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UNIDAD 3

EL

PROCESO

GERENCIAL

UNIDAD 3 EL PROCESO GERENCIAL

3.1 LA ALTA GERENCIA

3.1 LA ALTA GERENCIA La alta gerencia es una parte esencial de la estructura de gobierno

La alta gerencia es una parte esencial de la estructura de gobierno corporativo de la empresa familiar y su calidad afecta directamente el desempeño de la compañía y la riqueza familiar. Los miembros de la alta gerencia (ejecutivos) están a cargo de implementar la dirección estratégica fijada por la junta directiva y de manejar las operaciones rutinarias de la compañía. Tener los ejecutivos adecuados al frente de la compañía es un elemento clave del éxito de la empresa familiar.

Ejecutivos de la Familia vs. Ejecutivos no de la familia

Durante los primeros años de su existencia, las empresas familiares suelen estar dirigidas y gerenciadas por el fundador(es). Su estructura gerencial puede permanecer bastante informal y el poder de toma de decisiones está concentrado en las manos del fundador(es) y unos pocos familiares cercanos. Esta estructura gerencial generalmente funciona bien durante la etapa temprana de desarrollo de la compañía. Un fundador o fundadores motivados y laboriosos suelen ser la principal razón del éxito de una empresa familiar en esta etapa. A medida que la compañía crece en tamaño y sus operaciones comerciales se vuelven más complejas, se vuelve necesaria:

1. una estructura gerencial más formal,

2. un proceso de toma de decisiones descentralizado y

3. un órgano gerencial calificado para abordar la complejidad de la empresa y las

operaciones rutinarias más desafiantes. Lamentablemente, muchas empresas familiares no toman en cuenta la necesidad de profesionalizar sus empresas y guardan las posiciones de alta gerencia exclusivamente para miembros de la familia. Las familias exitosas en los negocios entienden que, en el largo plazo, algunos miembros de la familia deberían dar un paso al costado y ser reemplazados por personas de afuera, más profesionales y hábiles.

Asegurar que la compañía de propiedad familiar tenga la alta gerencia adecuada es un proceso que debería comenzar temprano, tan temprano como la etapa del fundador(es) en la empresa familiar. Algunos de los pasos de este proceso son:

Analizar la estructura organizacional y contrastar los papeles y responsabilidades actuales y óptimos (comparados con compañías similares) de cada alto ejecutivo.

Diseñar una estructura organizacional formal que defina claramente los papeles y las responsabilidades de todos los altos ejecutivos. Esto debería estar basado en las necesidades de las operaciones actuales y futuras de la compañía.

Evaluar las habilidades y calificaciones de la alta gerencia actual basándose en la nueva estructura organizacional. Descentralizar el proceso de toma de decisiones y los niveles de aprobación según sea necesario. El poder para tomar decisiones debería estar vinculado con los papeles/responsabilidades de los ejecutivos, y no con sus vínculos de sangre con la familia.

Establecer una clara política de empleo familiar y poner su contenido a disposición de todos los miembros de la familia.

La tabla siguiente resume cómo las empresas familiares abordan algunos temas de empleo, según si están priorizando la familia o la empresa:

Tema

Compañías que Ponen a la Familia Primero

Compañías que Ponen a la Empresa Primero

Política de

Política de puertas abiertas para todos los miembros de la familia. La compañía de propiedad familiar a menudo se vuelve una red de seguridad para quienes no pueden tener éxito fuera de la empresa.

Sólo los miembros de la familia calificados se incorporan a la compañía. Las condiciones para el empleo familiar están fijadas claramente y contienen requisitos con relación a la educación y la experiencia laboral previa fuera de la empresa familiar.

Empleo

Compensación

El mismo pago para

La compensación está

 

todos. A todos se les paga lo mismo, independientemente de su experiencia y contribución a la empresa. Se espera que los miembros de la familia competentes se ocupen (mediante compensaciones, beneficios, etc.) de sus hermanos y primos que no alcanzan el nivel de competencia.

basada en el desempeño y la responsabilidad. La compensación está basada en medidas del mercado y la industria, no en necesidades de la familia. Las rendiciones de cuenta y las relaciones de reporte se comunican y entienden claramente. Los que se desempeñan bien reciben un buen pago. Se puede despedir a miembros de la familia en casos de bajo desempeño.

Liderazgo

El liderazgo está basado en la antigüedad antes que en las competencias y éxitos demostrados. La longevidad en la empresa familiar puede ser más valorada que trabajar y tener éxito fuera de la empresa.

