DOCTORADO ADMINISTRACIN

TEORA DE LAS ORGANIZACIONES

 TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
ARMANDO ZRATE

Cuando hablamos de organizacin automaticamente surge la palabra administracin, y

por ambas estan tan unidas, que en si forman un lazo indesoluble dentro de la
perpectivas de las hipotesis recursivas.
La teora de la organizacin muestra un inters creciente hacia el pensamiento poltico.
En el campo particular de la empresa, algunos de los estudiosos de la labor directiva han
profundizado esta veta con interesantes resultados (cfr. Pfeffer, 1981; 1992; Drucker,
1989; 1993). La vida de la organizacin es vista como penetrada por lo poltico. La
labor del "manager" es presentada, bajo esta perspectiva, como fundamentalmente
poltica. La poltica vendra a ser la disciplina del gobierno de las organizaciones,
siendo un caso particular el gobierno de los estados. Y al afirmar que toda organizacin
es poltica nos adentramos es un discurso nada nuevo. El pensamiento occidental lleva
varios siglos desarrollndolo. Agustn de Hipona, Campanella, Hobbes, Maquiavelo,
Hume y Locke son algunos de los nombres seeros. Ms an, si somos fieles a la
etimologa de la palabra, hemos de reconocer la deuda con el pensamiento griego. El
hombre, dir Aristteles, es un animal poltico, un ser que necesita vivir en ciudades, en
sociedad, un ser relacional. Y si la poltica inicialmente aborda el estudio de la
convivencia social en un tipo de organizacin peculiar como es la "polis" o ciudad,
pensamos que es vlido vincular la poltica a la teora de las organizaciones humanas en
general. Ya Herman Heller (1992) supo entender esto y elabor una interesante teora
del estado sobre la base del concepto de organizacin.

En nuestra reflexin sobre la organizacin daremos la palabra de modo privilegiado a

dos autores: Aristteles y SantoToms de Aquino. Queremos evocar su pensamiento,
referirnos a ellos con la intencin de dar respuesta a las preguntas sobre la organizacin
que nos planteamos. No pretendemos elaborar una teora aristotlico-tomista sobre las
organizaciones, de la que probablemente ni uno ni otro autor aceptaran dar su
certificado de paternidad. Nuestro propsito es acudir a ellos para encontrar respuestas
y, por qu no, preguntas. Se trata de un dilogo que nos aporte algunos apuntes
interesantes de una teora de la organizacin. La eleccin de estos autores no es
completamente arbitraria: por un lado es indudable su influencia en el pensamiento
poltico-organizacional de Occidente, por otro, existe entre ambos una cierta
continuidad que no es mera repeticin. Empezaremos nuestro estudio por las causas de
la organizacin que son lo que nos permite conocer qu es la organizacin, su
naturaleza. Tras ahondar en la naturaleza de la organizacin abordaremos el estudio de
las organizaciones humanas. Por ltimo intentaremos dar luz acerca de dos tpicos de
actualidad en la teora de la organizacin: el aprendizaje organizacional y el gobierno de
las organizaciones. Son dos tpicos que bien pueden enmarcarse en una teora de la
accin organizacional. Teora de la accin que es inseparable de una teora acerca de la
naturaleza de la organizacin y que hemos puesto como fundamento de este estudio.

En lo que llamamos organizacin observamos, como dato y experiencia ms generales,

una relacin entre personas (y cosas), un cierto ordenamiento en esa relacin. La misma
etimologa de la palabra organizacin parece indicar la existencia de orden, de una
relacin entre rganos, anlogamente al organismo vivo. Pero junto al orden no es
menos cierto que encontramos desorden. Es indudable que en toda organizacin hay
desorden, tendencias disgregadoras que no son simplemente algo patolgico o temporal,
sino connatural (Morgan, 1981:24). Y si durante mucho tiempo el orden se identificaba
con uniformidad hoy en da, incluso en la literatura administrativa, se valora ms un
orden que promueve la diversidad (Mintzberg, 1991) e incluso un desorden y anarqua
necesarios para la adaptacin al mundo cambiante de hoy (Peters, 1993). Orden y
desorden se ven como concurrentes (Morin, 1986:75). Se consideran diversos grados de
orden (Bohm y Peat, 1988), un orden ms all del caos y un caos fruto del orden
(Prigogine, 1988), con lo que los lmites entre orden y desorden no aparecen nada
claros.

El orden causa sorpresa e incluso admiracin. Esta sorpresa es, en definitiva, una
pregunta por el surgimiento del orden, por aquello que est causando el orden. Berger
dir a propsito de la cada del imperio sovitico que el problema no es explicar el caos
generado en el bloque comunista, sino por qu no se produjo semejante caos en otros
bloques: "El problema no es la desorganizacin social, sino la organizacin de la
sociedad: el matrimonio y no el divorcio, el acatamiento de la ley y no el crimen, la
armona racial y no la pugna tica, y as sucesivamente. Se puede suponer con seguridad
que las pautas humanas ms comunes son la falta de fe, la violencia, el odio. Esas
manifestaciones de la naturaleza humana no requieren mucha explicacin; lo que es
preciso explicar son los casos en que, de un modo sorprendente, la sociedad logra
acallar y civilizar esas tendencias naturales" (Berger, 1993:41). Efectivamente, hemos
de preguntarnos por lo que permite que la organizacin mantenga y desarrolle un cierto
orden, por la causa del orden.

Para responder acudimos a Santo Toms quien dir, citando a San Agustn, que el orden
es: "la relacin de muchas cosas distintas y desiguales que al mismo tiempo convienen
en algo uno y primero, segn prioridad y posteridad o a modo de mayor y menor" (cfr.
Toms, 1975:384; Beuchot, 1986:114).

Vale la pena algn comentario. Orden es relacin. Relacin entre elementos diversos,
pero que convienen en algo en razn de un principio ordenador. Este principio
relacionador y ordenador es lo que Santo Toms llama causa. Esta es la clave de
comprensin de la organizacin: existe un orden porque algo o alguien organiza,
relaciona. El orden es causado. El "cosmos", que etimolgicamente significa "mundo",
pero tambin orden (Moeller, 1963:163) es causado.

La concepcin tomista plantea la indagacin del orden a travs del estudio de las
principios causales del orden. Son causas intrnsecas la causa material y la formal, y
causas extrnsecas la causa final y eficiente. Estas cuatro causas son principios del ser
(toda causa es principio del ser); principios en cuanto explicaciones del ser (Toms,
1984:102). La organizacin es explicable por la concurrencia de una cierta disposicin
propia, intrnseca, y por un accin extrnseca conveniente. De no haber una disposicin
adecuada de nada servira la accin externa, pero sin esta accin externa sera
incomprensible el movimiento hacia un orden ms complejo, tal como lo observamos.
Es posible considerar grados o niveles de orden segn esta concurrencia.

El desorden, a su vez, debe ser entendido no como un ser sino como una carencia de ser,
pues no tiene forma (es caos, informe), que es precisamente la causa en sentido propio
(las otrascausas lo son por analoga) que define al ser. Pero hay un no-ser que puede ser
y a esto precisamente denominamos potencia. Esta potencialidad es una frontera y a la
vez una posibilidad de llegar a ser.

"Todo lo que est en potencia tiende al acto y se desarrolla hacia l; y lo que tiene ms
acto es ms perfecto que lo que est en potencia. Al mismo tiempo, lo que de potencia
hay en un entesirve de limitacin a lo que en l hay de acto" (Beuchot, 1992:17).

Un nio tiene la potencialidad de ser hombre, pero nunca un insecto. Lo que es en acto
-un nio- puede ser un hombre, puede ser msico o arquitecto, puede perfeccionarse,
puede cambiar pero en las fronteras de una determinada potencialidad. Y todo ser
(existente) tiende a perfeccionarse ms y ms "sacando" de su potencia, realizando sus
posibilidades. Una empresa puede tener un estilo u otro de direccin, puede dedicarse a
actividades de lo ms variado, pero siempre dentro de las fronteras de su potencialidad
que le viene dada del estar constituda por seres humanos.

La estructura potencia-acto, por tanto, responde adecuadamente a la constatacin de

orden y desorden. La organizacin est ordenada de una determinada forma y goza de
un cierto potencial. El orden as entendido no es total estatismo, orden repetitivo que
ahoga la posibilidad de diversidad. Es un ordenamiento dinmico, orientado hacia el
cambio y hacia un orden superior. La organizacin est ordenada y aqu el participio
seala otro matiz complementario: est ordenada hacia un fin, est hecha "para", segn
un fin. Pero, y esta es la cuarta perspectiva explicativa que nos muestra el estudio de las
causas, tambin concurre un agente externo eficiente.

Hemos esbozado el estudio aristotlico-tomista de las causas con objeto de insinuar las
posibilidades explicativas del problema central (a nuestro juicio) de la organizacin: el
problema del orden y del desorden. Por supuesto que requiere un estudio ms detallado.
Ms adelante, al estudiar la organizacin humana, seguiremos profundizando y
ejemplificando esta indagacin de las causas. Por ahora esperamos que sea suficiente
para abordar nuestro siguiente punto de inters tomando como base la anterior
definicin de Santo Toms acerca de que el orden-organizacin es una cierta relacin.

Existe la organizacin o es slo una expresin conveniente para la comunicacin, pero

irreal? Este orden, que como dice Santo Toms es una suerte de relacin, es una
construccin mental o lo tiene la organizacin en s misma, ms all de lo que pensemos
sobre ella? La jerarqua entre elementos y procesos, los patrones recurrentes que
observamos, son slo aparentes? No es nuevo el cuestionamiento acerca de si la
relacin es real. Estoicos, averrostas y nominalistas, por ejemplo, niegan su realidad o
dirn que es un simple expresable, sin realidad fuera del espritu. Para otros como Hegel
la relacin ser lo ms real (Grenet, 1973:149-152). En el campo de la teora
organizacional moderna, Cooper y Burrell (1988) sostienen que la organizacin es ms
que nada un discurso, y por lo mismo es tan real como el discurso. Por su parte Peters
desconfa de que la organizacin "sea" algo; duda de la existencia de la organizacin
(Peters, 1993:495-500).

Santo Toms rebate estas posiciones desde el mismo Aristteles y seala que en las
cosas mismas existe un cierto orden. Este orden es una cierta relacin, que es una
realidad. Es real porque tiene su causa en la cosa, si bien no es inherente a ella (Grenet,
1973:283).
Esta afirmacin puede resultar un tanto oscura. No dice que slo las cosas
(extramentales) son reales, sino que tambin es real lo que tiene su causa en las cosas
(extramentales) que convenimos llamar reales. Aclaremos: la relacin es real, pero no es
un tipo de realidad igual al de una cosa, como pudiera ser un perro. Lo real se dice de
muchas maneras, es decir, analgicamente. Un perro, una ciudad, un color, son reales,
pero el trmino "real" que estamos empleando es un trmino analgico.

No todas las relaciones son reales, vale la pena aclarar. Slo llamamos reales a las
relaciones que tienen su causa en las cosas. Hay relaciones que se dan slo como entes
de razn, establecidas por la mente (Beuchot, 1987:284). Los entes de razn son
relaciones no reales. Sin embargo seguimos preguntndonos qu es un relacin.
Sabemos que la organizacin es una suerte de relacin, pero qu es la relacin?

Ya hemos mencionado varias veces el trmino "analoga". Profundizaremos en l, por

ser caracterstico del mtodo lgico-epistemolgico de Toms de Aquino. Cuando se
atribuye un predicado de un sujeto podemos emplear tres modos (Toms, 1984:109-110;
Toms, 1988:229; Beuchot, 1992:100):

a) unvoco, si en la predicacin de un trmino comn a muchos sujetos, la

significacin del trmino es la misma para todos ellos; p.e. "hombre" se predica de
igual manera de de todos los hombres. Se usa el mismo nombre en el mismo
sentido.
b) Equvoco, si en la predicacin del trmino comn a muchos sujetos, la significacin
del trmino es diversa para todos ellos (se usa el mismo nombre pero en sentido
distinto); p.e. "gato" se predica de manera distinta del animal que del instrumento
mecnico que se utiliza para elevar un vehculo.
c) Analgico, si en la predicacin del trmino comn a muchos sujetos, la significacin
del trmino es diversa, pero segn algn respecto es la misma para todos ellos; p.e.
"alma" del animal se predica de diverso modo de la planta (alma vegetativa), del
animal (alma irracional) y del hombre (alma racional o espiritual), y, sin embargo,
encuentra en todos ellos cierta semejanza y conveniencia.

Es importante subrayar que mediante la analoga acudimos a lo conocido para intentar

explicar lo esconocido. Sin embargo el uso de la analoga por si slo no es suficiente
para garantizar un resultado atinado. As, no basta saber en qu son iguales los anlogos
sino que precisamente interesa saber en qu difieren y no perder de vista nunca esa
diferencia. El mismo Aristteles criticaba el uso errneo de la analoga por Platn,
cuando ste defiende en su Repblica el que las mujeres, al igual que en el caso de
animales inferiores, hagan los mismos trabajos que los hombres, siendo que aqullos no
tienen casa que cuidar (Aristteles, 1967:179). Ms an, Aristteles recela del uso de la
familia como modelo de sociedad. Aunque sea muy luminosa la analoga es necesaria
una labor de discernimiento, evitando con sumo cuidado el reductivismo: reducir un
analogado a otro.

Tambin resulta necesario distinguir qu tipo de analoga se trata, pues la analoga

misma es analgica (cfr. Beuchot, 1993:38). Slo la analoga de proporcionalidad es
propiamente analoga, mientras que la analoga metafrica y la de atribucin son
impropiamente analogas. En la analoga metafrica (cfr. Maritain, 1983b:653-655) el
concepto anlogo es de suyo unvoco (p.e. "guila", dicho del ave) y es usado
analgicamente transfirindolo a otros sujetos (p.e. "guila" dicho del orador) por la
semejanza de las relaciones (entre la elocuencia del orador y el vuelo elevado del
pjaro). La analoga metafrica, a diferencia de la analoga de proporcionalidad (en que
el concepto anlogo es de suyo anlogo, como el caso del concepto "ente"), no alcanza
jams por s misma la cosa analgicamente conocida.

Esta distincin nos permite abrazar el uso de las metforas (en cuanto clase de
analogas) conscientes de sus posibilidades y de sus limitaciones, como veremos al
comentar el uso de las metforas en la teora poltica tomista. Nos parece que una
carencia importante de la literatura organizacional actual que recurre asiduamente a las
metforas es la falta de aclaracin de este punto, que fcilmente arrastra a errores de
comprensin. Quiz asisitimos a un fenmeno pendular: el lenguaje de la ciencia
positiva aborreci la metfora (sin poder desemabarazarse de ella) por parecerle
equvoca (Bachelard, 1991) y ahora el lenguaje de la ciencia posmoderna rechaza todo
lo que huela a univocidad y hace guios al equvoco. Pensamos que en el uso adecuado
de la analoga se encuentra una ruta provechosa y una herramienta crtica necesaria.

Aclarado lo anterior, diremos que el ser se dice de muchas maneras: un perro "es, un
color "es", una empresa "es". De todos los seres slo el ser substancial "es"
propiamente, los dems "son" de manera analgica. Lo "ms" real no es la relacin sino
el ser substancial. La relacin es un tipo de ser, el ms dbil, pues hay grados de ser:
sustancia y accidentes. Estos ltimos pueden ser: cantidad, cualidad, relacin, accin,
pasin, lugar, tiempo, posicin y hbito. Los accidentes tienen su causa en el ser
substancial, que es el ser en sentido fuerte. Los accidentes son seres, analgicamente.
Substancia es el ente que existe por s mismo y no en otro. Con propiedad podemos
decir que es un todo. El accidente es el ente que existe en otro (i.e. en la substancia).

La organizacin que es slo una relacin y no es una sustancia, no es un todo, pues no

existe en s sino en otro(s). Cuando Morin afirma que "la organizacin es una
interrelacin de elementos diversos que se unen para convertirse en un todo, slido,
solidario" (Morin, 1986:126), habra que distinguir entre sustancias y simples
relaciones. El modo de ser de la organizacin no es el mismo que el de una substancia:
no existe en s sino en otros, que son los individuos integrantes de la organizacin. Por
tanto, slo analgicamente podemos afirmar que la organizacin es un ser, un "todo",
como lo es el organismo vivo. Lo dicho hasta aqu es aplicable asimismo al trmino
"sistema". En los seres sustanciales, pongamos por ejemplo un ser humano, lo primario
no es lo sistmico, sino el ser una totalidad. Slo secundariamente, por analoga,
podemos decir que una persona es un sistema (cfr. Beuchot, 1986:113).

La teora de sistemas es en cierto modo un intento de recuperar algunos de los

conceptos clsicos, incluso aristotlicos (orden dinmico, finalidad, rechazo del
atomismo mecanicista) que fueron olvidados con el paso a la modernidad. Pretende
incluso establecerse como la nueva metateora. Sin embargo nos parece que antes de
encumbrar al pensamiento sistmico valdra la pena establecer un serio dilogo entre la
teora de sistemas y el realismo moderado aristotlico-tomista, sin descartar ste "a
priori" por su "antigedad" o por la dificultad que entraa su estudio. Pensamos que
muchas de las preguntas y preocupaciones son similares. En cuanto a las respuestas, no
faltan coincidencias, pero tambin divergencias.

Nos interesa ahora estudiar con ms detalle un tipo de organizacin que es resultado de
una accin organizadora, formadora, externa: son los constructos. Los ejemplos
abundan: mquinas, lenguaje, obras de arte, colmenas o tribus son el resultado de una
actividad constructora. Pero de entre todos los constructos es la organizacin social
humana la que ms nos interesa. La sociedad humana es algo construdo.

