CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(BALANCED SCORECARD)

1. Definicin
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el
corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. Y
segundo, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que
implica a la direccin de la empresa.
La eficacia del cuadro de mando integral radica en una buena compresin de sus
fundamentos, una aplicacin completa que implique a la direccin de la empresa.

Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir
de un conjunto de medidas de actuacin, pone nfasis en la consecucin de objetivos
financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos,
proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin, posibilita a travs del
diagrama causa-efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia
si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes.
El BSC es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a
travs de indicadores ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento
de los miembros de la organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratgicos, la asignacin de
recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando Integral engrana las piezas
normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de
las personas a la estrategia empresarial.

Podramos decir que el BSC nos proporciona una fotografa que nos permite examinar cmo
estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa
fotografa previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en objetivos
estratgicos relacionados entre s segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se
consigue hacer que la estrategia sea ms entendible y, por tanto, ms fcil comunicable, Este
esfuerzo tambin nos permite organizar todos los elementos de gestin de la empresa en torno
a sus verdaderos objetivos.

2. Elementos de un Balanced Scorecard

2.1. Misin, Visin y Valores

La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la
organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se han
conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la misin, visin y
valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn definidos. Adems, son mucho ms
sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el
punto de partida.

A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser
representada directamente en forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro
formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo;
lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto
de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso
consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya
estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa estratgico.

2.2 Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos

2.2.1. Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, el lenguaje claro
y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos
los lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo, los empleados tienen una
representacin visual de cmo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la
empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y
los medio para corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante la ejecucin de
la estrategia.

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo
presenta agrupados en perspectivas.

2.2.2. Perspectiva
Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las cuatro
perspectivas ms comnmente utilizadas son:

Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de

nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes?
 Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para satisfacer
esas necesidades?

Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder mantener

esa excelencia?

2.2.3. Objetivo Estratgico

Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son el
resultado del proceso de planificacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos:

Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del Cliente

Fidelizar los cliente rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes

Perspectiva Interna
Identificar nuevos cliente
Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente
Reforzar la imagen/marca

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las competencias de las personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a la necesidades
Cambiar a una gestin de procesos

2.3. Propuesta de Valor al Cliente

Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos
objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad
definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante
los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y
Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman, en:

Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios,

que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.

Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los
clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus
necesidades.
 Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos
estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente y, por ende,
las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la
estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.

2.4. Indicadores y sus Metas

Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si
estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de
nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico.

Tambin se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su

consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores.

2.5. Iniciativas Estratgicas

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para
la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero
estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas
organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y
tiempo para llevarlos a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos
el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos
visualizar, iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de estos objetivos y objetivos
estratgicos sin soporte a las iniciativas.

2.6. Responsables y Recursos

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo que
controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el
cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada
iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a
las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el
presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratgicas.
Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de
inversin y de otros presupuestos que utilizan las empresas, as podemos evitar que otras
actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las
iniciativas crticas definidas en el BSC.
 2.7. Evaluacin Subjetiva
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los
objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como
instrumento de evaluacin anlisis y reflexin estratgica. Por ese motivo, es importante
establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos,
complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la
medicin.
Los beneficios que proporciona el BSC no derivan nicamente de la existencia de un
conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicacin de la
estrategia. El proceso de diseo de esos elementos, y su posterior evaluacin, son tambin
de gran provecho.

3.0. Caractersticas del Cuadro de Mando Integral

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de

indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce
que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para
hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o
servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y
aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes caractersticas:

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

Le pone brazos y manos a la visin/misin.
Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus
metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en
general.
Comunica cmo estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
Integra la comunicacin con la regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

Qu Busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para
evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la
Construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

Por qu Balanceado?
Perspectivas Evaluados por el CMI

Cules Procesos Requieren Medicin?

Solamente la organizacin es la responsable, a travs de su Gerente y sus Lderes, de
establecer los objetivos estratgicos y de proceso que requieran. Se sugiere la medicin de
los procesos de la cadena de valor como mnimo.

Cul es el Nmero Ideal de Indicadores?

El nmero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluacin de los
indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados. Se puede tener
infinitos indicadores en la organizacin, ya sea estratgicos o de procesos, se debe buscar
cules de ellos aportan a los procesos y a la organizacin para enfocar recursos.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO COMPONENTES
Frecuencia De Medicin:
Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medicin del
proceso y sus objetivos.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

Frecuencia De Anlisis:
Periodo de tiempo establecidos por la Alta Direccin para evaluar los resultados obtenidos de
la medicin del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

Meta:
Referencia numrica con respecto a la cual se compara el resultado de la medicin del objetivo
y establecer su cumplimiento.

No debera darse como valor especifico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor
a

COMO ESTABLECER LA META

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
Plazo:
Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta.

CMI: Beneficios

Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:

1.- Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que
engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos financieros, y permite observar
otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2.- Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia, permite

planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar la informacin necesaria para
tomar tambin decisiones rpidas y evitar as situaciones indeseadas.

3.- Con la plataforma de Planning Analytics logra llegar al nivel deseado en materia
de escalabilidad, gobierno de datos y seguridad informtica. Y si ya con Cognos Analytics se
lograba un excelente rendimiento para reducir costes de migracin de informacin y tiempos,
hoy, con la computacin cognitiva que la plataforma Watson pone a disposicin de la
compaa, los datos se convierten en rentabilidad.

CMI: Cmo implementarlo?

La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este diseo se inicia con un
anlisis de la situacin actual que permite saber dnde se encuentra la empresa y hacia dnde
se dirige, lo que se conoce como misin y visin corporativas.

Posteriormente, se define la estrategia, la manera cmo la compaa ir avanzando hacia la

visin, y se establecen los objetivos, ms concretos y cercanos en el tiempo. La determinacin
de los indicadores ser un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso
y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organizacin deber conocer los detalles del
plan estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una nica direccin y con
un solo propsito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarn los
procedimientos.

El CMI o Balanced Scorecard, en terminologa anglosajona, fue creado por dos profesores de
la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.