Asegurarse de que el liderazgo sea algo que se gana. El mantra de la familia es tener a “los mejores y más brillantes” dirigiendo la empresa, sean de la familia o no. Pueden reclutarse ejecutivos no de la familia dentro de la industria, si bien algunas compañías desarrollan exitosamente sus propios ejecutivos de primer nivel.

Asignación de Recursos de la Empresa

Los recursos de la empresa son usados para las necesidades personales de los miembros de la familia (vivienda, coches, compras personales, etc.).

Los recursos de la empresa son usados estratégicamente. Hay una clara separación entre los bienes de la empresa y de la familia. El presupuesto y la planeación son importantes; las ganancias se usan para iniciativas de crecimiento o son pagadas como dividendos.

Capacitación

No hay programas de capacitación formal. Se espera que los miembros de la familia aprendan las prácticas de la empresa

Se reconoce a tiempo la necesidad de capacitación formal. Las capacitaciones son programadas y realizadas para enseñar a los miembros de la familia las prácticas necesarias

intuitivamente.
intuitivamente.

Pasos de un Plan de Sucesión Formal del Director General

El proceso de planeación de la sucesión del Director General generalmente difiere de una empresa familiar a otra, dependiendo de:

1. la complejidad de la empresa,

2. el grado de participación de la familia en ella y

3. la disponibilidad de candidatos competentes para Director General de dentro de la

familia.

A continuación hay un proceso paso a paso que puede ayudar a las empresas familiares a

prepararse mejor para la sucesión de su Director General:

Comenzar Temprano: Muchos asesores de empresas familiares recomiendan comenzar el proceso de selección del próximo Director General tan pronto se designe el Director General actual. Esto asegurará la continuidad de la empresa y brindará a la compañía un nuevo Director General que fue escogido y preparado cuidadosamente para suceder al actual.

En la mayoría de las empresas familiares es el Director General actual quien inicia el

proceso de planeación de la sucesión. Una junta directiva activa también puede jugar un papel importante al insistir en establecer un plan de sucesión si el Director General actual no

lo está asumiendo lo suficientemente temprano.

Crear Sistemas de Desarrollo de Carrera: Un plan de sucesión exitoso es aquel que escoge al mejor candidato posible para el trabajo, independientemente de si el candidato está relacionado con la familia o no. Si el próximo Director General será escogido de la familia o entre sus empleados actuales, deberá crearse un riguroso sistema de desarrollo de carrera para preparar a los Directores Generales potenciales.

Algunas empresas familiares deciden contratar a un Director General externo si no hay ningún buen candidato para Director General disponible dentro de la familia o entre sus empleados. En este caso, un comité de la junta directiva (por ejemplo, un Comité de Nominación) debería liderar la planeación de la sucesión del Director General. El comité comenzaría por fijar los criterios de selección para el próximo Director General antes de buscar candidatos adecuados. Además, a muchas empresas de propiedad familiar les resulta útil emplear cazatalentos profesionales para tener acceso a un fondo más amplio de candidatos.

Buscar Consejos: Especialmente al estrechar la lista de sucesores potenciales, el Director General debería obtener consejos de los directores independientes externos de la junta directiva. De no existir estos, deberán consultarse ejecutivos de confianza no de la familia.

Construir Consenso: El éxito del futuro Director General depende en buena parte que sea aceptado por los grupos de interés clave involucradas en la compañía.

Aclarar el Proceso de Transición: Una vez que se ha escogido un sucesor adecuado a Director General, deberá desarrollarse un claro proceso de transición, tanto para el Director General actual como para su sucesor. Este proceso de transición debería especificar la fecha de la transición y también definiría los niveles de participación del Director General actual luego de su retiro (consejos al sucesor, miembro de la junta directiva, actividades adicionales, etc.).

3.2 LA GERENCIA OPERATIVA

3.3

adicionales, etc.). 3.2 LA GERENCIA OPERATIVA 3.3 La gerencia de operaciones comprende las actividades que se

La gerencia de operaciones comprende las actividades que se relacionan con la creación de productos y servicios basados en la transformación de insumos. La gerencia de operaciones no se limita a las empresas con fines de lucro, cualquier organización puede (y debe) utilizar las herramientas de gerencia de operaciones. Es importante señalar que las herramientas y destrezas adquiridas en esta área se utilizan en las decisiones operacionales de gerentes en otras áreas funcionales como son los de mercadeo y recursos humanos.