Crozier (Crozier y Friedberg, 1994:14), al hablar de organizaciones humanas, utiliza

este mismo trmino e incluso el de organizacin como artefacto humano. Simon (cfr.
Merten, 1991:372) coincide con este punto de vista al considerar los sistemas sociales
como sistemas hechos por el hombre (lo que aqu llamamos constructos),
distinguindolos de los sistemas naturales. No es que haya contraposicin entre
naturaleza y constructo, sino que lo constructivo es derivado de la naturaleza del
constructor. Nos explicaremos.

Encontramos que ciertos seres, por su actividad propia, son constructores y son capaces
de ordenar otras realidades, precisamente porque el orden es propio de su modo de ser.
La constructividad es una propiedad de ciertas naturalezas: es natural que construyan;
es natural (en el caso del hombre) que se constituyan ciudades (cfr. Toms, 1975:352).
Esta actividad constructora es propia de los seres vivos, si bien la materia inorgnica
para muchos tambin es capaz de construir relaciones (cfr. los experimentos de
Prigogine). No hay contraposicin entre constructo y naturaleza. Consideramos que s
hay distincin, pero no contraposicin. El constructo est limitado por la naturaleza del
constructor y por la propia naturaleza de constructo (p.e. por la naturaleza de los
materiales que entran a formar parte del constructo).

En el caso del hombre diremos que su naturaleza racional es constructora. Su razn (no
en sentido cartesiano) es productora de artificio, es organizadora, ordenadora. La
organizacin humana, como la mquina, son rdenes construdos, no espontneos. El
hombre, si dependiera slo de sus instintos naturales no podra sobrevivir y su
existencia sera un caos, pues en este punto, en comparacin con otros mamferos
superiores, est infradotado. Y esta "deficiencia biolgica" la suple el hombre con su
capacidad constructiva de asociarse, de simbolizar, de aprender, de comunicarse, de
construir el mundo y realizarse a s mismo (Toms, 1975: 257-258; Binaburo, 1994:24).
Tambin de organizar, de construir una cultura, de fabricar.

La mquina comparte con la organizacin humana el hecho de ser un constructo

artificial producto de la actividad humana. El organismo vivo, en cambio, tiene una
categora preeminente. En el organismo vivo la forma es subsistente, constitutiva,
mientras que en la mquina no: slo esforma por analoga (Trestmontant, 1978:105).
Los seres naturales tienen sus causas material, formal, eficiente y final en otros seres
naturales, los seres artificiales slo tienen su causa material en un ser natural,
debindose las otras causas al concurso de la inteligencia humana (Salvio,1985:39-40).
Por lo mismo que la organizacin social humana y la mquina son constructos humanos
se explica el que la mquina haya sido la metfora central subyacente durante la
modernidad en la definicin formal de la organizacin con sus consecuencias
importantes en el plano tico (cfr. Montao, 1993a; 1993b). Incluso el estudio del
organismo vivo tomaba como metfora la mquina, siguiendo los conceptos de
Descartes y La Mettrie (von Bertalanffy, 1992:90-94). Esto no significa que la
organizacin social sea una naturaleza maquinal. Las organizaciones humanas son
construdas por el hombre, pero no son mquinas regulables o controlables al modo
ciberntico. Precisamente no atender a esta distincin ha llevado al abuso de la metfora
maquinal y al movimiento de rechazo hacia todo lo maquinal y con ello hacia lo
controlado, programado, ordenado. En literatura organizacional esto se expresa en el
rechazo hacia el "fordismo" y "taylorismo" y el abuso de la concepcin sistmica
"organsmica". No dudamos del valor de buena parte de la crtica al "maquinismo". De
lo que se tratara, ms bien, es de recuperar una visin de la mquina y de la tcnica que
tenga como centro al hombre, que es quien le da su forma; en este sentido la mquina
(como en general la tcnica) participa de dos mundos: el humano y el no-humano, como
seala el profesor Beuchot (1994), buen conocedor del Aquinate. La mquina no tiene
que ser un enemigo de lo humano, todo lo contrario, ha de perfeccionarlo, ha de ser
unrgano-instrumento del hombre, una prolongacin del hombre que es quien le da su
forma.

No se trata de formar organizaciones como mquinas, como tampoco de formar

organizaciones como organismos vivos, sino de formar organizaciones segn la
naturaleza social del hombre, capaz de libertad. A diferencia de las mquinas, los
elementos que forman parte de la organizacin humana son personas y esto no es
cuestin de detalle: la diferencia en la naturaleza de los integrantes trae consigo que las
naturalezas de los constructos se diferente, por ms que el autor sea el mismo. La
metfora maquinal y la metfora organicista, como en general todas las metforas
(Morgan, 1981; 1990), son aportaciones valiosas pero que deben manejarse con
equilibrio.

Hemos visto en el que la organizacin es una suerte de orden, de relacin. Hemos

indagado la naturaleza de la relacin acudiendo a la filosofa aristotlico-tomista. Es
nuestro punto de partida. Ahora abordaremos el estudio de la organizacin social
humana, aquella organizacin cuya relacin est fundada en individuos que son seres
humanos. Estas organizaciones pueden ser de de diverso tipo: empresas, estados,
familias, etc. Aqu consideraremos lo que tienen en comn por ser organizaciones
sociales humanas.

Hemos dicho anteriormente que la organizacin social su unidad es relacional, no

sustancial. Hemos de evitar caer en el sustancialismo, ya sea al hablar del Estado (cfr.
Maritain, 1983a:27-32) o de cualquier otra organizacin social humana. El hecho social
es un hecho moral (cfr. Jolivet, 1976:239-256). Su ser es moral (osea, relacional), no
sustancial. Y aadimos ahora que es una unin en orden a la consecucin de un bien,
como a continuacin veremos. Esta definicin capta la esencia de la sociedad humana y
concuerda con aquella otra clsica en los textos tomistas: "es la unin moral, estable, de
seres que intentan la consecucin de un bien comn".

Trataremos ahora de explicar con ms detalle su ser. Para ello trataremos de los
principios del ser de la sociedad. No basta conocer de que est compuesta una cosa para
saber qu es; hace falta conocer su principio organizador, su forma, las reglas que rigen
su ser, en defintiva sus causas (Campbell, 1989:392). No se trata de inventar una
entelequia sobrenatural, sino de buscar una explicacin a la constatacin de fenmenos
como la aparicin de patrones organizacionales similares en entornos histrico-
culturales diversos, la evolucin hacia rdenes ms complejos e improbables o el
problema de la direccionalidad-equifinalidad que muestran las organizaciones
complejas. Para dar respuesta es necesario introducir el estudio de la causalidad.

Hay una serie de preguntas frecuentes en los manuales de psicologa social: para qu se
reunen los hombres en sociedad?, buscan simplemente un entorno predecible? (cfr.
Stevenson y Moldoveanu, 1995), qu pensar del frecuente conflicto entre los objetivos
del individuo y los de la organizacin? Pensamos que el estudio de la causalidad final
tiene algo que aportar en este cuestionamiento.

Los seres humanos se renen en pos de un fin comn. Este fin es un bien, pues aunque
sea un fin malo, se lo busca errneamente como un bien aparente. "El bien es aquello a
que todas las cosas tienden" (Aristteles, 1967:1-3). En esta lnea, toda comunidad es
instituda por gracia de algnbien; los hombres se renen para vivir bien en comunidad
y as ser felices (Toms, 1975:257;279-280). Pero verdaderamente existe un fin o bien
comn a todos los que forman la organizacin?; no es el fin simplemente el
mantenimiento del sistema? (cfr. von Bertalanffy, 1992:92).

Pensamos que el mantenimiento del orden (o del sistema) no es un fin, al menos el fin
ltimo. Es ms bien una condicin de funcionamiento. Ms bien el sistema-
organizacin se mantiene en orden a un fin. Aristteles (1967:5-14) propone que la
felicidad ("eudamonia"), es el fin o bien comn a todos. Los hombres se asocian porque
buscan ser felices. Esta tesis no es simplementeuna afirmacin psicolgica acerca de las
necesidades que buscan ser satisfechas (cfr. Maslow,1988), sus repercusiones son
morales y antropolgicas: el hombre est hecho para vivir en sociedad, su naturaleza
reclama la cooperacin para su perfeccionamiento mediante el vivir y obrar bien. Slo
en sociedad alcanza su fin, para el que est constitudo. Al igual que el cuchillo est
hecho para cortar, el ser humano est hecho para ser feliz, en sociedad. Felicidad,
sealar Toms de Aquino, que es incompleta si omite a Dios, fin ltimo del hombre y
de las sociedades. No obstante el logro de este fin no est garantizado. Los agentes son
libres y adems pueden plantear caminos diversos y hasta divergentes lo cual conlleva
la experiencia cotidiana del conflicto. Aqu resulta provechosa la distincin entre el fin
del que acta y el fin de la obra misma. Siguiendo con el ejemplo del cuchillo, es claro
que el fin del cuchillo ("finis operis") es cortar. Sin embargo el fin del fabricante del
cuchillo ("finis operantibus") es otro: ganar dinero, ocupar su tiempo... As, en el caso
de una sociedad, aun cuando los fines buscados por los integrantes sean diversos, el fin
de la sociedad misma es uno: la felicidad de los integrantes. "Segn el fin propio todos
difieren; segn el bien comn, se unifican" (Toms, 1975:258).

Pero hay un cuestionamiento ms de fondo: no parece que las organizaciones

necesariamente busquen la felicidad. Ciertamente no faltan casos en los que los fines
marcados en el ideario corresponden a esta bsqueda, bajo otros nombres (servicio al
cliente, excelencia humana, realizacin personal, servicio a la comunidad). Sin embargo
nuestra experiencia muestra crudamente que la organizacin es frecuentemente lugar de
alienacin. Sin necesidad de acudir a Marx sabemos que la cooperacin en el trabajo
tiene una cara srdida de abuso, de carga insoportable y nada romntica. Y si las
utilidades son reflejo de la buena marcha de una empresa, no parece que haya una
correlacin siempre clara entre felicidad de los individuos y desempeo de la empresa.

Nuevamente hemos de responder que el fin de una organizacin formada por agentes
libres no est garantizado: no es lo que est llamado a ser. Por esto mismo el fin se
convierte en un imperativo moral, para cuya realizacin depende de las voluntades de
los seres humanos. Precisamente el hecho incontestable de la opresin social asociada
con la infelicidad de los agentes sociales revela ms dramticamente la importancia de
plantear la felicidad como fin y de no considerar las utilidades como el nico parmetro
que mida la marcha de la empresa. Los beneficios son como el aire para el ser humano:
necesitamos el aire, pero no vivimos para el aire. Los beneficios son factor limitativo de
la empresa, no su fin (Drucker, 1986:55). Conocer el fin, conocer este bien (cercano o
ltimo) es de suma importancia. El bien es el blanco de nuestras flechas, "tenindolo
presente acertaremos mejor donde conviene" (Aristteles, 1967:3). Las nuevas
corrientes del "management" humanista hablan con frecuencia de la necesidad de dar un
sentido o propsito compartido a la organizacin, como una de las claves de su xito.
Estamos de acuerdo. Es necesario que toda la organizacin sepa qu busca, cul es el
fin, pero sin olvidar el "fin final" y cmo lograrlo. Esto sin duda representa fortalecer la
moral de la organizacin.

Por ltimo abordaremos un problema clsico: si la organizacin ha de buscar el bien

comn, no representa esto un peligro para el bien individual, convirtindose en un
instrumento de opresin de la mayora? Desde la posicin aristotlico-tomista esta es
una falsa alternativa. Ciertamente "donde existe relacin de todo a parte (y slo en la
medida en que exista), la parte es para el todo, pudiendo ste disponer de aqulla para
sus intereses" (Keraly, 1982:51). Contrara esto la primaca del hombre sobre la
sociedad? Aqu conviene aclarar que el bien del todo (bien comn) del cual estamos
hablando, no es el bien del gobernante, o el bien del Estado como agente social, o del
bien de la mayora, sino que el bien del todo es el bien para todos, sin particularismos...
"el hombre es para la ciudad, s, pero porque la ciudad es a su vez la condicin de
bienes mltiples y esenciales del hombre" (Keraly, 1982:63). No es pues un sistema
totalitario. As la relacin que une a individuo y sociedad es doble: por un lado el
individuo se subordina a la sociedad, y los bienes particulares a los bienes comunes; por
otro la sociedad se subordina a la persona (y ambos a Dios) (Keraly, 1982:64-65).

Una vez ms introduciremos la distincin entre sustancia y relacin para aclarar el

punto. El hombre individual se relaciona con la sociedad como la parte con el todo; pero
no con un todo substancial (como se relaciona, p.e. un brazo con el ser humano), sino de
orden, conservando la primaca el hombre que da origen a la organizacin. El hombre
que vive en sociedad y se ordena al bien comn (autnticamente comn y no una
falsificacin) no aliena su humanidad en beneficio de algn poder externo, sino que la
perfecciona. Quiz el problema para comprender la tesis tomista est en la historia
humana plurisecular de violencia insitituda en formas de gobierno. Subordinacin
pudiera parecernos una manera de sojuzgamiento en todos los casos. Y si bien es cierto
que la violencia acompaa al gobierno, no por ello hemos de negar lo que el gobierno
pueda hacer en favor del bien comn.

Tambin empaa la comprensin del tema la nocin utilitarista del bien comn que ha
modelado buena parte de la teora econmica. No hemos de considerar el bien comn de
manera cuantitativa como la suma de los bienes particulares. Las partes no se funden
con el todo; las personas conservan siempre su ser y se ordenan en relacin a los dems
hombres y a ese bien comn o justicia, que no es una suma del bien de las partes (cfr.
Beuchot, 1989:42-45). La persona tiene la independencia relativa que le confiere su
dignidad de agente libre, asi cuando el individuo ve que la sociedad se opone a que l
encuentre el bien comn, debera ir contra la sociedad.

En la organizacin social la causa eficiente son los hombres concretos, los seres
humanos que se renen con vistas a lograr el bien comn (Beuchot, 1989:49). La causa
eficiente nos lleva a considerar a los hombres como impulsores de la propia
organizacin. No slo el empresario o el fundador de una organizacin es la causa
eficiente sino todos los que se suman.

Podemos distinguir dos causas eficientes: la causa eficiente principal, que es el trabajo
de los hombres (de todos, de capitalistas y empleados) y la causa eficiente instrumental,
que es el capital. De aqu importantes consecuencias, como es que el salario por el
trabajo no se puede subordinar al capital. Cualquier trabajo, aun cuando
intelectualmente sea simple, tiene una preeminencia por ser trabajo de una persona.

Los hombres y mujeres, pues, son el impulso originante de la sociedad. Para Santo
Toms, yendo ms lejos que Aristteles, este impulso viene de su naturaleza racional
que le lleva asociarse por la utilidad de algn bien y as subsanar ciertas necesidades,
obtener auxilios. Pero tambin le viene por motivos afectivos: para vivir en amistad
(Toms, 1977:492). Su naturaleza racional, manifestada en el lenguaje (Toms,
1977:415) le reclama la convivencia social. Diramos que el hombre se asocia para
comunicarse, para relacionarse, para hablar. Aqu hay una anticipacin a las intuiciones
de March y Sevn (1989:429), Senge (1990) o Bergquist (1993): la conversacin
mantiene integrada a la organizacin. Porque es un ser racional, hablante, necesita
hablar con otros, quiere hablar, comunicarse, construir.

El hombre es el que construye la sociedad, de acuerdo a su naturaleza racional. Nos

remitimos a lo comentado sobre libertad y necesidad, sobre el carcter constructo y a la
vez natural de las organizaciones humanas. El hombre como causa eficiente y libre de la
sociedad puede construir con gran creatividad, pero su construccin ser siempre
humana, tendr su rostro. No lo hace por mero instinto, sino ejerciendo su libertad en las
fronteras de su naturaleza. Esto hace que el hombre pueda construir con mayor o menor
acierto: el resultado no est predeterminado. Es posible incluso tener miedo a la libertad
y abandonar esta tarea en manos de otros (Fromm, 1992).

Seala Nelson (1993:653), que la autoridad como determinante de la forma

organizacional merece un estudio particular. Estamos de acuerdo, y nada mejor que
retomar a fondo la doctrina tomista al respecto. La causa formal de la organizacin es la
autoridad, pues, anlogamente a lo que ocurre en el ser sustancial, ejerce las funciones
de la forma: unifica, estructura, organiza y ordena la materia que compone la sociedad
(Beuchot, 1989:63). La autoridad da a la sociedad un ser de comunidad, y por ello, le da
unidad. Se trata de una unidad real, pero moral (osea,relacional, no ontolgica). Esta
direccin la da la autoridad por medio de la ley (Beuchot, 1992:156).

De ah que la autoridad misma no es el origen de la organizacin, sino lo que da

cohesin y forma a la organizacin. La autoridad es legtima porque es fruto de la
voluntad de unos hombres que se unen en orden de un bien comn. Por lo mismo nadie
tiene derecho a imponer un bien particular a ttulo de fundador, si contradice el bien
comn de los integrantes. Deja de ser legtima su autoridad. El abuso de autoridad es la
muerte de la organizacin y contra ello es posible levantarse. En casos extremos est
justificada la defensa por las armas de dicho bien comn. La llamada a la obediencia no
justifica el olvido del bien comn (cfr. Toms, 1988:537).

Si la autoridad es la forma, principio de actividad de la organizacin, que unifica, dirige,

mueve, entonces la autoridad debe ser considerada con dignidad, sin "a priori"
considerar que es una forma de violencia o de usurpacin. No es por tanto el respeto a la
autoridad un atavismo, una reliquia de las sociedades tradicionales o nostalgia de una
edad de oro. Ayer como hoy tiene su lugar. Sin autoridad no subsiste el cuerpo
organizacional. El gobierno es necesario y meritorio. La anarqua o la irresponsabilidad
en el gobierno es contraria al ser de la organizacin.

