Aula 07

POLTICA DE RECRUTAMENTO E SELEO. MOVIMENTAO E CAPTAO DE

PESSOAS COMO ESTRATGIA COMPETITIVA. TCNICAS E PROCESSO
DECISRIO, FONTES E MEIOS DE RECRUTAMENTO. PLANEJAMENTO,
TCNICAS, AVALIAO E CONTROLE DE RESULTADOS DO PROCESSO
SELETIVO. .................................................................................................... 2

ROTAO DE PESSOAL E ABSENTESMO. ................................................... 30

QUESTES ................................................................................................. 36

GABARITOS ................................................................................................ 46

Poltica de recrutamento e seleo.

Movimentao e captao de pessoas
como estratgia competitiva. Tcnicas
e processo decisrio, fontes e meios de
recrutamento. Planejamento,
tcnicas, avaliao e controle de
resultados do processo seletivo.
Recrutamento

Recrutar pessoas est dentro da funo de agregar pessoas pela

rea de Gesto de Pessoas. Esse funo est dividida entre o recrutamento e a
seleo de pessoal. A principal funo desse processo de gerenciar as portas
de entrada aos candidatos capazes de ajustar suas caractersticas e
competncias pessoais com as demandas organizacionais.
Antes de trabalharmos com as definies de recrutamento de
pessoal, cabe distinguir os modelos historicamente adotados na funo de
agregar pessoas. De um lado temos a abordagem tradicional e, em contrapartida,
temos a abordagem moderna.
Segundo Chiavenato (2010), na abordagem tradicional predomina o
enfoque operacional e burocrtico: o processo de recrutamento e seleo de
pessoas obedece a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de
maneira sequencial e uniforme. A ao microorientada, pois cada cargo vago
detona o processo que totalmente orientado para o seu preenchimento. Da a
abordagem molecular do processo: o que interessa o cargo a ser ocupado e o
que est sendo focalizado. O modelo vegetativo pelo fato de buscar a
ocupao da vaga e manter o status quo da organizao. Da o conservantismo.
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H forte nfase na eficincia, isto , na execuo dos procedimentos de

recrutamento e seleo. O importante que o processo e no o seu resultado
para a organizao. E quase sempre, todo o processo de agregar pessoas fica
concentrado exclusivamente no rgo de GP que toma as decises a respeito.
O mesmo autor prossegue e afirma que na abordagem moderna
predomina o enfoque estratgico: o processo de agregar pessoas um meio de
servir s necessidades organizacionais a longo prazo. A ao macroorientada,
pois transcende cada cargo e envolve a organizao em sua totalidade. Da a
abordagem molar e global. O modelo incremental pelo fato de buscar a
melhoria contnua do capital humano e agregar novos valores aos ativos
intangveis da organizao atravs da incluso de novos talentos. Da a busca de
mudana atravs de criatividade e inovao que se introduz na organizao,
atravs de novos valores humanos. H forte nfase na eficcia, pois se procura
atravs do processo de agregar pessoas a aquisio de novas habilidades e
competncias que permitam organizao realizar sua misso e alcanar os
seus objetivos globais em um mundo em transformao.
Por fim, ele distingue os responsveis pela funo de agregar
pessoas de acordo com cada abordagem. Na abordagem tradicional os
especialistas de staff monopolizam todo o processo de agregar pessoas. Na
abordagem moderna, o processo de agregar pessoas, os gerentes de linha e
suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas (Chiavenato, 2010).

Recrutamento de pessoal.

Para Chiavenato (1991), o recrutamento e seleo de recursos humanos

devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo, ou seja, a
introduo de recursos humanos na organizao. Se o recrutamento uma
atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento de entrada
(input), a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de
filtragem da entrada (input), de classificao e, portanto, restritiva.
Nosso foco agora ser a primeira fase dessa dade. O recrutamento o
processo que visa localizar e atrair o maior nmero possvel de candidatos aptos
a ocupar os cargos vagos na organizao. A necessidade do incio de um
processo de recrutamento se d essencialmente para a composio do quadro
funcional de uma organizao. Ao iniciar este procedimento, cabe ao gestor
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responsvel efetuar um levantamento se existe a necessidade de abertura de

preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto ou criao de um novo
cargo. Assim, o recrutamento tem por objetivo disponibilizar, para posterior
seleo, um nmero adequado de candidatos aptos, em tempo hbil e a baixo
custo.

O MRH o Mercado de Recursos Humanos. O recrutamento um

processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o
recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos.
O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
O processo decisrio que ir fundamentar a seleo. Mas, em seu
prprio escopo existe um conjunto de decises que devem ser tomadas acerca
dos melhores procedimentos para gerir um recrutamento alinhado com os
objetivos da organizao. Assim, as tcnicas utilizadas devem estar coerentes
com as polticas organizacionais e com orientada sempre para a misso da
organizao.

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Etapas do processo de recrutamento

Vamos delinear, agora, as etapas dos processos envolvidos no

recrutamento. Separarei em 4 etapas para que fique mais simples o
entendimento.

Etapa I - Anlise da requisio de pessoal

Etapa destinada a anlise dos motivos do aparecimento da vaga e a
urgncia do suprimento da vaga: (demisso, aumento do quadro, cargo novo,
mudana no perfil do cargo, sada do antigo ocupante, etc.). Nessa etapa entra a
anlise do Perfil Profissiogrfico do cargo. Esse termo conhecido como Perfil
Profissiogrfico Profissional (PPP) e a descrio da funo em si. Esse perfil
profissiogrfico inclui itens como objetivos, tarefas, funes, autonomia,
responsabilidades, caractersticas pessoais e profissionais do ocupante, etc.
Alm disso, deve-se definir quais as competncias de acesso para o
PPP desenhado. Essas competncias de acesso constituem definies dos
fatores exigveis e desejveis no perfil do cargo e as ofertas da empresa para os
possveis candidatos. Alm disso, deve-se fazer um levantamento das
necessidades e expectativas da chefia imediata.

Etapa II - Definio do tipo de recrutamento a ser realizado

A partir da anlise das polticas e normas da organizao, da anlise do
mercado de trabalho e do mercado de mo de obra e da anlise dos pontos
positivos e negativos do tipo de recrutamento possvel escolher o melhor tipo
de recrutamento. Voc certamente j deve ter ouvido falar dos tipos de
recrutamento existentes. O recrutamento externo tem como objetivo buscar por
profissionais com novos e atualizados ideais, almejando uma inovao para a
empresa. No recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento para
os funcionrios daquela instituio, os empregados esto sujeitos a promoes e

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at possveis transferncias de setor, ou em muitos casos at de cidade. As

empresas investem no recrutamento interno, buscando a reteno e fidelizao
de seus talentos, serve como uma motivao para que os empregados atuais
tenham a possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver novas prticas
de trabalho.

Vamos ver isso de forma mais esquematizada:

a) Recrutamento Interno - o processo de recrutamento, realizado na
prpria organizao, onde se procura suprir a vaga com candidatos internos.
Como vantagens desse modo de recrutamento, destacamos (use seu marcador e
textos!):
um processo mais rpido e mais barato;
A organizao tem conhecimento prvio dos candidatos;
Os candidatos j esto ambientados com a organizao;
O tempo de adaptao ao novo cargo menor;
Contribui para um maior empenho e satisfao dos empregados.
Encontramos as seguintes desvantagens:
Pode gerar uma nova vaga mais difcil de ser preenchida;
Pode sofrer resistncia da chefia do candidato;
Em caso de insucesso, o retorno ao antigo cargo muito difcil;
Reduz nvel de renovao do quadro de funcionrios;
O nmero de candidatos disponveis menor.
b) Recrutamento Externo - o processo de recrutamento realizado
fora da organizao, onde se procura suprir a vaga existente com profissionais
disponveis no mercado. Como vantagens temos:
O universo de recrutamento maior, oferecendo mais candidatos;
Proporciona a renovao do quadro de funcionrios;
Aproveita os investimentos de outras empresas na formao do
candidato;
Oportunidade de ampliar os requisitos a serem exigidos dos
candidatos;
Proporciona a formao de um banco de dados de candidatos.
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Como desvantagens temos:

Pode gerar insatisfao nos funcionrios que pleiteavam o cargo;
Tempo maior de adaptao e treinamento do novo funcionrio;
Desconhecimento mtuo: Empresa e Candidato;
Normalmente mais caro e moroso.