El enfoque de la gerencia de operaciones es

1. en la productividad y

2. en la ventaja competitiva.

Entre las áreas decisionales se encuentra:

1. el diseño de bienes y servicios,

2. administración de proyectos,

3. administración de calidad y

4. diseño de proceso.

La gerencia de operaciones no existe en un vacio sino es uno de los componentes

principales en el sistema de la organización. Es interdependiente con otras áreas funcionales de la empresa como lo son el mercadeo, la contabilidad y las finanzas. Un ejemplo de integración e interdependencia en el diseño de un nuevo servicio de mensaje de telecomunicación financiera se encuentra S.W.I.F.T. requiere que trabaje el personal de mercadeo (para determinar si existe demanda para el servicio y entender mejor como el cliente desea recibir ese servicio), gerencia de operaciones (crean el servicio, en este caso el o los mensaje(s) en el sistema de computadoras) y contabilidad / finanzas (provee la información de viabilidad financiera).

3.3 EL DESARROLLO EMPRESARIAL

Los emprendedores que tienen la opción de “crear o comprar” comienzan sopesando las ventajas y desventajas, para ello, Diana M. González Salazar, señala las siguientes recomendaciones.

_ Respóndase las preguntas necesarias para identificar gustos y preferencias.

_ Identificar con claridad lo que se quiere hacer y las metas que se desea

_ Eliminar mitos y barreras: barreras económicas, barreras psicológicas y barreras culturales.

_ Desarrollar un buen plan de negocios.

_ Por último, hay que actuar.

alcanzar.

Todos queremos poner un negocio. Tal vez lo hagamos, tal vez no… pero el deseo está en todos. Es algo que tiene que ver con el anhelo de independencia, con dictar nuestras propias normas, con probarnos que podemos hacer las cosas mejor que otros, con dejar salir nuestro espíritu empresarial.

3.3.1 Cómo surge la idea.

Fuente:” Quizá se te ocurrió estando de vacaciones. O tal vez te surgió mientras conducías. Sea como fuere, ya la tienes. ¡La genial idea de negocio que te dará independencia y te convertirá en empresario! Para analizar si tu idea puede ser viable debes hacer, inevitablemente, un plan de negocio. Lo vas a necesitar en:

Primer lugar, para poner en la balanza todos los pros y los contras de esa idea. En segundo lugar, para solicitar financiamiento, si llega el momento”.

3.3.2 Creatividad.

3.3.2 Creatividad. La palabra creatividad se deriva del latín creare, que significa “crear algo nuevo”, es

La palabra creatividad se deriva del latín creare, que significa “crear algo nuevo”, es decir, hacer algo que no había, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso, este término puede aplicarse a la introducción de un cambio en algo ya existente, una modificación que le añada particularidades que no tenía o que mejore sus características de funcionamiento o eficiencia.

La creatividad puede ser definida como un proceso mental que consiste en la capacidad de dar existencia a algo nuevo, diferente, único y original.

Según Schnarch (2001), a cada hemisferio se le atribuyen algunas capacidades relacionadas entre sí, las cuales contribuyen a la aparición de la creatividad.

HEMISFERIO DERECHO

HEMISFERIO IZQUIERDO

_

Lógica

_ Ritmo

Razonamiento

_ Música

_

_

Lenguaje

_ Imaginación

Números

_ Imágenes

_

 

Análisis

_ Color

_

 

Pensamiento lineal

_ Reconocimiento de

_

formas

_

Pensamiento digital

_ Ensoñaciones

_

Pensamiento abstracto

_ Creatividad en general

De lo anterior se puede deducir, por ejemplo, que en los pintores o en los músicos predomina la parte derecha y que los científicos tienen más desarrollado el hemisferio izquierdo. Si la creatividad no es sólo el producto de la herencia genética, quiere decir que todas las personas tienen la probabilidad de incrementarla. El emprendedor se debe preparar para generar buenas ideas que sean innovadoras y que permitan encontrar buenas opciones para llevar a cabo proyectos exitosos, a partir de lo siguiente:

· Las ideas surgen espontáneamente, pero no cuando se está cerrado a las posibilidades y necesidades del medio en que se desenvuelve.

· De todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que no son fáciles de realizar o que son económicamente incosteables.

· Para iniciar un proyecto emprendedor no es suficiente con una idea innovadora, sino que se requiere integrar un plan para llevarla a la práctica.