Ciertamente el principio de autoridad no legitima cualquier acto de autoridad. Es

necesario, ayer como hoy, que la autoridad est efectivamente al servicio de la
organizacin, no a la inversa, y que por lo mismo acepte el ser controlada por la misma
organizacin. De hecho el mismo Aquinate sealaba que, "una vez elegido el rey, se ha
de controlar de tal manera que se le quite la ocasin de convertirse en tirano" (Toms,
1975:265).

Otra derivacin del estudio de la forma es la tipologa. Si la especificacin viene dada

por la forma, las especies de organizacin vienen dadas por los tipos de ejercicio de la
autoridad. Esto es coherente con la conocida clasificacin aristotlico-tomista de las
formas de gobierno: monarqua, etc. Las configuraciones del poder de Mintzberg (1989,
1992) son en cierto modo una tipologa de las organizaciones coincidente con la
perspectiva aristotlico-tomista al basarse en el ejecicio de la autoridad.

La causa material es un aspecto de la organizacin poco estudiado. Esta causa material

son los hombres mismos en cuanto a sus potencialidades asociativas, potencialidad
asociada al hecho de la cooperacin mutua que constantemente se reconfigura (cfr.
Heller, 1992: 268). La causa material es la multitud de seres humanos que se renen
(Beuchot, 1989:62). Este es el material remoto, siendo el material prximo las
sociedades menores que se configuran dentro del todo social.

Pongamos un caso. El nacimiento de una empresa multinacional tiene una causa

material que posiblemente son diversas organizaciones previas que se fusionan o que se
expanden por nuevos mercados (el mercado es una organizacin que da una
potencialidad a la organizacin que en su seno se implanta). La causa material es el
contexto organizacional en su sentido amplio (jurdico, econmico, social, cultural, etc.)
pero incluso el contexto interno en el que nace y se desarrolla la organizacin (su
cultura organizacional, sus integrantes, sus recursos econmicos...). Este contexto limita
y a la vez permite el ser de la organizacin. No es una organizacin independiente de su
poca. Nace ya condicionada por la materia que toma. La organizacin es un impulso de
una serie de hombres que informan una materia ("preexistente"). Su idea de
organizacin ha de concretarse, individualizarse con unos materiales dados. De ah que
aunque podemos clasificar las diversas especies de organizaciones en funcin de la
autoridad que las rige, no es posible clasificar de acuerdo a la causa material, pues es
principio de individualizacin y por tanto de diversidad. Esto coincide con nuestra
experiencia de que cada organizacin es diversa, es un "individuo" diverso.

Si el poltico es un maestro algunas de las cualidades que ms se requieren de l son la

prudencia, la fortaleza, la templanza y la justicia. Tambin se requiere de l un buen
conocimiento de su oficio, no slo "buena voluntad". Valdra la pena revisar la teora del
liderazgo sobre este nuevo fundamento. Con frecuencia las propuestas de liderazgo
ensalzan un tipo humano manipulador que ejerce el poder inteligente pero cnicamente.
En otras ocasiones se presenta como ideal a un sujeto ingenuamente bonachn, casi
estpido, que espera que sus sueos sean compartidos por la organizacin. La realidad
de la organizacin muestra que con frecuencia no es fcil establecer relaciones humanas
de mutua confianza, por ms que todos lo deseen. Por ello el liderazgo no es fcil, exige
fortaleza en medio de las presiones. Exige que no tanto sus palabras cuanto su
comunicacin no verbal sean sinceras. Exige la prudencia en la toma de decisiones.
Exige la bsqueda del bien comn, por encima de favoritismos, gustos personales y
guerras sucias. Exige una estima autntica (no exenta de realismo) hacia todas las
personas y hacia sus familias, sabiendo que en definitiva a ellos sirve. Y sobre todo
exige justicia. Pero no slo el lder ha de ser justo: toda la organizacin ha de estar
empapada de justicia.

Si hay una virtud que ha de caracterizar a los polticos es la justicia. La justicia busca
una equidad proporcional entre la sociedad y sus miembros: ordena las relaciones de las
partes con el todo (justicia legal), del todo social con las partes que la integran (justicia
distributiva) y de las partes entre s (justicia conmutativa) (cfr. Toms, 1975:117-251).
La justicia es organizadora, ordenadora (Beuchot, 1989:102-120). La justicia busca dar
a cada uno lo suyo; ordena segn una proporcin. Hace diferencias segn sea una clase
u otra de relacin. Slo si hay justicia hay orden, hay organizacin social. Slo hay
realizacin del bien comn si hay justicia, slo hay gobierno legtimo si hay justicia. A
este respecto dir el Aquinate citando a San Agustn: "Quitad la justicia, qu otra cosa
son los reinos sino latrocinios?" (Toms, 1975:315).

Quiz para muchos la justicia sea un ideal imposible y habr quienes se consideren
incapaces para determinar qu es lo justo o imponer una cierta justicia a los gobernados.
Para otros lasrelaciones de poder son siempre opresivas y alienantes. El obstculo est a
la vista. Pero creemos que el pesimismo es tan injustificable como el optimismo
ingenuo. A lo largo de este trabajo hemos buscado pistas sobre qu es lo justo, lo
conforme con la naturaleza social del hombre, lo conforme al gobierno. Todo nuestro
trabajo, pues, es una respuesta a las objeciones arriba planteadas que nos permita un
mejor ejercicio de la justicia.

La teora de la organizacin, la poltica y la filosofa moral pertenecen a una misma

historia discursiva. Pensamos que la pretensin (quiz imposible) de separar la teora de
la organizacin humana de la filosofa moral implica un empobrecimiento. Por lo
mismo es necesario acudir a los clsicos de filosofa moral y de la poltica para iluminar
el debate y la investigacin actual de la teora de la organizacin. La misma sociologa
es en realidad parte de esta misma historia a la que nos estamos refiriendo, es quiz la
versin moderna del discurso sobre la moralidad social. San Agustn, Hobbes o Adam
Smith merecen ser reledos desde esta ptica. Por supuesto, tambin Santo Toms de
Aquino. La analoga nos ha estado persiguiendo a lo largo de este estudio. La
pretendida contraposicin (Atlan, 1991:130) entre el lenguaje cientfico (de significado
unvoco) y el potico (multvoco), no es tal, si aceptamos la epistemologa tomista,
caracterizada por la analoga. El lenguaje analgico controla la ambigedad, pero no la
elimina. En el momento actual en que se critica el univocismo (como compensacin a
los excesos positivistas), volvemos la mirada hacia las posibilidades que ofrece el uso
de la analoga. Posibilidades pero tambin limitaciones. Aqu er interesante un uso
adecuado de las diversas clases de analogas, entre ellas la metforas.

Hemos mencionado la palabra ciencia en varias ocasiones, palabra tab en el momento

actual. No hemos hablado de ciencia positiva, sino de ciencia en trminos del realismo
moderado aristotlico, algo muy distinto del vitalismo o mecanicismo conque a toda
costa queremos asimilarlo. Quiz es un buen momento para recuperar algo de nuestra
premodernidad cientfica. En este sentido el estudio de las causalidades tiene mucho que
mostrarnos en orden a elaborar una metateora de la organizacin o del "management",
intento en el que ya autores como Tsoukas (1994) se han adentrado tomando muy en
cuenta las tesis del realismo. Metateora que permita comprender mejor las diversas
perspectivas, sus afinidades y sus principios epistemolgicos, las posibilidades de
sntesis, as como una mayor clarificacin de la naturaleza del "management".

Metateora que no est reida con el arte del gobierno de las organizaciones. El
gobernante puede y debe adquirir este arte junto con el hbito de la "ciencia" de la
organizacin y con un cierto conocimiento por connaturalidad de la misma (cfr.
Maritain, 1983b:412). Y, por supuesto, mucho ayudar la enseanza de una teora que
facilite la comprensin de las organizaciones. Las teoras sobre la direccin de
empresas, sobre la funcin gerencial, estn girando de lo cientfico a lo artstico. La
administracin cientfica (si alguna vez lo fue), hoy es denigrada y la aproximacin
artstica ensalzada. Las metforas actuales de lo que debe ser un "manager" son claro
indicio: el "manager" como visionario, como escritor, como director de orquesta, como
"maestro", etc. Este xito de lo artstico permite dar entrada a la consideracin
"premoderna" sobre el arte y la ciencia" en la que ambos trminos no se excluyen sino
que se complementan. Es una buena ocasin para desempolvar a cientficos de la talla
de Aristteles y Santo Toms, entre otros.

Revisar qu quieren decir las etiquetas que les hemos puesto, dejarles hablar,
escucharles. Y al escucharles hablar de ciencia y de arte, quiz encontraremos pistas y
estmulos para ser simultaneamente artistas y cientficos. La organizacin,
especialmente la empresarial, es hoy un mbito propicio para el surgimiento de teoras y
propuestas. Efectivamente, en los ltimos aos no han faltado estudiosos, algunos de
ellos conocidos del gran pblico. Se les llama con frecuencia "gurs", con un nombre
que nos indica que no son simples profesores, sino algo ms: son maestros con una
enseanza innovadora y un aura de sabidura. Enseanza que no versa ya sobre mtodos
cuantitativos o modelos descriptivos sino que levanta preguntas filosficas sobre la
naturaleza misma de la organizacin.

Su xito en audiencia es indudable. Tienen escuela. La academia les unge de autoridad

intelectual y el mercado legitima su actuacin, medible en ejemplares vendidos. Sus
textos se venden bien. Su "performance" es inmejorable. Se ensayan diversas teoras,
pues es importante la variedad. Directa o indirectamente abordan el tema de la
organizacin de la empresa, aunque no se consideran empresa. Estos "gurs" son
creadores de un nuevo lenguaje en los negocios (Byrne, 1992). Algunas de las
propuestas ms conocidas tienen ttulos de estudiada retrica: excelencia empresarial,
calidad total, etc. Pero es necesario pronunciar en ingls sus nombres, pues toda
traduccin hace perder fuerza expresiva: "Reinventing the Factory", "Reenginering the
Corporation", "Organizational Architecture", "Networking Smart", "Total Quality
Learning", "Mass Customization", "Intelligent Enterprise", "Learning Organization".

En este trabajo queremos proponer una lectura del exitoso libro de Peter Senge, "The
Fith Discipline" (1990). Senge es un autor de resonancia en la literatura actual sobre
"management" y quiz uno de los ms reconocidos "gurs" del momento (cfr. Byrne,
1992:44). Comentaremos su pensamiento porque a nuestro juicio es caracterstico de
toda una corriente. No se trata de contarlo que dice (que suponemos es de conocimiento
del lector), sino de rastrear por qu lo dice. Se trata de desenterrar el sustrato del
pensamiento de Senge; sus mentores, los personajes que estn presentes en su obra (sin
aparecer visiblemente) y a quienes Senge interpreta. Se trata de entrar en su trastienda y
hablar con l y con sus personajes. Esta tarea nos lleva a una especie de anagnrisis o
reconocimiento de las personas, de los signos, de los actores, al modo de las tragedias
clsicas (Aristteles, 1986:55).

Trataremos de recorrer por algunos de los hilos gruesos del texto sengiano: sern
nuestros hilos conductores. Hilos que nos llevarn a una cierta gnesis del texto. Hilos
que nos conducirn a otro lugar, otra perspectiva desde donde ver el texto. Mediante
estos diversos hilos (referencias bibliogrficas, lenguaje, temas tratados, asunciones y
conceptos manejados, intertextualidad...), entenderemos mejor lo que dice Senge y,
ojal, captaremos el sentido del texto y la intencin autoral.

Tras este recorrido, intentaremos expresar lo que nos parece que son algunas de las
concepciones sengianas fundamentales: su pensamiento sobre la organizacin, el mundo
y el hombre. Esperamos que se encuentre algo relevante e interesante en este
comentario para quienes, como nosotros, la reflexin sobre la organizacin humana es
un extraordinario lugar de encuentro de ideas y personas, como lo es la misma
organizacin (cfr. Montao, 1993a).

Utilizaremos diversas rutas en nuestro rastreo el texto. Una primera ruta ser mediante
la comparacin entre conceptos, una especie de historia de las ideas. Ser nuestra ruta
principal. Junto a esta ruta consideraremos la prctica de la citacin: a travs de las citas
podemos rastrear las fuentes. La prctica de la citacin es de suma importancia, pues no
slo es una herramienta de persuasin como sealara Gilbert (Liu, 1993:372), o un
medio para justificar las propias posiciones (apoyndose en las tesis ajenas) sino que
nos permite rastrear el discurso comunitario en el que se enmarca y relacionar textos
(p.e. las citas comunes a varios autores, o las veces en que son citados juntos). Sin
embargo, ultimadamente la citacin es una prctica personal: algunos autores son
rigurosos y otros no, los motivos de su empleo son muy diversos y cada cultura tiene
rasgos propios (Liu, 1993).

Por este procedimiento ponemos en contacto los textos de un autor con otros autores o
con los dems textos del autor. El texto (expresin del discurso) es de naturaleza social,
no est aislado. Por tanto a travs de un texto singular podemos captar y referirnos al
discurso o discursos en los que se inserta. No significa esto que el autor sea un mero
repetidor. Si bien la originalidad est limitada, los discursos siempre aportan algo, ya
sea para fijar, ya sea para innovar. De esta forma la intertextualidad es algo productivo.
El discurso es dinmico, se reelabora constantemente. Existen otras rutas que
utilizaremos: las figuras literarias empleadas, el lxico, el tono, las referencias a la
metodologa de la investigacin, el uso de jergas especializadas, la insercin de clculos
numricos o grficas, etc.

Todas estas rutas son rutas retricas. La retrica es el arte de la persuasin. Esta
persuasin se logra no slo, ni principalmente, mediante el manejo de una viva
ornamentacin sino mediante todo un estilo de construccin. La retrica est
inextricablemente vinculada a la argumentacin, a los conceptos. No es por tanto la
retrica un mero cosmtico. Escribir sin ms no basta. La retrica traduce las propias
ideas a un lenguaje inteligible. Sin retrica no habra comunicacin. Ya no es fcil ser
creble y ste es el principal reto de la retrica. Escribir sin ms lo que uno opina no
basta (nunca ha sido suficiente). El buen retrico asume este reto y de manera natural
escribe agradando a todos con sus gestos, convenciendo. Y el buen intrprete est atento
a estos gestos.

Senge reconoce su deuda con el pensamiento sistmico de los ltimos cincuenta aos.
El pensamiento sistmico, nos dice, es el que ensambla las otras cuatro disciplinas del
aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedra angular, el principal
hilo conductor del texto. No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras
empresas humanas son sistemas. Los elementos de un sistema -dir Senge (1990:7)-
estn unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y complejo
efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cmo cambian. Revisaremos
algunas de las principales aportaciones sistmicas que de alguna manera estn presentes
en el texto de Senge.

La casi totalidad de la literatura sobre "management" tiene vinculaciones con el

pensamiento sistmico, que ha penetrado a travs de la sociologa (cfr. Parsons, 1988) y
la ingeniera (Wiener). Son claramente sistmicas, por ejemplo, la teora sociotcnica,
cuyo mximo representante es Eric Trist. Esta escuela considera que el objetivo de la
optimizacin se logra slo si los subsistemas tecnolgico y social se ajustan al entorno
(Shani y Lau, 1992:513). Eric Trist tambin es pionero y valedor de la concepcin de la
organizacin como sistema abierto y prefigur en su anlisis de la sociedad
postindustrial el paso de filosofas "mecanicistas" a otras "orgnicas", ms adaptativas,
holsticas y colaborativas. Trist supo ver el papel a jugar en esta era postindustrial las
redes sociales (Pashmore y Khalsa, 1993).

El tema del entorno -especialmente su turbulencia- tambin es de radical importancia en

otros autores sistmicos como son Toffler (1985) y Lawrence y Lorsch (1987). Estos
autores consideran a la organizacin un sistema abierto en el cual el comportamiento de
sus miembros est interrelacionado (Lawrence y Lorsch, 1986:26). El pensamiento
sistmico atraviesa asimismo la teora o enfoque de la contingencia, que a su vez ha
alimentado la literatura estratgica de los ltimos aos. Entre muchos autores cabra
sealar a Mintzberg (1989). Senge es heredero de todas estas corrientes. Sus ideas nacen
en ese ambiente. Pero su aportacin caracterstica tiene una cuna y un foro peculiares:
MIT.

MIT (Massachusetts Institute of Technology) es el lugar en donde Senge desarrolla su

propuesta. Senge es el director del "System Thinking and Organizational Learning
Program" de la Sloan School of Management de MIT. Su presencia en esta universidad
se remonta a 1970. Asimismo una revista editada en MIT, la "Sloan Management
Review", es una de las principales tribunas que difunden internacionalmente el
pensamiento sobre las "Learning Organization". Senge, Kim, Schein, Venkatram, Gold,
Stata, citados por Senge, escriben ah.

En MIT encontramos a colegas de Senge que de una u otra manera estn presentes en su
texto, empezando por Jay Forrester, mentor de Senge. En MIT es formulado el trmino
"microworld" (Senge, 1990:27); trmino acuado por Seymour Papert para describir la
simulacin computarizada en orden al aprendizaje. Senge cita a varios autores de MIT
como John Sterman, especialista en el uso de simulacin. Tambin de MIT encontramos
a Daniel Kim, quien comparte el entusiasmo de Senge por la "learning organization" y
de quien Senge asume la metfora del sistema inmunolgico como ejemplo de control
descentralizado, orgnico (Senge, 1990:292).
Otro s personajes de MIT que Senge menciona son Alan Graham, con quien elabora la
hiptesis de que la la innovacin surge mediante la integracin o ensamble de diversas
trecnologas y Edgar Schein, de quien hablaremos ms adelante.