Etapa III Veiculao da informao da vaga em canais de comunicao.

Em caso de recrutamento interno, divulgam-se as informaes da
vaga nos meios de comunicao oficial da empresa (mural, jornal interno, e-mail,
etc.). No recrutamento externo, podemos utilizar:

Jornal interno e externo Sindicatos, Associaes, Conselhos

Rdio Revistas especializadas

Empresas de recrutamento e seleo Banco de dados da empresa

Indicaes internas e externas Lderes comunitrios

Congressos, seminrios e outros. Escolas de formao profissional

Internet SINE, CIEE, SENAI, SENAC

Veculos ou postos de recrutamento Outros...

Etapa IV Encaminhamento para o processo de seleo de pessoas.

Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e

externo

Para finalizar, considerando a banca, nada melhor que ter na ponta da

lngua a literalidade apresentada por Chiavenato sobre as Vantagens e
Desvantagens do Recrutamento Interno e Externo.

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Recrutamento Interno

Prs Contras

1. Aproveita melhor o potencial 1. Pode bloquear a entrada de novas

humano da organizao. ideias, experincias e expectativas.
2. Motiva e encoraja o 2. Facilita o conservantismo e
desenvolvimento profissional dos favorece a rotina atual.
atuais funcionrios. 3. Mantm quase inalterado o atual
3. Incentiva a permanncia e a patrimnio humano da organizao.
fidelidade dos funcionrios a 4. Ideal para empresas burocrticas
organizao. e mecansticas.
4. Ideal para situaes de 5. Mantem e conserva a cultura
estabilidade e pouca mudana organizacional existente.
ambiental.
6. Funciona como um sistema
5. No requer socializao fechado de reciclagem continua.
organizacional de novos membros.
6. Probabilidade de melhor seleo,
pois os candidatos so bem
conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do
que fazer recrutamento externo.

Recrutamento Externo

Prs Contras

1. Introduz sangue novo na 1. Afeta negativamente a motivao

organizao: talentos, habilidades e dos atuais funcionrios da
expectativas. organizao.
2. Enriquece o patrimnio humano, 2. Reduz a fidelidade dos
pelo aporte de novos talentos e funcionrios ao oferecer

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habilidades. oportunidades a estranhos.

3. Aumenta o capital intelectual ao 3. Requer aplicao de tcnicas
incluir novos conhecimentos e seletivas para escolha dos
destrezas. candidatos externos. Isso significa
4. Renova a cultura organizacional e custos operacionais.
a enriquece com novas aspiraes. 4. Exige esquemas de socializao
5. Incentiva a interao da organizacional para os novos
organizao com o MRH. funcionrios.
5. E mais custoso, oneroso,
6. Indicado para enriquecer mais
intensa e rapidamente o capital demorado e inseguro que o
intelectual. recrutamento interno.

Recrutamento e a relao com o mercado de trabalho

Vejamos uma breve comparao que Chiavenato fez entre as fases

de oferta e de procura no Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos
Humanos.

Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura

Insuficiente quantidade de ofertas de

Excessiva quantidade de vagas vagas

Competio entre empresas para Falta de competio entre as

obter candidatos empresas para obter candidatos

Intensificao dos investimentos Reduo dos investimentos em

em recrutamento recrutamento

Reduo das exigncias aos Aumento das exigncias aos

candidatos candidatos

Intensificao dos investimentos Reduo dos investimentos em

em treinamento treinamento

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nfase no recrutamento interno nfase no recrutamento externo

Polticas de fixao do pessoal Polticas de substituio do pessoal

(Reteno do capital humano) (melhoria do capital humano)

Orientao para as pessoas e para Orientao para o trabalho e para a

seu bem-estar eficincia

Intensificao dos investimentos Reduo ou congelamento dos

em benefcios sociais investimentos em benefcios sociais

Mercado de Gesto de Pessoas Mercado de Gesto de Pessoas em

em oferta procura

Excessiva quantidade de Insuficiente quantidade de

candidatos candidatos

Competio entre candidatos para Falta de competio entre os

obter emprego candidatos

Rebaixamento das pretenses

salariais Elevao das pretenses salariais

Dificuldade em conseguir
emprego Facilidade em conseguir emprego

Temor de perder o atual emprego Vontade de perder o atual emprego

e maior fixao ao emprego e menor fixao ao emprego

Baixo absentesmo Elevado absentesmo

O candidato aceita qualquer

oportunidade desde que ela O candidato seleciona as mltiplas
aparea oportunidades que tm pela frente

Orientao para a melhoria e

Orientao para a sobrevivncia desenvolvimento profissional

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Recrutamento de Pessoal no Setor Pblico

O recrutamento de pessoas no setor pblico guarda poucas

novidades e pode ser descrito de forma sumria pelas etapas que antecedem a
prova do concurso em si. Ao contrrio da vasta literatura sobre o assunto no setor
privado, o setor pblico guarda suas limitaes e o estudo do recrutamento de
pessoal deve, tambm, ser visto a partir de seu contexto prprio.
Sobre esse assunto, Bergue1 propes um modelo de etapas para
descrever o recrutamento em si e dentro de um contexto de suprimento de
pessoas para a administrao pblica. Para ele, o suprimento de pessoas nas
organizaes pblicas processa-se pelo que se pode denominar de processo
admissional. Esse processo envolve quatro fases (atividades) bem-definidas, que,
por sua vez, podem ser visualizadas como processos especficos, quais sejam:
recrutamento, seleo, admisso e registro.
Adotaremos a classificao desse autor para entendermos o
processo de recrutamento na administrao pblica. Assim, o recrutamento
nesse contexto deve ter s seguintes fases:
1. Identificao da efetiva necessidade: atividade que envolve
a anlise da estrutura vigente, considerando as possibilidades
de realocao de pessoas, redesenho de processos
operacionais e administrativos, implemento de tecnologias
alternativas, entre outros, como o propsito principal de
garantir que a admisso , de fato, indispensvel.
2. Anlise da existncia legal da vaga: envolve a verificao da
disponibilidade de vaga prevista em lei anlise do
demonstrativo de provimento e vacncia de cargos,
empregos e funes.
3. Elaborao e publicao do edital de abertura do concurso:
nessa fase so examinadas as exigncias legais para
investidura (previstas em fases e manuais administrativos) e
cotejadas com as efetivas demandas de servio
(caractersticas atuais inerentes ao desempenho das
atribuies do cargo). Se necessrio, nessa fase pode ser

1 Sandro Trecastro Bergue - Gesto de Pessoas em Organizaes Pblicas. Editora

EDUCS. 2010.

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procedido um ajuste normativo nas condies para

investidura, atribuies exigidas para o desempenho do
cargo, etc., com vistas a tornar a etapa (recrutamento) e a
seguinte (seleo) mais efetivas em relao a seus propsitos
identificar entre os candidatos aptos e interessados em
ocupar a vaga, aquele que melhor se adapte s condies e
exigncias da administrao. No que tange publicao dos
editais de concurso em ateno ao princpio constitucional
da publicidade dos atos da administrao (art. 37, caput, da
Constituio da Repblica) impem-se referir o seguinte:
Deve ser dada a maior amplitude possvel de
abrangncia, extrapolando, inclusive, os limites
territoriais especialmente no caso de municpios.
Nesse particular, tanto quanto possvel devem ser
explorados os canais principais de comunicao
existentes no espao local (murais de prefeitura, etc..
[...]
4. Processos de inscries: fase em que e recolhem todas as
inscries dos interessados em participar do processo
seletivo.
5. Homologao das inscries: constitui-se na etapa final do
processo de recrutamento de pessoal. Nesse momento
devero ser publicadas as inscries indeferidas, seguidas do
motivo ensejador da negativa de inscrio. Nessa fase, ainda,
dever ser aberto prazo para interposio de recurso
administrativo, a fim de que o interessado possa manifestar-
se acerca da impugnao de sua inscrio, visando ao seu
deferimento. [...]