3.3.3 El Proceso creativo

El proceso creativo consta de cinco etapas:

· La preparación, o inmersión, consciente o no, en un conjunto de cuestiones que resultan interesantes y/o causan curiosidad.

· La incubación, durante la cual las ideas se instalan e interactúan debajo de la conciencia. durante este tiempo probablemente se realizan las conexiones inusuales.

· La iluminación: cuando las piezas encajan; es el momento del“¡Eureka!”.

· La evaluación: cuando se debe decidir si a la intuición obtenida en c) vale la pena dedicarle atención; es cuando uno se siente más inseguro.

· La elaboración: esta etapa que lleva más tiempo y supone el trabajo más duro. Se supone que hay menos inspiración que trabajo. Incluiríamos en este período a la verificación, es decir, ya elaborada la idea hay que probar que corresponde a lo que ha surgido en la iluminación. Sin embargo, el proceso creativo no es tan lineal como cíclico o recurrente. Una persona puede volver varias veces a tener intuiciones o a sumergirse en los datos e incluso a incubar. El número de recurrencias a cada etapa del proceso depende de la profundidad y amplitud de la situación o problema que se aborda tanto como de la habilidad mental, conocimientos y personalidad de cada persona.

3.3.4 Proceso de creatividad

3.3.4 Proceso de creatividad La creatividad tiene diferentes enfoques de acuerdo al campo en el cual

La creatividad tiene diferentes enfoques de acuerdo al campo en el cual está siendo analizada.

_ Primer enfoque (Weisberg):

Científica y artística:

En el primer caso es la que actúa en el proceso de re-estrucuturación en el descubrimiento científico, a través de la genética, la psicología, la biología y la química, entre otros. La creatividad artística se refiere a las artes, como la narrativa y la poesía, el teatro, la pintura y la escultura. Se considera al artista como genuino creador, ya que posee capacidad para desarrollar procesos mentales y sensibilidad extraordinarios, así como una aptitud

abierta a nuevas experiencias.

_ Segundo enfoque (psicológico):

Ordinaria y excepcional:

La primera aparece en individuos comunes en situaciones comunes, la segunda es aquella que rompe paradigmas y genera cambios relevantes y trascendentes en la vida de los hombres.

_ Tercer enfoque (Guilford):

Divergente y convergente:

El primero es el que puede dar muchas respuestas a una sola pregunta y

el segundo es el que se mueve hacia una sola respuesta.

3.3.5 Características de las personas creativas.

Generalmente relacionamos la creatividad con lo novedoso, original y sorprendente. Las personas creativas tienen un comportamiento fuera de lo considerado habitual.

La creatividad y el pensamiento creativo requieren mucho trabajo y un cierto estado mental caracterizado por una actitud de apertura y entusiasmo; las personas creativas se caracterizan por:

_ Curiosidad.- Alternan imaginación y fantasía con un arraigado sentido de la realidad.

_ Asumen riesgos.- Capacidad para cambiar pautas de pensamiento, generalmente

evitando caminos u procedimientos habituales.

_ Complejidad o gusto por la dificultad.

_ Imaginación y originalidad.- Generaran nuevas ideas y soluciones poco convencionales.

_ Fluidez.- Producción de muchas ideas o productos.

_ Activas.- Despliegan una gran cantidad de energía.

_ Ven y escuchan a la gente, intercambian trabajo y conocer el parecer de otras personas.

_ Se apasionan profundamente por su trabajo, sin perder la objetividad.

_ Reemplazan las preocupaciones por una gran cantidad de dicha cuando trabajan en lo que consideran su ámbito adecuado.

Sugerencias que ayudan al emprendedor a ser más creativo:

No tener miedo al ridículo o al fracaso.

_

_

Buscar siempre la excelencia.

_

Encontrar soluciones diferentes a un mismo problema.

Acostumbrarse a buscar información cuando sea necesario.

_

 

No descartar ideas sin analizarlas debidamente.

_

 

No criticar las ideas de los demás.

_

_

Si el primer intento fracasa, debe volver a intentarse.

_

No esperar a que los demás hagan las cosas.

3.3.6 Trabajo en equipo.

La palabra equipo deriva del francés équiper y éste del vocablo escandinavo skipa que proviene de skip y significa “equipar un barco”.

Toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a:

1. un grupo de gente bien organizado,

2. cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas,

3. teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y

4. quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

3.3.7 Concepto de equipo.

Conjunto de personas que utilizan sus habilidades y competencias en busca de un objetivo común, logrando entre ellos unión y convicción para llegar a la meta

_ Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

_ La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.

_ El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

_ Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)

_ Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos”.

3.3.8 Características de los equipos de trabajo creativos

Más ideas

_

_

Amplia perspectivas

trabajo creativos Más ideas _ _ Amplia perspectivas _ Cambia la competencia individual por la cooperación

_ Cambia la competencia individual por la cooperación grupal

_ Ayuda a eliminar temores

_ Ayuda a actuar en forma impersonal

_ Disminuye las cargas de trabajo

3.3.9 Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo.

a) Ventajas de trabajar en equipo.

_

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

_

Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

_

Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

_

Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

_

Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

_

Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

_

Mayor desarrollo personal

_

Amplia los conocimientos adquiridos individualmente

Fomenta las relaciones humanas

_

_

Mejora la capacidad de hablar, escuchar y dialogar

_

Estimula la iniciativa y la creatividad

b) Desventajas de trabajar en equipo.

_

Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

_

Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

_

Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular

_

Puede crearse competencia por sobresalir, impidiendo el buen desempeño de los demás

_

Reuniones más largas y con más conflictos

_

Comportamientos pasivos o indiferentes de algunos miembros del grupo

_

Liderazgo autocrático

Problemas de comunicación efectiva

_

_

Desorientación de algunos integrantes respecto de las líneas de autoridad

_

Incumplimiento de funciones al sostener que éstas corresponden a otra persona Duplicidad de esfuerzos.

3.3.10 Etapas de los equipos de trabajo. Durante su formación los equipos de trabajo, atraviesan

3.3.10 Etapas de los equipos de trabajo.

Durante su formación los equipos de trabajo, atraviesan por diferentes etapas:

a) Introducción: Etapa inicial donde los miembros del grupo tienen gran expectativa por lo general positiva, respecto de lo que se puede lograr, se da cohesión social o personal, y cohesión hacia la tarea quese realizará.

b) Integración:

Es la etapa donde los miembros del grupo comparaban lo que esperaban

con lo que es en realidad, y se ajustan detalles para poder pasar a la siguiente etapa.

c) Productividad: En esta etapa se llega al mejor momento de productividad del equipo.

Cada uno de los miembros está perfectamente engranado con los otros, y por consecuencia los resultados son muy buenos.

d) Evaluación periódica: Sucede al hacer un balance de la situación de cualquier proyecto

o clausura

emprendedor, y es necesario hacer cambios en el equipo de tra- bajo, ya sea en el número de integrantes o en sus funciones.

Algunas de las razones del fracaso de los equipos de trabajo, son:

_ No tener metas y objetivos claros

Falta de coordinación en la secuencia de acciones

_

 

Falta de buena administración

_

_

Liderazgo rígido

_

Desinterés en dejar su individualidad

_

Rezagar a algún miembro del equipo

Se recomiendan las siguientes acciones para motivar a los equipos de trabajo:

_ Crear un entorno de trabajo agradable

_ Conocer a todos los integrantes por su nombre

_ Mostrar interés por inquietudes personales

_ Dedicar tiempo a la capacitación

_ Dar continuidad a los programas que la empresa inicie

_ Proporcionar suficiente tiempo para el trabajo

_ Felicitar por logros obtenidos

_ Fomentar el autocontrol en todos los integrantes del equipo

_ Mostar calidad humana en el trato a los compañeros.

3.4 CASOS DE ESTUDIO

humana en el trato a los compañeros. 3.4 CASOS DE ESTUDIO A lo largo de nuestra

A

lo largo de nuestra trayectoria laboral experimentamos cambios: cambios que a veces no esperamos

o

cambios que deseamos. Hagamos un paréntesis académico (Idalverto Chiavenato, Gestión del

Talento Humano. 3ra. Edición) y recordemos que el proceso de cambio está compuesto por tres etapas fundamentales:

1.- La descongelación, es la fase inicial del cambio en la cual se identifican las viejas ideas y prácticas, entendiéndose la necesidad de cambiar.

2.- Cambio, es la fase en la que se aprenden y ejercitan las nuevas ideas y prácticas.

3.-

comportamiento.