Pero de todos estos autores el ms decisivo en el pensamiento de Senge es sin duda

Forrester. Forrester ha estudiado con nfasis las aplicaciones de los sistemas dinmicos
a problemas sociales y empresariales. La deuda de Senge con Forrester es enorme y
aqul no lo oculta: sus leyes de la quinta disciplina, la necesidad de un cambio de
mente, el concepto de localidad o el importante principio de "leverage", son algunas de
las aportaciones recibidas de Forrester (cfr. nota 1 del captulo 4, nota 5 del captulo 5,
nota 1 del captulo 7, nota 1 del captulo y nota 1 del captulo 14).

No ha sido, pues, casual que Senge "naciera" en MIT, en un ambiente en el que la teora
sistmica y algunas de sus herramientas ms preciosas (la simulacin) venan
difundindose ampliamente desde los aos 50 y 60. Senge, pues, se nutre de las teoras
sistmicas aclimatadas en MIT. Clima propicio hacia las variantes cibernticas (Senge,
1990:68). Nuestro autor se adscribe a las escuela denominada "system thinking".
Veremos brevemente cul es el ncleo y las aplicaciones de esta escuela para poder
ubicar mejor el pensamiento sengiano.

"System Thinking" est caracterizado conceptualmente por su holismo y su herencia

tcnica de la ingeniera. "System Thinking" es definido como la capacidad de analizar
un problema atendiendo a la completa interrelacin de los elementos (concepcin
holista), atendiendo al hecho del retraso ("delay") y de la retroalimentacin o
"feedback" (concepcin ciberntica) (Schmit, 1992). Los campos de aplicacin
preferentes de esta escuela son los de las ciencias sociales. Los temas abordados son de
lo ms variado. Valgan como ejemplos los siguientes: cuestiones de seguros (Schmit,
1992), el sistema nacional de salud (Flower, 1990), el control de proyectos en
concurrencia (Huot, 1991), el comportamiento organizacional o los conflictos culturales
en la empresa (McKenna, 1992).

Pero "System Thinking", como seala Senge (Senge, 1990:8), no pretende ser una
simple herramienta sino proporcionar una nueva mentalidad, una sensibilidad. El
discurso sistmico porsu holismo, no se limita a ser una herramienta para la resolucin
de problemas prcticos, sino que aspira a cambiar a la persona, como veremos a
continuacin.

El discurso sengiano es un discurso inicitico. El discurso sengiano es un discurso de

racionalidad mstica, prximo a la gnosis de todos los tiempos (cfr. Atlan, 1991: 152-
157) que considera a la Ciencia como un medio de salvacin. Veremos el porqu.

El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano.

Senge menciona explcitamente la palabra gnosis al explicar su concepcin de la
"metanoia" (Senge, 1990:13). El iniciado en el pensamiento sistmico entra a formar
parte de una hermandad de sabios que conocedores de los los misterios. Estos iniciados
piensan iluminadamente sobre cuestiones complejas (Senge, 1990:236), conocen los
patrones que rigen el universo escrito en la naturaleza. Usando la alquimia del trabajo
en equipo y de las computadoras, logran el sueo de la humanidad: "la visin" y el
conocimiento de las leyes de la Naturaleza. A travs del aprendizaje el iniciado es capaz
de hacer algo que antes no poda. Repercibe el mundo y sus relaciones con l. Extiende
su capacidad de crear, de ser parte del proceso generador de la vida (Senge, 1990:14).
Senge conecta, sabindolo o no, con corrientes gnsticas. El tono gnstico permea el
texto. El iniciado, mediante un nuevo modo de pensar holista, es capaz de reconocer los
patrones de comportamiento propios del sistema y actuar eficazmente incidiendo en la
estructura que lo genera (Senge, 1990:49-73). Senge encaja con la corriente neo-gstica,
de contornos poco precisos, que se ha venido a denominar "New Age". Para algunos se
trata de una nueva religiosidad. Marilyn Ferguson (1990), David Bohm (1988), Capra
(1988), Bateson (1993) o ciertos textos de Carl Rogers (1986) son sus fuentes
predilectas. Plantean nuevos paradigmas para la fsica, psicologa o antropologa. Las
cercanas con Senge son notorias y en cierto modo es ste quien traduce al mbito de la
empresa lo que podramos llamar el paradigma "New Age" de la empresa. Ferguson, por
ejemplo, maneja con entusiasmo la teora de sistemas, el cambio de mente y el recurso a
la nueva fsica del que hablaremos ms tarde (cfr. Ferguson, 1990: 173;48;182). El
comunitarismo, del que hablaremos ms adelante, es otro rasgo tambin caracterstico
del "New Age" (Nichols, 1994). La vinculacin de Senge con el "New Age" no nos deja
dudas; l mismo la reconoce (Byrne, 1992).

El discurso gnstico es a la vez comunitario. Estamos conectados con el mundo (Senge,

1990:169-171), mundo que es un todo indivisible. De aqu surge una tica de
hermandad, de compasin, de compromiso con el todo (Senge, 1990:169-171). Entre los
hermanos existe una apertura, un dilogo, libertad, ms an, se establece un gape que
es servicio al prjimo (Senge, 1990:285). Nace una visin compartida, un compromiso,
una mstica de trabajo comunitario (en equipo, lo llama Senge). Una comn aspiracin
permite superar el sacrificio personal y particular. Y esta visin comn, que supera la
persuasin racional, es la que cimenta la unidad (Senge, 1990:210).

El iniciado llega a convertirse en un maestro y un padre, no tanto por su dominio sobre

los dems sino por su nivel de "proficiencia" (Senge, 1990:7). El maestro no slo es
alguien que sabe, sino que se preocupa por el desarrollo de sus discpulos y por su bien
espiritual, por eso es tambin padre. Y para llegar a ser maestro requiere una disciplina,
una asctica. Disciplina que consiste en clarificar y profundizar la visin, en desarrollar
la paciencia y en concentrar sus energas. Esta es la piedra angular, el fundamento
espiritual de la "learning organization" (Senge, 1990:7).

El proceso de iluminacin requiere en primer lugar mirar al propio interior, revisar la

personal visin del mundo y de las cosas, las asunciones y los modelos mentales;
traerlos a la superficie, criticarlos y defenderlos, exponerlos a los dems (Senge,
1990:9). Estas experiencias se comunican a los dems y juntos se construye una visin
comn. Juntos comparten una misma identidad y sentido de destino (Senge, 1990:9). El
maestro es por eso un modelo (Senge, 1990:173), un inspirador (Senge, 1990:340), un
proselitista: difunde la visin, pero sin imponer (Senge, 1990:218-227). As se
construye una comunidad iluminada, una "learning organization", una sociedad nueva.
Para una mejor comprensin del discurso comunitario-humanista sengiano, es
importante sacar a la luz la corriente que desde la escuela de las Relaciones Humanas
viene buscando atender a las necesidades humanas, actitudes, motivaciones y relaciones
sociales. Senge menciona explcitamente la "humanistic management", que en los 70 y
80 se desarroll en los Estados Unidos (Senge, 1990:146) y que desemboc en la
frustracin por una inadecuada visin de la condicin humana. Los trabajos de Maslow
(1988) son caractersticos. Maslow introduce el trmino de "self-actualized" para el
logro de una existencia feliz. Este trmino aparece citado en Senge (Senge, 1990:140)
por boca de un "maestro" empresarial, quien redefine su misin como la de
proporcionar dicha autorrealizacin a sus empleados. Senge considera que esta falta de
sentido se debe a la ruptura entre trabajo y vida (Senge, 1990:311), entre trabajo y
comunidad. Su propuesta: crear una comunidad de trabajadores que permita que cada
uno se desarrolle.

Y tampoco el "orientalismo" es ajeno a nuestro texto. Senge dice que "personal

mastery" es una disciplina que se nutre de logros de Oriente y Occidente (Senge,
1990:7-8). Usa ancdotas orientales a lo largo de todo el captulo 4, para apoyar sus
leyes del pensamiento sistmico. Y al proponer un lenguaje adecuado, sugiere el del
"Bhagavad Gita" como ejemplo de lenguaje circular que permite una adecuada visin,
sin prejuzgar al hombre como centro del universo (Senge, 1990:78). No en vano Senge
ha estudiado Zen durante varios aos, en orden a equilibrar su trabajo y vida personal
(Dumaine, 1994:76).

Se trasluce en Senge su admiracin hacia el Oriente. Aprecia en el xito de las empresas

japonesas su valoracin de lo espiritual y de lo comunitario, su nfasis en el valor de la
gente y su aprecio por la reflexin (Senge, 1990:300-302). El captulo 9 comienza
presentando al lector el ejemplo de un ejecutivo de una empresa japonesa, Kazuo
Inamori, un verdadero maestro espiritual quien en su estilo de direccin es un verdadero
padre de su comunidad empresarial, porporcionando a sus empleados ms all de bienes
materiales, el bien espiritual (Senge, 1990:139-140). La presentacin del caso
Matsushita (Sege, 1990:224) es similar. Y es que el maestro que propugna Senge est
muy prximo al maestro de corte oriental, budista o zen.

Senge no es un caso nico al volver su mirada a Oriente. El xito de las empresas

japonesas ha llevado a mirar con inters su manera de operar y su concepcin de los
negocios. Japn es un modelo a seguir y sus prcticas (el "just-in-time", el
"mejoramiento continuo", etc.) han sobrepasado desde hace tiempo las fronteras, si bien
con frecuencia con problemas para su aplicacin. Para muchos autores el pensamiento
occidental est defintivamente envarado en el mtodo analtico. En cambio el
pensamiento oriental es ms intuitivo y holstico. Holismo, intuicionismo, orientalismo
van de la mano en la mayor parte de la literatura gerencial actual sobre el tema. La
empresa japonesa es para muchos el modelo de empresa posmoderna, aunque cabe
preguntarse si en realidad la "posmodernidad" japonesa no es ms que un modo peculiar
de modernizacin, a instancias de Occidente, por parte del Japn (Montao, 1993b).
Pudiera ser que lo que ahora se importa de Oriente es, en el fondo, una reexportacin.

En La Quinta Disciplina hay numerosas referencias al lenguaje como la siguientes: el

lenguaje da forma a la percepcin; lo que vemos depende de lo que estamos
predispuestos a ver; el lenguaje afecta no tanto al contenido mental sino a la manera
como organizamos dicho contenido, al programar el subconsciente (Senge, 1990:366).
Para Senge el lenguaje predispone a ver la realidad: un lenguaje lineal -como es el
occidental- predispone a ver la causalidad como lineal, limita la conceptualizacin, es
decir (Senge, 1990:78) nos lleva a ver un sujeto como causa unidireccional.

Encontramos aqu un rastro de Whorf (1984) y probablemente de Wittgenstein (cfr. Von

Kutschera, 1979: 172;323-384), entre otros, para quien la forma del pensamiento est
configurada por la estructura de la lengua. De aqu procede la tesis de que debido a que
en nuestra lengua las frases se componen de un sujeto, un verbo y predicados, inferimos
espontneamente que en la naturaleza hay sustancias que producen acciones causales
que son sufridas por otras sustancias, y que por tanto nuestra lengua modela el mundo
(Gilson, 1974:55).

Otro rastro lingstico-antropolgico lo encontramos en su concepcin de causalidad

circular (Senge, 1990:75-76) que est empapada de la concepcin del texto como trama,
que nos recuerda a Geertz (1991). Esta metfora ilumina (y construye) su concepcin.
Senge no duda en sostener sus tesis con aportaciones de los lingistas y con el uso del
lenguaje como ejemplo de sistema complejo (Senge, 1990:89). El lenguaje es para
Senge, un paradigma de todo sistema complejo (Senge, 1990:94).

La psicologa cognitiva recibe estas aportaciones de la lingstica. Probablemente es a

travs de esta corriente como Senge conecta con la problemtica del lenguaje. Para
Senge, como para muchos de los psiclogos de esta escuela, lenguaje y aprendizaje van
de la mano. Comentaremos a los principales nombres presentes en La Quinta Disciplina.

Robert Fritz es uno de los autores relevantes en la obra de Senge. Segn este autor,
existe una tendencia psicolgica que favorece el aprendizaje, pero luego la socializacin
la reprime llevndonos a autolimitarnos. As vemos los fallos como fracasos, ms que
como oportunidad de aprender. Caemos en la desilusin, al ver incumplidos los deseos.
Buena parte del captulo 9 desarrolla estas tesis.

Lo dicho anteriormente sobre las limitaciones a la conceptualizacin derivadas del

lenguaje, se aplica ahora en el uso de modelos mentales. Las asunciones, imgenes e
historias que posee mosson generalmente un obstculo, limitando lo que "vemos" e
incluso dando forma a lo que vemos. Cita al psiclogo Howard Gardner para avalar su
tesis sobre cmo los comportamientos se rigen por representaciones mentales (Senge,
1990:175) y a travs de este autor conecta con la filosofa de las formas simblicas
propuesta por Ernst Cassirer (Gardner, 1982:5). Pista importante para entender que el
lenguaje, para estos autores, ms que reflejar la realidad la constituye (Gardner,
1982:43); la mente, a travs de su actividad simbolizante, recrea el mundo exterior.

Otro psiclogo citado al hablar de los modelos mentales es George Miller, quien
investiga sobre la tendencia a limitar nuestra atencin a un nmero limitado de variables
a la vez (Senge, 1990:192). As los juicios son un salto de abstraccin sobre una base
limitada de elementos; son una generalizacin y esta generalizacin llega a convertirse
en un hecho incuestionable. El modelo mental no distingue el hecho de la
generalizacin.

La vinculacin de Senge a estas corrientes supera la adopcin de conceptos y llega a la

adopcin de recursos, como es la de investigar los orgenes etimolgicos de las
palabras, como por ejemplo de "health" y "whole" (Senge, 1990:68), el uso de las
metforas o el de los diagramas y cuadros que ejemplifican sus tesis. El auge de la
metfora es unos de los resultados ms notables de esta revolucin epistemolgica
originada desde la hermenetica y semitica y que ha desembarcado en la teora de la
organizacin. La metfora se concibe no slo como elemento didctico de expresin y
representacin, sino como instrumento de conocimiento y de orientacin para la accin
de las organizaciones (Weick, 1982; Morgan, 1990; Yanow, 1992; Lpez, 1993).
Hay un uso de las metforas importante por parte de Senge. No es casual. Ha bebido de
autores como Gareth Morgan (cfr. cita 6 del captulo 14). Este es un autor muy
caracterstico dentro del estudio de las organizaciones. Sus propuestas gerenciales (p.e.
Morgan, 1988) tienen un sabor prximo al de Senge (no faltan tpicos como el de
"mastery" y el del aprendizaje). Las metforas predilectas de Senge son las orgnico-
vitalistas, pero no faltan las mecnicas, p.e. al hablar del pricipio de "leverage" o de las
bolas de nieve como tipos del "feedback" de reforzamiento (Senge, 1990:81). Otas
metforas utilizadas son la del deporte (Senge, 1990:159 y 233-234), el conjunto de jazz
(Senge, 1990:235) y hasta las navales, como el timn (Senge, 1990:64). Junto a las
metforas, vemos en Senge una importante aficin a los mitos y las narraciones ("story-
telling") que antao se consideraran "tradiciones pre-cientficas" y que hoy estn siendo
recuperados como herramienta epistemolgica valiosa (Feldman, 1991; Schwartz,
1991:40). Senge cita a Einstein para legitimar la afirmacin acerca de que la teora
determina lo que medimos (Senge, 1990:175) al seleccionar lo que vemos, los datos.
Las citas de Einstein avalan una ciencia que hace uso de la imaginacin y est abierta al
misterio (Senge, 1990:169-170,283). Tambin acude a Werner Heisenberg, del que
asume (Senge, 1990:238) la importancia en el trabajo del intercambio de opiniones. Y
es que los grandes cientficos de las primeras dcadas de este siglo son todo un smbolo.
Muchos de ellos ya prefiguraron la corriente actual interdisciplinar.

Erwin Schrdinger, por ejemplo, aparece interesado desde la mecnica cuntica a la

biologa molecular y aborda problemas que entran en lo lo filosfico, como es el caso
del "order from disorder", acerca de cmo los organismos vivos mantienen su orden
(O'Neill, et al., 1994:181).

La "Nueva Ciencia", nombre con ecos de Galileo, es heredera (ms o menos fiel) de
estos grandes hombres. "Nueva Ciencia" que tiene como figuras a Capra, Kauffman o
Bohm. Bohm es un autor reconocido por sus estudios sobre mecnica cuntica en los
que plantea una alternativa a la interpretacin dominante, desarrollada alrededor del
crculo del cientfico dans Niels Bohr (Albert, 1994:32). Las tesis de Bohm sugieren la
posibilidad de que algo que ocurre en una regin "A" puede tener un efecto instantneo
en una regin "B" sin importar a qu distancia se
encuentre. La influencia es as algo independiente de las condiciones existentes en el
espacio intermedio entre "A" y "B" (Albert, 1994:39).

"The Fifth Discipline" comienza con una apologa del pensamiento sistmico y una
crtica del mtodo analtico tomada de este autor (Senge, 1990:3 y 239; cfr. Bohm y
Peat, 1988:25). Tambin Bohm es un defensor del dilogo como flujo de ideas en busca
de una comprensin superior. Bohm ha incursionado en temas varios, como es el del
pensamiento mismo y del lenguaje, que considera son fenmenos colectivos, con
algunos patrones de comportamiento similares al de ciertas partculas subatmicas
(Senge, 1990:239-240).