Seleo

Aps o recrutamento vem a fase de seleo. Toda seleo precedida

pela fase do recrutamento? Sim, toda seleo precedida pela fase do
recrutamento. Toda fase de recrutamento seguida pela seleo? No, pode
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ocorrer algum problema no meio do caminho e a seleo pode ser cancelada

(como j vi muito acontecer).
A seleo de pessoal o processo de escolha do profissional que melhor
ocuparia o cargo vago na organizao, atravs da comparao das
caractersticas pessoais e profissionais do candidato com as exigncias do cargo.
Essa comparao ocorre entre os candidatos e entre o candidato e o cargo a ser
preenchido:

A anlise e a descrio do cargo servem para saber quais os requisitos que

o cargo exige de seu ocupante. Isso implica, logicamente, na definio e
competncias. As tcnicas de seleo, por sua vez, servem para identificar e
classificar, em ordem de pertinncia, quem possui os atributos desejados e em
que nvel.

Modelos de seleo

De acordo com Chiavenato, a seleo pode adotar quatro modelos:

1. Modelo de Colocao: ocorre quando existe apenas um candidato para
uma vaga, sendo necessrio efetiv-lo sem qualquer descarte;
2. Modelo de Seleo: existem vrios candidatos para uma vaga. Neste
caso, faz-se uma anlise de perfil dos candidatos;
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3. Modelo de Classificao: existem vrios candidatos para cada vaga ou

vrias vagas para cada candidato;
4. Modelo de Agregao de Valor: o candidato ser admitido caso suas
competncias pessoais agradem e sejam teis organizao.

Planejamento

O planejamento a fase onde so definidos critrios que iro orientar esse

processo. Para isso, faz-se necessrio conhecer tanto as estratgias e polticas de
seleo adotadas quanto as caractersticas do cargo que se deseja preencher.
Assim, teremos facilitado esse processo se aproximarmos um bom domnio:
a) Da poltica organizacional.
b) Da descrio do cargo.
Aqui, a descrio de cargos deve ser capaz de possibilitar o correto
levantamento das atribuies e responsabilidades de cada cargo. Essa descrio
aliada ao entendimento da poltica organizacional influenciar tanto o
recrutamento quanto a seleo de pessoal, e deve responder, segundo Gil (2010),
as seguintes questes:
a) Que conhecimentos as a pessoa deve ter?
b) Que experincia necessria?
c) Que aptides so necessrias (aptido mecnica, destreza manual,
facilidade no uso das palavras, facilidade com nmeros, etc.)?
d) Que caractersticas pessoais so necessrias (disciplina, pacincia,
iniciativa, sociabilidade, etc.)?
e) Que circunstncias devem ser consideradas (famlia, local de residncia,
posse de automvel, etc.)?
Aqui o mesmo autor faz uma ressalva, ao se decidir pela formulao dessas
perguntas, devem-se tomar alguns cuidados. O principal deles refere-se a at
que ponto os requisitos so essenciais ou desejveis. Por exemplo, essencial ou
apenas desejvel que o candidato tenha entre 25 e 30 anos? Que importncia
tem a exigncia de j ter trabalhado em funo similar? Os requisitos
considerados indispensveis devem ser mantidos em quantidade mnima para
no afastar os candidatos com potencial. O mais importante na maioria dos casos,
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no a qualidade atual do candidato, mas seu potencial para a funo, aliado a

sua vontade de trabalhar e aprender (Gil, 2010).
Decorrente desse entendimento, e do encerramento da fase de recrutamento,
o planejamento da seleo de pessoal contemplar um programa descritivo
contendo dois elementos bsicos: a descrio do cargo que busca-se preencher
e as etapas do processo de seleo. No primeiro quesito, temos a justificativa do
processo de recrutamento e de seleo, onde ir figurar tanto a vaga a que se
destina esse processo quanto as competncias mnimas desejadas. No segundo
quesito, descrevemos as etapas, tcnicas, estratgias de operacionalizao das
tcnicas, quantitativo de pessoal e cronograma para a entrega de resultados. ,
portanto, um projeto organizacional que deve ser descrito em seu referido termo
de abertura. Esse termo pode receber vrias denominaes dentro da
organizao, como termo de abertura de seleo, projeto de seleo, programa
de seleo de pessoal, etc. E quem deve fazer esse termo de seleo? Cabe
rea de gesto de pessoas a propriedade dessa ao.
Aprofundando um pouco mais, podemos identificar algumas fases comuns
ao processo de seleo. Apesar Da maioria dos autores concordarem que a seleo o
processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados, no existe um consenso
absoluto entre os autores, mas todos seguem praticamente a mesma estrutura
de etapas. O nico consenso que existe a da importncia das entrevistas como
estratgia de levantamento de informaes do candidato.
Assim, para o planejamento de um adequado processo de seleo temos:
a) Triagem de pessoas (levantamento das pessoas advindas do
recrutamento)
Levantamento de currculos
b) Aplicao das tcnicas de seleo de pessoas
Anlise de currculos
Testes de Conhecimento
Testes Psicolgicos
Entrevistas
Testes prticos
Tcnicas Situacionais
Entrevistas Situacionais
Dinmicas de Grupo

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c) Consolidao do dados levantados para fornecer um

feedback para os entrevistados e um resultado para a
organizao contratante.

Preditores em seleo: entrevistas, testes, dinmicas de

grupo, tcnicas situacionais.

Cada uma das tcnicas de seleo tem como objetivo verificar um

determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicomtricos
permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do
candidato. As tcnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a
situaes que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e
tambm como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. J a
entrevista, de acordo com o momento no qual utilizada, pode atender a
objetivos distintos. Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de
recrutamento ou como primeira fase do processo de seleo, buscam confirmar
as informaes detalhadas pelo candidato em seu currculo ou na ficha de
solicitao de emprego. Permitem tambm ao selecionador formar uma primeira
impresso a respeito do candidato. Alm disso, o entrevistador pode fornecer ao
candidato, no momento da entrevista de triagem, informaes sobre o cargo
disputado, sobre a empresa e sanar dvidas sobre o processo, verificando o
interesse do candidato em participar da seleo.
Antes de falarmos detalhadamente sobre a entrevista no processo de
seleo, vlido traar algumas ponderaes sobre a anlise de currculos. Essa
estratgia til para a obteno de informaes do candidato, porm, uma
tcnica bastante limitada em funo tanto da falseabilidade das informaes ali
apresentadas quanto pela dificuldade de mensurao da real competncia
alegada. Por isso, fundamental que essa estratgia seja combinada com outras.
Para Gil (2010), recomendvel que na anlise de currculos, procure-se
identificar os seguintes atributos:
a) Competncia profissional: para identificar esse item, convm
considerar os motivos alegados para mudana de emprego. E
tambm se, aps cada mudana, houve melhora de posio.
b) Desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira: convm
atentar para os vazios entre os empregos. Muitas vezes um perodo

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longo entre um emprego e outro denota instabilidade. Nota-se que

alguns candidatos no indicam a cronologia de seus currculos. Pode
ser uma maneira de ocultar aqueles vazios.
c) Experincia prtica: muitos dos currculos apresentam abundncia de
qualificaes, mas que nada indicam em relao prtica efetiva.
Descries extensas de cursos realizados nem sempre se mostram
teis para identificao de experincia na rea. Uma seo de dados
pessoais muito extensa tambm pode indicar pouca experincia.
Apresentar-se como consultor independente idem;
d) Adequao ao grupo: deve-se dar preferncia aos candidatos cujos
conhecimentos e habilidades se expressam com maior clareza.
Expresses do tipo conhecimento de ingls ou noes de
informtica pouco esclarecem acerca do que o candidato sabe fazer;
e) Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios: convm verificar
se as responsabilidades descritas vo alm das requeridas pelos
cargos que o candidato ocupou;
f) Orientao para os lucros e melhoria de desempenho: no muito
fcil obter sinais dessa natureza. Todavia, pela maneira com que o
candidato descreve as atividades desenvolvidas, suas
responsabilidades e expectativas, pode-se obter alguns indicadores
dessa orientao.
A entrevista a tcnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla
utilizao dessa tcnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade
de sua aplicao, a adaptao desta tcnica a diversas fases do processo
seletivo e a riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o candidato
que a entrevista possibilita ao selecionador. A tcnica permite o contato direto
com o candidato, possibilitando sanar dvidas e esclarecer alguns pontos que
possam ter surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a
aplicao de outras tcnicas de seleo. Apesar de sua aplicao ser to comum,
a entrevista nem sempre conduzida com o cuidado necessrio, de forma a
permitir a obteno de dados confiveis e a transmisso de boa imagem da
empresa e do entrevistador. Por isso, nem sempre garante o sucesso do
processo seletivo. Como todas as outras ferramentas de seleo, deve ser
planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que possvel, em conjunto
com outras tcnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato.
A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do
processo seletivo, exercendo um papel integrador em relao s demais formas
de seleo, j que as caractersticas dos candidatos constituem um todo e no
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uma justaposio de traos isolados, os quais necessitam ser integrados e

