que contribuyan a crear
valor a largo plazo. En funcin de su crecimiento, rentabilidad y posicin
competitiva se decide en qu negocios se debe invertir y en cuales desinvertir.
Se busca una cartera de productos equilibrada donde los productos maduros y
lderes proporcionen el cash-flow necesario para retribuir a los accionistas e
invertir en los productos prometedores para conseguir un liderazgo futuro.
La estrategia competitiva busca conseguir una situacin favorable de unidades

de negocio concretas en sus propios mercados respecto a sus competidores.
Aqu se persiguen objetivos con un nfasis ms comercial.
Las estrategias de mbitos ms globales se acaban desplegando en estrategias

funcionales. Son las estrategias de mrketing, operaciones, recursos humanos,
finanzas, tecnologas de la informacin, innovacin.
La estrategia corporativa o la competitiva recogen algunos elementos de stas,

pero es preciso que las diferentes funciones de la empresa desarrollen los
objetivos y planes de accin de su rea para conseguir los definidos en los
mbitos ms generales.
La estrategia debe perseguir crear ventajas competitivas. Michael Porter vio en

la obtencin de una ventaja competitiva duradera la clave del xito en el
mercado. Es esa ventaja la que permite conseguir unas rentabilidades mejores
a travs de una posicin favorable en su sector. Para lograrla, distingui tres
tipos de estrategias genricas:
El liderazgo en costos,
La diferenciacin
El enfoque.
La primera intenta obtener una posicin segura consiguiendo unos costos bajos
que protejan la posicin de la empresa. La segunda intenta ofrecer productos
diferenciados y la tercera intenta ofrecer un producto a la vez diferenciado y de
bajo coste al concentrarse en un nicho.
Las empresas deben concentrarse en las capacidades clave para el tipo de

estrategia competitiva que persiguen.
Esta distincin de las estrategias se realiz en un momento en que las empresas

perseguan mercados masivos. En la poca actual, en la que los mercados se
hallan altamente segmentados, la triple distincin sigue siendo vlida aunque
resulta un tanto burda.
Frente a esta distincin de las estrategias encontramos el esquema de Treacy

y Wiersema. Estos autores dicen que las empresas deben seleccionar entre lo
que llaman tres tipos de disciplinas de creacin de valor y, entonces cultivar las
capacidades que las generan.
Unas empresas se centran en buscar la excelencia operacional. Ofrecen

productos de una calidad razonable a un precio bajo. El nfasis de estas
empresas est en la eficiencia, en mejorar sus operaciones, logstica y
procesos de negocio.
Otras empresas optan por el liderazgo en producto. Ofrecen productos
diferenciados de prestaciones avanzadas. Para ello enfatizan la gestin
de la innovacin, el desarrollo de productos y la marca.
Otras empresas se enfocan en su conocimiento ntimo del consumidor.
Centran sus objetivos en las necesidades que tiene el propio consumidor.
Para ello es imprescindible averiguar cules son esas necesidades para
lograr una mayor adaptacin a ellas. Tratan de darle ms de lo que
espera y a precios muy razonables a cambio de fidelidad.
La diferencia con el modelo de Porter se encuentra con la tercera disciplina, la

proximidad con el cliente. Las empresas que optan por esta sobresalen en el
servicio al cliente. Conocen muy bien las preferencias de sus diferentes clientes
y adaptan sus productos y servicios a sus necesidades concretas. Para ello
destacan en:
La administracin basada en la relacin con los clientes (los crms de la

sigla del trmino en ingls customer relationship management),
El diseo de procesos que permitan personalizar los productos y
servicios,
El aseguramiento de la calidad
Una cultura de servicio notable.
2.6.5. Ps de la estrategia empresarial
Para disear estrategias, disponemos de cinco instrumentos bsicos, que se

han de combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos previstos.
Esto se resume en las denominadas cinco Ps de la estrategia:
1. Estrategia como Plan: Son cursos de accin que nos permiten lograr
objetivos. Es una especie de curso de accin conscientemente
determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin
especfica.
La estrategia es un plan, una especie de curso de accin
conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin
especfica. De acuerdo a esta definicin las estrategias tienen dos
caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que
se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propsito
determinado.
Existen definiciones que refuerzan esta definicin por ejemplo, en la
teora de juegos, la estrategia es un plan completo que especifica las
elecciones que el jugador har en cada situacin posible y, en
administracin se define como la estrategia es un plan unificado,
comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos
de la empresa sean alcanzados.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe
una acepcin del trmino en el sentido especfico: como plan, una
estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra, para
ganar la partida al competidor.
2. Estrategia como Pauta de accin: Esta estrategia se refiere a una
maniobra para ganar la partida al contrincante (seales de mercado).
De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la
capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una
nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se torna corno plan, es
decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una
pauta de accin o maniobra.
3. Estrategia como Patrn: En este, la estrategia es un modelo. Esta

estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
La estrategia es un modelo, un patrn en un flujo de acciones, de acuerdo
a esta definicin la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto
si es intencional como si no los es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresin de
surgir sin advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las
acciones humanas, pero no diseos humanos, irnico, pero cierto.
4. Estrategia como Posicin: Este tipo de estrategia es el medio para
ubicar a la organizacin en un ambiente competitivo.
La estrategia es una posicin, en particular un medio para ubicar una
organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un
medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser
la fuerza mediadora o el acoplamiento entre organizacin y medio
ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en
trminos de la administracin, un dominio del producto de mercado, o
sea el lugar donde se concentran los recursos.
En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se
aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor
conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta. La
definicin de estrategia como posicin, permite en si ampliar el concepto
de a lo que se conoce como juegos para x personas, es decir muchos
jugadores.
En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo
contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relacin a los mercados de un producto o respecto
de un medio ambiente determinado.
5. Estrategia como Perspectiva: En este, la estrategia es un concepto,

por ejemplo "Liverpool es parte de tu vida".
Mientras la anterior definicin mira hacia fuera, buscando ubicar a la
organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta
mira hacia el interior de la organizacin, es decir hacia las cabezas del
estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia
es una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una
posicin, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideologa alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentado por
dcadas su cultura de electrnica e ingeniera, en tanto que empresas
como Barcel de Mxico, se han hecho famosas con base en su nfasis
en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido la estrategia son para la organizacin lo que la
personalidad es para el individuo. Esta definicin sugiere que la
estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, es
decir, todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la
mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una
invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean
estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento
determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como
patrones para describir un comportamiento que ya haya ocurrido.
III. CONCLUSIONES:
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de

una estrategia slida para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un
modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo
sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple
con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a
la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su
ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para
valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la
base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organizacin.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada
unidad estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan
Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio
de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la
Continuidad de Accin.
IV, BIBLIOGRAFA
Annimo, La Empresa y su Organizacin,

SENA, Gua para Elaborar Correctamente la Visin y Misin de la
Empresa,2014
Mara Rosa Morn Macedo, Constitucin de Empresa.

Planeamiento Estrategico

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2017

Ao del Buen Servicio Al Ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS

Portal Vargas, Estefani

Bez Melndez, Edwin Manuel

Vsquez Briones, Kenny

Ramrez Paredes, Christian

Ortiz Barboza, Juan

Segn Jimnez (2005), el entorno de los negocios se ha visto afectado a lo largo de

Por ello la planeacin estratgica de las organizaciones est en el centro de la

El presente trabajo muestra la conceptualizacin de la estrategia, la formulacin de

II. MARCO TEORICO

El plan es un esquema indicativo de cursos de accin. Se elabora en proyeccin al

La planeacin es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar accin,

2.2. Tipos de planeamiento:

por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes

2.3. OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO

2.3.1. Objetivo general

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para

2.3.2. Objetivos especficos

Un plan estratgico comienza con la observacin de una situacin que

Siempre conlleva una declaracin del propsito o propsitos definidos

Un plan estratgico as no slo corrige una situacin mala, sino que la

Lo que uno est tratando de conseguir es sacar la situacin del hoyo y

A partir de este plan estratgico se puede hacer la planificacin tctica,

Es bastante comn en la ejecucin tctica de una planificacin estratgica,

La direccin tctica de una planificacin estratgica tiene algo de arte en

Entonces, dado un buen propsito, en relacin con el cual se coordinen

De esta forma, un grupo puede florecer y prosperar. Cuando toda la

As que uno hace que se exprese el propsito, y a partir de ah resuelve

Cuando se ha expuesto el plan estratgico, con su propsito, el siguiente

Situacin: La compaa papelera ABC, aunque contina produciendo su

Propsito: Poner en marcha una compaa de papel completamente

productos ya existentes y de productos nuevos, mientras que tambin

Plan Estratgico: La planificacin estratgica, basada en la situacin y en

La accin ms inmediata y vital, necesaria para detener las prdidas,

Mientras se va desarrollando la accin inmediata de apoyo descrita

Debe disearse un programa por el que se hagan encuestas a todo

2.3.5. Para qu sirve el Plan Estratgico?

De esta manera se facilita la gestin de la organizacin al hacerla ms

2.4. CARACTERIATICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2.4.1. LA PLANIFICACIN SE ORIENTA A LOS RESULTADOS

xito gracias a la aplicacin de un mtodo sistemtico de definicin de

2.4.2. LA PLANIFICACIN TIENE ALGUNAS PREMISAS

institucionales capital importancia por su carcter determinante de los

posibilidad de establecer una progresin lgica de los sucesos de la vida

2.4.3. LA TEORA DE LA ACCIN SOCIAL CONSIDERA UNA

2.4.4. MODELOS ESTRATGICOS: CAMBIOS E IMPLEMENTACIN

el procesamiento estadstico (si la metodologa lo prev). Slo con esto

2.4.4.1. EL CAMBIO Y SU IMPLEMENTACIN

particularmente difcil comprometer acciones cuando todo parece controlado

2.4.5. CAUSAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Como cualquier accin que involucre cambios, resulta esencial la

las referidas a las capacidades institucionales que permitan dar consistencia

2.4.6. CONSENSO ESTRATGICO

2.4.7. LA GENERACIN DE INFORMACIN: CONDICIN DEL ANLISIS

estos podrn agregar valor en los diseos metodolgicos especialmente en

2.4.8. EL PROCESO DE REVISIN LEGAL/NORMATIVA

2.4.9. ANLISIS EXTERNO

Este anlisis externo se orientar a la deteccin de las Oportunidades y las

Este punto refiere al conjunto de cambios en la estructura social, as como a

En este punto podrn considerarse para su evaluacin los aspectos relativos