Otros autores latentes en la obra sengiana son Ilya Prigogine (1988) y Roger Penrose. El
primero de ellos replantea los conceptos clsicos de orden y caos al estudiar el
comportamiento de diversos sistemas fsico-qumicos complejos y descubrir que hay un
orden ms all del punto de equlibrio y que el caos aparente muestra un
comportamiento relativamente coherente (cfr. Stacey, 1992, para ver su aplicacin en la
empresa). Penrose en su libro "The Emperor's New Mind", busca explicar la conciencia
no a partir de la teora computacional sino a partir de la mecnica cuntica y trata de
encontrar las bases fisiolgicas de dicho fenmeno (Freedman y Llewelyn, 1994).

La teora del caos tiene vinculaciones con este discurso. La teora del caos, que se
presenta como una nueva ciencia (Gleick, 1988), intenta reconocer los patrones que
subyacen en los fenmenos irregulares. Roger Lewin (1992) rene estas varias
aportaciones de la que hemos venido a llamar "Nueva Ciencia" especialmente las
principales aportaciones del influyente "Santa Fe Institute" de Nuevo Mxico (al cual se
vincula Stuart Kauffman entre otros). Sus propuestas tienen mucho en comn con las de
Senge: la vida es un sistema dinmico que lejos de darse en un estado de equilibrio, se
organiza espontneamente dentro de un caracterstico y mucho ms precario estado
(Bak et al., 1994:36).

Pero el campo propio de Senge es el de la organizacin, su propuesta es una propuesta

para la organizacin, particularmente para la empresa. Senge se inscribe en el discurso
sobre "management" en el que necesariamente hay que mencionar, aunque no aparezcan
visibles en Senge, los nombres de Drucker (1989;1992), Toffler (1985; 1990) con sus
aportaciones acerca del nuevo rol del conocimiento y la informacin en la cultura
moderna. Veremos sin embargo a continuacin los nombres y los tpicos ms visibles
en el discurso sengiano sobre "management".

Aprendizaje y cultura son dos tpicos que van de la mano en la literatura

organizacional. Y es que la cultura organizacional, tal como la entiende buena parte de
los tericos de la empresa (Sackmann, 1992:140), tiene un marcado nfasis en sus
componentes cognitivos, tales como asunciones, creencias y valores. Estos trminos
son originados en el discurso antropolgico. Los antroplogos han sido durante aos
punteros en el estudio de la cultura de grupos humanos. Y sus aportaciones ha sido
retomadas por autores de otras ciencias sociales. Trminos como "clima", "atmsfera" o
"personalidad de la organizacin" tiene ese mismo origen. Para Parker (1992) es con la
publicacin de "In Search of Excellence" (Peters y Waterman, 1984), cuando hace
eclosin y se difunde su uso con extraordinaria rapidez.

Hay otro punto de enlace entre psicologa cognitiva y aprendizaje organizacional: los
estudios de inteligencia artificial. Y no en vano MIT es uno de los ncleos ms
relevantes en este campo. La inteligencia artificial es un campo en el que confluyen, y a
su vez manan, aportaciones de la psicologa cognitiva y neurociencia entre otras. El
aprendizaje humano sirve de pauta al aprendizaje "artificial" de las mquinas; a su vez
el aprendizaje de las mquinas sirve de pauta al aprendizaje de las organizaciones.

Senge se nutre de ambas corrientes. En cuanto a personajes concretos, hemos de

mencionar a Arie de Geus, quien introdujo a Senge en el terreno de las "learning
organization" (Senge, 1990:411), Chris Argyris (Senge, 1990:181-185), Donald Schn,
de quien cita varias veces su libro "The Reflective Pactitioner", y Edgar Schein. Argyris
y Schn son pioneros en los estudios sobre el aprendizaje en las organizaciones. Su
importancia es clave en el pensamiento de Senge (cfr. notas de los captulos 10, 12 y
15). Ambos desde hace aos se ha interesado en ayudar a los "managers" a gobernar
(cfr. Argyris y Schn, 1974; 1978). Consideran que los "managers" asumen teoras que
muchas veces son contraproducentes para este gobierno. Argyris propugna la superacin
de barreras defensivas que con frecuencia impiden la comunicacin efectiva entre
directivo y subordinados (Argyris, 1991) y por revisar el esquema de aprendizaje de los
"managers", para que sea ms reflexivo y crtico de las propias asunciones y modos de
pensar. Senge (1991) es muy consciente de que el lder de una organizacin ha de ser el
primero en aprender y que el aprendizaje surge de la accin. Ideas muy propias de
Argyris y Schn.

El aprendizaje organizacional es un tpico anterior a la aparicin del trmino "learning

organization" y quiz es posible distinguir una cosa de otra (cfr. Jones y Hendry, 1994),
sin embargo, merced al trabajo de Senge y otros, hoy en da uno y otro van de la mano.

Edgar Schein (cfr. 1985) ha dejado su huella en Senge en los temas relativos a la cultura
organizacional (como sistemas de significados compartidos, asunciones y valores
subyacentes) y del aprendizaje como necesario para la adaptacin al medio. Nuestro
autor no es ajeno a estos problemas. Senge asigna al maestro-lder la misin de crear un
clima en la empresa (Senge, 1990:172). Clima organizacional que tiene que ver con el
modo como las cosas se hacen: las polticas, prcticas formales e informales (Reichers y
Schneider, 1990: 22-24).

Rpidamente mencionaremos las referencias a Mintzberg, Mitroff, De Geus, Wack. De

Wack toma Senge la importancia de estudiar la presencia de determinados modelos
mentales en los tomadores de decisiones; y de De Geus, continuador de Wack, toma el
que la planeacin ayuda a aprender al explicitar dichos modelo e incluso cuestionarlos
(Senge, 1990:179-204). Con Mintzberg concuerda en el tpico relativo a cmo emplea
el manager su tiempo (Senge, 1990:303-304) y acerca del comportamiento intuitivo
complementario del racional. Ian Mitroff es citado para apoyar la tesis de que los
modelos mentales inadecuados impiden reaccionar
oportunamente ante los cambios en el entorno de la empresa (Senge, 1990:176).

Tambin est vinculada a la planeacin estratgica la metodologa de escenarios

defendida por Senge (1990:178-180). Cita a Arie De Geus (Senge, 1990:4,8),
coordinador de planeacin de la "Royal Dutch Shell" por muchos aos e impulsor de
esta metodologa de escenarios en la planeacin como medio de revisar las asunciones o
modelos mentales (De Geus, 1988). La tercera disciplina tiene una importante deuda
con este autor. Senge retoma estas ideas: es necesario mirar a nuestro interior, nuestra
personal visin del mundo y de las cosas, traerlas a la superficie, criticarlas y
defenderlas, exponerlas a los dems.

Senge menciona que los conflictos polticos son propios de las organizaciones
tradicionales (Senge, 1990:272) y se solucionan con el desarrollo de las disciplinas
sistmicas que permiten una relacin nueva de apertura (Senge, 1990:281-286). La
propuesta sengiana aboga por un nuevo estilo de direccin y de liderazgo y por nuevas
formas de control basados en el pensamiento sistmico y en el sentido de "hermandad".
Cita a Charles Hampden Turner ("Charting the Corporate Mind") para expresar que los
conflictos en el seno de la empresa se deben frecuentemente a la carencia de una visin
sistmico-holista, que lleva a ver disyuntivas o dilemas donde no los hay (Senge,
1990:66).

Combate el mito de la direccin impositiva y controladora de todo lo que ocurre en la

organizacin. El control as entendido es una ilusin (Senge, 1990:290). La direccin
clsica debe abrirse a nuevas posibilidades. Este tema ha sido retomado por autores cmo
Stacey (1992), Agor (1992) y en cierta medida por Handy (1992, 1994) quienes
concuerdan con Senge en el lenguaje, sustrato, temas y propuestas.

Senge plantea un nuevo tipo de lder que sera el maestro del que nos hemos referido
anteriormente. El captulo 18 desarrolla especficamente el nuevo trabajo del lder que
requiere una "learning organization": este nuevo lder ha de ser un diseador del proceso
de aprendizaje, un servidor de la visin comn y un maestro ("teacher"). El lder es el
responsable de la construccin comn de la organizacin, es el que la inspira y alienta
(Senge, 1990:340). Su diseo es con frecuencia oculto, pero decisivo: es el que
permitir un mejor o peor desempeo. El lder transmite a la organizacin el sentido,
enseando cul es el fin que se persigue y promoviendo en la organizacin una unidad
de destino (Senge, 1990:354). Ensea no slo tendencias o patrones de comportamiento,
sino la estructura subyacente, el sistema (Senge,1990:355). El lder es el que ermite que
los que se involucran sienta la obra como suya (Senge, 1990:341), sin que
necesariamente est en el centro de atencin de las miradas. El lder es como un artista
(retomado este punto del texto de Max de Pree: "Leadership is an art"). En resumen, en
relacin al liderazgo Senge adopta la lnea visionario-mstica muy en boga hoy. Senge
(1991) considera que el movimiento de la "calidad total" es la primera ola en la
construccin de una sociedad de "learning organizations". En esta primera ola el centro
de atencin estuvo en los trabajadores de lnea.

La Quinta Disciplina, por tanto, no es ajena al movimiento de la "calidad" y de la

"excelencia". La excelencia corporativa es una meta de la organizacin y para su logro
se requiere del desarrollo personal de la gente, a travs del ejercicio de la "personal
mastery" (Senge, 1990:143).

Los escritores operan al interior de un discurso que es compartido con otros autores, que
es comunitario. Pero es ms correcto considerar la existencia de diversos discursos, un
tejido de discursos que se entrecruzan, fortalecen, divergen. No es algo perfectamente
coherente. Por eso si queremos desentraar los conceptos fundamentales manejados en
un texto, encontraremos la dificultad de trazar lmites ntidos.

No deja de ser problemtico hablar de conceptos. Es un trmino tcnico, filosfico, que

se ha introducido con xito al habla comn para significar la visin del espritu que se
hace uno de una cosa, abstrayndola de su objeto real (Gilson, 1974:303). Utilizaremos
este trmino en su sentido ms comn.

El final del libro trasluce con claridad su concepcin sobre la naturaleza (Senge,
1990:370-371). La naturaleza es un "todo" que no est compuesta de partes, sino de
"todos". Es un "todo" en el cual hay otros "todos", sini lmites reales, slo arbitrarios. La
tierra, como cada uno de nosotros, es un "Todo" indivisible. La naturaleza se compone
no de "partes", sino de "todos".

Para aclarar qu entiende el autor por "todo" y por "parte", es conveniente referirnos al
marco sistmico en el que se desenvuelve el autor. La naturaleza es un sistema. Morin
(1986), en esta lnea, ha desarrollado a fondo una concepcin cuasimetafsica en la que
el sistema ocupara el lugar basilar de la naturaleza: es el concepto ms fundamental,
ms genrico.
En el caso de Senge, si nos atenemos a su afirmacin acerca de que los lmites son
arbitrarios y no reales, estamos ms bien en la posicin pantesta:

"Segn el pantesmo hay slo una nica substancia, a saber: el ser existente por s,
absoluto, eterno, infinito e impersonal. Este es concebido de diversas maneras: como
vida (Bergson), substancia inmutable (Espinoza)... Las cosas, incluso el hombre, no son
substancias independientes, sino slo determinaciones o modos de manifestacin del
Absoluto... Consideradas empricamente, las cosas difieren unas de otras; mas en su
esencia profunda,
metafsica, se identifican entre s y con Dios (teora del Todo-Uno)" (Brugger:413).

La concepcin holista est estrechamente ligada al pantesmo filosfico. Este "Todo" es

el Universo, la Naturaleza. El Universo es un sistema complejo, vivo. La organizacin
es un "todo" de este "Todo", pero sin un lmite preciso que distinga a ambos, porque
distinguir lleva a dejar de percibir la conexin total.

Para Senge el sistema genera (causa) patrones de comportamiento en los que se

desenvuelven las acciones o eventos (Senge, 1990:45). Es posible cambiar dichos
patrones cambiando la estructura del sistema (Senge, 1990:53). Este Todo-Sistema
evoluciona y saca de s las diversas formas. Rechaza Senge un evolucionismo en el
sentido de que "algo afuera", influye en "algo adentro", dado que los lmites son meros
puntos de vista. Es el Ser Universal quien en su desarrollo va sacando a la luz diversas
expresiones de s, que son las cosas que conocemos. La existencia de estructuras o
arquetipos se explica por este mismo hecho: son expresiones del mismo Todo.

La naturaleza ama el equilibrio en orden a una meta (Senge, 1990:84). En los sistemas
existen procesos equilibrantes. El cambio, el desorden, es slo aparente, ms all del
caos se producen nuevas estructuras, nuevos rdenes. Es cosa de saberlos descubrir.

Hay que repensar la causalidad de manera no lineal, sino compleja, circular, segn la
cual causa y efecto no estn cercanos, necesariamente, en el espacio y el tiempo. Causa
entendida como interaccin del sistema. Efecto entendido como sntoma (es decir,
expresin) de dicha interaccin (Senge, 1990:63). As entendida la causalidad, el
cambio es slo una manifestacin o expresin del sistema. El efecto es la otra cara de la
causa (Senge, 1990:75); cada influencia es a la vez causa y efecto: la influencia nunca
es en una sola direccin. El trmino "feedback" o retroalimentacin expresa eso mismo:
de las acciones resulta una influencia recproca. Este el corazn de la causalidad circular
o sistmica, frente a la visin lineal tradicional. Las acciones eficientes producen
resultados, pero el resultado obtenido influye en las acciones posteriores
establecindose as una relacin circular. El eficiente entonces es el que recibe la
influencia. En definitiva es igualmente vlido sealar como causa (o como efecto) a uno
u otro trmino y es igualmente vlido comenzar la "historia"o descripcin del
funcionamiento del sistema, a partir de cualquiera de los elementos.

El sistema es la causa de los comportamientos, ms que las acciones de los individuos.

Hemos de estudiar las estructuras subyacentes, quienes dan forma a las acciones
individuales y crean las condiciones en las que diversos tipos de eventos son posibles
(Senge, 1990:43-44). Pero estas estructuras no son algo "afuera", sino que el hombre
mismo es parte de la estructura y por eso mismo tenemos posibilidad de alterar dicha
estructura. Senge no considera al sistema como una prisin que no nos deje lugar actuar,
sino que mediante un pensamiento sistmico s podemos influir, y mucho, si
consideramos el principio de "leverage".

La concepcin gnoseolgica en Senge nos parece interesante. Conocer no es tanto

conocer lo que "son" las cosas, su esencia (tarea comnmente asumida por los
filsosfos), sino encontrar sentido en pluralidades heterogeneas. Esta bsqueda de
sentido (mediante la visin sistmica) es inherente al hombre, quien ama la visin de
conjunto (Senge, 1990:68). Senge conecta con algunos autores para quienes el sentido y
no el ser es lo primero que busca y capta la inteligencia (Balias, 1994:72). La bsqueda
de sentido se emparenta con el holismo en el rechazo de todo lo que sepa a reductivismo
o simplificacin. Se busca comprender el todo, el sentido del todo, ms que entender
una parte, aunque sea "esencial". De aqu el rechazo hacia las filosofas esencialistas.

Senge cree en la naturaleza social del hombre, en la posibilidad de tener y transmitir una
visin comn, de aprender juntos y en equipo (Senge, 1990:10-12). Confa en la
posibilidad del dilogo (Senge, 1990:241-243). Esto no quita que se de con frecuencia
el problema poltico, el conflicto con la vida privada y la falta de colaboracin cuando
se ve amenazado el propio "status". (Senge, 1990:24-25).

La respuesta al problema es pedaggica: la labor del lder no es forzar, sino ser ejemplo
(Senge,1990:172-173), crear un clima organizacional.

Lo social es un sistema. El sistema social est conectado con el gran sistema de la

naturaleza.Estamos conectados con el mundo y hemos de descubrir esta interconexin.
De aqu surge unatica de hermandad, de compasin, de compromiso con el todo
(Senge, 1990:169-171) que hace superar lo particular y cimenta la unidad, ms all de la
persuasin racional (Senge, 1990:210). Una visin comn que admite visiones
particulares (Senge, 1990:210-218).

La concepcin de la organizacin en Senge es lugar de encuentro de su concepcin

antropolgica y metafsico-cosmolgica. Pensamos que su concepcin sistmica es el
teln de fondo. Lo social es un subsistema del Sistema Total. La tica sengiana descansa
en esta confraternidad universal de todos los subsistemas, unidos ms all de la aparente
diversidad: la naturaleza del hombres es social, por ser sistmica. La visin comn, la
unidad organizacional es posible porque hay una real unidad por encima de las
diferencias. Esta real unidad explica su visin optimista de la naturaleza humana, siendo
los conflictos polticos un desafortunado accidente superable mediante una correcta
visin comn y aprendizaje. "La Quinta Disciplina", trata de develar algunos de los
discursos, autores y temas ms significativos. Tambin nos hemos atrevido a presentar
los conceptos fundamentales de Senge expresados en su libro. Pero ms all de este
propsito pensamos que Senge es representativo (no original) de un momento particular
de nuestra cultura. Su xito lo confirma. Las ideas y preocupaciones de la obra
analizada, el sustrato en el que se arraiga, no son exclusivos y quiz podramos incluir a
Senge en el llamado discurso postmoderno. Por esto mismo nos parece un autor
paradigmtico del momento que vivimos en el que tanto las ciencias "duras" como las
ciencias sociales estn replantendose profundamente sus bases. El lenguaje, la
biologa, la ciberntica y la psicologa estn llevando a una revisin radical de las dems
disciplinas. El pensamiento oriental y el pensamiento gnstico, relegados en el discurso
modernista, parecen acrecentar su influencia.
Esta revisin puede ser benfica, aunque como propuesta presenta no pocos
interrogantes e insuficiencias (cfr. Tsoukas, 1992). Quiz muchos de los fundamentos de
nuestra cultura estn agrietados y ser necesario discernir la validez de las nuevas
propuestas. Se abre la posibilidad de un interesante debate al que esperamos contribuir.
Los aos 80 han visto desarrollarse un nuevo estilo gerencial, principalmente en los
Estados Unidos, Japn y algunos pases de la CEE. Mxico no ha sido totalmente ajeno
a este fenmeno. Poco a poco se est abriendo camino una nuevo forma de entender las
ventas, la relacin con el cliente o el mismo concepto de direccin. Asistimos a la
transformacin del concepto mismo de empresa y del estilo gerencial. Este trabajo
pretende reflexionar sobre dicho fenmeno y emprender un dilogo que permita dar luz
sobre esta realidad en la que todos, de una u otra forma, estamos involucrados.