combinados numa personalidade global.
Para Chiavenato a entrevista permite o contato face-a-face do
entrevistador com o candidato. Essa interao direta possibilita ao selecionador
enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reaes com relao a
algumas questes. Essa seria uma das vantagens da entrevista na seleo. Em
contrapartida, como desvantagem, o mesmo autor acredita que a entrevista
uma tcnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variao.
Dependendo do momento, o candidato pode no se sair bem na entrevista, por
isso a tcnica no permite comparar vrios candidatos entre si. Apesar de parecer
simples, exige bastante experincia e treinamento do entrevistador, alm de
grande conhecimento a respeito do cargo disponvel e suas caractersticas
bsicas.
Nesse tipo de entrevista deve estar bem claro para o entrevistador qual a
caracterstica, ou qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir.
Tal caracterstica pode ser claramente identificada por meio da anlise do
desempenho do cargo disponvel nos anos e meses anteriores. O recrutador
deve tambm entender por qual motivo esse cargo encontra-se disponvel.
Assim, poder identificar mais facilmente o perfil mais apropriado para a vaga.
Alm disso, o entrevistador da seleo deve trazer, na hora da entrevista, uma
lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo.
Chiavenato afirma que a entrevista de seleo como uma caixa-preta,
ainda totalmente desconhecido pelo entrevistador e a empresa. Utilizando
perguntas e estmulos que so as entradas do processo, o entrevistador incentiva
o candidato a reagir por meio de respostas que sero decisivas quanto sua
permanncia no processo seletivo.

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As decises do entrevistador sero influenciadas pelas impresses que ele

tem dos entrevistados, baseadas nas atitudes, comportamentos, respostas e at
mesmo na forma de se vestir de cada candidato.
Alguns cuidados devem ser tomados pelo entrevistador no momento de
avaliar possveis influncias do entrevistado na avaliao positiva da entrevista.
Assim, sua habilidade em identificar comportamentos simulados ou forados
deve ser posta em prtica para evitar influncias. Almeida apresenta um quadro
das principais estratgias utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada
impresso no entrevistador.

Estratgia Definio

Autopromoo Consiste em demonstrar uma imagem de competncia,

destacando as habilidades. Deve-se ter cuidado para
que no se transmita uma imagem de arrogncia e
superioridade.

Exemplificao muito utilizada para expressar uma imagem de

virtudes morais, como honestidade, lealdade, tica.
Indica cuidados para no parecer hipcrita ou
antiptico, ao querer passar uma imagem de perfeio.

Insinuao utilizada para ilustrar algum como amigvel e

simptico, no se trata de um desejo espontneo de
agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um
objetivo. Deve-se ter cuidado para no parecer
bajulador.

Suplicao Visa transmitir uma imagem de desproteo, de

necessidade de ajuda, visando gerar, no outro, uma
resposta de proteo e auxlio. Implica o risco de ficar
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com uma imagem de fraqueza.

Intimidao Consiste em transmitir uma imagem de ameaa e de

agresso, tanto fsica como verbal. Ao contrrio do
desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou de
boicote, ao invs de submisso.

Gil (2010) nos presenteia com um roteiro a ser seguido para a estruturao
do processo geral da entrevista:
a) Pr-seleo dos candidatos;
b) Elaborao do roteiro;
c) Definio do local;
d) Preparao do material;
e) Quebra de gelo (estratgia inicial que deve reduzir a tenso e ansiedade
do entrevistado);
f) Formulao de perguntas;
g) Controle da entrevista;
h) Tomada de anotaes;
i) Atitude de escuta;
j) Autocontrole;
k) Anlise do comportamento no-verbal;
l) Sinceridade;
m) Concluso da entrevista;
n) Sumarizao da entrevista;
o) Auto-avaliao (por parte do entrevistador).
comum vermos a utilizao de entrevistas de seleo estruturadas.
Essas visam obter um resultado comparativo mais objetivo dos atributos que
busca-se estudar. As entrevistas abertas ou semi-estruturadas, por sua vez,
tendem a investigas questes mais qualitativas dos entrevistados. Vamos
aprofundar um pouco mais esses dois tipos de entrevista:

Entrevista no-estruturada Entrevista Estruturada

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A entrevista no-estruturada Utilizadas com frequncia no

uma entrevista no-dirigida. informal processo de seleo, a entrevista
e d maior abertura ao candidato. planejada ou estruturada leva o
Nesse tipo de entrevista, importante entrevistador a conhecer melhor o
deixar o candidato vontade para candidato que j passou pela pr-
expressar suas opinies. uma entrevista. Essa modalidade exige a
oportunidade de conhecer a pessoa. O formulao de questes abertas que
entrevistador far um esboo dos estimulem o candidato a fornecer uma
tpicos que sero abordados. resposta elaborada, baseada em suas
Demonstrar interesse e empatia pelo competncias. Devem ser evitadas
candidato, iniciando a entrevista com perguntas fechadas, que levem a
perguntas gerais, no respostas do tipo sim ou no.
comprometedoras, tais como: conte- Uma pergunta do tipo: voc
me sobre seu ltimo trabalho. comeou a trabalhar com dezoito
O entrevistador sondar o anos? leva exclusivamente a uma
candidato com perguntas do tipo: resposta assertiva ou negativa.
como as mudanas gerenciais Perguntas desse tipo no possibilitam
afetaram o seu departamento?. A avaliar o candidato. J a pergunta
partir dessa primeira sondagem, o Como voc determina suas
entrevistador dever investigar alguns prioridades ou como voc atende um
pontos abordados pelas respostas cliente que est insatisfeito com a
iniciais que podem ser importantes no empresa leva a longa resposta por
processo de seleo. O entrevistador parte do candidato, que permite avaliar
dever fazer perguntas mais diversos aspectos de sua
especficas que forneam informaes personalidade.
mais definidas como, por exemplo: As entrevistas estruturadas
Quer dizer que voc e o seu novo apresentam uma srie de vantagens:
chefe tinham estilos muito diferentes eevita que o entrevistador se esquea
decidiram que uma mudana seria de abordar algum ponto importante,
melhor? facilita a comparao entre as
Como desvantagens desse tipo entrevistas de diversos candidatos,
de entrevista, podemos citar a permite estabelecer uma maior
possibilidade de esquecimento, por empatia e conexo com o candidato.
parte do entrevistador, de algum ponto
a ser levantado na entrevista. Mas, a
maior desvantagem, em minha opinio,
a falta de um crivo comum para
comparao de candidatos tornando a
entrevista mais uma tarefa de
Professor Alyson Barros 21


desempenho situacional do que uma

ferramenta de seleo pura.

Fonte: http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/4848.pdf

Perfeito. Porm, alm dessas modalidades de entrevista quanto a

estruturao, podemos destacar, ainda, trs tipos de entrevistas que ocorrem no
campo da seleo de pessoas: a entrevista de triagem, a entrevista
comportamental e a entrevista situacional. Vamos dar uma olhadinha em cada
uma delas:

Entrevista de triagem ou de pr-seleo

Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista
possui um carter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do
currculo do candidato, bem como analisar a forma dele se expressar. Pode ser
realizada por telefone ou de forma presencial. A entrevista de triagem aquela
que permite que o recrutador elabore uma primeira impresso a respeito do seu
entrevistado. Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O
selecionador que optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questes
bsicas a serem levantadas durante o processo de recrutamento, tais como: O
candidato preenche as exigncias e as qualificaes necessrias? O candidato
se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?
O selecionador deve ouvir adequadamente as consideraes do
candidato, anotar dados e impresses que possam orientar as prximas etapas
da seleo e utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessrios.
importante que quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o
cargo e questes organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em
uma etapa mais avanada do processo seletivo. Se realizada de forma adequada,
a entrevista de triagem serve como um filtro que poupa tempo e recursos da
empresa no processo de seleo, selecionando os candidatos com maior
potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em aberto.