La

recongelación,

es

la

fase

donde

definitivamente

se

incorpora

una

nueva

pauta

de

En una reconocida empresa existía un equipo de trabajo conformado por trece profesionales de excelente nivel técnico, el conjunto de sus funciones debían alcanzar metas de ejecución en diferentes proyectos. Cada uno de estos profesionales añoraba un cambio, aleatoriamente puedo mencionar algunos:

1.- Ser parte de la nómina fija de la empresa,

2 .- normalizar los procesos,

3.- documentar casos especiales,

4.- ampliar las funciones para mostrar su potencial profesional,

5.- asumir nuevos retos y responsabilidades. Lo desearon tanto que se inició un proceso de cambio, ya que debido a las inconformidades del equipo las metas de los proyectos no se estaban alcanzando, sin embargo el cambio no llega por accidente es el resultado de malas prácticas, de renovación, de reconocimientos, de crecimiento organizacional, entre otras muchas razones que se pueden citar.

En el proceso de cambio, somos observados, evaluados, valorados, ponderados y reconocidos por nuestras habilidades, destrezas, talentos e incluso nuestras debilidades.

En la prestigiosa empresa de nuestro caso de estudio, una vez iniciado el proceso del cambio diseñaron procesos de ejecución internos con otras unidades y procesos externos con las empresas contratistas que ejecutaban trabajo de campo, se optimizaron tiempos, se optimizaron facturaciones vencidas, se redimensionaron trabajos, se pautaron nuevos objetivos y se estudió al personal, con el fin de asignarles funciones con las cuales explotaran sus fortalezas profesionales. En el camino se descubrió que dos de estos profesionales que llevaban seguimiento y control tenían acumulado en su bandeja de correo aproximadamente 1200 correos, por lo cual los casos que llegaban a sus manos nunca se resolvían, cuatro personas del equipo estaban dedicadas exclusivamente a un pequeño proyecto que podía ser llevado por dos personas, dos personas que lideraban ejecuciones requerían ayuda importante en el control administrativo, otras cuatro personas atendían el seguimiento y control de las ejecuciones sin esforzarse, debido a que pensaban que las cargas laborales entre ellos estaban mal distribuidas, la treceava persona levantaba procesos y documentaba.

Luego de una reingeniería de procesos y de un análisis de habilidades laborales, se distribuyeron funciones y responsabilidades según las expectativas del equipo, se asignaron casos de difícil

resolución a los dos expertos técnicos con mayor experiencia y conocimiento, se distribuyó la carga laboral, se incorporaron al equipo las personas dedicadas al proyecto pequeño, se realizó una auditoría de facturas y se actualizaron los pagos garantizando la continuidad del apoyo administrativo, se realizaron talleres de cómo utilizar los sistemas de la empresa para cargar incidencias, para monitorear fallas, para actualizaciones administrativas, se crearon discos compartidos para acceder a información de interés común.

Se cumplieron todos los deseos, pero en el proceso de cambio no debemos olvidar que somos observados. Los resultados del proceso del cambio en la organización fueron satisfactorios, los proyectos arrojaban números positivos en las ejecuciones, había avance y reconocimiento por el esfuerzo del equipo de trabajo. Sin embargo, ahora que se cumplieron los deseos, las inconformidades eran otras: no quiero cargar esa información en los sistemas, ahora tengo más responsabilidades y quiero un aumento, no quiero aprender lo que mi compañero hace y mucho menos hacer su trabajo si se va de vacaciones.

No olvidemos que somos observados, el proceso del cambio fue un éxito sin embargo arrojó que el trabajo que realizaban trece personas podía ser desempeñado por seis profesionales consolidados en un equipo efectivo de trabajo. Al iniciar los problemas nuevamente con el equipo de trabajo la empresa leyó las recomendaciones del estudio y se tomaron medidas, esto fue a consecuencia del rechazo conductual del personal.

Entonces, ¿realmente queremos los cambios? , ¿Estamos dispuestos a participar en el cambio?, ¿queremos asumir nuevas responsabilidades?, la respuesta correcta es sí pero nuestros deseos deben ser cónsonos con nuestras acciones. Tenemos que estar dispuestos a aprender nuevos procesos, a participar, a dar ideas y soluciones, a colaborar, a ser parte de un equipo que tiene metas y objetivos comunes, sumemos esfuerzos y hagamos que en esta línea se plasme un historia distinta, hasta eso lo podemos cambiar. La mayoría de las veces los cambios son malos porque nosotros no hacemos nada para ver el abanico de oportunidades que nos presentan.

Si pedimos un cambio, tenemos que estar dispuestos a cambiar.