Siendo exactos, no es posible hablar de un nuevo estilo gerencial, sino de nuevos estilos
gerenciales, porque en realidad no es un nico modelo "nuevo". En realidad hay tantos
como organizaciones (y quiz varios estilos gerenciales dentro de una misma
organizacin). Pero creo que es posible indicar varios elementos que es posible observar
como "nuevos" y comunes, tiles para efectos de anlisis. En una apretada sntesis la
"nueva" empresa se caracteriza por:

Desarrollo del producto.

- Diseo asistido par computadora

- Simulacin computacional
- Involucrar en el diseo a clientes y proveedores.
- Equipos de diseo interrelacionandos

Manufactura del producto

- Sistema de manufactura flexible.

- Manufactura integrada par computadora, cuando sea prctico.
- Equipos de trabajo.
- Mejoras continuas de forma permanente.
- Inventario " justo a tiempo "
- Control de calidad total
- Prticipacin del proveedor y cliente en el lugar de trabajo
- Descentralizar la produccin, en donde sea posible
- Produccin de respuesta instantnea a la demanda.

Productos virtuales

- Productos con contenido de informacin alto.

- Adaptacin continua al usuario.
- Participacin del cliente asiduo en la produccin.
- Aprendizaje continuo, que sirva para los productos subsiguientes.

Canales de relacin

- Destino compartido con proveedores, distribuidores y minoristas.

- Compartir los datos estratgicos y financieros.
- Lista reducida de proveedores.
- Intercambio electrnico de datos.
- Inversiones cruzadas.
- Camino de informacin de "punto de venta"
- Entrenamiento a distribuidores / minoristas.

Administracin

- Reduccin de los mandos intermedios.

- Tramos de control ampliados.
- Sistemas de informacin administrativa (MIS)* .
- Delegacin mayor de la toma de decisiones hacia los trabajadores de lnea.
- Organizacin por resultados, no por tareas.
- Administracin participativa.
- Revisin de los sistemas de recompensas.
- El director como comunicador, visionario y generalista.

De los empleados.

- Entrenamiento continuo del trabajador.

- Uso de equipos de trabajo.
- Descripciones de trabajo continuamente cambiantes.
- Recompensas a los logros en la ejecucin.
- Poderes incrementados para la toma de decisin.
- Responsabilidad en las relaciones con clientes.
- Seguridad mayor en el trabajo.
- Transferencia de habilidades a los nuevos empleados.

Organizaciones.

- Ms planas y abiertas (sin barreras funcionales).

- Administracin ms centralizada para las pocos posiciones del personal restante.
- " Universidades en casa " para capacitacin del personal. (Malone y Davidow,
1992:106)

Este texto enuncia los principales cambios en el seno de la "nuevo empresa". Muchos
autores han esarrollado este tema, pero quiz los ms famosos han sido Peters y
Waterman (1982) con su ibro "En busca de la excelencia", en el que se enumeran
algunas de las caractersticas de las mpresas con mayor xito: cercana con el cliente,
organizaciones ms horizontales, comunicativas flexibles, fomentar el espritu
emprendedor y una cultura propia dentro de la organizacin, etc.

Si este nuevo estilo gerencial est tomando auge y teniendo xito es porque responde
mejor a los ambios que se han llevado a cabo en el entorno empresarial, como son:

- Las nuevas tecnologas informticas permiten acelerar los procesos de seleccin,

diseo e mplementacin del producto.
- Las modernas telecomunicaciones, que son el tejido nervioso de la empresa,
permiten formas nuevas de organizar los procesos de toma de decisiones y an de
produccin. p.e., es posible trabajar de modo descentralizado fsicamente, al estilo
 del "putting-out system" del siglo XVIII: o toma de decisiones asistida par
herramientas computacionales (inteligencia artificial...)
(Ford, 1992).

El caso italiano es ilustrativo de cmo estas tecnologas permiten a la pequea empresa

colocarse en situacin de competencia a nivel internacional: microempresas que
disponen de tecnologa computarizada para el diseo del producto y asociadas entre si
("consorzi") para apoyarse en reas de investigacin, mercadotecnia, etc.

Cambios en las expectativas de los clientes: expectativas de mayor calidad, una vez
saturadas las necesidades no slo fundamentales sino hasta secundarias. Estamos
hablando del cliente de las sociedades "opulentas " ( y este tipo de clientes existe no
slo en Estados Unidos, sino hasta en los pases ms depauperados, s bien como
minora ), clientes cada vez ms exigentes. Son estos clientes con su eleccin sobre el
producto, los que determinan el xito o fracaso de las empresas.

Competencia mayor en un mercado que ha venido a ser global (Taylor,1991;

Handy,1992b). La misma nacionalidad de las empresas traspasa las fronteras y no son
vlidos los criterios clsicos para definir lo que es una empresa nacional o extranjera.
Las decisiones sobre produccin y localizacin son dirigidas por los dictados de la
competencia global, no por la lealtad nacional. As las empresas buscan localizar sus
plantas donde exista un mercado de trabajo apropiado: salarios, cualificacin del
personal, etc. (Reich, 1992).

En este nuevo entorno, los productos exitosos conquistan mercados sea en forma de
franquicias, de exportacin directa, de "joint-ventures", etc. Es una consecuencia, en
buena parte, del poder e influencia de las comunicaciones que han venido a hacer de
nuestro mundo una "aldea global", como Marshall McLuhan vino a sealar.
Inevitablemente, un producto exitoso cruzar las fronteras y, por lo mismo, los
productores nacionales han de estar atentos a lo que ocurre fuera de sus fronteras, pues
maana puede estar compitiendo con gigantes extranjeros.

Adems el patrn de la competencia est cambiando: antes haba varios competidores

dedicados a una misma industria, lo cual tiende a desaparecer. Ahora, con la rapidez de
la innovacin tecnolgica y la dinmica de funciones-inversiones, puede surgir un
producto substitutivo o la introduccin repentina de un gigante en el mercado. De hecho
ya no es posible distinguir ntidamente el giro de la empresa como antes, pues las
tecnologas estn fusionndose (Kodarna, 1992).

Rapidez de los cambios en las necesidades y gustos del cliente. El entorno no slo ha
cambiado sino que sigue cambiando a una rapidez prodigiosa, dramtica. La empresa ha
de ser capaz de cambiar a ese ritmo, no una vez, sino de modo permanente.

Cambios en la fuerza de trabajo. Los trabajadores de hoy, a todos los niveles, demandan
un nuevo estilo en las relaciones laborales. Quiz en el pasado pudieron conformarse
con un trabajo mecnico y repetitivo. No es as hoy. En esto influye el hecho de que la
fuerza laboral cuenta con una mejor preparacin previa a la entrada al mundo laboral
( al menos en los pases ms desarrollados). An ms importante es que las relaciones
en la misma escuela y en la familia se han modificado drsticamente: el nio-alumno
recibe hoy en da de sus superiores un trato diverso; se fomenta su autonoma,
creatividad, conviccin, si bien a nadie se le oculta que en ocasiones se caen en
lamentables excesos.

El recurso humano ha venido a ser el recurso critico. Los estudios empricos sobre el
desarrollo de pases como Japn, Corea, Taiwan, Singapur, Hong-Kong (Hernndez,
1993), reconocen que las inversiones efectuadas en capital humano han sido decisivas
en orden al crecimiento de la produccin de sus pases y en definitiva a su desarrollo,
frente, p.e. a las dificultades de los Estados Unidos en este campo (Stone, 1991). La
automatizacin no ha hecho que sea menos importante, antes bien, ha venido a exigir
una fuerza laboral mejor preparada.

Considerando todo lo anterior, slo las organizaciones flexibles podrn sobrevivir,

especialmente si sus entornos son muy cambiantes. Los dinosaurios de movimientos
lentos corren serios problemas, como se ha evidenciado con IBM.

No es que el modelo tradicional sea intil. Sera ingenuo pensar que ahora hay que dar
un viraje total. Pero el modelo clsico tiene limitaciones: pone poco nfasis en el
aspecto complejo (no--racional) del comportamiento humano; no considera la realidad
del conflicto poltico infierno a las organizaciones (Mintzberg, 1991); lo racional ha
sido considerado como una virtud nica y total, ms que una virtud valiosa (Bolman,
1989:57). Ya Argyris (1957) y Simon (1957), desde los aos 50 han venido criticando
este modelo. Toffler, en su libro "La empresa flexible", comenta: "Los cambios que
afrontamos hay en da son tan importantes, por lo menos, como los asociados a la
Revolucin industrial. Amenazan a todos nuestras instituciones bsicas. Una ola
arrolladora de cambios se estrella contra la sociedad y la economa. Precisamente los
productos, procedimientos y formas organizativas que nos ayudaron en el pasado a
alcanzar el xito suelen evidenciar ahora su ineficacia. En verdad el primer precepto
para la supervivencia es bien claro: "no hay nada tan peligroso como el xito de ayer ".
(Tohler, 1985:14).

Las organizaciones ms flexibles y que mejor atienden estos cambios tendrn una
ventaja competitiva sobre sus competidores, utilizando la terminologa divulgada por
Porter (Porter, 1985, 1987). Las fuerzas cambiantes del mercado dan forma a la
estrategia (Porter, 1979). Desconocer dichas fuerzas es una debilidad estratgica.
Incluso las empresas ms prsperas hay en da no pueden permanecer tranquilas, pues si
aprovechan las posibilidades tecnolgicas actuales pueden fortalecer su posicin y ser
menos vulnerables a los cambios que se produzcan. La estrategia mira al presente, pero
tambin al futuro (Schwartz, 1992; Emshoff, 1992; Dignan,1991).

Todo ello, sin duda, est generando un nuevo "centro" y una nuevo " periferia "
(retomando los conceptos de Prebisch). Un nuevo centro, formado par las empresas ms
dinmicas y emprendedoras. Pero la clave, no debemos engaarnos, no consiste en
implementar unas "tcnicas", que sin lugar a dudas quedarn obsoletas en pocos aos.
La clave es implementar una cultura organizacional, un estilo organizativo que de modo
permanente permita, como un organismo vivo, adaptarse adecuadamente al entorno.

Un ejemplo en este sentido es Alco Standard, empresa con un porcentaje rcord de

crecimiento anual de sus ganancias (15%) y cuyas ventas actuales son de 4.9 billones de
dlares. Tinkham Veale, su director, seala como error de muchas empresas cuando
empiezan a crecer, el que dedican su atencin a resolver los problemas administrativos
internos ms que operar el negocio en s o desarrollar nuevas ideas. La burocracia
corporativa termina par asfixiar la energa de las empresas filiales. Por eso Veale ha
considerado siempre a sus subordinados como "partners", dndoles la libertad de accin
necesaria para que se desarrollo el espritu emprendedor.

Otro ejemplo de gran corporacin multinacional que ha adoptado un estilo similar, es

ABB (Taylor, 1991). Esta corporacin emplea ms de 240.000 personas en todo el
mundo y tiene ventas por ms de 25 billones de dlares. En la cspide de la
organizacin existe un comit ejecutivo integrado por 13 personas de muy diversas
nacionalidades. Aunque la sede est en Zurich, varios de los miembros de este comit
residen fuera de Zurich y sus reuniones son en diversas partes del mundo. Esto permite
a la empresa acentuar su dimensin verdaderamente multinacional y conocer la empresa
"desde abajo". Este comit disea la estrategia global de la empresa y mide la actuacin
de las filiales. Pero cada filial posee gran autonoma, pues la filosofa de la empresa
considera que cada giro y cada cultura nacional han de ser enfrentados de modo diverso.
Y nadie mejor que el director de cada filial para disear la forma de actuar. Como su
presidente seala, ms que una compaa es una federacin de compaas nacionales
con un centro global coordinador. No tiene un " hogar", sino muchos "hogares". Qued
atrs el ideal burocrtico que, en alguna forma, plasm la vida no slo de la
administracin pblica, sino de grandes corporaciones. Y es que en el fondo, nuestra
visin del mundo ha cambiado y por lo mismo, ha cambiado nuestra manera de entender
los problemas organizativos-administrativos. De un modo vlido aunque quiz
simplificado -podemos decir que hemos pasado de una visin mecanicista y analtica de
los problemas (al estilo newtoniano respecto de los fenmenos fsicos), a una
consideracin ms "holstica" y compleja de los mismos. Quiz ha ocurrido un cambio
de paradigma, por referirnos al conocido texto de Kuhn (Kuhn,1991) .

Este tipo de organizacin muchos lo llaman "learning organization" (Senge, 1990),

organizacin adaptativa u organizacin inteligente, subrayando que la organizacin
"aprende" a adaptarse, aprende a descubrir en su entorno las "seales" que hablan de
cambios. "Learning organization" porque sus integrantes no son personas estticas y
rutinarias, sine psicolgicamente innovadoras, emprendedoras, cuyo recurso principal
es el conocimiento (Drucker, 1992), capaces de riesgos y de aprender de sus propios
errores.

El nuevo estilo gerencial mira a la realidad de otra forma. No la mira de forma

presuntuosa como si pudiera comprenderla completamente y plasmarla en un modelo
cuantitativo o como si pudiera manipular sus procesos internos para obtener resultados
perfectamente predeterminados. La realidad es mucho ms compleja (Lewin, 1992) y un
pequeo cambio, por pequeo que sea, en las condiciones iniciales, puede producir un
efecto tremendo e impredecible en el sistema, conforme a la teora del caos (Gleick,
1988; Weiss, 1992). Si esto se aplica a fenmenos fsicos (la teora del caos inicialmente
se aplic al estudio de los fenmenos meteorolgicos), con mucha ms razn a
fenmenos humanos, pues en definitiva una empresa es un conjunto de hombres
trabajando por un objetivo comn. E indudablemente es mucho ms complejo el ser
humano.

"Este iluminacin bsica, que cambios minsculos pueden conducir a una desviacin
radical en la conducta de un sistema natural, ha inaugurado un cambio igualmente
radical en cmo el cientfico ve el mundo. Explicando de una manera sencilla, el nfasis
en el siglo XIX sobre la predictibilidad y el control, ha dado peso, en la ltimo parte del
siglo XX, al nfasis en la aleatoriedad y la oportunidad. En resumen, la conducta de un
sistema fsico relativamente simple es fundamentalmente "no predecible". Aunando a
este, la manera en la cual los cientficos identifican los patrones de predectibilidad en un
sistema ha variado radicalmente. En lugar de buscar romper un sistema en sus
componentes independientes - la tradicin reduccionista tan influenciada por Taylor -
muchos cientficos han aprendido una aproximacin ms holstica, concentrndose cada
vez ms en las dinmicas de todo el sistema." (Freedman, 1992:30).

Tericos de la administracin han descubierto interesantes paralelismos entre la

"especializacin flexible" que opera en las modernas fbricas japonesas (los
trabajadores van rotando sus actividades y su especializacin no se vincula
exclusivamente a una solo tarea; por otro lado tiene flexibilidad para responder a las
variaciones no previstas de su entorno), con la especializacin flexible de las neuronas
del cerebro, cuya respuesta se reconfigura constantemente en respuesta a estmulos
externos o internos. Las neuronas trabajan par grupos especializados en funciones como
son la vista, memoria y lenguaje. No son en s neuronas diversas unas de otras . Ni es el
mayor nmero de neuronas lo que proporciona un mejor funcionamiento, sino la
correcta y compleja interaccin entre las mismas.

Esta especializacin flexible, se dice, es un modelo a seguir en todo organizacin,

llegando a proponer una "self-organization", que consiste en una red de agentes que
actan independientemente el uno del otro sin un control centralizado. (Freedman, 1992
31). El trmino "network - organization" es ya un lugar comn. Robert Mueller,
director de Arthur D. Little Intemational, ha tratado de aplicar este concepto orgnico a
su organizacin ( y por ende a sus influyentes consultoras), subrayando los aspectos de
confianza mutua entre los agentes, lazos comunes, mecanismos informales que unen a
las personas. El estilo gerencial que propone, intenta crear un equilibrio entre la
administracin y el control de la organizacin.

"Este equilibrio requiere el fomento del lado humano e innovativo de los sistemas
administrativos y ah es donde las redes y el hacer redes juegan un papel clave ... Hacer
redes es como intentar cultivar margaritas, t no plantas y siembras sobre ellas, t ms
bien permites o creas un entorno donde ellas puedan llegar a crecer" (Mueller, 1986: 1-
2). En este tipo de organizacin, uno acude a donde est la informacin que necesita,
sea mediante el contacto informal o mediante la computadora. La informacin no es un
"coto privado" de poder, sino que est a disposicin de todos: tanto horizontal como
verticalmente. Los niveles jerrquicos son sobrepasados as como los organigramas
funcionales. El arte - y el dilema - del gerente ser cmo mantener el control a la vez
que se permite y fomenta una atmsfera propicia a la innovacin, para la cual no basta
tolerar las redes informales, sino aprovecharlas: el conocimiento de las mismas ha de ser
pauta para establecer la red formal. Y para nutrir esta "networking organization ",
Mueller propone medios como clubes para los empleados, eventos sociales,
uniones crediticias ... (Mueller, 1 986:6).