Entrevista comportamental
Tambm chamada de entrevista por competncias, a tcnica permite
avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetria
profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que
o candidato descreva as aes, comportamentos e sentimentos em diversos
Professor Alyson Barros 22


momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente

adequada para investigar qual o provvel comportamento do candidato, em caso
de contratao.
O selecionador consegue comparar e classificar as competncias
identificadas no candidato com a descrio do perfil do cargo. A entrevista deve
ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas especficas ligadas a
situaes profissionais, que levem a respostas com verbos de ao no passado.
Uma pergunta do tipo: Quando a empresa lanou o novo produto e determinou
metas agressivas, o que voc fez para atingi-las? Qual foi o resultado? Leva o
candidato a uma resposta completa composta por trs partes:
Contexto como era a situao.
Ao o que ele fez.
Resultado quais os resultados obtidos a partir da ao tomada.
O planejamento necessrio para desenvolver uma entrevista
comportamental bem detalhado e deve comear pela anlise do perfil de
competncias do cargo. Caso a descrio do cargo no explicite as
competncias necessrias, importante discutir com a rea solicitante e
construir, em conjunto, uma nova descrio mais detalhada.
Definidas as competncias, o selecionador deve traduzi-las em
comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido. Se a vaga exige que
o candidato seja capaz de lidar com a rpida mudana tecnolgica e aprender
constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo:
Descreva-me como voc fez para se manter atualizado e se adaptar s
mudanas que ocorreram na forma de atuao de seu cargo no ltimo ano.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam
includas perguntas que possibilitem a identificao de competncias tcnicas e
comportamentais. Durante a entrevista importante que o selecionador sempre
pea ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exemplos de sua
vida profissional, incluindo o contexto, a ao e o resultado obtido.
A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os
diversos candidatos quanto a suas competncias de modo a facilitar a opo
final. vale notar ainda, que este tipo mais objetivo e sistemtico, que
proporcionam uma preciso do desempenho futuro e aumenta a chance de uma
contratao de sucesso. Porm, o entrevistador deve estar atento a respostas
ensaiadas e pouco sinceras do candidato. Se aquele profissional for experiente
utilizar perguntas cruzadas que permitam identificar incoerncias nas respostas
como forma de garantir uma boa entrevista.
Professor Alyson Barros 23


Entrevista situacional ou de simulao

Nem sempre a entrevista comportamental conseguir avaliar todas as
competncias necessrias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma
nova colocao, diferente de sua experincia anterior. Pode ainda ter sido
recrutado internamente, que disputa uma promoo, e, por isso, no tem
experincia no cargo.
Nesse caso, o profissional de seleo pode utilizar a entrevista situacional,
modalidade que conta com exerccios ou simulaes de situaes que podem
ocorrer no cotidiano da funo pretendida. Permite ao selecionador identificar
como o candidato reagiria a tais situaes.
O selecionador dever descrever para o candidato uma determinada
situao real e lhe pedir que descreva as aes e comportamentos que adotaria
no momento. A descrio da situao pode envolver memorandos, relatrios,
planos de ao, anotaes ou textos que exemplifiquem o que ocorre no
desempenho da funo.
Um exemplo de entrevista situacional entregar ao candidato a uma
vaga de vendedor, uma tabela de preos fictcia e uma proposta de compras de
um cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a
um preo abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular
o valor da proposta e os descontos necessrios para atender ao pedido, e
perguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua
deciso.

Dinmica de grupo

Consiste basicamente em colocar os candidatos reunidos em grupo diante

de situaes em que tero de demonstrar sua forma de reao diante dos outros
e diante das tarefas apresentadas. Dessa tcnica algumas caractersticas podem
ser facilmente observadas, como: liderana, sociabilidade, iniciativa,
comunicabilidade, criatividade, espontaneidade, capacidade de anlise,
capacidade de julgamento, capacidade de argumentao, capacidade para atuar
sobre presso, controle das tenses e da ansiedade, tomada de decises e
habilidade para lidar com situaes de conflito (Gil, 2010).

Professor Alyson Barros 24



Uma das recomendaes para a utilizao desta tcnica que ela seja
aplicada somente com aqueles candidatos que tm reais chances de ocupao
do cargo, assim, no recomendado que seja a primeira estratgia utilizada.

Testes de Seleo de Pessoal

Vamos falar um pouquinho dos testes na seleo de pessoas? Antes de

entrarmos em alguns conceitos de testes em si, preciso refletir na seguinte
questo: para que usar testes ou dinmicas psicolgicas em uma seleo de
pessoas se j levantamos os currculos e dispomos de entrevistas? Veja a
reflexo dessa questo:

A maioria dos currculos que chegam s empresas no expressam

detalhadamente a vida profissional, acadmica e social do candidato, tornando-
se necessrio fazer uma co-relao entre os dados apresentados no currculo
com a comunicao verbal e no-verbal do entrevistado. Dessa forma, no
apenas a entrevista que conta para o preenchimento de uma vaga: as dinmicas
de grupo, os testes psicolgicos, entre outros, so instrumentos importantes
para procurar um ndice de acerto na contratao do candidato em relao s
expectativas e necessidades do contratante.

Fonte: http://www.scielo.br/pdf/rdpsi/v17n1/v17n1a11.pdf

A justificativa e a orientao vem no mesmo artigo:

Inmeras so as ferramentas usadas num processo de seleo, dentre

elas, destaca-se a aplicao de testes que ajudam o selecionador a traar um
perfil mais preciso do candidato. Entretanto, assim como entrevistas e dinmicas
de grupo, os testes so instrumentos importantes e necessrios nos processos
seletivos. Devem fazer parte de um conjunto de informaes acerca dos
candidatos. No foram elaborados para rotular pessoas nem impedir
contrataes. Foram, e so, inventados para dar aos selecionadores informaes
que dificilmente poderiam obter de alguma outra forma. Alm disso, no so
definidos como certos e errados. O conjunto de informaes colhidas mostra
se o profissional atinge o perfil necessrio empresa, se possui potencial ou no
para desempenhar as atividades propostas. Um outro aspecto apontado pelo
autor a substituio gradativa dos testes psicolgicos por instrumentos
subjetivos de avaliao, como as dinmicas de grupo ou as entrevistas,
Professor Alyson Barros 25


ferramentas com as quais qualquer profissional pode, atualmente, trabalhar em

seleo de recursos humanos.

Esse artigo interessante por ter feito um levantamento dos instrumentos

psicolgicos mais utilizados pelos psiclogos e das tcnicas utilizadas. Apesar de
ser um estudo circunscrito a um grupo pequeno no representativo da
populao de psiclogos que trabalham com psicologia organizacional no Brasil,
evidenciam tendncias comuns. Veja os instrumentos mais utilizados em seleo
de pessoal:

Professor Alyson Barros 26



Tcnicas utilizadas em seleo profissional pelos psiclogos do grupo

estudado:
Professor Alyson Barros 27


Perfeito at aqui? Tenho duas perguntas para voc. Podemos usar a

grafologia? Como escolher qual teste utilizar?
As respostas so to rpidas quanto as perguntas. A grafologia no deve
ser utilizada com a mesma finalidade dos testes psicolgicos. Eu poderia me
estender e falar da falta de cincia em seus conceitos, mas para fins de concurso
voc precisa saber que a grafologia no uma tcnica reconhecida pelo CFP e
ponto.
Quanto aos testes utilizados, devemos escolher os mais adequados para o
nosso objetivo de seleo. Assim, teremos testes diferentes para avaliar traos de
personalidade, aptido ou desempenho. Lembre-se que os testes DEVEM ser
aplicados dentro de um processo de psicodiagnstico.
E quanto as dinmicas de grupo? Essas tcnicas de seleo oferecem um
rico material sobre a forma como o candidato se comporta. Atente para o fato
que as entrevistas situacionais so dinmicas de grupo. De um modo geral,
seguem o mesmo princpio dos testes: devem ser escolhidas de acordo com o
objetivo da seleo.
Por fim, laudos e relatrios vimos antes e listas de classificao so
rankings com a classificao dos candidatos com relao aos critrios utilizados.
No tem segredo, as trs formas de divulgao so adequadas para comunicar
os resultados. O laudo e o relatrio podem ser individuais enquanto que a lista de
classificao geral. Nos dois primeiros casos, no entanto, deve haver a
descrio dos mtodos utilizados e dos objetivos da seleo em si. Caso tenha
sido prometido um feedback do desempenho do candidato no processo seletivo,
quem est realizando a seleo pode utilizar esses dois meios (ou uma entrevista
devolutiva) para prover essas informaes.