"Network" es una organizacin par lo general informal, aunque reconocida

internamente. Especialmente; til para dar forma a la entera organizacin e implementar
procesos innovadores (Charan, 1991). En ellas la clave es que la informacin se
transmita por igual a lo largo de la red de forma visible y simultnea. En ello no se
busca el acuerdo, sino sobre todo el enriquecimiento, la productividad. El conflicto se
maneja de forma constructiva. Se requiere que los integrantes de este "club " tengan
conocimiento del negocio ms que pertenecer a un clan poltico o ser especialistas en un
puesto determinado.

Cultura organizacional hace referencia a las creencias y comportamientos bsicos de las

personas en el seno de una organizacin: cmo se define a s misma en relacin al
entorno exterior. La cultura "informa" la organizacin.

Toda cultura cuenta con una serie de ritos, rituales y ceremonias mediante las cuales se
estimula la integracin de los miembros en la propia organizacin. Es importante
subrayar el valor de las mismas y no despreciarlas. "Slogans", ceremonias de
premiacin, el misma vestuario o prestaciones, todo est empapado de este sentido.
Aqu se abre un interesante campo de estudio para la antropologa o la semitica. La
cultura organizacional propia de la "nueva empresa" que estamos analizando, podramos
contrastarla con la "empresa tradicional", de acuerdo con el esquema siguiente:
(Comwall, 1990:68)

Un director (gerente a cualquier nivel) ha de saber entender la cultura de su empresa y

ha de ser capaz de comunicar dicha cultura con sus acciones, pues de lo contrario se
realizar una peligrosa fractura y la direccin puede volverse imposible. Un director es
un lder cultural. Es elemento clave en el desarrollo de la cultura organizacional, tanto
la seleccin como la capacitacin del personal. Seleccin que es en buena parte saber
atraer a los mejores, saber "vender" la empresa para atraer a los candidatos idneos.
Capacitacin que busca crear un entorno en el que los empleados desarrollen sus
conocimientos (Drucker, 1992). Este desarrollo no puede ser forzado, obligado, pues
requiere un espacio de libertad. La misin del departamento de personal no es
simplemente contratar-pagar-despedir. Ms all de este su labor resulta estratgica, pues
consiste en ensear, en educar. Las experiencias en este sentido son muy ricas. No slo
se trata de ensear una determinada habilidad, sino de ensear... a aprender
(Argyris,1991). El rea de personal est involucrado en la transmisin de la cultura
organizacional mediante, por ejemplo, experiencias de "cross-training" entre personal de
diversos departamentos y diversos pases.

Valoran el "status quo" . Protegen lo obtenido Es conservadora Enfatiza nuevas

ideasVen hacia el futuro Productividad Una visin de corto plazo en cuanto a
productividad y ejecucin Una visin tanto a corto como a largo plazo de la
productividad y la ejecucin.No olvidan el pasado. La conducta tica es importante.
Riesgo Es castigado en los niveles inferiores Es enfatizado, alentado, apoyado y
recompensado a todos los niveles.

Liderazgo "Pap" sabe lo que es mejor.El liderazgo va de arriba a abajo. Cultura de

participacin del poder. Toma de decisiones Es autocrticoCultura del "Gran Pap"
Todos podemos contribuir. Personal No son indispensables Son indispensables. El
trabajador comn es considerado un hroe.

Y muy relacionado con lo anterior, la experiencia de "unversity-in-house' tiene un

objeto similar. En los Estados Unidos ha sido un tema de constante preocupacin el
contar con una fuerza de trabajo que acuda con una adecuada preparacin (Prowse,
1992). Problema que para muchos a sido la cause de la prdida de competitividad de la
industria americana frente a Japn o Alemania. Problema a todos los niveles, pues
tampoco se libran los que vienen a ocupar puestos ejecutivos, despus de unos brillantes
estudios universitarios y algn posgrado. Motorola es una de los lderes en esta materia,
responsabilizndose de la formacin de sus trabajadores desde niveles inferiores de su
formacin. Considera que el recurso estratgico de la empresa son sus hombres y a ello
dedica su mejor esfuerzo. De esta forma busca garantizar que la futura fuerza de trabajo
ya tenga interiorizada esta cultura.

Paralelamente, las universidades han sabido entender la seal de alarma de las empresas
y comienzan a renovar sus planes de estudios y a experimentar nuevas formas de accin
con la empresa, a fin de que sus alumnos se capaciten adecuadamente para su futura
misin en la empresa (Byrne, 1992) Siguiendo el modelo de formacin que
tradicionalmente se ha llevado a cabo en las escuelas de Medicina, buscan que sus
alumnos efecten en un ambiente empresarial real, varios semestres de su formacin
acadmica.

La cuestin de la cultura organizacional no est desligada de la ms amplia cuestin de

la cultura nacional (Goodman, 1990; Schneider, 1989). Para algunos autores es ms
persistente la cultura nacional que la cultura de la organizacin (Robbins,1984).
Tambin se plantea el eventual conflicto de lealtades entre el ejecutivo de una empresa
multinacional (Black & Gergersen, 1992). La solucin a este antagonismo aparente, es
que el "manager" global aprenda a descubrir que no son opuestos y as saber unir los
intereses de una empresa y el compromiso con el pas en el que trabaja. En cualquier
caso, parece que se va abriendo paso a travs de las diversas culturas nacionales una
"cultura comn", una coincidencia mayor en el estilo de direccin; el cambio est
llegando a todos partes (Moss Kanter, 1991).

Retomando las ideas expuestas sobre "learning and networking organization", la nuevo
empresa reconsidera el papel del directivo. La literatura en este sentido es sumamente
abundante. Para algunos autores su labor ha dejado de ser significativa y no pasa de ser
un "smbolo" de la cultura de la empresa. La nuevo organizacin descansa en todos y
cada uno de sus integrantes. El nuevo directivo es no-directivo, pues pretender dirigir
una compleja organizacin es tarea intil, si no contraproducente. Es una ilusin
(procedente del estilo heredado del siglo XIX) pensar que alguien puede dirigir (Senge,
1990).

A este respecto dice Senge:

"La mayora se ven a s mismos dentro de un sistema sobre el cual ellos tienen alguna
influencia. Ellos hacen el trabajo, organizan su tiempo e intentan enfrentarse a las
fuerzas que estn fuera de su control. Se nos ensea a romper o dividir los problemas en
partes, a fragmentar el mundo. Esto, aparentemente, hace que las tareas y materias
complejas sean ms manejables, pero pagamos un precio enorme y escondido. No
podemos vislumbrar las consecuencias de nuestras acciones, perdemos el sentido de la
conexin intrnseca en un todo superior" (Senge, 1990: 3). La percepcin de que algo o
alguien est all arriba con todo bajo control, se basa en la ilusin que alguien puede
dirigir la complejidad dinmica y detallada de una organizacin desde arriba.
(Freedman, 1992:33).

Es decir, el directivo es en realidad un dirigido que se limita a hacer su trabajo. En el

mejor de los casos es alguien capaz de "ver" toda la organizacin y por lo mismo, capaz
de transmitir esa visin. Es un visionario. Las aportaciones de Simon (1957) que
expresan la racionalidad limitada en la toma de decisiones, por la forma como se
presentan los problemas a resolver, han sido enriquecidas por Mintzberg (1975) y Kotter
(1990). Mintzberg, de forma experimental, constat que el directivo emplea la mayor
parte de su tiempo cambiando rpidamente de una actividad a otra, de una serie de
problemas a otros de muy diversa ndole. Lo cual requiere una excepcional capacidad de
responder rpidamente a entornos diversos y aplicar una amplia gama de habilidades.

Kotter (1982, 1990) observ que las decisiones no respondan al clsico modelo del
"manager" racional sine de una confusa y fluida serie de conversaciones, encuentros,
memoranda. Los sistemas de informacin racionales (computarizados, informes...)
tienden a sobrecargar de informacin superdetallada de lo que sucedi en el pasado,
pero aportan poca orientacin sobre qu hacer hoy para el futuro. Es decir, la decisin
del directivo se mueve en un marco de incertidumbre y es la intuicin basada en
experiencias. El manager tiende ms a buscar la informacin de encuentros personales y
telefnicos, que de informes. Estn demasiado ocupados para leer o pensar
pausadamente.

Es indudable que el voluntarismo directivo est condenado al fracaso. Pero tampoco hay
que conducir que, por ser limitada, no existe racionalidad. Ciertamente la racionalidad
no puede entenderse en trminos cuantitativos; es una racionalidad que atiende a
situaciones de incertidumbre. Es necesario descubrir el sentido del todo, pero sigue
siendo til el conocer la interrelacin de las partes. El anlisis no est condenado a la
extincin, no es algo despreciable. Esta moda "holstica", que desprecia el anlisis, tiene
ms de moda que de otra cosa. Basa su xito, como todas las modas pasajeras, en el
nfasis en una de las partes. Es, en cierto sentido, una mirada hacia formas de
pensamiento orientales. El auge del Japn y los tigres oriental es en materia econmica,
las experiencias de los aos 60 y 70 en torno a las religiones orientales y, sobre todo, la
legtima desilusin de Occidente por sus fracasos en este siglo (guerras mundiales,
guerra fra, materialismo y estrechez de miras), han sido un caldo de cultivo de esta
forma de pensamiento expresada por Senge. Pero no est agotado el pensamiento
occidental.

Es posible una accin directiva, un liderazgo. Es posible un cambio. En cierto modo

sta es una afirmacin filosfica. La historia no se impone, se hace. No se hace de la
nada, con pura voluntad, se hace sobre unos "materiales" existentes, pero en definitiva
"se hace". Hay aqu una afirmacin de la libertad humana. Sin embargo no hay que
despreciar aquello que de verdadero nos ha podido traer esta corriente de pensamiento,
siempre y cuando aclaremos las asunciones bsicas anteriores. Es vlida la crtica del
posmodernismo hacia el racionalismo estrecho y hacia la pretensin de control absoluto
(Parker, 1992). Apostamos por una "razn ampliada" en la que la intuicin y la
emotividad juegan un papel importante. Y frente a la pretensin (un tanto ingenua) del
control absoluto, apostamos por una direccin en la que se busca transmitir un sentido,
una ruta.

El lder-directivo de una "nueva empresa" lo es ms que por su autoridad formal, por su

autoridad real. Su poder no reside tanto en su capacidad de premiar y sancionar, sino en
su capacidad de estimular y comunicar y en su sentido estratgico. No teme, por tanto,
el que otros tengan poder, antes bien, lo estimula, lo delega. (Lawler, 1986; Cascio,
1989; Steers y Porter, 1991). Es el ya mencionado "empowerment", pieza clave de la
nueva organizacin. Se trata de que todos los miembros de la organizacin se
involucren en la misma, con sus metas y objetivos. Algunos autores, quiz yendo ms
all de lo legtimo, utilizan el concepto de subsidiariedad, concepto originado en la
Doctrina Social Catlica, para explicar cmo se ha de distribuir la autoridad en la
empresa (Handy, 1992b). Segn el principio de subsidiariedad, la autoridad jerrquica
superior no debe interferir en las acciones de la inferior, salvo que est en peligro el bien
comn o existan omisiones que, por dicho bien comn, exijan la intervencin de la
entidad superior. Este principio ha sido propuesto desde hace ms de un siglo como
principio regulador de la accin del estado y se propone tambin para el seno de la
empresa.

Pero el estilo gerencial moderno, en general, mantiene el inters por el control como
funcin directiva. El "empowermert" no est en contradiccin con el control directivo
clsico. De hecho hay una lnea de evolucin clara que pasa por la delegacin, por las
teoras de Douglas McGregor y por la teora Z de Ouchi. Es cosa sabida que conforme
crece la organizacin no es posible dirigir todos las acciones, no queda ms que
compartir y delegar !a autoridad. Pero la experiencia japonesa ha venido a presentar
posibilidades nuevas. Taichi Ohno, comenta Gaby Mendoza, revel los secretos
gerenciales de Toyota que le llev a superar a sus competidores en la industria
automotriz:

"Una de estas revelaciones fue cmo la compaa situaba la responsabilidad ltima para
la calidad en sus trabajadores de produccin, no en las personas encargadas del control
de calidad. Esto fue posible debido al entrenamiento intensivo que se dio a los
trabajadores de planta, de piso, no slo en cmo ellos deban hacer su trabajo mejor,
sino tambin en cmo mejorar continuamente los procesos para hacer su trabajo mejor.
Esto dio a los trabajadores del montn la autoridad para parar la lnea de produccin
cuando ellos detectaran algo que marchara mal. En efecto Toyota les dio participacin
en el poder a sus trabajadores, para hecerles responsables de la calidad total de su
produccin" (Mendoza, 1992:94). La experiencia japonesa de calidad total, que tuvo
como maestros a hombres como Deming, Juran, etc. ahora es una experiencia comn de
las grandes empresas de todos los continentes.

"Empowerment" -contina Mendoza- ha llegado a ser una idea de moda, una especie de
dogma o, mejor, de mantra. Incluso el presidente de Filipinas, Fidel Ramos, ha
proclamado que este trmino ser la piedra angular de su administracin. Y es que este
trmino contiene una idea poderosa, quiz no nueva, pero s todava por sacar las
ltimas consecuencias: si al hombre correcto se le da la autoridad y los medios para
actuar responsablemente, l roducir logros inimaginables.

Cornwall presenta las diferencias entre el sistema de control tradicional y el de la

organizacin empresarial (Cornwall, 1990:204).
El nuevo sistema de control es simultneamente centralizado y descentralizado. El
objetivo es un equilibrio entre el fomento del espritu emprendedor y la necesidad de
control. Por eso es que,por ejemplo, Peters y Waterman (1982) subrayan que la mayor
parte de las empresas de xito mantienen control estrecho en ciertas reas estratgicas y
en otras su sistema de control es bastante holgado (p.e. en reas de desarrollo de
producto). Consideran que los sistemas de control deben adecuarse al objeto que han de
controlar, a fin de evitar constreir el mismo.

La misma cultura organizacional es un elemento de control. Control indirecto, pero sin

duda de extraordinario impacto y que, por ejemplo, hace posible que el "empowerment"
no se convierta en ingobernable. Porque cuando la cultura empapa a las personas, estos
interiorizan el control y se hacen responsables de la calidad del producto, como vimos
en el caso de Toyota. El control es autocontrol y de esta forma es ms perfecto. El
control exterior es en s una duplicacin, en realidad la labor del supervisor pasa a ser la
de capacitacin y entrenamiento.

Unido al "empowerment", la experiencia japonesa e internacional de calidad total aporta

herramientas tiles: crculos de calidad y "work-teams", "just in time inventory"... Las
experiencias son ya incontables y en el mismo Mxico han llegado a ser algo comn.
Calidad total ha venido a revolucionar y a traer en muchos casos un cambio de visin.

La idea de los equipos de trabajo (Tjosvold, 1985; Parker, 1991) es "romper las barreras
funcionales y hacer que la gente empiece a interesarse en lo que hacen los dems, en
lugar de esperar a que el jefe tome las decisiones" (Dhanan, 1992:16). A travs de
equipos de trabajo, Federal Express redujo en un 13% sus errores en el servicio postal;
Volvo's Kalmar en un 90% y Corning su tasa de defectos por milln, de 1,800 a tan slo
9 (Wellins, 1992).

Hay en todo esto, hemos dicho, una concepcin positiva de la naturaleza humane. El
hombre es un ser social ms que "un lobo para el hombre". Es posible confiar en el otro
y si es posible, sacar una ventaja comn de este hecho. Evidentemente, esta tesis puede
ser entendida con ingenuidad, pues a nadie se nos oculta que si bien es posible, no
significa que sea fcil y siempre existirn disonancias y conflictos. El pecado original es
una realidad y no un simple tpico del pasado. No existe el "buen salvaje" de Rousseau,
sino hombres capaces de aspirar al mximo bien y a la vez capaces de caer en el mayor
envilecimiento. La crnica negra de todos los das es suficiente para
podernos abrir los ojos a este respecto.

Quiz pueda ser til la distincin entre control y autoridad. Con frecuencia unimos
ambos conceptos hasta el punto de identificar al poseedor de la autoridad con el
responsable del control y tememos que la prdida de una, lleve a la prdida de la otra.
Discutible, pero en cualquier caso interesante, resulta la proposicin de Neal Herrick:
"Ganar poder, sacrificando control". Poder no entendido en trminos peyorativos, sino
como autoridad real que favorece el enriquecimiento de la organizacin. (Herrick,
1990:124).

Una organizacin que permite el "empowerment" y considera la propia organizacin

como una red, puede convertirse en una organizacin horizontal. Es una tendencia
imparable el que las grandes organizaciones sean cada vez ms planas. Tiene sentido
por el ahorro de costos salariales que supone, pero, sobre todo, porque de esta forma la
comunicacin interna se hace ms gil y lacomunicacin con el exterior - bsica para su
supervivencia - se hace ms efectiva: si el mensaje que proviene del exterior ha de
llegar a la cspide de la pirmide y procesarse, para luego bajar por todo la
organizacin, la organizacin se vuelve lenta y, par lo tanto, vulnerable. Para cuando
llegue la respuesta al cliente, es probable que ya haya sido captado par la competencia o
que simplemente haya cambiado su posicin. Adems la burocracia tiende a perpetuar
su poder y a absorber las energas de la organizacin, que debern estar puestas en su
interaccin con el entorno. Es esta una grave disfuncin . Es necesario dejar de mirarse
para mirar afuera, al cliente. "Horizontal management" es la estructura que permite
aplicar las tcnicas antes referidas (crculos de calidad, produccin "just-in-time"...).

Se constata que en las organizaciones burocrticas clsicas, existe mucha informacin,

pero poca comunicacin Y, ciertamente, la informacin que se acumula en papeles
tiende a ser agobiante y casi intil, mientras que la comunicacin de informacin
relevante, es lo que permite a la organizacin responder al entono. En las redes
(network), la informacin fluye eficientemente y mantiene su relevancia, pues es fresca
y de primera mano. La informacin y la comunicacin mediante la interaccin se
transforma en conocimiento y en respuesta inteligente al medio y no obediencia pasiva e
ineficaz. La tarea del directivo es crear un entorno en el que se produzcan
"conversaciones productiva" (Peters, 1992).

La estructura sigue a la estrategia, hemos aprendido de Chandler (1962). La estrategia

ha cambiado; ahora mira a un entorno nuevo, a un cliente nuevo, con unos
competidores ms agresivos y que estn localizados en cualquier parte del mundo. Y si
la estrategia ha cambiado, la estructura ha de modificarse a su vez. Y sin una estructura
adecuada, no puede echar races una estrategia. La estructura organizacional acorde con
los cambios es, indudablemente, una estructura mejor comunicada y ms horizontal.
Uno y otro aspecto estn interrelacionados.

"Estructura y comunicacin estn interrelacionadas. Es ms fcil comunicar con

claridad, con msfrecuencia, con ms efectividad con alguien con quien t tienes una
relacin de trabajo que con un extrao. Y es ms fcil hacer esto cara a cara. Esto es un
poderoso argumento para una estructura plana con pocas reglas y procedimientos
formales entre las personas. La organizacin empresarial intenta definir y ordenar su
estructura a fin de apoyar un trabajo productivo y que sepa resolver los problemas, que
conduzca a la innovacin... Tambin, una estructura orgnica y la comunicacin debe
permitir que los administradores encuentren empleados a quienes puedan apoyar y
ensear. Esta organizacin desarrolla sus propios lderes. Tercero, tanto la estructura
como los sistemas de comunicacin determinan la direccin, velocidad y canales dentro
de los cuales, fluyen las propuestas de nuevas ideas... Finalmente, estructura y
comunicacin sirven para estimular la integridad y la tica dentro de una organizacin
empresarial." (Cornwall, 1990:120).

En el pasado el modelo militar era el predominante, marcando la pauta de una

organizacin vertical, piramidal: "La toma de decisiones se parece a esos circuitos
elctricos conectados en serie. La energa debe moverse de un punto al siguiente en una
secuencia fija. Como tal, las organizaciones piramidales y verticales tienden a ser
esadamente burocrticas, aisladas y rgidas. Cada momento en la serie est preocupado
por el deseo de rotegerse por la poltica y la manipulacin... Eliminar las capas
administrativas puede ser efectivo, pero ciertamente no es el nico modo de ganar
velocidad.

Otro modo es eliminar las paredes y barreras que separan los departamentos u otras
reas funcionales de una organizacin. Gracias a la velocidad es como las compaas
alcanzan la calidad y uno no puede, efectivamente, implementar la calidad sin una real
delegacin en la toma de decisiones a los niveles inferiores. As que la calidad de la
toma de decisiones ha de ser mejorada gracias a que la toma de decisiones est ms
cercana a la accin." (Denton, 1991:22-24,32).

Hay an otras ventajas de la estructura horizontal:

- Las decisiones de la direccin son asumidas ms favorablemente por los

subordinados, ya sea por entenderse mejor o porque la cercana fsica permite una
cercana afectiva.
- Al no haber tantas capas, las relaciones mutuas se vuelven ms cercanas y este
permite un mayor compromiso y que se elimine el sentimiento servil de trabajar por
un salario.
- La visin del propio trabajo se vuelve ms positiva y la persona logra una mayor
autorrealizacin. Es una organizacin de " personas ", no de clases.
- Este entorno favorece la innovacin.

Kith Denton (1991) llega a proponer una estructura completamente plana, organizacin
de un slo nivel con un liderazgo flotante donde las diversas partes estn vinculadas
para las diversas tareas . Alcanzable o no, es todo un reto.

En una filosofa de este tipo, se accede a la informacin directamente, aun cuando est
en undepartamento diverso. Efectivamente, los organigramas son sobrepasados. Para
fomentar est"cesin" de la informacin de unos con otros, es necesario atender con
cuidado a las relacionesinformales, como es el caso de Tandem: "Tandem apoya su red
electrnica con una fiesta de 'botana y cerveza gratis' en cada planta, todos los viernes
en la noche. Todos los empleados son invitados a reunirse al final de unasemana que ha
sido dominada por la computadora, para vincularse en una red humana y una pltica
informal sobre los negocios. La administracin o la direccin no etiqueta esos
encuentrosinformales como si fuera una actividad de red humana organizada, pero este
es precisamente loque son. Esos encuentros opcionales, son ocasiones de diversin y
juego. Son ceremonias espirituales vitales que tienen ms que un significado simblico
en su informalidad. Esas fiestas sirvenpara ms importantes funciones, proporcionan la
oportunidad de socializar, reducen ansiedades,reducen ambigedades y transmiten el
mensaje de que la compaa cuida y valora a sus empleados ." (Mueller, 1986:32)

No slo se promueve la comunicacin mediante un clima organizacional informal.

Existe tambin un creciente uso de los medios de comunicacin electrnicos para
favorecer dicha intercomunicacin, correo electrnico, fax, etc. En el caso mencionado
de Tandem Computers, todos los empleados son dotados de una PC y estn
intercomunicados par este medio.

Por ltimo, vale la pena comentar algo que insinuamos al inicio de este trabajo: no
existen recetas,no existe, por lo tanto, una estructura perfecta. Cada organizacin ha de
disear (y crear) su estructura de acuerdo a su naturaleza, entorno y objetivos. Toda
estructura supone una opcin por una serie de elementos, pero inevitablemente al elegir
incurre en una serie de debilidades y peligros (Mintzberg, 1991). Hay que ser
conscientes de ello. La organizacin que fomenta la creatividad, incurre en el peligro
del descontrol. Lo sabio ser conocer estas fuerzas y buscar un
balance entre las mismas.

A lo largo de este trabajo han estado presentes algunas metforas de lo que es la "nueva
" empresa, en contraposicin de la "antigua" empresa. Al usar una metfora estamos
trasladando el sentido de una palabra a otra, en virtud de una comparacin tcita (p.e. la
(juventud) primavera de la vida). Una metfora no es un simple adorno literario, ms o
menos afortunado. Al hablar de la metfora estamos entrando en el terreno de los signos
y de los smbolos; estamos tocando temas aparentemente muy lejos de la administracin
de empresas, como son la antropologa cultural, la semitica o la hermenetica. Quiz la
cultura positivista haya querido dejar al margen de su mtodo toda referencia a algo
poco "cientfico", como es la metfora. Para ciertos autores la metfora puede ser una
interferencia en el progreso de la ciencia, un obstculo que habra que evitar por
llevarnos a extensiones abusivas (Bacherlard, 1991). Y es cierto, en cuanto a que la
metfora elude decir "lo que es" y opta por decirnos a qu se parece. De cualquier
forma, la metfora est hoy presente, con pleno reconocimiento, en todas partes: desde
la moderna fsica a la poltica. La "retirada de la metfora" (Derred, 1989) ha sido un
movimiento pendular, si es que alguna vez ha habido realmente una retirada. La misma
ciencia positiva ha recurrido a algo, pretendidamente neutro, como es el lenguaje
matemtico. Lenguaje que en definitiva es una eleccin de signos para expresar
relaciones, realidades.

Vale la pena insistir en el valor comunicativo y explicativo de la metfora. Feyerabend

dir, quiz con exceso de entusiasmo: "el mito y la epopeya son las nicas formas de
explicacin que hacen justicia a la complejidad de los fenmenos" (Feyerabend, 1987:
161).

Lo que es cierto es que la inteligencia humana a la hora de expresarse busca imgenes y

smiles que reflejen sus conocimientos. El mismo lenguaje (oral y, ms an el escrito) a
su vez, es un vehculo de esta transmisin. Resulta inevitable que toda transmisin se
vea limitada y a la vez abierta desde el momento que se consigna su transmisin.
Limitada, es obvio, porque la cualidad del conocimiento no puede ser perfectamente
consignada en un vehculo material. Pero a la vez est abierta, en cuanto que este pobre
vehculo (como puede ser una metfora consignada en un lenguaje), suscita en el
receptor una respuesta enormemente variada, quiz diversa y ms rica que la
inicialmente propuesta por el emisor. Todo el mundo consignado (y aparentemente
limitado) en una metfora, en unos signos, estalla asombrosamente si hay un receptor
que lo capta; estalla en una serie de mundos, en una serie de discursos que a su vez
forman un rico dilogo.

Una metfora, como elemento especialmente intenso en este discurso, juega un papel
preponderante en la omunicacin de las ideas. Los discursos juegan con el impacto
comunicativo que posee la metfora. La metfora para comunicar una realidad recurre a
otra; de esta forma la realidad que pretende ser comunicada se ve uertemente marcada
por el modelo que sirve de referencia metafrica. Por ejemplo, al hablar de la empresa
como mquina, la realidad empresa se ve arrastrada en nuestra mente por la realidad
mquina. Decir que la empresa es como una mquina, es subrayar su naturaleza
mecanicista, su precisin, la predeterminabilidad de los resultados si actuamos
convenientemente, su susceptibilidad de ser ontrolado, su funcionalidad, etc. Es tambin
a traer toda una arga afectiva que la metfora trae consigo: para algunos suscitar
sentimientos de opresin y rechazo, para otros un sentimiento de seguridad.

Focault (1975, 1976, 1980) advierte sobre la influencia (sin sentido peyorativo) que
ejercen los discursos (en cuanto onjunto de ideas-prcticas que guan y condicionan
nuestro modo de relacionarnos y de actuar). Los iscursos vienen a ser el ncleo mismo
de la cultura, vienen a ser asunciones que influyen (filtran) nuestra forma de reunir
informacin, de interpretarla (Schneider, 1992). Estas asunciones bsicas condicionan
nuestra manera de vivir, nuestra manera (pasando al campo de la administracin) de
dirigir la empresa, de plantear la estrategia (Hamel & Prahalad, 1993). El discurso
dominante indica cules son las razones vlidas los problemas a dilucidar, las formas de
evaluacin de los agentes involucrados. Segn esto, no son razones "objetivas" (como
tradicionalmente se consider en el esquema de la economa vigente), sino razones que
vienen dadas (creadas) por un discurso, que es obra de los hombres, de su cultura.
Ciertamente los discursos no son estticos sino que se dan en estado de flujo, se
reproducen y se transforman. Unos discursos pugnan frente a otros. Las organizaciones
as llamadas posmodernas son precisamente aquellas capaces de generar nuevos
discursos ms globales y no se cierran en "racionalidades locales" (pues cada discurso
es una "racionalidad local"). En la organizacin posmoderna, sus miembros, ms que
miembros son organizadores, en cuanto creadores de lenguaje (Parker, 1992). No es la
calidad de producto lo decisivo que explica el xito de una organizacin frente a otra,
sino la superioridad de un "mind-set", de la Managerial-frame" de unos directivos frente
a la de la de los dems (Hamel & Prahalad, 1993).

Esta comprensin nos permite mejorar el ambiente en el que nacen y se reproducen las
"razones". Pero tiene la desventaja de desconocer el peso de lo que est "ms all del
discurso": los discursos no son creacin pura y arbitraria del hombre y de la cultura,
sino que estn vinculadas con la naturaleza de las cosas, con la realidad. La realidad
"limita" el mundo de los discursos. De no ser as fcilmente el "discursivismo"
desemboca en una absolutizacin de lo cultural, que equivale a una relativizacin de los
discursos particulares y en una separacin del mundo real. Foucault, como Feyerabend,
comparte en el fondo la experiencia de la ruina del mito del progreso. Ruina tambin de
un cierto cientifismo, que pretendia ser puramente racional y que ni terica ni
prcticamente convence ya a nadie. Ruina de la llamada " modernidad ", aunque en
realidad slo de ciertos elementos de la misma.

El lenguaje y los smbolos penetran esta realidad que llamamos empresa. Los hombres y
mujeres no dejan atrs su cultura, su familia su "vida", cuando cruzan el umbral de una
empresa. Al margen del valor que demos al "discurso sobre el discurso", es indudable
que el directivo moderno ha de ser muy consciente de estas realidades y de las
posibilidades que se le presentan (tambin para la manipulacin), para la creacin de un
entorno creativo, para la direccin. Ya nos referimos a ellos al hablar de la cultura
organizacional y la necesidad de considerar los aspectos informales de la organizacin.
Todas las actividades del directivo, sin quitar el significado natural de las mismas,
tienen un impacto simblico. Inclusive algo tan poco simblico en apariencia como un
reporte de estados financieros, tiene una importante carga simblica (Langley, 1990).
En el mundo de la empresa han figurado metforas (y podramos decir tambien
discursos) que han marcado la concepcin misma de lo que es la empresa. Asistimos
actualmente a una generacin de nuevas metforas, muchas de ellas prximas entre s.
Unas metforas y otras son valiosas pero, como decamos, eluden mostrarnos qu es la
empresa, quiz par un cierto horror muy de gusto posmoderno - hacia las definiciones.

As la metfora maquinal (y en cierto sentido el lenguaje numrico - matemtico

asociado a ella) parece que va siendo superada por nuevas metforas como son la de la
orquesta, la de la familia, la del caos, la del equipo y la del organismo vivo. Esta ltimo,
en realidad, ha estado siempre presente no slo en el mundo de la empresa, sino a la
hora de comunicar todo tipo de realidades (en sociologa, teologa, etc.). Palabras como
flexibilidad, fuerzas y debilidades, muy aplicadas al mbito gerencial, tienen un origen
organicista. La metfora del ejrcito ha sido renovada en los ltimos aos,
especialmente por el auge del discurso estratgico (Morgan y Knights, 1991; Hamel y
Prahalad, 1993), pues no olvidemos que el trmino "estrategia" est tomado de la jerga
militar. Sin duda el xito del ejrcito de los Estados Unidos durante la 2a. guerra
mundial fue factor importante. Los estrategas prusianos del siglo XIX han sido
retomados para iluminar la moderna estrategia administrativa. Esta metfora adems de
subrayar el aspecto estratgico, tiene diversas connotaciones: sentido de disciplina y de
control, racionalidad, valor de la combatividad, importancia de los elementos
tecnolgicos, etc.

La metfora de la orquesta (Drucker, 1988) recalca el valor de la armona, creatividad y

disciplina. Recalca el trabajo en equipo lidereado de una forma no burocrtica. Sugiere
que ya no se trata de una "ciencia", sino de un "arte". La organizacin as vista es, en
cierto sentido, posmoderna.

Una metfora ms novedosa es la del equipo de football (Walsh, 1992), en la que los
integrantes no tienen posiciones fijas en el mismo, sino una posicin relativa a las
dems posiciones de su equipo...y del contrario. Un equipo de football en las que si uno
falla, todos pierden y no cabe lugar a "prima donnas". Un equipo de football entrenado,
integrado, coordinado, motivado: no es slo la tcnica, sino la garra lo que cuenta. Un
equipo de football que "juega" con los estados de nimo, con el azar, con lo
impredecible. Combatividad y lucha frente a los contrincantes en el mercado: una
competicin en la que en definitiva slo hay un equipo ganador.

La metfora organicista ve en la capacidad de adaptacin del ser vivo una imagen de lo

que es ( y ha de ser ) la empresa. Descubre en la especializacin flexible del cerebro,
como mencionamos (Freedman, 1992) un modelo a seguir par la empresa. Hiroo
Watanabe, director de proyecto de Honda, emple con mucho xito la metfora
organicistica para desarrollar la creatividad de su equipo de trabajo. Lo que l llam la
"teora de la evolucin del automvil" estaba basada en la consideracin siguiente: si el
automvil fuera un organismo vivo, como evolucionara? (Nonaka, 1991). Nonaka
destaca cmo el lenguaje figurativo es utilizado a todos los niveles de las compaas
japonesas y en todos las fases del desarrollo del producto como una poderosa
herramienta en una sociedad en la que el conocimiento y la creatividad son decisivas.
La metfora permite entender y transmitir intuitivamente, lo cual es de extraordinaria
importancia cuando los individuos tienen formaciones muy diversas. Muchas veces se
poseen las ideas pero no un lenguaje preciso para expresarlas y la metfora es el camino
ms poderoso para ello.
Por ltimo, la navegacin en barco de vela es otra metfora llamada a tener un gran
xito y ya ha entrado alga de su peculiar vocabulario (p.e. el slack). Quiz es la que
mejor transmite lo que hemos venido a llamar la "nueva empresa". Sin duda su carga
afectiva es interesante (nos acerca al mundo de las aventuras, al descanso y bienestar de
los deportes de vela...). Su simbologa es muy rica: el directivo de la empresa es alguien
capaz de interpretar los signos de la naturaleza, de preveer el clima, de gobemar con
tino la tripulacin, de sortear tempestades imposibles de predecir, de aprovechar el
viento favorable y las corrientes ... El capitn no pretende controlar la naturaleza, sino
sortearla, navegar a travs de ello hacia un puerto anhelado. El capitn de un barco logra
un difcil balance entre fuerzas. Balance que es constantemente reconfigurado. Es
indudable que el entorno al que nos enfrentamos es ms parecido a un mar
intempestuoso que a una predecible mquina.

FUCSIA: NATALY
AMARILLO: ALYSSA
ROJO: YOVANNA