Professor Alyson Barros 28



Avaliao e controle de resultados. Apresentao de

resultados: laudos, relatrios, listas de classificao.

A partir dos dados obtidos pelas estratgias de seleo, o selecionador

deve consolidar essas informaes para escolher os mais bem classificados. Essa
tarefa requer a capacidade de predizer comportamentos futuros, carter
preditivo da seleo, para a ocupao do cargo. Apesar de no termos segurana
perfeita da previso de um comportamento futuro, o processo de seleo ser
proporcionalmente mais preditivo de acordo com a capacidade tcnica de
planejamento e de aplicao das etapas de seleo.
Nessa fase, deve-se separar o material relevante, aceitar ou rejeitar
informaes e organizar traos do candidato para subsidiar a tomada de
decises. uma fase tambm til para avaliar se o perfil desejado foi alcanado
ao final das etapas de seleo. Isso significa que no s avaliaremos a utilidade
do projeto de seleo aplicado como a adequao da prpria estratgia de
seleo. Em outras palavras, avaliamos, alm dos candidatos, a prpria estratgia
de seleo.
E onde feito efetivamente o controle de resultados? Na prtica! O gestor
de recursos humanos deve realizar o acompanhamento funcional do trabalhador
a fim de verificar a sua adequao ao cargo e da efetividade final do processo de
seleo. No basta, assim, apenas entregar a lista final dos candidatos aprovados.
preciso validar o processo de seleo para que este tenha realmente um
carter preditivo dentro da organizao.
O resultado final da seleo pode ser apresentado de diferentes formas. A
mais comum a lista de classificao, onde publicada na agncia seleo ou
na prpria organizao o ranking dos mais bem classificados em ordem de
pontuao. Porm, uma forma menos comum, tambm pode ser utilizada para a
divulgao dos resultados: os laudos ou relatrios de seleo. Esses conceitos
so entendidos como sinnimos e pressupe o resultado da anlise individual em
relao ao processo de seleo. Contem, assim, os dados levantados, o
desempenho do candidato e o seu posicionamento final. Essa forma de
apresentao das informaes bastante til ao candidato, independente deste
ser aprovado ou no, pois oferece feedback de seu desempenho. Orienta,
diferentemente da simples lista de classificao, ao candidato sobre o que a
organizao esperava dele e como ele se saiu nesse processo.

Professor Alyson Barros 29



Seleo de pessoas no servio pblico

Entendido os conceitos fundamentais da seleo de pessoas, no resta

muito o que dizer quando adentramos na administrao pblica. Segundo
Bergue (2010), a seleo de pessoas ocorre mediante a aplicao da prova do
concurso. Essa fase subsequente ao recrutamento e corresponde ao conjunto
de atos administrativos destinados a avaliar os candidatos conforme os critrios
previamente estabelecidos e orden-los segundo o desempenho individual. Visa,
pois, a identificar entre os pretendentes aqueles mais aptos ao exerccio do
cargo.
Bergue prossegue a avalia que o concurso pblico presta-se a garantia de
eficincia e moralizao no processo de ingresso de pessoal no servio pblico.
Diz-se que esse instrumento moralizador, em essncia, pelo fato de ser pblico.

Rotao de pessoal e absentesmo.

Mantenha a ateno, pois questo que versa sobre rotao de pessoal e

absentesmo ponto gratuito para voc e para todos. Como vimos em algumas
aulas, o trabalho pode ser fonte de psicopatologia pela sua carga e pelo modo
como o trabalhador se insere no ambiente de trabalho. Esse mesmo trabalho
pode gerar efeitos nefastos na sade biolgica e psicolgica do trabalhador.
Dentre os malefcios de um trabalho mal desenhado ou um funcionrio mal
adaptado, citamos: insatisfao, desinteresse, irritao, sofrimento, conflitos e
exausto no trabalhador. Como consequncias temos absentesmo, estresse,
depresso, burnout, ler/dort, estmulo ao aumento da drogadico, etc. Para
evitar esse tipo de complicao, deve-se promover a qualidade de vida no
trabalho. Nesse sentido, as duas principais variveis que podemos estudar para
verificar o nvel de doena da organizao o nvel de absentesmo e de
rotatividade. Observe que esses dois conceitos podem ser indicadores de sade
organizacional na medida em que estabelecem problemas de sade como
causas estruturantes da rotatividade e do absentesmo.

Professor Alyson Barros 30



Rotatividade de Pessoal

A rotatividade um ndice de entradas e sadas de pessoas dentro de

uma organizao. Via de regra, quanto maior o ndice de rotatividade, pior a
qualidade das prticas organizacionais. Destaco que o ndice de rotatividade tem
outro nome. Voc Sabe qual ? o turnover! As frmulas bsicas de clculo da
rotatividade so apresentadas a seguir:
O clculo do Turnover varia de acordo com a utilizao ou anlise que faremos
dele:
1. Para efeito de planejamento de RH, utiliza-se tambm a quantidade de
funcionrios admitidos num certo perodo, conforme a frmula:

2. Quando utilizado para analisar as causas dos desligamentos, no se

leva em considerao o nmero de admitidos, conforme a frmula abaixo:

3. Para calcular o ndice de desligamentos ocorridos por iniciativa dos

colaboradores, no se leva em considerao as sadas provocadas pela
organizao, conforme a frmula:

Professor Alyson Barros 31



4. E ainda, a rotatividade de pessoal pode ser calculada por reas ou

departamentos. Neste caso, leva-se em conta o nmero de funcionrios vindos
de transferncia de outras reas ou departamentos e os transferidos.
Fonte: Flvio Fausto
(http://flaviofausto.blogspot.com.br/2011_05_01_archive.html).
Guarde essas frmulas! Elas caem.
Ateno: Apesar da rotatividade influenciar o desempenho no trabalho, no um
indicador de desempenho, mas um indicador de sade organizacional.

Custo da Rotatividade de Pessoal

O custo da rotatividade de pessoal um indicador que, entre outras coisas,

mede os custos com desligamentos e substituies, perda na produo e perdas
de negcios.
O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primrios (todas as
despesas com desligamentos e substituies), secundrios (custos intangveis:
perda na produo, clima ambiental) e tercirios (perdas de negcios e
investimentos extras). Seus trs mais graves efeitos negativos esto no
(a) desenvolvimento da populao laborativa de participar dos benefcios
do desenvolvimento econmico, dificultando a evoluo e o crescimento do
mercado internacional, alm de srias restries de participao de pequenas e
mdias empresas no cenrio econmico nacional; (b) perda de oportunidade de
expanso das pequenas e mdias empresas, influncia no ndice de preos e alta
da inflao; (c) comprometimento do mecanismo da poupana nacional atravs
do FGTS. H ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo,
maior carga tributaria, paternalismo estatal. A mdio e longo prazos, o prejuzo se
reflete na organizao, no mercado e na economia nacional na sociedade e no
indivduo.
Professor Alyson Barros 32


Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=dtq2s4glb
Em resumo:

Absentesmo

E o absentesmo, o que ? a ausncia, justificada ou no, do trabalhador

ao seu ofcio, isso inclui atrasos e faltas. No caso dos atrasos, s pode comear a
ser contado a partir do dcimo primeiro minuto de atraso do trabalhador. O
fundamento est na no primeiro pargrafo do artigo 58 da CLT:
Art. 58 - A durao normal do trabalho, para os empregados em qualquer
atividade privada, no exceder de 8 (oito) horas dirias, desde que no seja
fixado expressamente outro limite.
1 No sero descontadas nem computadas como jornada extraordinria as
variaes de horrio no registro de ponto no excedentes de cinco minutos,

Professor Alyson Barros 33



observado o limite mximo de dez minutos dirios. (Pargrafo includo pela Lei n
10.243, de 19.6.2001).
As ausncias no trabalho acarretam diversos problemas para a
organizao. Na maioria das vezes isso indica a existncia de problemas
relacionados s condies de sade do trabalhador, a falta de condies de
higiene e segurana no trabalho, que provocam acidentes de trabalho e, ainda, a
insatisfao dos trabalhadores com as condies de trabalho.
O absentesmo possui uma ntima relao com a sade dos trabalhadores
e a satisfao no trabalho. importante que voc tenha em mente que fatores
organizacionais (polticas da empresa, excesso de regras, liderana deficiente,
ms condies de trabalho, etc.) contribuem para a insatisfao do trabalhador e,
consequentemente, para o aumento do ndice de absentesmo.
Recentemente vi que quase 20% dos motoristas de nibus da cidade do
Natal esto afastados do trabalho em funo de atestados mdicos. Este um
bom exemplo de absentesmo. Mas que tipo de absentesmo este? Existem
duas classificaes possveis para os tipos de absentesmo. Vejamos:

Tipos de Absentesmo

Classificao I
1) Absentesmo por motivo de sade:
a) Ocupacional: acidentes de trabalho, doenas ocupacionais e do
trabalho, por exemplo.
b) Assistencial: doenas comuns, sazonais, doenas cirrgicas no
ocupacionais, parto, acidentes domsticos e de trnsito, por
exemplo.
2) Absentesmo por motivos que no de sade (doao de sangue, perda
do transporte, etc.).

Classificao II
a) Absentesmo Voluntrio: caracterizado pelas ausncias
programadas, ou seja, aquelas ausncias previstas, como frias e folgas.

Professor Alyson Barros 34



b) Absentesmo Involuntrio: caracterizado pelas ausncias que no

foram programadas, ou seja, as faltas no previstas que na maioria das
vezes so caracterizadas por problemas de sade ou problemas
pessoais.

Clculo do Absentesmo

Destaco que o clculo do absentesmo mais tranquilo que o do turnover.

O absentesmo pode ser calculado percentualmente atravs do quociente entre
o nmero de horas perdidas e o nmero de horas planejadas multiplicado por
cem. Essa uma das formas de calcular o absentesmo e a mais provvel de cair
em seu concurso. O grande problema aqui definir o que so horas perdidas.
So as horas que o trabalhador faltou ou se atrasou para o trabalho ou as horas
em que ele no foi devidamente substitudo? No parece haver consenso nessa
rea.
Mesmo assim, veja a frmula:

Podemos falar que um clima organizacional ruim aumenta a rotatividade e

o absentesmo? Sim! A consequncia de um clima ruim so os problemas de
comunicao, desmotivao, aumento dos gastos com recrutamento e seleo,
Professor Alyson Barros 35


retrabalho, aumento com gastos indenizatrios, aumento da militncia sindical,

reduo da qualidade e quantidade da produo, aumento dos acidentes de
trabalho, instabilidade emocional, falta de realizao pessoal e sentido no
trabalho, aumento das reclamaes trabalhistas, aumento do turnover (rotao de
pessoas), absentesmo, etc. Na esfera individual podemos, ainda, encontrar de
doenas psicossomticas at a sndrome de burnout, absentesmo, gastos com
despesas mdicas, alm de risco de contaminao de equipes inteiras de
trabalho, comprometendo a produtividade e os resultados gerais da empresa.
importante que voc observe a ntima relao do absentesmo e da
rotatividade com a sade organizacional. Tanto o turnover (rotatividade) quanto o
absentesmo so indicadores de sade organizacional e podem ser entendidos
como fenmenos que so ampliados pelas condies precrias de trabalho.
Assim, a sobrecarga do funcionrio, a falta de interao com a equipe, o
excesso de regras na organizao, a falta de oportunidade em participar das
decises e a liderana deficiente so fatores que aumentam o estresse do
individuo e que podem levar ao absentesmo e rotatividade de pessoal. Alm
disso, o clima organizacional ruim, a falta de suporte e a problemas com
recrutamento e seleo podem estar entre as causas da rotatividade e do
absentesmo.
Por fim, destaco que a rotatividade causada por presses do mercado
aquecido significa que a organizao deve rever sua poltica de remunerao e
de atrao de talentos caso queira reduzir a perda de pessoal.
Curiosidade: para Chiavenato, o absentesmo mental ocorre quando o
trabalhador est presente no trabalho, mas mentalmente ausente. Desse modo
as suas atividades tambm no sero realizadas, o que pode acarretar baixa
produtividade.

Questes

Professor Alyson Barros 36



1. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - Psicologia

O recrutamento de pessoas consiste em um processo de atrao e
a) alocao dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na organizao.
b) prospeco dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na organizao.
c) deciso com relao aos candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos na organizao.
d) classificao dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na organizao
e) orientao dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na organizao.

2. CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia

Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de
maneira geral, apenas as necessidades momentneas das organizaes.
( ) Certo ( ) Errado

3. Funrio AAO RECHUMA 2012 Analista Administrativo e Operacional

Com relao ao processo de recrutamento externo de pessoal, correto
afirmar que:
a) Renova e enriquece os recursos humanos da organizao.
b) Aborda candidatos reais ou potenciais, aplicados unicamente na prpria
empresa.
c) Pode envolver planos de encarreiramento de pessoal.
d) Apresenta maior ndice de validade e segurana.
e) uma fonte poderosa de motivao para funcionrios.

4. FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - Administrao

Funcionrios da prpria empresa, banco de dados interno, indicaes,
escolas e universidades, mdia, entre outros, so

Professor Alyson Barros 37



a) orientadores para definir a necessidade de promoes.

b) orientadores que determinam os custos de um processo.
c) variveis de tempo que determinam o treinamento de pessoas.
d) fontes a explorar na busca de recursos humanos.
e) fontes para desenhar os cargos da empresa.

5. FCC TRE-SP Psicologia 2012

Na fase de recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob vrias formas.
Um mercado de trabalho indicado como cclico indica que
(A) h equilbrio entre a oferta e a demanda de mo de obra.
(B) os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora
naquele momento.
(C) a mo de obra s est disponvel em certas ocasies.
(D) a oferta de candidatos limitada naquele momento que se necessita
cumprir a vaga.
(E) h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em
potencial.

6. FCC TRE-SP Psicologia 2012

A correta avaliao de qualquer programa de recrutamento baseia-se,
principalmente: na rapidez de atendimento requisio encaminhada pela
unidade interessada; no nmero de candidatos potencialmente capacitados para
cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente baixo do recrutamento
face qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados e
(A) na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem
efetivados.
(B) no grau de satisfao dos requisitantes quanto aos candidatos
encaminhados para entrevista.
(C) no uso correto das fontes de recrutamento disponveis no mercado.
(D) no grau de satisfao manifestado pelos candidatos admitidos aps o
prazo de experincia.
(E) na indicao dos recm-admitidos de novos candidatos para as vagas
Professor Alyson Barros 38


em aberto.

7. FCC Metr-SP Psicologia 2012

Uma medida muito utilizada para aferir a eficcia do processo seletivo o
quociente de seleo (QS). medida que o QS diminui,
(A) reduz-se o turn-over.
(B) aumenta a eficincia do processo seletivo.
(C) diminui a eficcia do processo seletivo.
(D) verifica-se a validade dos testes de personalidade utilizados.
(E) verifica-se a qualidade das provas aplicadas.

8. FCC Metr-SP Psicologia 2012

Os principais resultados positivos de um processo de seleo envolvem
(A) aumento na satisfao dos parceiros externos; reconhecimento da
empresa no mercado exterior; utilizao correta dos equipamentos e reduo do
ndice de reclamaes nos rgos de defesa do consumidor.
(B) aumento na satisfao dos parceiros externos; reconhecimento da
empresa no mercado exterior; utilizao correta dos testes de personalidade e
reduo do ndice de reclamaes nos rgos de defesa do consumidor.
(C) melhor adequao das pessoas aos cargos e empresa; melhoria no
nvel de satisfao no trabalho; rapidez na integrao dos funcionrios recm-
admitidos e menores investimentos em esforos em treinamento.
(D) utilizao correta das descries de cargos; reconhecimento da
empresa no mercado exterior; atualizao constante das anlises funcionais e
reduo do ndice de reclamaes nos rgos de defesa do consumidor.
(E) melhoria na pesquisa de clima organizacional, no item relacionamento
com os clientes internos; utilizao correta da descrio de funo;
reconhecimento da importncia da participao efetiva do candidato nos
processos de dinmicas de grupo e utilizao correta das tcnicas de
recrutamento interno e externo.

9. FCC Metr-SP Psicologia 2012

Professor Alyson Barros 39



Quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura, as

organizaes se veem diante de um recurso fcil e abundante. Nesta situao,
diz-se que o mercado de trabalho est em situao de
(A) risco.
(B) abertura.
(C) rigidez.
(D) oferta.
(E) procura.

10. FCC Metr-SP Psicologia 2012

No processo de seleo por competncias, a entrevista comportamental a
tcnica de seleo mais utilizada. As perguntas so planejadas para obter
respostas que tenham: contexto, ao e
(A) habilidade.
(B) desempenho.
(C) resultado.
(D) ambiente.
(E) conhecimento.

11. FCC ALRN Psicologia 2014

Os insumos bsicos do processo de seleo so: anlise e avaliao de cargos,
administrao de salrios e
(A) avaliao de desempenho.
(B) treinamento.
(C) recrutamento.
(D) higiene e segurana no trabalho.
(E) poltica de benefcios.

12. FCC Metr-SP Psicologia 2014

O processo de recrutamento e seleo tem seu incio quando h a oferta de um
Professor Alyson Barros 40


cargo ou funo. A anlise das necessidades faz com que se desenhe um perfil
do que esperado do candidato. Traado o perfil, preciso definir,
prioritariamente para o processo seletivo,
(A) a remunerao que ser oferecida aos candidatos.
(B) a descrio genrica das atividades para o exerccio da funo.
(C) se o processo de seleo far uso de testes psicolgicos ou de
conhecimentos.
(D) as competncias necessrias para o exerccio da funo.
(E) o pacote de benefcios para atrair candidatos.

13. FCC Metr-SP Psicologia 2014

Um dos problemas enfrentados atualmente pelas empresas o elevado custo
dos processos de recrutamento e seleo. A prtica das entrevistas grupais tem
sido uma alternativa para lidar com esta questo econmica, mas no se pode
ignorar que a complexidade do processo de avaliao aumenta, visto que, nesse
caso, preciso estar atento a mais de um candidato ao mesmo tempo.
Parmetros de avaliao necessitam de mais preciso e cuidado em sua
elaborao. Passa a ser fundamental
(A) ter em mos um roteiro objetivo de perguntas abertas e fechadas a
serem realizadas para cada candidato.
(B) a presena de outro avaliador, dada as concretas restries cognitivas
a que se v imposto a um nico entrevistador.
(C) a prtica de dinmica de grupo, para que se possa avaliar mais de uma
competncia durante o processo de entrevista.
(D) que as perguntas elaboradas para os candidatos sejam somente do
tipo comportamental.
(E) rastrear somente competncias emocionais durante a entrevista
grupal, a fim de excluir do processo aqueles candidatos com caractersticas
autoritrias.

14. FCC TRF/3 Regio Psicologia 2014

A entrevista de seleo diferente da entrevista de triagem feita no estgio final
(A) da identificao do perfil psicolgico.
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(B) do recrutamento.
(C) da anlise dos requisitos da funo.
(D) da admisso.
(E) do processo de socializao.

15. FCC TRF/3 Regio Psicologia 2014

As provas aplicadas em processos de seleo que constam de testes de
alternativas simples ou de mltipla escolha so classificadas como provas
(A) simples.
(B) diretivas.
(C) objetivas.
(D) de baixa complexidade.
(E) mistas.

16. FCC TRF 19 Regio Psicologia 2014

Um teste de seleo considerado vlido quando capaz de prognosticar
(A) os desvios de comportamentos que a pessoa poder apresentar no
cargo.
(B) a inteligncia da pessoa aplicada na soluo de conflitos no cargo.
(C) a capacidade da pessoa em lidar com diversas variveis situacionais no
desempenho do cargo.
(D) o desempenho futuro da pessoa no cargo.
(E) o nvel de resilincia que uma pessoa dever apresentar no cargo.

17. FCC TRF 19 Regio Psicologia 2014

A entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador, denominada
entrevista
(A) diretiva.
(B) estruturada.
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(C) totalmente padronizada.

(D) padronizada somente na pergunta.
(E) aberta.

18. FCC - TRT 18 Regio Psicologia - 2013

A entrevista de seleo que faz uso de uma lista predeterminada de perguntas,
geralmente feitas a todos os candidatos e que possui aplicao til
especialmente para quando h um grande nmero de candidatos, chamada
de entrevista
(A) mista.
(B) semiestruturada.
(C) estruturada.
(D) sob presso.
(E) no estruturada.

19. FCC - TRT 12 Regio Psicologia 2013

Em um processo seletivo, foi aplicada uma redao para verificar fluncia
escrita, o conhecimento de portugus e a ordenao de ideias e pensamentos.
Esta tcnica de seleo classificada como uma prova de conhecimento
(A) geral.
(B) especfico.
(C) tcnico.
(D) situacional.
(E) comportamental.

20. FCC - TRT 12 Regio Psicologia 2013

A tcnica de entrevista de seleo mais criticada pela sua baixa consistncia
devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente
estabelecido a entrevista
(A) no-diretiva.
(B) diretiva.
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(C) estruturada.
(D) semiestruturada.
(E) fechada.

21. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Psicologia

A melhor maneira de conceituar o tipo de seleo por processo de comparao
represent-lo como uma relao entre duas variveis: requisitos do cargo (X) e
caracterstica do candidato (Y). Nessa perspectiva, analise os itens a seguir.
I-X>Y
II - X = Y
III - X < Y
Considera(m)-se condio(es) ideal(ais) APENAS o(s) item(ns)
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.

22. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Psicologia

Dentre as vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de
a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital intelectual
da empresa.
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.

23. CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao

Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de
pessoal:
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I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o
cargo;
IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de
medida para acessar o conhecimento e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
a) recrutamento de pessoal.
b) seleo de pessoal.
c) treinamento de pessoal.
d) planejamento de carreira.
e) estruturao de cargos & salrios.

24. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

So tcnicas de seleo: entrevistas de seleo, provas de conhecimento ou
de capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnica de
simulao. As entrevistas de seleo podem ser do tipo:
a) gerais ou especficas
b) dirigidas ou no dirigidas.
c) psicodrama ou role-playing/dramatizao.
d) expressivos, projetivos ou inventrios.
e) de aptides gerais ou especficas.

25. FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - Psicologia

A entrevista comportamental com foco em competncias estrategicamente
estruturada para
a) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual ela apresentou dificuldades
para concluir tarefas.
b) investigar o conhecimento tcnico da pessoa na resoluo de uma situao-
problema.
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c) pesquisar a estrutura de aprendizagem que ir possibilitar o desenvolvimento

de competncias.
d) analisar situaes onde a pessoa demonstrou elevada motivao para lidar
com as relaes interpessoais.
e) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situao similar da
competncia a ser investigada.

26. FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Entre os principais testes de seleo esto os testes de conhecimento que
normalmente so
a) escritos e avaliam conhecimentos especficos ou habilidades, como
capacidade de articulao do pensamento e do raciocnio.
b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de
natureza operacional ou de produo.
c) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos especficos e
certos traos de personalidade dos candidatos.
d) os nicos que indicam de forma clara e precisa a presena de um padro de
comportamento que garantir o sucesso ou no do candidato na execuo do
trabalho que pretende realizar na empresa.
e) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do
comportamento de uma pessoa.

Gabaritos

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1 B

2 E

3 A

4 D

5 C

6 A

7 B

8 C

9 E

10 C

11 C

12 D

13 B

14 B

15 C

16 D

17 A

18 C

19 A

20 A

21 B

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22 B

23 B

24 B

25 E

26 A

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